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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERAS: INGENIERÍA COMERCIAL Y
CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO
DE INGENIERÍA COMERCIAL Y CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
TEMA:
“Mejoramiento del entorno laboral de los visitadores médicos del grupo DIFARE”
AUTORAS:
Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
Salinas Romero Viviana Vanessa
Zambrano Romero Digna Filadelfia
TUTORA:
ING. MARIANA ALVARADO MÁRQUEZ, MGS
PALABRAS CLAVES:
CLIMA LABORAL, SATISFACCIÓN, DESEMPEÑO, MOTIVACIÓN,
COMUNICACIÓN
Portada
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE - 2018
II
Ficha de registro de trabajo de titulación
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “Mejoramiento del entorno laboral de los visitadores
médicos del grupo DIFARE”
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
Salinas Romero Viviana Vanessa
Zambrano Romero Digna Filadelfia
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):
TUTOR: Ing. Mariana Alvarado Márquez, MGS
REVISORES: Ing. Lissette Alvarado, MAE
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: Ingeniería comercial/ Contaduría Pública Autorizada
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE
PÁGINAS:
117
ÁREAS TEMÁTICAS: Administrativa
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Clima laboral, satisfacción, desempeño, motivación,
comunicación, y trabajo en equipo
RESUMEN: Para el grupo DIFARE el buen ambiente de trabajo es necesario como en todas las
empresa, porque requieren de personas que se relacionan entre sí para poder lograr los objetivos
individuales y organizacionales, esta relación se ve debilitado por diversos motivos como
discrepancias o desacuerdos entre visitadores médicos, como resultados de la competitividad entre
laboratorios que existen dentro de la empresa, estas diferencia entre ellos dificultan la rápida eficiente
y comprensible comunicación veraz sobre los productos que ofrecen a los médicos para que luego
éste lo agregue a su portafolio de medicamentos para ser prescrito a sus pacientes; es fundamental
ejecutar las tareas asignadas de una manera eficiente y con esto lograr los objetivos que la
organización requiere, uno de los problemas es que no implementan acciones necesarias para lograr
promocionar la cantidad de los productos a su cargo, la falta de compromiso para esta labor es debido
a que los visitadores médicos no están acostumbrados a relacionarse entre ellos y no saben colaborar
en el proceso de desarrollo comercial. La obtención de datos fue mediante encuestas y entrevistas
como resultado en esta competencia interna, la empresa necesita contar con personal calificado,
variables que dependen de la relación con la organización en la que trabajan. Es necesario
implementar un proyecto de mejoramiento de desempeño laboral a los visitadores médicos, para
generar un ambiente armonioso en el área que conlleve al logro de los objetivos e incluso difundirlo
al resto del personal de la empresa DIFARE. Es indispensable que la empresa invierta para mejorar el
desempeño laboral, para lo cual necesita aplicar las estrategias de incentivos y capacitación las cuales
contienen pautas y actividades que ayuden a los visitadores médicos a incrementar su productividad.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES:
Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
Salinas Romero Viviana Vanessa
Zambrano Romero Digna Filadelfia
Teléfono: 0982626205
0993903445
0987377128
E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Abg. Elizabeth Coronel Macías
Teléfono: 0422690388
E-mail: [email protected].
III
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL Y CONTADURIA PÚBLICA
AUTORIZADA
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil, 27 de agosto del 2018
Certificación del tutor revisor
Habiendo sido nombrado ING. Lissette Fernanda Alvarado Barrera, MAE,
tutor del trabajo de titulación “Mejoramiento del entorno laboral de los visitadores
médicos del grupo DIFARE” certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por
Merchán Rugel Vanessa Kathiuska CI: 0920610938 Salinas Romero Viviana Vanessa
CI: 0924343734, en la Carrera Ingeniería Comercial Educación a Virtual/ Facultad de
ciencias Administrativa, y Zambrano Romero Digna Filadelfia CI: 0914798731, en la
carrera de Contaduría Pública Autorizada Distancia Virtual/Facultad de ciencias
Administrativas, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose
apto para su sustentación.
IV
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERAS: INGENIERÍA COMERCIAL/CONTADURIA PÚBLICA
AUTORIZADA UNIDAD DE TITULACIÓN
Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
obra con fines no académicos
Nosotras, Merchán Rugel Vanessa Kathiuska CI: 0920610938 Salinas Romero
Viviana Vanessa CI: 0924343734 y Zambrano Romero Digna Filadelfia CI:
0914798731, certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo
título es “Mejoramiento del entorno laboral de los visitadores médicos del grupo
DIFARE” son de nuestra absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del
CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia gratuita
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no
académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como
fuera pertinente.
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones
de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas
politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos
de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de
investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la
titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita,
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
V
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL Y CONTADURIA PÚBLICA
AUTORIZADA
UNIDAD DE TITULACIÓN
Certificado de porcentaje de similitud
Habiendo sido nombrada, Ing. Mariana Jesús Alvarado Márquez, tutora del trabajo
de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por: Vanessa
Kathiuska Merchán Rugel CI: 0920610938 Viviana Vanessa Salinas Romero CI:
0924343734 y Digna Filadelfia Zambrano Romero CI: 0914798731, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para
la obtención del título de Ingeniero Comercial y Contaduría Pública Autorizada.
Se informa que el trabajo de titulación: “Mejoramiento del entorno laboral de los
visitadores médicos del grupo DIFARE”, ha sido orientado durante todo el periodo de
ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 3% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/39839461-799976-
737802#DcMxDoAgDAXQu3RuTFuQ8rmKcTBEDYMsjMa7y0veS8+gsqmsrJJmn8GqMhsjMDIDO9Nod29Xq0ev
JxVZxFwkWkJwTcjRvx8=
VI
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA CARRERA INGENIERIA COMERCIAL /
CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA EADV
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil, 30 de Julio del 2018
Arq. Hilda Blum Alcívar, MAE
DIRECTOR(A) DE CARRERA EDUCACIÓN DISTANCIA VIRTUAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad. -
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
“Mejoramiento del entorno laboral de los visitadores médicos del grupo DIFARE” del
(los) estudiante (s) Merchán Rugel Vanessa Kathiuska, Salinas Romero Viviana Vanessa
y Zambrano Romero Digna Filadelfia, indicando que ha cumplido con todos los parámetros
establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración
del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que el estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
VII
Dedicatorias
El presente trabajo es dedicado a mi esposo, a mis hijas y a mi familia, que han sido parte
esencial para concluir con este proyecto, me han encaminado con su fortaleza a terminar y
cumplir mi sueño alcanzado.
Zambrano Romero Digna Filadelfia
Dedico mi tesis A DIOS quien me bendice día a día y lo hizo a lo largo de la carrera, a
mi esposo Danny David por su motivación y apoyo incondicional en este proceso de
desarrollo académico, a mis hijos Jeremy Daniel, Daniela Thais, Ethan David que son mi
motivación y a mi madre amada que sin ella esto no sería posible.
Salinas Romero Viviana Vanessa
Dedico esta tesis a mis padres por enseñarme el sentido de responsabilidad y deseos de
superación, a ellos que son mi motivación más grande para concluir con éxito mi carrera.
A mi familia en general por el apoyo incondicional, a ti prima Paola que fuiste mi
guía en los años de estudios y que sin esperar nada a cambio compartiste tus conocimientos, a
todas ustedes Tías que con sus palabras de aliento no me dejaron decaer, siempre me
inculcaron que debía ser perseverante con mis sueños y metas.
Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
VIII
Agradecimientos
Gracias a mi Padre celestial por haberme ayudado a continuar día a día sin mirar atrás a
culminar mis estudios. Así como a la Universidad y a todos mis mentores que fueron
formándome durante todos estos años.
Zambrano Romero Digna Filadelfia
Agradecida con DIOS por darme la oportunidad de culminar mi carrera, a mi madre por
su apoyo incondicional, mientras me desarrollaba profesionalmente ella velaba por mis hijos,
a ti amado esposo que estuviste siempre a mi lado en cada paso que daba día a día, fuiste mis
cimientos durante todos estos años de estudios, a todos mis docentes que impartieron sus
conocimientos para mi desarrollo, a mis compañeros y a todas las personas que aportaron de
cualquier manera para el cumplimiento de este anhelado objetivo.
Salinas Romero Viviana Vanessa
Primeramente, a DIOS por guiarme por el buen camino y ser una persona de bien, a mis
padres porque con sacrificio me proporcionaron educación, a mis compañeros de aulas con
los que compartí grandes momentos, a mis amigos y familiares por brindarme su apoyo.
Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
IX
Índice de contenido
Portada............................................................................................................................. I
Ficha de registro de trabajo de titulación ...................................................................... II
Certificación del tutor revisor ...................................................................................... III
Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con
fines no académicos ..................................................................................................... IV
Certificado de porcentaje de similitud .......................................................................... V
Dedicatorias................................................................................................................ VII
Agradecimientos ....................................................................................................... VIII
Índice de contenido ...................................................................................................... IX
Índice de tabla ........................................................................................................... XIV
Índice de figura .......................................................................................................... XV
Índice de apéndices ................................................................................................... XVI
Resumen ...................................................................................................................XVII
Abstract ..................................................................................................................... XIX
Introducción ................................................................................................................... 1
Capítulo 1 ....................................................................................................................... 2
El problema .................................................................................................................... 2
1.1 Planteamiento de problema .................................................................................. 2
1.2 Formulación y sistematización de la investigación .............................................. 4
1.2.1 Formulación. .................................................................................................. 4
1.2.2 Sistematización. ............................................................................................. 4
X
1.3 Objetivos de la investigación................................................................................ 4
1.3.1 Objetivo general. ............................................................................................ 4
1.3.2 Objetivos específicos. .................................................................................... 4
1.4 Justificación .......................................................................................................... 5
1.4.1 Justificación teórica. ...................................................................................... 5
1.4.2 Justificación metodológica. ........................................................................... 5
1.4.3 Justificación práctica. .................................................................................... 6
1.5 Delimitación de la investigación .......................................................................... 7
1.6 Hipótesis ............................................................................................................... 7
1.6.1 Variable independiente. ................................................................................. 7
1.6.2 Variable dependiente. .................................................................................... 7
1.7 Operacionalización de la variable ..................................................................... 8
Capítulo 2 ....................................................................................................................... 9
Marco referencial ........................................................................................................... 9
2.1 Antecedentes del problema que se investiga ........................................................ 9
2.2 Marco teórico ..................................................................................................... 12
2.2.1 Entorno laboral. ........................................................................................... 14
2.2.1.1 Características del entorno laboral. ....................................................... 15
2.2.1.2 Escalas del entorno laboral. .................................................................. 16
2.2.2 Comunicación. ............................................................................................. 19
2.2.2 Tipos de comunicación. ............................................................................... 19
XI
2.2.2.1 Comunicación formal. ........................................................................... 19
2.2.2.2 Comunicación descendente. .................................................................. 20
2.2.2.3 Comunicación ascendente. .................................................................... 20
2.2.2.4 Comunicación horizontal. ..................................................................... 20
2.2.2.5 Comunicación informal. ........................................................................ 20
2.2.3 Científica de la problemática que se investiga y la propuesta de solución. . 20
2.3 Marco contextual ................................................................................................ 24
2.3.1 Historia. ....................................................................................................... 25
2.3.2 Propósito. ..................................................................................................... 25
2.3.3 Visión. .......................................................................................................... 25
2.3.4 Nuestro Valores. .......................................................................................... 26
2.3.5 Sus fortalezas. .............................................................................................. 27
2.4 Marco conceptual ............................................................................................... 27
2.4.1 Entorno laboral. ........................................................................................... 27
2.4.2 Talento humano. .......................................................................................... 28
2.4.3 Relaciones laborales. ................................................................................... 28
2.4.4 Conflictos de trabajo. ................................................................................... 28
2.4.5 Desempeño laboral. ..................................................................................... 28
2.4.6 Liderazgo. .................................................................................................... 28
2.4.7 Estilo de mando. .......................................................................................... 29
2.4.8 Rendimiento. ................................................................................................ 29
XII
2.4.9 Trabajo en equipo. ....................................................................................... 29
2.4.10 Comunicación. ........................................................................................... 29
2.4.10.1 Comunicación organizacional. ............................................................ 29
2.4.11 Satisfacción laboral. ................................................................................... 30
2.4.12 Motivación. ................................................................................................ 30
2.4.13 Costo. ......................................................................................................... 31
2.5 Marco legal ......................................................................................................... 31
Capítulo 3 ..................................................................................................................... 37
Marco metodológico .................................................................................................... 37
3.1 Métodos de investigación. .................................................................................. 37
3.2 Tipo de investigación. ........................................................................................ 37
3.2.1 Investigación mixta. ..................................................................................... 37
3.3 Alcance de la investigación ................................................................................ 38
3.4 Población y muestra ........................................................................................... 38
3.4.1 Población. .................................................................................................... 38
3.4.2 Muestra. ....................................................................................................... 39
3.4.2.1 Muestreo aleatorio simple. .................................................................... 39
3.5 Técnica e instrumento de investigación ............................................................. 40
3.5.1 Entrevista. .................................................................................................... 40
3.5.2 Encuesta. ...................................................................................................... 41
3.6 Interpretación de los resultados del diagnóstico. ................................................ 42
XIII
3.7 Categorización de las entrevistas ....................................................................... 62
3.7.1 Análisis de los resultados obtenidos. ........................................................... 63
Capítulo 4 ..................................................................................................................... 65
La propuesta ................................................................................................................. 65
4.1 Descripción de la propuesta................................................................................ 65
4.2 Justificación de la propuesta ............................................................................... 65
4.3 Objetivos de la propuesta ................................................................................... 65
4.4 Etapas u objetivos de la propuesta ..................................................................... 66
4.5 Desarrollo de la propuesta .................................................................................. 66
4.5.1 Objetivo 1: “Analizar los factores que afectan el entorno laboral”. ............ 66
4.5.2 Objetivo 2: “Establecer estrategias para el mejoramiento del clima laboral”.
.......................................................................................................................................... 67
4.5.3 Objetivo 3: “Proponer actividades que promuevan el reconocimiento al
buen desempeño”. ............................................................................................................. 74
4.5.4 Objetivo 4: “Establecimiento de los costos del plan de mejoramiento”. ..... 84
Conclusiones ................................................................................................................ 88
Recomendaciones ......................................................................................................... 89
Bibliografía .................................................................................................................. 90
APÉNDICES ................................................................................................................ 92
XIV
Índice de tabla
Tabla 1 Operacionalización de las variables .................................................................. 8
Tabla 2 Personal motivado ........................................................................................... 42
Tabla 3 La motivación es fundamental para la empresa .............................................. 43
Tabla 4 Reciprocidad por el trabajo realizado ............................................................. 44
Tabla 5 Existe equidad ................................................................................................. 45
Tabla 6 Trabajan en equipo .......................................................................................... 46
Tabla 7 Como es calificado el ambiente de trabajo ..................................................... 47
Tabla 8 Las relaciones interpersonales en la empresa ................................................. 48
Tabla 9 Liderazgo impartido por los superiores .......................................................... 49
Tabla 10 Dialogo entre el supervisor ........................................................................... 50
Tabla 11 Medios de comunicación .............................................................................. 51
Tabla 12 Realizan capacitaciones para mejoramiento laboral ..................................... 52
Tabla 13 Clima organizacional de la empresa ............................................................. 53
Tabla 14 Mejoramiento de clima organizacional ......................................................... 54
Tabla 15 Categorización de las entrevistas .................................................................. 62
Tabla 16 Gastos del plan de capacitación ................................................................... 85
Tabla 17 Incentivos para los visitadores médicos ....................................................... 85
Tabla 18 Estado de resultados proyectado 2017 – 2021 .............................................. 86
XV
Índice de figura
Figura 1 Valores corporativos ...................................................................................... 26
Figura 2 Personal motivado ......................................................................................... 42
Figura 3. La motivación es fundamental para la empresa ............................................ 43
Figura 4 Reciprocidad por el trabajo realizado ............................................................ 44
Figura 5. Existe equidad ............................................................................................... 45
Figura 6. Trabajan en equipo ....................................................................................... 46
Figura 7. Como es calificado el ambiente de trabajo ................................................... 47
Figura 8. Las relaciones interpersonales en la empresa ............................................... 48
Figura 9. Liderazgo impartido por los superiores ........................................................ 49
Figura 10 Dialogo entre el supervisor .......................................................................... 50
Figura 11. Medios de comunicación ............................................................................ 51
Figura 12. Realizan capacitaciones para mejoramiento laboral ................................... 52
Figura 13. Clima laboral de la empresa ....................................................................... 53
Figura 14. Mejoramiento de clima laboral ................................................................... 54
Figura 15. Etapas y objetivos de la propuesta .............................................................. 66
Figura 16. Estrategias para el mejoramiento. ............................................................... 67
Figura 17. Proceso de motivación ................................................................................ 68
XVI
Índice de apéndices
Apéndice A Organigrama de la empresa DIFARE ...................................................... 93
Apéndice B Estado de resultado integral proyectados 2017 - 2021............................. 93
Apéndice C Estados financieros del grupo DIFARE ................................................... 94
XVII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL/ CONTADURÍA PÚBLICA
AUTORIZADA
“Mejoramiento del entorno laboral de los visitadores médicos del grupo
DIFARE”
Autor: Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
Salinas Romero Viviana Vanessa
Zambrano Romero Digna Filadelfia
Tutor: Ing. Mariana Alvarado M.
