universidad tecnolÓgica equinoccial facultad de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
ESTUDIO PARA LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA PLASTIMEC CÍA.
LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: FERNANDO PATRICIO CEVALLOS AYMACAÑA
DIRECTOR: ING. EDGAR TOAPANTA
Quito, marzo, 2012
i
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2011
Reservados todos los derechos de reproducción
ii
DECLARACIÓN
Yo FERNANDO PATRICIO CEVALLOS AYMACAÑA , declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________
FERNANDO CEVALLOS C.I. 171428739-6
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ESTUDIO PARA LA
APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN LA
EMPRESA PLASTIMEC CÍA. LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO ” , que, para
aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por
Fernando Cevallos , bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de
Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el
reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________
Ing. EDGAR TOAPANTA
DIRECTOR DEL TRABAJO
CI. 1715702856
iv
v
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a todos los que creyeron en mi, a toda la gente
que me apoyo, a mis amigos y familiares , pero en especial se lo dedico mi
abuelita María Raquel quien con sus enseñanzas y cariño me ha demostrado
que las personas valientes nunca dejan de luchar por alcanzar sus metas.
vi
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial por haberme acogido en
sus aulas y brindado el conocimiento tanto teórico como práctico a través de su
departamento docente, el mismo que he desarrollado en la presente tesis.
De manera muy cordial brindo un agradecimiento al Ing. Jorge Viteri Moya
MBA.-MSc. Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería por su apoyo
incondicional durante mi carrera; a mi Director de Tesis, Ing. Edgar Toapanta
quien con su sabiduría me ha dado las directrices para obtener los mejores
resultados en mi tesis.
Doy gracias a Dios por haberme dejado alcanzar mis más anhelados sueños, a
mis padres por estar apoyándome y aconsejándome en todos mis pasos y
superar los errores en mi vida, a mis hermano que siempre está para animarme
y brindarme su ayuda, amistad y apoyo.
A mi novia por haber estado siempre a mi lado y ser mi gran apoyo en todo
momento
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN
xviii
ABSTRACT xx
CAPÍTULO I 1
1. Introducción 1
1.1. Problema 2
1.2. Sistematización del problema 3
1.3. Objetivos 3
1.4. Justificación 4
1.5. Hipótesis 5
1.6. Alcance 5
1.7. Aspectos metodológicos 5
CAPÍTULO II 7
2. Marco teórico 7
2.1. Manufactura 7
2.2. Lean Manufacturing 8
2.3. Valor agregado vs. No-valor agregado. 27
2.4. Los 7 Desperdicios. 27
2.5 Herramientas del Lean Manufacturing 30
2.6. Puntos a considerar en la implementación de Lean Manufacturing 62
2.7. Mejorar La Calidad 64
2.8. Aplicación De La Metodología Lean Manufacturing 68
CAPÍTULO III 69
3. Introducción a la empresa 69
viii
3.1. PLASTIMEC CÍA.LTDA 69
3.2. Características del Lugar 74
3.3 Recursos De La Empresa 76
3.4. Producción 80
3.5. Selección de la línea de productos del estudio 81
3.6 Análisis de las líneas de productos 84
3.7. Selección de la línea de productos 90
3.8. Análisis del proceso productivo 92
3.9. Medición de indicadores antes de la implementación 96
3.10. Determinación de problemas y desperdicios en la empresa 112
3.11. Selección de herramientas de mejora 120
CAPÍTULO IV 123
4. Plan de mejoras 123
4.1 Primera herramienta Lean: Técnica 5”S” 123
4.2. Segunda herramienta Lean: Trabajo Estandarizado 144
Propuesta adicional: Bitácora de maquinaria 156
4.3. Tercera herramienta Lean: Control Visual 157
4.4. Medición de indicadores después de la implementación de las
herramientas 160
Propuesta Adicional: Contratación De Abastecedor 171
4.5. Análisis de los resultados de los indicadores 179
4.6. Análisis de la eliminación de los desperdicios encontrados 184
CAPÍTULO V 191
5. Conclusiones y recomendaciones 191
5.1 Conclusiones 191
5.2. Recomendaciones 193
BIBLIOGRAFÍA 194
ANEXOS 196
ix
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 2.1. Clasificación del oee 21
Tabla 2.2. Causa de pérdidas de tiempo 40
Tabla 2.3 . Simbología de diagramas de flujo 68
Tabla 3.1 . Distribución del personal 76
Tabla 3.2. Lineas de productos de plastimec cia ltda 80
Tabla 3.3 . Descripción de productos línea folders. 81
Tabla 3.4 . Descripción de productos línea forros 82
Tabla 3.5. Descripción de productos línea protectores. 83
Tabla 3.6 . Resumen de los indicadores de producción 90
Tabla 3.7. Línea de productos por indicador 90
Tabla 3.8. Ponderación de indicadores de producción 91
Tabla 3.9. Calificación de folders 91
Tabla 3.10 . Calificación de forros 91
Tabla 3.11. Calificación de protectores 92
Tabla 3.12 . Líneas de productos ordenados por calificación 92
Tabla 3.13 . Matriz de priorización 93
Tabla 3.14 . Ponderación de indicadores 93
Tabla 3.15. Calificación de corte de materia prima cartón 94
Tabla 3.16 . Calificación de corte de materia prima pvc opaco 94
Tabla 3.17. Calificación de corte de materia prima transparente 94
Tabla 3.18 . Sellado 95
Tabla 3.19. Doblado y empaque 95
Tabla 3.20. Procesos ordenados por calificación 95
x
Tabla 3.21. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de corte de
materia prima (pvc opaco) 98
Tabla 3. 22 . Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de corte de
materia prima (pvc transparente) 100
Tabla 3.23. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de de corte
de materia prima (cartón) 102
Tabla 3.24 . Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de sellado
104
Tabla 3.25 . Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de doblado y
empaque 106
Tabla 3.26. Evaluación inicial metodología 5s en el área de producción 107
Tabla 3.27. Tabulación inicial de 5 ”s” 108
Tabla 3.28. Cálculo del oee para los meses de junio y julio del 2011 110
Tabla 3.29 . Actividades y desperdicios encontrados 113
Tabla 3.30 . Actividad y desperdicios encontrados (continuación) 114
Tabla 3.31 . Actividad y desperdicios encontrados (continuación) 115
Tabla 3.32. Diagrama de pareto 115
Tabla 3.33 . Matriz de decisiones 121
Tabla 4.1. Cronograma de actividades 126
Tabla 4.2 Tarjetas rojas colocadas 130
Tabla 4.3 . Resumes de las acciones tomadas 131
Tabla 4.4. Hoja de evaluación 5”s” 142
Tabla 4.5 . Clasificación abc de rotación de repuestos 157
Tabla 4.6 . Análisis de actividades después de la aplicación de las
herramientas 162
Tabla 4.7 . Análisis de actividades después de la aplicación de las
herramientas 164
Tabla 4.8. Análisis de actividades después de la aplicación de las
herramientas 166
xi
Tabla 4.9 . Análisis de actividades después de la aplicación de las
herramientas 168
Tabla 4.10. Análisis de actividades después de la aplicación de las
herramientas 170
Tabla 4.11. Comparación de la situación de la empresa con la propuesta del
nuevo personal para el area de corte de materia prima (pvc
opaco) 172
Tabla 4.12. Comparación de la situación de la empresa con la propuesta del
nuevo personal para el area de corte de materia prima (pvc
transparente) 172
Tabla 4.13. Comparación de la situación de la empresa con la propuesta del
nuevo personal para el area de corte de materia prima (carton)
173
Tabla 4.14 . Comparación de la situación de la empresa con la propuesta del
nuevo personal para el area sellado 173
Tabla 4.15 . Análisis costo beneficio para la empresa 175
Tabla 4.17 . Resultados de la evaluación 5”s” 177
Tabla 4.18 . Cálculo oee después de la implementación 177
Tabla 4.19. Porcentaje de valor agregado 179
Tabla 4.20 . Análisis de la evaluación 5”s” 180
Tabla 4.22 . Desperdicios eliminados 185
Tabla 4.23. Beneficio económico para la empresa 188
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 2.1 . Proceso de manufactura 7
Figura 2.2. Las claves de la metodología lean 13
Figura 2.3. Pilares del lean manufacturing 18
Figura 2.4 Elementos del oee 20
Figura 2.5. Las actividades que no agregan valor se llaman desperdicio
(muda) 28
Figura 2.6. Pirámide 5”s” 30
Figura 2.7 . Representación de lay out 37
Figura 2.8 . Mantenimiento productivo total 39
Figura 2.9 . Equilibrado de operaciones 43
Figura 2.10. Sistema kanban 46
Figura 2.11 . Esquema sistema justo a tiempo 49
Figura 2.12. Esquema jidoka 53
Figura 2.13 . Indicador andon 55
Figura 2.14 . Dispositivo poka joke 57
Figura 2.15 . Aplicación smed 59
Figura 2.16. Diagrama de pareto 66
Figura 2.17 Diagrama causa-efecto 67
Figura 3.1 . Logo de la empresa 70
Figura 3.2. Organigrama de la empresa 71
Figura 3.3 . Ubicación de la empresa 73
Figura 3.4. Lay out de la planta baja 75
Figura 3.5. Lay out segundo piso 75
xiii
Figura 3.6. Distribución de la maquinaria en la planta 77
Figura 3.7. Máquina selladora de alta frecuencia 78
Figura 3.8. Máquina guillotina de cartón y pvc 78
Figura 3.9 . Máquina perforadora 79
Figura 3.10 . Máquina cortadora de pvs trasparente 79
Figura 3.11 . Nivel de producción 85
Figura 3.12. Diagrama de pareto de la producción de la línea de folder 85
Figura 3.13. Ingresos generados por producto 86
Figura 3.14 . Diagrama de pareto de la producción de folder 87
Figura 3.15 . Nivel de desperdicio en unidades 88
Figura 3.16. Costo de desperdicios 89
Figura 3.17. Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc
opaco) 97
Figura 3.18 . Porcentajes de valor agregado en proceso de corte de materia
prima (pvc transparente) 98
Figura 3.19 . Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc
transparente) 99
Figura 3.20 . Porcentajes de valor agregado en proceso de corte de materia
prima (pvc transparente) 100
Figura 3.21 . Diagrama de flujo del proceso de de corte de materia prima
(cartón) 101
Figura 3.22 . Porcentajes de valor agregado en proceso de de corte de materia
prima (cartón) 102
Figura 3.23 . Diagrama de flujo del proceso de sellado 103
Figura 3.24 . Porcentajes de valor agregado en proceso de sellado 104
Figura 3.25 . Diagrama de flujo del proceso de doblado y empaque 105
Figura 3.26 . Porcentajes de valor agregado en proceso de doblado y empaque
106
Figura 3.27 . Porcentaje de rendimiento 111
xiv
Figura 3.28. Porcentaje de disponibilidad 111
Figura 3.29 . Porcentaje de rendimiento 111
Figura 3.30. Porcentaje de oee 112
Figura 3.31. Diagrama de pareto de la frecuencia de desperdicios 116
Figura 3.32. Diagrama causa-efecto del desperdicio procesos innecesarios 117
Figura 3.33 . Diagrama causa-efecto del desperdicio esperas 118
Figura 3.34 . Diagrama causa-efecto del desperdicio transporte 119
Figura 4.1 . Diagrama de flujo para la clasificación 127
Figura 4.2. Formato de tarjeta roja propuesto 128
Figura 4.3. Ubicación de targetas rojas en el area de produccion 128
Figura 4.4. Líneas divisoras en el área de producción 132
Figura 4.5 . Delimitación de áreas en al piso para la pintura 133
Figura 4.6 . Ubicación de troqueles por familias 136
Figura 4.7. Identificación y clasificación de troqueles 136
Figura 4.8. Mapa 5 “s” 138
Figura 4.9. Formato de check list 5”s” 139
Figura 4.10 . Promocion 5 “s” 141
Figura 4.11. Lecciones para creas disciplina 143
Figura 4.12. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: corte de materia prima
146
Figura 4.13. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: corte de materia prima
(continuación) 147
Figura 4.14. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: sellado 148
Figura 4.15. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: sellado (continuación)
149
Figura 4.16. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: sellado (continuación)
150
Figura 4.17. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: doblado y empaque 151
xv
Figura 4.18. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: doblado y empaque
(continuación) 152
Figura 4.19. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: almacenamiento y
despacho 153
Figura 4.20. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: almacenamiento y
despacho (continuación) 154
Figura 4.21. Pizarra de control de producción 159
Figura 4.22. Pizarra del area de doblado 160
Figura 4.23 . Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc
opaco) después de la implementación 161
Figura 4.24. Comparación del tiempo de operación después de la
implementación de herramientas lean 162
Figura 4.25. Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc
transparente) después de la implementación 163
Figura 4.26 . Comparación del tiempo de operación después de la
implementación de herramientas lean 164
Figura 4.27. Diagrama de flujo del proceso de de corte de materia prima
(cartón) después de la implementación 165
Figura 4.28. Comparación del tiempo de operación después de la
implementación de herramientas lean 166
Figura 4.29. Diagrama de flujo del proceso sellado después de la
implementación 167
Figura 4.30. Comparación del tiempo de operación después de la
implementación de herramientas lean 168
Figura 4.31. Diagrama de flujo del proceso doblado y empaque después de la
implementación 169
Figura 4.32. Comparación del tiempo de operación después de la
implementación de herramientas lean 170
Figura 4.33. Porcentaje de disponibilidad después de la implementación 178
xvi
Figura 4.34. Porcentaje de rendimiento después de la implementación 178
Figura 4.35. Porcentaje de calidad después de la implementación 178
Figura 4.36. Porcentaje de oee después de la implementación 179
Figura 4.37. Evidencia fotograficad e la mejora 181
Figura 4.38. Variables del oee después del estudio 183
Figura 4.39. Niveles de producción y productos no conformes antes y después
del implementación 188
Figura 4.40. Beneficio económico para la empresa por el incremento de las
utilidades 189
Figura 4.41. Beneficio económico por reducción de productos no conformes 189
xvii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO A. 203
Folleto de capacitación 5”S”
ANEXO B. 212
Hoja estándar de pesos
ANEXO C. 216
Formato hoja de control de corte de materia prima
ANEXO D. 217
Formato orden producción
ANEXO E. 218
Hoja de control de calidad
ANEXO F. 219
Carta de ruta
ANEXO G. 220
Esquema de estructural de folder
xviii
RESUMEN
La presente Tesis muestra el estudio para el mejoramiento del proceso
productivo en la empresa Plastimec Cía. Ltda. , mediante la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing para eliminar los desperdicios y
problemas presentes en dicho proceso.
Para alcanzar este mejoramiento se procedió a realizar con los siguientes
pasos, los cuales se muestran en el desarrollo de este trabajo:
Para empezar se realizo un análisis de los productos que fabrica la empresa ya
que la misma tiene más de 30 productos diferentes, y muchos de estos son
productos de temporada o publicitarios es por esa razón que se debía
identificar el producto estrella para la empresa, para lo cual se utilizo datos
históricos proporcionados por la gerencia de la empresa, para este análisis se
tomo en cuenta tres factores; la cantidad de producción, la cantidad de
desperdicios y los ingresos por producción.
Posteriormente se identificaron los principios y herramientas Lean
Manufacturing. También se mostraron los tipos de desperdicio que se pueden
encontrar en cualquier proceso productivo y su clasificación.
1. Si identificaron los problemas que afectaban el proceso productivo de la
empresa y se agruparon de acuerdo a la clasificación de desperdicios
establecida. Para la identificación de problemas se estudió el proceso
productivo de la empresa y se estudió el comportamiento de las ventas,
el movimiento de inventarios y la productividad de la maquinaría.
xix
2. Se hizo un estudio de cada uno de los desperdicios encontrados con el
fin de plantear y analizar posibles soluciones por medio de la aplicación
de las herramientas Lean
3. Posteriormente se formuló un Plan de Implantación de alternativas para
eliminar los desperdicios encontrados.
4. Se realizó la implantación de las alternativas.
5. Se mostraron los resultados obtenidos en el proceso de implantación.
Después de mostrar los resultados se hizo un análisis de los beneficios
monetarios logrados con este estudio.
xx
ABSTRACT
This thesis shows the study for the improvement of the production process
Plastimec company Cia. Ltda., through the application of Lean tools to eliminate
waste and problems present in this process.
To achieve this improvement proceeded to perform the following steps which
are shown in the development of this work:
To start with an analysis of the products manufactured by the company since it
has more than 30 different products, and many of these are seasonal products
or advertising is for this reason that it should identify the flagship for the
company to which uses historical data provided by the management company
for this analysis took into account three factors: the amount of production, the
amount of waste and production revenue.
Subsequently identified the principles and Lean tools. They were also the types
of waste that can be found in any production process and its classification.
1. Was identified the problems affecting the production process of the company
and were grouped according to the classification of waste established. For the
identification of problems studied the production process of the company and
studied the behavior of sales, inventory movement and productivity of the
machinery.
2. A study was made of each of the waste found in order to raise and discuss
possible solutions through the application of lean manufacturing tools.
xxi
3. Subsequently formulated a plan for the implementation of alternatives to
eliminate waste found.
4. We performed the implantation of the alternatives.
5. They were the results of the implementation process.
After displaying the results, an analysis of the monetary benefits achieved with
this implantation
1
CAPÍTULO I
1. Introducción
En un mundo globalizado, como el que existe hoy en día, las empresas en el
Ecuador se enfrentan al desafío de competir no solo con empresas nacionales
sino también con empresas internacionales con lo que no solo deben mejorar
las técnicas de producción mediante la tecnología sino también mejorar sus
procesos y sistemas que agregan valor a sus productos y servicios.
Ante esta realidad existen muchas organizaciones que desean alcanzar la
mejora de sus procesos y aumentar la calidad en sus productos dentro de un
entorno de desorganización y desinformación, produciendo que estos proyectos
tengan un corto alcance, por lo que los administradores consideran más
apropiado continuar con sus costumbres preconcebidas de producción.
Plastimec Cía. Ltda. es una empresa familiar con más de 15 años de
experiencia en el mercado Es una empresa que elabora artículos con base
plástica PVC, manteniendo calidad en sus productos, esa es su característica
principal.
Plastimec Cía. Ltda. ha crecido durante estos años, logrando ubicarse como
una de las principales empresas productoras de artículos de PVC, con lo cual
ha aumentado su cartera de productos, su número de trabajadores y su
infraestructura en general.
2
1.1. Problema
Para identificar los posibles problemas en el área de producción de la empresa,
debemos realizar entrevistas a todos los involucrados en el proceso, desde la
gerencia hasta los operarios, para conocer las fuentes de desperdicio en la
producción.
