Uni

dad

VI ControlControl

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

Documentos básicos

El crm y sus ventajas

Diferentes métodos o formas

de evaluar la fv

Introducción

El proceso de ventas como base

Proceso de ventas vs medición

de resultados

Seguimiento de la gerencia

1. Medición de resultados

3. Métodos

UNIDAD VIControl

Mapa mental: Unidad VI

Introducción

Principales indicadores

Introducción

Seguimiento de la dirección

de ventas

Conocer el grado de seguimiento

de ventas para cada vendedor

Medición parcial de eficiencia y

logros futuros

El forecast

Control de gastos

4. Grado

2. Indicadores de medición

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U n i da d V I . C o n t ro l

Sem

ana

12 Presentación

El proceso de la fuerza de ventas es un ciclo con partes muy específicas, que al realizarlas nos llevan al logro de las metas y objetivos planteados generalmente

por la dirección. Para poder llegar a ellos, es importante la constante medición del proceso y costos de los mismos, esto permitirá asegurar las metas y comprender el momento en que exista alguna desviación que pueda comprometer el éxito del equipo o de algún vendedor por el logro de sus cuotas previstas.

VI.1 Medición de resultados

VI.2 Indicadores de medición

I. Control

Tema y subtemas

VI

Objetivo específico

• El alumno comprenderá la importancia de la medición de los resultados, los indi-cadores que se deben de utilizar y la relación que pueda haber entre ellos.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

¿Cómo podemos estar seguros del avance logrado por la fuerza de ventas?

El proceso de ventas como base

VI.1 Medición de resultados

La fuerza de ventas avanza cada día, paso a paso a través del proceso de la venta para generar demanda y negocios, y con ello, logros económicos y beneficios para sus clientes. Durante el trabajo diario de cada vendedor, es probable que los recur-sos utilizados puedan estar mal distribuidos en alguno de los procesos debido a al-guna sobrecarga de trabajo y, quizás, se encuentren descuidando otras. Por ejem-plo, tal vez se esté utilizando demasiado tiempo para el seguimiento de un cliente en especial y se descuide el número de llamadas diarias que sean necesarias.

El gerente de ventas debe conocer los avances de cada uno de los vendedores con indicadores precisos que le permitan comprender si existen problemas en al-guna parte del proceso de venta, Enrique Díez comenta al respecto: “un plan sin control conduce, generalmente, al incumplimiento de las metas fijadas” (Díez, 2004: 187). El seguimiento personal que la gerencia realice también puede ayudar a detectar prácticas eficientes de algunos vendedores que pueden ser de utilidad a todo el equipo para mejorar y ser más eficientes.

Por otro lado, las direcciones general y de ventas necesitan tener conocimien-to sobre los avances logrados durante el periodo, conocer si el porcentaje de lo-gros es adecuado o si se deben realizar ajustes en la organización para tener los resultados deseados.

El control es una de las funciones de la administración que nos permite eva-luar en todo momento el trabajo: “las funciones de la administración son planeación, organización y dotación del personal, dirección y control” (Hartley 2007: 389); por tanto, es el último paso que se debe de realizar para asegurarnos que las tareas se cumplen de acuerdo a nuestra planeación y objetivos originales.

El proceso de ventas es una de las primeras bases que se deben de tomar para medir a cada uno de los vendedores, “el éxito de las ventas es el resultado de la intensi-dad y agudeza del trabajo del vendedor. La evaluación del desempeño es el componente de la autoadministración que brinda dirección sobre la intensidad que debe tener el tra-bajo del vendedor, así como la oportunidad de determinar cuáles estrategias funcionan mejor“ (Weitz; Castleberry; Tanner, 2005: 525).

Por ello, es necesario retomar el proceso de ventas para comprender como afecta al logro de las metas. Como recordamos, el primer paso es poder contar con una base de datos extensa, esto se relaciona con el número de llamadas que un vendedor pueda lograr, es decir, si la base de datos de posibles prospectos de venta para seguros de vida es muy pequeña (15 o 20 datos) podrá terminar con ellos en el transcurso de una hora o menos y lo que le resta del día no tendrá mucho por realizar.

