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Análisis de las Causas que Generan Rotación | 1

Análisis de las Causas que Generan Rotación en el Call Center de Telebucaramanga

Jairo Arturo Mateus Mateus

Universidad de Santander – UDES

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Administración de Negocios Internacionales Bucaramanga

2017


Contenido

Pág.

Introducción .................................................................................................................................. 12

1. Problema de Investigación ........................................................................................................ 14

1.1 Descripción de la situación a investigar .............................................................................. 14

1.2 Planteamiento del Problema ................................................................................................ 14

1.3 Formulación del problema de investigación ....................................................................... 18

1.3.1 Sistematización de la pregunta de investigación .......................................................... 18

1.4 Objetivo General ................................................................................................................. 18

1.4.1 Objetivos Específicos ................................................................................................... 19

2. Justificación .............................................................................................................................. 20

3. Antecedentes ............................................................................................................................. 22

4. Marco Teórico........................................................................................................................... 25

4.1 Teoría de las necesidades de Maslow en el cual se detallan cinco necesidades del

individuo.................................................................................................................................... 25

4.2 Teoría X y Teoría Y ............................................................................................................ 27

4.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva .................................................................................. 28

4.4 Teorías de las expectativas de Vroom. ................................................................................ 35

4.5 Teoría del refuerzo de la conducta de SKINNER ............................................................... 36

5. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 43

6. Diseño metodológico ................................................................................................................ 52


7. Cronograma de actividades ....................................................................................................... 53

8. Presupuesto ............................................................................................................................... 55

9. Resultados de la investigación .................................................................................................. 56

9.1 Variables que inciden dentro de la rotación del personal por compensación, en la empresa

Telebucaramanga. ..................................................................................................................... 64

9.2. Variables de clima organizacional que afectan la estabilidad laboral en el Call Out de

Telebucaramanga. ..................................................................................................................... 70

9.3. Variables que transgreden el crecimiento profesional dentro de la organización .............. 74

10. Ideas claves para mitigar la rotación del personal del call center (Call Out) de

telebucaramanga. .......................................................................................................................... 76

Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 79


Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Causas y efectos de la rotación laboral en Telebucaramanga 2017 .............................. 17


Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Diseño metodológico ...................................................................................................... 52

Tabla 2. Tabla de actividades según fechas y duración ............................................................... 53

Tabla 3. Presupuesto desarrollo del proyecto .............................................................................. 55

Tabla 4. Rango de salario mensual recibido en su vinculación con el Call Out T

elebucaramanga............................................................................................................................ 65

Tabla 5 La comisión recibida, durante su permanencia en el Call Out como un factor de

motivación en el desarrollo de su labor. ...................................................................................... 65

Tabla 6. Falencias identificadas en el sistema de comisiones durante su vinculación en el

Call Out de Telebucaramanga ...................................................................................................... 67

Tabla 7. Las causas de las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su

experiencia y percepción son: ...................................................................................................... 67

Tabla 8 Causa de retiro relacionada con: .................................................................................... 69

Tabla 9. La presión por el cumplimiento de metas por parte de la supervisión asignada afectó el

rendimiento y la estabilidad laboral en el periodo de vinculación con la empresa

Telebucaramanga. ........................................................................................................................ 71

Tabla 10. La frustración por no ventas como factor que incide en la desvinculación del

Call Out......................................................................................................................................... 72


Tabla 11. Existencia de oportunidades de ascenso dentro de la organización en su permanencia

en el Call Out ................................................................................................................................ 74


Resumen

Título: Análisis de las Causas que Generan Rotación en el Call Center de Telebucaramanga

Autores: Jairo Arturo Mateus Mateus

Palabras claves: Rotación, Call Center, Costos, Rotación de Personal, Motivación, Despidos,

Supervisión. Salarios, Comisiones, Incentivos, Crecimiento Profesional, Clima laboral.

Descripción:

La alta rotación de personal en las empresas es un problema que aqueja por parte de los empleados,

en su estabilidad económica laboral y profesional; por parte de las empresas afecta directamente

los costos, motivación de sus empleados, y la capacidad de competir en el mercado. Esta rotación

afecta en mayor proporción los puestos que por naturaleza son menos estables, como lo son las

áreas de ventas donde es necesario mantener una fuerza de trabajo enfocada a cumplir metas con

regularidad; usualmente las causas de la rotación de personal están ligadas al inconformismo de

los empleados con las condiciones laborales o económicas ofrecidas por la compañía. La

importancia de disminuir dicha rotación radica en controlar los costos que surgen después de la

salida de un empleado, y por parte del empleado a tener un trabajo digno y agradable, pues es allí

donde pasa la mayor parte del día.


Estudio de tipo cuantitativo descriptivo, donde se caracterizaron las variables económicas,

laborales y de crecimiento profesional de 20 ex agentes de Call Center (Call Out) en la empresa

Telebucaramanga quienes fueron desvinculados en un periodo de un año por diferentes razones

atribuibles a factores económicos, laborales y de crecimiento profesional

Como variables económicas, en promedio el salario mensual recibido por un agente de Call Out

fue de $700,000 a $900,000, el inconveniente de mayor percepción fue en base a las comisiones

por el pago diferente al esperado en cuanto al valor nominal; por condiciones laborales, afecta la

alta presión por el cumplimiento de las metas y de desarrollo profesional, la baja expectativa de

ascenso a otras áreas de la empresa.


Abstract

Title: Analysis of the Causes that Generate Rotation in the Telebucaramanga Call Center

Authors: Jairo Arturo Mateus Mateus

Keywords: Rotation, Call Center, Costs, Staff Rotation, Motivation, Layoffs,

Supervision. Salaries, Commissions, Incentives, Professional Growth, Labor Climate.

Description:

The high turnover of staff in companies is a problem faced by employees in economic stability and

professional works l; The companies directly affect the costs, motivation of their employees, and

the ability to compete in the market. This rotation affects in a greater proportion the positions that

by nature are less stable, as are the sales areas where it is necessary to maintain a workforce focused

on meeting goals on a regular basis; usually the causes ofemployee turnover are linked

to l nonconformity of employees with labor or economic conditions offered by the company. The

importance of reducing this rotation is to control the costs that arise after the departure of an

employee, and on the part of the employee to have a decent and pleasant job , because that is where

he spends most of the day.


Descriptive quantitative study, where the economic, labor and professional growth variables of 20

former Call Center agents were characterized in the Telebucaramanga company who were

separated in a period of one year for different reasons attributable to economic factors. Labor and

professional growth

As economic variables, on average the monthly salary received by a Call Out agent was $ 700,000

to $ 900,000, the inconvenience of higher perception was based on the commissions for the

payment different from the expected one in terms of nominal value; by working conditions, the

high pressure for compliance with the goals and professional development, the low expectation of

promotion to other areas of the company.


Introducción

El futuro de una empresa está en el conocimiento y arrojo que aporta la fuerza laboral de cada

individuo en la organización, La motivación a la hora de realizar el trabajo influye en el desarrollo

de la actividad, pues repercute negativa o positivamente en el resultado y por ende en la

productividad de la organización

Actualmente las empresas se han venido dado cuenta, progresivamente de la necesidad de

mitigar el impacto que genera la rotación del personal al interior de las organizaciones, rotación

que, según Castillo (2006) no es más que la cantidad de trabajadores que se retiran o se incorporan,

ésta resulta complicada de controlar, y más aún, casi imposible de medir y hacer el respectivo

seguimiento ya sea por lo complicado de mantener grandes bases de datos o simplemente la falta

de tiempo e interés que se requiere.

No obstante, el análisis de la rotación del personal es algo de lo cual una empresa debe medir

y tomar acciones de mejora, pues la alta rotación de personal implica para las empresas estar

constantemente en la búsqueda, para llenar esas vacantes, lo que eleva los costos de nómina,

(Pedrero,2006).


Cuando una empresa tiene alto índice de rotación, debe incurrir en altos costos que van

directamente proporcionales a la entrada o salida del personal, por capacitación, inducción,

dotación, baja productividad, etc.

Esta investigación pretende indagar en las causas que generan el fenómeno de la rotación del

personal en el call center (call Out) de Telebucaramanga, mediante un análisis descriptivo de corte

transversal y generar propuestas que contengan las estrategias que contribuyan a lograr una

reducción de dicho fenómeno

El documento presenta el planteamiento, la formulación, sistematización, la determinación de

los objetivos, la justificación del problema de investigación. De igual manera delimita la

investigación, construye los marcos teóricos y define el diseño de investigación con el cronograma

y presupuesto.


1. Problema de Investigación

1.1 Descripción de la situación a investigar

Uno de los problemas frecuentes que aquejan a la sociedad, es la inestabilidad laboral que,

según como lo explica Leibovich ,Schufer y Maglio (2006) Se ha tornado en uno de los estresores

psicosociales más relevantes en las últimas décadas y su percepción podría generar malestar y

sufrimiento, desembocando en un estado de estrés, con la consecuente elevación de tensión en uno

o varios de sus canales de expresión, provocando así efectos deletéreos en la salud psico-física de

los trabajadores

De acuerdo a lo anterior, el interés de la presente investigación es realizar un estudio, que

analice las causas económicas, laborales y de crecimiento que inciden en la rotación de personal

de la Empresa Teleburamanga

1.2 Planteamiento del Problema

Telebucaramanga, la empresa de telecomunicaciones ícono de Bucaramanga, Fundada en

1988, empezó a operar con un conmutador de 35 líneas, en 1.999 se vende el 56% del total de

acciones a TELECOM y en el año 2.000 cambia su razón social a Empresa de Telecomunicaciones

de Bucaramanga S.A. E.S.P – TELEBUCARAMANGA.


Telebucaramanga ha venido presentando, una acelerada rotación de personal, en el área de

Ventas, más exactamente en el Call Out, lugar en donde los empleados de ambos géneros,

residentes en el Área metropolitana de Bucaramanga, tienen un rango de edad de 21 a 35 años,

realizan llamadas a clientes ya fidelizados o a usuarios potenciales y su objetivo principal es vender

el producto nuevo, o empaquetarlo a una línea ya existente.