Resumen
Para el grupo DIFARE el buen ambiente de trabajo es necesario como en todas las empresa,
porque requieren de personas que se relacionan entre sí para poder lograr los objetivos
individuales y organizacionales, esta relación se ve debilitado por diversos motivos como
discrepancias o desacuerdos entre visitadores médicos, como resultados de la competitividad
entre laboratorios que existen dentro de la empresa, estas diferencia entre ellos dificultan la
rápida eficiente y comprensible comunicación veraz sobre los productos que ofrecen a los
médicos para que luego éste lo agregue a su portafolio de medicamentos para ser prescrito a
sus pacientes; es fundamental ejecutar las tareas asignadas de una manera eficiente y con esto
lograr los objetivos que la organización requiere, uno de los problemas es que no implementan
acciones necesarias para lograr promocionar la cantidad de los productos a su cargo, la falta
de compromiso para esta labor es debido a que los visitadores médicos no están acostumbrados
a relacionarse entre ellos y no saben colaborar en el proceso de desarrollo comercial. La
obtención de datos fue mediante encuestas y entrevistas como resultado en esta competencia
interna, la empresa necesita contar con personal calificado, variables que dependen de la
XVIII
relación con la organización en la que trabajan. Es necesario implementar un proyecto de
mejoramiento de desempeño laboral a los visitadores médicos, para generar un ambiente
armonioso en el área que conlleve al logro de los objetivos e incluso difundirlo al resto del
personal de la empresa DIFARE. Es indispensable que la empresa invierta para mejorar el
desempeño laboral, para lo cual necesita aplicar las estrategias de incentivos y capacitación las
cuales contienen pautas y actividades que ayuden a los visitadores médicos a incrementar su
productividad.
Palabras clave: clima laboral, satisfacción, desempeño, motivación, comunicación.
XIX
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
SCHOOL OF BUSSINES MANAGMENT'S ENGINEERING/AUTHORIZED
PUBLIC ACCOUNTING
"Improvement of the work environment of the medical visitors of the DIFARE
group"
Author: Merchán Rugel Vanessa Kathiuska
Salinas Romero Viviana Vanessa
Zambrano Romero Digna Filadelfia
Advisor: Ing. Mariana Alvarado M.
Abstract
For the group DIFARE the good environment of work is necessary as in all the company,
because they need of persons that they relate between yes to be able to achieve the individual
aims and organizational, this relation meets debilitated for diverse motives like discrepancies
or disagreements between medical visitors, as results of the competitiveness between
laboratories that exist inside the company, differentiates these between them they impede the
efficient rapid one and understandable veracious communication on the products that offer the
doctors in order that then this one adds it to his portfolio of medicines to be prescribed to his
patients; It is fundamental to execute the tasks assigned of an efficient way and with this to
achieve the aims that the organization needs, one of the problems is that they do not implement
necessary actions to manage to promote the quantity of the products to his post, the lack of
commitment for this labor is due to the fact that the medical visitors are not accustomed to
relating between them and cannot collaborate in the process of commercial development. The
obtaining of information was by means of surveys and interviews as result in this internal
competition, the company needs to possess qualified personnel, variables that depend on the
XX
relation with the organization at which they are employed. It is necessary to implement a project
of improvement of labor performance to the medical visitors, to generate a harmonious
environment in the area that he carries to the achievement of the aims and enclosedly to spread
it to the rest of the personnel of the company DIFARE. It is indispensable that the company
invests to improve the labor performance, for which needs to apply the strategies of incentives
and training which contain guidelines and activities that help the medical visitors to increase
his productivity.
Keywords: work climate, satisfaction, performance, motivation, communication.
1
Introducción
La propuesta planteada tiene como fin mejorar en clima laboral de los visitadores
médicos del grupo DIFARE, por lo que la significancia social sería un óptimo desempeño del
talento humano al momento de brindar el servicio a sus clientes mostrando así un buen trato y
un ambiente acogedor.
La presente investigación trata de hacer evidente la necesidad que la empresa tiene con
respecto a clima laboral por lo que muchas empresas aplican este mejoramiento debido a que
no solo afecta a los colaboradores, sino que también a la empresa como tal.
El colaborador es la base fundamental en una empresa porque con él se puede estimular
su interés y programar las diferentes motivaciones que ayuden al mejoramiento del
desempeño, también integrándolos a nuevos elementos que los determina a trabajar en
equipo.
Capítulo 1: se detalla la problemática a resolver, al igual que los objetivos a conseguir
para dar una solución al problema planteado, y especificando la zona de estudio, donde se
llevará a cabo la investigación.
Capítulo 2: Se dará a conocer los antecedentes teóricos que se presenta en la
investigación basándose en tesis o trabajos referente, también se consultará libro para el
respectivo fundamento teórico que permita verificar el problema, además de identificar los
términos básico de la presente investigación.
Capítulo 3: Se utilizará los diferentes métodos para que la investigación sea la más
óptima además de realizar la interpretación de los resultados obtenido con los métodos
aplicados.
Capítulo 4: se realizará la propuesta de la presente investigación con el fin de mejorar
los contextos de la empresa además de las formas y condiciones de la propuesta a su vez de
detallar cada uno de los objetivos específicos de la propuesta.
2
Capítulo 1
El problema
1.1 Planteamiento de problema
Dado que la salud mundial está directamente relacionada con el desarrollo científico,
la investigación médica y el desarrollo del conocimiento, la divulgación sostenida y
sostenible de los aspectos científicos es la prescripción de otros protocolos de tratamiento.
Una de las formas de difundir los beneficios de las soluciones de tratamiento es visitar
médicos y proveedores de medicamentos de forma individual. Las visitas médicas son un
medio de relación entre las personas que están autorizadas para recetar o dispensar
medicamentos, sobre la base de la entrega de los conocimientos técnicos apropiados para la
evaluación objetiva de los visitantes médicos.
En este gran ambiente, una visita médica es un sistema para promover productos
farmacéuticos a través de personas llamadas "visitadores médicos", cuyo propósito es la venta
misionera del producto. Como se conoce tradicionalmente, este es un sistema de
comunicación cara a cara en el que un visitante médico se comunica con los médicos
designados por un laboratorio farmacéutico para promover (especificar las características
técnicas de prevenir o tratar pacientes susceptibles a un producto en particular, así como su
características y beneficios) y convencer a un visitante profesional, para que prescriba a sus
pacientes el producto recomendado.
Cada compañía farmacéutica tiene su propio personal en la organización dedicada a
promocionar los productos de la empresa a médicos o laboratorios través de las llamadas
"visitas médicas". La persona responsable de esta actividad es "visitador médico".
Las visitas médicas son los medios de las relaciones directas entre el laboratorio y
aquellos autorizados a recetar o distribuir medicamentos para informar y comunicar
3
información escrita por visitantes médicos, y se basan en la entrega de los conocimientos
técnicos apropiados para fines de evaluación. Al llevar a cabo la función, se debe promover el
uso apropiado de los medicamentos.
Para el grupo DIFARE el buen ambiente de trabajo es necesario como en todas las
empresa, porque requieren de personas que se relacionan entre sí para poder lograr los
objetivos individuales y organizacionales, esta relación se ve debilitado por diversos motivos
como discrepancias o desacuerdos entre los visitadores médicos, como resultados de la
competitividad de labores, estas diferencia entre ellos dificultan la rápida, eficiente y
comprensible comunicación veraz sobre los productos para que luego éste lo agregue a su
arsenal terapéutico y lo recete a sus pacientes; que es fundamental para poder ejecutar las
tareas asignadas de la mejor manera y con esto lograr los objetivos de la organización, uno de
los problemas es la falta de preparación para esta labor, debido a que los visitadores médicos
no están acostumbrados a trabajar bajo presión y no saben que se significa su trabajo para la
empresa.
Los visitadores médicos son una figura destacada de las compañías farmacéuticas por
delante de la comunidad médica y siempre se han centrado en ofrecer un adecuado servicio
en relación al nivel de educación que poseen. Obviamente, el término "visitador médico" no
parece correcto. Como en la línea anterior, la expansión de los productos farmacéuticos ha
llegado a todos los involucrados en la promoción y las ventas.
Desde el punto de vista del visitante médico, la tarea principal es proporcionar o
suministrar la ruta y la cuota mínima de visita para colocar el producto en la mente del
médico que prescribe, sin embargo, al existir este tipo de competitividad existen individuos
que realizan una mayor labor, un problema general es que no tiene la preparación adecuada
para comunicar todas las características y usos de los productos que ofrecen a los médicos.
4
Al promover estos productos, los visitantes médicos juegan un papel importante en la
realización de actividades entre médicos y farmacias. Esta publicidad es específicamente para
informar y recordar las características, beneficios y ventajas de un medicamento en particular.
Por lo tanto, los visitantes médicos son expertos que colaboran indirectamente para mejorar la
salud del paciente y proporcionar información técnica para la evaluación, de la misma manera
indirectamente de la labor que realizan genera beneficios para el grupo DIFARE.
En la industria farmacéutica, es posible que desee promocionar su producto y descubrir
que existen obstáculos potenciales que no cumplen sus objetivos debido al límite de las
capacidades de los visitadores médicos.
1.2 Formulación y sistematización de la investigación
1.2.1 Formulación.
¿Qué herramienta puede mejorar en el entorno laboral y competitivo de los visitadores
médicos del grupo DIFARE?
1.2.2 Sistematización.
¿Qué factores afectan el entorno laboral de los visitadores médicos?
¿Cuáles son las estrategias para el mejoramiento del clima laboral de los
visitadores médicos del grupo DIFARE?
¿Cuál es el presupuesto para la aplicación de las estrategias que conllevan al
mejoramiento del entorno laboral?
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general.
Diseñar un plan de capacitación en el entorno laboral en el área de visita médica del
grupo DIFARE
1.3.2 Objetivos específicos.
1. Analizar los factores que afectan el entorno laboral;
5
2. Establecer estrategias para el mejoramiento del clima laboral;
3. Establecer el presupuesto para la aplicación de las estrategias que conllevan al
mejoramiento del entorno laboral.
1.4 Justificación
1.4.1 Justificación teórica.
En la presente investigación tomaremos como referencia los diferentes conceptos
relacionados con el comportamiento organizacional y el desempeño, como el clima
organizacional es considerado como uno de los contextos humanos y físicos en el desarrollo
de tareas cotidianas la cual influyen en la satisfacción y productividad de la empresa y que
esta no se vea afectada en la manera de trabajar directamente o indirectamente con la
organización.
Los diferentes autores que estudian el tema del clima laboral resaltan las propiedades
que trata sobre el desempeño laboral, también hace referencias a una realidad consistente que
se segmenta en las relaciones entre el talento humano y la empresa, analizando el ambiente
organizacional mejorando así la interrelaciones y el desempeño de los que tienen relación con
la empresa.
El clima laboral es clave para mejorar el rendimiento y los resultados de las
actividades laborales, sus dimensiones principales del objeto de estudio son: la motivación,
comunicación, el control y el establecimiento de los objetivos; esto se reflejará bajo la
percepción de los individuos siendo esta una información importante en la gestión está siendo
utilizados para el diseño de un plan de mejoramiento del clima laboral.
1.4.2 Justificación metodológica.
En la presente investigación se utilizará métodos que ayuden a estudiar o examinar el
objeto de estudio la cual se realizará un análisis sintético que tratará de investigar a los
6
visitadores médicos como tal, explorando algunas relaciones evidentes reuniendo varios
elementos que se encuentre en el planteamiento de la hipótesis, efectuando suposiciones o
conjeturas con el fin de establecer una explicación sobre la problemática.
Para llevar a cabo la comprobación de la hipótesis en la presente investigación se debe
realizar el método de observación la cual facilitan revelar las características esenciales del
objeto de estudio por medio de los instrumentos básicos e importantes como lo son la
entrevista y encuesta que permitirá hacer un análisis preliminar y sobre todo conocer la de los
visitadores médicos.
Dentro de los enfoques utilizados en la presente investigación será mixto (cualitativo
y cuantitativo), debido a que se analizarán los datos con el propósito de comprobar la realidad
del clima laboral que está afectando al área de visitadores médicos del grupo DIFARE
dependiendo del diseño de investigación que se utilizará en el estudio.
1.4.3 Justificación práctica.
Una vez analizada la problemática surge la necesidad de estudiar la apreciación de los
visitadores médicos en cuanto al ambiente laboral la cual se considera necesario para la
empresa y poder cumplir con sus metas empleando estrategias que ayuden al mejoramiento
de los resultados, además de proponer diversas actividades que promuevan el buen
desempeño del talento humano de la empresa DIFARE con el propósito de tener un mejor
ambiente entre los visitadores médicos comprometiéndolos a mantener una relación amistosa,
eliminando los conflicto que surgen en la organización, fortaleciendo el desarrollo de sus
habilidades generando éxito en su área de trabajo.
Dicho objeto de estudio tomara como referencia diversa fuente de información con
respecto al clima laboral, existe muchas empresas que se encuentran en esta problemática y
consideran que el ambiente laboral es de gran importancia para manejar las gestiones de
7
manera continua, mejoramiento en las áreas de trabajo y mantener el factor clave en el
desarrollo del talento humano, una de las principales característica que debe poseer en las
empresas es el control tanto interno como externo y manteniendo motivados al talento
humano y así poder funcionar de manera eficaz el éxito empresarial.
1.5 Delimitación de la investigación
Campo: Empresarial
Área: Visitadores médicos
Aspecto: Desarrollo de las capacidades
Empresa: Grupo DIFARE
Delimitación geográfica: Provincia del Guayas, ciudad de Guayaquil
1.6 Hipótesis
Si se aplica un plan de capacitación en el entorno laboral esto optimizara el
desempeño de los visitadores médicos del grupo DIFARE.
1.6.1 Variable independiente.
Plan de capacitación del entorno laboral.
1.6.2 Variable dependiente.
Optimizar el desempeño de los visitadores médicos.
8
1.7 Operacionalización de la variable
Tabla 1 Operacionalización de las variables
Operacionalización de las variables
Variables Definición
conceptual
Definición
operativa Dimensiones Indicadores Ítems Instrumentos Técnica
Independiente
cualitativa y
cuantitativa
Es uno de
los elementos
más
importantes
de la
empresa, ya
que es el
medio en el
que se
desarrolla el
trabajo
cotidiano.
Sirve para
incrementar
la percepción
positiva en el
ambiente de
trabajo.
Crear un
ambiente
laboral
adecuado para
que los
empleados y
jefes trabajen
coordinada-
mente, y
cumplan sus
funciones.
Mejor
desempeño
laboral.
Fortalecer las
relaciones en
el trabajo.
Capacitación
del personal.
¿Cuál sería el
resultado al
aplicar un plan
de
capacitación
para mejorar
en el entorno
laboral?
¿Los
visitadores
médicos están
a gusto en el
ambiente de
trabajo?
Encuestas y
entrevistas
Investigación
explicativa
Dependiente
cualitativa y
cuantitativa
Es buscar la
mejor manera
en la que los
empleados
puedan
desarrollar el
trabajo.
Permite el
logro de los
objetivos que
tiene el
Grupo
DIFARE
Darles la
oportunidad a
los trabajadores
de desarrollar
mejor sus
habilidades.