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U n i da d V I . C o n t ro l

Proceso de ventas vs medición de resultados

Seguimiento de la gerencia

El número de prospectos que un cliente necesita para vender, depende del tipo de producto a ofrecer y su mercado.

Algunas empresas miden el número de llamadas que realiza diario un vende-dor y al dividirlo entre las ventas realizadas en el mismo periodo, resulta un costo beneficio por llamada, es decir, si se venden 2,000,000 de pesos en un mes y el mismo vendedor realiza 1800 llamadas en dicho mes, entonces cada llamada le genera a la empresa 1,111.11 pesos; lo mismo puede hacer el vendedor al utilizar su porcentaje de comisión como parámetro para comprender cuánto dinero le permitirá ganar cada llamada que realice.

Sin duda es un parámetro pobre debido a que no se toman en cuenta muchas otras variables como la competencia, la eficacia del grupo de trabajo, etc., sin em-bargo, puede tener dos fines: el primero motivacional, donde los vendedores se fijan una meta diaria y se enfocan en cumplirla; el segundo, la correlación entre cada una de las fases de la venta y los resultados, mismos que marcarán parámetros de productividad en los vendedores. Por ejemplo, X número de llamadas pueden generar “X” número de citas en una semana, dicho número de citas provocarán una venta.

Por lo tanto, cada parte del proceso de ventas debe ser medible, es decir:

• Unabasededatosconunnúmeroespecíficodeprospectosporllamar• Unnúmerodellamadastelefónicasdiarias• Unnúmerodeprimerascitas• Unnúmeroespecíficodecitasdeseguimiento• Unpromediodevisitasparacerrarauncliente• Ciertonúmerodeclientesenunmismoperiodo• Unnúmeroespecíficoparalarecompra• Estadísticasenlasobservaciones• Informaciónqueseadquieredelcliente• Etcétera

La gerencia de fuerza de ventas debe conocer los parámetros o indicadores necesarios para lograr las ventas acordadas, cada uno de los vendedores puede tener diversos objetivos dependiendo de sus capacidades, tipos de productos o mercados; por lo tanto, el seguimiento continuo es personal y está relacionado con los resultados esperados, mismos que deben estar seccionados por periodos específicos. Por ejemplo, la cuota de venta anual puede ser dividida en 12 meses y contar con parámetros mensuales.

Existen otros parámetros de medición que se verán a detalle más adelante, como lo son los resultados mensuales esperados por la dirección, de forma muy específica podemos contar el número de clientes, número de ventas logradas, vo-lumen de facturación, porcentaje de recompra, etc.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

La primera fase de la medición de resultados es establecer las medidas y cri-terios que se evaluarán constantemente. “La fase 1 es un criterio predeterminado (objetivo, política, programa, estándar, cuota, límite de gasto o cualquier otro punto de referencia) para la valoración de los resultados y la marcha de la actividad” (Díez, 2004: 188). Mismos que deberán de ser claros y precisos, sobre los cuáles el ven-dedor pueda enfocar sus esfuerzos diarios a lograr las metas que lo llevarán a la meta anual.

VI.2 Indicadores de medición

Comprendiendo la necesidad de la medición de resultados, podemos entender que se debe medir el trabajo diario de los vendedores contra los resultados obte-nidos. Durante éste tema uniremos una variable más que son una lista de criterios cualitativos del vendedor.

Enrique Díez en su libro “Gestión de la fuerza de venta” hace mención a Stanton y Buskirk, quienes clasifican los indicadores o criterios de medición en cuantita-tivos y cualitativos, donde los cuantitativos se subdividen en factores de entrada y salida como veremos a continuación:

A. De entrada

I. Visitas por díaII. Días trabajadosIII.Tiempo dedicado a las ventasIV. Gastos directos de venta

• Total• Enporcentajedeventas• Enporcentajedecuotas(Díez,2004:189)

V. Otros:

• Llamadastelefónicas• Númerodereunionescondistribuidores• Númerodequejasdeclientes• Númerodedisplaysoasistenciasaferias• Etcétera

Es decir, el número de visitas a clientes que se lograron por cada día nos per-mite comprender cuántos clientes en promedio es posible visitar en un día, éste dato nos permite comprender cuántos clientes podemos ver en una semana y en un mes. Si por alguna razón el promedio de visitas diarias se reduce, será necesario analizar las causas y aplicar las correcciones necesarias.

