UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

ADMINISTRACIÓN I

Reingeniería

Importancia: nos brinda un cambio rápido, corto y radical, con el propósito de generar procesos eficientes para finalmente obtener un producto óptimo.

Definición: reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

La reingeniería en la planificación: las claves para llevar a cabo una buena Reingeniería de planificación se basan en el análisis y comprensión del entorno y fuerzas que afectan a la organización tanto de manera externa como interna, basándose en: Visiones compartidas en todos los niveles de la organización, que sirvan de aprendizaje compartido al equipo y asignen responsabilidades concretas a los directivos y no al staff de planificación. Por lo tanto, hay que abandonar la idea de que el staff de alta Dirección es el que debe encargarse de la planificación estratégica.

Como resumen, podemos decir que la planificación debe basarse en:

El aprendizaje y no el control: la base de todo sistema de planificación debe ser la de proveer de orientación a los esfuerzos de los Recursos Humanos. Los principales motivos del fracaso de los sistemas de planificación empresarial se pueden definir de la siguiente manera:

Si bien se puede considerar que estas son las causas más frecuentes por las que la planificación fracasa, no es menos cierto, que existen otro sinfín de variables que pueden desviar de sus objetivos los sistemas de planificación empresarial.

La reingeniería en la organización: es el pensamiento fundamental y rediseño radical de todo un sistema de negocios.

La reingeniería en la dirección: nos guía hasta la cultura que considera imprescindible, como base para todo este proceso: la eliminación de los prejuicios y el fomento del cambio. Pero en ello se encuentra la mayor dificultad, puesto que la reingeniería se convierte en algo no válido si no consigue que los altos cargos directivos dejen de lado sus reticencias. Por tanto, la reingeniería funciona, pero su éxito tiene un límite: la misma dirección de la empresa. Si la dirección no cambia, la reingeniería se detiene. A la hora de implantarla en su organización.

La reingeniería en el control: para que la reingeniería tenga éxito es imprescindible implementar un sistema de control interno que acompañe los grandes cambios que se producirán en la empresa. Un adecuado sistema de control interno permitirá no sólo verificar el cumplimiento de lo planificado sino también brindará a la gerencia la información necesaria para adaptar constantemente la estructura organizacional al cambio permanente. Los puntos críticos del control en la

reingeniería son el diseño de la estrategia de reingeniería, la identificación de los procesos críticos, el diseño o rediseño detallado de esos procesos, la implementación y la medición de resultados.

Objetivo

• Racionalizar las operaciones • Reducir los costos Mejorar la calidad • Aumentar los ingresos • Mejorar la orientación hacia los clientes

Estrategia: la estrategia son las 3 C (Cliente, Competencia, Cambio).

Consumidores: los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia: antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio: ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Globalización: la globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

La Administración de un JOINT VENTURE

Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Un joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, ‘aventura conjunta’ o ‘aventura en conjunto’. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, términos como «alianza estratégica» y «alianza comercial», o incluso el propio término en inglés. El joint venture también es conocido como «riesgo compartido», donde dos o más empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo.

El objetivo de una «empresa conjunta» puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos para su desarrollo.

Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how (‘saber cómo’). Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica.

Estrategias

Estrategia tecnológica: la Estrategia Tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología. El concepto de estrategia tecnológica es más amplio que el de investigación y desarrollo (I +d) tradicional. Comprende no sólo la investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos, sino que su acción debe extenderse a todas las funciones o subsistemas de la empresa.

Innovación de procesos: la Estrategia Tecnológica es elpolíticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la de estrategia tecnológica es más amplio que el dela investigación y desarrollo de nuevossubsistemas de la empresa.

Adquisición de tecnología: es el proceso mediante el cual las empresas tanto otra índole adquieren tecnología avanzada, con el fin de reducir costoscreciente presión competitiva del mercado.

Desarrollo de productos: el desarrollo de un nuevo productodiseño, consiste en el proceso completo de cque se involucran en este proceso: uno implicamercadotecnia consideran el desarrollo de nuevo producto como el prproducto.

Tiene un interés fundamental para los socios, y en muchas ocasiones un desacuerdo en la puede llevar incluso a su disolución. Dentro del contrato de Joint Venture se debe especificar lo referente a la administración de la empresa en tres formas:

1. Perfila los detalles administrativos del funcionamiento corporativo tales como políticas del dividendo.

2. Todo lo referente al manual operativo que regula la forma en que todas las operaciones se llevan a cabo.

3. Lo que se refiere a la estruautoridad de cada puesto.

Es importante destacar lo referente a la forma en la que la mayoría de los casos, este tipo de contratos son firles marca determinados requisitos para el manejo de su contabilidad, por lo que habrá que analizar cuidadosamente estaspecto, y en el caso de ser necesario se llevará la contabilidad en tantas formas como sea exigido por las leyes de cada País. En algunos casos se presenta la situación en que la administración de la empresa se encuentra en manos de uno solo de los socios, en este caso dicho socio deberá de ser retribuido por su Trabajo. Los socios de común acuerdo deberán nombrar a determinadas personas para que constituyan la Administración Operativa, la cual se encarga de preparar el presupuesto anual, el al Capital, y todo lo referente al plan de operación. Con la finalidad de brindar protección a los socios del Joint Venture, dentro de este contrato se determina que el Consejo de Dirección de la empresa, tomará decisiones respecto a los presupuestos anuales, empleados clave, desarrollo de productos y acuerdos en los que medien pagos que excedan de un mínimo establecido por los socios. Estas decisiones deberán de ser unánimes, y deberán estar presentmencionar que los miembros de este Consejo, son nombrados dentro del Contrato de Joint Venture, y normalmente el número de miembros es en relación al número de socios, teniendo una participación proporci

la Estrategia Tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología. El concepto

tecnológica es más amplio que el de investigación y desarrollo (I +d) tradicional. Comprende no sólo de nuevos productos y procesos, sino que su acción debe extenderse a todas las funciones o

es el proceso mediante el cual las empresas tanto públicas y privadas; de servicios o cualquier otra índole adquieren tecnología avanzada, con el fin de reducir costos, tiempo; constituyendo así una respuesta a la creciente presión competitiva del mercado.

desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el ámbito de los negocios, ingeniería y el diseño, consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniería de producto; el otro, análisis de mercado

consideran el desarrollo de nuevo producto como el primer paso en la gestión del

Tiene un interés fundamental para los socios, y en muchas ocasiones un desacuerdo en la forma de manejo de la misma puede llevar incluso a su disolución. Dentro del contrato de Joint Venture se debe especificar lo referente a la administración de la empresa en tres formas:

Perfila los detalles administrativos del funcionamiento corporativo tales como auditorías

Todo lo referente al manual operativo que regula la forma en que todas las operaciones se llevan a cabo.

estructura interna de la empresa, el organigrama de la misma describiendo las funciones y

Es importante destacar lo referente a la forma en la que la contabilidad de la empresa se va a manejar, ya que en la mayoría de los casos, este tipo de contratos son firmados por empresas de dos o más países, en los que obviamente la ley

determinados requisitos para el manejo de su contabilidad, por lo que habrá que analizar cuidadosamente estaspecto, y en el caso de ser necesario se llevará la contabilidad en tantas formas como sea exigido por las leyes de cada

En algunos casos se presenta la situación en que la administración de la empresa se encuentra en manos de uno solo de los ios, en este caso dicho socio deberá de ser retribuido por su Trabajo.

Los socios de común acuerdo deberán nombrar a determinadas personas para que constituyan la Administración Operativa, la cual se encarga de preparar el presupuesto anual, el presupuesto para la operación, presupuestos en relación al Capital, y todo lo referente al plan de operación.

Con la finalidad de brindar protección a los socios del Joint Venture, dentro de este contrato se determina que el Consejo resa, tomará decisiones respecto a los presupuestos anuales, empleados clave, desarrollo de

productos y acuerdos en los que medien pagos que excedan de un mínimo establecido por los socios.

Estas decisiones deberán de ser unánimes, y deberán estar presentes todos los miembros del Consejo de Dirección. Cabe mencionar que los miembros de este Consejo, son nombrados dentro del Contrato de Joint Venture, y normalmente el número de miembros es en relación al número de socios, teniendo una participación proporcional en las decisiones de la

proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las creación, difusión y uso de la tecnología. El concepto

(I +d) tradicional. Comprende no sólo extenderse a todas las funciones o

y privadas; de servicios o cualquier , tiempo; constituyendo así una respuesta a la

se lleva a cabo en el ámbito de los negocios, ingeniería y el rear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos

análisis de mercado. Los responsables de la imer paso en la gestión del ciclo de vida del

forma de manejo de la misma puede llevar incluso a su disolución. Dentro del contrato de Joint Venture se debe especificar lo referente a la

auditorías, presupuestos y

Todo lo referente al manual operativo que regula la forma en que todas las operaciones se llevan a cabo.

de la misma describiendo las funciones y

de la empresa se va a manejar, ya que en la mados por empresas de dos o más países, en los que obviamente la ley

determinados requisitos para el manejo de su contabilidad, por lo que habrá que analizar cuidadosamente este aspecto, y en el caso de ser necesario se llevará la contabilidad en tantas formas como sea exigido por las leyes de cada

En algunos casos se presenta la situación en que la administración de la empresa se encuentra en manos de uno solo de los

Los socios de común acuerdo deberán nombrar a determinadas personas para que constituyan la Administración presupuesto para la operación, presupuestos en relación

Con la finalidad de brindar protección a los socios del Joint Venture, dentro de este contrato se determina que el Consejo resa, tomará decisiones respecto a los presupuestos anuales, empleados clave, desarrollo de

productos y acuerdos en los que medien pagos que excedan de un mínimo establecido por los socios.

es todos los miembros del Consejo de Dirección. Cabe mencionar que los miembros de este Consejo, son nombrados dentro del Contrato de Joint Venture, y normalmente el

onal en las decisiones de la

empresa. Pero recordemos que como se mencionó al inicio de este Trabajo, no hay contratos de Joint Venture que sean iguales, ya que son el resultado de un proceso de negociación entre las partes. Durante los últimos años, las joint venture han sido utilizadas para crear alianzas estratégicas en negocios internacionales. Anteriormente existían varios tipos de alianzas comerciales que iban desde simples representaciones de ventas hasta acuerdos más sofisticados como los de distribución, franquicias o licencias, administración de proyectos e inclusive hasta fusiones. Si bien es cierto que dichos acuerdos se utilizan en la actualidad, también es cierto que las joint venture han venido a revolucionar este medio. El término joint venture proviene de la práctica del Common Law y de la forma de hacer negocios en Estados Unidos, utilizada para conjuntar intereses de dos ó más partes. El concepto se encuentra formado por dos elementos: joint que significa conjunto, mancomunado o partícipe, y venture, que significa riesgo o aventura, por lo que joint venture es una aventura conjunta. Para los norteamericanos una joint venture indica una sociedad formada para un fin muy específico y un propósito detallado. Para los mexicanos, el joint venture se equipara a una Asociación en participación, aunque no siempre produce el resultado y la relación jurídica que buscan las partes contratantes. La utilidad del joint venture radica en que la parte extranjera se siente cómoda al utilizarla para expandirse por primera vez en un país desconocido. Es así que podemos denotar sus principales ventajas para ambas partes:

EXTRANJEROS NACIONALES

1. Nuevos mercados 2. Necesidades de ajustarse a las medidas

económicas del país 3. Deseo de compartir riesgo económico 4. Base para exportaciones 5. Venta de tecnología

1. Compartir el riesgo 2. Lograr inversión extranjera 3. Eficientes tecnología 4. Obtener financiamiento 5. Nuevos negocios 6. Puede sin embargo perder el control del