Actualmente un colaborador que ingresa a esta área no supera 60 días, tiempo insuficiente

para consolidarse en su puesto de vendedor, prueba de ello es el índice de actual de rotación de

personal, el cual en promedio es del 23,7% , de acuerdo a las estadísticas registradas en el periodo

octubre de 2016 a septiembre de 2017; donde se presenta un 69,2% para el mes de septiembre del

2017, se proyecta que el promedio se mantenga para el resto del año teniendo en cuenta la base

de productividad del Call Out en el Call Center de Bucaramanga.

Entre las causas que motivan la salida voluntaria del personal, se puede destacar como

económicas la remuneración, laborales, la presión por cumplimiento de metas, el clima laboral y

de crecimiento profesional motivación, reconocimiento, la valoración y los incentivos en el

trabajo.

En el caso de la salida involuntaria o despidos, se puede señalar, la baja productividad sobre

la labor a realizar, seguido del ausentismo en el sitio de trabajo y por último, el fraude en las ventas,

y la corrupción en la labor diaria.


Los efectos que conllevan las causas citadas son la baja de moral, baja productividad, ausencia

de trabajo en equipo y mayores costos empresariales en capacitación y retroalimentación

constante.

El riesgo laboral que al interior del Call Out destaca: la afectación del equipo de trabajo por

el tiempo que supone acoplarse a la dinámica del trabajo, el ritmo acelerado que se requiere para

asumir de lleno las funciones; La imagen de inestabilidad e improvisación que se proyecta hacia

el exterior y la divulgación de información interna por parte de los trabajadores que ya no hacen

parte de la compañía.

Las condiciones laborales, en las que están sometidos los empleados del Call Out son diversas,

empezando por la jornada, de lunes a sábado en un horario de 8:30 a.m. – 12:00pm y de 1:30pm

– 6:00pm, con dos “breaks” de 15 min, uno en la mañana y otro en la tarde, el horario anterior con

turnos rotativos que en ocasiones se extiende hasta los domingos.

Los empleados cuentan con un lugar de descanso en el segundo piso del Call Center que,

paradójicamente permanece cerrado en la hora de descanso y solo se abre de 9:00am – 11:00am y

de 2:00pm – 4:00pm; en el segundo piso también está la cafetería la cual cuenta con tinto ilimitado,

nevera y microondas para aquellos que traen su almuerzo.

El salario con el que se compensa el agente Teleoperador es de 1 SMMLV + comisiones, las

cuales varían según el producto a vender (Dúo internet, dúo TV, Trio y FTTH o Fibra Óptica), en


promedio un empleado de Call Out puede llegar a ganar $1’500,000. Conjuntamente se organizan

aceleradores los cuales consisten en ofrecer bonos de consumo, agendas, bolsos, gorras etc.

Las posibilidades de asenso son limitadas, puesto que una persona que trabaja como agente

del Call Out, solo tendría la posibilidad de cambiar a Call In (llamadas entrantes), en donde la

comisión por venta es mucho menor, al manejar un alto volumen de llamadas y por consiguiente

mayor probabilidad de vender un producto, o al OMV (Operador Móvil Virtual) en donde se tiene

la función de llamar a clientes de Telebucaramanga a ofrecer la Sim Card de Movistar la cual viene

con minutos y datos. Si la persona se consolida como vendedor, se vuelve valiosa sólo para área,

en contraste, si no vende, será inevitablemente cambiada por otra persona.

La situación descrita anteriormente se puede ver reflejada en la siguiente grafica en donde

relacionamos las causas de la rotación y sus efectos para la empresa y los trabajadores

Figura 1. Causas y efectos de la rotación laboral en Telebucaramanga 2017

Fuente. Elaboración propia


f.1 Diagrama de causa y efecto en las que se ven reflejadas las consecuencias que genera la

inadecuada remuneración, el ambiente laboral y la mala decisión a la hora de seleccionar personal,

variable en la que la investigación a realizar aportara nuevo conocimiento que se espera aporte en

acciones de mejora que conduzcan a planes de motivación y bienestar del personal.

1.3 Formulación del problema de investigación

¿Cuáles son las Causas Económicas, Laborales y de Crecimiento que Inciden en la Rotación

del Personal del Call Out de Telebucaramanga?

1.3.1 Sistematización de la pregunta de investigación

1. ¿Cuáles son las Causas Económicas que Inciden en la Rotación del Personal del Call Out

de Telebucaramanga?

2. ¿Cuáles son las Causas Laborales que Inciden en la Rotación del Personal del Call Out de

Telebucaramanga?

3. ¿Cuáles son las Causas de Crecimiento que Inciden en la Rotación del Personal del Call

Out de Telebucaramanga?

1.4 Objetivo General

Determinar las Causas Económicas, Laborales y de Crecimiento que Inciden en la Rotación

del Personal del Call Out de Telebucaramanga.


1.4.1 Objetivos Específicos

Determinar Cuáles son las Causas por Compensación que más inciden dentro de la

rotación del personal en la empresa Tele Bucaramanga.

Identificar Cuáles son las variables de clima organizacional que afectan la estabilidad

laboral

Precisar Cuáles son los factores que transgreden el crecimiento profesional dentro de la

organización

Generar propuestas claves para mitigar la rotación del personal del call center (Call Out)

de telebucaramanga.


2. Justificación

Teóricamente el proyecto se justifica en la medida en que genera nuevo conocimiento

relacionado con la rotación de personal en la Empresa Telebucaramanga fundamentados en el

análisis de teorías del Comportamiento organización, el desarrollo organizacional y teoría de la

compensación

Metodológicamente, el proyecto tiene importancia al aplicar métodos de investigación

cuantitativa, la estadística descriptiva y el análisis de información a través de paquetes estadísticos

como SPSS.

En lo práctico aporta experiencia en la investigación del entorno empresarial, como

profesional en administración de negocios internacionales, la oportunidad de generar análisis y

propuestas a la empresa Telebucaramanga desde la disciplina administrativa

Como administrador de negocios internacionales la capacidad de realizar análisis a partir de

enfoques teóricos, del entorno de empresa, aplicando conocimientos vistos en el currículo del

Programa como eje fundamental de la disciplina administrativa.


Para la empresa Telebucaramanga la posibilidad de visualizar su situación actual, direccionar

sus objetivos comerciales encaminándolos al enfoque humano, corregir errores que se puedan

presentar como resultado del análisis.


3. Antecedentes

Para entender cómo funciona la motivación en el personal del Call Out, debemos razonar sobre

las necesidades sociales, económicas y de crecimiento que buscan satisfacer.

En los tiempos actuales, el ambiente laboral refleja el cambio entre el trabajador y la empresa

para la cual labora, cambio, que ha venido siendo afectado por la globalización del entorno

profesional, que en comparación con tiempos anteriores han cambiado drásticamente.

En Colombia la contratación de talento humano ha tenido cambios importantes desde el

artículo 25 de la constitución política de Colombia (Constitución Política.2005), en el cual se

promulga como fundamental, el derecho al trabajo.

Históricamente, el código sustantivo del trabajo expedido en el año 1950 mediante el Decreto

Ley 3743 y posteriormente la ley 50 de 1990, le han permitido al pueblo colombiano adquirir

ciertas garantías de carácter laboral y con el paso de los años se fue convirtiendo en la carta de

navegación para empleados y empleadores, permitiendo que la duración del contrato se convirtiera

en una condición esencial para determinar la modalidad en la que sería contratado un trabajador.

(Benavides, 2015, p.4)


El trabajo es el conjunto de herramientas que una persona utiliza para hacer una actividad a

cambio de una remuneración, Según la Universidad de EAFIT en su Boletín 39 “El trabajo es la

utilización, por parte de una persona, de talentos y habilidades propias, ya sean físicas o mentales,

para llevar a cabo una actividad, (…)” (p.1), en ese orden de ideas, la remuneración debe ser acorde

a la actividad según su complejidad para que tenga un equilibrio entre el esfuerzo y la recompensa.

Rivero y Dabos (como se citó en Cascio y Aguinis, 2008; Aguinis y O’Boyle, 2014; Boudreau

y Ramstad, (2005) afirman que, si bien todos los empleados poseen competencias potencialmente

valorativas para cualquier organización, existen personas que se diferencian de sus pares por la

capacidad y habilidad que tienen para realizar una contribución mayor, es por eso que saber

identificar y gestionar sus habilidades resulta fundamental para cualquier organización que desee

crear nuevas capacidades competitivas.

Consecuentemente, la adopción de un punto de vista de diferenciación para la gestión de

distintos grupos de empleados según sus capacidades resulta imprescindible para lograr la

remuneración adecuada.

Es por lo anterior que una de las problemáticas que tiene Colombia relacionada con el trabajo

es la remuneración salarial, muchas veces nos hemos encontrado casos en los que personas que sin

hacer mucho esfuerzo ganan sueldos millonarios y personas que se esfuerzan al máximo ganan

mucho menos, por eso muchas empresas utilizan el sistema de pago por desempeño en donde se

paga según su producción.


Lo antepuesto refleja la necesidad de buscar un equilibrio entre el esfuerzo y la remuneración,

con el fin de mantener al trabajador motivado y productivo “la motivación es la mejor arma para

potenciar el rendimiento de los colaboradores”, (Guillén, 2012, p.23).

“Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados (…) debemos conocer qué los

motiva. Las empresas deben invertir en eso, porque si no, al final se gasta dinero en otros

aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están rindiendo al 100%, o más

capacitación” (Cuadras, 2005).

El clima o ambiente laboral, el salario, los beneficios no económicos y las posibilidades de

crecimiento profesional dentro de la organización es lo que se traduce en empleados productivos

y que deciden quedarse en donde están.