Factores cuantitativos:Factores de entrada

Principales indicadores

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U n i da d V I . C o n t ro l

Dependiendo el modelo de contratación de la fuerza de ventas (por comisión, sueldo o combinado), se tomarán los días dedicados a las ventas y /o el tiempo dedicado a dicha actividad. Recordemos que al estar contratados sólo por sueldo pueden tener otras actividades principalmente administrativas que no colaboran directamente con la venta y, en el caso de ser solamente por comisión, existe poco control de la forma en que cada vendedor utiliza su tiempo.

La actividad de la venta y las visitas a los clientes requiere de recursos econó-micos como son: los costos por la transportación, hospedaje (si es necesario), etc. Por lo tanto, se debe contar con una relación entre los esfuerzos realizados, logros y gastos que se tuvieron que hacer. Registrar los resultados de los parámetros de gastos, permitirán comprender las actividades necesarias y el costo que se ha de realizar para lograr ciertas metas, información que será necesaria para crear el pre-supuesto de venta.

Existen otros indicadores de la fuerza de ventas que, dependiendo los reque-rimientos de la gerencia, deben de medirse. Por ejemplo, el número de llamadas a clientes es un factor que puede determinar el número de citas con clientes.

“Merrill Lynch recomienda que los nuevos agentes de bolsa realicen 100 llamadas telefónicas diarias. Frank Baugh, un nuevo agente de bolsa del centro de Texas, realizó 7544 llamadas durante sus primeros 92 días de trabajo u 82 llamadas por día. Su meta ahora es de 120 llamadas diarias para aumentar su promedio a 100 en los si-guientes tres meses” (Weitz; Castleberry; Tanner, 2005: 527).

Otras actividades como las ferias o expos, donde el fin es acercar clientes, proveedores o distribuidores, pueden crear relaciones públicas para aumentar su cartera de clientes o incluso lograr algunos negocios durante las mismas. Por ello, dependiendo el tipo de industria, deberán de medirse el número de veces que asistieron a dichos eventos y la cantidad de progresos que lograron durante los mismos, en relación al costo de cada expo.

Los factores de salida se refieren a aquellos que generen una salida de inventa-rio o un avance en el desarrollo de la empresa:

B. De salida

I. Volumen de ventas

• Enunidadesfísicasymonetarias• Porproducto• Porcorreo,teléfonoyentrevistas

II. Cuotas de ventaIII. Participación del mercadoIV. Margen brutoV. Pedidos

Factores de salida

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

• Númerodepedidos• Valormediodelospedidos• Pedidosporvisita

VI. Clientes (Díez, 2004: 189)

Dentro de los factores de salida debemos medir cuáles fueron los logros, re-sultado del esfuerzo medido en los factores de entrada, es decir, comprender el volumen de ventas que se logró con dicho esfuerzo y la cuota de venta alcanzada.

La participación en el mercado corresponde a lo que se ha alcanzado en rela-ción con lo que ha logrado la competencia, esta medida es principalmente a nivel global de la fuerza de ventas de una empresa; si se requiere ser más específicos por razones de motivación, se puede conocer el porcentaje que un solo vendedor pueda obtener en relación a todo lo adquirido por la industria.

Comprender el margen bruto o la cantidad de dinero que se ha ingresado a la empresa, en comparación con los esfuerzos, puede ser muy motivador debido a que se podrá comprender los beneficios económicos logrados; tanto para la em-presa como para el vendedor en caso de tener una compensación por venta.

El número de clientes se convierte en un factor de suma importancia, debido a que el crecimiento de la cartera de un vendedor es un activo muy valioso. De igual forma, el decrecimiento de la misma o la identificación de clientes morosos, otorgan guías de acción al vendedor.

Los factores cualitativos se refieren directamente a actitudes y aptitudes de los vendedores:

A. Esfuerzos de los vendedores

• Cómodistribuyeneltiempo• Planificaciónypreparacióndelasvisitas• Calidaddelaspresentacionesdeventas• Capacidadparasuperarobjecionesyparacerrarventas.