Después de una reunión con el jefe de producción y uno de los operarios
más antiguos de la empresa se obtuvo información de los problemas dentro
de la planta de producción, los cuales serán confirmados y validados en el
diagnostico inicial de la planta que se realizará a la empresa en el capítulo
tres.
1. Los puestos de trabajo se encuentran en desorden lo que provoca una
pérdida de tiempo de trabajo de entre 15 a 20 minutos los cuales se los
dedica para limpiar las áreas de trabajo lo cual no aporta valor al
proceso
2. Debido a la falta de planificación de materias primas para la fabricación
de los Folder cara/transp. Oficio se pierde entre 10 a 15 minutos ubicar
la materia prima en los puestos para empezar la producción
3. Existen cuellos de botella en el área de corte de materia prima lo cual
provoca una demora en los procesos posteriores, con lo cual no se
cumple las metas diarias de producción, cumpliéndose solo el 80 % de
la producción diaria
4. Debido a la falta de estandarización y manuales de trabajo existe
reproceso en la producción en todos los productos lo cual provoca una
perdida para la empresa
3
1.2. Sistematización del problema
• ¿Se podrá disminuir el desorden en los puestos de trabajo mediante una
capacitación en la utilización de la herramienta de los 5 "s”?
• ¿Se eliminarán los cuellos de botella mediante el balanceo de cargas de
trabajo?
• ¿La estandarización de los puestos de trabajo permitirá la capacitación
de los trabajadores en diferentes tareas?
• ¿Con la realización del estudio de tiempos y movimientos podremos
detectar los cuellos de botella?
• ¿Cuál es el porcentaje de pérdidas ocasionado por los desperdicios?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Realizar un estudio técnico para la aplicación de las herramientas de Lean
Manufacturing en la empresa Plastimec Cía.Ltda para mejorar los procesos
producticos y disminuir los desperdicios.
1.3.2. Objetivos específicos
• Determinar el nivel de desperdicios de manufactura en la realidad actual
de la empresa.
4
• Calcular el OEE (Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia General de
los Equipos de la planta de producción).
• Precisar las herramientas Lean más idóneas en la realidad de la
empresa.
• Implementar las herramientas Lean seleccionadas.
1.4. Justificación
El presente trabajo de investigación se realizará con el principal fin de
informar y capacitar a los miembros de la empresa Plastimec Cía.Ltda tanto
administrativos como operarios sobre las ventajas del uso de las herramientas
de Lean Manufacturing.
La situación actual de la empresa es incierta ya que la empresa no tiene
cuantificado la cantidad de reproceso debido a la falta de plantificación y
control.
Con la realización del estudio se identificara los desperdicios y se disminuirá
el reproceso lo cual convertirá la perdida en ganancia
Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reducción de
costos, el aumento de la productividad y la rentabilidad. Sin embargo hay
factores que han restringido su implementación en la pequeña y la mediana
industria y siendo uno de estos el miedo al cambio es por esto que es
importante involucrar a todo el personal de la empresa.
5
1.5. Hipótesis
Con el análisis de las fuentes y causas de desperdicios en el proceso
productivo de la empresa Plastimec Cía. Ltda. se podrá diseñar un plan de
mejoras que logren su reducción mediante la aplicación de las técnicas de
Manufactura Esbelta.
1.6. Alcance
Este estudio estará enfocado en el producto clave y área más crítica
considerando los siguientes criterios
• Producción
• Cantidad de desperdicio
• Ganancias
Si se logra demostrar que las herramientas Lean logran disminuir los
desperdicios en el área de producción, el estudio podría ser aplicado en otras
áreas de la empresa donde existe desperdicios
El estudio servirá como medio de consulta para futuras investigaciones
1.7. Aspectos metodológicos
Métodos
• Analítico
• Sintético
• Descriptivo
• Experimental
6
Técnicas
• Observación
• Entrevista
Instrumentos
• Diagrama de flujo
• Análisis de datos
• Índices de productividad
• Índices de rendimiento
• Ayuda visual (fotografías)
• Fuentes de información
7
CAPÍTULO II
2. Marco teórico
En este capítulo se desarrollará el fundamento teórico de la metodología Lean
Manufacturing en donde se describirán sus orígenes, antecedentes, los
beneficios que brinda, así como las principales herramientas que la conforman.
2.1. Manufactura
Para nuestro estudio se definirá a manufactura como la aplicación de
procesos químicos y físicos que alternan la geometría, las propiedades, o
aspectos de un determinado material para elaborar partes o productos
terminados; la manufactura incluye también el ensamble de partes múltiples
para fabricar productos terminados. Los procesos para realizar la manufactura
involucran una combinación de maquinas, herramientas, energía y trabajo
manual. La manufactura se realiza casi siempre como una sucesión de
operaciones. Cada una de ellas lleva al material cada vez más cerca del estado
final deseado1
FIGURA 2.1. PROCESO DE MANUFACTURA
Fuente: Mikell P. Groover; Fundamentos De Manufactura Moderna
Elaborado por: Cevallos Fernando
1 MIKELL P. Groover; “Fundamentos De Manufactura Moderna”; Editorial Prentice – Hall; Primera
edición, Pagina 3
8
2.2. Lean Manufacturing
El término “lean” o “esbelto” se aplica a todos los métodos que contribuyen a
lograr operaciones con un coste mínimo y cero despilfarros.
Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben a un proceso son
su variabilidad (detrás de la variación, suelen existir causas asignables no
identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma
prioritaria), sus pérdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las
necesidades del cliente), se podría decir que actuando sobre ellos es posible
conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs)
como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos.
El concepto de Lean Manufacturing
Es el sistema de fabricación desarrollado por Toyota que busca la
optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación
de pérdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso de
fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción
de costes”2
2.2.1 Antecedentes Históricos
El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa.
Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los sectores la
producción en masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es
conocida la crisis del modelo de producción en masa, que encontró en el
fordismo y el taylorismo su máxima expresión, pero dejó de ser viable, porque 2 Ohno Taichii, The Machine that Changed the World, 1990
9
no solo significa la producción de objetos en grandes cantidades, sino todo un
sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas que
colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.3
Fordismo 4
El modelo de producción en masa, conocido como fordismo, tiene su
antecedente en la revolución taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de
principios de siglo XX, que se caracterizaba por la estandarización de las
operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de métodos y tiempos y el
taller, entre la concepción del cómo hacer y la ejecución manual, cuyo objetivo
era generalizar el método aparentemente más eficaz para producir (the best
one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en
los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de
productividad (eficacia en cada operación) a través de la socialización,
organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce
un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (número de operaciones
realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la “ociosidad” de los
trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a
los operarios por parte de la oficina de métodos y tiempos.
Sin duda, el logro histórico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero
ejercía sobre el cómo hacer el trabajo y los tiempos de producción. En su lugar
se instaló la ley y la norma patronal, por la vía de la administración científica del
trabajo. En la lógica taylorista de la división del trabajo cada fábrica,
departamento o sección persigue su objetivo específico sin molestarse en
buscar prioritariamente la optimización del conjunto de la producción, que es,
sin embargo, el único enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. 3 MIKELL P. Groover; “Fundamentos De Manufactura Moderna”; Editorial Prentice – Hall; Primera
edición, ,Pagina 43 4 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una
Necesidad” Ediciones Díaz de Santos; España, Pagina 45
10
Crecen así los lotes de producción, se acumulan los stocks y el ciclo de
producción se alarga. Estos fenómenos amplificadores son la causa de que, en
una fábrica taylorista, el plazo de producción de, por ejemplo, el cuadro de una
bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las
operaciones de mecanización, soldadura y pintura no llega a una hora.
Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufrió una crisis de
sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la
capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la
implementación de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que
lograba generar un mercado para la gran producción acumulada. En el
fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al
dispositivo automático de las máquinas, o sea, el propio movimiento de las
máquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operación requerida y el
tiempo asignado para su realización.5
El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo, la fabricación de
productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el
resultado es una mayor producción y una aparente combinación de incremento
de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansión de las
organizaciones de producción en masa, en parte alentada por la política exterior
norteamericana, que respondía a criterios puramente economicistas de
aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto
generó gigantescas y rígidas estructuras burocráticas. Sin embargo, a fines de
los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a erosionarse, la productividad
disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer, lo que entrañó una
disminución de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su límite y era
5 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una
Necesidad” Ediciones Díaz de Santos; España, Pagina 46
11
necesaria una adaptación. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a
la organización del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta
de flexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.
Ingenieros y directivos con educación clásica europea y americana se resisten a
admitir que la idea del Lean Manufacturing es únicamente lo que Taiichi Ohno y
sus discípulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta
filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor
Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.6
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a
despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En
la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje
de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio
cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los
despilfarros.
Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en aquellos tiempos,
por las siguientes razones:
• El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia gama de
distintos tipo de coches.
• Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de
trabajo japonés impedían el despido libre.
• La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponían de capital
para comprar tecnología occidental y su volumen no permitía la reducción
de costes alcanzada por las compañías de EE UU.
Después de la crisis del petróleo de 1973, se impuso en muchos sectores el
nuevo sistema de producción ajustada (Lean Manufacturing), de manera que
6 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una
Necesidad” Ediciones Díaz de Santos; España, Pagina 47
12
empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo
como sustituto del fordismo y del taylorismo.
El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de producción para alcanzar reducciones de costes,
cumpliendo con los requerimientos de los clientes.7
Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el
escenario económico mundial; ya que desprovistos de materias primas
energéticas, solo podían contar con ellos mismos para sobrevivir y
desarrollarse. Mientras en la industria automovilística norteamericana se
utilizaba un método de reducción de costes al producir automóviles en
cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de
modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de pequeños
volúmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr
beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economías de
escala y la estandarización taylorista y fordiana.
La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de “fábrica
mínima”, que propugna la reducción de existencias, materiales, equipos, etc., y
se complementa con el principio de “fábrica flexible”, sustentada en la
asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y la
respuesta rápida a la demanda. El modelo toyotista sintéticamente se resume
en los siguientes puntos:
1. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
2. La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los
proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la
colaboración a largo plazo.
7 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una
Necesidad” Ediciones Díaz de Santos; España, Pagina 48
13
3. Una importante participación de los empleados en decisiones
relacionadas con la producción: parar la producción, intervenir en tareas
de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes
posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantación de
elementos para certificar la calidad en cada momento.8
FIGURA 2.2. LAS CLAVES DE LA METODOLOGÍA LEAN
FUENTE: www.leanorg.com
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
En concreto, el principio fundamental de la metodología Lean es la detección de
pérdidas y su posterior eliminación, o al menos reducción, entendiéndose por
“pérdida” todo aquello que no incrementa el valor del producto tal y como lo
percibe el cliente (es decir, todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto
a pagar).
8 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una
Necesidad” Ediciones Díaz de Santos; España, Pagina 49
14
Las pérdidas suelen suponer un amplio porcentaje dentro de lo que sería el
trabajo en una organización y también respecto a lo que realmente viene a ser
un valor añadido en él.
Al aplicar el Lean, la cadena de valor se analizará cuantitativa y
cualitativamente para detectar las pérdidas. Una vez detectadas, se procede a
la búsqueda de las causas raíces y a la adopción de acciones de mejora
(denominadas “palancas”) que ataquen a las causas del problema y eliminen, o
al menos disminuyan, dichas pérdidas.
Un aspecto importante en la metodología Lean es que ésta supone:
• Aprovechar la inteligencia y creatividad de todos los implicados en el
proceso (por ejemplo agrupando a las personas para estudiar los problemas
detectados y buscar soluciones).
• La adopción de un conjunto de herramientas de mejora (como las 5s, just in
time, Kanban, dispositivos poka yoke, etc.)
Así, se puede afirmar que, mediante el Lean la organización adopta una
filosofía de gestión basada en la mejora continua que da sostenibilidad a los
resultados y que implica a todos los niveles de la organización.
2.2.2. Objetivos de Lean Manufacturing 9
La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales
buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto
o servicio de la empresa y que solo le agregan tiempo o dinero. Su principal
objetivo es reducir desperdicios y agilizar los procesos, es decir hacer las cosas
más rápido y más barato.
Adaptar los conceptos y el pensamiento Lean en las empresas u
organizaciones trae como consecuencia la mejora continua, una vez que se
conocen las condiciones indeseadas que solo nos generan costos
improductivos la inconformidad de vivir con ellos nos alienta a buscar
9 http://www.leanmanufacturing.org/default.htm?gclid=CN2fgdLk1a4CFUqR7QodPCpcaw
15
eliminarlos, la diversidad de herramientas aplican para procesos de fabricación
y de servicio, incluso para cualquier organización, instituciones y gobierno, ya
sea para reducir tiempos de búsquedas, accesos, cambios, control de
operaciones, inventarios, materiales, seguridad, productividad, tiempos de
entrega, incluso mejorar el servicio al cliente a través de entender lo que valora.
2.2.3. Beneficios del Lean Manufacturing 10
Una vez que se aplica las herramientas de lean podemos ver los siguientes
beneficios
1. Reducción de los costos de producción
Al ejecutar nivelados de producción, ésta se puede ajustar a través de la
programación en forma más eficiente, evitando los cuellos de botella, tiempos
muertos de maquinaria sin utilizarla al máximo rendimiento permitido y mano de
obra ociosa.
2. Reducción de inventarios.
Comprar las materias primas en la cantidad que se necesita por cada orden de
producción, además, de tener proveedores estratégicos que entregan los
pedidos de material en la medida que se va utilizando en producción, permite
mantener inventarios bajos.
3. Reducción de tiempos de entrega.
Se reducen los tiempos de entrega ya que se produce a pedido y al estar mejor
planificada la producción permite cumplir con los tiempos comprometidos.
10 www.lean.org. Lean Entreprise Institute/beneficioslean
16
4. Mejor calidad.
Se disminuye considerablemente la merma y el producto va siendo controlado
en línea y no al final del proceso. Cada operario es un control de calidad, con lo
cual se tiene la certeza que el producto que se fabrica cumple con las
especificaciones técnicas requeridas.
5. Menor mano de obra.
Permite tener dotaciones de personal poli funcional, es decir, personal
capacitado en más de una función como por ejemplo un empleado participando
en las actividades de mantención, producción y calidad.
6. Mayor eficiencia de equipo.
El control que se desarrolla a las maquinas y equipos en cuanto a rendimiento,
mantenimiento y tasas de calidad, permiten mantener un alto nivel de
eficiencia productiva.
7. Disminución de los desperdicios.
La aplicación de Lean permite visualizar todos los puntos de la empresa donde
existen ineficiencias lo cual permite detectar costos y gastos ocultos.
8. Disminución de la sobreproducción.
Se produce solo lo que los clientes necesitan y en las cantidades que ellos los
requieren.
9. Optimización del transporte y de los movimientos
Al existir una producción planificada permite que las actividades de distribución
y despacho actúen en forma coordinada, optimando los despachos y las rutas
de transporte.
17
2.2.4 Principios del pensamiento Lean 11
El pensamiento Lean se fundamenta en cinco principios:
1. Especificar que se entiende por “valor”
Es el concepto principal que sustenta la filosofía Lean. El valor únicamente se
entiende desde el punto de vista del consumidor final. Por lo tanto, es el
productor de cualquier bien o servicio de consumo el que debe adaptarse a las
necesidades del cliente y no a la inversa.
2. Identificar el flujo de valor (value stream)
El flujo de valor la forma el conjunto de todas las actividades requeridas para
diseñar, gestionar y producir un producto o servicio.
3. Fluir.
El producto debe moverse a lo largo del flujo de valor sin ninguna interrupción.
Una vez determinado el valor y conocido el flujo de valor, el objetivo es
conseguir que el valor fluya realmente. Para ello, hay que focalizarse en el
producto o servicio que se está ofreciendo, hacer el ejercicio de obviar los
limites relativos a los puestos de trabajo, las divisiones departamentales y
finalmente replantear o revisar los procedimientos y técnicas utilizadas hasta el
momento para poder eliminar re-procesos, esperas, interrupciones y flujos hacia
atrás.
4. Atracción (pull).
El sistema de fabricación pull se basa en que el cliente es el que “atrae” la
producción según sus necesidades.
Mientras que en el clásico sistema push, es el productor el que “empuja” su
producción hacia el cliente o consumidor.
11
www.lean.org. Lean Entreprise Institute/PrincipiosLean
18
5. Perfección.
Una de las primeras consecuencias que se derivan de la aplicación de los
cuatro fundamentos anteriores es el conocimiento de que existe un amplio
abanico de posibilidades de mejora y de reducción de esfuerzo, tiempo,
espacio, coste etc. Es una filosofía que estimula la cooperación y el
entendimiento global del sistema productivo. La transparencia de los implicados
(distribuidores, subcontratistas, empleados, consumidores, etc.) resulta esencial
para poder lograr una implementación exitosa
FIGURA 2.3. PILARES DEL LEAN MANUFACTURING
FUENTE: WWW.LEAN.ORG.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO 2.2.5 Indicadores Lean 12
Cualquier proceso o actividad que se lleva a cabo en una organización, debe
ser medido mediante unos indicadores que permitan realizar un seguimiento
periódico de los objetivos planteados, contribuyendo a mantener un estado de
alerta permanente sobre los factores clave de éxito y sus desviaciones.
12 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 60
19
Asimismo, la definición de unos indicadores para la gestión de un proceso,
permite medir el mismo de forma que se puedan identificar las causas de las
desviaciones y establecer las pautas de corrección de las mismas.
Costo Total
El Costo Total es uno de los indicadores principales a tener en cuenta en una
organización.
Pero sobre éste, existen otros indicadores interrelacionados como podrían ser
el coste de la mano de obra, el coste del transporte, de los materiales, del
inventario, los plazos de entrega, entre otros, que influyen entre sí y que
gestionados correctamente pueden mejorar los resultados globales.
Una inversión en un área puede dar lugar a una reducción mayor de los gastos
de otra. Por ejemplo, el diseño de una pieza o componente con un material de
un mayor coste podría hacerlo más fiable, más fácil de fabricar y a un coste
inferior, reduciendo además los costes de garantía.
En definitiva, cuando una organización decide comenzar la implantación de la
filosofía Lean, es recomendable definir una serie de indicadores de seguimiento
que permitan controlar el desarrollo de dicha implantación y si ésta se está
llevando a cabo en línea con el objetivo de la eliminación de las pérdidas
identificadas. A continuación, se exponen algunos de los indicadores más
usuales a tener en cuenta cuando se decide comenzar con la implantación de la
filosofía Lean en una organización. 13
Eficiencia de un proceso o de equipos (OEE, Overall equipments
efficiency / Eficiencia total de los equipos).