manejo del negocio

Otras ventajas importantes involucran la obtención del conocimiento y la experiencia de la parte que radica en el país extranjero donde las operaciones de la empresa estarán localizadas; saber tratar con autoridades gubernamentales, el factor de contratación de personal, evaluación del mercado local, entre otros, elementos esenciales que determinarán el éxito de la nueva empresa. Si bien las contribuciones de los dos empresarios son complementarias, el conocimiento y la posición del socio local es el componente fundamental para su óptimo desarrollo. La planificación de una joint venture es muy importante, por lo que se aconseja seguir tres etapas fundamentales; la primera consiste en la cimentación de la relación entre los socios comerciales; la segunda, el realizar todas las diligencias debidas y, la tercera acordar un plan de negocios conjunto. Analicemos brevemente estas etapas. Establecer una relación se refiere a la importancia de las relaciones personales, reuniones y ocasiones sociales. También implica el estudio de la historia, costumbres comerciales y cultura del otro país. Establecer una joint venture supone que los socios cumplan con las llamadas tres “C”: compatibilidad, capacidad y compromiso. Es esencial que los socios se aseguren que se llevarán bien entre ellos y que tienen los recursos para hacer frente a las contribuciones prometidas. La creación de un buen ambiente comercial garantizará en mayor medida el éxito de las negociaciones. Realizar las debidas diligencias o la due dilligence , se centra en la evaluación del proyecto, los documentos que hay que presentar, los permisos ante las autoridades, los plazos, las contribuciones, en fin, todas aquellas cuestiones que tienen que ver con el funcionamiento organizacional de la nueva empresa. Finalmente, llevar a cabo un plan de negocios conjunto comprende el acoplamiento de los negocios actuales de ambos socios en la nueva empresa, aunque no debemos olvidar que los nuevos objetivos irán evolucionando y cambiando con el tiempo. En esta etapa es cuando se empezarán a dar las negociaciones entre las partes que los llevarán a tomar decisiones trascendentales; es por esta razón que conviene llevar un manejo correcto de la agenda, lo cual nos ayudará a cubrir todos los temas esenciales para alcanzar resultados óptimos. La siguiente lista cubre algunos puntos importantes que resultan esenciales para continuar con el proyecto planteado.

1. Definir con exactitud el negocio de la empresa y forma de operación: Esto implica definir e individualizar los objetivos estratégicos de la empresa a corto, mediano y largo plazo, y hasta qué punto ambas partes los comparten.

2. Definir los negocios que cada empresa realiza y la forma en la que la nueva empresa los fortalecerá. Valdría la pena valorar la ampliación de las nuevas actividades y hasta qué punto podrían los socios seguir haciendo negocios fuera de la nueva empresa.

3. Valoración general del mercado en donde se va a posicionar la nueva empresa.

4. Establecer el lugar de operaciones de los negocios. 5. Fijar la existencia de obstáculos legales, económicos, políticos o fiscales para este tipo de empresa y si se pueden subsanar6. Definir las contribuciones iníciales7. Fijar la forma de compartir los costos de inversión, la capitalización inicial y las necesidades financieras continuas.

Identificar la viabilidad de los financiamientos externos. 8. Establecer la forma en la que se distribuirán los riesgos y responsabilidades, y su grado de pérdidas. Fijar la recuperación

la inversión en una forma realista y compatible, así como los porcentajes de ganancias. 9. Identificar la administración de la empresa: quién controlará las operaciones diarias y el grado en la toma de decisiones por

las partes. 10. Definir el plazo de operación de la empresa, forma de terminación y consecuencias, así como los medios de solución de

controversias entre los socios.

Planificación

La importancia de las JOINT VENTURE al iniciar negocios en el extranjeroUno de los mayores retos es la negociación del grado y la longitud de los documentos que serán utilizados por las partes. Losnorteamericanos acostumbran elaborar documentos largos y detallados, mientras que los mexicanos elaboran documentos más concisos con cláusulas que pueden ser incluso convenidas mas tarde, según se desarrolle el negocio. El éxito para complementar ambas culturas comerciales reside en la planificación que haya existido con anterioridad, tomando en cuenta la confianza y los inteparticulares de cada uno. Existen algunos documentos que las empresas norteamericanas utilizan como documentos adjuntos a las

1. Documentos en donde se establece el intercambio de información y acuerdo de confidencialidad.durante las negociaciones iniciales los empresarios intercambien información sobre sus negocios actuales y sus estrategias incluyendo aspectos tecnológicos y de negocios que son confidenciales. Los socios entran en un primer acuerdo formal a través del intercambio de acuerdos de confidencialidad, los cuales son breves y se utilizan como herramienta de planificación y diligencia. Memoranda de entendimiento.partes. En ella se destaca la descripción del propósito y localización del negocio de la empresa, las contribuciones y los porcentajes, la división de ganancias, pérdidas

2. Acuerdo preliminar. En éste se establece la mayoría de los principios básicos de la relación y su estructura legal, conteniendo documentos corporativos de la empresa, tales como Agreements y anexos.

3. Acuerdo final. Es utilizado para empresas muy complejas que requieren fases múltiples de negociación. Incluye cláusulas más detalladas y específicas en relación a la intención de las partes. Se incluyen cláusulas básicas del contrato con una a largo plazo entre las que destacan el idioma dominante, la legislación aplicable, la selección del foro y los medios para lsolución de controversias futuras.

4. Acuerdos corolarios. Son contratos que se firman por separado pero que forman parte de las operaciones de la empresa, tales como los contratos de suministro, de distribución, de capacitación, de mantenimiento o servicio, entre muchos otros.

Organización El JOINT VENTURE como modelo de organización de las empresas

En la actualidad se aprecia una mayor difusión de los contratos de colaboración empresarial generalmente relacionados con los grandes proyectos de tipo empresarial, buscando compartir esfuerzos, riesgos y responsabilidades en determinados proyectos, contar la infraestructura y elementos contractuales necesarios para emprender una actividad que supere las posibilidades individuales de desarrollo con eficacia, sumándose a ello la canalización de la inversión extranjera. Como modelo de organización empresaritravés el mundo. En la mayoría de los países donde existe, hay una ausencia de una regularización integral, lo que permite

Establecer el lugar de operaciones de los negocios. Fijar la existencia de obstáculos legales, económicos, políticos o fiscales para este tipo de empresa y si se pueden subsanar

iníciales de los socios y la forma en que se harán contribuciones futuras. Fijar la forma de compartir los costos de inversión, la capitalización inicial y las necesidades financieras continuas.

s financiamientos externos. Establecer la forma en la que se distribuirán los riesgos y responsabilidades, y su grado de pérdidas. Fijar la recuperación la inversión en una forma realista y compatible, así como los porcentajes de ganancias.

r la administración de la empresa: quién controlará las operaciones diarias y el grado en la toma de decisiones por

Definir el plazo de operación de la empresa, forma de terminación y consecuencias, así como los medios de solución de ias entre los socios.