Realización
del trabajo de
la mejor
forma.
¿Cómo es el
desempeño
laboral de los
visitadores
médicos?
Encuestas y
entrevistas
Investigación
explicativa
9
Capítulo 2
Marco referencial
2.1 Antecedentes del problema que se investiga
En esta investigación se tomó como referencia tres investigaciones que han sido
realizadas a cerca del mismo tema, las cuales son las que anteceden a lo en esta tesis se
investiga.
Como primera referencia se tiene que según Chacón (2015) en su tesis titulada:
“Análisis del clima organizacional de la empresa Representaciones CEM, ubicada en
Chiquimula”, en la misma que indica lo siguiente; para lograr que las empresas alcancen sus
metas deben realizar los esfuerzos junto con su personal de trabajo, creando ambientes
agradables para los mismos.
En la actualidad las empresas desean brindar los mejores servicios, para lo cual
necesitan el personal adecuado y capacitado para la ejecución de cada una de las actividades
que requieran, lo cual se logra mediante un clima organizacional adecuado. Es importante
conocer que para el logro de los objetivos de una empresa es necesario contar con el capital
humano, quienes serán los encargados de realizar el trabajo, poniendo en práctica técnicas y
actitudes necesarias para aportar a la empresa sus conocimientos y habilidades para generar
ambientes agradables dentro de la organización.
La empresa Representaciones CEM hasta la fecha no tiene un estudio del clima
organizacional, por lo que se evidencia la falta de incentivos económicos y no económicos, lo
cual repercute en la motivación del personal, para el logro de un clima organizacional es
necesario tomar en cuenta al personal en la toma de decisiones, tener definidos los canales de
comunicación, contar con un líder que mantenga motivado al personal y que permita el
trabajo en equipo.
10
El objetivo general que planteó fue: que las comunidades de los distintos
departamentos del país puedan tener la oportunidad de lograr un desarrollo sostenible a través
de la organización social, para la implementación y ejecución de proyectos de infraestructura.
Se analizó los factores que afectan al clima organizacional.
Tiene como conclusión lo siguiente:
En el área se identificó un tipo de liderazgo democrático, en donde participa
activamente en las actividades, el estudio que realizaron dio un resultado favorable
debido a que el clima organizacional de la empresa es bueno, pero hace falta un
programa en el que se reconozca los esfuerzos de los empleados la misma que debe
ser realizada en forma equitativa en todos los niveles de la empresa.
Esta tesis se relaciona con el tema que se investiga en el entorno laboral que es
importante para que los colaboradores puedan tener un buen rendimiento dentro del área.
En un segundo estudio, de acuerdo a Calderón (2011) en su investigación con el
tema: “El clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores de
Andelas Cía. Ltda. De la ciudad de Ambato”, menciona que un buen clima organizacional
ayuda a ser competentes entre compañeros de trabajo, permitiendo que ellos se comprometan
a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la empresa, dando lo mejor de sí en
agradecimiento a su satisfacción laboral.
Actualmente en las empresas se habla de altos estándares de calidad, personal
capacitado, exigencia en el puesto, máxima productividad, pero no toman en cuenta la
reciprocidad de la empresa hacia el trabajador, los directivos deberían darles importancia a
sus trabajadores porque son el motor de la empresa y de ellos depende en gran parte el buen
funcionamiento de la misma.
11
Como objetivo general planteó: Diseñar un programa de mejoramiento del clima
organizacional, que permita a los ejecutivos poseer una herramienta guía para crear un
ambiente laboral motivador que incida de manera positiva en el desempeño de sus
trabajadores.
Tuvo las siguientes conclusiones
Existe inconformidad y desmotivación de parte de los trabajadores en cuanto al
clima organizacional por la falta de reconocimiento de los directivos y es así que
el desempeño laboral se ve afectado en gran parte por la aplicación del liderazgo
autocrático, que impide la aportación de nuevas ideas y los cohíbe en cierto
modo a dar un valor agregado a su trabajo diario.
Los sistemas de comunicación que se aplican en la empresa son formales y se
mantiene el estilo jerarquizado lo que impide fortalecer los lazos entre directivos
y trabajadores.
Los directivos señalan que el desempeño laboral de sus trabajadores se
encuentra en un nivel medio y no es el esperado por ellos para el cumplimiento
de las metas organizacionales.
Este trabajo de investigación está relacionado con la tesis en su objetivo general,
debido a se quiere diseñar un plan de mejoramiento en el entorno laboral que mejore el
desempeño de los colaboradores en el área.
En una tercera investigación según Alemán & León (2014) en su tesis de grado
titulada "Propuesta de un sistema de mejoramiento del clima organizacional en la empresa
Glormed Colombia S.A.", dice que el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe pueda tener con sus subordinados, la relación entre el
personal de la empresa y otros factores más, pueden ser un obstáculo o una fortaleza para el
12
buen desempeño de una organización en su conjunto o en determinadas áreas que se
encuentran dentro de ella. De esta manera se evidencia que el clima organizacional es
importante para las empresas, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de
trabajo, para así alcanzar un aumento de productividad sin perder de vista el talento humano.
En las empresas se tiene más en cuenta el ambiente de trabajo para generar valor y
aumentar la productividad laboral de las personas, todo se relaciona directamente con su
talento, el cargo que desempeñan y las condiciones del entorno organizacional que los rodea,
por eso, el ambiente de trabajo debe responder a las expectativas y necesidades de los
colaboradores, lo que conduce a mejorar la calidad de vida personal y a crear condiciones al
interior de la organización que favorezcan un alto desempeño y una alta satisfacción.
Su objetivo general planteado es proponer un sistema de mejoramiento del clima
organizacional en la empresa Glormed Colombia S.A.
Concluye en lo siguiente:
Los empleados no disfrutan de programas de incentivos, tienen miedo a la
movilidad y cambio de trabajo, además consideran que los elementos de
trabajo no son seguros.
Este estudio guarda relación con la actual investigación en su tema ya que trata de
analizar el motivo del mal entorno en el que están los empleados en la empresa, también en
su objetivo general, ya que propone un plan de mejoramiento del clima organizacional que
tiene la empresa Glormed Colombia S.A.
2.2 Marco teórico
A lo largo de la historia de la administración el crecimiento acelerado de las
organizaciones y las exigencias provenientes de un entorno cada vez más cambiante fueron
marcando serias transformaciones en el comportamiento individual, grupal y organizacional.
13
Estas transformaciones obligaron a la gerencia a prepararse para comprender las
causas y naturaleza de una serie de fenómenos que tenían una manifestación más evidente en
el recurso más importante de una organización, el hombre, de esta forma se establecieron
bases psicológicas en la búsqueda de la efectividad organizacional.
Algunos teóricos e investigadores de la administración dispusieron sus conocimientos
para estudiar un fenómeno al que algunos denominaron atmosfera psicológica y que hoy se
conoce ampliamente como: clima organizacional. Fue casi en la década del 40 del siglo XX,
cuando se iniciaron los primeros estudios sobre clima, en ese momento se realizaron se
llevaron a cabo por Kurt Lewin quien acuñó el fenómeno como: atmósfera psicológica, la
misma sería una realidad empírica, mesurable y modificable, donde la organización sería
vista no solo desde un enfoque humanista sino sistémico, se piensa en la sensibilización de
las organizaciones complejas, realizando investigaciones en las que la retroalimentación tanto
en el campo investigativo como el aplicado es de gran importancia. (Sosa, 2011)
Las personas que componen la fuerza de trabajo de una empresa son el recurso más
importante y valioso, por lo que resulta absolutamente necesario cuidarlo, estimularlo,
capacitarlo y promoverlo lo máximo posible desde el equipo de talento humano de la
empresa.
Ni siquiera la maquinaria puede llegar a compararse con la eficiencia de la mente
humana ya que el verdadero éxito de una organización pasa siempre por el hecho de que se
tomen las decisiones humanas más adecuadas en cada momento, aunque las empresas desde
sus departamentos de talento humano, intentan alcanzar la excelencia y se esfuerzan para que
día a día los trabajadores gocen de un ambiente laboral acogedor y proclive a la eficiencia, es
común encontrar ciertos problemas que se repiten en todas las empresas, independientemente
del sector al que pertenezcan. Son situaciones que a veces parecen simples pero que pueden
14
acarrear graves consecuencias en el desenvolvimiento de la institución desde el punto de vista
empresarial. (Castro, 2015)
Los problemas de comunicación son fallos que se pueden dar en el ámbito de lo
interpersonal o a partir de los jefes hacia los empleados. La consecuencia común a todos ellos
es el mal clima laboral, un espacio determinado por el estilo agresivo en la comunicación.
Los conflictos y rivalidades con las que ha de lidiar el departamento de talento humano
conducen a problemas de coordinación y a falta de solidaridad en el día a día. (Castro, 2015)
En Ecuador, una de las maneras más comunes de medir el ambiente de trabajo es con
encuestas anuales o semestrales, esta metodología sirve a pesar de estar afectada por eventos
recientes; una ola de despidos o el pago de utilidades inciden, pero tienen un efecto que no
dura más allá de tres meses. (Revista Líderes, 2014)
No más del 10% de las empresas ecuatorianas aplica acciones encaminadas a generar
un buen ambiente laboral, para lograrlo bastaría elevar los sueldos o entregar bonos a los
empleados, pero eso no ayuda en el mediano o largo plazo. La clave es generar modelos de
liderazgo, ofrecer a los colaboradores un balance entre la vida familiar y la profesional,
generar la sensación de aprecio, facilitar los procesos de desarrollo, etc. Estas acciones son
propias de empresas que están evolucionando y que reconocen el valor de la gestión de
personal, pero que desafortunadamente todavía son minoría en Ecuador. (Troya, 2014)
2.2.1 Entorno laboral.
Son las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. (Rodríguez, 2011)
15
Una organización debe ser un lugar donde se reúnen personas satisfechas y motivadas
para lograr los objetivos de una organización. Muchas veces los empleados de una
organización se desarrollan en un entorno laboral hostil.
El entorno laboral que hay dentro de una organización muchas veces es determinado
por el tipo de liderazgo, los problemas interpersonales de los trabajadores y cambios dentro
de la organización.
Según Alves (2012) dice que “Una buena comunicación, respeto, compromiso,
ambiente amigable y un sentimiento de satisfacción son algunos de los factores que
puntualizan un entorno laboral favorable, una alta productividad y un alto rendimiento.”
Según Tagiuri, define al clima o entorno laboral como “Una cualidad relativamente
perdurable del ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros e
influyen en su comportamiento, y se puede escribir en términos de los valores de un conjunto
específico de características o atributos de la organización.”
2.2.1.1 Características del entorno laboral.
Existe una serie de características del entorno laboral que son importantes conocer
para realizar correctamente un diagnóstico del clima en la empresa, según (Rodríguez, 2011)
menciona que el entorno laboral se caracteriza por:
Es permanente, porque las empresas guardan cierta estabilidad del clima
laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
Ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores;
16
Problemas de rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa
hay un mal clima laboral, debido a que sus trabajadores pueden estar
insatisfechos.
Las variables más estudiadas en el entorno laboral son:
Motivación;
Recompensas;
Propósito;
Comunicación;
Conflicto;
Liderazgo;
Capacitación;
Satisfacción;
Cultura.
Objetivos
2.2.1.2 Escalas del entorno laboral.
Según Fernández, cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente
una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quien es, que se merece, y que es capaz de
realizar, hacia a donde debe marchar la empresa, estos preconceptos reaccionan frente a
diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano; las coincidencias o discrepancias que
tengan la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización.
A continuación, se detalla una escala que el autor hace referencia, en la que
ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:
17
Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no
está identificado” con la tarea que realiza.
Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No
se está facilitando su trabajo.
Sprint: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Los colaboradores de la organización establecen relaciones sociales
con sus compañeros de trabajo, dicha relaciones se fortalecen no solo dentro de la
empresa, sino también fuera, lo que permite que el empleado disfrute y valore su
trabajo. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociadas a la realización de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para “hacer mover a la organización”, y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
18
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de ser remunerado justa y adecuadamente por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Riesgo: El sentido de probabilidad que algo suceda o no.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y criterios de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren escuchar
diferentes opiniones, el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución e instrucciones son contradictorias y no se aplican
uniformemente.
Formalización: El grado en que se regulan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la planeación: El grado en que los proyectos se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
19
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en políticas,
personalidad, o grados académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que las equivocaciones se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.
2.2.2 Comunicación.
Es un elemento importante para conectar al individuo, el grupo y la organización,
porque ninguno puede tomar decisiones sin tener información y esta misma debe ser
comunicada.
Según Hodgetts (2008), dice que “La comunicación como el proceso de transmitir
significados que van del emisor al receptor”, cuando una organización carece de una buena
comunicación, regularmente no logra sus objetivos, al no saber comunicarse entre sí los
directivos y trabajadores estos no pueden tomar una decisión correcta sin conocer el trabajo
que realizan los empleados. Cuando los administradores, gerentes o la propia empresa toman
decisiones, deben utilizar los medios de comunicación para dar a conocer a todos en la
empresa.
2.2.2 Tipos de comunicación.
2.2.2.1 Comunicación formal.
La organización es la que determina si los canales de comunicación deben ser
formales, según Hodgetts (2008), afirma que existen tres tipos de comunicación formal:
Comunicación descendente;
Comunicación ascendente;
Comunicación horizontal.
20
2.2.2.2 Comunicación descendente.
Sirve para comunicar las directrices del superior al subordinado. Este tipo de
comunicación ayuda a tener más claras las metas operacionales, proporciona dirección,
orienta al trabajador sobre el propósito de la empresa y permite que los trabajadores tengan
una retroalimentación de su desempeño.
2.2.2.3 Comunicación ascendente.
Proporciona retroalimentación de los subordinados. Es un recurso por medio del cual
la gerencia puede medir el entorno laboral y conocer los problemas que hay dentro de la
organización.
2.2.2.4 Comunicación horizontal.
Este tipo de comunicación es entre personas del mismo nivel jerárquico. Es utilizada
para tener una integración y coordinación dentro de la empresa.
2.2.2.5 Comunicación informal.
Se entiende como la información no oficial entre los equipos de trabajo, según Davis,
menciona que “La comunicación informal es una expresión de la conducta natural de las
personas para comunicarse.” Ciertas causas que provocan una comunicación informal son:
Falta de comunicación de una situación
Inseguridad en situaciones existentes
Los empleados tienen un interés personal o emocional
Las personas no toleran a sus compañeros de trabajo
Las personas han recibido nueva información que desean comunicar.
2.2.3 Científica de la problemática que se investiga y la propuesta de solución.
En 2014 el Proyecto Happiness encuestó a 1034 trabajadores ecuatorianos en torno a
la felicidad laboral en Ecuador. Una muestra frente al total de 2 062 963 personas que
21
trabajan en empresas privadas y 489 203 en las públicas del país. Del estudio se desprende
que sentirse alegre en el empleo permite generar mejores relaciones entre colegas, además de
aportar en el rendimiento de las labores diarias. Baja remuneración, falta de autonomía, poco
reconocimiento y tensión son algunos de los factores que afectan, directamente, la
productividad. Además, inciden en el clima laboral y por ende representan sinónimo de
infelicidad para los colaboradores.
Para que el ambiente propicio de trabajo genere y se mantenga, influyen directamente
el trabajador y la empresa. En ese contexto, las cifras disponibles en Proyectohappiness.ec
indican que el 56% de los encuestados se siente feliz en su lugar de trabajo. Apenas un 9%
padecería de la denominada infelicidad laboral. (Yépez, Estudio indica que un 56% de
trabajadores en Ecuador, es feliz laboralmente, 2015)
Los métodos de trabajo evolucionan, la tecnología permite incrementar la
productividad, las telecomunicaciones son una herramienta clave, los espacios de trabajo son
cada vez más amigables, sofisticados y funcionales. Pero todavía persiste un punto que sigue
sin resolverse en las empresas, sin importar el sector productivo al que pertenezcan: el clima
laboral. Este tema inquieta por igual a gerentes generales, directores de talento humano,
catedráticos y trabajadores de una organización. Los expertos en temas de recursos humanos
lo resumen de manera sencilla: cuando existe un buen clima o ambiente en la oficina, toda
mejora. De lo contrario, los procesos de la compañía y las relaciones entre colaboradores se
debilitan. Lo que más afecta a una compañía es el clima que producen los líderes.
