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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
“Análisis del Proceso de Cobros de la Empresa
Inversiones Céspedes, S.A, en la ciudad de Santo
Domingo, Periodo 2011 – 2012”.
Sustentante:
Nombre: Matrícula
Areannee Céspedes 2010-1098
Asesor (a):
EDDA FREITES, MBA
Santo Domingo, D. N.
ABRIL, 2012
ii
RESUMEN
El proyecto de monográfico trató sobre el análisis de los procesos de cobros
actuales con los cuales cuenta la empresa Inversiones Céspedes, S.A. Se
establecieron los mecanismos de control para determinar la eficiencia de las
gestiones a realizar por los gestores de cobros y las mejoras propuestas al
sistema de información gerencial que en la actualidad utiliza la empresa
Inversiones Céspedes. Para mejorar la eficiencia del manejo de aquellos
deudores que presentan cuotas en atrasos de las carteras de Préstamos
Personales y de Microempresa, siendo la cartera de Microempresa la que
mayor índice de impagos presenta para la sucursal de Santo Domingo y de
mayor ingreso y crecimiento, ya que esta cartera está designada al segmento
de Medianos y Pequeños comerciantes que deseen adquirir préstamos
rápidos, con la finalidad de ser inyectado al capital del negocio. De la misma
forma se establecieron nuevas políticas de cobros y distribución de las
funciones actuales realizadas por la unidad de cobros, y como estos
procesos adyacentes a la unidad, están afectando al aumento de la
efectividad y recaudación de los deudores actuales que presentan impagos
en los prestamos vigentes, de la misma forma se estableció una nueva
estructura organización y parámetros del manejo de los procesos a realizar.
Los procesos de mejoras continuas e innovación de los canales actuales,
representan la ventaja competitiva con la cual debe de continuar el proceso
de evolución de esta organización.
iii
AGRADECIMIENTO
Para mis Padres, Francia Núñez y Carlos Manuel Céspedes, por
enseñarme la importancia del amor, la valentía y perseverancia en cada
momento.
iv
INDICE
RESUMEN ...................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
Capítulo I. Las Cobranzas ............................................................................ 3
1.1 Cobranzas ......................................................................................... 3
1.2 Tipos y Formas de Cobranzas. .......................................................... 4
1.3 Etapas del Proceso de Cobranzas .................................................... 6
1.4 Riesgos que afectan a las Cobranzas ............................................... 8
Capítulo II. Diagnóstico Corporativo ........................................................... 9
2.1 Datos Generales ................................................................................ 9
2.1.1 Historia ............................................................................................... 9
2.2 Datos Estratégicos y Organizativos ................................................. 11
2.2.1 Misión y Visión ................................................................................. 11
2.2.2 Valores y Normas que definen su cultura. ....................................... 11
2.2.3 Objetivos Generales ........................................................................ 14
2.2.4 Análisis FODA ................................................................................. 15
2.2.5 Descripción Organizacional. ............................................................ 15
2.2.6 Estructura organizacional ................................................................ 16
2.2.7 Unidades Principales de Negocios. ................................................. 18
2.3 Aspectos Mercadológicos ................................................................ 19
2.3.1 Productos y Servicios ...................................................................... 19
2.3.2 Posición en el Mercado.................................................................... 23
2.4 Resultados operacionales ................................................................ 25
v
2.4.1 Descripción de los procesos productivos ......................................... 25
2.4.2 Tecnología y Sistema de información Disponibles .......................... 29
2.4.3 Volúmenes de colocación de la cartera ........................................... 31
2.4.4 Composición de la Cartera Vencida ................................................ 37
2.5 Recursos Humanos ......................................................................... 42
2.5.1 Composición de la Fuerza Laboral .................................................. 42
Capítulo III. Descripción de los procesos de Cobros y Propuesta de
Mejora .......................................................................................................... 44
3.1 Identificación de las necesidades de mejora. .................................. 44
3.2 Descripción de la situación, búsqueda de datos. ............................. 52
3.3 Propuesta de mejora a implementar. ............................................... 55
3.4 Plan de implementación de la mejora .............................................. 56
3.5 Manejo del Cambio Herramienta 5W+1H ........................................ 67
CONCLUSIONES ......................................................................................... 69
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 71
ANEXO A ..................................................................................................... 74
ANEXO B ..................................................................................................... 80
vi
INDICE DE TABLA
Tabla No 1. Cálculo de Préstamos para empleados Largo Plazo ................. 20
Tabla No 2. Formato de Calculo para Préstamos a Corto Plazo .................. 22
Tabla No 3. Distribucción de la cartera de productos ................................... 32
Tabla No 4. Distribucción de la cartera por ciudad ....................................... 33
Tabla No 5. Composicion de la cartera clientes y productos ....................... 36
Tabla No 6. Distribucción de la cartera prestamos personales ..................... 38
Tabla No 7. Distribucción de la cartera prestamos de Microempresa ........... 40
Tabla No 8. Fuerza Laboral .......................................................................... 42
vii
INDICE DE FIGURAS
Figura No 1. Análisis FODA .......................................................................... 15
Figura No 2. Estructura organizacional General de Inv. Céspedes, S. A. ..... 16
Figura No 3. Estructura organizacional de la Sucursal de Santiago ............. 17
Figura No 4. Estructura organizacional de la Sucursal de Santo Domingo. .. 17
Figura No 5. Principales competidores ......................................................... 25
Figura No 6. Cadena de valor para una empresa de servicio ....................... 26
Figura No 7. Cadena de valor de Inversiones Céspedes .............................. 28
Figura No 8. Sistema de información AdvanSys ........................................... 29
Figura No 9. Dispositivo PDA........................................................................ 30
Figura No 10 Distribución de Cartera por productos ..................................... 33
Figura No 11. Porcentaje de capital prestado por ciudad ............................. 34
Figura No 12. Representación de la cartera Total ........................................ 35
Figura No 13. Representación de la cartera clientes .................................... 36
Figura No 14. Tendencia de Mora Préstamos Personales 2011 .................. 37
Figura No 15. Distribución de Cartera Préstamos Personales ...................... 38
Figura No 16 Tendencia de Préstamos en Mora Microempresa 2011 .......... 39
Figura No 18. Distribución Prestamos Microempresa ................................... 41
Figura No 19. Flujograma de Generación de Cartera ................................... 46
Figura No 20. Flujograma de Gestión de Cobros.......................................... 47
Figura No 21. Flujograma de Descarga de PDAs ......................................... 48
Figura No 22. Manual de Cobros actuales .................................................... 49
Figura No 23. Levantamiento de información de datos ................................. 52
Figura No 24. Diagrama de Causa y Efecto ................................................. 53
Figura No 25. Estructura Organizacional propuesta ..................................... 56
Figura No 26. Manual de Procedimiento Mora 30 días ................................. 58
viii
Figura No 27. Manuel de Procedimiento Mora 60 días ................................. 59
Figura No 28. Manuel de Procedimiento Mora 90 días ................................. 62
Figura No 29. Flujograma de Mejora del Proceso de Gestión de Cobros ..... 66
Figura No 30. Manejo del Cambio ................................................................ 67
1
INTRODUCCIÓN
El contenido de la propuesta monográfica que se presenta a
continuación está basado en la incursión de la Empresa de Inversiones
Céspedes, S. A, hacia los nuevos segmentos del mercado, con el propósito
de la captación de clientes potenciales que deseen optar por Préstamos
Personales o de Microempresa.
El sector de Microempresa que es el principal generador de ingresos
de la Empresa Inversiones Céspedes, S.A, ha presentado un reto para el
manejo de la cartera de impagos, la misma genera un porcentaje de ingresos
diario, pero sufre de un constante deterioro, esto es debido a que el
segmento de Microempresa está comprendido por Pequeños y Medianos
comerciantes que desean buscar fuentes extras de Capital para sus
negocios.
Así como la microempresa es la encargada de brindar el mayor
crecimiento de ingresos, ha dado grandes golpes a la rentabilidad de la
empresa, esto es debido a la ineficiencia en el manejo adecuado de la
cartera de cobranzas y de los proceso de colocación de los préstamos.
Siendo este segmento de suma importancia para la empresa, se
procederá a realizar un análisis de las herramientas utilizadas para el manejo
de las cobranzas, analizar la estructura, organizar y diseñar las mejoras de
los procesos a implementar, para el aumento de la efectividad de las
cobranzas.
2
El informe final contiene la siguiente estructura:
En el capítulo I Las Cobranzas: se realizara una perspectiva general
sobre las diferentes formas de cobranzas, etapas y riesgos que presenta, al
no tener las prevenciones adecuadas para el manejo efectivo de los
procesos de cobros.
En el capítulo II Diagnóstico Corporativo: se realizara un análisis de
la estructura organizacional de la Empresa Inversiones Céspedes, S.A, datos
generales, datos estratégicos, mercadológicos y operacionales con los
cuales cuenta la empresa en la actualidad.
En el capítulo III Descripción de los procesos de Cobros: se
identificarán las necesidades de mejoras a realizar en los procesos de
cobranzas, diseño e implementación de las mismas.
3
Capítulo I. Las Cobranzas
1.1 Cobranzas
El libro de Banca Comercial del autor Roxana Escoto Leiva defina
Cobranzas como el proceso de presentar y gestionar el cobro de valores o
documentos a sus respectivos giradores, con el fin de que se pague el valor
económico correspondiente1.
De igual forma el autor Adalberto Emilio Pimentel define Cobranzas
como el conjunto de acciones de cobro del dinero que nos deben nuestros
clientes determinados (respaldados comúnmente por documentos), del
crédito todavía no cobrado por nuestra parte ni pagado por aquella2.
De igual forma otras definiciones obtenida dan constancia por
Cobranzas se refiere a la percepción o recogida de algo, generalmente
dinero, en concepto de la compra o el pago por el uso de algún servicio.3
El objetivo común que presenta estas definiciones es que Cobranzas
no es más, que un conjunto de acciones tomadas para el cobro de un valor
que el deudor debe de pagar por el uso de un bien o servicio prestado. 1 Escoto Leiva, Roxana, Banca Comercial, Editorial Universal Estatal a Distancia, San José, Costa Rica,
año 2007, pagina 101.
2 Pimentel , Adalberto Emilio, Prácticas Administrativas y Comerciales, Editora Limusa, Noriega
Editores, México D. F. página 109
3 www.definicionabc.com/general/cobranza.php
4
1.2 Tipos y Formas de Cobranzas.
Toda entidad encargada de prestar Bienes o Servicios, cuenta con
una unidad a cargo de las Cobranzas de la empresa (Cuentas por Cobrar), la
cual dependiendo de la naturaleza de la empresa contará con la cantidad de
integrantes requeridos para la recuperación efectiva del capital y de los
intereses y/o mora correspondiente al Servicio o Bien prestado.
El Departamento de Cobros debe tener a la cabeza un Gerente o
Encargado que pueda guiar a los integrantes de la unidad para el cobro
efectivo, el mismo debe de velar por la eficiencia y eficacia de los procesos
de cobros; en toda planeación estratégica a implementar por el Gerente o
Encargado de cobros, la misma deben de estar acorde con las metas y
objetivos que desea alcanzar la organización. Las metas y objetivos del
Departamento de Cobros no pueden estar desvinculada a la organización,
esta unidad al igual que otras unidades que integran a la organización se
encargan de la captación de recursos para la empresa.
Las formas de cobranzas utilizadas corresponden a un procedimiento
rutinario, ya que la misma requiere ser agotada unas series de
procedimientos para la recuperación de capital, intereses y mora que el
deudor deberá de cubrir como penalidad por el impago presentado.
Las formas más comunes utilizadas en oficinas recaudadoras de
valores, instituciones financieras y empresas de inversiones son:
5
1) Cobranza Distributiva (Gestiones basadas en escenarios “Suma Cero”)
Se caracteriza por que solo una de las partes impone los criterios y punto de
vista. El ejecutivo de la cuenta asume una posición hostil y agresiva ante el
deudor. Las oficinas recaudadoras de valores (oficina de abogados) es la
forma más utilizada para la recaudación de las cuentas asignadas4.
2) Cobranza Integrativa (Gestiones basadas en escenarios “Suma
Variable”) Es aquella donde las partes, Institución y/o deudor tratan de llegar
a un acuerdo donde se vean ambas partes beneficiadas. Esta forma es muy
utilizada cuando se está en proceso de negociación para la formalización de
algún acuerdo de pago o restructuración de los productos5.
3) Cobranza Disgregativa (Gestiones “basadas en principios”) Son aquellas
donde se realizan unas determinadas formas de negociación, se toma como
base las posición planteada por cada una de las partes (Institución – Deudor)
con un profundo énfasis en los problemas que enfrenta el deudor.