13 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 61
20
Overall Equipment Effectiveness (OEE) es la medida total del rendimiento que
relaciona la disponibilidad del proceso en la productividad y en la calidad. La
medida de OEE muestra, que tan bien una empresa está utilizando sus
recursos, que incluyen el equipo, el trabajo y la habilidad de satisfacer a sus
clientes de la calidad especificada. OEE mide la efectividad de la máquina o
instalación y toma en consideración tres componentes principales en los
procesos de fabricación:
• Disponibilidad
• Rendimiento
• Calidad
Permitiendo ver en forma sencilla el estado en curso del proceso de fabricación
y sus efectos en el proceso productivo
FIGURA 2.4 ELEMENTOS DEL OEE
En donde
T.P.P.: Tiempo Planeado de Paradas
P.P.: Pérdidas por Paradas (Disponibilidad)
P.V.: Pérdidas por Velocidad (Rendimiento)
P.C.: Pérdidas por Calidad (Calidad)
Cálculo del OEE
El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales:
T.P.P
P.P
P.V
P.C
TIEMPO NETO DE OPERACIÓN
TIEMPO REAL PRODUCTIVO
TIEMPO TEÓRICO DE PRODUCCION
TIEMPO PLANEADO DE PRODUCCION
TIEMPO DE OPERACIÓN
21
• La Disponibilidad,
• La Eficiencia
• La Calidad.
OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad
Clasificación OEE 14
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda
una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el
nivel de excelencia.
TABLA 2.1. CLASIFICACIÓN DEL OEE
La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de
fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. La
métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y
enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de
planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones.
Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las
necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación
14 Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009.
OEE CALIFICATIVO CONSECUENCIA
OEE < 65% InaceptableSe producen importantes pérdidas
económicas. Muy baja competitividad.
65% < OEE < 75% Regular.Aceptable sólo si se está en proceso
de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable
Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class.
Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95% BuenaEntra en Valores World Class. Buena
competitividad.
OEE > 95% Excelencia.Valores World Class. Excelente
competitividad.
22
anual. Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos
de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000.
La OEE considera 6 grandes pérdidas:
1. Paradas/Averías
2. Configuración y Ajustes
3. Pequeñas Paradas
4. Reducción de velocidad
5. Rechazos por Puesta en Marcha
6. Rechazos de Producción
Las dos primeras grandes pérdidas, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a
la Disponibilidad. Las dos siguientes Grandes Pérdidas; Pequeñas Paradas y
Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos últimas Grandes
Pérdidas afectan a la Calidad.
Disponibilidad
Incluye:
• Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.
• Pérdidas de Tiempo debidas a configuración y ajustes.
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado
produciendo (Tiempo de Operación: TO ) por el tiempo que la máquina podría
haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado
produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO ) es el tiempo total
menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones
23
legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se
denominan Paradas Planificadas15
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100
Donde:
TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO - Paradas y/o Averías
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.
Rendimiento 16
Incluye:
• Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.
• Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.
El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por
la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas
que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en
producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.
Siendo:
Capacidad Nominal , Se denomina Velocidad Máxima u Óptima equivalente a
Rendimiento Ideal (Máximo / Óptimo) de la línea/máquina. Se mide en Número
de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el
Tiempo de Ciclo Ideal.
Tiempo de Ciclo Ideal , Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mínimo
tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en
circunstancias óptimas.
15
Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009. 16
Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009.
24
Tiempo de CicloIdeal = 1 / Capacidad Nominal
La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser
establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante,
aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente
según las condiciones en que se opera la máquina o línea.
El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea.
Rendimiento tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad. Se mide en tanto
por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal.
Rendimiento Tiempo De Ciclo Ideal� Tiempo De Operacion
N° Total De Unidades �
Ó
Rendimiento N° Total De Unidades�Tiempo De Operacion � Velocidad Maxima �
Calidad 17
Incluye:
• Pérdidas por Calidad.
Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos
defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, ya que
durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.
Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:
• Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas.
• Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la
unidades defectuosas.
Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser
reprocesadas, incluyen:
• Tiempo de reprocesado.
17
Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009.
25
• Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.
Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto
por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número
total de unidades fabricadas.
N° de unidades Conformes Calidad Q N° de unidades conformesN° de unidades totales
Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes,
malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser
reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE sólo considera
Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por
tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben considerarse
Rechazos, es decir, malas.
Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total
de piezas producidas incluyendo piezas re trabajadas o desechadas.
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas
buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.
Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis
de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el
100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo
parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad
total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).
Inventario 18
18 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 70
26
Se mide en unidades, rotación de inventario o valor económico del mismo. Este
indicador se calcula mediante el conteo físico de “la pieza maestra” (pieza de
más alto valor económico que se utiliza desde el principio del proceso).
Lead time de proceso 19
Tiempo de Muelle a Muelle o lead time de proceso, se mide en unidades de
tiempo (horas/día). Es el tiempo que tardaría una pieza maestra en atravesar
todo el flujo de producción, incluyendo el tiempo de espera para ser procesada,
tiempo de almacenamiento en inventarios intermedios, tiempo de
almacenamiento en almacenes finales, etc.
Porcentaje de defectos 20
En procesos en los que la calidad tiene unos niveles aceptable se mide en
unidades por millón (PPM), en aquellos otros que la calidad es mala se mide
como una razón porcentual (%.) Es la proporción de piezas malas sobre el total
de piezas producidas. Se entiende por piezas malas aquellas que no son
fabricadas bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas piezas inutilizadas y las
re trabajadas o reparadas entran dentro de este cálculo.
Porcentaje de valor añadido 21
Se mide como una razón porcentual (%.). Se calcula como el sumatorio de
todos los tiempos de las operaciones con valor añadido sobre el tiempo total del
proceso.
En procesos de producción, dependiendo del tipo de industria, la razón
porcentual de valor añadido suele estar sobre el 10%.
19 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 71 20 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 72 21
RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 74
27
Porcentaje de NO valor añadido 22
Se mide como una razón porcentual (%.) Se calcula como el sumatorio de todos
los tiempos de las operaciones de NO valor añadido sobre el tiempo total del
proceso.
2.3. Valor agregado vs. No-valor agregado.
Para un mejor entendimiento del concepto de lean y del valor agregado a
continuación se definen los conceptos de valor agregado y de lo que no es valor
agregado
Actividades Valor Agregado 23
Es todo proceso en el que añadimos al producto que transformamos algo por lo
que nuestro cliente nos paga o está dispuesto a pagar
No-Valor Agregado
Es todo aquello que NO añade valor al producto. Es decir, es todo proceso que
nos cuesta tiempo, capital o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por
ello.
Consumen recursos, pero no contribuyen directamente al producto.
2.4. Los 7 Desperdicios.
Es todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos,
personal, tecnología, etc.) para fabricar un producto 24
22 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 75 23 LIKER Jeffrey; MEIER David ; “The Toyota Way Fieldbook”; McGraw-Hill; 2006 24
VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto; GALINDO COTA Edber ; “Conceptos Y Reglas De Lean Manufacturing” Editorial Limusa-Wiley, 2da. Edición, 2007, Mexico, Página 17
FIGURA 2.5. LAS
Por lo general en la mayoría de las empresas el 95 % del total del tiempo
empleado para producir no agrega valor por lo cual se convierte en muda
1. Sobreproducción
Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el
cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros
desperdicios.
2. Transporte
Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
Movimientos innecesarios
Sobre-procesamiento o
procesos inapropiados
. LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR SE LLAMAN DESPERDICIO
Fuente
Elaborado por
Por lo general en la mayoría de las empresas el 95 % del total del tiempo
empleado para producir no agrega valor por lo cual se convierte en muda
Sobreproducción
Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el
cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros
Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
ancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
Sobreproducción
Transporte
Tiempo de
Exceso de inventario
Defectos
Movimientos innecesarios
28
AGREGAN VALOR SE LLAMAN
Fuente www.Leancollege.com
Elaborado por CEVALLOS Fernando
Por lo general en la mayoría de las empresas el 95 % del total del tiempo
empleado para producir no agrega valor por lo cual se convierte en muda
Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el
cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros
Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
ancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o
Transporte
Tiempo de espera
Tiempo con valor añadodo
29
3. Tiempo de espera
Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas
por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados
Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las
herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos
que los requeridos por el cliente.
5. Exceso de inventario
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta
problemas que se presentan en la empresa.
6. Defectos
Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos
no conformes o devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios
Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado
al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando
por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los
empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en
ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
30
2.5. Herramientas del Lean Manufacturing
Son muchas las herramientas utilizadas para la eliminación de las pérdidas A
continuación se describen las más representativas indicando para cada una de
ellas cuándo es adecuado aplicarla, la metodología básica y los resultados que
se obtienen. Asimismo, es necesario indicar que todas estas herramientas
pueden aplicarse de forma independiente o complementaria, y que el implantar
la filosofía Lean en una empresa no conlleva la aplicación de todas ellas, ya que
ésta dependerá, en gran parte, de las pérdidas detectadas en el proceso
analizado.
2.5.1. Orden y limpieza: las 5”s”
Es un concepto que hace referencia a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, organizadas y seguras; en otras palabras es una
herramienta que le imprime mayor “calidad de vida” al trabajo. 5S es una
estrategia que se orienta a la búsqueda de la calidad total. Las 5S provienen de
términos japoneses que diariamente se ponen en práctica pero que no
corresponden exclusivamente a la cultura japonesa. 25 Las 5S son:
FIGURA 2.6. PIRÁMIDE 5”S”
FUENTE: WWW.LEAN.ORG.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO 25
OSADA, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página.22.
31
• Seiri: Organizar o clasificar
• Seiton: Ordenar
• Seiso: Limpiar
• Seiketsu: Estandarizar
• Shitsuke: Disciplinar
Objetivos.
El objetivo central de 5S es lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los respectivos centros de trabajo.
Beneficios.
La implementación de una estrategia de 5S puede generar efectos en diferentes
áreas, algunos de los beneficios que genera son:
• Mayores niveles de seguridad
• Mayor aseguramiento de la calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumento en la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Reducción en producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos
� Seiri (Clasificar).
Consiste en retirar del área de trabajo aquellos elementos que no son
necesarios para la realización de la labor correspondiente. Se clasifican
elementos innecesarios en utilizables en otra operación y los inútiles que
pueden ser descartados.
Esta herramienta genera un ordenamiento en la liberación de espacio y
permiten eliminar la mentalidad de “por si acaso”.
32
Clasificar consiste en:
• Separar en el lugar de trabajo las cosas realmente necesarias de las
innecesarias, eliminando lo excesivo
• Organizar las herramientas en lugares donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible
• Eliminar elementos que afecten el funcionamiento de los equipos y que
pueden generar averías.
• Eliminar información innecesaria que pueda conducir a errores de
interpretación o actuación.
Beneficios de clasificar.
Al clasificar, los lugares de trabajo se preparan para ser seguros y productivos;
siendo los principales beneficios:
• Liberar espacio útil en plantas y oficinas
• Reducir tiempos de acceso a material, documentos, herramientas, etc.
• Mejorar control visual de inventarios, elementos de producción, planos, etc.
• Eliminar perdidas de productos o elementos que se deterioran por largos
periodos de almacenamiento en lugares inadecuados.
• Facilitar control visual de materias primas que se agotan y se requieren.
• Preparar áreas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento.
� Seiton (Ordenar).
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios de tal forma
que se puedan encontrar con facilidad. El ordenamiento permite ubicar y
mantener cada cosa en su lugar.
33
Ordenar consiste en
• Disponer un lugar adecuado para los elementos utilizados en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos utilizados con baja
frecuencia y para aquellos que no se usarán en el futuro.
• Facilitar identificación visual de la maquinaria (Equipos, alarmas, sentido de
giro, etc.)
• Identificar y marcar sistemas auxiliares del proceso (Tuberías, aire
comprimido, etc.)
Beneficios de ordenar para el trabajador:
• Facilita el acceso rápido a elementos requeridos en el trabajo, liberando
espacio.
• Mejora la información del lugar de trabajo evitando errores y acciones de
riesgo potencial.
• Facilita la realización del aseo y la limpieza.
• Aumenta la responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• Aumenta la seguridad al facilitar la demarcación de los diferentes lugares de
la planta.
Beneficios de ordenar para la organización:
• Simplifica sistemas de control visual en los diferentes puntos del proceso.
• Disminuye perdidas por errores.
• Aumenta cumplimiento en órdenes de trabajo.
• Mejora estado de los equipos y disminuye averías.26
26 Osada, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página.22.
34
� Seiso (Limpieza).
Significa eliminar polvo y suciedad de los diferentes lugares de trabajo,
incluyendo diseño de aplicaciones para evitar o disminuir la suciedad haciendo
más seguros los ambientes de trabajo.
Limpiar consiste en:
• Asumir la limpieza como una actividad diaria del mantenimiento autónomo.
• Eliminar diferenciación entre operario de proceso, operario de limpieza y
técnico de mantenimiento.
• Inspeccionar, por lo que aumenta el conocimiento de los equipos.
• Buscar las fuentes de contaminación para no limitarse a eliminar
constantemente la suciedad.
Beneficios de la limpieza:
• Disminuye riesgos potenciales de accidentes.
• Mejora bienestar (físico y mental) del trabajador.
• Incrementa vida útil de los equipos y facilita identificación de posibles daños
en los equipos.
• Reduce mudas de materiales y energía debido a eliminación de fugas y
escapes.
• Mejora calidad de los productos, evitando suciedad y contaminación del
producto y el empaque.27
� Seiketsu (Estandarizar).
Consiste en mantener la limpieza y organización alcanzadas con la aplicación
de las primeras 3S. Solo se obtiene con la aplicación continua de los tres
27 Osada, Takash i, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página 23.
35
principios anteriores. En esta etapa los mismos trabajadores adelantan
programas y diseñan mecanismos para su propio beneficio.
Estandarización consiste en :
• Mantener el estado alcanzado con las tres primeras S.
• Enseñar al trabajador a elaborar normas, apoyado en la dirección y con el
entrenamiento adecuado.
• Generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la
zona de trabajo.
• Verificar el cumplimiento de los estándares establecidos.
Beneficios de estandarizar:
• Permite mantener conocimiento producido durante años de trabajo
• Mejora el bienestar del personal al crear hábitos de limpieza permanentes.
• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento los equipos.
• Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades.
• Aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos de procesos.28
� Shitsuke (Disciplina).
Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya establecidos. La
disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo.
La disciplina consiste en:
• Respeto a normas y estándares definidos para conservación del lugar de
trabajo.
• Respeto por las normas que regulan el funcionamiento de la organización.
28 Osada, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página.23
36
• Promoción del hábito de autocontrol y reflexión sobre el nivel de
cumplimiento de las normas.
• Comprensión de la importancia del respeto por los demás y por las normas
que se han elaborado con la participación de todo el personal.
Beneficios de la disciplina:
• Crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
• Permite cambiar hábitos, aumentando el seguimiento de estándares.
• Aumenta los niveles de satisfacción de los clientes.
• Convierte el área de trabajo en un lugar agradable para las personas.29
2.5.2. Lay Out – Distribución En Planta
Podría definirse como la distribución de la maquinaria y equipos en una planta
en función del flujo del proceso, es decir flujo de materiales y de personas.
Esta herramienta se aplica cuando los equipos y maquinarias se distribuyen en
la planta sin tener en cuenta el flujo de producción o éste no está claramente
definido. La distribución supone largos o innecesarios desplazamientos de
materiales o personas, inventarios, esperas, en definitiva, operaciones que no
aportan valor añadido y, como consecuencia, grandes pérdidas de tiempo y
recursos. 30
29 OSADA, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página .23 30LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 15
37
FIGURA 2.7. REPRESENTACIÓN DE LAY OUT
FUENTE: WWW.LEAN.ORG. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Se evidencia con la existencia de:
• Máquinas en espera de material.
• Grandes desplazamientos de los operarios.
• Materia prima alejada de la zona de trabajo.
• Transporte de materiales innecesarios.
Descripción y Metodología:
Se trata de un documento en el que queda plasmada la disposición de los
distintos elementos que componen un sistema productivo, (máquinas y equipos
asociados, áreas de trabajo, inventarios definidos, zonas de paso, etc.), su
relación mutua y en el que pueden identificarse distintos niveles de detalle:
• Posición de los equipamientos.
• Posición de los operarios.
• Posición de los materiales.
• Flujo de los materiales.
• Flujo del proceso.
• Desplazamiento de los operarios.
38
Para la implementación del lay out deben seguirse los siguientes pasos:
1. Disponer de un plano de la planta “en blanco”, únicamente con la ubicación
de las paredes, columnas y puertas.
2. Ubicar la fase final del proceso o procesos a implantar y estudiar distintas
alternativas de flujo de los materiales hacia dicha fase.
Evaluarlas y seleccionar la más conveniente según el caso.
3. Delimitar en el plano de la planta, el área en la que deberá concentrarse el
lay out del proceso o procesos a implantar, disponiendo pasillos para
separar esta área del resto de la planta.
4. Incorporar al lay out las áreas de producción correspondientes a los
procesos a implantar, disponiéndolas de forma que se respete al máximo el
flujo de producto y la superficie estimada como necesaria para tales áreas,
de acuerdo con los equipamientos requeridos por las mismas.
5. Introducir en las superficies previstas las máquinas y elementos de
producción, de acuerdo con una primera solución a ensayar, tratando de
respetar al máximo el flujo ya establecido en etapas anteriores.
6. Representar sobre los elementos incorporados en el lay out el flujo de
producción.
7. Introducir los elementos correspondientes al lay out detallado de cada uno
de los puestos de trabajo.
Beneficios
Los resultados y ventajas de una correcta distribución en planta (lay out ) se
traduce principalmente en una mayor productividad que se refleja en:
• Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad.
• Producir más modelos a menor coste.
• Entregar pedidos completos en el menor plazo.
39
• Facilitar un mayor rendimiento a sus empleados.
• Optimizar el uso de las instalaciones disponibles.
• Minimizar los stocks en curso y los costes de movimiento de materiales.
• Combinar especialización, polivalencia e integración de las personas.
• Lograr entornos de trabajo más cuidados.
2.5.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
Mantenimiento Productivo Total (MPT), es una nueva filosofía de trabajo en la
cual el operador realiza labores de mantenimiento.
MPT es un cambio de actitud en el operador ya que se le capacita para realizar
un mantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo, su máquina
o equipo.