A pesar de las tecnologías y nuevas prácticas, la incorrecta comunicación es uno de
los grandes abismos que separan a líderes de sus equipos, por lo que es necesario construir
confianza entre los miembros de una organización. En Ecuador, una de las maneras más
22
comunes de medir el ambiente de trabajo es con encuestas anuales o semestrales. (Yépez,
2014)
Una de las principales causas para que el colaborador abandone un trabajo depende,
en la mayoría de los casos, del clima laboral que fomenta la compañía. Por ello, es importante
recurrir a tácticas que ayuden a mejorar la atmósfera organizacional. La accesibilidad hacia
los superiores, el respeto, el reconocimiento a la labor desempeñada, las posibilidades de
promoción y el compañerismo son prácticas sencillas que pueden fomentar un buen clima
laboral y que, según las experiencias de algunas empresas, dan óptimos resultados para
convertirse en un buen lugar para trabajar. Así lo determinan varias encuestas de clima
laboral en el Ecuador y el mundo.
Al clima laboral se lo conoce también como ambiente o atmósfera organizacional.
Todos éstos son sinónimos de la apreciación que el trabajador tiene de la empresa en la que
labora. Este sentimiento se propicia desde la adaptación a su plaza laboral y función hasta el
rendimiento productivo. Más de una organización busca alzar el galardón a la mejor empresa
para trabajar, en donde sus empleados se sientan a gusto de pertenecer a esa institución
porque hay un buen ambiente y sienten que ellos son lo primero. Facebook, Lego, Zara y
Google están entre las empresas a las que cualquier empleado desearía pertenecer. ¿Por qué?
Por el excelente ambiente laboral que se practica, el cual va más allá del salario: estabilidad,
formación continua, buen ambiente, capacitación.
Éstas y otras acciones posicionan a una empresa como el mejor lugar para trabajar,
puesto que brinda a los colaboradores bienestar y oportunidades de desarrollo profesional y
personal. Facebook no es solo la red social más grande del mundo. Actualmente es también
una de las mejores empresas en cuanto a nivel de satisfacción de sus trabajadores. En 2010, el
portal recibió nada menos que 250 000 aplicaciones de trabajo. Ofrece múltiples y excelentes
23
beneficios, empezando por los salarios. El sueldo anual de un desarrollador ronda los USD 90
000 y el de un ingeniero tiene una base de USD 125 000. Lego es una compañía que busca
inspirar y desarrollar la creatividad en los niños y en sus trabajadores para construir un
mundo innovador lleno de infinitas posibilidades.
Un negocio futurista y orientado al juego como estrategia de aprendizaje. Los
colaboradores están continuamente conectados y participan en trabajos diferentes,
otorgándole la posibilidad de trabajar en algo que lo apasione y que pueda aprender de sus
colegas nuevas habilidades laborales. El grupo Zara cree en la estabilidad, en el empleo y en
la formación continua.
La cultura corporativa de Inditex se basa en el trabajo en equipo, la comunicación
abierta entre los jefes y los trabajadores para lograr el compromiso general que es la
satisfacción del cliente. Inditex ofrece un entorno dinámico e internacional donde se valoran
las ideas y se apuesta por la promoción interna. Los beneficios que ofrece Google a sus
colaboradores son únicos y especiales: las oportunidades de crecimiento, aprendizaje, viajes,
ambientes propicios de trabajo y diversión durante la jornada, sumados a la oportunidad de
estar involucrados en la visión de futuro de la compañía y proyectos significativos de servicio
social hacen que Google reúna todas las partes significativas para ser un increíble lugar de
trabajo.
La hospitalidad del ambiente de trabajo invita a todos a divertirse durante la jornada y
desarrolla un fuerte sentido de comunidad, donde los colaboradores sienten que son parte de
un equipo y una familia, conectados por los mismos propósitos. No existen condiciones de
horas de trabajo, los empleados pueden asistir a la hora que les parezca conveniente. (Ekos
negocios, 2011)
24
2.3 Marco contextual
Grupo DIFARE, es un conjunto de empresas de capital 100% ecuatoriano que desde
1984, hemos impulsado el sector farmacéutico del país a través de nuestras divisiones de
negocio: Distribución, Desarrollo de Farmacias y Representaciones de Productos.
Nuestra labor en la División de Distribución nos ha permitido alcanzar una cobertura
mayor a 3400 puntos de venta a nivel nacional, entre farmacias, sub-distribuidores y
mayoristas del canal farmacéutico y de consumo.
Grupo DIFARE, con el fin de impulsar el crecimiento de micro empresarios
farmacéuticos, crea en el 2000 y 2006 respectivamente, Farmacias Cruz Azul y Farmacias
Comunitarias. Por medio de su División de Desarrollo de Farmacias, estas franquicias se han
posicionado como las más importantes del país. Actualmente ambas cuentan con más de 950
locales en 145 poblaciones del país, convirtiendo a Cruz Azul en la franquicia más grande del
Ecuador. Desde el 2002, esta división impulsó la cadena Pharmacy´s, cumpliendo la promesa
de ser la mejor experiencia en compra de farmacias gracias a su variedad de productos,
atención profesional, personalizada y ágil.
La División de Representaciones de Productos, en alianza con importantes
laboratorios farmacéuticos, incorpora y desarrolla marcas nacionales e internacionales en el
mercado ecuatoriano. Entre sus marcas más conocidas se encuentran Menticol, Mentol
Chino, Hepagen, Lacteol, Mixavit, Mebo, Atrolip, Proton, Cipran, Kurador, entre otras.
Para potencializar los negocios corporativos y PYMES (Pequeñas y Medianas
Empresas) en especial del sector de la salud, a nivel local e internacional, nuestra empresa de
tecnología, DIRES, desarrolla soluciones integrales e innovadoras. El sistema “NEPTUNO”,
para administración de farmacias, cuenta con más de 2400 licencias en Ecuador y se
encuentra en proceso de instalación en otros países de la región.
25
Nuestra Responsabilidad Corporativa nos llevó a crear en el 2004 la Fundación
Educativa FEDIFARE para contribuir con la capacitación de personas vinculadas al sector
farmacéutico mediante programas académicos y uso de nuevas tecnologías. Su gestión ha
permitido llegar a más de 8000 beneficiados.
2.3.1 Historia.
En 1983, Carlos Cueva González y su esposa Galicia Mejía Zevallos, abrieron la
farmacia "Marina" en la ciudad de Guayaquil. Las oportunidades que el mercado de la
distribución de las medicinas presentaba sirvió para ofrecer un servicio diferente, que se
caracterizó por una mayor rapidez en la entrega de los productos, amplitud de surtido e
innovadoras políticas de negocio, que los llevó a captar la atención de pequeñas y medianas
farmacias. El 1ro de julio de 1984 se funda la Distribuidora Farmacéutica René.
Tres años después, con el objetivo de darle una proyección nacional, la compañía cambia de
nombre, convirtiéndose en Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana-DIFARE S.A. En 1995,
se expande el negocio y se abren oficinas en Quito y Cuenca.
2.3.2 Propósito.
Grupo DIFARE trabaja para mejorar la calidad de la salud y el bienestar de las
personas, contribuyendo al sector farmacéutico y de consumo.
2.3.3 Visión.
"Seremos una Corporación Internacional, integrada en el sector de la salud, con
competencias de clase mundial, muy comprometida con el éxito de nuestros clientes y el
bienestar de la comunidad".
26
2.3.4 Nuestro Valores.
El trabajo que realizamos día a día se sustenta en los siguientes valores corporativos
que compartimos para que el resultado de nuestra gestión nos permita sentirnos orgullosos de
lo que logramos:
Figura 1 Valores corporativos
Desarrollo de nuestros colaboradores
Estamos comprometidos con la formación personal y profesional de nuestros
colaboradores en un ambiente laboral de respeto y confianza.
Excelencia en el servicio
Satisfacemos las necesidades y superamos las expectativas de nuestros clientes
internos y externos mediante procesos de calidad y con gran vocación de servicio.
Compromiso con la comunidad
Nos esforzamos permanentemente por contribuir con la salud, bienestar de la
comunidad y la preservación de nuestro entorno ambiental.
27
Iniciativa
Somos proactivos para proponer ideas y emprender acciones a favor de las personas
creando así soluciones y nuevas oportunidades de mejoras.
Orientación al consumidor
Nos acercamos a nuestros consumidores para conocerlos y trabajamos para ofrecerles
los mejores productos y servicios para su salud y bienestar.
Rendición de cuentas
Somos responsables de nuestras decisiones y respondemos por nuestro desempeño
ante nuestros grupos de interés.
2.3.5 Sus fortalezas.
Poseer una estructura corporativa
Ser los #1 en distribución productos farmacéuticos
Tener el personal capacitado
Alianza con clientes potenciales y cadenas de farmacias en el país
Experiencia en el desarrollo de alianzas con proveedores
Primera cadena de farmacias franquicias (Cruz azul)
Líderes en tecnología y sistema de información
Innovación permanente
2.4 Marco conceptual
2.4.1 Entorno laboral.
Es la suma de repercusiones que los trabajadores tienen sobre el medio humano y
físico donde se desarrolla la actividad cotidiana de la organización. Evoluciona según
dinámicas internas propias que dependen de procesos de percepción básicos como la
credibilidad de la fuente, los procesos selectivos de llegada de la información, los liderazgos
28
de opinión o las normas grupales. En el centro de todos los procesos de estructuración se
encuentra la comunicación como practica clave organizacional y como fuerza constitutiva de
todos los climas.
2.4.2 Talento humano.
Control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la
vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo. (Galeon, 2012)
2.4.3 Relaciones laborales.
Son aspectos que tienen una clara influencia sobre el clima laboral. Cuando se hablar
de clima laboral se hace referencia al estado de ánimo de la organización, al medio ambiente
humano y físico en el que los trabajadores desarrollan su labor. Es como se integra la
convivencia diaria interna de la organización. (UGT, 2012)
2.4.4 Conflictos de trabajo.
Son las diferencias que pueden suscitarse en una empresa entre trabajadores y jefes,
como consecuencia o con motivo de modificación o cumplimiento de las relaciones
individuales o colectivas de trabajo. (Dávalos, 2011)
2.4.5 Desempeño laboral.
“Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el trabajador al efectuar las
funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral específico de
actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad”.
2.4.6 Liderazgo.
Es un conjunto de habilidades que tiene una persona para guiar a otras e
influenciarlas para que trabajen con entusiasmo y logren de este modo sus objetivos.
(Gestion, 2012)
29
2.4.7 Estilo de mando.
Influye en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los trabajadores, entre los
jefes y trabajadores, porque las actitudes del superior repercuten directa o indirectamente en
los trabajadores bajo su mando y en el entorno laboral, como reconocen los principales
organismos internacionales como la OIT y la OMS. (UGT, Estilos de mando y comunicación,
2012)
2.4.8 Rendimiento.
“Se relaciona con la consecución de objetivos y resultados que podrán ser
individuales, de departamento o de grupo corporativos, por lo tanto, debería estar relacionado
con incentivos, remuneración y, bajo nuestro punto de vista, ligada al salario variable”.
(Pérez, 2014)
2.4.9 Trabajo en equipo.
Se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el
tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados. (Randstad, 2016)
2.4.10 Comunicación.
Es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite
transmitir una información, en ella intervienen diversos elementos que pueden facilitar o
dificultar el proceso. (EcuRed, 2012)
2.4.10.1 Comunicación organizacional.
Es el sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definición
de una misión y visión institucionales propias, que dan estructura a los objetivos de logro,
dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el
posicionamiento en el mercado productivo.
30
Es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las sub-partes de la organización
se pone en contacto con otro individuo u otra sub-parte. Esto clarifica el hecho de que la
comunicación es una herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden
entender su papel y se pueden desempeñar de acuerdo con la organización.
2.4.11 Satisfacción laboral.
“Guarda una estrecha relación con determinados aspectos del desempeño, y se
reconoce una vinculación causa – efecto positivo entre el clima organizacional y las actitudes
favorables y desfavorables del trabajador.”
2.4.12 Motivación.
“Es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea,
dependiendo de la situación que viva el individuo en ese momento y de cómo la viva, habrá
una interacción entre él y la situación que motivará o no al individuo.” (Méndez, 2014)
“Es el proceso por el cual alguna razón incentiva, estimula y energiza el
comportamiento humano”. (Robbins, 2011)
Así mismo, clasifica estos motivos como:
Motivos internos: se refiere a las necesidades, aptitudes, intereses, valores y
habilidades de las personas.
Motivos externos: son estímulos o incentivos que la empresa ofrece, los
cuales pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de interés o
representar recompensas deseadas.
Para Koontz, Weihrich y Cannice, la motivación es: “Un término general que aplica a
todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares”. Es decir, que los
gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen las cosas que esperan satisfará esos
impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar de la manera deseada.
31
2.4.13 Costo.
Representan erogaciones y cargos asociados clara y directamente con la adquisición o
la producción de los bienes o la prestación de los servicios, de los cuales un ente económico
obtendrá sus ingresos. (Rojas Medina, 2014)
2.5 Marco legal
Código del trabajo
Art. 42.- Deberes del empleador
El trabajo es un derecho y un deber social. El trabajo es obligatorio, en la forma y con
las limitaciones prescritas en la Constitución y las leyes (Código Trabajo Art.2).
Los riesgos provenientes del trabajo son de cargo del empleador y cuando, a
consecuencia de ellos, el trabajador sufre daño personal, estará en la obligación de
indemnizarle de acuerdo con las disposiciones de este Código, siempre que tal beneficio no le
sea concedido por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (Código Trabajo Art.28).
Entre las principales obligaciones de este empleador son (Código Trabajo Art.42):
1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador, en los términos del contrato y
de acuerdo con las disposiciones de este Código;
2. Instalar las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares de trabajo, sujetándose a las
medidas de prevención, seguridad e higiene del trabajo y demás disposiciones legales y
reglamentarias, tomando en consideración, además, ¿las normas que precautelan el adecuado
desplazamiento de las personas con discapacidad;
3. Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y por las
enfermedades profesionales, ¿con la salvedad prevista en el Art.28 de este Código;
32
4. Establecer comedores para los trabajadores cuando éstos laboren en número de
cincuenta o más en la fábrica o empresa, ¿y los locales de trabajo estuvieren situados a más
de dos kilómetros de la población más cercana;
5. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales
necesarios para la ejecución del trabajo, ¿en condiciones adecuadas para que éste sea
realizado;
6. Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado;
7. Facilitar la inspección y vigilancia que las autoridades practiquen en los locales de
trabajo, para cerciorarse del cumplimiento de las disposiciones de este Código y darles los
informes que para ese efecto sean indispensables. Los empleadores podrán exigir que
presenten credenciales;
8. Conceder permiso o declarar en comisión de servicio hasta por un año y con
derecho a remuneración hasta por seis meses al trabajador que, teniendo más de cinco años de
actividad laboral y no menos de dos años de trabajo en la misma empresa, obtuviere beca
para estudios en el extranjero, en materia relacionada con la actividad laboral que ejercita, o
para especializarse en establecimientos oficiales del país, siempre que la empresa cuente
con quince o más trabajadores y el número de becarios no exceda del dos por ciento del total
de ellos.