Esta forma de cobranzas es frecuentemente utilizada cuando él
deudor presenta un alto índice de riesgo y requiere el mismo de un proceso
de normalización de la deuda6.
Los escenarios distributivos son estudiados ampliamente por Eva
Josko De Guerón en el artículo titulado: La medicación, la negociación y los
negociadores, y publicado por la Revista de la Facultad de Ciencias Jurídicas
y Políticas, Nº 96. Universidad Central de Venezuela. Caracas, 19957.
4 http://www.degerencia.com/articulo/clasificacion-modelos-o-tipos-de-cobranza
5 http://www.degerencia.com/articulo/clasificacion-modelos-o-tipos-de-cobranza
6 http://www.degerencia.com/articulo/clasificacion-modelos-o-tipos-de-cobranza
7 http://negociacionenprocesosdecobranza.blogspot.com/2009/02/clasificacion-modelos-o-tipos-de.html.
6
4) Cobranza Moderna (Nueva Clasificación) esta nuevo paradigma fue
nombrado por THE ACCOUNTS RECEIVABLES PROGRAM8, es una forma
de establecer las mejoras de los procesos de cobranzas, utilizando la ayuda
de la tecnología de la información.
1.3 Etapas del Proceso de Cobranzas
Las etapas que conforman el proceso de cobranzas se deben en gran
forma de las políticas de cobros que presenta cada organización, en muchas
organizaciones dependiendo de la conducta o del manejo del cliente se
realizará el proceso de cobros.
Por lo regular, el proceso de cobros dentro de las organizaciones
consta de unos parámetros en común que son los más frecuentes utilizados
para motivar al deudor a realizar el pago, como anteriormente se había
planteado, si el deudor presenta un comportamiento constante de impago el
gestor o ejecutivo puede proceder a realizar un cobro directo sin tener que
cumplir la etapas no. 1 y 2 y de igual forma de la altura de mora que
presente la cuenta.
1) Recordatorio de pago: el gestor o ejecutivo realiza una llamada al deudor
indicando el vencimiento de la cuenta y estableciendo fecha de pago para la
normalización de la cuenta9.
8 Cuentas por Cobrar Software.
9 http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/02/procedimientosdecobranza.html
7
2) Exigencias de pago: si el cliente no ha realizado el pago en la fecha
establecida, el gestor o ejecutivo procede a realizar una llamada informando
sobre el incumplimiento de la promesa de pronto pago y estableciendo una
nueva fecha de pago10.
3) Insistir en el pago: el deudor presenta incumplimiento de las etapas de No
1. Recordatorio de Pago y No 2. Exigencias de pago, en esta etapa el gestor
o ejecutivo puede proceder a realizar una nueva llamada o proceder al envío
de una comunicación formal, estableciendo el plazo de pago, activación de
RPL (llamadas programadas o turbo recordatorio programado), puesta en
mora (notificación de pago) o puede realizar una programación de visita al
deudor11.
4) Adaptación de medidas decisivas: si el deudor no responde a las
gestiones de cobros efectuada por los gestores o ejecutivo la institución
puede proceder a realizar el apoderamiento del crédito a una oficina de
recaudación de valores (oficina de abogados), dependiendo de las políticas
de la organización el deudor es el responsable de cubrir los honorarios
correspondiente por el cobro compulsivo que llevará a cabo la oficina de
recaudación de valores12.
En otras organizaciones no recurren a esta modalidad de cobros de
apoderamiento del producto a una oficina recaudadora de valores sino que
proceden a realizar castigo de la cuenta, de esta forma al deudor se le
imposibilita poder realizar otros tipos de negociaciones ya que este indicador
10 http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/02/procedimientosdecobranza.html
11 http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/02/procedimientosdecobranza.html
12 http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/02/procedimientosdecobranza.html
8
señala que el deudor presenta un alto riesgo de realizar los pagos,
expresando como una deuda de difícil recuperación.
1.4 Riesgos que afectan a las Cobranzas
Los riesgos que presenta un Departamento de Cobros van desde no
poder localizar al del cliente hasta no contar con los recursos de personal,
tecnológicos o financieros requeridos.
El Departamento de Cobros debe de contar con un personal
capacitado, que pueda trabajar en un ambiente agradable y dinámico, que
cuente con los sistemas de información gerencial requeridos, para de esta
forma pueda realizar las gestiones de cobranzas de forma efectiva y con los
recursos financieros disponibles, ya que el traslado envío de documentación,
etc., son gastos que debe de cubrir la empresa para realizar la recuperación
efectiva del crédito otorgado.
De igual formas el departamento de análisis de crédito debe de
realizar una depuración efectiva al deudor, si todos los datos del cliente están
confirmado que son los correctos, el departamento de cobros puede realizar
una cobranza efectiva, dando la recuperación del crédito en la menor
brevedad.
9
Capítulo II. Diagnóstico Corporativo
2.1 Datos Generales
2.1.1 Historia
Inversiones Céspedes, S.A. es una sociedad anónima de suscripción
privada la misma fue fundada en el año del 1992 en la Ciudad de Santiago
de Los Caballeros, Republica Dominicana.
Los fundadores de la empresa eran compañeros de trabajo en aquel
momento en la Cervecería Nacional Dominicana, tenían inquietudes al
respecto de cómo continuar brindado el soporte económico necesario para
sus familias, decidieron que una forma de poder salvaguardar esta situación
era creando un negocio que les pudiera brindar una mayor estabilidad
económica en el futuro.
Se presentó en aquel momento la dicha de poder comprar ya instituida
una financiera que llevaba por nombre Créditos La Unión en la ciudad de
Santiago de los Caballeros, República Dominicana. La misma estuvo
laborando bajo este nombre hasta mediados de Agosto del 2007.
La disolución de esta compañía se debió a que las regulaciones
Monetarias y Financieras eliminaron el rango de esta compañía de crédito.
En este momento la compañía no contaba con los requisitos fundamentales y
prefirieron pasar a ser una compañía de Inversión.
10
Luego de la disolución de Créditos La Unión surge lo que hoy en día
se conoce como Inversiones Céspedes, continuando con la captación de
clientes de Microempresa y clientes de consumos que deseen la facilidad de
préstamos rápidos y sin muchos requisitos.
Lo que en un momento fue un sueño hoy en día se ha convertido en
una entidad constituida, la cual se encarga de otorgar Préstamos Personales
y de Microempresa, con la experiencia adquirida, hoy en día es una de la
entidades de mayor prestigio en el manejo de préstamos de Microempresas,
siendo este segmento el de mayor crecimiento e ingresos para esta empresa.
Hoy en día cuenta con tres sucursales, dos de estas localizada en
Santiago de los Caballeros y otra en la ciudad de Santo Domingo.
Las sucursales de Santiago de Los Caballeros se encargan de los
negocios de la parte norte del país, alcanzado las zonas de San Francisco de
Macorís, María Trinidad Sánchez, Puerto Plata y parte de la Línea Norte
hasta Valverde Mao.
La sucursal correspondiente a Santo Domingo abarca las cuatro
provincias de Santo Domingo, San Cristóbal, Villa Altagracia y la parte este
hasta Boca Chica, siendo este el último segmento captado.13
13
Entrevista realizada al Gerente General el Sr. Salvador Morel en fecha 14 de Enero 2012.
11
2.2 Datos Estratégicos y Organizativos14
2.2.1 Misión y Visión
Misión: ofrecer servicios financieros a personas físicas y negocios, con
confiabilidad y eficiencia a través de un equipo humano, honesto y capaz;
ofertando tasas competitivas, bajo la modalidad puerta a puerta,
garantizando así un servicio rápido y efectivo.
Visión: ser una empresa de financiamiento rentable y altamente eficiente,
que proporcione las mejores soluciones a sus clientes y relacionados,
desarrollando estrategias que nos permitan un posicionamiento de liderazgo
dentro del sector en que operamos.
2.2.2 Valores y Normas que definen su cultura.
Satisfacción al cliente: a través de agilidad, trato amable, atención
esperada.
Trabajo en equipo: compañerismo, colaboración, cooperación.
Productividad: rendimiento, eficacia.
Integridad: honestidad, comportamiento ético.
Mejoramiento continuo: superación, crecimiento ( personal y profesional)
14
Entrevista realizada al Gerente General Sr. Salvador Morel en fecha 14 de Enero 2012.
12
La naturaleza y origen del Inversiones Céspedes, S. A demanda una
transparencia total en sus transacciones y en el servicio que realizan los
empleados del mismo, tanto dentro como fuera de la institución.
Las normas y acciones Disciplinarias que se establece como una guía
de conducta y acción basada en lo que Inversiones Céspedes, S.A. esperan
de todos y cada uno de los empleados que integran la empresa.
La importancia que radica en el establecimiento de normas es el
compromiso que tiene el empleado como un representante digno, asimismo
el empleado deberá de estar dispuesto a seguir las instrucciones, de acuerdo
a las normas establecidas.
Todas y cada una de las normas están planteadas de conformidad con
el código Laboral vigente en la República Dominicana y las mismas
contemplan, cuando sean violentadas, y las consecuencias que también
establece dicho código.
Todo empleado de Inversiones Céspedes, S. A. debe de conocer de
forma conjunta las normas, juicios y criterios, además de los valores, y
actitudes y comportamiento que son pautas valiosas para el buen
desempeño en sus puestos, y que garantizan respeto y confianza en la
empresa.
13
Normas15
Horarios y Permisos de trabajo.
a) Cumplir con los horarios de trabajo que se le han asignado.
b) Presentar un certificado médico cuando por motivos de enfermedad esté
ausente de su trabajo por más de (3) tres días consecutivos.
c) Comunicar en lo inmediato a su supervisor ausencias o tardanzas
imprevistas.
Áreas y equipos de trabajo.
a) Mantener su área y equipos de trabajo en completa limpieza y orden.
b) No operar o utilizar maquinarias, herramientas u otros equipos de la empresa
sin autorización.
c) Cuidar y respetar las propiedades de la empresa, de los empleados, de otras
personas o de otros negocios.
d) No asistir a su lugar de trabajo bajo los efectos de bebidas alcohólicas.
e) No se está permitido ingerir, poseer bebidas alcohólicas dentro de las áreas
de trabajo, en horas de trabajo.
Otras normas generales.
a) Cumplir con las leyes y reglamentos vigentes y aplicables a nuestro negocio.
b) Demostrar interés y sentido de responsabilidad en el desempeño del trabajo.
c) Cuidar la apariencia personal al vestir de acuerdo a la política de vestimenta
establecida.
d) No utilizar el área de trabajo para generar negocios personales, ventas de
artículos o cualquier actividad que no se relacione con las funciones que
desempeña en la empresa.
15
Folleto institucional Empresa Inversiones Céspedes, S. A.
14
Clasificación de las faltas
a) Leves: Son aquellas que no constituyen peligro para la correcta operación
de la empresa, generalmente se refieren a problemas que pueden ser
corregidos entre el supervisor y el empleado. Sin embargo, si no se le da
seguimiento oportuno pueden convertirse en falta graves.
b) Graves: Estas faltas constituyen una amenaza para el bienestar y la
seguridad del personal, los útiles y equipos de la empresa para el buen
funcionamiento de la misma.
c) Muy Graves: Son aquellos actos que dañan la imagen de la empresa,
causan problemas o dificultades al buen funcionamiento de la misma; y las
acciones no tolerables especificadas en el código de trabajo.
2.2.3 Objetivos Generales16
Llevar soluciones a las empresas para que puedan afrontar la constante
demanda de préstamos por parte de sus empleados.
Suplir Capital de trabajo al sector de la Microempresa, con las tasas de
interés más competitivas en ese sector.
Otorgar facilidades de financiamiento a personas y negocios con garantías
solidarias, prendarias e hipotecarias, con las mejores facilidades del sector.
16
Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General en fecha 14 de Enero 2012.
15
2.2.4 Análisis FODA
Figura No 1. Análisis FODA
Fuente: Autoría propia
2.2.5 Descripción Organizacional17.
Inversiones Céspedes, S.A. cuenta con dos modalidades de
organigramas organizacionales internos, y un organigrama general que
abarca las dos sucursales con que cuenta la organización hoy en día, las
cuales reflejan la distribución de las funciones de los puestos Administrativo y
de Negocios.