4. Marco Teórico

La rotación surge de diversos factores, entre ellos, los mencionados anteriormente, que dichas

condiciones no sean favorables para el empleado, aunque el indicador de rotación es menor cuando

hay menos posibilidades de encontrar otro, una vez abandone

4.1 Teoría de las necesidades de Maslow en el cual se detallan cinco necesidades del individuo.

1. Fisiológicas: Amorós (s.f.) afirma que “Son las necesidades de alimento, agua, aire, y

vivienda, constituyen el nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se centran en

satisfacer estas necesidades antes de pasar a las demás superiores” (p.82). para todo gerente es

necesario comprender que cuando un colaborador está motivado por este tipo de necesidades,

inevitablemente sus preocupaciones no se enfocaran al trabajo que realiza, si no que aceptaran

cualquier cargo que las logre satisfacer.

2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia del dolor,

amenazas o en todo caso de alguna enfermedad. Cuando estas necesidades se encuentran

insatisfechas, originan en las personas un estado de búsqueda por satisfacerlas. Los individuos que

se centran en ella valoran sus trabajos, sobre todo porque lo ven como una defensa contra la perdida

de la satisfacción de necesidades básicas.


Los gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo y prestaciones, son

los que piensan que las necesidades de seguridad son las más importantes; y aquellos que opinan

que el interés primordial de sus empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o innovación,

ni premian el hecho de correr riesgos; haciendo de esta manera que los empleados sigan las reglas

de manera rigurosa.

3. De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del daño físico y

emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, los gerentes

deben comprender qué tipo de necesidades son las principales fuentes de motivación, pues los

individuos por lo general valoran más un trabajo, cuando lo ven como una ocasión para entablar

relaciones amistosas con los demás.

4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno

mismo, la autonomía y el logro, además los factores externos tales como el estatus, el

reconocimiento y la atención. Un individuo que tiene esta necesidad desea que los demás lo traten

con respeto, y que los consideren competentes y capaces, así como ser aceptados por lo que son.

Los gerentes que buscan motivar a sus empleados con gratificaciones y reconocimiento público

por sus servicios prestados son los que se centran en este tipo de necesidades.

5. De realización personal, auto superación, autorrealización: Comprende el empuje del

individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es decir el cumplimiento de los deseos

propios. Las personas que buscan su autorrealización se aceptan a sí mismas así como a los demás,

aumentan su capacidad para solucionar problemas. Los gerentes que se concentran en esta


necesidad buscaran que sus empleados participen en la delineación de las tareas, además harán

asignaciones especiales para exprimir de esta manera las habilidades de sus empleados o en todo

caso dará autonomía a los equipos de trabajo, para que proyecten o planeen y pongan en práctica

su trabajo (Amorós, s.f, p.82).

4.2 Teoría X y Teoría Y

Esta teoría fue creada por el Estadounidense Douglas McGregor quien identifica dos clases

de individuos a los que llamo X (individuo negativo) y Y (individuo positivo), en su

caracterización, McGregor explica cuatro premisas para cada tipo.

Premisas en la teoría X:

1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por eso tratan de evitarlo.

2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados amenazados, con castigos, controlados

e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas.

3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal.

4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y además demuestran poca

ambición.

Premisas en la teoría Y:

1. Los empleados observan al trabajo como algo natural


2. Las personas entrenaran la autodirección y el autocontrol si se encuentra comprometidos

con sus objetivos.

3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades.

4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los hombres

y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan puestos

gerenciales. (Amorós, s.f, P.85)

4.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva

En cierta manera la productividad, se relaciona directamente con la motivación y la

motivación puede ser directa o indirecta con la recompensa por lograr los objetivos.

La teoría de la motivación que propone la introducción de recompensas extrínsecas por

comportamientos que ya han recibido una recompensa intrínseca debido al gusto asociado con el

contenido del trabajo en sí mismo, tiende a disminuir el total de motivación.

Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivaciones como el éxito,

el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir motivadores intrínsecos, son totalmente

independientes de los motivadores extrínsecos; es decir que ambos no afectan ni se influyen una

de la otra.

Sin embargo, la teoría de la evaluación cognoscitiva supone todo lo contrario, pues afirma que

cuando se recompensa a un empleado con recompensas extrínsecas, cuando presenta un


comportamiento deseado para la organización. Se reduce el interés de dicho trabajador por las

recompensas intrínsecas del trabajo en sí mismo. Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas

implicancias para las prácticas gerenciales. En tal sentido, sería lo más adecuado hacer que la paga

de los individuos no tendría que ir de acuerdo con su desempeño, porque de ser así se disminuiría

su motivación intrínseca.

En resumen esta teoría bien puede tener una aplicación en el trabajo que se lleva a cabo en la

organización, pero ésta es limitada; ya que la mayor parte de los trabajos, que son realizados por

el nivel inferior de la organización, no son lo bastante satisfactorios para colmar el elevado interés

intrínseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales de nivel alto, estos

generalmente brindan bajas recompensas intrínsecas. En conclusión, se puede decir que esta teoría

sería aplicable a trabajos organizacionales ni exageradamente desabridos, ni extremadamente

interesantes. (Amorós, s.f, P.88)

Preparación y selección

La administración de los recursos humanos requiere una adecuada base de información para

ser eficiente. Cuando carecen de ella, los integrantes del departamento de personal enfrentan serias

limitaciones para cumplir con sus responsabilidades para contar con un sistema de información

sobre cada puesto de la empresa, así como de las necesidades a futuro en término de personal.

Mediante esta información, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el diseño de los

puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y

satisfactorios.


Las estimaciones de la necesidad de recursos humanos a mediano y largo plazo permanente a

los gerentes y al departamento de personal tomar una posición proactiva en el proceso de

reclutamiento y selección de los nuevos trabajadores.

Desarrollo y evaluación

Una vez que son contratados, Los nuevos empleados se orientan mediante el conocimiento

que adquiere de las políticas y procedimientos de las compañías. En ese punto pasan a ocupar sus

puestos de trabajo y reciben la capacitación necesaria para ser proactivos.

Gracias a que poseen una sólida base informativa, los gerentes operativos y los especialistas

de personal pueden ayudar a determinar las necesidades de orientación, Capacitación, desarrollo y

asesoría profesional. Como resultado de estas actividades, muchos puestos pueden ocuparen

mediante promociones internas y no por contratación externas. Los resultados conducen a una

fuerza de trabajo más eficaz. Para evaluar el desempeño de los empleados se llevan a cabo.

Fundamentos y desafíos

La administración de los recursos humanos enfrenta números desafíos en su relación con el

personal. El desafío básico es contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia

de manera ética y socialmente responsable. Otros desafíos son la creciente internacionalización de

la actividad económica, el incremento en la competencia entre diversas corporaciones y las

presiones que ejercen determinados sectores oficiales. Para enfrentar estos desafíos es necesario


que el departamento de recursos humanos se organice de manera que pueda alcanzar sus objetivos

y apoye adecuadamente las labores de los gerentes operativos.

Compensación y protección

Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensación

adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribución

productiva.

Cuando sean adecuados y aconsejables, los incentivos deben cumplir una función importante,

La compensación insuficiente quizás ocasione una lata tasa de rotación de personal. Si la

compensación es demasiado alta la compañía puede perder su capacidad de competir en el

mercado.

La compensación moderna cubre aspectos que van más allá del pago mismo. Las prestaciones

están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia en el paquete total de

compensaciones y deben mantenerse a un nivel adecuado con la productividad del empleado para

que la compañía retenga a su fuerza de trabajo y conserve su capacidad de competir.

La organización necesita proteger a sus integrantes de los riesgos de su labor mediante

programas de salud y seguridad, el departamento de personal no solo garantiza un ambiente de

trabajo exento de riesgos, sino que también da cumplimiento a las disposiciones legales sobre el

área.


En muchas ocasiones la estrecha cooperación entre el departamento de personal y los gerentes

operativos es la única manera de lograr las metas que se persiguen en este campo.

Relación con el personal y evaluación

Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere más que un pago justo en

instalaciones adecuadas.

Los empleados necesitas motivación, y el departamento de recursos humanos es en parte

responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo.

Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la necesidad de

establecer sistemas de asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el

administrador de recursos humanos puede asesorar adecuadamente a los gerentes operativos.

Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se emplean

mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos integrantes de la

organización.

Como cualquiera otro sistema operativo, el departamento de recursos humanos necesita

evaluar sus éxitos y aprender a identificar sus errores. Por esta razón, los departamentos de

personal se someten a auditorias periódicas para determinar su desempeño e identificar mejores

formas de servir a la organización.


Objetivos de la compensación no tradicional

Los sistemas de incentivos vincular directamente la compensación con el desempeño. Pagan

a los empleados por obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que hayan

laborado.

Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su

desempeño determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más

significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de

manera regular y periódica.

De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y la promociones, el

reforzamiento de la conducta suele ser rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago

quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el

reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se beneficia porque estas

compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método

indirecto del número de horas que cada persona haya trabajado.

Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productiva, los gastos de la

administración del sistema se compensa con creces, como observo en fecha reciente un distinguido

economista.


Bonos de producción

Los bonos de producción son infectivos que se pagan a los empleados por exceder

determinado nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico

fijo. Además de la compensación que estipula su contrato - y que suele determinar la ley- el

trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectué tras alcanzar

determinado nivel.

Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo por ejemplo, si

el tiempo promedio para descargar un vehículo de carga es de cuatro horas y el operario consigue

determinar el trabajo en tres, recibirá una compensación similar a la que habría recibido si hubiera

trabajado durante cuatro horas.

Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades de producción

con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciben los trabajadores por hora,

más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos el empleado puede percibir una

compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades.

Comisiones

En los puestos enfocados en la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje de precio de

venta de cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes

raíces o los seguros, la percepción mensual fija cada uno.