El becario, al regresar al país, ¿deberá prestar sus servicios por lo menos durante dos
años en la misma empresa;
9. Inscribir a los trabajadores en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, desde el
primer día de labores, dando aviso de entrada dentro de los primeros quince días, y dar avisos
de salida, de las modificaciones de sueldos y salarios, de los accidentes de trabajo y de las
33
enfermedades profesionales, y cumplir con las demás obligaciones previstas en las leyes
sobre seguridad social;
10. El empleador público o privado, que cuente con un número mínimo de veinticinco
trabajadores, está obligado a contratar, al menos, a una persona con discapacidad, en labores
permanentes que se consideren apropiadas en relación con sus conocimientos, condición
física y aptitudes individuales, observándose los principios de equidad de género y diversidad
de discapacidad, en el primer año de vigencia de esta Ley, contado desde la fecha de su
publicación en el Registro Oficial. En el segundo año, la contratación será del 1 % del total
de los trabajadores, en el tercer año el 2 %, en el cuarto año el 2 % hasta llegar al quinto año
en donde la contratación será del 4 % del total de los trabajadores, siendo ese el porcentaje
fijo que se aplicará en los sucesivos años. Esta obligación se hace extensiva a las empresas
legalmente autorizadas para la tercerización de servicios o intermediación laboral
Entre las principales prohibiciones de este empleador (Código Trabajo Art. 44):
1. Imponer multas que no se hallaren previstas en el respectivo reglamento interno,
legalmente aprobado;
2. Retener más del diez por ciento (10 %) de las remuneraciones por concepto de
multas;
3. Sancionar al trabajador con la suspensión del trabajo;
4. Obstaculizar, por cualquier medio, las visitas o inspecciones de las autoridades del
trabajo a los establecimientos o centros de trabajo, y la revisión de la documentación
referente a los trabajadores que dichas autoridades practicaren; y,
Son obligaciones del trabajador (Código Trabajo Art.45):
34
1. Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
2. Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;
3. Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;
4. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación de
los productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, ¿o de los que él tenga
conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;
5. Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las autoridades; y,
6. Las demás establecidas en este Código.
La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias, de manera que no exceda de
cuarenta horas semanales, salvo disposición de la ley en contrario. El tiempo máximo de
trabajo efectivo en el subsuelo será de seis horas diarias y solamente por concepto de horas
suplementarias, extraordinarias o de recuperación, podrá prolongarse por una hora más, con
la remuneración y los recargos correspondientes (Código Trabajo Art. 47)
La jornada nocturna, entendiéndose por tal la que se realiza entre las 19H00 y las
06H00 del día siguiente, podrá tener la misma duración y dará derecho a igual remuneración
que la diurna, aumentada en un veinticinco por ciento (Código Trabajo Art. 49)
Por convenio escrito entre las partes, la jornada de trabajo podrá exceder del límite
fijado en los artículos 47 y 49 de este Código, siempre que se proceda con autorización del
inspector de trabajo y se observen las siguientes prescripciones (Código Trabajo Art. 55):
1. Las horas suplementarias no podrán exceder de cuatro en un día, ¿ni de doce en la
semana;
35
2. Si tuvieren lugar durante el día o hasta las 24H00, el empleador pagará la
remuneración correspondiente a cada una de las horas suplementarias con más un cincuenta
por ciento de recargo. Si dichas horas estuvieren comprendidas entre las 24H00 y las 06H00,
el trabajador tendrá derecho a un ciento por ciento de recargo. Para calcularlo se tomará como
base la remuneración que corresponda a la hora de trabajo diurno;
3. En el trabajo a destajo se tomarán en cuenta para el recargo de la remuneración las
unidades de obra ejecutadas durante las horas excedentes de las ocho obligatorias; en tal caso,
se aumentará la remuneración correspondiente a cada unidad en un cincuenta por ciento o en
un ciento por ciento, respectivamente, de acuerdo con la regla anterior. Para calcular este
recargo, se tomará como base el valor de la unidad de la obra realizada durante el trabajo
diurno; y,
4. El trabajo que se ejecutare el sábado o el domingo deberá ser pagado con el ciento
por ciento de recargo. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2011)
Ley de Seguridad Social (Seguridad Social, 2015)
El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y,
como tal, su organización y funcionamiento se fundamentan en los principios de solidaridad,
obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia (Seguridad
Social Art.1).
Son sujetos obligados a solicitar la protección del Seguro General Obligatorio, en
calidad de afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o
la prestación de un servicio físico o intelectual, con relación laboral o sin ella (Seguridad
Social Art.2).
El Seguro General Obligatorio protege a sus afiliados obligados contra las
contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la obtención de un ingreso acorde con su
36
actividad habitual, en casos de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, vejez, muerte e
invalidez y cesantía (Seguridad Social Art.3). (IESS, 2013)
37
Capítulo 3
Marco metodológico
3.1 Métodos de investigación.
“Es un proceso de investigación donde su resultado fundamental es la experiencia,
estos métodos posibilitan revelar las relaciones esenciales y las características fundamentales
del objeto de estudio a través de procedimientos prácticos con el objeto y diversos medios de
estudios”. (Martínez & Rodríguez, 2014, pág. 4)
Según la autora (De Crespin, 2011) “El método y la técnica se refieren a los
procedimientos para hacer lograr algo, es decir, son medios orientados hacia un fin”. En el
estudio se utilizará técnicas de recolección de datos como entrevistas y encuesta con la cual
se obtendrá la información necesaria para conocer mejor los problemas en el contexto de los
visitadores médicos.
3.2 Tipo de investigación.
Para la presente investigación se utilizará la investigación descriptiva dentro del
objeto de estudio se relatará la situación actual de un mal clima laboral entre los visitadores
médicos y como se manifiesta, para ello se utilizará los instrumentos investigativos que
ayudaran a la representación del problema y a su vez narrará el porqué de las causas que
conlleva al planteamiento del problema de los visitadores médicos del grupo DIFARE.
3.2.1 Investigación mixta.
Un enfoque mixto es el proceso de recopilar, analizar y vincular datos cuantitativos y
cualitativos a través de una serie de encuestas en un único estudio, para responder la pregunta
de cómo formular el problema, o para responder preguntas de investigación sobre la
formulación del problema (Gómez, 2015). Se pueden utilizar enfoques cuantitativos y
cualitativos y se puede incluir la transformación cuantitativa de datos cualitativos y viceversa.
38
Un enfoque mixto va más allá de la simple recopilación de datos de diferentes modos
para el mismo fenómeno (Scribano, 2016).
Viene de un enfoque problemático para el uso combinado de la lógica inductiva y
deductiva, la investigación mixta es en el enfoque de los problemas, la recopilación y el
análisis de datos, y el informe de investigación.
3.3 Alcance de la investigación
El alcance investigativo que tiene el objeto de estudio es explicativo el mismo que en
conjunto con la descripción busca establecer las causas del porqué del problema y así
determinar el comportamiento o proceso a seguir, logrando así una comprensión para la
identificación de las diferentes variables.
3.4 Población y muestra
3.4.1 Población.
Una población es un conjunto de sujetos o elementos que presentan características
comunes, sobre esta se realiza el estudio estadístico con el fin de sacar conclusiones.
(Universo fórmula, 2012)
Según (D´Angelo, 2014) el tamaño poblacional es el número de individuos que
constituyen la población estos pueden ser finitos e infinitos; finitos se refiere cuando se
conoce el tamaño de la misma e infinitas es cuando no se tiene el tamaño y no se tiene la
posibilidad de contar o construir un marco muestral.
En la presente investigación la población está compuesta por los visitadores médicos
del Grupo DIFARE, es una cantidad finita por lo que se investigará la población de la ciudad
de Guayaquil.
39
3.4.2 Muestra.
La muestra es una pequeña parte del conjunto total de una población para analizarla y
poder así hacer estudios que permita estimar la característica del problema en este caso se
hará inferencia a la población de la ciudad de Guayaquil realizando un muestreo de tipo
probabilístico aleatorio.
“Es la parte de la población que efectivamente se mide, con el objeto de obtener
información exacta acerca de la misma”. (Galbiati, 2014, pág. 3)
3.4.2.1 Muestreo aleatorio simple.
“Es un procedimiento de toma de muestra, en el que todas las muestras posibles de un
tamaño fijo, tiene igual probabilidad de ser seleccionada”. (Galbiati, 2014)
La selección de la muestra se realiza mediante un procedimiento donde se asegura que
sea representativa a la población, para la selección de la muestra del Grupo DIFARE se
utilizará un muestreo probabilístico que “es aquel que se basan en el principio de
equiprobabilidad, es decir que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser
elegidos para formar parte de la muestra”. (Estadistica, 2013)
Para el cálculo de la muestra se tiene en cuenta el desarrollo de una formula finita para
encontrar el tamaño de la misma, se conoce que en el Grupo DIFARE existe una población
de 400 visitadores médicos, sin embargo, no todos se encuentran en una zona directa de
estudio o comparten un espacio físico al mismo tiempo, por ella se calcula la muestra de
estudio. Para obtener el resultado se utilizará la siguiente formula que es para las poblaciones
finita:
𝑛 =𝑁 × 𝑍2 × 𝑃(𝑄)
(𝑒2(𝑁 − 1)) + 𝑍2 × 𝑃(𝑄)
Dónde:
40
N= Tamaño de la población
n= Tamaño de la muestra
P= Probabilidad de éxito
Q= Probabilidad de fracaso
Z= Nivel de confianza
e = Margen de error
Utilizando un nivel de confianza de 95% y margen de error del 5%, se obtendrá el
número de encuestas a realizar:
𝑁 × 𝑍2 × 𝑃(𝑄)
(𝑒2(𝑁 − 1)) + 𝑍2 × 𝑃(𝑄)
𝒏 =400 (1,96)2 ∗ (0.5)(0.5)
(0.052) (400 − 1) + 1,962(0.5)(0.5)
𝒏 = 196 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
El total de visitadores médicos encuestados 196.
3.5 Técnica e instrumento de investigación
3.5.1 Entrevista.
“Es un proceso de comunicación que se realiza normalmente entre dos personas, este
proceso el entrevistador obtiene información del entrevistado de forma directa”. (Peláez,
Rodríguez, & Vázquez, 2014, pág. 2)
Según (Heinema, 2012) en las entrevistas las preguntas pueden formularse de forma
distintas como las preguntas abiertas y cerradas; las abiertas se caracteriza por el hecho de
que no contiene ninguna indicación sobre la respuesta, el entrevistado es el que decide la
información que debe dar, las cerradas es cuando se encuentran las respuestas incluidas en la
pregunta, es la forma más extrema de estandarización. (pág. 105)
41
La entrevista no se considera una conversación normal si no una conversación formal,
con una sola intención que es obtener información explicita de los objetos englobados en una
investigación; en este sondeo se desarrollará un cuestionario de preguntas abiertas el que el
entrevistado podrá responder depende a su criterio y la información con las que nos ayudará a
evidenciar la problemática planteada y ver las posibles herramientas que permitan mejorar la
situación en el contexto de los visitadores médicos.
3.5.2 Encuesta.
“Es una investigación realiza da sobre una muestra de sujetos representativos de un
colectivo más amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con
intención de obtener mediciones cuantitativas de gran variedad de características objetivas y
subjetivas de la población”. (Ferrado, 2012, pág. 1)
Mediante la encuesta se obtienen datos de interés sociológico interrogando a los
miembros de un colectivo o una población, a continuación, algunas de las características:
1. La encuesta es una observación no directa de los hechos sino por medio de lo
que manifiestan los interesados.
2. Es un método preparado para la investigación.
3. Hace posible obtener información que ayude a conocer profundamente la
investigación.
Las estructuras de las encuestas generalmente se las desarrolla con preguntas cerradas,
de esta manera se tiene información precisa de la investigación, esta encuesta será para los
visitadores médicos del Grupo DIFARE, con el objetivo de conocer cuáles son los problemas
que presentan en sus áreas de trabajo.
42
3.6 Interpretación de los resultados del diagnóstico.
1. ¿Se considera motivado en las actividades que realiza?
Tabla 2 Personal motivado
Personal motivado
Alternativas # de encuestados Porcentaje
Si 44 40%
No 118 60%
Total 196 100%
Figura 2 Personal motivado
Interpretación:
Del total de los visitadores médicos de la empresa DIFARE el 40% se encuentra
motivado por las actividades que realizan, mientras que el 60% restante se siente
desmotivado, por la falta de conocimiento de las actividades y por la presión de la labor que
ejercen.
40%
60%
Si
No
43
2. ¿Considera que la motivación es un aspecto fundamental para desempeñar un buen
trabajo?
Tabla 3 La motivación es fundamental para la empresa
La motivación es fundamental para la empresa
Alternativas # de encuestados Porcentaje
Si 188 96%
No 8 4%
Total 196 100%
Figura 3. La motivación es fundamental para la empresa
Interpretación:
Del total de visitadores médicos encuestados considera que sí es fundamental que haya
motivación porque así se encuentra motivado a realizar cada actividad representando el 96%.
96%
4%
Si
No
44
3. ¿La empresa es recíproca en cuanto al trabajo que realiza en su área?
Tabla 4 Reciprocidad por el trabajo realizado
Reciprocidad por el trabajo realizado
Alternativas # de encuestados Porcentaje
Si 74 38%
No 122 62%
Total 196 100%
Figura 4 Reciprocidad por el trabajo realizado
Interpretación:
Del total de visitadores médicos encuestados la gran mayoría es decir el 62% comento
que no, debido a que muchas veces no son tomados en cuenta en las decisiones o estrategia
que se plantea para el cumplimiento de los objetivos, mientras que el 38% tienen
conocimiento que ciertas áreas si reciben un beneficio adicional.
38%
62%
Si
No
45
4. ¿Existe equidad en el trato y en las retribuciones que la empresa brinda a los
trabajadores?
Tabla 5 Existe equidad
Existe equidad
Alternativas # de encuestados Porcentaje
SI 77 39%
NO 119 61%
Total 196 100%
Figura 5. Existe equidad
Interpretación:
Del total de visitadores médicos el 39% considera que no existe equidad en el trato y
en las retribuciones que la empresa brinda a los trabajadores, mientras que un 61% considera
que no existe equidad en el trato y en las retribuciones que la empresa brinda a los
trabajadores.
39%
61%
SI
No
46
5. ¿Cree que existe trabajo en equipo en la organización?
Tabla 6 Trabajan en equipo
Trabajan en equipo
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Si 65 33%
No 131 67%
Total 196 100%
Figura 6. Trabajan en equipo
Interpretación:
Del total de visitadores médicos encuestado el 67% comento que no trabajan en equipo
dentro de la organización, como es notable existe una mala comunicación entre el personal
mientras que el 33% aseguran que si existe trabajo en equipo en ciertas áreas.
33%
67%
Si
No
47
6. ¿Cómo califica el ambiente de trabajo donde realiza sus actividades?
Tabla 7 Como es calificado el ambiente de trabajo
Como es calificado el ambiente de trabajo
Alternativas # de encuestados Porcentaje
Muy satisfactorio 37 19%
Poco satisfactorio 65 34%
No satisfactorio 92 47%
Total 196 100%
Figura 7. Como es calificado el ambiente de trabajo
Interpretación:
Se presentan problemas al momento de realizar el trabajo en equipo, debido a que los
visitadores médicos tienen el siguiente argumento acerca del ambiente de trabajo, el 19% se
encuentra satisfecho, el 34% se encuentra poco satisfecho y el 47% se encuentra insatisfecho.
19%
34%
47%Muy satisfactorio
Poco satisfactorio
No satisfactorio
48
7. ¿Cómo son las relaciones interpersonales con sus colegas (¿visitadores médicos del
grupo DIFARE?
Tabla 8 Las relaciones interpersonales en la empresa
Las relaciones interpersonales en la empresa
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Muy satisfactorio 31 16%
Poco satisfactorio 76 39%
No satisfactorio 88 45%
Total 196 100%
Figura 8. Las relaciones interpersonales en la empresa
Interpretación:
El 45% manifestó que las relacionas interpersonales en la empresa no son
satisfactoria, porque no existe buen clima laboral que ayude a tener una comunicación
efectiva, ni tampoco trabajar en equipo, mientras que el 55% mantienen una calificación
adecuada en la empresa.
16%
39%
45% Muy satisfactorio
Poco satisfactorio
No satisfactorio
49
8. ¿Cómo es el liderazgo impartido por sus superiores o jefes?
Tabla 9 Liderazgo impartido por los superiores
Liderazgo impartido por los superiores
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Excelente 63 32%
Bueno 116 59%
Malo 18 9%
Total 196 100%
Figura 9. Liderazgo impartido por los superiores
Interpretación:
Del total del 100% de encuestados el 32% considera que en su área su jefe practica un
liderazgo democrático que lo realiza para que participe todo el grupo, el personal de las
demás áreas comentaron que no es tan bueno representando este el 9%.
32%
59%
9%
Excelente
Bueno
Malo
50
9. ¿El supervisor del área o jefe mantiene un dialogo con sus colaboradores?
Tabla 10 Dialogo entre el supervisor
Dialogo entre el supervisor
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Si 47 24%
No 149 76%
Total 196 100%
Figura 10 Dialogo entre el supervisor
Interpretación:
Del total de visitadores médicos encuestados el 24% comento que siempre tiene
dialogo con sus superiores por eso en esta área trabajan efectivamente, el 76% comento que
casi no tiene dialogo con su superior excepto cuando es un llamado de atención.