17
Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General en fecha 14 de Enero 2012
FORTALEZAS
Innovadores
Diversidad de productos
Plan de continuidad del negocio
Alto nivel de confidencialidad en el mercado
OPORTUNIDADES
Pocos competidores en la industria
Ventaja competitiva por beneficios que ofrece a los clientes
Incursión en otros mercados
DEBILIDADES
Alta rotación de personal
Trabajo bajo presión
Retención de RRHH calificados
Capacitación continua de RRHH
AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores
Escases de mano de obra capacitada
Fortalecimiento de sus competidores
FODA
16
Esta organización ha realizado cambios dentro de la infraestructura
organizacional que le han ayudado a mantener un mayor control y dirección
de la organización, la misma ha tenido que mantener una infraestructura
flexible, debido a los cambios experimentado, un crecimiento constante en
los últimos años.
2.2.6 Estructura organizacional
Figura No 2. Estructura organizacional General de Inversiones Céspedes, S. A.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE
GENERAL
S. MOREL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
F. MARRERO
ENC.
ADMISTRACION
T. SUR
ODIC SEGURA
ENCARGADO
NEGOCIOS NORTE
II
A. GUZMAN
ENCARGADO
NEGOCIOS SUR
II
JEFFREY OLIVO
ENCARGADO
NEGOCIOS NORTE
II
J. POLANCO
2
REPRESENTANTE
S DE PRESTAMOS
J. C. ANDUJAR
J. BAEZ
PERDOMO
3
REPRESENTANTE
S DE PRESTAMOS
F. ARTILES;
EDILIO Y JOSE
ANIBAL
3 REPRESENTANTES
DE PRESTAMOS
D. NEPOMUCENO
R. MARTINEZ;
D. VARGAS
CONTABILIDAD
CAJA
MENSAJERIA
CONSERJE
12 COBRADORES EN EL TERRITORIO SUR Y 12 COBRADORES EN EL NORTE
CONTROL DE
EFECTIVO
ENC. COBROS
TN
CAJA
MENSAJERIA
CONSERJE
2 ASISR DE
PRESTAMOS
Fuente: Inversiones Céspedes
17
Figura No 3. Estructura organizacional de la Sucursal de Santiago de los Caballeros
Gerente General
Encargado de
Negocios
Gerente
Administrativo
Encargada de
Cobros
Asistente de
Cobros
Encargada de
Prestamos
Cobradores
Cajera
Asistente de
Cobros
Asistente de
Prestamos
Asistente de
Prestamos
Representantes
de Negocios
Encargado de
Negocios
Representantes
de Negocios
Contabilidad
Control de efectivo
Estructura organizacional de la Sucursal de Santiago de los Caballero
Fuente: Inversiones Céspedes.
Figura No 4. Estructura organizacional de la Sucursal de Santo Domingo.
Gerente General
Encargado de
Negocios
Encargada
Administrativa
Encargada de
Cobros
Asistente de
Cobros
Encargada de
Prestamos
Cobradores
Cajera
Asistente de
Cobros
Asistente de
Prestamos
Asistente de
Prestamos
Representantes
de Negocios
Estructura organizacional de la Sucursal de Santo Domingo.
Fuente: Inversiones Céspedes.
18
2.2.7 Unidades Principales de Negocios18.
a) Gerente General: es el encargado de dar las directrices correspondientes
para el logro de las metas y objetivos de la organización.
b) Gerente Administrativo: es el encargado de llevar el control de las unidades
operativas, las cuales se encargan de dar soporte a las unidades de
negocios.
c) Encargado de Negocios: son los encargados de dar las directrices y pautas
a los representantes de las zonas, de las estrategias a utilizar para la
captación de nuevos clientes, y los modelos de negocios a implementar, de
igual forma son un ende regulador ya que los mismos se encargan de auditar
a los representas para de esta forma verificar que el crédito que se le esté
otorgando a los clientes sea el correspondiente.
d) Encargado de Cobros: son las personas encargadas de las cobranzas, de
la recuperación de los créditos que presenta impagos.
e) Encargado de Préstamos: son los responsables de la depuración de las
solicitudes de créditos.
f) Encargado de Contabilidad: son los responsables de registrar las
transacciones financieras de la empresa.
18
Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General en fecha 14 de Enero 2012
19
g) Unidad de Control de Efectivo: departamento encargado de realizar y
verificar que los créditos (préstamos) sean entregado al cliente
correspondiente. La función principal de esta unidad es la de realizar una
auditoría constante a los representantes para evitar créditos ficticios.
2.3 Aspectos Mercadológicos
2.3.1 Productos y Servicios19
Inversiones Céspedes, S.A, en la actualidad presenta diferentes
modalidades de préstamos, los cuales van dirigidos a las necesidades actuales
del mercado.
Las diferentes modalidades de préstamos que otorga, son las siguientes:
a) Préstamos a empleados de Empresas.
Los préstamos a empleados de empresas se dividen en dos
modalidades los cuales son:
Préstamos a Largo Plazo.
Préstamos a Corto Plazo.
Estas modalidades de préstamos son dadas a empresas que tienen
un contrato directo con la organización, en la cual se llega a un convenio
entre las partes, autorizando a Inversiones Céspedes, S.A, para que estos
19
Entrevista realizada al Gerente General Sr. Salvador Morel en fecha 14 de Enero 2012.
20
puedan dar el servicio de préstamos a los empleados de las empresas que
requieran este servicio.
En base a un acuerdo con la empresa, se concede préstamos a sus
empleados, a tasas preferenciales. En dicho acuerdo las empresas solo se
comprometen a suministrar, bajo un acuerdo de confidencialidad, las
informaciones de los empleados requeridos para la evaluación de crédito y
para el proceso de descontar las cuotas por nómina, previa autorización
escrita del empleado mediante el crédito solicitado.
Las características principales de estas modalidades de préstamos son:
Préstamos a Largo Plazo:
Esta modalidad de préstamos se concede con garantía del sueldo y
las prestaciones laborales, establecidas, de acuerdo a la política de la
empresa. El plazo máximo para estos préstamos es de 36 meses y se
amortizan en cuotas consecutivas, de capital más intereses, las cuales se
descuentan, quincenal o mensualmente, por nómina. Para esto el empleado
autoriza a la empresa, para que le retenga y pague a Inversiones Céspedes,
S.A, el importe de la cuota acordada.
Para una mayor rapidez como estrategia Inversiones Céspedes,
S.A, ha tomado como iniciativa la siguiente estrategia: dependiendo del
tiempo que tenga el empleado donde esta laborando se le prestara la
cantidad de sueldos sin que los mismos sobrepasen las prestaciones
laborales del empleado.
21
Tabla No 1. Calculo de Préstamos para empleados a Largo Plazo
Tiempo del empleado en la empresa Cantidad de Sueldos a prestar
1 año como empleado 1 sueldo a prestar
2 años como empleado 2 sueldos a prestar
3 años como empleado 3 sueldos a prestar
Fuente: Inversiones Céspedes
No en todas las industrias donde se ofrece este tipo de servicio se
lleva a cabo esta modalidad ya que existen empresas que cuentan con otras
compañías que brindan el mismo servicio y en ocasiones se realizan topes
de los montos a financiar o se especifica dentro del contrato cuales serian los
empleados que se pudieran captar para esta modalidad.
Como ejemplo de este tipo de caso tenemos a la Cervecería Nacional
Dominicana que cuenta al igual con el Banco León realizando financiamiento
a los empleados, en este caso se colocó un tope a prestar para que no se
produjeran excesos de financiamiento a los empleados, y como política, por
igual se estableció que los empleados sólo pueden optar por un préstamo
Largo Plazo o Corto Plazo, por una de las dos compañías que realizan el
financiamiento.
Préstamos a Corto Plazo:
Esta modalidad de préstamos se concede con garantía de la Regalía
Pascual del empleado y tanto el capital como los intereses acumulados, son
saldados en el mes de Diciembre, con el pago de la regalía pascual. Para
22
esto, el empleado autoriza a la empresa a retener y pagar a Inversiones
Céspedes, S. A, el importe adeudado hasta la fecha del pago de la regalía.
El cálculo del monto a prestar se calcula en base al 40% del sueldo
que gana el empleado, al final del año se descuenta el monto del capital
prestado más los intereses generados desde el día de la emisión del
préstamo hasta el día que se realice el pago de la Regalía Pascual. Si el
empleado recibe comisión se calcula de la misma forma, sueldo más
comisión por el 40% es el monto a prestar al empleado.
Esta modalidad de préstamo para el empleado que desee optar por el
mismo solo debe de tener un año como empleado fijo. La empresa se
compromete a descontar a final de año el monto adeudado.
Tabla No 2. Formato de cálculo para préstamos a Corto Plazo
Formato de calculo Porciento a prestar
Sueldo 40% en base al Sueldo
Sueldo + Comisión
40% en base a la sumatoria de
ambas partidas.
Fuente: Inversiones Céspedes
Las empresas que hoy en día Inversiones Céspedes, S. A. cuentan
con este servicio son:
CERVECERIA NACIONAL DOMINICANA
CERVECERIA BOHEMIA
GRUPO ESTRELLA
PALLET DOMINICANA
IMPRESORA CONTINENTAL
J. FRANKEBERTG
23
DURALON
RJ TORRES MANUFACTURING
JUAN DE JESUS ALBAFER
La modalidad de Préstamos Personales con que cuenta hoy en día
Inversiones Céspedes, S.A son:
Préstamos con Garantía Hipotecaria
Préstamos con Garantía de Vehículo
Préstamos con Garantía Prendaria
Préstamos con Garantía Solidaria
Esta modalidad de préstamo puede ser solicitado por cualquier
persona que reúna las condiciones crediticias y las garantías requeridas para
el financiamiento.
2.3.2 Posición en el Mercado20
En la actualidad existen 4 compañías que se encargan de realizar esta
modalidad de préstamos de Microempresa en la ciudad de Santo Domingo,
sin incluir las personas que se encargan de igual forma de otorgar este tipo
de financiamiento.
Las más importantes son:
Inversiones de la Rosa.
Credifácil
20
Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General en fecha 14 de Enero 2012
24
Inversiones Moreta
Inversiones Taveras
Servicios Moca
Los competidores que en la actualidad cuenta con la Mayor captación
de cliente son: Inversiones Rosa e Inversiones Taveras.
Es importante destacar que también las instituciones bancarias
también abogan a trabajar con este tipo de empresa, denominadas
Microempresa como son: BHD PYME, Banco ADEMI, Banco de la Mujer, etc.
Señala en una nota de prensa realizada al Sr. Manuel A. Grullón,
presidente del Grupo Popular, pidió modificar o extender la flexibilidad de las
normativas bancarias que clasifican a los pequeños deudores a fin de poder
garantizar el acceso al crédito de los pequeños y medianos empresarios a un
precio razonable.
Expresó que las regulaciones bancarias son el único obstáculo que
existe para canalizar los recursos a esos sectores productivos.21
21
Periódico El Día, No. 1751, de fecha Lunes 26 de Marzo 2012, página 14, titulo: Créditos a
Pequeños.
25
Figura No 5. Principales competidores
Fuente: Inversiones Céspedes
2.4 Resultados operacionales
2.4.1 Descripción de los procesos productivos
Las metas de cada organización son producir servicios y productos
según sea necesario y mejorar constantemente los beneficios de las
operaciones en términos de valor agregados.22
Para poder determinar las operaciones que brindan beneficios a la
organización es importante establecer la cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor no es más que una herramienta de gestión
diseñada por Michael Porter23 que permite realizar un análisis interno de la 22
Lee Krajeswski , Larry Ritzman ,Manoj Malhotra , Administración de Operaciones; Procesos y Cadenas de Valor
– Octava Edición, Pearson Prentice Hall , México 2008.
25%
10%
10%30%
20%5%
Inversiones Céspedes, S. A.Principales competidores
Inversiones Rosa
Credifácil
Inversiones Moreta
Inversiones Taveras
Inversiones Céspedes
Servicios Moca
26
empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, a las principales actividades de una
empresa, son los eslabones de una cadena de actividades (las cuales
forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,
promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor
al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una
empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de
apoyo o de soporte.24
Figura No 6. Cadena de valor para una empresa de servicio
23
Michael Eugene Porter (1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la
competitividad.
24 http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/
27
Fuente: www.mercadeo.com
Con el análisis de la cadena de valor se identificó las actividades
primarias y secundarias (apoyo o soporte) que aportan valor a la
organización.
Actividades Primarias:
Las actividades primarias recaen dentro de las unidades de:
Unidad de Negocios: son los encargados de dar las directrices y pautas a
los representantes de las zonas, de las estrategias a utilizar para la captación
de nuevos clientes, y los modelos de negocios a implementar, de igual
forma son un ende regulador ya que los mismos se encargan de auditar a los
representas para de esta forma verificar que el crédito que se le esté
otorgando a los clientes sea el correspondiente.