Agente puede reducirse mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la

venta de alimentos y artículos de primera necesidad, la compensación manual suele crecer y el

porcentaje de comisiones disminuir. En todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar

un punto óptimo para la relación entre ambos ingresos.

Incentivos no monetarios

Por lo general un último término los incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos

incentivos, sin embargo, pueden encenderse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo

programas de reconocimientos de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir

placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de

vacaciones con goce de sueldo estos incentivos no financiados son especialmente comunes en los

departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros

similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para adelantar esfuerzos adicionales

o dirigidos a un objetivo específico. (Werther, Davis. S,f, p.80)

4.4 Teorías de las expectativas de Vroom.

(Vroom, 1964) Se basa en los pilares fundamentales por una parte la intensidad con la que se

desea alcanzar un objetivo y, por otras, la probabilidad que existe de alcanzarlo verdaderamente

pongamos por ejemplo. El supuesto del empleado desea alcanzar un supuesto de mayor relevancia

en la organización (el de director) y no tiene a nadie que le pueda dificultar la consecución de este

objetivo, este se sentirá muy motivado y realizara el máximo esfuerzo. Mientras que si sabe que el


puesto que anhela no lo podrá ocupar nunca, porque la organización tiene la tradición o costumbre

de contratar a personal procedente del exterior, se sentirá desmotivado.

Hay otros actores que abundan en ello, como PORTER y lawler (1968) que consideran que el

nivel de motivación depende del valor de la recompensa del esfuerzo que deben aportar el

trabajador y la probabilidad que la crea que existe para alcanzar el objetivo. Pero dependerá

también de la creencia que tenga el trabajador de alcanzar la meta según sus conocimientos y

habilidades.

En conclusión, si el sujeto considera que las posibilidades para alcanzar un objetivo son

mínimas, porque hay factores ajenos que no controla, porque no tiene experiencia suficiente,

porque hay otro aspirante más cualificado, etc., la motivación descenderá mientras que si las

posibilidades evaluadas por el las considera elevadas, también lo será la motivación. Para

implantar esta teoría en la organización, debemos ofrecer a los empleados la posibilidad de

conseguir unos objetivos a los que puedan aspirar con cierta facilidad.

4.5 Teoría del refuerzo de la conducta de SKINNER

Este autor se basa de todo comportamiento humano produce un efecto externo agradable o

desagradable para el sujeto, y este tiene que repartir aquello comportamientos cuyos resultados le

ha sido agradable y por el contrario tiene gran tendencia a evitar los comportamientos que les han

proporcionado un resultado desagradable. Reforzándose así una u otra tendencia traducido al

mundo laborar según Skinner, ese reforzamiento puede reforzarse por intervalos fijos (pago de un


salario mensual, semanal etc.) o variable (bonus anual, comisiones de ventas y de producción,

premio por objetivos alcanzados etc.) En este supuesto un sistema adecuado de valoración del

personal (por los méritos, por los resultados dirección por objetivos etc.) puede servir para dar al

trabajador los estímulos que les predispongan a repetir la conducta que la organización considere

positiva.

Todo sistema de premios y castigos, utilizados con moderación, produce con frecuencia un

reforzamiento de las buenas o anulación de las que se consideran negativas.

1) variedad en las operaciones. La diferencia de las actividades diarias favorece las

motivación en cambio la repetición ilimitada de estas desmotiva el puesto de trabajo ha de permitir

aplicar diversas habilidades que pueda tener el trabajar y no tener completamente limitadas estas

posibilidades por unas instrucciones concretas y delimitadas hasta el más mínimo detalle. Es decir

evitar una actuación rutinaria que le provoque al trabajador desinterés por algo que acaba

hastiándole con el tiempo.

2) Tarea con identidad propia. Las tareas adjudicadas deben de tener una unidad natural y

completa del trabajo o sea empezar y finalizar todas las fases de un modelo, pieza, zona, etc. con

ello se evita la reiteración de operaciones cortas igual o idénticas y se asume así más fácilmente la

responsabilidad de los acabos., mientras que con varias personas realizando solo una o algunas

fases queda diluida la responsabilidad de los posibles errores.


3) La importancia de la tarea. Hay que partir de la base que todas las tareas de una

organización son importante, evidentemente una más que otras, pero es absolutamente necesario

hacerle comprender al trabajador que su labor es importante. Por qué en el fondo a todos nos gusta

que se considere que lo que hacemos es importante, el reconocimiento de la importancia de los

actos genera siempre satisfacción al autor.

4) Autonomía. Es conveniente que el empleador tenga una cierta autonomía por tanto tenga

libertad para efectuar su labor, la posibilidad de poder programarse las actuaciones tomar también

ciertas decisiones sobre lo que debe hacer y un control de sus propios resultados.

5) Informacion. Es necesario que periódicamente tenga información de su rendimiento;

recibimiento el conocimiento de su actuación positiva. La información cohesiona e implica a las

personas con los objetivos organizaciones.

6) Claridad de los objetivos, Tener claras las metas a alcanzar y las prioridades o pautas a

seguir para alcanzarlas es esencial. Las metas u objetivos fáciles no son motivantes, han de ser

algo difíciles y con un cierto grado de incertidumbre (ciertas dificultades estimulas la creatividad

y el interés.)

Ciclo de vida de las organizaciones. Una manera interesante de analizar el desarrollo

organizacional es utilizar el concepto de ciclo de vida. Las organizaciones siempre están

cambiando. Nacen, crecen, envejecen y, a la larga, mueren. La historia es similar en todas las

organizaciones, el diseño organizacional, es estilo de liderazgo y los sistemas administrativos


siguen una pauta muy previsible en cada fase. Según Greiner, las etapas del ciclo de vida de las

organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a

la siguiente fase.

1. Etapa emprendedora. Cuando la organización nace, se hace hincapié en crear un producto

y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son emprendedores y se dedican a las actividades

técnicas de producción y marketing. La organización es informal y no burocrática. El control está

basado en la supervisión de los dueños. Toda la energía de la organización se dirige a la

supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio.

Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organización empieza a crecer, el hecho de que

haya más trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una

orientación creativa y técnica se topan con problemas de administración y tienen que adaptar la

estructura de la organización para dar cabida al crecimiento continuo.

2. Etapa de colectividad. La organización empieza a definir metas y directrices. Crea

departamentos y una estructura jerárquica, especifica las atribuciones de cada puesto y divide el

trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización y se esfuerzan por contribuir

al éxito de esta, porque se sienten parte de la colectividad. La comunicación y el control siguen

siendo informales, pero ya aparecen algunos sistemas formales. Este periodo corresponde a la

juventud de la organización.


Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores de los

niveles más bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva. Los gerentes empiezan

a desear mayor libertad de acción. Cuando los gerentes no quieren delegar la responsabilidad y la

alta gerencia quiere garantizar que todas las áreas estén coordinadas e integradas se presenta una

crisis de autonomía. La organización debe encontrar mecanismos para coordinar las áreas sin

supervisión directa de la cúpula a estas alturas la organización está entrando en su edad adulta.

3. Etapa de formalización. La organización comienza a utilizar normas, procedimientos y

sistemas de control. La comunicación se vuelve más formal y empiezan a ingresar especialistas,

como ingenieros, profesionales en recursos humanos y otros expertos. La dirección se interesa en

asuntos relacionados con la planeación estratégica, y deja las operaciones de la empresa a la

gerencia media.

Crisis: exceso de formalidades. La proliferación de sistemas y programas provoca

burocratización. El personal de asesoría puede asfixiar a los gerentes de nivel medio. Las normas

y los procedimientos burocráticos restringen la innovación. La organización se vuelve demasiado

grande y compleja como ser administrada con programas formales.

4. Etapa de elaboración. La burocratización llega a su límite y los gerentes aprenden a

trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante

equipos y fuerzas de tarea. A fin de disminuir el exceso de formalidades, la organización busca

colaboración de las personas y el trabajo en equipo. La empresa también puede organizarse en


divisiones o unidades de negocios que mantengan el espíritu de la pequeña empresa que alguna

vez fue.

Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la madurez la organización pasa por

periodos de baja actividad temporal que exigen su renovación y revitalización para hacerse más

ágil e innovadora. Los gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo,

para que nuevas cabezas es ideas cambien la organización.

Adizes afirma que las organizaciones pasan por las siguientes etapas.

1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niñez, la adolescencia y la edad adulta.

2. Madurez, que implica estabilidad.

3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y muerte

Cada etapa de ciclo de vida requiere de ciertas modificaciones para enfrentarla debidamente:

Modificación de políticas y procedimientos.

Modificación del diseño organizacional

Cambios culturales

Propietarios que aceptan su estilo administrativo a cada fase

Los modelos de Greiner y Adizes muestran lo que ocurre en las fases de la organización, pero

no explican por qué se presentan en ese orden


Teoría Autor Que dice Que aporta a la

investigación

Bibliografía

APA

Teoría y,

teoría x

Douglas Hay dos tipos de

individuos en las

organizaciones,

Aporta

conocimiento sobre

la personalidad de

Comportamiento

organizacional,

Eduardo

negativo y

positivo

los trabajadores en

el entorno

Amorós, s.f

organizacional

Teorías de las

expectativas

Vroom Habla de dos

pilares

fundamentales, la

Aporta

herramientas

veraces sobre los

Managerial

attitudes and

performance,

intensidad con la

que se busca un

esfuerzos que

realizan los

Illinois 1968

objetivo y la

probabilidad de

trabajadores para

realmente alcanzar

alcanzarlo un objetivo

Teoria de la

Equidad

Adams Habla sobre el

equilibrio justo en

el trabajo

Aporta bases

fundamentales

sobre la equidad en

Adams,

Towards an

understanding of

el lugar de trabajo inequity, 1963, p

422

Teoría del

refuerzo de la

conducta

SKINNER Habla sobre el

comportamiento

humano

Agradable o

Desagradable

Aporta

conocimiento en

base a los

resultados de

individuos con

actitudes agradables

o desagradables en

la organización


5. Marco Conceptual

La motivación puede definirse como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento

humano. En el ámbito laborar se alude al deseo de individuo de realizar un trabajo lo mejor posible,

este impulso a que nos referimos origina a que se desencadene el proceso de motivación, debido

a un estímulo externo o bien a una reflexión. Ante un estímulo proporcionado a una persona, esta

relacionara de una manera u otra dependiendo todo de lo que podemos llamar su patrón de

comportamiento.