El operario dentro del MPT realiza labores de limpieza, inspección de rutina y
lubricación para asegurar el funcionamiento adecuado de su máquina y/o
equipo. 31
FIGURA 2.8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
FUENTE: WWW.LEAN.ORG. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
31
LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 17
40
Objetivo
El proceso MPT ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.
El MPT tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características
Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos procesos productivos
requieren de la utilización de muchos equipos y maquinaria, con un bajo
indicador de eficiencia global de los mismos debido fundamentalmente a la
existencia de las seis grandes pérdidas:
TABLA 2.2. CAUSA DE PÉRDIDAS DE TIEMPO
Pérdidas de los equipos
Tiempos muertos 1. Averías debido a fallos de los equipos.
2. Tiempos de cambio y ajustes
Pérdidas de velocidad 3. Pequeñas paradas
4. Velocidad reducida.
41
Se evidencia si se presentan:
• Numerosas paradas de máquina por averías simples.
• Interrupciones de la fabricación debido a averías importantes.
• Tiempos de cambio y de ajustes de máquina elevados.
• Piezas defectuosas.
• Paradas frecuentes de máquina por limpieza de mecanismos.
• Velocidad de proceso de los equipos por debajo de la recomendada por el
fabricante.
• Elevada dependencia del personal de mantenimiento.
Implantación
La implantación del TPM persigue minimizar las seis grandes pérdidas de los
equipos y se basa en siete pilares básicos:
1. Mejoras enfocadas :
Son las actividades desarrolladas por un equipo de trabajo de diferentes áreas
comprometidas con el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la
efectividad global de los equipos y procesos (reducción o eliminación de
pérdidas en general).
2. Mantenimiento autónomo :
Se basa en centrar la atención en el operario de producción como conocedor de
la máquina, sus mecanismos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. y
se persigue hacer partícipe al operario del mantenimiento de su equipo. Para
Defectos
5. Defectos en procesos y retrabajos.
6. Menor rendimiento entre la puesta en
marcha y la producción estable.
42
ello deberán comprender al inicio la importancia de realizar operaciones de
mantenimiento preventivas, con objeto de que en el futuro puedan asumir
acciones de mantenimiento más complejas.
3. Mantenimiento planificado :
Consiste en eliminar, o al menos reducir, los problemas de los equipos a través
de actuaciones de mejora, prevención y predicción.
4. Mantenimiento de calidad :
Consiste en mejorar la calidad del producto actuando sobre aquellos
parámetros de las máquinas que tienen un impacto directo en la calidad.
En definitiva es un mantenimiento preventivo orientado al producto resultante.
5. Prevención de mantenimiento :
Se basa en considerar las fases de diseño, construcción y puesta a punto de las
máquinas con objeto de incorporar aspectos o mejoras que redunden
posteriormente en una reducción de costes de mantenimiento durante su ciclo
de vida útil. Consiste en aplicar técnicas de mantenimiento preventivo que
deben nutrirse de una buena información histórica sobre la frecuencia de las
averías y reparaciones.
6. Mantenimiento en áreas administrativas :
Consiste en gestionar adecuadamente las actividades de mantenimiento para
facilitar que el proceso productivo funcione de forma eficiente. Requiere la
implicación de los departamentos administrativos.
7. Formación y desarrollo de habilidades de operaci ón :
Es un pilar fundamental que consiste en el desarrollo de las competencias
necesarias para actuar de acuerdo a las condiciones establecidas.
43
Beneficios
Los beneficios de la implantación del TPM se traducen en:
• Disminución de las averías en los equipos.
• Disminución de los defectos en la producción.
• Disminución del riesgo de accidentes laborales.
• Mejora de la producción.
• Reducción de los costes.
2.5.4. Yamazumi equilibrado de operaciones
Yamazumi se refiere a un diagrama de columnas apiladas que representa las
formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los medios productivos
entre producción y problemas. Entendiendo como problema toda parada no
planificada de los medios de producción. 32
Es muy útil para entender rápidamente en qué situación se encuentran los
medios de producción y cuáles son sus problemas principales.
FIGURA 2.9. EQUILIBRADO DE OPERACIONES
FUENTE: WWW.LEAN.ORG. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
32LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 20
44
Características
Procesos productivos que requieren una importante carga de operaciones
manuales por parte de los operarios, existiendo una o más personas realizando
simultáneamente las mismas tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en
los que el trabajo fluye en serie, realizándose las mismas operaciones de
manera sucesiva en cada estación de trabajo.
Se evidencia si se identifican:
• Esperas de operarios en el proceso.
• Excesivo movimiento de piezas y/o de personas.
• Elevado inventario.
• Operarios con carga de trabajo descompensada.
Implementación
El sistema de equilibrado de operaciones, o YAMAZUMI en japonés, se utiliza
para distribuir las operaciones entre los distintos operarios del proceso de la
manera más eficiente.
Las fases de implantación del sistema de equilibrado de operaciones son:
1. Estandarización de las operaciones del proceso.
2. Medición de tiempos de cada una de las operaciones para calcular el valor
medio o estándar de la operación y sus tareas. Normalmente los tiempos se
cronometran sobre dos o tres operarios diferentes y tomando diez medidas
de cada uno. El valor medio de estas medidas es el tiempo considerado
estándar.
3. Se calcula el takt time del proceso, es decir, el ritmo al que hay que producir
para satisfacer la demanda del cliente.
4. Se representa en un gráfico XY:
45
• En el eje Y se representa la escala de tiempo.
• En el X se representa el número de operarios.
• Se marca la línea del takt time.
• Para cada uno de los operarios se representa con un diagrama de barras
el sumatorio de las tareas de las operaciones que tienen asignadas.
En algunos casos se identifican las tareas que no aportan valor añadido y se
representan en color rojo. Las tareas que sí aportan valor añadido suelen
representarse en color verde. Esta práctica se utiliza para identificar
visualmente las oportunidades de mejora.
5. Una vez dibujado el gráfico de barras se observa fácilmente si el proceso
está bien balanceado o no. El objetivo es que el mayor número de operarios
trabajen con un tiempo lo más próximo al valor del takt time.
6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios de la manera más eficiente se
identifican las acciones para eliminar aquéllas que no aportan valor añadido.
7. Finalmente, una vez implantadas estas acciones se volverá a cronometrar y
a equilibrar. Este círculo de mejora continua permitirá realizar las
operaciones más eficientemente y con menos recursos.
Beneficios
Con el equilibrado de operaciones se consiguen los siguientes resultados
• Estandarización de los procesos.
• Reducción o eliminación de esperas en los procesos.
• Reparto equilibrado de tareas entre los operarios.
• Mejora de la eficiencia del proceso.
• Mejoras en la calidad.
• Reducción de costes.
46
2.5.5 Kanban
Es una herramienta de manejo del flujo de materiales en una línea de
ensamble. Es una "etiqueta de instrucción", que contiene información que sirve
como orden de trabajo, siendo un dispositivo de dirección automático que da
información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo33.
FIGURA 2.10. SISTEMA KANBAN
FUENTE: WWW.LEAN.ORG. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Objetivos.
• Controlar la producción: Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Just in
Time (JIT), en la cual los materiales llegarán en el tiempo y en la cantidad
requerida a cada etapa del proceso, sí es posible incluyendo a los
proveedores.
• Mejorar los procesos: Por mejora de los procesos se entiende la facilitación
de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de
Kanban y técnicas de ingeniería (eliminación de mudas, organización del
33
LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 22
47
área de trabajo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a
demanda, poka-yoke, reducción de inventarios).
Características.
En esencia los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que
impliquen producción repetitiva.
Reglas de Kanban
1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La
continuación de un producto defectuoso en la producción implica costos
innecesarios que no pueden ser recuperados. Por tanto, sí se encuentra un
defecto se deben tomar medidas para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. Esto
significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente.
El mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, teniendo en
cuenta:
• No producir más que el número de Kanban’s.
• Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
4. Balancear la producción de manera que se pueda producir solamente la
cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.
5. Evitar la especulación, Kanban se convierte en fuente de información para
producción y transporte. Ya que los trabajadores dependerán de Kanban
para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se
convierte en un aspecto importante.
48
6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el
trabajo no está estandarizado y racionalizado, por lo que deben tenerse en
cuenta estos aspectos.
Beneficios
Kanban servirá para lo siguiente:
1. Reducir los niveles de inventario, facilitando el control de materiales.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y que se genere exceso de papeleo innecesario.
4. Reducir el WIP (Work in Process).
5. Proveer información rápida y precisa
6. Priorizar la producción, el Kanban con más importancia se pone primero
que los demás.
Implementación. 34
La implementación se puede desarrollar en cuatro etapas:
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios y beneficios de usar
Kanban.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos
34
LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 25
49
son los que mejor conocen el sistema. Es informarles cuando se va estar
trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
2.5.7. Justo A Tiempo
Es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique muda en el
proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. La fabricación
justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible.
FIGURA 2.11. ESQUEMA SISTEMA JUSTO A TIEMPO
FUENTE www.leanroots.com
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Objetivos.
Esta filosofía está orientada a reducir o eliminar buena parte las mudas en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura, a fin de mejorar
continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio
correspondiente.
50
Los elementos de la filosofía Justo a Tiempo.
Para lograr el objetivo de eliminación del desperdicio se utilizan los tres
componentes básicos:
• Calidad: corresponde al concepto de calidad en la fuente, que consiste en
hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la organización.
• Flujo: es la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la
siguiente.
• Intervención de los empleados: Se hace necesario crear una cultura de
participación de los empleados y del trabajo en equipo.
Equilibrio, sincronización y Flujo en el proceso .
Se necesita equilibrio para que haya flujo y por tanto, este factor puede tener
incluso más importancia que el factor rapidez. Lo que se debe equilibrar son las
dos ideas del concepto de carga fabril uniforme:
• Tiempo de ciclo: que se refiere al ritmo de producción JIT. Es una medida
del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de
ventas. El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe
ser igual al índice de la demanda. La producción no debe ser equivalente a
la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
• Carga nivelada: que se refiere a la frecuencia de la producción. Es la
producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga
nivelada dice que los artículos deben producirse a la frecuencia que el
cliente los pida.
51
Tiempo mínimo de alistamiento.
El JIT requiere agilizar el alistamiento de las máquinas.
Esto prepara el camino para los demás elementos de JIT, desde la nivelación
de la carga hasta las operaciones coincidentes, los sistemas de halar e incluso
la calidad en la fuente.
Tecnología de grupos – operaciones coincidentes.
Es el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en
una instalación fabril. Es necesario que la fábrica se organice físicamente no
por funciones sino por productos. La maquinaria se debe dedicar total o
parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que
van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Para que una
celda sea JIT debe cumplir dos características:
• El producto debe fluir uno cada vez de una máquina a otra.
• Tener flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con
cuadrillas de diferentes tamaños (tiempo de ciclo).
Sistemas de halar.
Un sistema de halar es una manera de conducir el proceso fabril de tal forma
que cada operación, comenzando con los despachos y remontándose hasta el
comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación
anterior solamente a medida que lo necesite. A esta técnica se le ha llamado
Kanban35.
Beneficios de Justo a Tiempo.
35
HAY J. Edward. Justo a Tiempo. (just in time) : La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva. Barcelona ; Bogotá: Norma, 1992.
52
• Disminuye las inversiones para mantener el inventario.
• Aumenta la rotación del inventario.
• Reduce las pérdidas de material, genera menos mudas.
• Mejora la productividad global.
• Disminuye los costos financieros.
• Genera ahorros en los costos de producción, los racionaliza.
• Menor espacio de almacenamiento.
• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de
coordinación, proveedores no confiables etc.
• Toma de decisiones en el momento justo.
• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
• No existen procesos aleatorios ni desordenados.
• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de
ser utilizados.
2.5.8. Jidoka (Verificación Del Proceso - Automa tización)
Método aplicado en labores manuales y/o automatizadas (o mecánicas) que
permite detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos y
procedimientos que permiten detectar una anomalía en el sistema, llegando al
punto de detener una línea de producción o una máquina para evitar la
elaboración de productos defectuosos. Esto asegura que la calidad sea
controlada por el proceso mismo36.
36
LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 27
53
FIGURA 2.12. ESQUEMA JIDOKA
Objetivo
Verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de producción.
Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:
• Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo
• Prevención de averías de equipos
• Uso eficaz de la mano de obra
Características .
Jidoka realiza el control de defectos de manera autónoma, de tal forma que se
impide el paso de unidades defectuosas de un proceso al siguiente; para esto
se desarrollan dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no
permitan la producción de más defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor
es producir artículos con defectos.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso
de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de
producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los
parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el
proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso
54
de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción
masiva de partes o productos defectuosos, los procesos
Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los
resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka:
visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o
diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la
información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo
de calidad del producto.
Jidoka pretende disminuir los costos de implementación de procesos
automatizados que den como resultado la separación del trabajo humano y el
trabajo de las máquinas.
Expresado de otra forma la filosofía Jidoka busca que las máquinas sigan
trabajando de forma autónoma, dando al operador la posibilidad de realizar
otras actividades y operaciones mientras la máquina continua trabajando.
Por lo anterior los sistemas Jidoka se diseñan de forma tal que tengan la
habilidad de detectar errores de forma automática, y desarrollando mecanismos
que permitan interrumpir el trabajo de las máquinas al momento de la detección
de dichos errores. Por tanto, la filosofía Jidoka se apoya en los sistemas Poka
Yoke37, realizando un trabajo conjunto en la disminución y control de defectos
dentro del proceso.
Beneficios.
• Se inspeccionan el 100% de los productos lo que garantiza la calidad de
sus componentes y del producto terminado como tal.
• Se reducen tiempos de fabricación debido a la integración de la inspección
con la línea de producción.
37
Poka Yoke proviene de las palabras japonesas “Poka” (error inadvertido) y “Yoke” (prevenir)
55
• Se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir también el número
de inspectores de calidad.
• Aumenta la productividad.
2.5.9. Andon 38 (indicador visual)
Es una herramienta que muestra el estado de la producción utilizando señales
de audio y visuales. Andon es un término japonés que significa alarma,
indicador visual o señal. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un
tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro
del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andon significa ayuda.
FIGURA 2.13. INDICADOR ANDON
FUENTE www.leanroots.com
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Objetivos.
Mostrar el estado del proceso de producción por medio de señales visuales y de
audio.
Características.
El Andon puede consistir en una serie de lámparas o señales sonoras que
cubren por completo el área de producción, convirtiéndose en una herramienta
38
http://www.leanmanufacturing.org/andon.html
56
para construir calidad en los productos de la línea de trabajo. Por lo tanto, si se
presenta una dificultad las diferentes señales del Andon alertaran al supervisor
informando que la estación de trabajo tiene un problema. Una vez evaluada la
situación se toman las acciones apropiadas para corregir el respectivo
problema.
Se utilizan los siguientes colores:
• Rojo Máquina descompuesta
• Azul Pieza defectuosa
• Blanco Fin de lote de producción
• Amarillo Esperando por cambio de modelo
• Verde Falta de Material
• No luz Sistema operando normalmente
Beneficios.
• Aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo
• Alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando
menores tiempos de respuesta ante las dificultades.
• Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de
producción.
2.5.10. Poka Yoke 39 (Dispositivos Para Prevenir Errores)
En término Poka Yoke proviene de las palabras japonesas “Poka” (error
inadvertido) y “Yoke” (prevenir); lo que significa que un dispositivo Poka Yoke
es cualquier tipo de mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
39 http://www.leanmanufacturing.org/Pokayoke.html
57
sucedan, o los hace muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija
a tiempo.
FIGURA 2.14. DISPOSITIVO POKA JOKE
FUENTE www.leanroots.com ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Objetivos.
Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presentan lo antes posible. Para esto, los sistemas Poka Yoke
poseen dos funciones:
• Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.
• Dar retroalimentación en la ocurrencia de anormalidades y generar acciones
correctivas.
Métodos de Control
Corresponden a métodos que apagan las máquinas o bloquean los sistemas de
operación al ocurrir anormalidades para prevenir que se siga generando el
mismo defecto. Por lo tanto este tipo de sistemas ayudan a aumentar la
eficiencia en busca de resultados de cero defectos. No en todos los casos
resulta necesario apagar por completo las máquinas, pero de continuar con el
proceso (esto solo se permite en casos en los que se presentan defectos
aislados) se debe diseñar un mecanismo que asegure que la pieza defectuosa
quede marcada para facilitar su localización y posterior corrección; de esta
58
forma se evita tener que detener por completo la maquina y se puede continuar
el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. La efectividad
de estos métodos va a depender del trabajador ya el control de anormalidades
va a depender de que el trabajador se haya percatado de las señales de
advertencia. Por lo anterior, el uso de métodos de advertencia puede
considerarse cuando el impacto de las anormalidades es mínimo o cuando
factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de
control una tarea extremadamente difícil.
Características.
Son sistemas simples y baratos. (El uso de sistemas complicados y caros hace
que su uso no sea rentable)
Son parte del proceso lo que asegura y facilita realizar la inspección del 100% a
los productos.
Son ubicados en el lugar cerca del lugar donde ocurre el error para asegurar
una retroalimentación rápida de los errores.
Beneficios.
Se asegura la inspección del 100% de los productos elaborados.
Disminuye la cantidad de defectos que se generan en la línea de
producción.
Genera advertencias y facilita la toma de medidas correctivas para problemas
de la producción.
59
2.5.11. SMED40
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de
herramienta en (pocos) minutos.
La técnica del SMED se fundamenta en la eliminación de los tiempos muertos
o desperdicios de tiempos durante el cambio de utillaje para iniciar un nuevo
trabajo, esto con el objetivo de mejorar la productividad de las plantas de
producción e implantarlo como un sistema de mejora continua.
Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de
la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes
físicos de la maquinaria.
El tiempo de montaje es el requerido para mover el utillaje; montar el nuevo
utillaje y correr la máquina hasta que una nueva parte sin defectos sea
producida.
El SMED está basado en la teoría y años de experimentación práctica. Es una
aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de máquinas
que puede ser aplicada a cualquier fábrica y a cualquier máquina.
FIGURA 2.15. APLICACIÓN SMED
FUENTE www.leanroots.com
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
40 SHINGO Shigeo “Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED”. 1993 3ra. ed. – TGP
60
Objetivos de SMED
• Facilitar los pequeños lotes de producción.
• Correr cada parte cada día (fabricar).
• Hacer la primera pieza bien cada vez.
• Cambio de modelo en menor tiempo.
Beneficios de SMED
• Producir en lotes pequeños.
• Reducir inventarios.
• Procesar productos de alta calidad.
• Reducir los costos.
• Tiempos de entrega más cortos.
• Ser más competitivos.