24%
76%
Si
No
51
10. ¿Cuáles son los canales de comunicación en su lugar de trabajo?
Tabla 11 Medios de comunicación
Medios de comunicación
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Correo electrónico 88 45%
Comunicados escritos 71 36%
Personalmente 37 19%
Total 196 100%
Figura 11. Medios de comunicación
Interpretación:
Los visitadores médicos comentaron que el medio con el que más comunican es el
correo electrónico representando el 45% por esta razón es que las actividades que se realizan
no son efectivas ya que la comunicación es por este medio, también mediante comunicados
escritos representando el 36% y de forma directa el 19% es decir pocas veces hablan de un
tema de forma directa.
45%
36%
19%
Correo electrónico
Comunicados escritos
Personalmente
52
11. ¿En la empresa realizan capacitaciones continuas de mejoramiento laboral?
Tabla 12 Realizan capacitaciones para mejoramiento laboral
Realizan capacitaciones para mejoramiento laboral
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Si 75 43%
No 121 57%
Total 196 100%
Figura 12. Realizan capacitaciones para mejoramiento laboral
Interpretación:
Del total de visitadores médicos comentan que en su área no realiza capacitaciones
representando el 57%, existen otras áreas en las que, si hacen capacitaciones, pero no muy
seguida esto representa el 43%, por lo que se sugiere que se haga seguimiento de que se esté
aplicando.
43%
57%
Si
No
53
12. ¿Considerando todas sus respuestas anteriores cómo calificaría el clima laboral de
la empresa?
Tabla 13 Clima organizacional de la empresa
Clima laboral de la empresa
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Muy satisfactorio 60 30%
Satisfactorio 70 36%
No satisfactorio 66 34%
Total 196 100%
Figura 13. Clima laboral de la empresa
Interpretación:
Mediante las preguntas realizadas en la encuesta el 30% los visitadores médicos
consideran que el clima laboral que existe es muy satisfactorio; mientras un total del 36%
considera que es satisfactorio; como es notable en la investigación realizada el clima de la
empresa lo considera no satisfactorio porque representa el 34% esto debido a la falta de
comunicación y el no trabajar en equipo que afecta directamente a la empresa.
30%
36%
34%
Muy satisfactorio
Satisfactorio
No satisfactorio
54
13. ¿Cree que el mejoramiento del clima laboral incidiría de manera positiva en su
desempeño laboral?
Tabla 14 Mejoramiento de clima organizacional
Mejoramiento de clima laboral
Alternativa # de encuestas Porcentaje
Si 196 100%
No 0 0%
Total 196 100%
Figura 14. Mejoramiento de clima laboral
Interpretación:
El total de visitadores médicos es decir el 100% considera que si es necesario un
mejoramiento en el clima laboral así se lograra que la empresa se mantenga estable dentro del
mercado, a su vez crear estrategias que ayude a la misma poder que el personal se desarrolle
efectivamente en cada actividad que tiene que realizar.
100%
0%
Si
No
55
Entrevista
Cargo: Jefe de talento humano
Nivel de educación: Superior
1. ¿Realizan un seguimiento y control al personal por las tareas que son
asignadas?
El seguimiento de todas las tareas o actividades asignadas las debe realizar el director
encargado, pero debido a una falta de comunicación, mucha de las acciones no es entregada
en el tiempo necesario; los controles que se realizan no son rigurosos por eso se presenta un
incumplimiento por falta de irresponsabilidad, lo que afecta directamente a la área y muchas
veces a la empresa, no existe un protocolo que permita tener seguimientos, esto es lo que
vuelve ineficientes en las actividades a desarrollar.
2. ¿Existen acciones encaminadas a que los miembros sean más competentes para
el manejo de información?
Lamentablemente no, porque cada dirección hace sus propios intentos de motivación
y de mejora en su actividad particular, también se debe al no existir innovación en los
métodos de información el recurso humano no se aprovecha con mayor eficacia.
3. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?
Depende un poco del momento que se esté viviendo la realidad laboral en la empresa,
en la mayoría de los casos no son claros, debido a que muchas veces a la premura y la
necesidad de entrar a desarrollar actividades que necesitan atención inmediata, lo cual relega
a un segundo plano, con ese proceso de inducción eventualmente podría minimizar errores.
4. ¿Cuál es la política de comunicación que existe en la compañía?
56
Particularmente ninguna, por medio de reuniones que se realizan se pretende que cada
departamento comparta su información; política exactamente no existe se pretende con
algunos esfuerzos que la información sea de conocimiento general pero no podemos
desconocer que algunas veces fallamos, no existe un documento que hable sobre la política
de comunicación, pero en el contrato laboral existe una cláusula sobre la confidencialidad de
la información a nivel externo.
5. ¿Describa el clima laboral de la compañía?
Esta empresa con su volumen de trabajo y responsabilidad social muy alto, siempre
trata de mantener un clima de cordialidad, es bueno pero susceptible de mejorar en la medida
que los procesos, actividades, acciones y determinaciones estén enmarcadas en una línea
general muy clara; falta mucho trabajo en equipo entre todos los niveles de la empresa y eso
afecta negativamente el clima.
6. ¿Considera que existen dificultades de comunicación en la compañía, por qué?
Este es el gran problema que existe en la empresa, la falta de claridad de cómo hacer
las cosas, aquí partimos de la buena voluntad de cada uno, pero eso no nos exime de errores,
demoras, problemas etc., si hay problemas por que como lo dije anteriormente los esfuerzos
son aislados y no hilan dentro de una misma directriz; existe una gran dificultad de
comunicación en la compañía básicamente por la ambigüedad entre las áreas.
7. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente
eficientes y oportunos?
Los medios de comunicación son buenos, dependen de que el personal los utilice de
forma eficaz, dependen de ellos mismos, son eficientes y oportunos, pero, al existir dos
cabezas dirigiendo, ningún medio de comunicación funciona.
57
8. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización
estén informados de los temas que son relevantes en la compañía?
Los medios pueden permitir que todos estén informados de donde se debería trabajar
más, cómo proceder en cada uno de los departamentos para aprovechar al máximo dichos
medios, sobre todo para aquellas direcciones que trabajan de la mano con actividades que se
desarrollan por fuera de la oficina principal; aunque debería ser así, pero las personas que se
encuentran en otras áreas les toma un poco más de tiempo conocer la información necesaria,
existen casos en los cuales colaboradores que no trabajan dentro de las instalaciones físicas
de la compañía no han estado enterados de temas de alta relevancia.
58
Entrevista a experto 1
1. ¿Realizan un seguimiento y control al personal por las tareas que son asignadas?
Si el control y el seguimiento se llevarán a cabo, el objetivo es mejorar el desarrollo
completo de la persona a través de un plan de acción con su supervisor para agudizar sus
intenciones y dirigir su plan de carrera. Algunos puntos a considerar en la evaluación del
desempeño son: comportamiento, resolución de conflictos, eficiencia, objetivos, desarrollo
personal, trabajo en equipo, habilidades y tácticas.
2. ¿Existen acciones encaminadas a que los miembros sean más competentes para
el manejo de información?
Una de las acciones que se utiliza es establecer una comunicación fluida entre todos
los departamentos, es importante ayudar a las personas a enfocarse en su trabajo. Una buena
forma de hacerlo es crear objetivos más inteligentes, más concretos, mensurables, alcanzables
y relevantes.
3. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?
Este procedentito genera que el personal se familiarice con la empresa, a través de él,
puede implementar uno de los programas que generalmente son ignorados en la gran
mayoría. Hacer que los nuevos colaboradores se familiaricen con la compañía y sus
compañeros, la cultura, los gerentes clave, el historial de la compañía, las políticas y los
manuales de la empresa.
4. ¿Cuál es la política de comunicación que existe en la compañía?
Las políticas están establecidas mediante parámetros, se forma una relación entre los
miembros de la organización, incluida la gestión con todos los trabajadores, así como entre
59
las personas de la organización. Esto es para aplicar medidas de comunicación para alcanzar
la fijación de objetivos.
5. ¿Describa el clima laboral de la compañía?
La empresa tiene un ambiente cómodo, este ambiente es sin tensión, comunicación y
relaciones entre los miembros de la compañía, temores reducidos y el nivel de seguridad
entre usted y su equipo.
6. ¿Considera que existen dificultades de comunicación en la compañía, por qué?
La empresa no considera las comunicaciones internas como una herramienta de
gestión estratégica y las considera como un símbolo de modernización o actividades de
marketing para la comunicación interna.
7. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente
eficientes y oportunos?
El medio de comunicación que maneja la empresa es la de cara a cara, la forma más
efectiva de comunicarse es no tener nada en absoluto. Este tipo conversaciones son más
claras y efectivas. Durante el desarrollo de este proceso, el destinatario del mensaje puede
leer señales no verbales, como el movimiento ocular y el lenguaje corporal.
8. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización
estén informados de los temas que son relevantes en la compañía?
La comunicación efectiva es más arte que ciencia. Los métodos, herramientas y
medios pueden cambiar con el tiempo, pero los objetivos son los mismos. El mensaje
reenviado debe ser un mensaje recibido. Los medios utilizados para entregar el mensaje se
deben seleccionar cuidadosamente.
60
Entrevista a experto 2
1. ¿Realizan un seguimiento y control al personal por las tareas que son asignadas?
Si el control y el seguimiento se llevarán a cabo, esto no solo proporciona información
al sistema de información y ayuda a tomar decisiones informadas, sino que las auditorías
administrativas y financieras son efectivas.
2. ¿Existen acciones encaminadas a que los miembros sean más competentes para
el manejo de información?
Como grupo, las actividades recreativas pueden generar confianza y mejorar la
comunicación entre las personas. Este tipo de actividad requiere que los trabajadores mejoren
sus métodos de comunicación para mejorar su felicidad y compromiso y completar la
actividad, lo que finalmente se refleja en su desempeño.
3. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?
La buena comunicación mejora la competitividad de la organización, se adapta a los
cambios ambientales, logra las metas y objetivos establecidos, satisface las necesidades de los
participantes, coordina y controla las actividades, y promueve buena motivación y
compromiso.
4. ¿Cuál es la política de comunicación que existe en la compañía?
La implementación de nuevas políticas de comunicación interna y externa requerirá
inevitablemente acciones dirigidas a actualizar la cultura empresarial. Mejorar la
comunicación de la compañía requiere la participación directa de todos los que desarrollan
sus actividades profesionales.
61
5. ¿Describa el clima laboral de la compañía?
Mantener la compostura, orden y entusiasmo en el lugar de trabajo es una parte crítica
del entorno de trabajo. Ayudar al entorno de la empresa al proporcionar la información que
necesitan los trabajadores, el envío de mensajes correctamente y la seguridad cuando se
solucionan los problemas.
6. ¿Considera que existen dificultades de comunicación en la compañía, por qué?
Los componentes de diferentes departamentos manejan diferentes conocimientos. El
trabajo del colaborador no apunta a un objetivo común o el objetivo no está bien definido.
7. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente
eficientes y oportunos?
Los canales tecnológicos abren nuevas posibilidades para la comunicación interna.
Estos tipos de canales son el grupo más amplio, incluidas las intranets, los blogs internos, el
correo electrónico, el chat, las redes sociales corporativas y más.
8. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización
estén informados de los temas que son relevantes en la compañía?
Se considera una herramienta de gestión estratégica y es uno de los valores intangibles
clave. La comunicación efectiva es esencial para obtener una buena reputación en la
organización, proyectar imágenes positivas, alcanzar los objetivos propuestos y lograr el
entorno de trabajo correcto con la eficiencia óptima.
62
3.7 Categorización de las entrevistas
Tabla 15 Categorización de las entrevistas
Categorización de las entrevistas
Individuo Aspectos a considerar
Cargo: Jefe de talento
humano
Falta de comunicación, mucha de las acciones no es
entregada en el tiempo necesario; los controles que se
realizan no son rigurosos por eso se presenta un
incumplimiento por falta de irresponsabilidad,
Al no existir innovación en los métodos de
información el recurso humano no se aprovecha con
mayor eficacia.
Mejorar en la medida que los procesos, actividades,
acciones y determinaciones estén enmarcadas en una
línea general muy clara
Experto en el área 1 Algunos puntos a considerar en la evaluación del
desempeño son: comportamiento, resolución de
conflictos, eficiencia, objetivos, desarrollo personal,
trabajo en equipo, habilidades y tácticas.
Este procedentito genera que el personal se
familiarice con la empresa, a través de él, puede
implementar uno de los programas que generalmente
son ignorados en la gran mayoría.
La empresa tiene un ambiente cómodo, este ambiente
es sin tensión, comunicación y relaciones entre los
miembros de la compañía, temores reducidos y el
nivel de seguridad entre usted y su equipo.
Experto en el área 2 Si el control y el seguimiento se llevarán a cabo, esto
no solo proporciona información al sistema de
información y ayuda a tomar decisiones informadas,
sino que las auditorías administrativas y financieras
son efectivas.
La buena comunicación mejora la competitividad de
la organización, se adapta a los cambios ambientales,
logra las metas y objetivos establecidos, satisface las
necesidades de los participantes, coordina y controla
las actividades, y promueve buena motivación y
compromiso.
Mantener la compostura, orden y entusiasmo en el
lugar de trabajo es una parte crítica del entorno de
trabajo. Ayudar al entorno de la empresa al
proporcionar la información que necesitan los
empleados, el envío de mensajes correctamente y la
seguridad cuando se solucionan los problemas.
63
3.7.1 Análisis de los resultados obtenidos.
Las consecuencias del entorno de trabajo deficiente causado por la mala gestión de las
principales medidas de clima organizacional en el área de visitadores médicos (relaciones,
comunicación, liderazgo, motivación y propiedad) afectan tanto a los empleados como a la
organización empresarial donde la productividad del trabajo es la principal víctima.
En esta competencia interna, la empresa necesita contar con personal calificado
(capacitado y motivado), variables que dependen de la relación con la organización en la que
trabajan. Es por eso que la aplicación de un estudio del clima laboral para conocer la
situación actual de la empresa permite ver si sus visitadores médicos están satisfechos con lo
que la empresa representa y si lo sienten, además de facilitar la toma de decisiones para
mejorar su trabajo; porque su entorno es un fuerte motivador en su comportamiento, y esta
motivación dependerá de su efectividad.
Por otro lado, la insatisfacción de los visitadores médicos generará un rendimiento
deficiente y, por lo tanto, afectará la forma en que los médicos ven al Grupo DIFARE, porque
los trabajadores, en el caso de los servicios y la comercialización, son aquellos que tienen
contacto directo con los consumidores, el hecho de que la baja motivación puede tener un
impacto en la falta de atención, por otro lado, en las empresas industriales puede transferirse
a productos defectuosos, materias primas derrochadoras que tienen consecuencias negativas,
como producción reducida, aumento de los costos, lo que a su vez conduce a disminución en
el nivel de ventas.
Por otro lado, los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, ya que no solo
son responsables de establecer un curso, sino también de la rentabilidad y proporcionan las
condiciones para un buen clima en la empresa. Muchas veces, aunque la organización ofrece
excelentes ventajas tanto económicas como sociales, las personas eventualmente se
64
desconectan mal con sus líderes. Los estudios muestran que las personas tienden a estar más
comprometidas con los líderes que con la sociedad; por lo tanto, uno de los principales
aspectos evaluados en la investigación del clima organizacional debería ser la gestión
La parte central de la cultura organizacional es un concepto y lenguaje común que se
desarrolla dentro del país, existe una fuerte conexión entre una cultura sólida y el éxito de la
empresa. La cultura se caracteriza por una formulación clara de la visión de la empresa y la
idea de negocio, los valores fundamentales deben ser identificables y compartidos por los
empleados, las reglas y los procedimientos deben basarse en los valores y la misión de la
empresa. y es hora de traducir y expandir el empoderamiento.
La cultura se puede definir como una forma de hacer las cosas en un lugar
determinado. Se desarrolla a partir de mensajes recibidos por cada miembro del grupo sobre
el comportamiento que se espera de ellos, e incluye objetivos, creencias, subrutinas,
necesidades y valores compartidos. Todos los grupos, corporaciones, etc. tienen su propia
cultura. Quizás un aspecto de la consideración es un intento de entender antes de ingresar a la
organización, si esta es la cultura a la que queremos pertenecer.