B. Conocimiento

• Delproducto• Delaempresa• Delaspolíticasdeempresa• Delosproductosyestrategiascompetidoras• Delosclientes

C. Relaciones con los clientes

D. Aspecto personal y salud

Factores cualitativos

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E. Rasgos de personalidad

• Espíritudecooperación• Riquezaderecursos• Aceptaciónderesponsabilidad• Capacidadparatomardecisiones

La calidad y esfuerzo de los vendedores por preparar su trabajo, dará resulta-dos en su trabajo, pero con su debida mesura para evitar caer en un cuidado exa-gerado de los detalles y reducir la operación comprometiendo con ello las metas logradas.

El conocimiento del producto, la empresa, las políticas, etc., le darán una gran cantidad de herramientas para poder lograr ventas a través de la solución específi-ca de las necesidades de los clientes.

El aspecto personal del vendedor en relación con sus clientes, su aspecto o su forma de ser tanto dentro como fuera de la empresa, permitirán que la perso-nalidad de la empresa y su imagen sea permeada hacia el mercado con mayores beneficios. Por eso, cuidar los aspectos personales de los vendedores es de gran importancia, es decir, su motivación y su cooperación con sus compañeros, de tal forma que el ambiente interno sea agradable y lo puedan proyectar entre los clientes.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

La medición de los resultados de la fuerza de venta permitirán principalmente localizar las desviaciones a tiempo y corregirlas, evitando con ello pérdidas de recursos y la consecuente falta de alcance de las metas anuales impuestas.

Para lograrlo debemos medir cada una de las actividades principales del ven-dedor que lo lleven a cerrar un negocio y por supuesto, compararlas con los logros obtenidos. De esta manera no sólo se corregirán errores, sino que se podrá generar conocimiento del mercado y las actividades que requiere para generar capacita-ción y re-direccionar ordenadamente los esfuerzos de la fuerza de ventas a tiempo, para el feliz alcance de las metas establecidas.

Conclusión

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U n i da d V I . C o n t ro l

Instrucción. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Es la principal razón para medir los resultados de la fuerza de ventas: ( )a) Crear miedo entre el equipob) Corregir desviaciones en los procesos de ventasc) Mantener el control de la fuerza de ventasd) Conocer mejor a los vendedores

2. Otra ventaja de la medición de resultados es: ( )a) Crear estadísticas de mediciónb) Sondear el ambiente laboralc) Conseguir nuevos clientesd) Detectar mejores prácticas entre los vendedores

3. Es la última de las funciones de la administración: ( )a) Controlb) Organizaciónc) Direcciónd) Dotación de personal

4. La primer base de la medición de resultados está en: ( )a) El presupuestob) El pronóstico de ventasc) El proceso de ventasd) El número de clientes

5. Los criterios predeterminados de medición sirven para: ( )a) Evitar trabajar en ellosb) Saber el tipo de reportes que se entregaránc) Comprender lo que busca el jefed) Para comprender los criterios de evaluación del trabajo de ventas

Reactivos de autoevaluación

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. Existe una relación de medición entre el número de llamadas hechas contra las citas obtenidas. _____

2. Noesnecesarioquelaspartesdelprocesodeventasseanmedibles. _____

3. Es correcta la medición de el número de visitas realizadas entre la cantidad facturada. _____

4. Los criterios predeterminados deben de ser claros y precisos. _____

5. Los grandes grupos de medición son cuantitativos y relativos. _____

6. Los factores cuantitativos se subdividen en: entrada y salida. _____

7. Los factores cualitativos miden aspectos como: llamadas, número de citas, cierres. _____

8. Los factores cuantitativos permiten comprender las actitudes y aptitudes de los vendedores. _____

9. Los factores de entrada se refieren a la entrada de dinero. _____

10. Los factores de salida son aquellos que se refieren a la salida de mercancía o desarrollo de la empresa. _____

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Bibliográficas

Diéz, E. (2004). Gestión de la fuerza de ventas. Argentina: Editorial Deusto.

Hartley, R. (2007). Administración de ventas. México: Grupo Editorial Patria.

Weitz, B.; Castleberry, S.; Tanner, J. (2005). Ventas. Estados Unidos: McGraw-Hill.

Referencias