• Tiempos de cambio más confiables.
• Carga más equilibrada en la producción diaria.
Tipos De Operaciones
En el momento de realizar un cambio o una preparación de una maquinaria
existen dos tipos de operaciones
Operación interna: Estas actividades se deben realizar mientras el equipo está
apagado o no se encuentra produciendo.
Operación externa : Estas actividades deben ser realizadas mientras el equipo
se encuentra en operación.
Metodología De Implementación SMED
Para la implementación de la metodología SMED existen una serie de pasos a
seguir a continuación se detallaran los mismos
a. Observar y documentar el proceso actual: Antes de iniciar las
actividades de mejora se debe observar el proceso de cambio de modelo,
61
esto incluye: registrar todas las actividades y tiempos empleados en el
cambio.
b. Diferenciar y separar operaciones internas y ext ernas: El principal
objetivo de esta fase es separar la operación interna de la operación
externa, son esenciales los cuatro puntos siguientes:
• Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y
materiales.
• Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento
(TPM).
• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
c. Convertir operaciones internas en externas: De tal forma muchas
actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada
puede adelantársela mientras ésta está en funcionamiento.
d. Perfeccionar operaciones internas : La unificación de medidas y de
herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el
montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo
de operaciones internas.
e. Perfeccionar operaciones externas: Gran parte del tiempo se pierde
pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina
se detenga.
Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los
cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué
personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo
es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar.
La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.
62
Importancia de las cinco “s” en la aplicación del S MED
Las actividades de Clasificación-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina
son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en
funcionamiento del sistema SMED.
El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los
equipos y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos
visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la
aplicación sistemática de las Cinco “S”.
2.6. Puntos a considerar en la implementación de L ean
Manufacturing
Algunos puntos importantes que deben ser considerados para lograr una
implementación exitosa de Lean Manufacturing son:
• La organización de la empresa debe ser lo más plana posible, habiéndose
organizado para administrar sus principales procesos, con un buen nivel de
comunicación horizontal entre los empleados, manteniendo una burocracia
adecuada donde se escuchen las sugerencias del personal y se reconozcan
los logros, lo cual fomenta el trabajo en equipo. 41
• Debe haber buena comunicación con el sindicato, para lograr una
negociación de categorías multitarea para empleados con diversas
habilidades, rompiendo con los esquemas de tarea única, que implicaban
diversas categorías para los trabajadores.
41 LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 40
63
• Los trabajadores con categorías multi-habilidades deben tener sueldos
decorosos con beneficios y prestaciones excelentes, tales como ambiente
de trabajo agradable, apoyo para mejorar el nivel educativo, apoyos para la
familia, desarrollo personal, gimnasios, etc. Estos empleados proporcionan
la flexibilidad requerida para Lean Manufacturing.
• La organización debe haber implementado un estilo de toma de decisiones
participativo. Las decisiones antes centralizadas en la alta administración,
director, dueño o gerentes, ahora se delegan a los equipos de trabajo,
previa capacitación, además se debe implementar un sistema de
reconocimientos efectivo para los equipos en función de sus resultados.
Entre los reconocimientos que más aprecian los miembros de los equipos
se encuentran, bonos, un porcentaje sobre los beneficios logrados, viajes,
comidas, etc. Esto apoya al desarrollo de los equipos de trabajo.
• Los miembros de los equipos deben ser capacitados en los diferentes
métodos por utilizar y en las dinámicas de trabajo en equipo.
• Los proveedores trabajan en esquemas Justo a tiempo (JIT), tal y como se
observa en los supermercados donde el proveedor es responsable de surtir
los anaqueles conforme los consumidores toman el producto.
Cabe mencionar que los diversos métodos de Lean Manufacturing, requieren
del liderazgo y compromiso de la alta dirección de las empresas y mucho
énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo incluyendo el desarrollo personal,
soportado por un sistema de salarios, beneficios, compensaciones y
reconocimiento que estimule al personal a generar ideas de mejora e
implementarlas.
Lean Manufacturing es el ‘‘adelgazamiento’’ de la empresa haciéndola más
flexible y operando con recursos mínimos para la manufactura, logrando
64
ventajas competitivas en rapidez de respuesta y costos reducidos con lo que se
logra la satisfacción del cliente.42
2.7. Mejorar La Calidad
La calidad es un requisito primordial para el cliente, esto implica controlar el
proceso de producción previniendo la salida de producto no conforme. La
experiencia del personal operativo es fundamental pero debe ir ligado a un
soporte científico que no sea complejo, es por ello que el conocimiento y uso de
las siete herramientas básicas facilitará la recolección de datos y el análisis de
los mismos.
Otro punto importante en la calidad es disminuir el desperdicio, no únicamente
de materiales, sino también recursos usados para la obtención del producto
debido a esto se abarcarán conceptos de manufactura esbelta ligados a
identificar y eliminar los Siete desperdicios.
Hojas de Control o Check List
Una Hoja de Comprobación es un impreso que se diseña como herramienta
para la recogida de datos, de forma que los resultados de la misma puedan ser
más fáciles y rápidamente interpretados a partir de dicho impreso43.
Diagramas de Pareto 44
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas
o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello,
cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el
42 REYES, AGUILAR Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en Empresas Mexicanas: Experiencias y Reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, Número 205, Abril – Junio 2002, México 2002, Página. 60 – 61. 43 COSPIN, Oswaldo. [En línea] http://www.scribd.com/doc/19124057/7-Herramientas-de-La-Calidad. 44 NIEBEL Benjamín, “Ingeniería Industrial“, Duodécima Edición, editorial Mc Graw Hill Pagina 18 – 19
65
problema o mejorar la situación. A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista
italiano, observó que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la
riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos
decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son los
muchos que tienen menor importancia.
Ejemplos:
• El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.
• El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido
a fallas
• El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la
cobranza
Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en
una situación que eliminar por completo los defectos con menor peso.
Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una
situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores
y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita
la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.
66
FIGURA 2.16. DIAGRAMA DE PARETO
FUENTE:www.wikipedia.com
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Diagrama Causa – Efecto
Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales
que interviene en una determinada característica de calidad. Desarrollado por el
Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado
o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores
que influyen en él45.
Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la
interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de
algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se
expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:
La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que
convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre
45
NIEBEL Benjamín, “Ingeniería Industrial“, Duodécima Edición, editorial Mc Graw Hill Página 19
67
las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta
primera sección quedan organizados los factores causales.
La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de
calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia
este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto
de factores con respecto a la característica de calidad.
El diagrama causa – efecto, está dividido en 6 grupos de causas denominadas
las 6M: Materiales, Mano de obra, Método, Máquina, Medio ambiente, Moneda.
FIGURA 2.17 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
FUENTE: www.wikipedia.com
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Diagrama de Flujo de Proceso
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable
para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve
para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etc. 46
46
NIEBEL Benjamín, “Ingeniería Industrial“, Duodécima Edición, editorial Mc Graw Hill Página 20
68
TABLA 2.3. SIMBOLOGÍA DE DIAGRAMAS DE FLUJO
FUENTE: MICROSOFT VISIO 2010
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
2.8. Aplicación De La Metodología Lean Manufactu ring 47
Como ya se ha descrito en este capítulo, la metodología Lean Manufacturing
posee diversas herramientas que ayudan a las empresas a reducir los
diferentes tipos de desperdicios
Sin embargo, la aplicación de las herramientas va a depender del tipo de
problema que se tenga, y en algunas ocasiones también dependerá del tamaño
de la empresa. Por ejemplo en el caso de las microempresas, donde sus
procesos no son complejos, tienen una plantilla conformada hasta por 12
personas, y el presupuesto con el que cuentan es muy reducido, se podrían
utilizar herramientas como mapeo de procesos, 5’S, celdas de manufactura, en
las que no se requiere hacer una gran inversión en tiempo y dinero, aunque si
se requiere de la participación del personal, del sentido común y del
compromiso por mantener los buenos resultados.
47 LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 47
Se verifica la calidad o la cantidad del producto.
Se interfiere o se retrasa el paso siguiente.
Se guarda o se protege el producto o los materiales.
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
ACTIVIDAD SIMBOLO RESULTADO PREDOMINANTE
Se produce o se realiza algo.
Se cambia de lugar o se mueve un objeto.
69
CAPÍTULO III
3. Introducción a la empresa
En el capítulo anterior se realizó un estudio de los elementos y de las
herramientas de la metodología de Lean Manufacturing, las cuales pueden ser
utilizadas para detectar posibilidades de reducción de desperdicios a la largo
del proceso productivo de la empresa
En este capítulo se realiza una descripción de la empresa además de un
análisis de las diferentes etapas del proceso con el fin de dar a conocer cómo
funciona la planta y las etapas en las cuales surgen los problemas.
3.1. PLASTIMEC CÍA.LTDA
Empresa de Plastimec Cía. Ltda. es una empresa familiar establecida en la
ciudad de Quito, dedicada a la fabricación de artículos plásticos de PVC, inicio
sus actividades en el año 1996 bajo la figura jurídica de la Sra. Ruth Omaria
Carrillo Segovia y con el nombre de Produplast, empezó con la producción de
carpetas y folders, con una máquina selladora de alta frecuencia y cuatro
obreros en el sector de Carcelén.
Durante los siguientes años Produplast siguió creciendo y aumentando su
cartera de clientes y su portafolio de productos, y de la misma forma
aumentando su número de máquina y trabajadores.
Con la idea de seguir expandiendo su mercado, y su capital Produplast en
2009 se trasformó en Industria Comercial Plásticos Mendieta Carrillo Cia Ltda.
estableciéndose como compañía ante la superintendencia de compañías con
un capital de cuatrocientos dólares, cuatro accionarios, siete máquinas y una
portafolio de más de diez productos.
70
En la actualidad por motivos de marketing Industria Comercial Plásticos
Mendieta Carrillo figura como Plastimec Cía. Ltda. , es reconocida como la
una de las empresas líderes de plásticos en el Ecuador, manteniendo
asegurado su éxito debido a la fijación que tienen sus clientes con la marca y
calidad.
Maneja más de 25 variados artículos, apoyado su éxito con personal altamente
calificado en todas sus áreas y con una maquinaria de última generación.
FIGURA 3.1. LOGO DE LA EMPRESA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
3.1.1 Objetivo y estrategias de la empresa • Posicionar la marca dentro del Ecuador en el plazo de tres años desde el
2010
• Incrementar el portafolio de productos en cuatro artículos por año.
• Modificar los artículos tradicionales generando nuevos y más llamativos
artículos.
• Incrementar las ventas en un 25% cada año.
3.1.2. Misión de la empresa
Transformar, elaborar y comercializar productos en base plástica de alta calidad
satisfaciendo a nuestros clientes dentro de un mercado altamente competitivo,
con altos estándares de calidad. “calidad en sus manos”
3.1.3. Visión De La Empresa
Convertirnos en la industria líder del mercado de artículos en base plástica PVC
en un plazo de 3 años, brindando un excelente servicio y optima calidad,
transformando materias primas convirtiéndonos en una verdadera industria
plástica.
3.1.4. Organigrama de la empresa
A continuación se muestra el organigrama estructural de la
muestra la división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad
y responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa
FIGURA 3.2
Jefe financiero
Visión De La Empresa
Convertirnos en la industria líder del mercado de artículos en base plástica PVC
en un plazo de 3 años, brindando un excelente servicio y optima calidad,
transformando materias primas convirtiéndonos en una verdadera industria
Organigrama de la empresa
A continuación se muestra el organigrama estructural de la
división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad
de cada uno de los miembros de la empresa
FIGURA 3.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
FUENTEELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Junta General
Gerente General
Jefe de ProducciónJefe Administrativo y Ventas
Asistente de Ventas
Jefe financiero
Asistente Contable
Asistente de Gerencia
71
Convertirnos en la industria líder del mercado de artículos en base plástica PVC
en un plazo de 3 años, brindando un excelente servicio y optima calidad,
transformando materias primas convirtiéndonos en una verdadera industria
A continuación se muestra el organigrama estructural de la empresa donde se
división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad
de cada uno de los miembros de la empresa
. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
: CEVALLOS FERNANDO
Jefe de Producción
Operario s de área de Sellado de PVC de alta frecuencia
Operarios área de boblado y empaque
72
3.1.4.1 Descripciones de las funciones de cada uno de los puestos
Las funciones de cada puesto de la empresa se describen a continuación para de esta forma poder profundizar la forma de cómo se maneja la empresa
Junta General
Está formada por los socios, es el órgano supremo de la compañía, dentro de
sus funciones son aprobar las políticas de la organización, reunirse para toma
de decisiones acerca de inversiones de la empresa.
Gerente
La gerente fue designada por la Junta General de Accionistas encargada de
orientar a lograr las máximas utilidades generadas por la empresa, planear y
organizar todas las actividades de las jefaturas, reunir cada seis meses a los
accionistas para presentar el balance general, inventario detallado y un estado
de pérdidas y ganancias.
Jefe de Producción.
Encargado de toda la parte de producción, en sus funciones esta manejar
bodegas de materia prima, área de producción en la parte de control de calidad,
seguridad industrial, control de procesos, despachos de materia prima.
Operarios
Para las dos líneas de producción de la empresa cuenta con operarios
capacitados, eficientes, que cumplan con las metas de producción, que
produzcan artículos de calidad, y sean responsables en las actividades
designadas.
Jefe Administrativo y Ventas.
Sus principales funciones son la supervisión, motivación de los vendedores,
elaboración de presupuestos de ventas, elaboración de hojas de ruta,
73
cumplimiento de las metas de ventas, encargado también de tomar decisiones
en parte de créditos a clientes y a proveedores.
Jefe Financiero.
Colaborar con el gerente general en decisiones de adquisiciones, compras de la
organización, la información proporcionada ayuda a dar cumplimiento a la
obligación tributaria de la organización, también tiene a su cargo llevar la
contabilidad, realizar análisis financieros, elaboración de roles de pagos,
manejo de aportes al IESS, presupuestos para todo el año, análisis de costos
de productos.
3.1.5. Ubicación de la empresa
La empresa se ubica en el sector de Calderón en la calle Juana T. Becerra y
panamericana norte lote 4.
FIGURA 3.3. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
FUENTE: GOOGLE EARTH REALIZADO POR : CEVALLOS FERNANDO
74
3.2. Características del Lugar
La empresa Plastimec Cía. Ltda. Se encuentra ubicada en el sector nor-
occidental de la ciudad de Quito en una zona con alta incidencia industrial
puesto que en este sector se ubica más de 15 empresas y fabricas lo cual hace
de esta zona un lugar idóneo para el desarrollo de las actividades de la
empresa ya que las vías de acceso estas diseñadas para tráfico pesado.
3.2.1. Área física
El área física en la cual la empresa Plastimec Cía. Ltda. realiza sus funciones
está dividida en dos pisos de la siguiente forma.
• Planta baja:
Área de producción: 340 m2
• Primer piso:
Área administrativa: 98 m2
Bodega de producto terminado: 207 m2
3.2.2. Distribución física de la empresa
La distribución de planta es aquella donde se identifica todos las áreas
especificas de un planta ya sea industrial o de otro giro por lo que es importante
reconocer que la distribución de planta
A continuación se presenta el Lay Out de la empresa donde se pude identificar
las áreas y la ruta de producción.
75
FIGURA 3.4. LAY OUT DE LA PLANTA BAJA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 3.5. LAY OUT SEGUNDO PISO
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
76
3.3 Recursos De La Empresa
La empresa cuenta actualmente con 30 trabajadores, en planta quienes
realizan las diferentes actividades los mismos que además tienen la capacidad
para desempeñar cualquiera de las tareas del proceso de manufactura, sin
embargo una vez que éste inicia, cada empleado opera en una estación de
trabajo.
Además cuenta con 9 trabajadores en el área administrativa
La distribución del personal dentro del área de trabajo se puede observar en la
tabla No 3.2 en donde la primera columna contiene el área de trabajo, la
segunda, las actividades que se realizan y la tercera, el número de personas
necesarios para cada una de las operaciones.
TABLA 3.1. DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL
ÁREA ACTIVIDAD No DE PERSONAS
PRODUCCIÓN Sellado 14
PRODUCCIÓN Corte de materia prima 2
PRODUCCIÓN Bodega 2
PRODUCCIÓN Doblado y empaque 3
TRASPORTACIÓN Transporte de producto terminado
a punto de ventas 2
ADMINISTRATIVA Vendedores 3
ADMINISTRATIVA Asistentes 2
ADMINISTRATIVA Jefatura de área 4
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
77
Maquinaria y equipo
El área de producción de la empresa cuenta con varias máquinas para la
fabricación de los diferentes productos, la distribución y ubicación de las
maquinas dentro de la planta se muestra en la figura 3.6.
FIGURA 3.6. DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA EN LA PLANTA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
78
A continuación se muestras cada una de las máquinas utilizadas en el proceso
de producción.
FIGURA 3.7. MÁQUINA SELLADORA DE ALTA FRECUENCIA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 3.8. MÁQUINA GUILLOTINA DE CARTÓN Y PVC
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
79
FIGURA 3.9. MÁQUINA PERFORADORA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 3.10. MÁQUINA CORTADORA DE PVC TRASPARENTE
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
80
3.4. Producción
El portafolio de productos elaborados por la empresa es muy amplio y está
concebido de acuerdo con los requerimientos de sus clientes lo cual los vuelve
productos de temporada sin embargo la empresa mantiene una producción fija
bajo stock que son productos almacenados necesarios para poder responder a
la demanda frecuente de los clientes, es con estos productos que se realizara el
análisis para seleccionar el producto clave
En la tabla 3.2 se detalla los productos y el tipo de producción de cada uno de ellos
TABLA 3.2. LÍNEAS DE PRODUCTOS DE PLASTIMEC CIA LTDA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
LINEA CARACTERÍSTICAS DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN POR TEMPORADA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN POR TEMPORADA
PRODUCCIÓN FIJA
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
PRODUCCIÓN FIJA
BAJO PEDIDO
Catalogo blanco Arg. 3 x 38D 300 hojas A4 . L5 BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO
ÁLBUMES BAJO PEDIDO
Catalogo blanco Arg. 2 x 38D 300 hojas A4 . L5
Catalogo blanco Arg. 3 x 52D 450 hojas A4 . L8
Sobre A3
Protector PVC hojas oficio
listado 20 hojas
Catalogo tornillo A4
Protector PVC hojas A4
LINEAS DE PRODUCTOS DE PLASTIMEC CIA LTDA
Forro Dibujo Acad grueso clear
Forro Libreta/ junior grueso clear
Forro parvulario
Carpeta Gama A5 2 argollas diseños
PRODUCTO
Forro cuaderno cosido grueso 100 hojas clear
Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete
Folder cara/transp. A5 grueso con vincha
Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha
Carpeta Oficio 2 argollas
Carpeta Gama Oficio 2 Argollas diseños
Folder cara/transp. Oficio Stylus
Folder cara/transp. A5
Carpeta A5 2 Argollas
Forro Libro grueso clear
Forro académico grueso 100 hojas clear
Forro académico grueso 200 hojas clear
Catalogo blanco Arg. 2 x 52D 450 hojas A4 . L8
Porta credencial horizontal
Carpeta apoya manos con clip winsort
Carpeta apoya manos
Álbun first moment
Porta credencial luxe horizontal
Porta credencial luxe vertical
Porta credencial eventos
Tarjetero ejecutivo 320 T
Tarjetero ejecutivo 200 T
Porta credencial vertical
CREDENCIALES
TARJETEROS
FORROS
FOLDER
CARPETAS
PROTECTOR DE HOJAS
CATÁLOGOS
81
3.5. Selección de la línea de productos del estudio
Como se muestra en la tabla 3.2 la empresa en estudio tiene definidas 3 líneas
de productos, las cuales se producen durante todo al año estas son:
• Folders
• Forros
• Protectores de hojas
3.5.1. Línea de folders
A continuación se presenta la descripción de la línea de folders en donde se
puede aprecias las características principales de los productos de esta línea
TABLA 3.3. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS LÍNEA FOLDERS.