Según Leavitt (1964), “El patrón de comportamiento varía mucho de una persona a otra, pero

el proceso por el cual se llega a él es básicamente el mismo” (p.86).

Cuando una persona no consigue alcanzar su objetivo que anhela el resultado es un estado de

frustración más o menos duradero, produciéndole una ansiedad y tensión. Si no encuentra la

solución para alcanzar el referido objetivo la frustración permanece o se agudiza (generalmente es

una relación negativa hacia todo aquello o aquellos que considera culpables). Pero puede ser que

se inhiba si encuentra otra alternativa (ej: si no puede llegar a ser director).

El proceso genérico de motivación comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea

tensión (deseo de conseguir una cosa una meta, un reconocimiento, un premio…) que, a su vez,

estimula impulso en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de


búsqueda tendente a encontrar aquello que desea que si se alcanza, de satisfacción a la necesidad,

lo que atenuara la tensión. En el grafico que se expone, queda claro el proceso.

Estar motivado supone sencillamente que un individuo opta por emplear su energía física o

mental en un trabajo, o en alcanzar una meta como consecuentica de que una serie de fractures le

inducen a comportarse de una forma concreta. Lo que significa que en caso de no existir unos

estímulos, tal comportamiento no tendría lugar.

Por si solo los intereses de los empleados y los de la organización no acostumbran a coincidir

y una labor de los directivos es que la coincidencia tenga

Lugar por una parte está claro que la organización por medios de sus directivos ha de encontrar

la eficiencia y ponerla en servicio de los objetivos de la empresa. Por otra, se encuentran las

aspiraciones y necesidades de los empleados. Que no acostumbran a coincidir por ley natural con

las de organización, salvo que una serie de factores les induzcan a desear lo que también busca

ella, pues si una persona no está interesada en una idea, tarea, proyecto, objeto, etc., no le prestara

la debía atención, aunque por necesidades económicas tenga que aparentarlo. Para lograr ese

interés o motivación es necesario conocer los factores que condicionan las necesidades humanas.

Este conocimiento utilizado con habilidad ayudara a guiar de forma favorable el comportamiento

humano de los empleados mediante una serie de herramientas que la organización tiene capacidad

de utilizar.


En una primera aproximación a esos factores podemos decir que se agrupan en tres bloques

básicos que hacen que el ser humano este toda la jornada trabajando:

A) La amenaza de castigo

B) La esperanza de premio

C) El convencimiento (inducido o natural) de que vale la pena trabajar y además conseguir

unos resultados provechosos para la organización.

En este último supuesto el conocimiento siempre viene inducido por factores básicos como;

1) La estructura de la organización. Que se refleja en los flujos de comunicación, forma de toma

de decisiones - centralizadas o descentralizadas - forma de fijar objetivos- unilateral o compartida

- niveles de jerarquía, forma de control, criterios de departamentalización - funcional o por

productos -, etc. 2) La cultura organizacional, Lo referente a la actitud frente al cambio,

estándares fijos sobre la productividad, calidad, servicio, etc. Ratios que sustentan los valores

comunes, preocupación por las personas, sistemas de recompensas y reproches; franqueza

comunicación y supervisión; resolución de conflictos; entusiasmo; orgullo y espíritu de equipo,

etc. y 3) El puesto de trabajo. Comprende la identificación con las funciones, autonomía,

oportunidades de amistad, sentimiento de logro, oportunidades para el desarrollo personal y

satisfacción intrínseca por el trabajo.

Los Factores de influencia de motivación laboral estan relacionados con el el

comportamiento humano es muy complejo y para explicarlo sucintamente dentro del ámbito de

los recursos humanos conviene tener en cuenta ciertos aspectos más relevantes. El

comportamiento humano se ve efectuado por varios factores diferentes.


Según Elton Mayo “Por lo general se acepta que la mayoría de los elementos más importantes

que afectan a los factores, tanto externos como internos, son el grupo o los grupos con lo que se

relacionan influyendo decisivamente en el individuo que se citan seguidamente” (1945, p111); 1)

Los roles y normas. E

El rol como patrón de conducta esperada y una función o carácter supuesto por lo que los seres

humanos desempeñan muchos roles, es decir, puede comportarse como jefe, colega, subalterno,

amigo, padre, esposo, etc. Una norma es un rol que sirve de regla modelo o standard autorizado.

2) Los sentimientos, actividades e interacciones- Los sentimientos son fundamentales sensaciones

y emociones; las actividades son manifestaciones del comportamiento físico; las interacciones son

una especie de relaciones sociales hibridas entre sentimientos y actividades. Y 3) Las tradiciones,

usos y costumbres. Son conocimientos en forma oral o escrita.

Los factores podemos dividirlos en externos e internos a su vez

A) Los factores externos Son los precedentes de su entorno (compañeros, mandos, la

organización etc.) que le influyen continuamente tanto directa como indirecta consciente como

inconscientemente

El elemento que determina de forma crucial el comportamiento del individuo en el trabajo y

por supuesto, influidos por los factores que se han estudiado. Conduce a un resultado final. Cuál

es la satisfacción o no en el trabajo. Concede la mayoría de autores en el comportamiento depende


directamente de gran número de factores que pueden considerarse indicativos de lo que se llama

“Tener un buen trabajo”. Los factores más importantes, sin ánimo de agotarlos todo, son

La autonomía, el empleado actual busca ocupaciones laborales más significativas que antaño,

que le permitan expresar su creatividad, iniciativa e ideas; ya no se conforma simplemente en

conseguir un empleo, desea poder realizarse con unos márgenes de autonomía. Si tiene el anhelo

de actuar como si él fuera su propio “jefe” se sentirá impulsado, por lo general, hacia el logro la

competencia y la mejora

La retribución económica, la retribución económica no lo es todo, aunque continua siéndolo

casi todo, pues no hay que olvidar que en el mundo actual prácticamente el único medio para

procurarse la subsistencia es el dinero, y aunque el trabajador pueda sentirse muy a gusto en una

organización tiene las obligaciones familiares que le imponen la necesidad de tener una retribución

lo más importante posible. Esta la podemos dividir en unos ingresos garantizados (salario mínimo

de convenio, etc.) que tenga un espíritu equitativo y justo.

Las ventajas sociales, Las mejores sociales contribuyen a crear un clima de bienestar y a

sentirse más satisfecho de pertenecer a una organización que contemplada eta faceta social.

Complementa de una forma muy valiosa la retribución que pueda conseguir un empleado en la

organización. Estas ventajas o premios

La seguridad en el entorno laboral. El riesgo de que se vea mermada la salud, la integridad

física y psíquica de quienes participan en una organización hace que no sea atractivo permanecer


en ella. La publicación interna de planes de protección. Información de los niveles de siniestralidad

laboral de la organización, etc., y una evidente baja siniestralidad favorece un buen clima laboral

y consecuente motivación.

El desarrollo profesional y la promoción. Es una aspiración connatural de cualquier

empleado tener expectativas de crecer profesionalmente, mejorar en la información, la experiencia

conocimientos y correlativa compensación económica, escalando puestos de más

responsabilidades en la organización. La impecabilidad también es una cuestión cada vez más a

tener en cuenta como atractivo efecto motivante del trabajador.

La estabilidad en el empleo. La inseguridad que crea la inestabilidad en el empleo, o dicho

de otra forma, si continuara en el futuro perteneciendo a una organización por causas no imputable

al empleado, hacen que se reduzca el interés por los trabajos, especialmente para aquellos

proyectos que fructifican a largo plazo.

El prestigio profesional. La consecución de determinadas cotas de éxito comporta un

prestigio tanto dentro de la organización como fuerza de ella El éxito y el prestigio son factores

estimulantes muy poderosos para el ser humano, que los interpreta como elemento gratificantes.

La comunicación. La información facilitada por la empresa, la existencia de “Feedback”. La

recepción de la información emitida procedente de los empleados ayuda a cohesionar a los mismos

y a sentirse participes de los proyectos empresariales u objetivos organizacionales.


El estilo de liderazgo. La forma de relacionarse los directivos con los colaboradores o estos

con sus superiores, es esencial para el establecimiento de un buen clima laboral. Conseguir la

participación y el interés por los asuntos de la empresa es siempre un buen síntoma. Como veremos

más adelante, dependerá de que los directivos o los que ostentan el poder en la organización sean

partidarios de hacer partícipes en mayor o menor grado a sus colaboradores del sistema de

relaciones humanas que empleen, los sentimientos que muestren, la consideración, el trato, etc.

Esto será decisivo.

Los factores internos Son los que se derivan de su propia personalidad, es decir, que nacen

de él y que analizando la información que recibe del exterior actúa o reacciona según el resultado

del análisis de esos “inputs” recibidos. En muchas circunstancias es un poco difícil distinguir si

surgen del mismo individuo o del entorno, pero en este último supuesto siempre es clave la forma

de ser del individuo. Su personalidad es la que se ve alterada y esta es la que se manifiesta ante los

demás.