La importancia de las JOINT VENTURE al iniciar negocios en el extranjero Uno de los mayores retos es la negociación del grado y la longitud de los documentos que serán utilizados por las partes. Losnorteamericanos acostumbran elaborar documentos largos y detallados, mientras que los mexicanos elaboran documentos más

on cláusulas que pueden ser incluso convenidas mas tarde, según se desarrolle el negocio. El éxito para complementar ambas culturas comerciales reside en la planificación que haya existido con anterioridad, tomando en cuenta la confianza y los inte

Existen algunos documentos que las empresas norteamericanas utilizan como documentos adjuntos a las joint venture Documentos en donde se establece el intercambio de información y acuerdo de confidencialidad.durante las negociaciones iniciales los empresarios intercambien información sobre sus negocios actuales y sus estrategias incluyendo aspectos tecnológicos y de negocios que son confidenciales. Los socios entran en un primer acuerdo formal a

intercambio de acuerdos de confidencialidad, los cuales son breves y se utilizan como herramienta de

Memoranda de entendimiento. También se le conoce como carta de intención y cubre los acuerdos básicos entre las partes. En ella se destaca la descripción del propósito y localización del negocio de la empresa, las contribuciones y los porcentajes, la división de ganancias, pérdidas y responsabilidades.

En éste se establece la mayoría de los principios básicos de la relación y su estructura legal, conteniendo documentos corporativos de la empresa, tales como Articles of Incorporation, By

Es utilizado para empresas muy complejas que requieren fases múltiples de negociación. Incluye cláusulas más detalladas y específicas en relación a la intención de las partes. Se incluyen cláusulas básicas del contrato con una a largo plazo entre las que destacan el idioma dominante, la legislación aplicable, la selección del foro y los medios para lsolución de controversias futuras.

Son contratos que se firman por separado pero que forman parte de las operaciones de la empresa, tales como los contratos de suministro, de distribución, de capacitación, de mantenimiento o servicio, entre muchos otros.

modelo de organización de las empresas

En la actualidad se aprecia una mayor difusión de los contratos de colaboración empresarial generalmente relacionados con los grandes proyectos de tipo empresarial, buscando compartir esfuerzos, riesgos y responsabilidades en determinados

la infraestructura y elementos contractuales necesarios para emprender una actividad que supere las posibilidades individuales de desarrollo con eficacia, sumándose a ello la canalización de la inversión extranjera.

Como modelo de organización empresarial, el Joint Venture no conoce un marco conceptual establecido y reconocido a través el mundo. En la mayoría de los países donde existe, hay una ausencia de una regularización integral, lo que permite

Fijar la existencia de obstáculos legales, económicos, políticos o fiscales para este tipo de empresa y si se pueden subsanar. de los socios y la forma en que se harán contribuciones futuras.

Fijar la forma de compartir los costos de inversión, la capitalización inicial y las necesidades financieras continuas.

Establecer la forma en la que se distribuirán los riesgos y responsabilidades, y su grado de pérdidas. Fijar la recuperación de

r la administración de la empresa: quién controlará las operaciones diarias y el grado en la toma de decisiones por

Definir el plazo de operación de la empresa, forma de terminación y consecuencias, así como los medios de solución de

Uno de los mayores retos es la negociación del grado y la longitud de los documentos que serán utilizados por las partes. Los norteamericanos acostumbran elaborar documentos largos y detallados, mientras que los mexicanos elaboran documentos más

on cláusulas que pueden ser incluso convenidas mas tarde, según se desarrolle el negocio. El éxito para complementar ambas culturas comerciales reside en la planificación que haya existido con anterioridad, tomando en cuenta la confianza y los intereses

joint venture y son: Documentos en donde se establece el intercambio de información y acuerdo de confidencialidad. Es muy común que durante las negociaciones iniciales los empresarios intercambien información sobre sus negocios actuales y sus estrategias incluyendo aspectos tecnológicos y de negocios que son confidenciales. Los socios entran en un primer acuerdo formal a

intercambio de acuerdos de confidencialidad, los cuales son breves y se utilizan como herramienta de

También se le conoce como carta de intención y cubre los acuerdos básicos entre las partes. En ella se destaca la descripción del propósito y localización del negocio de la empresa, las contribuciones y los

En éste se establece la mayoría de los principios básicos de la relación y su estructura legal, Articles of Incorporation, By-laws, Shareholders

Es utilizado para empresas muy complejas que requieren fases múltiples de negociación. Incluye cláusulas más detalladas y específicas en relación a la intención de las partes. Se incluyen cláusulas básicas del contrato con una visión a largo plazo entre las que destacan el idioma dominante, la legislación aplicable, la selección del foro y los medios para la

Son contratos que se firman por separado pero que forman parte de las operaciones de la empresa, tales como los contratos de suministro, de distribución, de capacitación, de mantenimiento o servicio, entre muchos otros.

En la actualidad se aprecia una mayor difusión de los contratos de colaboración empresarial generalmente relacionados con los grandes proyectos de tipo empresarial, buscando compartir esfuerzos, riesgos y responsabilidades en determinados

la infraestructura y elementos contractuales necesarios para emprender una actividad que supere las posibilidades individuales de desarrollo con eficacia, sumándose a ello la canalización de la inversión extranjera.

al, el Joint Venture no conoce un marco conceptual establecido y reconocido a través el mundo. En la mayoría de los países donde existe, hay una ausencia de una regularización integral, lo que permite

que esta figura sea más una práctica que una norma. Así, el Joint Venture puede ser utilizado para emprender toda clase de actividades económicas, por no existir norma legal que lo prohíbe, como lo que ocurre en la industria de la construcción, minera, petróleo y otros importantes sectores de la economía. La experiencia internacional nos muestra día a día los innumerables casos de Joint Venture que se constituyen entre las empresas, tanto públicas como privadas, con el objetivo de comercialización, producción, finanzas, servicios e investigación y desarrollo. Muchos Joint Venture se consolidan entre países de bloques económicos diferentes, los que suelen involucrar, por ejemplo, acuerdos de subcontratación y operaciones de comercio compensado, por lo cual las utilidades se entregan en productos, tal como ocurre en China y varias naciones de Europa oriental.

Puntos que hablan de la organización

1. Dimensión Organizacional. Las organizaciones tienden a relacionarse para obtener beneficios con esfuerzos compartidos y recursos comunes, algunas veces movidos por el interés individual, otras veces por el colectivo. Sin embargo la necesidad de asociarse con el fin de satisfacer sus necesidades básicas, les imprime ese carácter de cooperar con los otros. La estrategia de relación basada en el joint venture conjuga la interrelación de las partes actoras entre sí; entre ellas se define la forma organizativa apropiada para llevar a cabo el objetivo propuesto. La joint venture vincula a las empresas contratantes que le dan origen en una red de interacción sistemática, determinando un sistema organizativo que comprende tres sujetos relevantes: las dos partes, o bien la conexión recíproca entre ellas mismas, las relaciones entre éstas y la estructura común o sociedad operadora; y esta última, considerada como autónoma entidad organizativa. (Sierralta Rios, 1996).