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
FOLDERS CARA TRASPARENTE OFICIO CON ETIQUETA
• Tapa transparente de PVC. • Base opaca de PVC • Dimensiones 21,59 cm por
35,56 cm • 18 colores • Bolsillo externo para
etiqueta • Bolsillo interno para
colocación de documentos sin perforación
FOLDER CARA TRASPARENTE OFICIO SIN ETIQUETA
• Tapa transparente de PVC. • Base opaca de PVC • Dimensiones 21,59 cm por
35,56 cm • 18 colores • Bolsillo externo para
etiqueta Bolsillo interno para colocación de documentos sin perforación
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
82
3.5.2. Línea de forros
De las misma forma como se realizo con la línea a folders a continuación se
realizar la descripción de la línea de forros en donde se puede aprecias las
características principales de los productos de esta línea
TABLA 3.4. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS LÍNEA FORROS
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
FORRO
CUADERNO
COSIDO GRUESO
100 HOJAS CLEAR
Material: PVC
transparente
Dimensiones: 53cm
x 41cm
FORRO DIBUJO
GRUESO CLEAR
Material: PVC
transparente
Dimensiones: 62.5 x
46
FORRO LIBRETA/
JUNIOR GRUESO
CLEAR
Material: PVC
transparente
Dimensiones: 34cm
x 45cm
83
FORRO LIBRO
GRUESO CLEAR
Material: PVC
transparente
Dimensiones: 64cm
x 46 cm
FORRO
ACADÉMICO
GRUESO 100
HOJAS CLEAR
Material: PVC
transparente
Dimensiones: 47cm
x 59.5cm
FORRO
ACADÉMICO
GRUESO 200
HOJAS CLEAR
Material: PVC
transparente
Dimensiones: 49cm
x 61cm
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
3.5.3. Línea de protectores de hojas
De la misma forma como en la línea de folders y la línea de forros a
continuación se realiza la descripción de los productos de esta familia
TABLA 3.5. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS LÍNEA PROTECTORES.
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
SOBRE A3
Material: PVC
transparente
Dimensiones:
46cm x 41cm
84
PROTECTOR PVC HOJAS A4
Material: PVC
transparente
Dimensiones:
31.5cm x 49cm
PROTECTOR PVC HOJAS
OFICIO
Material: PVC
transparente
Dimensiones:
49.5cm x 33.5cm
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
3.6 Análisis de las líneas de productos
Para seleccionar la línea de productos a estudiar se toma en consideración las
siguientes variables:
• Nivel de producción: Cantidad de unidades producidas en un periodo de
tiempo.
• Ingreso generado por volumen de producción
• Nivel de desperdicios: Cantidad de kilos de material desechado en el
proceso productivo
• Costos del desperdicio.- Dinero que se pierde en la fabricación del
producto defectuoso.
En base a una reunión mantenida con los directivos de la empresa se decidió
utilizar datos de los 6 primeros meses del año 2011, es decir de enero a junio,
debido a que no existen datos confiables de años anteriores y con el propósito
de tomar decisiones rápidas.
3.6.1 Nivel de producción
FIGURA
Como se observa en la figura
folders es superior al volumen de las otras líneas de productos, llegando a
583689 contra 342705 de la línea de forros y 185505 de la línea de protectores.
FIGURA 3.12. DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE LA
0
200000
400000
600000
UN
IDA
DES
PR
OD
UC
IDA
S
NIVEL DE PRODUCCIÓN ENERO
326591
0
58368,9
116737,8
175106,7
233475,6
291844,5
350213,4
408582,3
466951,2
525320,1
583689
Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete
UNID
ADES
PRO
DUCI
DAS
debido a que no existen datos confiables de años anteriores y con el propósito
de tomar decisiones rápidas.
3.6.1 Nivel de producción
FIGURA 3.11. NIVEL DE PRODUCCIÓN
FUENTE
ELABORADO POR
Como se observa en la figura 3.10, el volumen de producción de la línea de
folders es superior al volumen de las otras líneas de productos, llegando a
583689 contra 342705 de la línea de forros y 185505 de la línea de protectores.
DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE LADE FOLDER
FUENTEELABORADO POR
FORROS FOLDER PROTECTORES
342705
583689
LÍNEAS DE PRODUCTOS
NIVEL DE PRODUCCIÓN ENERO - JUNIO 2011
326591
196343
56%
90%
Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete
Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha Folder cara/transp. A5 grueso con vincha
LINEA DE PRODUCCION DE FOLDERS
PRODUCCION DE LA LINEA DE FOLDERSENERO - JUNIO 2011
85
debido a que no existen datos confiables de años anteriores y con el propósito
. NIVEL DE PRODUCCIÓN
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
, el volumen de producción de la línea de
folders es superior al volumen de las otras líneas de productos, llegando a
583689 contra 342705 de la línea de forros y 185505 de la línea de protectores.
DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
PROTECTORES
185505
JUNIO 2011
60755
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Folder cara/transp. A5 grueso con vincha
En el diagrama de Pareto de la figura
cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete y los Folder cara/transp.
Oficio grueso con vincha representan el 90% de la producción total de esta
línea de productos.
3.6.2. Análisis de ingresos generados por volumen de p
Para poder identificar el producto estrell
realiza un análisis de los ingresos generados por el volumen de producción
FIGURA 3.13
0
50000
100000
150000
200000
DÓ
LAR
ES
INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
En el diagrama de Pareto de la figura 3.11 se muestra que los Folder
cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete y los Folder cara/transp.
Oficio grueso con vincha representan el 90% de la producción total de esta
.
Análisis de ingresos generados por volumen de p
Para poder identificar el producto estrella de la empresa a continuación
realiza un análisis de los ingresos generados por el volumen de producción
FIGURA 3.13. INGRESOS GENERADOS POR PRODUCTO
FUENTE: ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FORROS FOLDER PROTECTORES
57009[Dólares]
197758 [Dólares]
80470 [Dólares]
LINEAS DE PRODUCTOS
INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓNENERO - JUNIO 2011
86
se muestra que los Folder
cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete y los Folder cara/transp.
Oficio grueso con vincha representan el 90% de la producción total de esta
Análisis de ingresos generados por volumen de p roducción
a de la empresa a continuación se
realiza un análisis de los ingresos generados por el volumen de producción.
INGRESOS GENERADOS POR PRODUCTO
: PLASTIMEC CÍA. LTDA. CEVALLOS FERNANDO
PROTECTORES
80470 [Dólares]
INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
87
En la figura 3.13 se puede observar que los Folder cara/transp. Oficio grueso
con vincha con membrete representan el primer rubro de ingresos para la
compañía con $197558.
FIGURA 3.14. DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE FOLDER
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
En el diagrama de Pareto de la figura 3.14 se puede observar que el 92% de
los ingresos de la producción de la línea de folder es por Folder cara/transp.
Oficio grueso con vincha con membrete y Folder cara/transp. Oficio grueso con
vincha.
88
Se puede asumir que al mejorar los procesos para la línea de productos folders,
se puede aumentar significativamente el nivel de producción e ingresos para la
compañía.
3.6.3 Nivel de desperdicios
Para poder realizar este estudio se analizo el nivel de desperdicios de cada
línea de producción para de esta forma poder identificar la línea de productos
que mas genera desperdicios para poder saber por dónde empezar la mejora.
FIGURA 3.15. NIVEL DE DESPERDICIO EN UNIDADES
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
Como se observa en la figura 3.15, el nivel de desperdicios generados en la
producción de la línea de folders es superior a los desperdicios de las otras
líneas, llegando a 13560 unidades mal fabricadas de un total de 583689
unidades fabricadas de enero a junio del 2011 las cuales tendrán que ser
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
FOLDERS FORROS PROTECTORES
13560
10560
7560
UN
IDA
DES
MA
L FA
BRI
CA
DA
S
LINAEAS DE PRODUCTOS
NIVEL DE DESPERDICIO ENERO - JUNIO 2011
reprocesadas si es
42.8% del total de desperdicios por productos mal fabricados
El desperdicio registrado por concepto de la línea de forros es de 10560
unidades mal fabricadas
2011. Lo que representa un 33.2 % del total de desperdicios por productos mal
fabricados.
En la línea de protectores, el nivel de desperdicios se ubica en 7560 lo que
representa un 23.9% del
3.6.4. Costo de desperdicios
Una vez analizadas el volumen de desperdicios se procede a analizar los
costos de estos desperdicios ya que muchas veces la relación entre el costo de
desperdicio de ciertos
A continuación se presenta el análisis del costo de desperdicios.
FIGURA 3.16
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
DÓ
LAR
ES
reprocesadas si es posible o caso contario dadas de baja. Esto representa el
42.8% del total de desperdicios por productos mal fabricados
El desperdicio registrado por concepto de la línea de forros es de 10560
fabricadas de 3427058 unidades fabricadas de enero a junio del
. Lo que representa un 33.2 % del total de desperdicios por productos mal
En la línea de protectores, el nivel de desperdicios se ubica en 7560 lo que
un 23.9% del total de desperdicios por productos mal fabricados
Costo de desperdicios
vez analizadas el volumen de desperdicios se procede a analizar los
costos de estos desperdicios ya que muchas veces la relación entre el costo de
ciertos productos y el nivel de desperdicio
A continuación se presenta el análisis del costo de desperdicios.
FIGURA 3.16. COSTO DE DESPERDICIOS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FOLDERS FORROS PROTECTORES
6605,64 [Dólares]
2690,136[Dólares]
4442,4 [Dólares]
LÍNEAS DE PRODUCTOS
COSTO DE DESPERDICIOSENERO - JUNIO 2011
89
posible o caso contario dadas de baja. Esto representa el
42.8% del total de desperdicios por productos mal fabricados.
El desperdicio registrado por concepto de la línea de forros es de 10560
3427058 unidades fabricadas de enero a junio del
. Lo que representa un 33.2 % del total de desperdicios por productos mal
En la línea de protectores, el nivel de desperdicios se ubica en 7560 lo que
productos mal fabricados.
vez analizadas el volumen de desperdicios se procede a analizar los
costos de estos desperdicios ya que muchas veces la relación entre el costo de
desperdicio no es la misma
A continuación se presenta el análisis del costo de desperdicios.
COSTO DE DESPERDICIOS
: PLASTIMEC CÍA. LTDA. : CEVALLOS FERNANDO
PROTECTORES
4442,4 [Dólares]
LÍNEAS DE PRODUCTOS
90
En la figura 3.16. se detalla el dinero perdido a consecuencia de producto mal
fabricado de cada línea de productos. El mayor costo es el generado por el
desperdicio en la línea de folders, sobrepasando los $ 6605.64 durante el
periodo de enero a junio del 2011, lo que representa el 48.08% del costo total
de los desperdicios. Las otras líneas de productos por tener menor desperdicio
en su producción o por ser su costo de producción más bajo, tienen un costo
menor. Una de las posibles soluciones es enfocarse en la producción de la
línea de folders.
3.7. Selección de la línea de productos
En la tabla 3.6. se puede observar los valores obtenidos en cada ítem del
análisis de las líneas de producción.
TABLA 3.6. RESUMEN DE LOS INDICADORES DE PRODUCCIÓN
LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN [UNIDADES]
INGRESOS [DÓLARES]
DESPERDICIOS [UNIDADES]
COSTO DE DESPERDICIOS
[DÓLARES]
FOLDERS 583689 197758 13560 6605,64
FORROS 342705 57009 10560 2690,136
PROTECTORES 185505 80470 7560 4442,4
TOTAL 1111899 335236,372 31680 13738,176 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Al ordenar las líneas de productos según la prioridad en cada indicador, se
puede obtener la tabla 3.7.
TABLA 3.7. LÍNEA DE PRODUCTOS POR INDICADOR
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN [UNIDADES]
INGRESOS [DÓLARES]
DESPERDICIOS [UNIDADES]
COSTO DE DESPERDICIOS
[DÓLARES]
FOLDERS 5 5 5 5
FORROS 3 4 4 4
PROTECTORES 2 2 2 2
91
Los números del 1 al 5 representan la calificación de cada producto en cada
indicador, siendo el 5 la mayor calificación y el 1 la calificación más baja. Para
realizar la selección de la línea de productos a estudiar, se va a establecer una
ponderación a cada factor de producción para indicar la importancia de este
ítem en la empresa, lo cual se observa en la tabla 3.8
TABLA 3.8. PONDERACIÓN DE INDICADORES DE PRODUCCIÓN
INDICADORES PONDERACIÓN Producción 25% Ingresos 25% Desperdicios 10% Costo del Desperdicio 40%
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Calificando cada línea de productos, se obtienen las siguientes tablas
TABLA 3.9. CALIFICACIÓN DE FOLDERS
LÍNEA DE FOLDERS INDICADORES PONDERACIÓN Producción 25% 5 1,25 Ingresos 25% 5 1,25 Desperdicios 10% 5 0,5 Costo del Desperdicio 40% 5 2 TOTAL 5
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3.10. CALIFICACIÓN DE FORROS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABO RADO POR: CEVALLOS FERNANDO
LÍNEA DE FORROS Indicadores PONDERACIÓN Producción 25% 3 0,75 Ingresos 25% 4 1 Desperdicios 10% 4 0,4 Costo del Desperdicio 40% 4 1,6 TOTAL 3,75
92
TABLA 3.11. CALIFICACIÓN DE PROTECTORES LINEA DE PROTECTORES Indicadores Ponderación Producción 25% 2 0,5 Ingresos 25% 2 0,5 Desperdicios 10% 2 0,2 Costo del Desperdicio 40% 2 0,8 TOTAL 2
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Al ordenar las líneas de productos según la calificación obtenida, se puede
generar la tabla 3.12.
TABLA 3.12. LÍNEAS DE PRODUCTOS ORDENADOS POR CALIFICACIÓN
LÍNEA DE PRODUCTOS CALIFICACIÓN LÍNEA DE FOLDERS 5 LÍNEA DE FORROS 3,75 LÍNEA DE PROTECTORES 2
En tabla 3.12 se puede observar que la línea de folders es la calificación más
alta con 5 puntos, seguido de la línea de forros con 3,75 puntos y por ultimo
con el puntaje más bajo la línea de protectores con puntos.
De acuerdo al análisis realizado se va a seleccionar a la línea de folders como
la línea de productos a ser mejorado.
3.8. Análisis del proceso productivo
Para seleccionar el proceso crítico de producción se va a realizar una matriz de
priorización tomando en cuenta los siguientes factores.
• Capacidad de producción.
• Nivel de Eficiencia.
• Nivel de desperdicios.
93
• Costo del desperdicio.
• Influencia en la calidad del producto.
TABLA 3.13. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
La tabla 3.13 muestra la matriz de priorización en donde los valores del 1 al
representan la calificación de cada producto en cada indicador, siendo el 5 la
mayor calificación y el 1 la calificación más baja.
Para realizar la selección del proceso a estudiar, se va a establecer una
ponderación a cada indicador para mostrar la importancia de este ítem en la
empresa, lo cual se observa en la tabla 3.14.
TABLA 3.14. PONDERACIÓN DE INDICADORES
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
INDICADOR PONDERACIONCapacidad de producción 10%Nivel de Eficiencia 20%Nivel de desperdicios 20%Costo del desperdicio y reproceso 30%Influencia en la calidad del producto 20%
94
Calificando cada proceso productivo, se obtienen las siguientes tablas:
TABLA 3.15. CALIFICACIÓN DE CORTE DE MATERIA PRIMA CARTÓN
CORTE DE MATERIA PRIMA CARTÓN INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 3 0,3 Nivel de Eficiencia 20% 3 0,6 Nivel de desperdicios 20% 2 0,4 Costo del desperdicio y reproceso 30% 3 0,9 Influencia en la calidad del producto 20% 3 0,6
TOTAL 2,8 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABOR ADO POR: CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3.16. CALIFICACIÓN DE CORTE DE MATERIA PRIMA PVC OPACO
CORTE DE MATERIA PRIMA PVC OPACO INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 3 0,3 Nivel de Eficiencia 20% 3 0,6 Nivel de desperdicios 20% 3 0,6 Costo del desperdicio y reproceso 30% 2 0,6 Influencia en la calidad del producto 20% 3 0,6
TOTAL 2,7 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3.17. CALIFICACIÓN DE CORTE DE MATERIA PRIMA
TRANSPARENTE
CORTE DE MATERIA PRIMA TRANSPARENTE
INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 3 0,3 Nivel de Eficiencia 20% 2 0,4 Nivel de desperdicios 20% 3 0,6 Costo del desperdicio y reproceso 30% 3 0,9
Influencia en la calidad del producto 20% 2 0,4
TOTAL 2,6 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
95
TABLA 3.18. SELLADO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3.19. DOBLADO Y EMPAQUE
DOBLEDO Y EMPAQUE
INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 1 0,1 Nivel de Eficiencia 20% 2 0,4 Nivel de desperdicios 20% 2 0,4 Costo del desperdicio y reproceso 30% 2 0,6
Influencia en la calidad del producto 20% 2 0,4
TOTAL 1,9 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Al ordenar los procesos productivos según la calificación obtenida, se puede
generar la tabla 3.19
TABLA 3.20. PROCESOS ORDENADOS POR CALIFICACIÓN
PROCESOS DE LÍNEA DE FOLDERS CALIFICACIÓN
Corte de materia prima cartón 2,8
Corte de materia prima pvc opaco 2,7
Corte de materia prima transparente 2,7
Sellado 4,5
Doblado y empaque 1,9
SELLADO
INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 4 0,4 Nivel de Eficiencia 20% 3 0,6 Nivel de desperdicios 20% 5 1 Costo del desperdicio y reproceso 30% 5 1,5
Influencia en la calidad del producto 20% 5 1
TOTAL 4,5
96
En la tabla 3.20 se puede observar que el proceso de sellado tiene la
calificación más alta con 4,5 puntos
De acuerdo al análisis realizado la área más critica por la cual se debería
empezar seria el área de sellado sin descuidar las otras áreas ya que debido al
tipo de producción las otras áreas están íntimamente ligadas unas a otras, y la
mala situación de alguna de estas afectara a alas demás.