Seguidamente señalaremos los más comunes, tampoco sin ánimo de incluirlos todos:

Estados de ánimo. Hay muchas personas que su estado de ánimo es siempre bueno y

equilibrado, incluso en ciertos casos extraordinariamente positivos, pero las hay que en

determinados periodos de su vida es lo contrario y que les impide actuar normalmente

repercutiendo ello directamente en el trabajo y, en ocasiones, en casos extremos, se trasforman en

estados depresivos que requieren un tratamiento médico más o menos prolongado. El ánimo

negativo, llega al efectuado a que cometa más errores de los que podrían ser aceptables. Su estado


le produce una falta de atención, genera escasa comunicación aparecen conflictos con su

comportamiento, produce el rechazo de los que le rodean y, en definitiva, la situación le conduce

al fracaso. Las conductas pueden provenir de la vida familiar o privada, aunque también del

trabajo. En este último supuesto es conveniente detectarlo y procurar encontrar soluciones si es

posible. En cambio el estado de ánimo positivo le lleva a acertar más en sus actuaciones y

decisiones, mantiene una buena comunicación y desarrolla buenas relaciones con los demás

conduciéndole por el camino del éxito.

Tendencia a la creatividad. Las personas con esta tendencia, la empresa ha de saber

detectarlas prontamente y estimularlas proporcionándoles los medios técnicos e intelectuales que

necesiten, puesto que serán en el futuro un capital importante para la misma.

Situaciones de estrés. Hay personas que están sometidas a una tensión enorme y su equilibro

tanto físico como mental lo puede soportan sin que tenga consecuencias en el rendimiento y

comportamiento, pero hay otras que no lo soportan (ej. exceso de responsabilidad- no

exclusivamente laboral-, agotamiento físico, situaciones de peligro físico, etc.,). La organización

ha de tener los medios necesarios para ayudar al empleado que se encuentre en esta situación.

Afán de logro. Aquellas personas con ánimo competitivo en la que su estado habitual es lograr

cosas, metas, resultados y efectos. Son inquietas se auto motivas, la rutina les agobia, sentirse del

“montón” les desagrada les satisface conseguir tal o cual meta.


Teorías contemporáneas de la motivación

Hay otros enfoques de la motivación que han ido apareciendo y que no radican tanto en que

es lo que produce la conducta motivada de los empleados, sino en cómo se origina la conducta

para el trabajo. Centraremos este punto en tres autores con sus respectivas teorías.

Teoría de la equidad de Adams

Adams (1963) se apoya básicamente en el sentimiento de equidad (justo equilibro) que tiene

cada persona en el ámbito del trabajo. Es decir, lo que cree que debe ser la relación entre el esfuerzo

que aporta (físico, mental o ambos) y los que reciben que el recibe de la empresa cuando cree que

aporta más de lo que recibe, tiene un sentimiento de iniquidad (inequidad) o injusticia que le

produce un estado de insatisfacción que les impulsa cambiar de comportamiento (en el sentido

negativo de estar desmotivado).

El sentimiento de equidad o inequidad, según el caso, aparece generalmente con la

comparación que afecta una persona con otras. Así tenemos el supuesto de que un trabajador se

compara con otros que tiene la misma experiencia. Las mismas habilidades, la misma formación

y al mismo nivel de producción o rendimiento, pero aquel percibe una compensación superior en

la suya. En este caso tendrá la sensación de iniquidad.


6. Diseño metodológico

Tabla 1.

Diseño metodológico

Aspecto Descripción

Clase de investigación Cuantitativa

Tipo de investigación Descriptiva

Variables a estudiar Compensación, Clima organizacional y Desarrollo

Profesional

Población Hombres y Mujeres de 20 a 40 años, que ya no laboran en

el Call Out de Telebucaramanga

Muestra 20 Ex agentes de Call Out

Técnica de captura de

información

Instrumento Estadístico (Encuesta)

Prueba piloto Septiembre 1 a noviembre 30 de 2017

Trabajo campo como

captura la información

Encuestas a asesores desvinculados

Forma de tabulación SPSS estadístico

Análisis y presentación de

resultados

Fuente. Autor

Documento escrito con socialización


7. Cronograma de actividades

En la siguiente tabla y diagrama de Gantt se describe la tarea, fecha y tiempo de duración en

las que se van a desarrollar las diferentes actividades que concluirán en el trabajo en cuestión.

Tabla 2.

Tabla de actividades según fechas y duración

Tarea Fecha de

inicio

Duración Fecha

final

Concebir la idea a investigar 01-ago 14 15-ago

Plantear el problema de Investigación 16-ago 3 19-ago

Justificar la investigación y su viabilidad 20-ago 20 10-sep

Elaborar el marco teórico 11-sep 21 30-sep

Desarrollar las preguntas de investigación 01-oct 7 08-oct

Establecer la Hipótesis y sus variables 09-oct 7 16-oct

seleccionar el diseño metodológico 09-oct 7 16-oct

selección y tipo de muestra 17-oct 13 31-oct

recolección y selección de datos

instrumentos

e 01-nov 7 08-nov

análisis de los datos 09-nov 7 16-nov

presentación y publicación de los datos 17-nov 4 26-nov

Fuente. Elaboración Propia


Tareas a realizar durante el periodo de investigación, fecha de inicio, duración en días y

fecha de finalización

Fuente. Elaboración Propia


8. Presupuesto

Para el proyecto de investigación se tiene establecido un presupuesto total de 470.000 pesos

colombianos, que se distribuyen según la gráfica siguiente

Tabla 3.

Presupuesto desarrollo del proyecto

Rubro Valor

Transporte 100.000

Consulta en internet 10.000

Impresiones y Papelería 50.000

Refrigerios 150.000

Llamadas telefónicas 30.000

Imprevistos 100.000

Base de Datos 30.000

TOTAL 470.000

Fuente. Elaboración propia


9. Resultados de la investigación

Para lograr Determinar las Causas Económicas, Laborales y de Crecimiento que Inciden en la

Rotación del Personal del Call Out de Telebucaramanga se tomarán en los resultados del análisis

del trabajo de campo realizado en los meses de octubre y noviembre de 2017 en una muestra de

20 exfuncionarios del Call Out de Telebucaramanga, aplicando para ello un cuestionario

estructurado de corte transversal que contiene 20 variables y 95 indicadores que generan respuestas

a la pregunta de investigación y aporta el conocimiento necesario para el desarrollo de los

objetivos propuestos.


Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Programa de Administración de Negocios Internacionales

Encuesta para medir el impacto de causas en la rotación en el Call Center de Telebucaramanga

Esta encuesta tiene por objetivo determinar cuáles son las causas por compensación, clima

laboral y posibilidad de crecimiento profesional que más inciden dentro de la rotación del

personal en el Call Out de la empresa Telebucaramanga.

1. DATOS DEL ENCUESTADO

1.1 NOMBRECOMPLETO

1.2 EDAD

1.3 GENERO

1.4 CARGO

2. SALARIOS

2.1 En su vinculación en el Call Out Telebucaramanga se manejó una remuneración económica

justa, en relación con la función realizada:

A. Totalmente de acuerdo

B. De acuerdo

C. Medianamente de acuerdo


D. Parcialmente en desacuerdo

E. Desacuerdo

2.2 Rango de salario recibido en su vinculación con el Call Out Telebucaramanga

A. $700,000 -$900,000

B. $900,001 - $1’100,000

C. $1’100,001 - $1’600,000

D. Más de $1’600,001

2.3 La comisión recibida, durante su permanencia en el Call Out fue un factor de motivación en

el desarrollo de su labor:


B. De acuerdo

C. Mediana mente de acuerdo

D. Parcial mente en desacuerdo

E. Desacuerdo

2.4 La comisión como factor motivacional para la permanencia en la empresa debe ser

establecida de acuerdo a

A. Horas trabajadas

B. Productos vendidos

C. Esfuerzo realizado

D. Otra –cual


2.5 ¿Cuál es la mayor falencia que identificó en el sistema de comisiones durante su vinculación

en el Call Out de telebucaramanga?

A. Puntualidad en el pago

B. Cantidad diferente a la esperada

C. Diferente incentivo al prometido

D. Ningún contratiempo

2.6 Las causas de las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su experiencia y

percepción son:

A. Demora en la entrega de informes de Telebucaramanga

B. Demora en la legalización de bonos por parte del Jefe inmediato

C. La diferencia entre lo laborado y lo reportado

D. Reportes incompletos de los productos vendidos

E. Otras -Cuales

2.7 La causa de su retiro se relaciona con:

A. Nueva oportunidad laboral

B. Salario

C. Comisiones

D. Horarios

E. Trato del supervisor

F. Trato de los compañeros

G. Limitado crecimiento profesional


H. Limitado desarrollo personal

I. Otras- cuales

3 CLIMA LABORAL

3.1 La presión por el cumplimiento de metas por parte de la supervisión asignada, afecto su

rendimiento y la estabilidad laboral en el periodo de vinculación con la telebucaramanga


B. De acuerdo



E. Desacuerdo

3.2 En el periodo que laboro en el Call Out recibió buen trato por parte del supervisor


B. De acuerdo



E. Desacuerdo

3.3 En el periodo que laboro en el Call Out recibió buen trato por parte de sus compañeros


B. De acuerdo




E. Desacuerdo

3.4 Durante su vinculación en el Call Out contó con el acompañamiento suficiente para el

desarrollo de sus funciones, actividades y tareas.

A. Total, mente de acuerdo

B. De acuerdo



E. Desacuerdo

3.5 La frustración por no ventas incidió en su desvinculación del Call Out


B. De acuerdo



E. Desacuerdo

3.6 En el Call Out existe favoritismo con algunos empleados por parte de los administrativos


B. De acuerdo




E. Desacuerdo

4 CRECIMIENTO PROFESIONAL

4.1 la actividad que desarrolló en el Call Out de Telebucaramanga aportó conocimiento para su

crecimiento Profesional


B. De acuerdo



E. Desacuerdo

4.2 La actividad desarrollada en el Call Out de Telebucaramanga aportó experiencia que le

servirá en su vida profesional


B. De acuerdo



E. Desacuerdo

4.3 En el Call Out de Telebucaramanga se identifica interés de los directivos en coadyuvar en el

crecimiento profesional de los empleados



B. De acuerdo



E. Desacuerdo

4.4 Durante su permanencia en el Call Out percibió la oportunidad de ascenso dentro de la

organización


B. De acuerdo



E. Desacuerdo

4.5 La experiencia y el conocimiento adquirido en su labor diaria dentro del Call Out puede ser

aprovechada en otra área de Telebucaramanga


B. De acuerdo



E. Desacuerdo


9.1 Variables que inciden dentro de la rotación del personal por compensación, en la empresa

Telebucaramanga.