Unidad de Préstamos: son los responsables de las depuraciones de las
solicitudes de crédito.
Unidad de Cobros: son los gestores encargados de las cobranzas, de la
recuperación de los créditos que presentan impagos.
Actividades Secundarias:
Las actividades secundarias o también denominadas unidades de
apoyo o soporte recaen dentro de las unidades de:
Recursos Humanos
28
Tecnológico
Infraestructura
Figura No 7. Cadena de valor de Inversiones Céspedes
Recursos Humanos Tecnológico Infraestructura
Prestamos Personales
Microempresa
Unidad de Negocios
Unidad de Cobros
Margen
CLIENTE
P R O C E S O S D E A P O Y O
A C T I V I D A D E S P R I M A R I A S
Unidad de Préstamos
Fuente: Autoría propia
Dentro de las actividades primarias está la Unidad de Cobros que es
donde se estará realizando la propuesta de mejora, la misma es la
encargada de dar seguimiento a aquellos deudores que no correspondan con
los compromisos de pagos acordados entre las partes.
29
2.4.2 Tecnología y Sistema de información Disponibles
Figura No 8. Sistema de información AdvanSys
Fuente: Inversiones Céspedes
En la actualidad Inversiones Céspedes, S.A. cuenta con un sistema
ERP el cual se encarga de agrupar todas las unidades funcionales de la
organización25.
El sistema de ERP es también conocido como Sistema de Planeación
de recursos empresariales, se encarga de la recopilación de datos de varios
procesos de negocios claves, almacenando en una sola base de datos
central. Esto hace posible que la información que antes estaba fragmentada
en diferentes sistemas se pueda compartir en la empresa y por distintas
partes del negocio para trabajar en conjunto de una manera más estrecha.
Los sistemas empresariales aceleran la comunicación de la
información en toda la compañía, facilitando a esta la coordinación de sus
operaciones cotidianas.26
25
Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General en fecha 14 de Enero 2012.
30
El mismo comprende las tres unidades principales que son: Servicio,
Clientes, Contabilidad y/o Finanzas.
Dependiendo del perfil del usuario los iconos de acceso estarán
disponibles para su uso.
El sistema de ERP es suministrado por un proveedor local el cual
cuenta con la licencia para la adaptación de la herramienta según el perfil del
usuario, el nombre del sistema se denomina Advansys.
Figura No 9. Dispositivo PDA
ADVANSYS S.A. es una empresa
dedicada al desarrollo de software,
consultoría y capacitación en informática.
Se destaca por desarrollar
aplicaciones a la medida implementando las
mejores prácticas para producir soluciones
de calidad.
Producen soluciones informáticas que promueven la eficiencia, la
competitividad y el logro satisfactorio de los objetivos de los clientes27.
De igual forma es importante destacar otras de las herramientas que
ha ayudado a Inversiones Céspedes, S.A. a mejorar el tiempo de las
operaciones de los ingresos de los pagos diarios de los préstamos de
Microempresa que es el dispositivo PDAs.
26
Laudon, Kenneth c y Laudon, Jane P, Sistemas de Información Gerencial, Administración de la
empresa digital, Pearson Preticen Hall, 10ma. Edición año 2008.
27 www.advansys.com
Fuente: http://www.ordenadores-y-portatiles.com/images/pda2.jpg
31
El PDAs no es más que un dispositivo móvil portátil que puede
acceder a la web en cualquier momento desde cualquier lugar, llevando
consigo información necesaria para el manejo diario de las informaciones
operacionales de la empresa, puede ser utilizado para el área de ventas,
cobros, logística, etc.
Las desventajas que presenta este tipo de herramienta es que la
cantidad de información que puede ser manejada a la vez, es muy limitada y
este tipo de dispositivos no pueden en muchas ocasiones recibir grandes
cantidades de datos28, el costo y el mantenimiento de equipo es bastante
elevado, en ocasiones si los usuarios de la herramienta no cuenta con la
capacitación pueden ocasionar daños, que en muchas ocasiones son
difíciles de arreglar.
2.4.3 Volúmenes de colocación de la cartera29
Otra de las modalidades de préstamo que se otorga hoy en día y
representa más del 70% de los ingresos de la empresa son los préstamos de
Microempresa.
Esta modalidad de préstamo consiste en realizar financiamientos a
Corto Plazo a Microempresarios. La forma de pago del mismo puede ser
desde Diarios a Semanales y los montos prestados van desde RD$10,000.00
28
Laudon, Kenneth c y Laudon, Jane P, Sistemas de Información Gerencial, Administración de la
empresa digital, Pearson Preticen Hall, 10ma. Edición año 2008.
29 Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General en fecha 14 de Enero 2012.
32
pesos hasta RD$100,000.00 pesos, la tasa de interés de este tipo de
préstamo es de un 3% mensual.
Estas tres formas de financiamiento con que cuenta hoy en día
Inversiones Céspedes, S. A, es el sustento de la organización. La captación
de mayor ingreso que cuenta hoy en día la empresa son los préstamos de
Microempresa que representa el 90% por ciento del financiamiento
corresponde a este segmento, continuado por los préstamo a empleados de
empresas que asciende a un 6% y por último los préstamos personales lo
cual corresponde un 4% por ciento.
Tabla No 3. Distribución de cartera por productos
Fuente: Inversiones Céspedes
Modalidad de
Producto Monto Porcentaje
Microempresa RD$225,000,000.00 75%
Inversiones CD RD$50,000,000.00 17%
Préstamos para
empleados de
empresas
RD$15,000,000.00 5%
Préstamos
Personales RD$10,000,000.00 3%
Total de la cartera: RD$300,000,000.00 100%
33
Figura No 10 Distribución de Cartera por productos
Fuente: Inversiones Céspedes
En la actualidad inversiones Céspedes, S, A, presenta un balance de
préstamos otorgados que ascienden a la suma de RD$250,000,000.00
pesos, distribuidos entre las dos sucursales que en la actualidad están
operando, Santiago De Los Caballeros y Santo Domingo.
Tabla No 4. Distribución de Cartera por ciudad
Fuente: Inversiones Céspedes
90%
6% 4%
Inversiones CéspedesDistribucción de Cartera
1 Microempresa 2 Prestamos para empleados 3 Prestamos personales
Ciudad Monto Prestado Porcentaje
Santiago De
Los Caballeros RD$150,000,000.00 60%
Santo Domingo RD$100,000,000.00 40%
Total Prestado: RD$250,000,000.00 100%
34
La ciudad de Santiago de los Caballeros la suma total de los
préstamos otorgados asciende a la cantidad de RD$150,000,000.00 pesos
equivalente a un 60% del capital prestado, mientras que en la ciudad de
Santo Domingo la suma prestada asciende a la cantidad de
RD$100,000,000.00 millones de pesos equivalente a un 40% del capital
prestado para un total de RD$250,000,000.00 millones de pesos.
Figura No 11. Porcentaje de capital prestado por ciudad
Fuente: Inversiones Céspedes
De igual forma es importante destacar que además de los préstamos
que se otorgan, cuenta con la modalidad de Inversiones en certificados
financieros que pueden ser a Corto Plazo o Largo Plazo, estas inversiones
aunque representa un pasivo, ya que la empresa debe de pagar una tasa de
interés por los depósitos realizado por los inversionistas, esta modalidad
ayuda a mantener en cierta forma la rotación de la cartera.
La cantidad de las inversiones realizada corresponde a Inversionistas
externos a la empresa, los accionistas de la organización también tiene
60%40%
Inversiones CéspedesCapital prestado por ciudad
1 Santiago De los Caballeros
2 Santo Domingo
35
oportunidad de realizar este tipo de inversión, pero esta información no fue
dada por la gerencia.
Figura No 12. Representación de la cartera Total
Fuente: Inversiones Céspedes
Con relación a la cantidad de clientes que cuenta Inversiones
Céspedes, S.A, esta segmentado de la siguiente forma, 3,348 clientes
correspondiente a la sucursal de Santiago de los Caballeros y 2,152 clientes
perteneciente a la Sucursal de Santo Domingo para un total de 5,500 clientes
a la fecha que se realizó el levantamiento de información ( entre las fechas
del 29/02/2012 al 02/03/2012), el índice de crecimiento de la cartera ostenta
entre 2% a 3% mensual, esto sin incluir los reenganche30 que se realizan de
los préstamos ya otorgados.
30
Otorgamiento de un nuevo préstamo en base al anterior préstamo otorgado al cliente.
75%
17%
5% 3%
Inversiones CéspedesCartera Total
Microempresa
Inversiones en CD
Préstamos para empleados
Préstamos personales
36
Figura No 13. Representación de la cartera clientes
Fuente: Inversiones Céspedes
La composición de la cartera de la Sucursal de Santo Domingo, está
segregada de la siguiente forma:
Tabla No 5. Composición de cartera cliente y productos
Modalidad de
Préstamos Cantidad de Cliente
Monto Prestado por
productos
Préstamos de
Microempresa 2,075 clientes RD$95,022,692.00
Préstamos Personales 77 clientes RD$4,977,308.00
Total de la cartera 2,152 clientes RD$100,000,000.00
Fuente: Inversiones Céspedes
60%
40%
Inversiones CéspedesCartera Cliente
Santiago de Los Caballeros
Santo Domingo
37
2.4.4 Composición de la Cartera Vencida
Analizando la composición de la cartera, volúmenes de Cartera
Vencida y de igual forma los indicadores financieros más relevantes para
poder determinar la sanidad que presenta la cartera de Microempresa y
Préstamos Personales para la Sucursal de Santo Domingo.
Figura No 14. Tendencia de Mora Préstamos Personales 2011
Fuente: Inversiones Céspedes
Este gráfico muestra la tendencia que ha tenido la cartera de los
Préstamos Personales vigente en atraso para el año del 2011.
RD$279,950.00
RD$363,000.00
RD$565,298.60
RD$465,897.23
RD$285,010.00 RD$311,245.16
RD$123,397.14
RD$200,989.36
RD$345,386.26
RD$252,323.27 RD$251,224.10
RD$355,260.25
RD$0.00
RD$100,000.00
RD$200,000.00
RD$300,000.00
RD$400,000.00
RD$500,000.00
RD$600,000.00
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Inversiones Céspedes, S.A.Tendencia del capital vigente en atraso
Préstamos Personales
38
Al mes de Febrero 2012 la cartera de Préstamos Personales presenta
las siguientes condiciones.
Tabla No 6. Distribución de Cartera Préstamos Personales
Monto Prestado Balance Vigente 31 a 90 días
de atraso
Más de 90 días
de atraso
RD$4,977,308.00 RD$4,360,912.98 RD$3,956,564.19 RD$93,103.63 RD$311,245.16
Fuente: Inversiones Céspedes
Figura No 15. Distribución de Cartera Préstamos Personales
Fuente: Inversiones Céspedes
La cartera actual vigente para Préstamos Personales muestra que el
91% de los préstamos otorgados están al día, mientras el 7% está en más de
91%
2%
7%
Inversiones CéspedesCartera Vigente
vigente 31 a 90 dias Mas 90 dias
39
90 días de atraso y el 2% restante permanece dentro de los 30 días de
atrasos.
Estos parámetros indican que el 9% del capital prestado para la
modalidad de este tipo de préstamo está en un proceso de impagos y la
mayor cantidad de ellos se visualiza en una altura de mora que es de difícil
recuperación.
Con relación a los Préstamos de Microempresa que es el cúmulo de
capital más grande con que cuenta la empresa, presentó la siguiente
tendencia.
Figura No 16 Tendencia de Préstamos en Mora Microempresa 2011
Fuente: Inversiones Céspedes
Se debe de constatar que Inversiones Céspedes, S.A. realizó una
serie de negociaciones con la Cámara de Comercio de Santo Domingo
Oeste desde el año 2006 al 2007 donde se ofertaban préstamos a pequeños
RD$15,500,060.20
RD$17,890,260.53 RD$565,298.60
RD$465,897.23
RD$14,950,963.26
RD$311,245.16 RD$13,700,987.56 RD$200,989.36
RD$14,600,010.70 RD$15,300,596.10
RD$251,224.10 RD$17,001,089.87
RD$0.00
RD$2,000,000.00
RD$4,000,000.00
RD$6,000,000.00
RD$8,000,000.00
RD$10,000,000.00
RD$12,000,000.00
RD$14,000,000.00
RD$16,000,000.00
RD$18,000,000.00
RD$20,000,000.00
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Inversiones Céspedes, S.A.Tendencia del capital vigente en atraso
Préstamos de Microempresa
40
comerciantes con la garantia de la Cámara de Comercio de Santo Domingo
Oeste, quienes se hacian responsable del cobro a estos clientes.