3.9. Medición de indicadores antes de la impleme ntación
Una vez identificado la línea de productos y las áreas a ser mejoradas se debe
recordar que antes de realizar cualquier mejora o implementación de alguna de
las herramientas de Lean Manufacturing es importante conocer como se
encuentra en la actualidad para de esta forma identificar los desperdicios
Estas mediciones se denominan indicadores, los cuales se realizarán tanto
antes de la implementación como después para poder compáralas entre si y
analizar las mejoras obtenidas
Los indicadores seleccionados que proporcionan mejor detalle de la situación
actual de proceso de sellado son:
• Porcentaje de valor añadido
• Evaluación inicial metodología 5s
• Calculo de OEE del área de producción de la línea de folder
3.9.1. Porcentaje de valor agradado antes de la im plementación :
Para la realización del cálculo del valor agregado se ha utilizado los diagramas
de flujos en donde se puede identificar las actividades que no generan ningún
valor al proceso productivo
97
Calculo del valor agregado
Para el cálculo se utilizara la siguiente formula
Porcentaje de tiempo de valor agragado Tiempo de valor agregadoTiempo de ciclo ' 100
O
Porcentaje de actividades de valor agragado actividad de valor agregadoTotal No actividades ' 100
A continuación se presentas los diagramas de flujo de los diferentes procesos
productivos de la empresa
FIGURA 3.17. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE
MATERIA PRIMA (PVC OPACO)
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC opaco para tapas)
Cantidad 1420 Folders Oficio
Fecha 21 de junio del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x x
SI NO
Recibir orden de corte x 30 x
Transportar coche a bodega x 35 5 x
Ubicar el color de rollos de PVC en bodega x 25 x
Colocar rollos de PVC en coche x 25 x
Transportar coche a mesa de corte x 25 5 x
Bajar rollos del cache x 60 x
Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas x 60 x
Revisar medidas para el corte x 15 x
Cambiar cuchilla de estilete x 15 x
Realizar primer corte x 130 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 30 2 x
Apilar x 160 x
Realizar segundo corte x 130 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 30 2 x
Apilar x 35 x
Revisar medidas para el primer corte en guillotina x 15 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 20 x
Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina x 20 2 x
Realizar primer corte de PVC en guillotina x 240 x
Retirar residuos de guillotina x 20 x
Apilar piezas x 260 x
Realizar segundo corte de PVC en guillotina x 50 x
Retirar residuos de guillotina x 20 x
Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso x 30 2 x
Diagrama de flujo de proceso
ACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
AGREGA
VALOR
98
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3.21. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO EN
PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC OPACO)
FIGURA 3.18. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE
CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Actividad Tiempo
Operación 7 695
Transporte 6 170
Demora 5 110
Inspección 3 50
Almacenaje 3 455
Tiempo total 1480
Distancia total 18
Si agrega valor 5 770
No agrega valor 19 710
Resumen de actividadesTotal
Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje
5 21% 770 52%
19 79% 710 48%
24 100% 1480 100%
Si agrega valor
No agrega valor
TOTAL
Caracteristica
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cantidad Tiempo
21%52%
79%48%
No agrega valor
Si agrega valor
99
Como se observa en la figura 3.18. el porcentaje de valor agregado en este
proceso es de 21 % en actividades y 52 % en tiempo lo que nos muestra que
más del 50 % de las actividades que intervienen en este proceso no agregan
ningún tipo de valor
FIGURA 3.19. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE
MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC transparente )
Cantidad 1420 folders Oficio
Fecha 21 de junio del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x x
SI NO
Recibir orden de corte de tapas x 60 x
Transportar coche a bodega x 35 5 x
Ubicar el color de rollos de PVC en bodega x 25 x
Colocar rollos de PVC en coche x 25 x
Transportar coche a mesa de corte x 25 5 x
Bajar rollos del cache x 60 x
Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas x 60 x
Revisar medidas para el corte x 15 x
Cambiar cuchilla de estilete x 15 x
Realizar primer corte x 130 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 30 2 x
Apilar x 160 x
Realizar segundo corte x 130 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 30 2 x
Apilar x 35 x
Revisar medidas para el primer corte en guillotina x 15 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 20 x
Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina x 20 2 x
Realizar primer corte de PVC en guillotina x 240 x
Retirar residuos de guillotina x 20 x
Apilar piezas x 260 x
Realizar segundo corte de PVC en guillotina x 50 x
Retirar residuos de guillotina x 20 x
Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso x 30 2 x
CORTE DE VINCHAS
Recibir orden de corte de vinchas x 60 x
Ubicar residuos del corte de tapas en el area de corte x 120 x
Colocar residuos del corte de tapas en guillotina x 120 x
Revisar medidas de corte x 30 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 30 x
Cortar piezas "vinchas" x 600 x
Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso x 60 2 x
CORTE BOLSILLOS
Recibir orden de corte bolsillos x 60 x
Ubicar residuos del corte forros en el area de corte x 120 x
Colocar residuos del corte forros en guillotina x 120 x
Revisar medidas de corte x 30 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 30 x
Cortar piezas "bolsillos" x 520 x
Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso x 60 2 x
Diagrama de flujo de proceso
AGREGA
VALORACTIVIDAD
CORTE DE TAPAS
SIMBOLOGIAT(s) D(m)
x
x
x
x
x
100
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3. 22. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO EN
PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)
FIGURA 3.20. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
Actividad Tiempo
Operación 13 2115
Transporte 8 290
Demora 9 500
Inspección 5 110
Almacenaje 3 455
Tiempo total 3470
Distancia total 22
Si agrega valor 6 1670
No agrega valor 32 1800
Resumen de actividadesTotal
Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje
6 16% 1670 48%
32 84% 1800 52%
38 100% 3470 100%
Si agrega valor
No agrega valor
TOTAL
Característica
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cantidad Tiempo
16%
48%
84%
52%
No agrega valor
Si agrega valor
101
FIGURA 3.21. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DE CORTE DE
MATERIA PRIMA (CARTÓN)
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de corte de materia prima (Cartón)
Cantidad 1420 folders oficio
Fecha 21 de junio del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x x
SI NO
Recibir orden de corte x 20 x
Transportar coche a bodega x 28 15 x
Colocar pacas de cartón en el coche x 15 x
Transportar coche a área de corte x 30 15 x
Colocar pacas en mesa de guillotina x 15 x
Retirar empaque de las pacas x 60 x
Revisar medidas para primer corte x 40 x
Realizar primer corte x 300 x
Retirar exesos x 60 x
Apilar piezas x 180 x
Revisar media para segundo corte x 60 x
Realizar segundo corte x 360 x
Retizar exesos x 60 x
Transportar cartón cortado a área de materia prima en proceso x 180 2 x
Apilar en area de materia prima en proceso x x
Diagrama de flujo de proceso
AGREGA
VALORACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
x
Actividades Tiempo
4 690
3 238
4 200
2 100
2 180
Tiempo total 1408
Distancia total 32
Si agrega valor 2 660
No agrega valor 13 748
TotalResumen de actividades
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
102
TABLA 3.23. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO EN
PROCESO DE DE CORTE DE MATERIA PRIMA (CARTÓN)
FIGURA 3.22. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE
DE CORTE DE MATERIA PRIMA (CARTÓN)
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje
2 13% 660 47%
13 87% 748 53%
15 100% 1408 100%
Si agrega valor
No agrega valor
TOTAL
Caracteristica
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cantidad Tiempo
13%
47%
87%53%
No agrega valor
Si agrega valor
103
FIGURA 3.23. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SELLADO
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de sellado
Cantidad 1420 Folders Oficio
Fecha 21 de junio del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x
SI NO
x 5 0 x
Caminar al área de materia prima en proceso x 10 15 x
Cargar materia prima en proceso (cartón) x 50 0 x
Transportar materia prima (cartón) a puesto de trabajo x 40 15 x
Colocar materia prima (cartón) en puesto de trabajo x 25 0 x
Caminar al área de materia prima en proceso x 10 15 x
Cargar materia prima en proceso (PCV opaco) x 50 0 x
Transportar materia prima (PVC opaco) a puesto de trabajo x 40 15 x
Colocar materia prima (PCV opaco) en puesto de trabajo x 30 0 x
Caminar al área de materia prima en proceso x 10 15 x
Cargar materia prima en proceso (PCV transparente) x 45 0 x
Transportar materia prima (PVC transparente) a puesto de trabajo x 30 15 x
Colocar materia prima (PCV transparente) en puesto de trabajo x 25 0 x
x 35500 0 x
Apilar folder en area de sellado x 35500 0 x
Transportar folder a área de doblado y empaque x 21 12 x
Colocar folder en mesa de doblado y empaque x 15 0 x
Apilar folder para dobledo x 300 0 x
x
Diagrama de flujo de proceso
AGREGA
VALORACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
Recibir orden de producción
Armar cama de folder y sellar
104
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
TABLA 3.24. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO
EN PROCESO DE SELLADO
FIGURA 3.24. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE SELLADO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Actividad Tiempo
8 35740
Transporte 7 161
Demora 1 5
Inspección 0 0
Almacenaje 1 35800
Tiempo total 71706
Distancia total 102
Si agrega valor 1 35500
No agrega valor 16 36206
Operación
Resumen de actividadesTotal
Caracteristica Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje
Si agrega valor 1 6% 35500 49%
No agrega valor 16 94% 36346 51%
TOTAL 17 100% 71846 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cantidad Tiempo
6%
49%
94%
51%No agrega valor
Si agrega valor
105
FIGURA 3.25. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DOBLADO Y
EMPAQUE
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS Actividad Proceso de doblado y empaque Cantidad 1420 folders Fecha 21 de junio del 2011Marque el método y tipo apropiadosMétodo: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x x
SI NORecepcion de folders x 120 xRegistro de los folders recibidos por cada maquina de sellado x 300 xColocacion de etiquetas x 1420 xDoblado de folders x 710 xLimpieza y empaque de folders x 710 xRegistro de cantidad de folders empacados de cada maquina x 120 xApilar paquetes x 300 xColocar paquetres en cajas x 120 xTrasporte a área de producto terminado x 300 5 x
AGREGA VALOR
Diagrama de flujo de proceso
ACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
Actividad Tiempo
Operación 4 2960
Transporte 1 300
Demora 3 540
Inspección 0 0
Almacenaje 1 300
Tiempo total 4100
Distancia total 5
Si agrega valor 4 2960
No agrega valor 5 1140
Resumen de actividadesTotal
106
TABLA 3.25. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO EN
PROCESO DE DOBLADO Y EMPAQUE
FIGURA 3.26. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE
DOBLADO Y EMPAQUE
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
3.9.2. Evaluación inicial del nivel de 5 “S” en al área de producción .
Para la evaluación del nivel de 5S se realizará un cuestionario en el cual se
medirá cada una de las 5S por medio de 5 preguntas, las cuales serán
ponderadas en una escala de 0 a 5, donde 0 representa muy mal, 1 representa
Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje
Si agrega valor 4 44% 2960 72%
No agrega valor 5 56% 1140 28%
TOTAL 9 100% 4100 100%
Caracteristica
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cantidad Tiempo
44%72%
56%
28%
No agrega valor
Si agrega valor
107
mal, 2 representa promedio, 3 representa bueno, 4 representa muy bueno, y 5
representa excelente
En la tabla 3.26 se puede observar los datos obtenidos en el área de
producción de Plastimec cía. Ltda. y en la tabla No 3.26 se presentas los
datos tabulados en porcentajes
TABLA 3.26. EVALUACIÓN INICIAL METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
5 "S" No. ARTICULO CHEQUEADO PT
1 Materiales o partes Materiales o partes en exceso de inventario o en proceso? 1
2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 2
3 Utilaje, Herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 1
4 Control Visual Exiscencia o no de control visual? 1
5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5S 0
5
6 Indicadores de Lugar Existen áreas de almanaje marcadas? 0
7 Indicadores de Articulos Demarcación de los artículos, lugares? 0
8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 1
9 Vías de acceso e inv. en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje 0
10 Utilaje, Herramientas, etc. Poseen un lugar claramente identificados? 1
2
11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 0
12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites? 1
13 Limpieza e Inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 1
14 Responsabilidad de Limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 0
15 Hábito de Limpieza Operador limpia piso y máquinas regularmente? 1
3
16 Notas de mejoramiento Genera nota de mejoramiento regularmente? 0
17 Ideas de mejoramiento Se ha implementado ideas de mejora? 1
18 Procedimientos claves Usa procedimientos escritos, claros y actuales? 0
19 Plan de mejoramiento Tiene plan futuro de mejora para el área? 1
20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 0
2
21 Entrenamiento Son conocidos los procemientos estándares? 1
22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 1
23 Control de Stock Ha iniciado un control de Stock? 1
24 Procedimientos Están al día y son regularmente revisados? 2
25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 2
7
SUBTOTAL
PUNTAJEHOJA DE AUDITORIA PARA 5S
CLA
SIF
ICA
CIÓ
N
INSPECCION INICIAL DE 5 "S"
0=MUY MAL 1=MAL 2=PROMEDIO 3=BUENO 4=MUY BUENO 5=EXCELENTE
SUBTOTAL
SUBTOTAL
DESCRIPCIÓN
EVALUADOR: CEVALLOS FERNANDO
FECHA: 04 de julio 19
DIS
CIP
LIN
AO
RD
EN
LI
MP
IEZ
AE
ST
AN
DA
RIZ
AC
IÓN
SUBTOTAL
SUBTOTAL
108
Como podemos observar en el área de producción de Plastimec se tiene un
nivel 5”S” de 15 % , lo cual es un nivel muy bajo
De la misma forma podemos analizar que la S que tiene mayor aplicación es
“Disciplina”, y la S que obtuvo menos puntos en la evaluación es la de
estandarización, ya que no se posee técnicas para mejorar el proceso no
procesos estandarizados y documentados.
TABLA 3.27. TABULACIÓN INICIAL DE 5 ”S”
La tabla 3.27 nos muestra que la situación inicial es mala ya que se obtuvo un
15 % lo cual nos muestra que en la empresa no se tiene noción de la
metodología 5”S” y de sus herramientas
3.9.3. Cálculo de OEE antes de la implementación
Como se explico en el capítulo 2 el OEE es uno de los indicadores más
completos para poder establecer la situación actual de la empresa ya que para
el cálculo del mismo interviene tres parámetros importantes para una empresa
manufacturera los cuales son: el rendimiento, la calidad y la disponibilidad, los
cuales están íntimamente ligados a los 7 desperdicios, ya que la existencia de
estos desperdicios se van a reflejar al momento de calcular estos tres
parámetros
PUNTAJE MAXIMO PORCENTAJE
CLASIFICACIÓN 5 25 20%
2 25 8%
LIMPIEZA 3 25 12%
ESTANDARIZACIÓN 2 25 8%
DISIPLINA 7 25 28%
19 125 15%
HERRAMIENTA
ORDEN
TOTAL
109
Para realizar el cálculo del OEE se hiso el estudio con los datos obtenidos en el
mes de junio y julio del 2011, cuyos resultados se muestran en la tabla No 3.27,
no se debe olvidar que para el mes de julio la empresa adquirió 4 maquinas
selladoras más en los siguientes aspectos; calidad, rendimiento y disponibilidad,
con respecto a la información otorgada por la empresa de los meses anteriores
Ejemplo del cálculo del OEE para la semana del 6 a l 11 de junio
Disponibilidad Horas de trabajo reales Horas de trabajo plani,icadas ' 100
Disponibilidad 3845 ' 100 84.4 %
Rendimiento Producción total Producción plani,icada ' 100
Rendimiento 5700091000 ' 100 62.6%
Calidad Producción total 8 Productos defectuosos Producción total ' 100
Calidad 57000 8 415 57000 ' 100 99.3 %
OEE = Disponibilidad * Rendimiento * calidad
OEE = 84.4 % * 62.6% * 99.3% = 52.5 %
110
TABLA 3.28. CÁLCULO DEL OEE PARA LOS MESES DE JUNIO Y JULIO
DEL 2011
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
El OEE más alto esta se encuentra en el mes de julio en la semana de 11 al 16
en esta semana se obtuvo un OEE del 62.5%, pero según la clasificación del
OEE cuando una empresa obtiene un OEE < 65% significa que la empresa
tiene importantes perdida, para la empresa estas perdida es aparentemente
diminuta ya que debido a la producción anual las perdidas por productos no
conformes y en tiempo son irrelevantes.