Dentro de este apartado se encuentra una visión más clara sobre las causas por compensación

que repercute en la desvinculación laboral de los empleados del Call Out; La investigación

determina, según los resultados del primer indicador “En su vinculación en el Call Out

Telebucaramanga se manejó una remuneración económica justa, en relación con la función

realizada” el 60% está medianamente de acuerdo con la remuneración económica, adicional a este

resultado, un 20% está de acuerdo con la afirmación, un 5% está parcialmente en desacuerdo y

finalmente un 15% está en desacuerdo con la remuneración manejada durante su vinculación, el

resultado anterior sugiere que el descontento de los empleados tiene su origen en los incentivos

adicionales, que son impulso para ejecutar la labor eficientemente.; mas no en el sueldo nominal

recibido periódicamente.

En base a la tabla Numero 4 “Rango de salario mensual recibido en la vinculación con el Call

Out Telebucaramanga”: El 75% afirma que durante su periodo de vinculación recibió como salario

mensual entre $700,000 y $900,000, así mismo el 20% de los encuestados recibió entre $900,000

y $1’100,000, y el 5% afirma haber recibido entre $1’100,000 y $1’600,000.

La remuneración debe ser suficiente para suplir las necesidades de fisiológicas que expone

Maslow según lo citado por Amorós (p.82) las cuales son las necesidades de alimento, vivienda,

vestido.


Tabla 4.

Rango de salario mensual recibido en su vinculación con el Call Out Telebucaramanga

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos $1'100,001 - $1'600,000 1 5.0 5.0 5.0

$900,001 - $1'100,000 4 20.0 20.0 25.0

$700,001 - $900,000 15 75.0 75.0 100.0

Total 20 100.0 100.0

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo

En cuanto a las comisiones como factor motivacional trasgrede en la cantidad recibida al final

del mes, sumado al valor nominal básico, este añadido ayuda a suplir las necesidades fisiológicas

antes mencionadas, por tanto, de acuerdo al instrumento aplicado con el indicador tabla 6, “la

comisión recibida durante su permanencia en el Call Out fue un factor de motivación en el

desarrollo de su labor” el 25% de los encuestados está de acuerdo, el 45% esta medianamente de

acuerdo y el 30% está en desacuerdo con la pregunta, , lo anterior conlleva a estimar que en un

principio la desvinculación no solamente va directamente proporcionado al salario recibido, sino

que también se basa en la motivación que influye la comisión en la labor diaria

Tabla 5

La comisión recibida, durante su permanencia en el Call Out como un factor de motivación en

el desarrollo de su labor.

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

De acuerdo 5 25.0 25.0 25.0

Desacuerdo 6 30.0 30.0 55.0

Medianamente 9 45.0 45.0 100.0


de acuerdo


válido

Porcentaje

acumulado

Total 20 100.0 100.0


Adicionalmente el análisis de los resultados de las encuestan sugieren que “la comisión como

factor motivacional para la permanencia en la empresa” debe ser establecida de acuerdo a la

cantidad de productos vendidos por asesor, donde este indicador fue identificado por el 65% de la

muestra, así mismo el 30% piensa que la empresa debe aplicar la comisión de acuerdo al esfuerzo

realizado en la labor y finalmente un 5% apoya otros medios de comisión.

Relacionando lo anterior las comisiones tienen variación, en cuanto a la cantidad recibida y

su cuantía. Porret, M, en su “manual para la gestión del capital humano en las organizaciones” (s.f)

expone que los bonos de producción son incentivos que se pagan a los empleados por exceder

determinado nivel de producción; en Telebucaramanga utilizan Bonos de consumo y comisión

financiera, sobre el nivel de productividad realizado durante un determinado periodo de labor;

estos incentivos sufren una variación que según los resultados de la tabla número 5. Falencias

identificadas en el sistema de comisiones, el 60% de los entrevistados recibió una cantidad

diferente a la esperada, el 30% restante recibió un incentivo diferente al prometido y un 10% no

sufrió ningún contratiempo.


Tabla 6.

Falencias identificadas en el sistema de comisiones durante su vinculación en el Call Out de

Telebucaramanga


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Ningún Contratiempo 2 10.0 10.0 10.0

Diferente incentivo al 6 30.0 30.0 40.0

prometido

Cantidad diferente a la 12 60.0 60.0 100.0

esperada

Total 20 100.0 100.0


Las anteriores falencias tienen su razón de ser, desde la percepción de un empleado de Call

Center, dicha percepción de error quedó evidenciada en los resultados del indicador “las causas de

las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su experiencia y percepción” en donde

el 55% comparte la opinión de diferencia entre lo laborado y reportado, seguido de reportes

incompletos de los productos vendidos 30%, y por último el 15% indica que la causa es la demora

en la entrega de los informes por parte de Telebucaramga, Como se evidencia en la Tabla N.7

Tabla 7.

Las causas de las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su experiencia y

percepción son:

Demora en la entrega


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

de informes de

Telebucaramanga

3 15.0 15.0 15.0


Reportes incompletos


válido

Porcentaje

acumulado

de los productos

vendidos

La diferencia entre lo

laborado y lo

reportado

6 30.0 30.0 45.0

11 55.0 55.0 100.0

Total 20 100.0 100.0


Esta falla termina afectando de manera negativa la productividad, por concepto de motivación

a un empleado del Call Out, puesto que como lo relaciona Porter y lawler (1968) “el nivel de

motivación depende, del valor de la recompensa del esfuerzo que deben aportar el trabajador y la

probabilidad que la crea que existe para alcanzar el objetivo”, esta teoría es apoyada por el análisis

de la tabla N6, “Causa de retiro relacionada con” la cual relaciona la causa directa del retiro del

agente de Cal Out, en donde el 20% indica que su desvinculación es directamente por las

comisiones recibidas, el 30% opina que la causa es una nueva oportunidad laboral, 5% expresa

que es debido al limitado desarrollo personal, otro 5% dice que es debido al trato del supervisor, y

finalmente un 40% expone otras causales, como lo es la terminación del contrato laboral.


Tabla 8

Causa de retiro relacionada con:


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Trato del Supervisor 1 5.0 5.0 5.0

Limitado desarrollo 1 5.0 5.0 10.0

Personal

Comisiones 4 20.0 20.0 30.0

Nueva oportunidad 6 30.0 30.0 60.0

laboral

Otras - Cuales 8 40.0 40.0 100.0

Total 20 100.0 100.0


La investigación deja en evidencia una problemática profunda que requiere acciones

correctivas que contribuyan a mejorar las condiciones del personal y a elevar los niveles de

motivación que aporten a la productividad y calidad de vida. Es urgente la revisión de los procesos

y procedimientos relacionados con el reporte, la liquidación y pago de las comisiones ganadas por

el personal, se requiere generar sistemas de comunicación que den claridad sobre las formas y

tiempos de pago de la comisión y lo más importante que se generen los soportes para que el

trabajador conozca cómo y de qué manera se obtiene el monto que le es cancelado periódicamente.


9.2. Variables de clima organizacional que afectan la estabilidad laboral en el Call Out de

Telebucaramanga.

Continuando con las causas que generan rotación en el Call Out de Telebucaramanga, en este

capítulo correspondiente a las causas por clima organizacional, evaluando el trato de los

compañeros, según la variable “en el periodo que laboró en el Call Out recibió buen trato por parte

de sus compañeros” cuyos resultados son del 5% medianamente de acuerdo y del 95% de acuerdo

con el trato recibido, este resultado indica que el ambiente laboral por parte de los compañeros es

propicio y agradable para el desarrollo de las actividades encomendadas.

En contraste, se identifican las falencias que tiene la empresa para generar entornos propicios

para el desarrollo de la labor asignada por parte de los directivos a los colaboradores del Call Out,

estas falencias fueron soportadas por opiniones de los empleados en la encuesta “en la empresa

Telebucaramanga existen entornos propicios y el clima laboral es adecuado para el desarrollo de

las funciones” donde el 55% de los encuestados están en desacuerdo con la afirmación , el 15%

parcialmente en desacuerdo, el 10% de acuerdo y el 20% medianamente de acuerdo, de igual

manera cómo se evidencian en la tabla Numero 8. “Las presiones por cumplimiento de metas por

parte de los supervisores afectan de manera directa en el rendimiento en la actividad”; donde se

establece que el 40% de la población estudiada está de acuerdo con la afirmación de la tabla, un

45% medianamente de acuerdo, 5% en desacuerdo y 5% parcialmente en desacuerdo, lo anterior

crea un ambiente de presión permanente por los supervisores, por el cumplimiento de la meta,

convirtiéndose en un factor distractor y desmotivaste que afecta la estabilidad del trabajador en la

organización.


Tabla 9.