Para inicio del año 2008 Inversiones Céspedes, se habia percatado
que las negociaciones realizadas mediante la Cámara de Comercio no
estaban dando los indicadores de recuperaciones correspondientes, por este
motivo tuvo que asumir la responsabilidad de realizar la localización de estos
clientes, negociar la deuda y de esta formar comenzar a realizar el proceso
de saneamiento de la cartera.
Esta situación provocó que Inversiones Céspedes procediera a
cambiar el modelo de negocios y enfocarse a realizar mejoras en la
captación de los recursos financieros de la empresa.
Al momento de realizarse el levantamiento de información de la
empresa, presentaba la siguiente distribución de la cartera de préstamos de
Microempresa.
Tabla No 7. Distribución de Préstamos Microempresa
Monto Prestado Balance Vigente 31 a 90 días de
atraso
Más de 90 días
de atraso
RD$95,022,692.00 RD$80,022,692.00 RD$66,085,324.93 RD$35,161,543.41 RD$4,071,295.87
Fuente: Inversiones Céspedes
41
Figura No 17. Distribución Préstamos Microempresa
Fuente: Inversiones Céspedes
La gráfica muestra que el 63% de los préstamos de Microempresa
vigente esta al día, mientras que el 33% de la cartera vigente presenta una
altura de mora a 31 dias de atraso y el 4% presenta una altura de mora más
de 90 dias de atraso.
Esto indica que de la cartera actual vigente que presenta más del
37% de los préstamos de Microempresa vigentes que presenta la empresa
está en atraso y la mayor cantidad de estos se encuentran en las alturas de
moras comprendidas entre 31 dias hasta 90 dias de atraso.
63%
33%
4%
Inversiones Céspedes, S. A.Cartera Vigente
Préstamos de Microempresa
vigente 31 a 90 dias Mas 90 dias
42
2.5 Recursos Humanos
2.5.1 Composición de la Fuerza Laboral
En la actualidad Inversiones Céspedes, S. A cuenta con la cantidad de
88 empleados distribuidos entre las sucursales de Santiago de los Caballeros
y Santo Domingo.
El paquete laboral que cuenta la empresa está distribuido de la
siguiente forma:
Tabla No 8. Fuerza Laboral
Puesto Salario Gasolina Uso del
Vehículo Comisión Incentivo
Encargado
Administrativo
RD$25,000
a
RD$30,000
No No No No
Encargados de
Negocios
RD$15,000
a
RD$25,000
Si No Si Si
Representantes RD$10,000 Si Si Si Si
Cobradores RD$10,000 Si Si Si No
Asistente de
Préstamos y
Cobros
RD$10,000
a
RD$15000
No No No No
Fuente: Inversiones Céspedes
43
Además del paquete salarial ofertado por la empresa cuenta de igual
forma con los establecido por el Ministerio de Trabajo, y otros beneficios
concedidos por el consejo Administrativo de la empresa.
Seguro médico de Ley.
Aporte a la AFP.
Bonificación y Doble Sueldo.
Seguro de Vida en caso de fallecimiento.
Programas de capacitación y apoyo a los estudios formales.
A partir de un año como empleado fijo tiene la opción de solicitar un
préstamo a Largo Plazo o Corto Plazo, esto depende de las prestaciones
laborales de empleado.
Se realizan dos actividades al año para la integración del personal
44
Capítulo III. Descripción de los procesos de Cobros y
Propuesta de Mejora
3.1 Identificación de las necesidades de mejora.
El departamento de cobros de la empresa Inversiones Céspedes, S.A,
de la sucursal de Santo Domingo en la actualidad cuenta con una Encargada
de Cobros y dos asistentes que se encargan de realizar las gestiones a los
clientes que presentan cuotas vencidas de los préstamos vigentes.
Es importante destacar que además de realizar las gestiones de
cobros también tienen la responsabilidad de dar apoyo logístico a los
cobradores, en conjunto con el área administrativa de realizar el cuadro de
operaciones diaria de la recuperación de los créditos.
Cuenta en la actualidad con un manual de procedimientos que
instruye al gestor de cómo debe de realizar las gestiones y como proceder en
caso de que el deudor no corresponda con las gestiones acordadas.
En el momento de realizar el levantamiento de información en el área
de Cobros se había realizado cambios significativos, asignando una nueva
Encargada de esta área.
Entre las oportunidades encontradas están:
Implementar mejoras en el sistema de cobranzas utilizado.
Mejorar la eficiencia de las gestiones de cobros.
Disminuir los materiales gastables de oficina por la generación de
reportes semanales y diarios (costo).
45
Identificar mejoras en la coordinación de las actividades entre la
unidad de cobros y los representantes.
Las funciones principales que realiza la Encargada de Cobros son:
Generación de las carteras de cobros por representante.
Entrega de los reporte a los representante. Los reportes son entregados
semanal a cada representante.
Distribuir e identificar los clientes a los cuales se le debe de dar seguimiento
de cobros.
Dar seguimiento a los clientes, cobradores y representantes para la
recuperación del crédito.
La autorización para las restructuraciones de los préstamos en conjunto con
el gerente general de la empresa.
Realizar el cuadre operacional de los cobradores día a día y del cierre de la
caja de operaciones de la empresa.
Las funciones principales de las asistentes de cobros son:
Realizar llamadas diarias a los clientes que presentan cuotas de los
préstamos atrasados.
Generación de las cartas para los deudores que presenta de acuerdo al
manual de procedimientos.
Dar soporte al área de Caja para el cuadre operacional descargado la
información de los pagos a través de los equipos de PDAs31.
31
El PDAs no es más que un dispositivo móvil portátil que puede acceder a la web en cualquier momento desde
cualquier lugar, llevando consigo información necesaria para el manejo diario de las informaciones operaciones de
la empresa.
46
Figura No 18. Flujograma de Generación de Cartera
Proceso: Generación Cartera de Cobranzas
Objetivo: Visualización del proceso de generación de la cartera de deudores que presenta cuotas en atraso.
Inversiones Céspedes, S.A.
Re
pre
se
nta
nte
Un
ida
d d
e C
ob
ros
Generación de
Cartera por
Representante
Entrega de
Reporte
Verificación de la
cartera
Seguimiento
a deudoresFinInicio
Reporte de
Cartera
Si
No
Análisis de datos
Fuente: Inversiones Céspedes
Observaciones:
La generación de la cartera la realiza la Encargado(a) de Cobros, todos los lunes.
La toma del tiempo Indica de la generación de la cartera, por cada representante
toma de 5 a 7 minutos.
En la actualidad la sucursal de Santo Domingo cuenta con 7 Representantes.
Cada uno de los Representantes se reúne con la Encargado(a) de Cobros para en
conjunto realizar las observaciones de aquellos clientes de difícil localización y que
necesiten un seguimiento especial.
47
Figura No 19. Flujograma de Gestión de Cobros
Proceso: Gestión de Cobros
Objetivo: Visualizar el proceso de cobros.
Inversiones Céspedes, S.A.
Niv
el 3
Niv
el 2
Niv
el 1
Recepción de la
cartera a gestionar
Deudores a
GestionarLlamada
Llamada
cobrador o
Rep
Introducir gestión
el en sistema
NoFin
Búsqueda/ Datos Deudor
Si
Introducir gestión
el en sistema Fin
Carta
Inicio
Visita del
Representante
Si
No
Inicio
Localización Busqueda Fin
No
CartaSi
Fuente: Inversiones Céspedes
Contabilización del Tiempo del proceso:
En el mismo se realizó una muestra de 20 casos para identificar el tiempo
de duración que presentan las gestiones de cobros y comenzar a
identificar las debilidades.
La toma del tiempo fue realizada a las dos gestoras de cobranzas con
que cuenta el departamento de cobros, las gestiones alcanzaron un
máximo de tiempo hasta de 10 minutos.
El proceso de búsqueda de información del cliente en el sistema, el
gestor tiene que accesar entre 5 a 6 ventas para de esta formar obtener
los datos básicos de cliente.
48
Figura No 20. Flujograma de Descarga de PDAs
Proceso: Soporte de descarga de PDAs
Objetivo: Determinar como afecta funciones adicionales a la efectividad de cobros.
Inversiones Céspedes, S.A,
Niv
el 3
Niv
el 2
Niv
el 1
InicioCuadre PDAs
Mensajero
Cobrador
cuadrado
Gestor
cuadradoDescarga Autorización
Reporte
Carga de datos
Verificación
Reportes
Si
Verificación
No
No
Si
Fin
Fuente: Inversiones Céspedes
Observaciones:
El proceso de descarga de la herramienta de PDAs es realizada por las
asistente de cobros, este proceso tarda entre 15 a 35 minutos para poder
ser completado, esto conlleva a que las gestiones de cobros sean
paralizadas dando prioridad a trabajar con los cobros.
El área Administrativa es a quienes pertenece el proceso.
Todo el proceso de verificación hasta la entrega de la PDAs es realizado
por el Departamento de Cobros.
49
La continuación de las gestiones son paralizadas en la tarde por el
proceso del trabajo a realizar con los cobradores.
Figura No 21. Manual de Cobros actuales
Objetivo: Con la finalidad de regular la utilización de este recurso de cobros
y que tengamos los resultados deseados debemos reglamentar la emisión y
el manejo de ellos mismos.
Alcance: Para todos los casos de préstamos con niveles de atraso a nivel.
Cartas de Cobros:
INVERSIONES CEPEDES,
S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Número:
Revisión:
000
Página:
1 de 1
Fecha de Emisión:
Noviembre, del 2011
Título:
Envío de Cartas e intimaciones de cobros
Elaborado por:
Aprobado por:
Aprobado por:
50
1) La primera carta “MOROSO” debe emitirse y enviarse cuando los
clientes presenten las siguientes situaciones:
Clientes Diarios: Cuando el atraso sea mayor de 5 cuotas.
Clientes semanales: Cuando el atraso sea mayor de 2 cuotas.
Clientes Quincenales: Cuando el atraso sea mayor de 2 cuotas.
Clientes Mensuales: Cuando el atraso sea mayor de 2 cuotas.
En esta primera carta se le deben dar 2 días de plazo para que el
cliente se ponga al día, pasado este plazo, si el cliente no ha obtemperado,
debemos proceder con la 2da carta (LEGAL). También aquí se le darán 2
días de plazo para que el cliente se ponga o llame al departamento de
cobros para hacer acuerdo (Renegociación o Redistribución del atraso).
Esta 2da. Carta debe especificar que tiene un costo de RD$ 250.00
que debe ser cargado previamente al préstamo para que salga en el monto
de la deuda. En el caso de los préstamos que tengan codeudores debe
emitirse y enviársele la carta para el codeudor, la cual también puede ser
generada por el sistema.
Notificación vía Alguacil:
2) Si completados estos pasos el cliente no se comunicara con nosotros
se le debe enviar la primera notificación vía Alguacil. El costo de esta
notificación será de RD$ 1,000.00 si la notificación es en la ciudad
(Santiago y Santo Domingo) en caso de que sea fuera de aquí el
costo que se le cargara al cliente será de RD$ 1,500.00.
51
3) Si después de todos estos pasos el cliente sigue sin obtemperar se
debe proceder en coordinación con la gerencia Administrativa y/o
General a evaluar la posibilidad de hacer la notificaciones tendentes a
embargo.
4) En base a experiencias recientes se sugiere que las cartas sean
entregadas de Lunes a Miércoles, a fin de que los clientes puedan
responder antes de que llegue el fin de semana.
5) La entrega de las cartas se realizará vía los cobradores y mensajeros
en los casos de los préstamos de consumo.
6) Será responsabilidad de los Encargados de negocios, las Gerencia
Administrativa y los Encargados de cobros, el fiel cumplimiento de
este procedimiento.
7) Todas las cartas deben generarse vía el sistema, siguiendo la
siguiente rutina: MENU-PRESTAMOS-CONSULTAS Y REPORTES-
GENERACIONDE CONTRATOS-EN LA SECCION DE
DOCUMENTOS SELECIONAL EL TIPO DE CARTA (MOROSO Y /O
LEGAL)-SELECCIÓN DEL PRESTAMOS, AQUÍ DEBEMOS
CLICLEAR UNO A UNO LOS PRESTAMOS QUE VAMOS
ENVIARLE LA CARTA Y UNA VEZ COMPLETADO DARLE A
GENERAR. SI QUISIERAMOS MODIFICAR ALGO EN LA CARTA
QUE SALIO DEL SITEMA SE HACE EN LA PRIMERA Y DE AMERA
AUTOMATICA SE CORREGIRAN TODAS.