2. Tipos de joint venture. Como modelo de organización de una empresa, las Joint venture tienen sus modalidades o tipos: La Joint Venture contractual: Se constituye en torno de un acuerdo base y varios acuerdos satélites como, contrato de prestación de servicios y asistencia técnica, autorización de patente y marcas, etc. Esta permite a las empresas participar directamente en la consecución de un resultado económico dado, pero manteniendo la propia autonomía jurídica y operativa, y asumiendo exclusivamente la obligación de cumplir aquella actividad a la que se compromete en el contrato. Equity Joint Venture: Es aquella que culmina en la constitución de una empresa, en general bajo el orden jurídico del país de actuación. El relacionamiento de los socios de la Joint Venture es diferente, básicamente en razón de los siguientes aspectos: pasa a haber una estructura corporativa y reglamentada de las actividades en el seno de una sociedad. Los asociados participan en todas las etapas del proceso de constitución de la sociedad, que tendrá su estatuto y registro necesarios a la actualización en el país receptor. Características del joint venture

1. Partiendo de una definición simple, como herramienta inicial de trabajo podemos decir que Joint Venture es una reunión de fuerzas entre dos o más empresas del mismo o de diferentes países con la finalidad de una operación específica (industrial, comercial, inversión, producción o comercialización externa) mantienen sus respectivas autonomías jurídicas con el fin de realizar un objetivo común mediante la aportación de recursos y la administración compartida de ellos..

2. Las empresas mantienen sus propias individuales, lo que significa lo contrario de la fusión. Las empresas son preexistentes.

3. las aportaciones que deberán cumplir los contratantes pueden consistir en dinero, bienes, tecnología servicios etcétera.

4. Contribuciones y comunidad de intereses de participantes. 5. Se busca una utilidad común. 6. Contribución a las pérdidas. 7. Facultad recíproca de representación de la otra parte. 8. Control conjunto de la empresa. 9. El objetivo común, que debe explicitarse en el acuerdo. 10. Se trata de una inversión de riesgo y no de una inversión financiera.

Dirección El joint venture en la dirección de una empresa

Cláusulas Para Dirigir Un Joint Venture: definir el objetivo principal:

� Debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas. � Presupuestar costos de inversión requeridos:

Dinero Tiempo.

� Especificar la contribución de las partes: � Recursos físicos. � Recursos financieros � Recursos tecnológicos. � Recursos del talento humano.

Detallar los procesos administrativos y control de la operación.

1. Precisar informaciones confidenciales: En todo tipo de negocio hay informaciones que no las pude conocer nadie más.

2. Resolver requisitos de seguros: es necesario tener todos los seguros al día, para evitar pérdidas monetarias, también para evitar posibles demandas legales por algún evento realizado indebidamente o sin el debido permiso.

3. Planes de emergencia: Siempre hay que prever situaciones e idear planes de contingencia. 4. Idioma: la mayoría de las veces que se hace este tipo de acuerdo es entre empresas que se encuentra en

diferentes países. 5. Medios de comunicación: Debe definirse cuáles serán los medios de comunicación para evitar desvíos de

información. 6. Limitar la distribución económica de los resultados: El dinero es y seguirá siendo la mayor causa de

problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.

Obligaciones de los intervinientes en un Joint Venture.

� Actuar en común, en tanto el propósito de los contratantes es la realización de un fin común, para lo cuál deben participar conjuntamente en la gestión y administración del proyecto compartido.

� Contribuir al fondo común que representa el soporte económico de para la realización de la gestión. � Respetar el sistema pactado y acordado para el uso en común de los bienes y servicios, propios y conjuntos,

destinados a la operación. � Cada una de las partes es un representante natural de las demás, en todo aquello razonablemente vinculado a la

operación conjunta. Beneficios De Implementar Un Joint Venture.

� Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas. � Abarcarías nuevos mercados, lo que aumentaría tus ventas y tus ganancias. � Extender el número de clientes. � Ahorrar dinero compartiendo costos de operación. � Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing. � Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo. � Compartir recursos que te serían imposible utilizar actuando solo. � Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios. � Servirse del know how y manejar mayor información. � Ganar nuevos asociados de negocio.

Control El control en las operaciones de un joint venture

Quien controla las operaciones, es un interrogante inevitable en cualquier joint venture. Que el control se ejerce tomando en consideración el valor de las aportaciones de los socios y su proporción correspondiente en el capital social. Sin embargo, hay otros modos de concederlos y/o cederlos. Algunos factores a tomar en consideración serian los siguientes.

1. Participación relativa de cada socio en las utilidades de la empresa conjunta. 2. Proporción relativa de los socios en los activos de la JOINT VENTURE. 3. Derecho de voto sobre nombramiento de directores. 4. Distribución de utilidades. 5. Cambio en la estructura u objetivos, patentes y marcas. 6. Calidad del producto. 7. Estrategia global de la empresa. 8. Poderes de veto. 9. Pagos de sumas fijas u honorarios por:

Licencias. Gestiones. Directores.

10. Servicios especiales como marketing, auditoria, etc. 11. Los acuerdos formales.

Hay una variedad de documento que usualmente acompañan el proceso de creación de una Joint Venture: tal como el acuerdo de accionistas, contratos paralelos o normas de comportamientos, que establecen las grandes directrices de la empresa conjunta y no están alcanzadas por los poderes de veto. Adicional mente hay una serie de acuerdo entre la joint venture y su socio extranjero, fundamentalmente en aspectos tecnológicos, comercialización internacional y aspectos de proceso de producción y diseño, los cuales confieren parte de control a los socios foráneos, además de obtener una remuneración por tales servicios. Por ejemplo, si la tecnología no es obtenible en otra fuente, su proveedor, la parte extranjera. Tendrá directo control sobre el proceso de diseño y fabricación del producto, y las alteraciones y modificaciones del mismo. De la misma manera puede ocurrir cuando el socio extranjero provee partes, piezas, componentes, insumos o bienes semi elaborados. Así mismo un acuerdo de comercialización internacional cuyo responsables es el socio extranjero obviamente dará control sobre las ventas de exportación, y consecuentemente involucrara al socio foráneo en las discusiones sobre precio, producto y promoción y publicidad y canales de distribución, con, lo cual su control será mayor, aun cuando su participación en la joint venture sea menor que en la del socio local.