La presión por el cumplimiento de metas por parte de la supervisión asignada afectó el

rendimiento y la estabilidad laboral en el periodo de vinculación con la empresa

Telebucaramanga.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de 1 5.0 5.0 5.0

acuerdo

Parcialmente en 1 5.0 5.0 10.0

desacuerdo

Desacuerdo 1 5.0 5.0 15.0

De acuerdo 8 40.0 40.0 55.0

Medianamente de 9 45.0 45.0 100.0

acuerdo

Total 20 100.0 100.0


Complementando lo anterior resulta dificultoso mantener un personal motivado y proyectado

al logro, cuando estos no perciben igualdad en el trato, en algunos casos los trabajadores pueden

percibir algún trato discriminatorio, así como observar un cierto favoritismo por alguna persona

en particular, de acuerdo con el resultado de la variable “en el Call Out existe favoritismo con

algunos empleados por parte de los administrativos”, en cuyo caso el 60% estaban de acuerdo con

dicha percepción, el 15% total mente de acuerdo, el 20% medianamente de acuerdo y solo un 5%

lo estaba en desacuerdo, podemos analizar que definitivamente la percepción existe, y de alguna

manera convive con los empleados, generando desmotivación, distracción y pensamientos poco

amigables con la generación de entornos propicios para el desarrollo laboral


Siguiendo con el análisis de las demás causas de rotación de personal apoyado por la tabla

Numero 9. “Frustración por no concretar ventas como factor que incide en la desvinculación”,

presenta una percepción del 60% de exfuncionarios que indican que están medianamente de

acuerdo que la no venta fue un factor para la desvinculación, un 25% están de acuerdo y un 15%

lo está en desacuerdo, esta frustración si no se tiene el acompañamiento necesario por parte del

supervisor y el apoyo de los compañeros de trabajo, se puede convertir en un agravante para la

desmotivación laboral, ya que el empleado terminara por enfrentarse a una barrera psicológica en

la que sentirá un bloqueo comercial, incentivando su salida.

Tabla 10.

La frustración por no ventas como factor que incide en la desvinculación del Call Out


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Desacuerdo 3 15.0 15.0 15.0

De acuerdo 5 25.0 25.0 40.0

Medianamente 12 60.0 60.0 100.0

de acuerdo

Total 20 100.0 100.0


La investigación determina la existencia de otras causas como objetivos confusos o difíciles

de alcanzar, así lo determina la encuesta “las funciones desarrolladas en el tiempo de vinculación

con Telebucaramanga fueron coherentes con lo establecido en la política y los objetivos

institucionales mencionados en la jornada de inducción al cargo en el momento de su ingreso” en

donde se evidencio que el 60% de los trabajadores medianamente percibieron la relación con las

políticas de la compañía, un 10% está de acuerdo con la percepción, un 15% parcialmente en


desacuerdo y el 15% restante en desacuerdo, sumado a lo anterior la falta de interés de los

directivos en promover el trabajo en equipo en la consecución de los objetivos que son interés de

la compañía, basados en los resultados de la variable “en la empresa Telebucaramanga se promovió

el trabajo en equipo y el trabajo entre pares como estrategia para el logro de los objetivos” en la

cual el 60% de los encuestados indican que en desacuerdo con dicha afirmación, el 10%

parcialmente en desacuerdo, el 25% medianamente de acuerdo y un 5% de acuerdo. Lo anterior

es soportado teóricamente de acuerdo a los análisis de Amorós y Maslow sobre las necesidades de

estima y reconocimiento, así mismo como lo explica la teoría del refuerzo de Skinner, respecto a

la necesidad de que el trabajador tenga autonomía, información de su rendimiento y claridad de

los objetivos.

En síntesis existen variables del clima laboral que afectan la motivación de los trabajadores

como las presiones de supervisores, frustración por no venta, la falta de claridad en los objetivos,

percepción de favoritismo, ausencia de entornos propicios para el crecimiento y desarrollo

personal que conllevan a la desvinculación temprana de la empresa.

Los resultados deben orientar a la empresa a revisar su política de mantenimiento de bienestar,

desarrollo y mantenimiento del personal, en procura de condiciones más humanas y motivadoras

hacia el trabajo y que eviten la rotación del personal en la organización. Se requieren acciones que

lleven a consolidar equipos humanos dispuestos a permanecer en la organización y lograr las metas

establecidas no por imposición si no por convicción donde se obtengan beneficios en doble vía

favorables para las partes.


9.3. Variables que transgreden el crecimiento profesional dentro de la organización

Los apartados anteriores evidencian las causas principales de rotación, en relación a las

condiciones económicas y laborales, para este apartado se analizan las variables relacionadas con

el Crecimiento profesional que podrían recibir los trabajadores del Call Out de Telebucaramanga.

Según la tabla 10, Existencia de oportunidades de ascenso dentro de la organización, se ve reflejada

la baja percepción de ascenso pues el 90% esta desacuerdo con la existencia de posibilidad de

ascenso, mientras que el 10% restante medianamente está de acuerdo con la afirmación.

Tabla 11.

Existencia de oportunidades de ascenso dentro de la organización en su permanencia en el Call

Out


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Medianamente 2 10.0 10.0 10.0

de acuerdo

Desacuerdo 18 90.0 90.0 100.0

Total 20 100.0 100.0


Complementando lo anterior y en base a la encuesta “en el Call Out de Telebucaramanga se

identifica interés de los directivos en coadyuvar en el crecimiento profesional de los empleados”

se evidencia una baja percepción de dicho interés, el 85% de los encuestados está en desacuerdo

con la afirmación, el 10% está medianamente de acuerdo y el 5% está de acuerdo.


Teniendo en cuenta que toda actividad laboral genera un grado de experiencia en el oficio, se

estima que la labor realizada en el Call Out permitirá al trabajador desenvolverse mejor en su vida

profesional, soportado en la encuesta “la actividad desarrollada en el Call Out de Telebucaramanga

aportará experiencia que le servirá en su vida profesional”, en donde según el 65% los encuestados

esta medianamente de acuerdo, el 10% de acuerdo y el 25% lo está en desacuerdo.

Siguiendo la idea anterior con base en la afirmación “la experiencia y el conocimiento

adquirido en su labor diaria dentro del Call Out puede ser aprovechada en otra área de

Telebucaramanga” para lo cual el 70% de los encuestados están medianamente de acuerdo, el 15%

está parcialmente en desacuerdo, el 5% lo está de acuerdo y el 10% está en desacuerdo; es de gran

importancia que los empleados sientan que su experiencia puede ser aprovechada en otra área de

la compañía.

Por otro lado los resultados permiten concluir que la Empresa no permite satisfacer

necesidades humanas de nivel superior como las de auto realización necesarias en la motivación

humana y que están ligadas al crecimiento de los individuos en lo personal y social. Este aspecto

es de vital cuidado pues se está ante población joven, con expectativas y potencial de desarrollo

personal y profesional.


10. Ideas claves para mitigar la rotación del personal del call center (Call Out) de

telebucaramanga.

Telebucaramanga es una empresa icono en Bucaramanga, con miles de trabajadores como

fuerza de trabajo principal, es por ello que mantenerlos motivados y conformes con su labor es de

vital importancia para los intereses de la compañía.

En este trabajo se expusieron mediante sondeo falencias clave que trasgreden en los intereses

del colectivo laboral, los cuales expondremos a continuación con propuesta de mejora:

Fallo en los incentivos: estos fallos pueden ser incumplimiento en la cantidad esperada

por el trabajador, variación del valor de los incentivos y/o bonos y premios mal

distribuidos.

Comúnmente estos fallos se presentan por errores en los informes o “sabanas de venta”

los cuales llegan incompletos o sufren cambios de último momento por conflictos entre

vendedor primario (el que ingresa la venta) y el recuperador (quien rescata la venta por un

fallo del vendedor).

Con el fin de evitar los cambios de nombre de vendedor, es necesario que el vendedor

primario no cometa ningún error en la venta, ya sea lectura del contrato virtual o

suministrar información errónea a cerca del producto que el cliente va a adquirir (precio

erróneo, por menores omitidos); para ello una recomendación es capacitación periódica


de al menos dos veces al mes para el agente de Call Out, además de una presentación

impecable de los informes por parte de los administrativos.

Presión por cumplimiento de metas: Si bien en el departamento de ventas no se puede

permitir un cumplimiento por debajo de la meta, ni dejar a un lado el seguimiento

periódico de los agentes, si se puede mejorar o aplicar a una visión distinta de la presión

por cumplimiento en ventas, transformando dicha presión (que para el agente se convierte

en angustia, sosiego y temor) por motivación positiva; en vez de presionar por los intereses

de la compañía (mas ventas), presionar por los intereses del empleado (comisiones e

incentivos); el resultado de esta presión positiva es que, a medida que el agente se presione

a si mismo por sus metas personales, en segundo plano se logran las metas de la compañía,

transformado la angustia, sosiego y temor por motivación, alegría y estabilidad laboral,

Ganar – Ganar. Lo anterior queda evidenciado en la gráfica 11, la cual muestra la

incidencia de la frustración en la desvinculación laboral, todo al realizar un esfuerzo

enorme y no lograr conseguir ventas.

Favoritismo en el Call: Esto es bastante común, la percepción de favoritismo entre los

administrativos, supervisores o jefes para con un agente en especial, ya sea porque ingreso

por recomendación de un directivo o simplemente porque “se la lleva bien con el jefe”,

esto ocurre en una gran mayoría de las organizaciones y aunque no es posible eliminar

dicha percepción, si se puede mitigar. Es de suma importancia para los directivos entender

que a los agentes bajo su supervisión deben ser tratados laboralmente por igual, en sus

quejas, inquietudes, solicitudes, y demás oficios que el trabajo demande.

Interés en el crecimiento profesional de los empleados: Para cualquier compañía es

importante tener personal idóneo en el cargo y perfectamente capacitado para asumir retos


que se puedan presentar en el día a día, es por ello que los directivos deben preocuparse

más por el desarrollo personal y profesional de un empleado, explotar al máximo la

capacidad de su talento humano y mantenerlo en constante aprendizaje puede hacer que

desarrolle capacidades excepcionales que pueden ser aprovechadas en otra área de la

empresa, lo anterior debe empezar a implementarse puesto que como quedo evidenciado

en la gráfica 19, los empleados sienten la necesidad de ser productivos en otras áreas más

importantes pero debido al poco interés de los directivos, no lo consiguen.


Referencias Bibliográficas

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Porret, M. (s.f.) Gestión de Personas (Manual para la gestión del capital humano en las

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