52
3.2 Descripción de la situación, búsqueda de datos.
En la actualidad el departamento de cobros esta supervisado por
Encargada Administrativa, siendo esto uno de los factores que más afecta a
la infraestructura de esta organización, se entiende que cada unidad debe de
ser independiente una de la otra, para de esta forma poder realizar el trabajo,
y evitar conflictos internos.
Se realizó una lista de verificación con los aspectos más importantes
a consideración de la unidad de cobros.
Inversiones Céspedes, S.A. Formulario de Recolección de Datos
Proceso: Gestión de Cobros Fecha de Recolección de datos: 29/02/2012 – 02/03/2012
Responsable: Areannee Céspedes Establecimiento: Santo Domingo.
Figura No 22. Levantamiento de información de datos
Lista de verificación
Si No
Los gestores de cobros tienen asignado una cantidad de gestiones diarias a realizar.
X
Permite el sistema de cobranzas parametrizar la efectividad de las gestiones realizada.
X
Conocen con exactitud cuáles son las políticas de cobros de Inversiones Céspedes.
X
Pose la Unidad de Cobros descripción de puesto.
X
Cuenta en la actualidad con incentivos para mejorar las gestiones cobros.
X
Los integrantes de la unidad de cobros sienten empoderamiento de poder realizar su trabajo con eficacia y eficiencia.
X
53
Sienten apoyo de los representantes y cobradores al momento de no poder localizar a un cliente y estos le ayuden a localizar el mismo.
X
Sienten el apoyo de la gerencia.
X
Le gustaría que se realizara cambios en el proceso de cobros de Inversiones Céspedes.
X
Fuente: Autoría Propia
Destacado los puntos esenciales del levantamiento de información,
entre los integrantes de la unidad de cobros.
Incentivos, capacitación.
Manuales de procedimiento, descripción de puesto.
Tecnológicos.
Figura No 23. Diagrama de Causa y Efecto
Efectividad de cobros
Incentivo
Tecnologicos
Metas
Personal
Desmotivado
Sistema de
Cobranzas
Falta de
incentivo
monetarioFalta de
capactación
No cuenta con
metas de
cobranzas
Políticas
definidas
Manuel de
Procedimientos
Proceso de mejora
continua
Fuente: Autoría propia
54
Al realizarse un proceso manual de cobranzas, se tienen a crear:
Escape de ingresos
Control de los clientes que presenta impagos
Servicio con deficiencia
Estas fallas se presentan directamente en los resultados de la
empresa, afectando las metas propuestas de cada área y no teniendo un
control del proceso general.
Con la implementación de una nueva mejora en los procesos de cobranzas
se puede obtener:
Un incremento en la recaudación de los ingresos.
Disminución de la cartera de impagos.
Estandarización de los procesos.
Eliminación de fuga de recursos.
Mayor conocimiento de los clientes actuales que tiene la empresa en
la actualidad.
Los impactos negativos que podríamos tener:
Resistencia al cambio
Proceso de implementación largo en el proceso de mejora de las
herramientas de cobranzas.
55
3.3 Propuesta de mejora a implementar.
El éxito de los proceso de mejora se logra con lo que podríamos
llamar el involucramientos de todas áreas que serian impactadas en un
100%. Además de identificar las mejoras a ejecutar, se debe identificar los
responsables, el tiempo de implementación y las razones puntuales.
La necesidad de cambio dentro de las organizaciones es constante ya
que los procesos de innovación de las mismas ayudan a permanencia de la
organización en el mercado.
En el proceso de levantamiento de información y análisis de los
procesos que lleva a cabo el Departamento de Cobros se ve la necesidad de
cambios considerables en los tres aspectos importantes:
Estructura Organizacional.
Políticas de Cobranzas.
Innovación de las herramientas tecnológicas.
Recursos Humanos.
56
3.4 Plan de implementación de la mejora
La Estructura Organizacional que presenta en la actualidad el
departamento de cobros depende del área administrativa, esto conlleva a
conflictos internos sobre posiciones al respecto que debe de llevar a cabo el
departamento de cobros.
Se propone que la misma sea una unidad descentralizada al área
administrativa y pase bajo el mando directo del Gerente General.
Figura No 24. Estructura Organizacional propuesta
Gerente General
Encargado de
Negocios
Encargada
Administrativa
Asistente de
Cobros
Encargada de
Prestamos
Cobradores
Cajera
Asistente de
Cobros
Asistente de
Prestamos
Asistente de
Prestamos
Representantes
de Negocios
Encargada de Cobros
Fuente: Autoría Propia
Con relación a las políticas de cobranzas que utiliza la empresa, en el
levantamiento de información de la misma se dio a destacar que el mismo
gestor se encarga de realizar las gestiones de cobros a las tres altura de
mora.
Para el proceso de mejora del mismo se plantea realizar la
segmentación de la mora.
57
Mora a 30 días de atrasos será gestionado por un gestor de cobros.
Mora a 60 días de atrasos será gestionado por un gestor de cobros.
Mora a 90 días de atrasos será gestionado por la encargada de
cobros conjuntamente con el apoyo de los representantes de zona al
cual pertenezca el cliente que presenta problemas de impagos.
Con la mejora de la segmentación de la mora incluye nuevas políticas
de cobros para enfatizar y delimitar las funciones de cada uno de los
gestores.
De la misma forma se implementarán nuevos procesos de
restructuración de crédito y acuerdo de pagos para aquellos clientes que así
lo ameriten.
Para la implementación de la políticas de cobros se captó las mejores
prácticas realizadas por las instituciones financieras y empresas de
cobranzas compulsiva que utilizan la estrategia de segmentación
(especialización de la mano de obra) para ir brindando a los empleados
herramientas para el fortalecimiento de las gestiones de cobros, de igual
forma esta estrategia ayuda al que el cliente se sienta motivado a realizar el
pago, ya que con el cambio de voz de los gestores ejerce presión al deudor.
58
Figura No 25. Manual de Procedimiento Mora 30 días
Fuente: Autoría propia
Descripción del Procedimiento:
1) Oficial/ Auxiliar de Cobros recibe el listado correspondiente a los
representantes asignados a trabajar.
2) Selección del listado de los clientes a trabajar.
3) Accesar al sistema, para consultar a través del número de préstamo el
historial del cliente y el monto pendiente a pagar.
4) Registra en el sistema la acción y resultado según lo requiere el caso.
5) Registra cualquiera observación en el campo de comentarios y crea
tarea a fin de dar seguimiento al caso.
INVERSIONES CEPEDES,
S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
COBROS PARA PRESTAMOS
PERSONALES Y DE MICROEMPRESA
Número: Revisión:
000
Página:
1 de 1
Fecha de Emisión:
Marzo 212
Título:
Proceso de Cobros Mora 30 días
Elaborado por:
Areannee Céspedes
Aprobado por:
Aprobado por:
59
Observaciones:
La altura de mora a 30 días de atraso es más una mora informativa
dando a conocer al cliente el atraso que presenta, las consecuencias del
mismo, ¿Como lo afecta para futuros reenganches? En el historial crediticio
en los buró de crédito.
Figura No 26. Manuel de Procedimiento Mora 60 días
Fuente: Autoría propia
Descripción del procedimiento:
1) Se considera un préstamo en mora a 60 días, cuando el cliente no
haya realizado el pago de dos (2) cuotas en la fecha de vencimiento
establecida.
2) En los casos, que dado el nivel de riesgo, el gestor considere
necesario el envío de una notificación vía acto de aguacil, deberá de
obtener la aprobación del Encargado(a) de Cobros.
INVERSIONES CEPEDES,
S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
COBROS PRESTAMOS PERSONALES Y DE
MICROEMPRESA
Número: Revisión:
000
Página:
1 de 1
Fecha de Emisión:
Marzo 2012
Título:
Proceso de Cobros Mora 60 días
Elaborado por:
Areannee Céspedes
Aprobado por:
Aprobado por:
60
3) Se realizaran las llamadas que se consideren necesarias a fin de
establecer contacto con el cliente en los números de teléfonos
registrados, para que proceda al pago de la cuota vencida.
4) Se remite al cliente una carta de mora a 60 días, luego de haber
agotado los intentos de contactos telefónicos sin obtener resultados
positivos (pago de las cuotas vencida).
5) La carta de mora a 60 días se elabora por el Oficial/Auxiliar que ha
dado seguimiento a la gestión.
6) En los casos en que el cliente desee realizar un acuerdo de pago o
reestructuración del préstamo, se deberá de remitir el caso al
Encargado de Cobros para que proceda a la tramitación del mismo.
Para el proceso de los clientes que se encuentren en altura de
mora a 90 días de atraso se utilizará la herramienta de negociación,
este proceso será llevado a cabo por la Encargado(a) del área de
Cobros.
El proceso de negociación es la relación de intercambio donde
influyen varios factores del proceso de comunicación, como el saber
preguntar, el saber escuchar, las diferentes personalidades de los
participantes y el control de las emociones, que muchas veces alteran
el comportamiento de los participantes.
Etapas del proceso de Negociación:
Según Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una
negociación típica son32:
1. Prenegociación.
2. Entrada.
32
Hendon, Donald W y Hendon, Rebecca Angeles, Como Negociar en cualquier parte del Mundo, Limusa / Noriega
Editores, 2000, México. D.F.
61
3. Establecer buenas relaciones entre las partes.
4. Conocer más de cerca a las otra parte y reformular las
estrategias iniciales.
5. Regateo y concepciones.
6. El acuerdo.
Este proceso no es necesariamente lineal, es un proceso más
interactivo, es decir, que se avanza y se retrocede. Los participantes deben
estar dispuestos a retomar asuntos sobre los que, supuestamente, ya se
habían tomado acuerdos en etapas anteriores.
El proceso de evaluación de los resultados de la negociación según
Fisher-Ury33, deben ser valorados teniendo en cuenta tres principales
dimensiones del mismo:
1. La satisfacción de los intereses de ambas partes.
2. La eficiencia con que se han alcanzado los resultados.
3. Como quedan las relaciones entre ambas partes.
De la misma forma debe de valorarse los siguientes aspectos:
1. Debe de producir un acuerdo sensato.
2. Debe ser eficiente.
3. Distribución justa entre las partes de los beneficios y riesgos.
4. Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los
compromisos, con el establecimiento de incentivos y sanciones.
33
Fisher,Roger, Ury William y Patton Bruce, Getting to yes : negotiating agreement without giving in, Houghton
Mifflin, 1992, Boston.
62
Identificando las pautas más utilizadas para el proceso de negociación
y estableciendo las mismas como eje fundamental para llevar a cabo un
proceso satisfactorio de negociación es importante establecer el manual de
procedimientos para el desarrollo de esta estrategia.
En la actualidad la altura de mora de 90 días de atraso presenta un
balance de impagos de RD$4,102,541.03 pesos, determinado por las dos
fuentes principales de ingreso de la empresa que son los Préstamo
Personales y de Microempresa.
Las gestiones de cobros deberán de ser llevadas en conjunto por la
Encargado(a) de Cobros y el Representante de la zona a que pertenezca el
deudor.
Figura No 27. Manuel de Procedimiento Mora 90 días
Fuente: Autoría propia
INVERSIONES CEPEDES,
S.A.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
COBROS PRESTAMOS PERSONALES Y DE
MICROEMPRESA
Número: Revisión:
000
Página:
1 de 1
Fecha de Emisión:
Marzo 2012
Título:
Proceso de Cobros Mora 90 días, Renegociación de deuda.
Elaborado por:
Areannee Céspedes
Aprobado por:
Aprobado por:
63
Descripción del procedimiento:
1. Se otorgará la renegociación de la deuda a cliente que presente
incapacidad de pago, deterioro del crédito o por voluntad propia.
2. El plazo máximo para la negociación de la deuda será de 12 meses.
3. El monto mínimo para optar por el proceso de negociación será de
RD$10,000 pesos.
4. Es responsabilidad de la Encargado(a) de Cobros identificar en el sistema
el préstamo que presentan Restructuración.
5. En caso de incumplimiento de pago, se procederá a identificar el
préstamo con los códigos de legal en el sistema y en los burós de crédito.
6. Si el deudor no cumple satisfactoriamente con la restructuración después
de 6 meses puede optar nuevamente por la facilidad de préstamo.
El antepenúltimo punto de la propuesta de mejora se basa en las
innovaciones a realizar en las herramientas tecnológicas y de procesos que
realiza el departamento de cobros.
El departamento de cobros en la actualidad realiza tres procesos,
generación de los reportes, gestión de cartera y descarga de PDAs.