El personal gerencial y técnicos: los acuerdos entre las partes para el nombramiento de gerentes y/o personal técnico suele considerarse como un punto más del proceso de negociación. Sin embargo, son muy importantes desde el punto de vista del control hay varias ventajas para un socio interesado en controlar un joint venture, en tener su personal dentro de la empresa conjunta. Las comunicaciones y el proceso de transferencia de información desde la joint venture al socio se ven optimizadas. Por otra parte, el personal técnico o gerencial que actúa en la joint venture lo hace de la misma forma que lo haría en su empresa madre, lo cual torna más controlable las operaciones de la joint venture ya que se pueden minimizar, al menos en ese sentido, ciertas diferencias en la cultura empresarial, que de existir, suele acarrear complicaciones a la empresa conjunta.

Técnicas de influencias: se refiere a las formas de influir los procesos de toma de decisiones. Algunas empresas aplican estas técnicas a través de las exigencias de reportes de actividad, o de planes de revisión de resultados y estrategias, cuya frecuencia (trimestral, semestral, anual) permite controlar de cerca las operaciones del a empresa conjunta. En cualquiera de las formas de control, siempre existe lo que podemos denominar como “control positivo” y “control negativo”.

� Bajo control positivo: se incluye aquellas técnicas o mecanismos por el cual uno de los socios puede llevar u orientar al Joint Venture en una cierta dirección.

� El control negativo: implica la habilidad de un socio para frenar o parar por completo alguna acción por parte de la Joint Venture.

Franquicias

La franquicia es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local, nacional o internacional. Se trata de una forma de cooperación empresarial de funcionamiento complejo, no basta contar con la financiación adecuada para abrir una franquicia, habrá que tener en cuenta muchos conceptos, ya que un error puede significar el éxito o el fracaso de la iniciativa.

Desde su aspecto de colaboración, la franquicia adquiere una dimensión filosófica que humaniza las relaciones entre los distintos agentes del canal de distribución.

Jurídicamente, la Franquicia, es un contrato consensuado el mismo que se perfecciona con el consentimiento de las dos partes, es un contrato bilateral pues genera derechos y obligaciones para ambas partes. Las franquicias tienen dos protagonistas fundamentales:

• Franquiciador :Es quien aporta la denominación social, nombre comercial, insignia y marca de fábrica, de comercio o de servicio, así como los conocimientos y experiencias (según la Asociación Internacional para la Protección de la Propiedad Industrial, AIPPI, estos conocimientos y experiencias constituyen el saber hacer o know-how) de naturaleza técnica, comercial y administrativa, financiera u otros que se puedan aplicar en la práctica a la explotación de una empresa o al ejercicio de una profesión.

• Franquiciado: es el individuo o la sociedad que conforma el conjunto o cadena de negocios (industria o distribución) que explotan la concesión (marca, producto, etc.) del franquiciador."

El franquiciado debe reunir una serie de cualidades (en algunos casos los candidatos pasan por una rigurosísima selección), ya que el franquiciador utiliza a los franquiciados como piezas clave desde el momento en que éstos son los encargados de la venta del producto o prestación del servicio (En los franquiciados estará el éxito o el fracaso del negocio.

Saber Hacer: el Know-How (saber hacer) de una franquicia y su transmisibilidad al franquiciado es fundamental para el buen funcionamiento de una cadena de franquicia. El término "saber hacer" engloba varios aspectos que comprenden: el saber, el hacer, el saber-hacer propiamente dicho, el hacer saber, el saber recibir. El candidato a franquiciado deberá analizar estos aspectos para poder aplicarlos a su franquicia.

Saber: es un conocimiento exhaustivo sobre una determinada actividad; un franquiciador conocido poseerá este saber.

Hacer: es la capacidad de poner en práctica este saber. El hacer permitirá a ambas partes demostrar que poseen unos conocimientos o tecnología superiores al de un profesional medio. El futuro franquiciado no necesitará informarse y profesionalizarse por su cuenta, ya que el franquiciador le proveerá de todo aquello que sea necesario y conveniente para su franquicia.

El Saber-Hacer: son los conocimientos comerciales de organización y gestión, es decir, la técnica utilizada por el franquiciador que le ha hecho llegar al éxito. También será conveniente desarrollar un saber-hacer negativo que nos dirá todo aquello que nunca se debe hacer. Habrá que utilizarlo para no caer en los fracasos que hayan podido ser experimentados por otras tiendas franquiciadoras.

Royalty: es un pago periódico, generalmente mensual, aunque en algunas ocasiones llega a ser anual, y que se conviene contractualmente como contrapartida a los beneficios que obtiene el franquiciado por la utilización continuada del nombre y marca del franquiciador, así como por los servicios que éste presta con carácter asiduo. En la mayoría de los casos se establece pagar un porcentaje sobre las ventas del franquiciado, ya que es un medio objetivo de valorar las ventajas reales que obtiene cada franquiciado.

En bastantes ocasiones no se exige el pago de royalties, especialmente en la franquicia de producto y distribución, prefiriendo el franquiciador aplicar un sobre precio en la venta de sus productos al franquiciado.

En el análisis de los royalties, la determinación del nivel a exigir es algo que el franquiciador tiene que fijar con el máximo cuidado y objetividad. El porcentaje de royalty que se exige puede oscilar, dependiendo de cada caso, entre el 0'5% y el 20% del volumen de ventas del franquiciado.

Obligaciones de las partes:

� Obligaciones del franquiciador

1. Ser propietario o tener los derechos legales de uso, del nombre comercial, marca y otros elementos distintivos de identificación, así como la obligación de permitir al franquiciado el uso de tales derechos de propiedad industrial o intelectual.

2. Haber explotado con éxito un concepto de negocio, durante un período de tiempo razonable, y como mínimo una unidad piloto antes de poner en marcha la red de franquicia. El éxito del centro piloto es el que sirve de prueba y da todo su valor a la marca creada por el franquiciador; se convierte en sello de garantía para cada franquiciado.

3. Poner a disposición del franquiciado los productos objeto de la franquicia.

4. Otorgar formación y asistencia técnica continuada (durante toda la vigencia del contrato) al franquiciado. Aquí podemos distinguir entre:

a. Formación y asistencia previa: ofrecida antes del lanzamiento de una franquicia, que puede concretarse mediante la entrega de manuales operativos o de funcionamiento (Guía de la franquicia). En el apartado tercero se desarrolla este punto como "información necesaria".

b. Asistencia y formación previa y permanente: se realiza a través de seminarios o cursos que permiten una circulación de información y que desarrolla entre los franquiciados un sentimiento de pertenencia a la red, estimulando el buen funcionamiento del sistema.