65
Capítulo 4
La propuesta
4.1 Descripción de la propuesta
Es necesario implementar el proyecto de mejoramiento del desempeño laboral a los
visitadores médicos, e incluso añadir al resto de los empleados de la empresa DIFARE; es
indispensable que la empresa invierta en ayudar a mejorar el desempeño laboral para lo cual
necesita aplicar las estrategias como la capacitación, las cuales contienen pautas y actividades
para ayudar a que los visitadores médicos a mejorar sus actividades laborales.
4.2 Justificación de la propuesta
Es importante mejorar la problemática empresarial que se está dando en la empresa
DIFARE, lo que ha impulsado a los visitadores médicos a exigir sus derechos a través de sus
propios medios y en ciertos casos a causar daño al desempeño de sus labores, esto se debe a
que los gerentes pasan por alto muchos aspectos que para los visitadores médicos son
primordiales en el desarrollo de su trabajo diario, es por ello que se debe incitar al cambio de
mentalidad y de estrategia empresarial, tomando en cuenta no solo el aspecto económico
favorable para la empresa sino también los beneficios que ésta ofrece, el recurso humano es
el motor fundamental de la organización y merece reconocimiento e incentivos que lo
motiven a continuar trabajando y poniendo en práctica todas sus habilidades y destrezas a
favor de la misma.
4.3 Objetivos de la propuesta
Los objetivos planteados para el desarrollo de la propuesta, son los siguientes:
1. Analizar los elementos que perjudican al entorno laboral de los visitantes
médicos
2. Establecer estrategias que mejoren el clima laboral de los visitadores médicos;
66
3. Proponer actividades para promover el desempeño laboral de los visitadores
médicos;
4. Realizar el presupuesto para las capacitaciones a los visitadores médicos.
4.4 Etapas u objetivos de la propuesta
Figura 15. Etapas y objetivos de la propuesta
4.5 Desarrollo de la propuesta
4.5.1 Objetivo 1: “Analizar los factores que afectan el entorno laboral”.
Los visitadores médicos consideran que:
Los recursos dentro de la organización no están bien distribuidos.
Las condiciones de trabajo no están en continua mejora para los visitadores
médicos.
La sustitución y actualización del equipo de trabajo se ha vuelto una necesidad
indispensable para los visitadores médicos.
No se están utilizando programas de Motivación, Capacitación e Incentivos
que debe tener la empresa para un mejor rendimiento de los colaboradores.
El lugar y ambiente laboral son deficientes para el desempeño de los
visitadores médicos, y también para los empleados administrativos.
67
Muy pocos empleados dijeron haber obtenido reconocimiento por la
consecución de metas y objetivos alcanzados.
La remuneración salarial no es justa para los visitadores médicos.
La Gerencia no toma seriamente las sugerencias de los empleados, por lo que
estos piensan que los gerentes no son consistentes en sus argumentos y
planteamientos.
La mayoría de trabajadores no tienen confianza en la Gerencia y en sus
superiores.
Los visitadores médicos no sienten garantía de seguridad laboral.
Los visitadores médicos consideran que la empresa no se preocupa en su
totalidad por satisfacer las condiciones de bienestar, salud y alimentación; ni
por realizar actividades o eventos deportivos y culturales.
4.5.2 Objetivo 2: “Establecer estrategias para el mejoramiento del clima
laboral”.
Se han establecido cuatro estrategias para mejorar el ambiente laboral:
Figura 16. Estrategias para el mejoramiento.
Estrategia de motivación
Estrategia de mercado (Diferenciación de productos)
Estrategia de Talento Humano (Empowerment)
Estrategia de Operaciones y servicios (Benchmarking)
Estrategia Financiera y Administrativa (Administración eficiente de recursoso)
68
Estrategia de motivación
Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro del
individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas
que, de lograrse, satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. Por tanto,
inherente a vuestra definición de motivación está el requisito de que las necesidades del
individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. Cuando no ocurre
esto, podemos tener individuos que ejercer alto niveles de esfuerzo que, en realidad, van en
contra de los intereses de la empresa.
Figura 17. Proceso de motivación
Proceso de motivación
Análisis previo
Tensión
Estímulos
Comportamiento de búsqueda
Necesidad satisfecha
Reducción de tensión
69
Estrategia de Mercado (Diferenciación de Productos)
Crecer en participación con los medios actuales y nuevos en el mercado por medio del
fortalecimiento grupal de los visitadores médicos de DIFARE y sus clientes, ofreciendo
productos y servicio de alta calidad, que le permitan ser competitivos para que consideren
siempre a la empresa como verdadero e indispensable aliado estratégico.
Aprovechar las sinergias con medios afines a la empresa y posibles aliados externos
para integrar y ofrecer un portafolio de servicios que sea atractivo y único en el mercado, que
sea este el valor agregado que tiene la empresa a su servicio. Se debe incentivar la apertura de
nuevos mercados de anunciantes concientizando a los visitadores médicos de la necesidad de
la empresa, puesto que son ellos quienes, interactúan día a día con los clientes, ven desde
fuera esta dinámica de negocio, son quienes de primera mano obtienen información de sus
necesidades, que en la empresa pueden ser convertidos en importantes focos estratégicos.
Es necesario generar nuevos productos que permitan captar nuevos dineros con la
mezcla de los medios actuales y publicidad no convencional, consiguiendo de esta manera la
apertura de nuevos medios de comunicación para comercializar y tener mayor participación
de mercado. Aquí se deben aprovechar el poder de negociación y la masa crítica que hay de
medios, para crecer con la relación directa que se tienen con los clientes, y poder fidelizarlo a
través de un excelente servicio, convertir esfuerzos individuales en éxitos colectivos.
Crear modelo comercial segmento – producto – canal.
Estrategia de Talento Humano (Empowerment)
Las empresas exitosas deben y han basado su estrategia de desarrollo en su principal
fortaleza: el talento humano. Por ello aquí se debe dar importancia de contar con un equipo
gerencial con formación y criterio, inspirado en nuevas filosofías de trabajo, en el cual los
valores humanos sean imprescindibles y formen parte de su vida, de su cultura y práctica
70
habitual; es necesario considerar al talento humano como socios estratégicos, colaboradores,
clientes internos, todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado,
involucrado y comprometido en la filosofía corporativa.
La primera estrategia será entonces tener el talento humano adecuado y la segunda
prepararlos para competir en el mercado y crear una diferenciación de la competencia. Es
necesario construir un clima agradable de trabajo; considerar que la capacitación y la
confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para
aprender, para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar
ideas innovadoras. Es necesario usar la filosofía del Empowerment, que resulta ser un
ingrediente vital no sólo para crear un clima laboral positivo sino también para empoderar a
la gente en su trabajo y dirigir exitosamente la empresa. Se debe facultar y dar acción y poder
a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso frente a sus actividades del
día a día, es una estrategia para educar a las personas y transmitir una nueva cultura inspirada
en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles
en el trabajo, en la que se pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. Es
fundamental optimizar espacios en donde la gente acceda hacia su desarrollo personal y la
autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Se deben crear nuevos
ambientes laborales de trabajo real, destreza y valor agregado, donde todos supervisen a
todos, y a su vez nadie supervise a nadie. El crecimiento profesional debe ligarse cada vez
más al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal.
Estrategia de Operaciones y Servicios (Benchmarking)
Mejorar el sistema de información para la compañía. Para ello es necesario diseñar,
desarrollar y/o adquirir tecnología informática para el corazón del negocio, en donde se tenga
una vista operatividad de todas sus acciones y se visualicen cuáles son las áreas claves de
rendimiento, de esta manera se acortan las brechas entre el rendimiento real y objetivo a
71
través de la planificación de las iniciativas o de medidas correctivas, se observan cuáles son
las mejores prácticas y se comparte información sobre el rendimiento a través del
benchmarking.
A través de esta herramienta se debe generar la cultura de utilización de las
herramientas corporativas, para poder monitorear y medir las diferentes operaciones de los
visitadores médicos, localizar las causas de fondo de los problemas de rendimiento o
identificar y compartir las mejores prácticas, de esta manera se mejoran continuamente las
operaciones. Por ejemplo, el uso de la intranet como medio de información para incentivar y
activar canales de comunicación, o el uso de sistema de información comercial para medir la
gestión de venta y post venta del talento humano mencionado. Herramientas que permitan
medir de los visitadores médicos que presta al cliente al asegurar que es la mejor opción al
comprar y tener pauta publicitaria en sus medios.
Implementar la tecnología que habilite esta operación, crear en estas herramientas
informes periódicos que muestren la efectividad de las ventas frente a la gestión comercial,
efectividad de propuestas presentadas, visitas de ventas y cierres efectivos de negocios.
Índices de rotación, ausentismo y relación causa efecto en las ventas. A través de estas
plataformas o sistemas tecnológicos se pueden tener resultados precisos de la gestión del
negocio, contribuye en el proceso de toma de decisiones e implantación del cambio con la
tarea de lograr y sostener un desempeño general, así como incrementar el retorno de las
inversiones.
Es la manera más precisa de identificar y definir objetivos y asegurar oportunidades
significativas para la creación de valor, porque permite generar fuertes relaciones con canales
de distribución, clientes y consumidores, permite analizar al consumidor, llegar a la
administración de precios, innovación de producto, efectividad de la fuerza de ventas e
72
innovación en el servicio. Son estas herramientas las que lograrán dar ventaja competitiva a
la empresa.
Estrategia Financiera y Administrativa (Administración eficiente de Recursos)
Optimizar la rentabilidad de la empresa DIFARE, gestionando y controlando los
recursos financieros necesarios para aprovechar las habilidades de los servicios de los
visitadores médicos generando sinergias. Por ejemplo, aprovechar convenios y alianzas de los
accionistas y asociados para optimizar las negociaciones.
Se deben establecer estándares mínimos de rentabilidad por cada unidad de negocio
para que se garantice el cumplimiento presupuestal y se mantengan las expectativas de
utilidades de la compañía por cada proyecto de negocio que se emprenda. Definir número de
personas, costo de ventas, tiempo real de ejecución y todos los recursos que implica la puesta
en marcha de cada proyecto o negocio, así se evita el desperdicio en tiempo, calidad y
beneficios.
Es importante la variabilidad de la estructura de los costos de la compañía para medir
la efectividad y rentabilidad de las propuestas comerciales, a través de un modelo de
negociación con proveedores actuales (accionistas) y nuevos donde se pueda tener un mapa
claro de la asignación de recursos financieros que se utilizarán para la ejecución de la
estrategia.
Se deben documentar procesos de negocio y la forma de mejoramiento continuo para
supervisar y gestionar la asignación de recursos financieros, monitorear los gastos
estratégicos y comunicar las políticas y la lógica detrás de las previsiones y planes. Se debe
tener clara comunicación de los riesgos y oportunidades que ellos tendrán. Es muy
importante en este punto satisfacer la creciente necesidad de identificar y controlar los riesgos
con la estrategia empresarial global para evitar resultados negativos.
73
La gerencia por medio de estas herramientas, logra minimizar el riesgo y promueve el
rendimiento sacando provecho de sus oportunidades. Añade los planes de medidas
correctivas, visualiza y comunica los resultados fácilmente. Al identificar y evaluar la
exposición al riesgo, evalúa y categoriza el impacto de sus riesgos, como la probabilidad y
consecuencias potenciales que ellos tendrán en la operación del negocio.
Es necesario diseñar un plan de capacitación para los visitadores médicos, porque es
de gran importancia debido a que limita sus responsabilidades y permite visualizar el
verdadero plan de acción. Al establecer con los respectivos medios los lineamientos de
actuación comercial asegura sus planes de trabajo y encamina todos sus esfuerzos de forma
eficiente. Definir con los medios el empoderamiento de la empresa para proponer e
implementar desarrollos comerciales que sean discutidos con las respectivas unidades de
negocio para implementarlos rápidamente. Compartir información comercial y estratégica a
través de foros que aporten a ambas gestiones (comercial y diseño de nuevos productos) y así
crear mecanismos continuos de contacto entre los generadores de contenido y las fuerzas
comerciales.
Es necesario definir claramente el recurso humano, técnico y financiero en la
operación de la empresa, para el diseño de un plan de integración con las personas
responsables de los procesos y establecer indicadores de gestión que permitan ajustar y
minimizar los errores.
Proveer un adecuado lugar de trabajo y recursos tecnológicos con los cuales se
desarrollará las labores para satisfacer las necesidades tanto del cliente interno, como el
externo; el interno podrá desarrollar eficazmente su labor contando con las herramientas
vitales de trabajo, espacios adecuados, material disponible, y el externo podrá disponer de
una excelente prestación de servicio, comodidad, confiabilidad y respuesta a sus solicitudes.
74
Establecer políticas y procedimientos claros para desarrollar e introducir un nuevo
modelo de evaluación de cargos y estructura de salarios acorde con la dinámica del negocio.
Esto ayudará a bajar los índices de rotación, de costos por inducción que se pierden al tener
alto movimiento en ingresos y retiros de la empresa, hará equipos de trabajo más compactos
que se dediquen a la estrategia y consecución de nuevos clientes.
Asegurar los procesos de inducción para tener resultados en las nuevas experiencias
laborales de los visitadores médicos. Revisar el programa de inducción actual para mejorar
aspectos que incluyan la entrega completa de información acerca de los productos que deme
comunicar y del cargo específicamente a ocupar, así como la realización de evaluaciones que
permitan comprobar la comprensión de la información por parte de los visitadores médicos,
siendo esta herramienta constante de desarrollo.
4.5.3 Objetivo 3: “Proponer actividades que promuevan el reconocimiento al
buen desempeño”.
Actividades para la estrategia de motivación
Motivación
Antecedentes
En base a la investigación de campo realizada, una de las causas de la
situación actual de los visitadores médicos, se debe a la falta de
preocupación por el entorno laboral por parte del grupo DIFARE, lo que ha
dado como resultado la falta de motivación a este talento humano.
Objetivo
General
Estimular a los visitadores médicos con el objetivo de que obtengan un
mejor rendimiento en el logro de los objetivos de la empresa.
Responsables
La gerencia de Recursos Humanos, Gerente, Jefes, Supervisores y
visitadores médicos.
Propósito
Crear e implementar programas de motivación en el que se involucre a
los visitadores médicos del grupo DIFARE.
75
Descripción
La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar
el desempeño de los visitadores médicos, por que proporciona la posibilidad
de incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las
hagan con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento, es por ello que se
proponen los siguientes programas de motivación.
Actividades
Los programas de motivación que se proponen desarrollar son los
siguientes:
Programa de:
• “El Minuto de Energía”. Ejercicios de animación, corporales,
mentales.
• “Tú haces la diferencia”. Dinámicas en grupo y parejas.
• “La asistencia perfecta”. Motivarlos a no faltar, y premiarlos
mensualmente.
• “Ven y divierte”. Reuniones de integración de 15 minutos o 1 hora;
reuniones mensuales para dialogar de los avances personales y
grupales.
Los programas serán coordinados por la Gerencia de Recursos Humanos
y llevarán el control de que estos se cumplan.
Los Gerentes, Jefes y supervisores tendrán dentro de sus objetivos utilizar
estos programas para motivar a los empleados.
Recursos
• Papelería.
• Premios.
• Personal encargado de elaboración de la presentación de los
programas.
• Motivador invitado.
76
Indicadores
• Menos Quejas
• Mayor Grado de Participación del empleado
• Mejores Resultados de las Evaluaciones de Desempeño
• Trabajo en equipo
• Mejor ambiente laboral
• Cumplimiento de Metas y Objetivos
77
Actividades para la estrategia de Talento Humano (Empowerment)
Talento Humano (Empowerment)
Antecedentes
En base a la investigación de campo realizada, una de las causas de la situación
actual de los visitadores médicos, se debe a la falta de preocupación por el
entorno laboral por parte del grupo DIFARE, por ello es importante aplicar
estrategias o nuevas pautas para el desempeño de los visitadores médicos.
Objetivo
General
Incentivar al desempeño de los visitadores médicos a través de nuevas pautas
(actividades), para mejorar los resultados profesionales de la labor que
realizan.
Responsables La gerencia de Recursos Humanos, Gerente, Jefes, Supervisores, visitadores
médicos.
Propósito
Implementar nuevas pautas para el desempeño de los visitadores médicos, y
así mejorar los resultados laborales en el mercado del grupo DIFARE, así
poder abarcar un mayor mercado mejorando el nivel de ventas.