El proceso de descarga de PDAs, no debe de ser realizado por el
departamento de cobros ya que el mismo atrasa en gran medida las
gestiones que debe de llevar a cabo el gestor, este proceso debe de ser
realizado por el área Administrativa de la empresa, que tiene a su mando el
área operacional.
Se presentan riesgos cuando una misma unidad de trabajo se encarga
de realizar el proceso de cobros hasta la digitación de la información de los
pagos de los clientes.
64
En muchas ocasiones ha resultado confabulación entre cobradores,
gestores de cobros y representantes.
Unidad administrativa debe ser la encargada y la Unidad de Cobros
debe servir como apoyo, para la confirmación de duplicidad de pagos,
anulaciones de recibos, etc., de esta forma estaría garantizando
transparencia entre empresa y el cliente.
Con la medida implementada la unidad de cobros podrá realizar un
mejor trabajo.
Para las innovaciones a realizar en el aspecto tecnológico, se estaría
realizando un proceso de benchmarking34 consiste en tomar "comparadores"
o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el
área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación.
Para el proceso de mejora de la herramienta utilizada que es
ADNASYS, se utilizará el sistema de Siebel (ver anexo B, Diseño de la
Arquitectura Visual del Software) es un Sistema de Información Gerencial
CRM35 (Administración de las relaciones con el cliente), que no es más que
un sistema operativo que incluye aplicaciones para tratar con el cliente y
analítico el cual incluyen aplicaciones que analizan los datos del cliente.
Con la implementación de la mejora se podrá tener mayor
conocimiento de los clientes actuales que presenta la empresa y control
sobre la efectividad de las gestiones realizadas.
34
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
35 Laudon, Kenneth c y Laudon, Jane P, Sistemas de Información Gerencial, Administración de la empresa digital,
Pearson Preticen Hall, 10ma. Edición año 2008
65
De igual forma cuenta con otros beneficios como son36:
1. Clientes rentables.
2. Segmento de mercado.
3. Perfiles de los clientes.
4. Tasas de abandono de clientes.
Para el manejo de la cartera de cobranzas, sintetiza la cantidad de
ventanas a vínculos que debería de utilizar el gestor para accesar al perfil del
cliente, de la misma forma ayuda tener a la gerencia reportes de control,
adjuntar documentos informativos, etc.
Con la implementación de la mejora a realiza en el sistema se prevé
que la duración de una llamada de gestión de cobros tarde
aproximadamente de 2 a 3 minutos, optimizando el tiempo de respuesta, lo
cual conllevaría el aumento de la cantidad de gestiones por día y ahorro de
costo, entre otras ventajas.
Los cambios realizados en la plataforma tecnológica, los procesos de
cobros serían más específicos y se realizaría una mejor distribución de las
funciones.
36
Laudon, Kenneth c y Laudon, Jane P, Sistemas de Información Gerencial, Administración de la empresa digital,
Pearson Preticen Hall, 10ma. Edición año 2008
66
Figura No 28. Flujograma de Mejora del Proceso de Gestión de Cobros
Inversiones Céspedes, S.A.
Pantalla de
Agenda Diaria
Préstamos
AsignadosHerramientas
Apoyo para la
gestión
Adavansys mejora
continua
Inicio
Presentación
de casos
para gestión
Gestión de
Promesas y
Acuerdos
Gestión de
Prestamos diariosCorrespondencia
Turbo Fax
Traslado de caso
a otras instancias
Turbo llamadas
Acciones automática
basada en reglas de
negocios.
Asignación de Casos
basado en reglas
Monitoreo de la
Gestion
Fuente: Autoría propia
En cuanto a los Recursos Humanos de la unidad de Cobros estaría
implementando la motivación a través de pago de comisión e incentivos, con los
nuevos cambios realizados en la plataforma del sistema de gestión, permitiría un
mayor monitoreo de la efectividad de las gestiones de cobros.
Estos conllevarían a que los gestores se sientan identificados a realizar un
mejor desempeño en las funciones de cobranzas asignadas.
De igual forma es importante contar con programas de capacitación para la
mejora continua de la unidad de cobros.
67
3.5 Manejo del Cambio Herramienta 5W+1H
Para tener un mejor control de la distribución de las funciones y
responsabilidades que conllevarán los cambio a utilizar se puede utilizar esta
herramienta 5W+1H.
El cual permitirá visualizar el mayor impacto a sufrir en el manejo del cambio,
de las mejoras a realizar en el Sistema de Información Gerencial y de igual forma el
impacto dentro de la Unidad de Cobros.
Figura No 29. Manejo del Cambio
¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?
Identificar Suplidor Informática Informática
Identificar un suplidor que garantice la implementación, funcionamiento y soporte en los cambios a realizar en el sistema vigente de gestión.
Corto Plazo
Validar con el suplidor,
calidad, precio y tiempo de
implementación de los cambios
Implementación de la mejora
Informática Informática Estandarizar el proceso de cambio, de manera que se puedan realizar pruebas.
Corto Plazo
Se debe unificar los
sistemas de la empresa con
este software y herramienta a
fin de eficientizar las funciones que se realizaran
con él.
Entrenamientos al personal
Recursos Humanos
Unidad de Cobros
Para conocer el manejo de la herramienta así como los
beneficios y la facilidades que se obtener con esta
Corto Plazo
Se realizara capacitación
interna y externa con los
empleados según el tipo
de uso que se le dará a la herramienta
Estandarización y Actualización de la
información Informática Informática, Cobros
Para unificar la información sobre los productos, clientes y
sistemas de pagos
Implementación en un periodo de mediano a largo
plazo
Verificar las políticas de
cobro, segmentación, modalidades
de préstamos.
Fuente: Autoría propia
69
CONCLUSIONES
El proceso de Mejoramiento Continuo dentro de las empresas que se
enfrentan a cambios constantes no tiene final, Inversiones Céspedes, S.A, es
una organización que ha tenido que ir con el tiempo reorganizando sus
procesos de negocios para poder continuar en el mercado.
Organizaciones como esta que dependen en gran parte de los
ingresos generados por los créditos otorgados a Pequeños y Medianos
negocios, tienen que contar con una plataforma adecuada para el manejo de
la cartera de impagos que pueda presentar.
Contar con modelos de negocios, estrategias oportunas, procesos de
negocios que ayuden a minimizar los costos, pero de igual forma ayuden a
maximizar la calidad, servicio y la rapidez de la empresa, reflejan antes las
demás empresas una ventaja competitiva.
En muchas ocasiones el Consejo Administrativo, enfoca en gran parte
esta ventaja, eficientizando los procesos de otras área como en esta
empresa ha ocurrido, Unidades de Negocios, olvidando la importancia que es
tener una cartera sana quienes, se encargan de dar el sustento a este
saneamiento es la Unidad de Cobros.
Los obstáculos presentados en la organización con respecto a la
Unidad de Cobros, además de realizar las funciones principales de gestiones
de Cobros se encargan de realizar procesos que no van dentro de las
funciones principales, el objetivo de la unidad de cobros es tomar las
acciones para el cobro de un valor que el deudor debe de pagar por el uso
de un bien o servicio prestado.
70
Al realizar estos otros procesos, se atrasa en gran parte las gestiones
a realizar a los clientes que presentan impagos, dentro de las observaciones
realizadas se percató que habían clientes que presentaban hasta un mes
para nuevamente poder ser llamados, dentro de una cartera de
Microempresas que requiere de llamadas diarias a todos aquellos clientes
que presentan atrasos.
En cuanto a la tecnología de la información que presenta Inversiones
Céspedes, esta cuenta con un sistema de ERP encargado de la recaudación
de Información Gerencia, que presenta sus dificultades en el módulo de
servicio para la Unidad de Cobros ya que no ha sido actualizada esta
herramienta para ofrecer un servicio más ágil.
Observando las problemáticas que presenta esta Unidad, las
estrategias a utilizar para la mejora de la productividad, deben esta
enfocadas en: la descentralización de las funciones adicionales que estaba
realizando de la Unidad de Cobros, mejoras de los procesos y actualización
del software al realizar un benchmarkig a través de la herramienta Siebel.
Realizando estas mejoras en los procesos anteriormente detallados se
puede alcanzar la efectividad, el aumento de las gestiones de cobros,
reducción de costo, mejora de la cartera de cliente y aumento de los
ingresos, aumentando de esta forma el nivel de rentabilidad de la
organización.
71
BIBLIOGRAFÍA
Textos:
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Cengace Learning, 10ma. Edición año 2008.
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Bienes y Servicios y Cadenas de Valor, Segunda Edición, CENGAGE
Learning año 2009.
Cummings, Thomas G. y Worley, Christopher G, Desarrollo
Organizacional del Cambio, Thomson, 8va. Edición año 2007.
Escoto Leiva, Roxana, Banca Comercial, Editorial Universal Estatal a
Distancia, San José, Costa Rica, año 2007.
Evans, James R y Lindsay, William M, Administración y Control de la
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Fisher,Roger, Ury William y Patton Bruce, Getting to yes : negotiating
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Hendon, Donald W y Hendon, Rebecca Angeles, Como Negociar en
cualquier parte del Mundo, Limusa / Noriega Editores, 2000, México.
D.F.
Heizer, Jay y Render, Barry , Principios de Administración de
Operaciones Séptima Edición, Pearson Prentice Hall , México 2009 .
Hill, Charles W.L. y Jones, Gareth R, Administración Estratégica, Mc
Graw Hill, 8va. Edición año 2009.
72
Laudon, Kenneth c y Laudon, Jane P, Sistemas de Información
Gerencial, Administración de la empresa digital, Pearson Preticen Hall,
10ma. Edición año 2008.
Pimentel, Adalberto Emilio, Prácticas Administrativas y Comerciales,
Editora Limusa, Noriega Editores, Mexico D.F.
Schoroeder, Roger G y Meyer, Susan G M, Administración de
Operaciones, Conceptos y Casos Contemporáneos, Mc Graw Hill,
Quinta Edición, Año 2008.
Krajeswski,Lee, Ritzman, Larry, Malhotra, Manoj, Administración de
Operaciones; Procesos y Cadenas de Valor, Octava Edición, Pearson
Prentice Hall, México 2008 .
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www.advansyscr.com
www.creditosycobranzasdinero
www.crecenegocios.com
www.definicionabc.com/general/cpbranza.php
www.definicionbc.com
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www.degerencia.com
www.monografias.com
www.navactiva.com/es
www.negociacionenprocesoscobranzas.blogspot.com
www.Siebel.com
Revistas:
Periódico El Día, No.1751, de fecha Lunes 26 de Marzo 2012, Titulo:
Créditos a Pequeños.
73
Folletos:
Folleto Institucional Empresa Inversiones Céspedes, S.A., año 2010.
Entrevista:
Entrevista realizada al Sr. Salvador Morel, Gerente General de
Inversiones Céspedes, S. A.
74
ANEXO A
75
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
ANTEPROYECTO DE MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO DE
MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD.
ANALISIS DEL PROCESO DE COBROS DE LA EMPRESA INVERSIONES
CESPEDES, S.A, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2011 - 2012.
Sustentado por:
Areannee Céspedes 2010-1098.
69
Tabla de Contenido
1. Selección y definición del Problema……………………………………..70
2. Planteamiento del Problema……………………………………………..71
3. Objetivo de la Investigación………………………………………………73
3.a Objetivo General ………………………………………...……73
3.b Objetivo Especifico …………………………………………...74
4. Justificación de la Investigación………………………………………….74
4. a Teórica………………………………………………………....74
4. b Metodológica……………………………………………….....75
4. c Practica………………………………………………………...76
5. Marco de Referencia ……………………………………………………..76
5.a Marco Teórico …………………………..…………………….76
5.b Marco Conceptual………..…………………………………....76
5.c Marco Espacial……..………………………………………….77
6. Aspecto Metodológico ………………………………………...………….77
7. Métodos de Investigación………………..……………………………….77
8. Bibliografía…………...…………………………………………………….78
9. Índice Propuesto…………………………………………………………...79
70
1. Selección y Definición del problema.
Sin duda en un momento como este muchas empresas comienzan a detectar
la importancia de llevar a cabo una buena gestión del riesgo de sus clientes y
de definir el procedimiento a seguir en caso de impagos. Sin embargo, esta
necesidad debería ser detectada por cualquier empresa desde el comienzo
de su actividad, con independencia de la situación por la que esté
atravesando y de las características del entorno en el que opere, ya que
existen siempre factores inherentes al desarrollo de la actividad (financiación
a clientes como resultado de los plazos de cobro por ejemplo), que derivan
en un riesgo comercial.37
Toda entidad de inversión debe de visualizar las cobranzas como una
ventaja competitiva antes las entidades que compiten dentro de este
segmento, ya que la misma garantiza la supervivencia de la organización
dentro del entorno.