5. Controlar la calidad de los productos ofrecidos.

6. Respetar las cláusulas de exclusividad establecidas.

� Obligaciones del franquiciado

1. Tiene la obligación del pago de un canon y los royalties. El canon de entrada puede oscilar entre 500.000 y 15.000.000 ptas., según la franquicia.

2. Vender exclusivamente los productos que cumplan los requisitos ofrecidos por el franquiciador, y si fuera imposible establecer estos requisitos tendrá que vender exclusivamente los productos fabricados por el franquiciador o por terceros que éste designe.

3. No desempeñar ni directa ni indirectamente un comercio similar en un territorio en el que se pueda competir con alguno de los miembros de la red franquiciada.

4. Proteger el Know-How del franquiciador y no utilizarlo para algo distinto a la explotación de la franquicia, al igual que no divulgarlo a terceros.

5. Informar al franquiciador de cualquier infracción de los derechos de propiedad industrial o intelectual del franquiciador.

6. Asistir a los cursos de formación del franquiciador y hacer asistir a sus empleados.

7. Lograr una facturación mínima.

8. Planificar de antemano sus pedidos y mantener unas existencias mínimas.

9. Abonar una cantidad determinada para las campañas publicitarias emprendidas por el franquiciador.

10. Cumplir las normas relativas a instalaciones y aspecto del local.

11. No cambiar la localización de las instalaciones sin consentimiento del franquiciador.

12. Respetar una de las clausulas que se establece en el contrato referida a a la imposibilidad de cesión del negocio, así como los derechos y deberes que se derivan del mismo sin previo consentimiento de la empresa franquiciadora.

Según el sector de actividades al que pertenece el franquiciador

1. Franquicia de producción: el franquiciador fabrica él mismo los productos que distribuye a los franquiciados. La utilizan los grupos industriales, considerando la franquicia como el medio más rentable para distribuir sus productos y controlar su distribución. Son, por ejemplo, los concesionarios de automóviles y las gasolineras.

2. Franquicia industrial: en este caso, dos industriales se asocian de forma que uno cede al otro el derecho a fabricar y comercializar su producto, utilizando su marca. El franquiciador cede al franquiciado por un contrato de franquicia, además de su saber hacer, el derecho de fabricación y comercialización de sus productos y su marca...

3. Franquicia de distribución: en ella el franquiciador no aporta el producto ni aporta marca alguna, sino que se encarga simplemente de distribuirlo al franquiciado, que a su vez es quien lo comercializa.

4. Franquicia de servicios: el franquiciador no vende productos pero si ofrece fórmulas de prestación de servicios con un método para explotar y rentabilizar estos servicios directamente a los consumidores. Es el caso de Avis y de Hertz para el alquiler de coches, de McDonald en comida rápida, y Holiday Inn en hoteles.

5. Franquicia artesanal: se caracteriza porque el franquiciador es un artesano.

6. Franquicia agrícola: en este caso el franquiciador es un agricultor.

¿Qué es una franquicia?

Clasificación de las franquicias En base a los diferentes grados de actividad y complejidad que presentan las franquicias se ha realizado la siguiente clasificación

La palabra maquila es la ‘porción de lo molido, que corresponde al molinero’, del árabe clásico maquila o ‘cosa medida’, ‘medir’. De esta palabra se derivó el verbo maquilar, 1734, y el sustantivo maquiladora, siglo XX. Una maquiladora es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles; su producto se comercializa en el país de origen de la materia prima.

Sistema de producción que permite a las empresas aprovechar los menores Costos de la mano de obra del país.

Benchmarking

Concepto: el benchmarking en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Importancia del benchmarking: la importancia no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos.

Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Pasos del benchmarking

• Planificación

Identificar qué se va a someter a benchmarking.

Identificar organizaciones comparables.

Determinar el método de recopilación de datos: internas – externas.

• Análisis

Describir la discrepancia con el desempeño actual.

Describir los niveles de desempeño futuro.

• Integración

Comunicar y obtener colaboración.

Instalar metas operativas.

• Acción

Ejecutar planes.

Implementación.

Calibrar el benchmarking: busca permanentemente mejores prácticas.

• Maduración

Prácticas completamente integradas a los procesos.

Ventajas del benchmarking

• Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas

• Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

• Detectar cambios y tendencias en los mercados

• Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

Justo a tiempo

Conocido como JIT (Just in time) o método Toyota

• Reduce el tiempo de producción.

• Aumenta la productividad.

• Reduce el costo de calidad.

• Es un sistema de organización de la producción para las fabricas.

• “producir los elementos que se necesitan , en las cantidades que se necesitan , en el momento en que se necesitan.

• Permite aumentar la productividad de una empresa.

• Se produce bajo pedidos reales y no bajo suposiciones.

Características

1)Reducción del desperdicio

2)Mayor productividad

3) Inventarios reducidos

4) Fiabilidad del producto

Objetivos esenciales

1) Eliminar despilfarros

2) Busca la simplicidad

3) Diseñar sistemas para identificar problemas

Ventajas

• Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario o varios

• Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos.

• Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.

• Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.

• Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.

Empowerment

• Fundamento *Poder =Responsabilidad (P=R)

• Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Importancia del empowerment: está en la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.

• Para una administración eficaz:: se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisión

¿Para qué, es necesario el empowerment?

• Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".

Premisas del empowerment

• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

EJEMPLOS

BENCHMARKING

• Entre las empresas Apple y Microsoft a pesar de que ambas son potencialmente usadas en el ámbito de la tecnología y que se diferencian por muchas cosas como una de ellas puede ser que Apple es diseñado para cuestiones de reproducción de música Mientras que Microsoft diseña programas para computadoras como lo es software y equipos electrónicos siendo estos productos más utilizados en el sistema operativo Microsoft Windows y Microsoft office.

JUSTO A TIEMPO

• Desperdicio

• Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

• Flujo

• La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencias.

• Calidad

• Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización.

• No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

• Carga fabril

• Este se obtiene mediante el equilibrio.

• Introduce: Tiempo de ciclo, carga nivelada, Ritmo de producción, Frecuencia.

• Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación

• Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.

• Tiempo alistamiento

• Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.

• Se necesita saber :

• ¿Qué se está haciendo?

• ¿Por qué se está haciendo?

• ¿Quién lo está haciendo?

EMPOWERMENT

• Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

14 principios del Deming

1.-Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

• Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento

• Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará.