Descripción
La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el
desempeño de los visitadores médicos, por que proporciona la posibilidad de
incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con
gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento, es por ello que se proponen los
siguientes programas de motivación.
78
Actividades
Generar oportunidades de desarrollo personal y profesional basado en el
reconocimiento de logros.
Promover el desarrollo de competencias y crecimiento de los visitadores
médicos de las áreas y el desempeño, a través de un sistema de gestión
basado en Coaching.
Establecer un sistema equilibrado de reconocimiento económico alineado
con la estrategia organizacional. Por ejemplo, definir que, a mayor ejecución
en las visitas médicas, mayor reconocimiento en sus pagos variables sin que
este desvié las utilidades que deben generarse en la empresa.
Establecer nuevas pautas de selección y desenganche de personal para evitar
la alta rotación del personal y la pérdida de buen recurso humano.
Contar con un excelente proceso de inducción para asegurar resultados en
las nuevas experiencias laborales de los visitadores médicos.
Mantener el nivel de confianza en la dirección y facilitar los medios de
expresión para que los canales de comunicación sean efectivos.
Los visitadores médicos son la clave para ejecutar la estrategia. Mantener el
foco estratégico del personal, vinculando el desempeño individual de los
visitadores médicos con la estrategia global por medio de la definición de
planes de carrera dentro de la empresa.
Administrar los recursos humanos necesarios para alcanzar tanto los
objetivos individuales como los organizacionales.
Desarrollar la competencia, habilidades y conocimientos en los empleados,
que les permitan realizar mejoras en los procesos que ellos elaboran para la
empresa.
Crear indicadores de gestión individuales para gestionar el rendimiento de
los empleados y supervisar los progresos de los planes de desarrollo.
79
Realizar un seguimiento de los progresos en el cumplimiento de los
objetivos y los eventos clave y dar retroalimentación constante. Se debe
lograr alinear los objetivos personales con la estrategia de la compañía y
vincular incentivos monetarios con el cumplimiento de las metas
establecidas en los indicadores, que no solo se busque dar remuneración,
sino que ella sea un motor de motivación para el desarrollo de la labor.
• Desarrollar las competencias e incluir las responsabilidades para que se
sientan parte activa de la empresa y vean el reconocimiento.
• Dar retroalimentación y evaluación del rendimiento individual.
• Los programas serán coordinados por la Gerencia de Recursos Humanos y
llevarán el control de que estos se cumplan.
• Los Gerentes, Jefes y supervisores tendrán dentro de sus objetivos utilizar
estos programas para motivar a los empleados.
Recursos
• Papelería.
• Capacitación del personal de talento humano.
• Personal encargado del cumplimiento de las pautas para el personal de
talento humano.
• Jefe de Talento Humano.
• Proyector
• Laptop
Indicadores
• Mejor rendimiento de los visitadores médicos.
• Mejor evaluación del trabajo.
• Mejores resultados laborales.
• Evaluación del cumplimiento de las metas.
80
Actividades para la estrategia de Operaciones y servicios (Benchmarking)
Estrategia de Operaciones y Servicios (Benchmarking)
Antecedentes
La empresa DIFARE, necesita herramientas que le permitan analizar cómo
se están realizando sus procesos laborales de los visitadores médicos, para
esto tomar decisiones que le permitan aumentar su rentabilidad y el ambiente
laboral de la empresa.
Objetivo
General
Crear nuevas prácticas que sirvan para bajar los costos y aumentar la
calidad de sus servicios y productos.
Responsables
La gerencia de Recursos Humanos, asesores comerciales, vendedores y
visitadores médicos.
Propósito
Identificar los requisitos exigidos por los clientes y eliminar aquellos que
no son necesarios.
Descripción
El Benchmarking, es una herramienta que permite identificar y analizar los
procesos que llevan otras empresas para tener información que ayude a
detectar nuevas prácticas y mejoras a la empresa. El fin de este método es
resaltar y descubrir las mejores prácticas para que sean adoptadas. Es
importante que se evalué la empresa y el exterior, es decir la competencia.
81
Actividades
• Fijar desafíos para crear un entorno competitivo en los visitadores
médicos dentro y fuera de la empresa.
• Identificar qué proceso, área o producto queremos mejorar en nuestra
organización.
• Crear una comparación con otras empresas que posean las mismas
prácticas y ver si efectivamente la comparación pudiera servir para crear
una guía.
• Definir qué indicadores se van a medir y evaluar.
• Analizar la discrepancia de los resultados con el desempeño actual del
personal de visitadores médicos.
• Proponer los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la comparativa, a
las posibilidades y a las cualidades. Los programas serán coordinados por
la Gerencia de Recursos Humanos y llevarán el control de que estos se
cumplan.
• Fijar las metas y tiempos de integración de las nuevas prácticas de
desempeño laboral.
• Ejecutar la integración. Es importante señalar que las nuevas prácticas
deben ser implantadas dentro de la estructura funcional existente de los
visitadores médicos.
• Analizar, medir, y tomar decisiones con los resultados que se obtengan.
• Fijar la regularidad con la que se realizará el análisis de mejores prácticas,
ya que es un proceso de mejora constante, para mejores resultados a largo
plazo.
Recursos
• Papelería.
• Folletos y guías de las evaluaciones.
• Capacitador de Benchmarking.
• Laptop.
Indicadores
• Mayores restos
• Metas fijadas en la competencia
• Incremento de clientes
• Talento humano altamente capacitado
• Mejor desempeño medido por periodos
• Autoevaluación y control del personal
82
Actividades de la estrategia financiera y administrativa (Administración eficiente
de Recursos)
Estrategia Financiera y Administrativa (Administración eficiente de Recursos)
Antecedentes
Las estrategias financieras y administrativas son consideradas como
una forma de planeación de los recursos económicos, para definir y determinar
cuáles son las fuentes de dinero más convenientes, para que dichos recursos
sean aplicados en forma óptima, y así enfrentar los compromisos económicos
presentes y futuros, que tenga la empresa, reduciendo riesgos e incrementando
su rentabilidad.
Objetivo
General
Mejorar el proceso financiero y administrativo de la empresa
DIFARE, para optimizar los recursos humanos, financieros y físicos que
hacen parte de las visitas que realizan los médicos de la empresa DIFARE, a
través de las áreas de contabilidad, presupuesto y tesorería, servicios
administrativos y recursos humanos.
Responsables
Gerencia financiera, contadores, asistentes contables, auxiliares
contables y recursos humanos.
Propósito
Detallar estrategias o nuevas prácticas, que detallen y describan las
pautas financieras, además que se hagan previsiones a futuro basadas en los
diferentes estados contables y financieros de la misma.
Descripción
Las estrategias o nuevas prácticas, a diseñar y ejecutar en la
organización deben estar vinculadas para que sus operaciones arrojen
resultados que satisfagan las expectativas de rendimiento de sus accionistas.
83
Actividades
Analizar la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios que
se obtienen en un período determinado.
Remunerar a los visitadores médicos según sus actividades extras
mensuales.
Analizar las ratios financieras, en especial la razón circulante: liquidez y
solvencia.
Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico - financiero.
Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de
las distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y
política de retención y/o reparto de utilidades.
Evaluar y analizar los costos financieros.
Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.
La adquisición de activos y la realización de operaciones que generen
rendimiento posible.
Financiar los recursos que utilizan en los visitadores médicos,
incurriendo en el menos costo posible determinando como y cuando
devolverlos a los acreedores, y retribuir a los inversores con ganancias
en dinero y en bienes de capital.
La administración de los activos de la organización.
Recursos
• Papelería.
• Laptop.
• Capacitador.
• Evaluador.
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• Personal administrativo financiero de la empresa DIFARE.
Indicadores
• Evaluar resultados administrativos financieros.
• Analizar la información financiera.
• Trabajo en equipo.
• Mejor ambiente laboral.
• Cumplimiento de Metas y Objetivos.
• Mejorar la rentabilidad de la empresa.
4.5.4 Objetivo 4: “Establecimiento de los costos del plan de mejoramiento”.
Los costos que el proyecto de mejoramiento, se detallan en la siguiente tabla; dichos
costos representan un gasto para la empresa DIFARE, sin embargo, según el Art.10.9 de la
Ley de Régimen Tributario Interno, se puede deducir “Los sueldos, salarios y remuneraciones
en general; los beneficios sociales; la participación de los trabajadores en las utilidades; las
indemnizaciones y bonificaciones legales y otras erogaciones impuestas por el Código de
Trabajo, en otras leyes de carácter social, o por contratos colectivos o individuales, así como
en actas transaccionales y sentencias, incluidos los aportes al seguro social obligatorio;
también serán deducibles las contribuciones a favor de los trabajadores para finalidades de
asistencia médica, sanitaria, escolar, cultural, capacitación, entrenamiento profesional y de
mano de obra”. (SRI- Impuesto a la Renta, 2017)
Haciendo referencia a dicho artículo, la empresa puede tomar ese gasto para deducir el
impuesto a la renta, por lo cual, aparte de ser un beneficio para los empleados y para la
empresa en sí, el gasto no será alto, lo que representa una buena inversión para la empresa
DIFARE.
85
Tabla 16 Gastos del plan de capacitación
Gastos del plan de capacitación
Curso Valor por hora Horas de curso Valor total
Estrategia de motivación $20,00 32 $640,00
Estrategia de Talento
Humano $20,00 16 $320,00
Estrategia de
Operaciones y servicios
(Benchmarking) $20,00 60 $1.200,00
Estrategia de financiera y
administrativa $20,00 32 $640,00
Otros gastos $1.000,00
Total $3.800,00
Tabla 17 Incentivos para los visitadores médicos
Incentivos para los visitadores médicos
Ítems Sueldo base Incentivo Total
Más de 5 visitas $400,00 10% $440,00
Más de 10 visitas $400,00 20% $480,00
Más de 15 visitas $400,00 30% $520,00
86
Tabla 18 Estado de resultados proyectado 2017 – 2021
Estado de resultados proyectado 2017 – 2021
Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana DIFARE S.A.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2017 - 2021 EXPRESADO EN US DOLARES
2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos $687.116.200,00 $713.827.257,00 $741.608.824,00 $770.868.368,00 $801.315.730,00
Ingresos operacionales $673.730.022,00 $700.679.223,00 $728.706.392,00 $758.219.001,00 $788.926.870,00
Otros Ingresos $13.386.178,00 $13.148.034,00 $12.902.432,00 $12.649.367,00 $12.388.860,00
(-) Costos $559.850.654,00 $581.439.887,00 $603.887.826,00 $627.525.391,00 $652.115.374,00
Utilidad Bruta $127.265.546,00 $132.387.370,00 $137.720.998,00 $143.342.977,00 $149.200.356,00
Gasto de Administración,
Ventas y Generales $96.107.359,00 $97.946.425,00 $100.028.526,00 $102.207.490,00 $104.438.274,00
Depreciación $3.782.058,00 $3.538.206,00 $3.310.077,00 $3.096.657,00 $2.896.997,00
Otros Gastos $645.735,00 $658.448,00 $684.752,00 $712.449,00 $741.266,00
Gasto de proyecto de
mejoramiento $0,00 $3.800,00 $4.256,00 $4.766,72 $5.338,73
Utilidad Operacional $26.730.394,00 $30.240.491,00 $33.693.387,00 $37.321.614,28 $41.118.480,27
(-) Gastos Financieros $6.730.394,00 $6.550.502,00 $6.162.305,00 $5.911.741,00 $5.826.286,00
UTILIDAD ANTES DE PAT e
IMP. RENTA $20.000.000,00 $23.689.989,00 $27.531.082,00 $31.409.873,28 $35.292.194,27
(-) Participación a Trabajadores $3.000.000,00 $3.553.498,35 $4.129.662,30 $4.711.480,99 $5.293.829,14
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTO $17.000.000,00 $20.136.490,65 $23.401.419,70 $26.698.392,29 $29.998.365,13
(-) Impuesto a la Renta $3.740.000,00 $4.430.027,94 $5.148.312,33 $5.873.646,30 $6.599.640,33
UTILIDAD NETA $13.260.000,00 $15.706.462,71 $18.253.107,37 $20.824.745,98 $23.398.724,80
Nota. Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana DIFARE S.A.
87
Análisis del impacto de la aplicación del proyecto de mejoramiento
Se ha proyectado el estado de resultado integral del 2017 al 2021, para poder
evidenciar los resultados que se obtendrán en los siguientes años de aplicación del plan de
capacitación para los visitadores médicos del grupo DIFARE. El total del costo del plan de
capacitación es de $3.800 que en relación con los ingresos del 2018 con un total de $
713.827.257, representan un porcentaje de 0,0005%; siendo un valor que la empresa puede
cubrir sin ningún inconveniente. Se espera que la empresa tenga un incremento de sus ventas
en un 4 al 6%, debido a la preparación de los visitadores medios para ofrecer los productos.
Se proyecta que las ventas aumenten en siguientes años de la aplicación, lo cual es el
resultado que se espera por la aplicación de las estrategias de capacitación, destacando que la
empresa no sufriría ningún problema en costear el gasto del evaluador en los siguientes años.
88
Conclusiones
Existe inconformidad por parte de los visitadores médicos en cuanto al desempeño
laboral de la empresa DIFARE.
El desempeño laboral de los trabajadores se ve afectado en gran parte por la falta de
motivación, porque impide la aportación de nuevas ideas y los cohíbe en cierto modo a dar un
valor agregado al trabajo.
Existe desmotivación en los trabajadores por la falta de reconocimiento a su labor por
parte de los directivos.
No existe buena comunicación entre los gerentes y los empleados, lo que impide crear
vínculos entre directivos y trabajadores.
No existe una buena relación laboral en equipo, lo que ocasiona una falta de
compañerismo y participación en las actividades de la empresa, lo que incide finalmente en la
falta de compromiso organizacional.
No se reconocen los buenos desempeños laborales de varios trabajadores, en especial
de los visitadores médicos, lo que lleva a que el desempeño general sea ineficiente en muchos
casos, y por lo cual, no se pueden cumplir metas.
Es indispensable aplicar un plan de mejoramiento, que permita analizar y proponer
alternativas que ayuden a mejorar el clima organizacional actual y que ayuden a incrementar
el desempeño laboral de los visitadores médicos y del resto de colaboradores de la empresa
DIFARE.
89
Recomendaciones
Aplicar estrategias que ayuden a mejorar el ambiente laboral, para mantener a todos
los trabajadores satisfechos y obligarlos de manera exclusiva a desempeñar una mejor labor.
Incrementar una mayor participación de los trabajadores y a su vez afianzar las
relaciones interpersonales entre la gerencia y los trabajadores.
Incentivar y motivar a los colaboradores, poniendo en práctica las pautas que se
proponen en las actividades de la estrategia de motivación para incitarlos a mejorar su
desempeño laboral tomando en cuenta que recibirán el reconocimiento necesario luego de
haber obtenido buenos resultados.
Formar equipos de trabajo y delegar responsabilidades a cada uno de ellos con la
finalidad de crear mayor sentido de responsabilidad en sus integrantes, al trabajar en las
visitas médicas se podrá fomentar el compañerismo y se creará un mayor compromiso
laboral.
Fomentar y aplicar las pautas de la estrategia de Talento Humano, para crear un
cambio de actitud por parte de los gerentes y cambiar percepciones negativas de los
trabajadores y convertirlas en una fortaleza para los mismos incidiendo de manera positiva en
el desempeño laboral.
Evaluar permanentemente el desempeño laboral ayudará a mantener un control de las
actividades de los trabajadores en cuanto a su comportamiento dentro de la empresa.
Aplicar las estrategias financieras y de Benchmarking, lo cual ayudará a mejorar los
procesos de las actividades de la empresa, y mejorará los procesos de los visitadores médicos,
y todos los aspectos que lo conforman, tales como: liderazgo, motivación, reciprocidad y
comunicación, que le permita a la empresa lograr mejores resultados en cuanto al desempeño
laboral, ya que un buen ambiente laboral incita a trabajar mejor.
90
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92
APÉNDICES
93
Apéndice A Organigrama de la empresa DIFARE
Apéndice B Estado de resultado integral proyectados 2017 - 2021
94
Apéndice C Estados financieros del grupo DIFARE
ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL
95
ESTADO DE FLUJO EFECTIVO POR EL MÉTODO DIRECTO
96
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
97