Establecer mecanismos de control para determinar la eficiencia de las
gestiones realizadas a través de análisis de ratios financieros, estudio de las
cuentas anuales, comparación con los competidores, evolución del sector y
los procedimientos de actuación de gestión de impagos.
Si a pesar de haber tomado todas las precauciones oportunas nos
encontramos ante un impago por parte de un cliente, será necesario poner
en marcha un procedimiento de actuación que gestione los impagos de la
manera más eficiente posible para garantizar el recobro. 38
37
http://www.navactiva.com/es/documentacion/la-importancia-de-tener-una-politica-de-
cobros-bien-definida_38051
38 http://www.navactiva.com/es/documentacion/la-importancia-de-tener-una-politica-de-
cobros-bien-definida_38051
71
2. Planteamiento del problema de investigación
En la Republica Dominicana fue promulgada en fecha 11 de diciembre del
2008 la nueva Ley General de las Sociedades Comerciales y Empresas
individuales de Responsabilidad Limitada No.479-08, el objetivo principal
modernizar la regulación existente en materia societaria.
Inversiones Céspedes, S.A, es una sociedad anónima de suscripción privada
la misma fue fundada en el año del 1992 en la Ciudad de Santiago de Los
Caballeros, Republica Dominicana, el fin inicial de este grupo de
compañeros de trabajo era tener lo que ellos denominan “Plan B “ para
después de haber determinado sus relaciones laborales, continuar ejerciendo
sus actividades profesionales, lo que en un momento fue un sueño hoy en
día se ha convertido en una entidad constituido, la cual se encarga de
otorgar préstamos Personales y Microempresa, con la experiencia adquirida,
hoy en día es una de la entidades de mayor prestigio en el manejo de
préstamos a Microempresas, siendo este segmento el de mayor crecimiento
e ingresos para esta empresa.
La Ley no.479-08 establece las siguientes directrices para este tipo de
entidad.
Son sociedades de responsabilidad limitada conformadas por dos o más
socios, cuya responsabilidad por las pérdidas de la sociedad se limita a sus
aportes. Su razón social debe contener las palabras "Sociedad Anónima" o
"S.A." Las sociedades anónimas podrán ser de suscripción pública o de
suscripción privada.
Las sociedades anónimas de suscripción pública son aquellas que, para
obtener financiamiento como capital o deuda utilizan medios de
comunicación masiva o publicitaria.
72
Las sociedades anónimas de suscripción privada son aquellas que no
acuden al mercado de valores como fuente de financiamiento o expansión de
sus operaciones.
• Capital: Su capital social se representa en acciones, las cuales son
esencialmente negociables. En las sociedades anónimas de suscripción
pública el mínimo del capital social autorizado y del valor de las acciones es
determinado por la Superintendencia de Valores. En las sociedades
anónimas privadas la Ley 479 dispone un mínimo de capital social autorizado
de RD$30,000,000.00 y un valor nominal mínimo de las acciones de
RD$100.00, siendo dichos montos ajustables cada tres (3) años por la
Secretaria de Estado de Industria y Comercio de acuerdo con el IPC del
Banco Central.
Estableciendo las diferencia que denomina la Ley 479-08 sobre la
constitución de este tipo de Empresas, la importancia de ratificar los párrafos
concernientes a las Sociedades Anónimas de Suscripción Privada es para
dar constancia que la misma no tiene una entidad reguladora directa, a
diferencia de las instituciones financiera mediante la Ley Monetaria y
Financiera no.183-02 que establece los organismos rectores encargados de
velar por el buen manejo de sistema financiero de la Republica Dominicana.
Inversiones Céspedes, S.A., cuenta con lineamientos específicos aprobado
por el consejo de directores de la empresa en cuanto a las condiciones de
solitud y entrega de crédito; el segmento de Microempresa ha obtenido un
mayor crecimiento en la cartera de la empresa, representado 90% de los
ingresos captado por la misma.
La microempresa está comprendida de personas de escasos ingresos. Estas
iniciativas llamadas microempresas han sido generadas por emprendedores,
quienes se han visto sin empleo, o con el fin de complementar los ingresos o
simplemente por el ánimo o deseo de utilizar habilidades y destrezas con las
73
que se cuentan. Quienes componen la microempresa van desde la señora
que vende empanadas en su casa, pasando por el
joven, padre de familia que decide instalar un rudimentario taller en la
marquesina de su casa, hasta aquellos jóvenes profesionales.39
Representado el segmento de Microempresa de mayor crecimiento y
rentabilidad para la empresa, el mismo cuenta componentes que le hacen
participes de un mayor riesgo debido a la informalidad comercial.
Este riesgo es percatado mediante los indiciadores y alertas que se reflejan
en el área de Cobranzas de Inversiones Céspedes, S.A., aumentado la
cartera de impagos de la misma.
Siendo el Departamento de Cobros la unidad encargada de velar por la
recaudación efectiva de los créditos otorgado, en el periodo 2011-2012 se ha
producido una disminución en la cartera de recuperaciones, disminuyendo la
efectividad en 45%, siendo la oficina de Santo Domingo a diferencia de la
sede principal que está localizada en la ciudad de Santiago De Los
Caballeros la más afectada con respecto a las recaudaciones. A diferencia
de la oficina de Santo Domingo, la sede principal ha aumentado la
efectividad de sus recaudaciones en un 25%.
3. Objetivo de la Investigación.
3. a Objetivo General
Analizar el proceso de Cobros de la Empresa Inversiones Céspedes, S.A, en
la ciudad de Santo Domingo, en el periodo 2011-2012.
39
http://www.monografias.com/trabajos10/micro/micro.shtml
74
3. b Objetivos Específicos
Analizar la estructura, ratios y alertas implementadas en el
Departamento de Cobros.
Conocer el manejo de las herramientas utilizadas para las cobranzas.
Diseñar la mejora a implementar para el aumento de la efectividad
impagos del departamento de cobros de la ciudad de Santo Domingo.
4. Justificación de la Investigación
4. a Teórica
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto
el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los
niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar
un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.40
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
40
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
75
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.41
El modelo cobranzas utilizado por el Departamento de cobros es de suma
importancia ya que el margen de rentabilidad que requiere este tipo de
organización depende en gran parte de la efectividad con que la misma
realiza las gestiones de cobros, menor es la cantidad de cuenta que
presentan impagos y menor es el tiempo de recuperación del capital, mayor
rotación a favor tendrá la empresa.
4. b Metodología
En la década del 1990 el modelo de gestión del cobros era muy variado, ya
que el proceso del mismo dependía en gran parte en llamadas a realizar al
cliente que presentaba un incide de mora, con el tiempo se fueron incluyendo
las cartas, notificaciones de mora que hoy en día son implementado en gran
forma por las organizaciones.
A medida que han pasado los años no solo el modelo de gestión ha
cambiado, se han implementado nuevas herramientas para el aumento de la
productividad, incluyendo las herramientas anteriores mencionada (llamadas,
cartas, notificaciones de mora), la tecnología ha ayudado a que se
incorporen procesos de llamadas robóticas denominada RPL, envío de
mensaje de cobros a través de mensajería de texto, etc.
Esto ha conllevado que el proceso de gestión sea el mismo más una
estrategia que una forma.
Con esta investigación podremos identificar las estrategias utilizada por la
gerencia y el área de cobros, determinar cuáles mejoras deben de realizar
41
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
76
para mejorar el proceso de cobros y de igual forma continuar con el proceso
de mejora continua.
4. c Práctica
Ver cuáles son las prácticas utilizada por el Departamento de Cobros,
verificar las tendencias que se utilizan hoy en día para la mejorar las
cobranzas y continuar con el proceso de mejoramiento continuo.
5. Marco de Referencia
5. a Marco Teórico
James R. Evans y William M. Lindsay (2008), definen Proceso como una
secuencia de actividades que tienen como objetivo lograr un resultado.
Hammer y Champy (1995), definen a la reingeniería de procesos como la
reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez.
Charles W. L Hill (2009), define modelo de negocios como un conjunto de
estrategias que debe de aplicar la organización para que dé la oportunidad
de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento
superiores de las ganancias.
5. b Marco Conceptual
Cobranzas: En términos generales, por cobranza se refiere a la percepción o
recogida de algo, generalmente dinero, en concepto de la compra o el pago
por el uso de algún servicio42.
42
http://www.definicionabc.com/general/cobranza.php
77
Riesgo Financiero: También conocido como riesgo de crédito o de
insolvencia. Hace referencia a las incertidumbres en operaciones financieras
derivadas de la volatilidad de los mercados financieros y de crédito43.
Ciclo de Deming: perteneciente a la filosofía Kaizen utilizado para guiar y
mejorar y motivar las actividades de mejora.
Cartera de Crédito: Es el conjunto de documentos que amparan los activos
financieros o las operaciones de financiamiento hacia un tercero y que el
tenedor de dicho (s) documento (s) o cartera se reserva el derecho de hacer
valer las obligaciones estipuladas en su texto44.
5. c Marco Espacial
La investigación se estará realizando en Inversiones Céspedes, S. A. en el
departamento de Cobros de la ciudad de Santo Domingo.
6. Aspectos Metodológicos
Se realizará una investigación de tipo exploratoria, el objetivo es examinar el
problema que afronta la organización para de esta forma aplicar un modelo
de análisis que nos ayudara a identificar necesidades de mejora a
implementar.
7. Métodos de Investigación
El tipo de método a utilizar será el Analítico – Sintético, a través de este
método se buscara determinar las debilidades que presenta el proceso de
cobranza, después de haber determinado el mismo se procederá a sugerir
las mejoras a realizar para disminuir el riesgo financiero de la cartera de
cobros.
43
http://www.euroresidentes.com/empresa_empresas/diccionario_de_empresa/finanzas/r/riesgo-financiero.
44 http://www.definicion.org/cartera-de-credito
78
BIBLIOGRAFÍA
Textos:
Brigham, Eugene F y Houston, Joel F, Administración Financiera,
Cengace Learning, 10ma. Edición año 2008.
Cummings, Thomas G. y Worley, Christopher G, Desarrollo
Organizacional del Cambio, Thomson, 8va. Edición año 2007.
Evans, James R y Lindsay, William M, Administración y Control de la
Calidad, Cegage Learning, 7ma. Edición año 2008.
Hill, Charles W.L. y Jones, Gareth R, Administración Estratégica, Mc
Graw Hill, 8va. Edición año 2009.
Laudon, Kenneth c y Laudon, Jane P, Sistemas de Información
Gerencial, Administración de la empresa digital, Pearson Preticen Hall,
10ma. Edición año 2008.
Internetgrafía:
www.definicionbc.com
www.definicion.org
www.monografias.com
www.navactiva.com/es
79
ÍNDICE PROPUESTO
1. Cobranzas 1.1 Formas de Cobranzas 1.2 Etapas del Proceso de Cobranzas 1.3 Riegos que afectan a las Cobranzas
2. Perfil de la empresa: diagnostico corporativo
2.1 Datos generales 2.1.1 Breve historia 2.1.2 Industria a la cual pertenece 2.1.3 Descripción del entorno
2.2 Datos estratégicos y organizativos 2.2.1 Misión y visión 2.2.2 Valores y normas que definen su cultura 2.2.3 Metas y Objetivos 2.2.4 Análisis FODA 2.2.5 Estrategias principales 2.2.6 Estructura de la organización 2.2.7 Funciones principales unidades organizativas
2.3 Aspectos mercadológicos 2.3.1 Productos/Servicios 2.3.2 Mercado al cual dirige sus productos 2.3.3 Posición del mercado
2.4 Resultados operacionales 2.4.1 Descripción de los procesos productivos 2.4.2 Tecnología y sistemas de información disponibles 2.4.3 Principales proveedores 2.4.4 Volúmenes de colocación de la cartera 2.4.5 Volúmenes de cartera vencida 2.4.6 Indicadores financieros
2.5 Recursos humanos 2.5.1 Composición de la fuerza laboral 2.5.2 Beneficios y prestaciones a empleados
3. Descripción del proceso / mejora de calidad
3.1 Identificar necesidad de mejora en su proceso de calidad. 3.2 Descripción de la situación, búsqueda de datos. 3.3 Descripción de fuerzas positivas y negativas para el cambio. 3.4 Estrategias seleccionadas: Propuesta. 3.5 Plan de implementación de la mejora. 3.6 Plan de implementación para el manejo del impacto del
cambio.
80
ANEXO B
81
82
83
84
85
86