2.-Adoptar la nueva filosofía:

• Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.

• Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa.

3. No depender más de la inspección masiva:

• Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"

• Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

• "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

• Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.

• Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.-Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicios.

• La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración esta obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y la mejora de calidad, además de la mejora continua de los productos debe mejorarse los sistemas, pues difícilmente se alcanzara nuevas metas con el mismo sistema.

6.-Instituir la capacitación en el trabajo

• Capacitar permanentemente a los trabajadores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente

• es decir instituir cada área de trabajo con la capacitación que este acorde al trabajo que estén realizando.

• De esta manera el conocimiento de los trabajadores aumenta para un mejor trabajo dentro de la empresa.

7.- Instituir el liderazgo:

• La tarea del supervisor es dirigir y consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y aprender por métodos objetivos quien necesita ayuda individual.

• En un análisis de causa y efecto concluimos que el disparador de todo esfuerzo es el liderazgo.

• Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

8.- Desterrar el temor

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral

11. - Eliminas las cuotas numéricas

12.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho

13. ESTABLECER UN

VIGOROSO PROGRAMA

DE EDUCACION Y

ENTRETENIMIENTO

Trabajo como

administración

renovar trabajo

en equipo y

técnicas

estadística

Formación y

desarrollo de

competencias

Dependiendo

de la empresa y

objetivos a

alcanzar

Respetando

cambios y

personal de

diferentes

culturas

La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a

cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su

empresa’’ Si se aceptara como una máxima de todo proceso la

variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se

concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas.

‘‘Las cuotas solamente tienen en cuenta

los números, no la calidad ni los

métodos. Generalmente son una

garantía de ineficiencia y alto costo”

‘‘La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no

poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores

mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales

imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es

preciso remover esas barreras’’.

Las personas no cometen errores a propósito, actúan

dentro de los que el sistema les permite, la falla está en

el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en

la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los

logros, en estudiar las causas de fallas, en la ausencia de

procesos de mejora continua. La participación es la

forma de hacer valioso a una persona

EL KAIZEN

14.TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR TRASFORMACION

Para llevar acabo planes de misión de calidad debemos

tener una administración con un plan de acción Una

trasformac

ión no

llega sola

la

administra

ción debe

llegar

implement

ado el

`principio

de instituir

liderazgoEl líder toma decisiones pero sin apoyo de sus

trabajadores no lograra

su objetivo

Si en conjunto se propone a lograr un cambio se lo

obtendrá de manera

factible

∗ Es así como se encontraron la inteligencia

emocional de los orientales (filosofía de

superación)

∗ La inteligencia racional de los occidentales

dieron lugar a lo que ahora se conoce como

ESTRATEGIA.

∗ Con este concepto filosófico la empresa es

impulsada con herramientas organizativas para

buscar siempre mejores resultados.

∗ Desde el principio del que el tiempo es el

mejor indicador de competitividad, es

óptimo reconocer y eliminar desperdicios

en la empresa.

∗ Sea en fases de proyecto, productos

nuevos, mantenimiento de máquinas o

incluso de procedimientos administrativos.

∗ Su metodología trae resultados concretos,

tanto cualitativos como cuantitativos.

Kaizen significa “mejora continua” y su metodología de aplicación es conocida como LA MEJORA CONTINUA HASTA LA CALIDAD TOTAL.

Kaizen es una palabra muy relevante en varios idiomas ya que se trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.

Es una estrategia o metodología de calidad en la empresa en el trabajo tanto individual como colectivo.

Maquilas

Son plantas dedicadas a toda clase de manufactura, a donde llegan algunos insumos del exterior, le aplican una mano de obra, dan una terminación a los productos que luego son reexportados.

La mayoría de estas factorías están situadas en ciudades mexicanas de la frontera con Estados Unidos, principalmente Tijuana, Ciudad Juárez, Reynosa y Heroica Nogales.

Deben trabajar bajo el programa de maquila, requiriendo que todos los productos sean regresados a su país de origen.

En un lapso relativamente corto y a un bajo costo (aumenta el beneficio) apoyado en la superación que genera el trabajo en equipo de estructura y visión formada para alcanzar las

metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua del KAIZEN, y que se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las

variables del proceso.

Generalmente las propietarias son compañías estadounidenses, aun cuando existen importantes empresas japonesas y coreanas y de muchos otros países establecidas en el cinturón fronterizo cuya matriz con fines fiscales, comerciales y publicitarios está establecida en Estados Unidos.

Concepto de outsourcing: es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor con especialización en una o varias áreas del proceso productivo, consiguiendo con ello una mayor efectividad que nos permite orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades prioritarias del negocio.

Ventajas:

• Permite que la empresa pueda reaccionar a tiempo por eventuales cambios en su entorno laboral.

• Los gastos de contratación de personal y recursos humanos descienden de manera considerable.

• Con esta herramienta se logra obtener productos o servicios de mejor calidad puesto que el negocio únicamente se concentra en realizar un trabajo específico.

• Con esta actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que pudieran existir dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede desarrollar el outsourcing.

• Utilizando este método, se puede contratar a gente especializada para una función determinada dentro de la empresa.

• Gracias al outsourcing se puede lograr adaptar las operaciones y sus costos a las necesidades actuales del mercado.

Desventajas:

• Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa, corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el desarrollo del negocio.

• Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a tal grado que puede llegar un momento en que se convierta en una obligación para la empresa.

• En ciertos momentos se puede perder el control de la producción de la empresa.

• Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy probable que su trabajo se estanque y no dé crecimiento.

• Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el outsourcing, lo que significa el bajo compromiso de trabajo de los subcontratados.

• La continua rotación de personal puede provocar que en ningún momento alguien se vuelva experto en su área de trabajo.

Así pues, ya tienes las herramientas básicas para saber si tu empresa requiere o no de un servicio de outsourcing, analiza a fondo estos puntos y toma la mejor elección.

Aspectos legales del outsourcing

� Decisiones Iniciales

� Definir la Terminología

� Estructura del Contrato

� Personal

� Locales e instalaciones

� Equipo de Hardware

� Software

� Términos de cargos y pagos

� Identificar las responsabilidad del proveedor

� Identificar la responsabilidad del cliente

� Seguridad

Pasos de la metodología:

� ¨ Fase O: Inicio

� ¨ Fase 1: Evaluación.

� ¨ Fase 2: Planeación.

� ¨ Fase 3: Contratación.

� ¨ Fase 4: Transición.

� ¨ Fase 5: Administración