Es por eso que después de la aplicación de las herramientas Lean se tratara de
subir estos niveles y demostrar a la gerencia de la empresa las pérdidas que ha
estado presentado en los últimos años
111
FIGURA 3.27. PORCENTAJE DE RENDIMIENTO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 3.28. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 3.29. PORCENTAJE DE RENDIMIENTO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
59%
66%
54%
56%
58%
60%
62%
64%
66%
68%
Semana del 6 al 11 de junio
Semana del 13 al 18 de junio
Semana del 20 al 25 de junio
Semana del 26 junio al 2 de
junio
Semana del 4 al 9 de julio
Semana del 11 al 16 de julio
Semana del 17 al 23 de julio
Semana del 25 al 30 de julio
Rendimiento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Semana del 6 al 11 de junio
Semana del 13 al 18 de junio
Semana del 20 al 25 de junio
Semana del 26 junio al 2 de
junio
Semana del 4 al 9 de julio
Semana del 11 al 16 de julio
Semana del 17 al 23 de julio
Semana del 25 al 30 de julio
Disponibilidad
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
Semana del 6 al 11 de junio
Semana del 13 al 18 de junio
Semana del 20 al 25 de junio
Semana del 26 junio al 2 de
junio
Semana del 4 al 9 de julio
Semana del 11 al 16 de julio
Semana del 17 al 23 de julio
Semana del 25 al 30 de julio
Calidad
112
FIGURA 3.30. PORCENTAJE DE OEE
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
3.10. Determinación de problemas y desperdicios en la
empresa
Al inicio del estudio se realizó una entrevista con el jefe de producción donde se
pudo determinar algunos problemas dentro del área de producción de la
empresa, después de realizar el análisis de la situación actual de la empresa
con el uso de los indicadores planteados podemos detectar y detallar los
desperdicios encontrados en cada uno de los procesos
La siguiente tabla muestra con mayor detalle cuales son las actividades que no
agregan valor y el tipo de desperdicio encontrado en cada una de ellas
53%
46%
52%
57%
56%
63%
51%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Semana del 6 al 11 de junio
Semana del 13 al 18 de junio
Semana del 20 al 25 de junio
Semana del 26 junio al 2 de junio
Semana del 4 al 9 de julio
Semana del 11 al 16 de julio
Semana del 17 al 23 de julio
Semana del 25 al 30 de julio
OEE
113
TABLA 3.29. ACTIVIDADES Y DESPERDICIOS ENCONTRADOS
Proceso
Recibir orden de corte
Transportar coche a bodega
Ubicar el color de rollos de PVC en bodega
Transportar coche a mesa de corte
Bajar rollos del cache
Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas
Revisar medidas para el corte
Cambiar cuchilla de estilete
Transportar planchas a mesa de guillotina
Apilar
Transportar planchas a mesa de guillotina
Apilar
Revisar medidas para el primer corte en guillotina
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza
Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina
Retirar residuos de guillotina
Apilar piezas
Retirar residuos de guillotina
Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso
Recibir orden de corte de tapas
Transportar coche a bodega
Ubicar el color de rollos de PVC en bodega
Colocar rollos de PVC en coche
Transportar coche a mesa de corte
Bajar rollos del cache
Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas
Revisar medidas para el corte
Cambiar cuchilla de estilete
Transportar planchas a mesa de guillotina
Apilar
Transportar planchas a mesa de guillotina
Apilar
Revisar medidas para el primer corte en guillotina
Tipo de desperdicio
Proceso innecesarios
Espera
Espera
Proceso innecesarios
Inventario
Inventario
Transporte
Espera
Transporte
Espera
Espera
Transporte
Espera
Espera
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Actividad
Espera
Proceso innecesarios
Espera
Transporte
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Co
rte
de
mat
eri
a p
rim
a (
PV
C o
pac
o p
ara
tap
as)
Proceso innecesarios
Espera
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Inventario
Transporte
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Inventario
Proceso innecesarios
Espera
Transporte
Inventario
Proceso innecesarios
Espera
Transporte
Co
rte
de
mat
eri
a p
rim
a (
PV
C t
ran
spar
en
te )
114
TABLA 3.30. ACTIVIDAD Y DESPERDICIOS ENCONTRADOS (CONTINUACIÓN)
Proceso
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza
Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina
Retirar residuos de guillotina
Apilar piezas
Retirar residuos de guillotina
Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso
Recibir orden de corte de vinchas
Ubicar residuos del corte de tapas en el area de corte
Colocar residuos del corte de tapas en guillotina
Revisar medidas de corte
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza
Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso
Recibir orden de corte bolsillos
Ubicar residuos del corte forros en el area de corte
Colocar residuos del corte forros en guillotina
Revisar medidas de corte
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza
Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso
Recibir orden de corte
Transportar coche a bodega
Colocar pacas de cartón en el coche
Transportar coche a área de corte
Colocar pacas en mesa de guillotina
Retirar empaque de las pacas
Revisar medidas para primer corte
Retirar exesos
Apilar piezas
Revisar media para segundo corte
Retizar exesos
Transportar cartón cortado a área de materia prima en proceso
Apilar en area de materia prima en proceso
Recibir orden de producción
Caminar al área de materia prima en proceso
Cargar materia prima en proceso (cartón)
Transportar materia prima (cartón) a puesto de trabajo
Colocar materia prima (cartón) en puesto de trabajo
Caminar al área de materia prima en proceso
Cargar materia prima en proceso (PCV opaco)
Transportar materia prima (PVC opaco) a puesto de trabajo
Colocar materia prima (PCV opaco) en puesto de trabajo
Espera
Co
rte
de
mat
eri
a p
rim
a (C
artó
n)
Espera
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Proceso innecesarios
Inventario
Proceso innecesarios
Transporte
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Espera
Espera
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Espera
Transporte
Transporte
Transporte
Transporte
Espera
Espera
Proceso innecesarios
Espera
Inventario
Espera
Inventario
Proceso innecesarios
Espera
Transporte
Espera
Espera
Proceso innecesarios
Co
rte
de
mat
eri
a p
rim
a (
PV
C t
ran
spar
en
te )
Sell
ado
Actividad Tipo de desperdicio
Proceso innecesarios
Transporte
Proceso innecesarios
Transporte
Proceso innecesarios
115
TABLA 3.31. ACTIVIDAD Y DESPERDICIOS ENCONTRADOS (CONTINUACIÓN)
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
A continuación se utilizara un diagrama de Pareto para determinar la
importancia y la frecuencia de los desperdicios más comunes dentro del área de
producción.
TABLA 3.32. DIAGRAMA DE PARETO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Proceso
Caminar al área de materia prima en proceso
Cargar materia prima en proceso (PCV transparente)
Transportar materia prima (PVC transparente) a puesto de trabajo
Colocar materia prima (PCV transparente) en puesto de trabajo
Apilar folder en area de sellado
Transportar folder a área de doblado y empaque
Colocar folder en mesa de doblado y empaque
Apilar folder para dobledo
Recepcion de folders
Registro de los folders recibidos por cada maquina de sellado
Registro de cantidad de folders empacados de cada maquina
Apilar paquetes
Trasporte a área de producto terminado
Espera
Espera
Do
bla
do
y
em
paq
ue
Inventario
Transporte
Espera
Proceso innecesarios
Proceso innecesarios
Transporte
Proceso innecesarios
Transporte
Proceso innecesarios
Inventario
Sell
ado
Actividad Tipo de desperdicio
Transporte
Proceso innecesarios
Inventario
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
39 38% 38%
27 26% 65%
25 25% 89%
11 11% 100%
0 0% 100%
0 0% 100%
0 0% 100%
Tipo de desperdicio
Proceso innecesarios
Espera
Transporte
Inventario
Sobreproduccion
Defectos
Reprocesos
116
FIGURA 3.31. DIAGRAMA DE PARETO DE LA FRECUENCIA DE DESPERDICIOS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
El figura 3.31 podemos observar los desperdicios más frecuentes que se
presentan en el área de producción y de acuerdo el análisis de Pareto
podemos definir que los desperdicios en los que nos debemos enfocar son:
procesos innecesarios, espera y trasporte
Los otros desperdicios aunque importantes no generan el impacto que
generaría los primeros antes mencionados.
3.10.1. Identificación de los causas de los desper dicios encontrados
Una vez identificados los desperdicios más importantes procedemos a analizar
la causa de estos mediante la utilización del diagrama de causa efecto para
cada uno de los desperdicios antes mencionados.
38%
65%
89%
100% 100% 100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10,2
20,4
30,6
40,8
51
61,2
71,4
81,6
91,8
102
Proceso innecesarios
Espera Transporte Inventario Sobreproducción Defectos Reprocesos
117
FIGURA 3.32. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL DESPERDICIO PROCESOS INNECESARIOS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
118
FIGURA 3.33. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL DESPERDICIO ESPERAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
119
FIGURA 3.34. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL DESPERDICIO TRANSPORTE
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
120
3.11. Selección de herramientas de mejora
Una vez determinadas las causas que más afectan a la empresa se procede a
buscar las técnicas de producción esbelta que más soluciones aporten para
obtener mayores beneficios.
Para realizar esta selección se procedió a mantener una reunión con los dueños
de la empresa, se les presentó el análisis de las causas encontradas
anteriormente y se procedió a realizar una matriz de decisiones la cual permita
encontrar las técnicas más convenientes para ser aplicadas en la empresa y
corregir gran parte de los desperdicios antes mencionados.
Para elaborar la matriz de decisiones se hicieron tres listas, la primera sobre las
diferentes técnicas de producción esbelta que existen y la segunda sobre los
factores más importantes a tomar en cuenta para la selección, a cada factor se
le asignó un peso basándose en la mayor o menor importancia que tenía de
acuerdo al punto de vista de las personas participantes en la reunión.
De la misma manera se elaboró una puntuación que va de 0 (pobre) a 5 (muy
bueno), dicha puntuación se utiliza para calificar cada técnica con respecto al
desperdicio a ser eliminado
Luego, se realiza la sumatoria para cada opción y finalmente las dos técnicas
que tengan mayor puntaje serán aquellas que se aplicarán dentro de la
empresa.
A continuación se presenta la matriz de decisiones:
121
TABLA 3.33. MATRIZ DE DECISIONES
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Desperdicio encontrado
sme
d
5 "
S"
Esta
nd
ariz
acio
n
Co
ntr
ol v
isu
al
J.I.
T (J
UST
IN T
IME
Sist
em
as K
AM
BA
N
PO
KA
YO
KE
JID
OC
A
CEL
DA
S D
E M
AN
UFA
CTU
RA
T.P
.M (
Man
ten
imie
nto
Pre
ven
tivo
To
tal)
AN
DO
N
Falta control de inventario 0 0 3 3 0 3 0 0 0 0 0
Falta control de tiempos 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Falta capacitación 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desmotivación del personal 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta de orden 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta de mantenimiento 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0
Corredores sucios 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Corredores con merma de sellado 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta estandarización 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Existe cuellos de botella 0 3 3 0 0 3 0 0 0 0 0
Falta indicadores de calidad 0 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta indicadores de productividad 0 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta control de tiempos de ciclo 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Falta señalización en la planta 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta de limpieza 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Puestos de trabajo desordenados 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Basura en puestos de trabajo 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Área de moldes desordenada 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Paradas no programadas 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
Falta mantenimiento preventivo 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
Falta control de calidad 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Clasificación de materia prima 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Falta herramientas 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Falta cultura laboral 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Falta capacitación 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desmotivación 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Falta señalización en la planta 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0
Entorno sucios 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Entorno desordenado 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Calibración manual de maquinas 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
TOTAL 12 78 33 33 0 6 0 0 0 12 0
PROCESOS
INNECESARIOS
Reprocesos
Causas de desperdicios
TRANSPORTE
HERRAMIENTAS LEAN
Falta de planificaciónESPERAS
122
En la Tabla 3.33 de la Matriz de decisiones se observa que las herramientas
Lean que resultarán más beneficiosas para resolver los problemas son las
herramientas de: 5 “S”, Estandarización de trabajo, Control visual Se debe
tomar en cuenta que todas las valoraciones utilizadas en la matriz so
completamente subjetivas, basadas en los intereses de los principales
directivos de la empresa y en sus opiniones sobre los principales problemas a
ser eliminados.
123
CAPÍTULO IV
4. Plan de mejoras
En el capítulo anterior se determinaron las causas que provocan la mayoría de
los problemas y los desperdicios de la empresa Plastimec Cía. Ltda. Luego de
ello mediante la aplicación de una matriz de decisiones se determinó las
técnicas de producción esbelta a utilizarse, estas son: 5”s”, Estandarización,
Control visual
En el presente capítulo se procede a elaborar un plan de mejoras aplicando 5S,
Estandarización de Trabajo y Control Visual con el propósito de eliminar las
causas y con ellas los desperdicios que la empresa enfrenta en la actualidad
4.1 Primera herramienta Lean: Técnica 5”S”
La primera herramienta Lean en implementarse consiste en la técnica 5”s”, la
misma que se aplicará en el área de producción, como se mencionó
anteriormente, para mantener continuamente la clasificación, el orden, la
limpieza y conseguir un lugar de trabajo más limpio y organizado; y a su vez
complemente el resto de las técnicas esbeltas a implementarse ya que el
funcionamiento de las otras herramientas aplicarse depende del buen
funcionamiento de esta
Los pasos a seguir para la correcta implementación de esta herramienta Lean
son:
1. Definición de responsables.
2. Capacitación y difusión sobre la técnica 5”s”.
3. Implantación de técnica 5”s” en el área de producción
4. Auditorias del sistema.
124
A continuación se describe cada uno de los pasos anteriormente mencionados.
1. Definición de responsables
Este paso consiste en definir las personas responsables del proceso de
implementación y las funciones que deben cumplir.
El capacitador será quien se desempeñe como Coordinador, y tendrá las
siguientes funciones:
• Ayudar en la planificación del proceso global de implantación de las 5”s”.
• Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
• Aportar orientación y guía al equipo.
• Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto.
• Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el
proceso de implantación.
Después de realizar una reunión con la gerencia de la empresa se estableció
que no se trabajaría por grupos sino que todo el personal del área de
producción participaría en este proceso ya que de esta forma se lograra
capacitar a todo el personal y se esta forma lograr motivar al mismo ya que en
la planta exista un gran porcentaje de desmotivación por parte de los
trabajadores.
Las funciones básicas del personal de trabajo serán:
• Conocer los conceptos y metodología 5”s”.
• Ejecutar cada fase del proyecto.
• Ayudar al capacitador en las diferentes fases del proceso
• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada
fase del proceso de implantación.
125
• Proponer acciones correctivas ante las desviaciones negativas del nivel de
Organización, Orden, Limpieza, Disciplina
2. Capacitación y difusión sobre la técnica 5”s”.
Para iniciar la implementación de la técnica 5”s”, se preparo una campaña
denominada “Limpiemos nuestro entorno”. Para este punto el Jefe de
producción deberá establecer el cronograma de capacitación y promover la
campaña 5”s” entre los operarios por medio de anuncios publicados en la
cartelera del área de trabajo, para crear motivación entre los trabajadores.
El capacitador es la persona encargada de impartir la formación y proporcionar
al equipo de trabajo, los medios necesarios para la implementación. La
capacitación estará constituida de las siguientes fases:
Documentación:
Consiste en un folleto con la definición de las 5´s, significado y uso de cada “s”,
clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinar, este deberá ser entregado
a cada miembro participante de la capacitación. En el anexo se propone el
folleto de capacitación a usarse.
Capacitación:
La capacitación durara tres días y los conocimientos sobre 5S serán impartidos
durante 2 horas diarias de 7:30 a 8:30 de la mañana. La capacitación se
realizara en las oficinas de la empresa Plastimec
En la capacitación se impartieran conocimientos sobre 5”s”, orientados a
entender y familiarizarse con la metodología, los conceptos que se abarcaron
fueron: objetivos de 5”s”,, qué es 5”s”,, en qué consiste el proceso de 5”s”,
cuales son las ventajas de aplicar 5”s”, explicación general de cómo aplicar
5”s”,. Luego de finalizada la capacitación, al tercer día se realizara un pequeño
taller con el fin de comprobar si el personal tanto operativo como administrativo
126
había entendido la metodología 5”s”, y poseía una idea de lo que se buscaba
aplicar dentro de la empresa.
A continuación en la tabla No 4.1 se propone un cronograma de cómo se
realizarán las actividades relacionadas a 5”s” dentro de la empresa en el
periodo de tiempo planificado:
TABLA 4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
3. Implantación de técnica 5´s en el área de produc ción
Durante el tercer y último día de la capacitación se elaborara un Plan de Acción
a seguir para ejecutar la implementación de las 5”s”, dentro de la planta. Este
Plan de Acción tomara lugar durante los dos últimos días de la semana
ocupando toda la jornada laboral de 8 horas con el fin de aplicar con calma y
cuidado cada una de las 5”s”. La implementación de las 5”s”, se llevara a cabo
en un plazo relativamente corto, 2 días, debido a que el área de la planta en la
cual se iba a ejecutar la metodología es pequeña y también tomando en cuenta
que la producción no se podría para por más tiempo
Horario Sabado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
7:30
8:30
9:30
10:30
11:30
12:30
13:30
14:30
15:30
16:30
17:30
18:30
Capacitación
general de
5 "s"
Ejecución
de las 5 "s"
CAPACITACIÓN - PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN
Concepto de
5"s"
Concepto de
5"s"
Elaboración
plan de acción
Concepto de
5"s"
Ejecución
5"s"
127
Durante la planificación se determinó que antes de la ejecución de cada una de
las 5”s”, se verificaría que se cuente con los recursos necesarios para su
correcta aplicación.
4.1.1. Aplicación de primera “s”: “Clasificar”
Para la implementación de la primera “s”, primero se procede a identificar los
elementos innecesarios del área de trabajo. Una vez identificados los elementos
innecesarios, se les asigna una tarjeta roja para definir: si se los retira del lugar
de trabajo, se los transfiere a un lugar diferente, o se los elimina.
En la figura 4.1 se muestran el diagrama de flujo para la clasificación y el
formato de tarjeta roja propuesto, respectivamente.
FIGURA 4.1 .DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CLASIFICACIÓN
FUENTE: WWW.LEANMANAGER.COM ELABORADO POR: CEVALLOS FERNANDO
128
FIGURA 4.2. FORMATO DE TARJETA ROJA PROPUESTO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORAD O POR: CEVALLOS FERNANDO
En la figura 4.2, se muestra un ejemplo de asignación de tarjetas rojas a
algunos elementos innecesarios en el área de producción
FIGURA 4.3. UBICACIÓN DE TARJETAS ROJAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
129
Ejecución
Para la ejecución de la primera “s” se utilizaron las tarjetas rojas para identificar
aquel objeto innecesario y mal organizado. El periodo de tiempo destinado a
realizar esta actividad fue de 3 horas.
Los operarios que forman parte de la planta tomaron un grupo de tarjetas rojas
y se recorrieron las distintas partes de la planta colocando las tarjetas según su
criterio. Esta actividad empezó a las 8:00 de la mañana y terminó el mismo día
a las 10:30 am. Aquí se etiquetaron todos los objetos innecesarios existentes
dentro del área y aquellos que eran útiles pero que estaban en lugares
inapropiados o desordenados.
La actividad fue supervisada por el Jefe de Planta quien también colaboró en la
actividad haciéndose cargo de colocar las tarjetas rojas en la bodega de
mantenimiento
Una vez realizada la clasificación de los elementos y materiales del área, se
procede a ubicar todos los elementos con tarjeta roja en un área específica, y
se tabula la cantidad de tarjetas rojas asignadas, y con ayuda del equipo de
trabajo, se procede a evaluar y determinar la acción a seguir con los elementos
innecesarios encontrados. Por último en caso de existir alguna novedad, estas
serán comunicadas al Coordinador, durante la reunión final de la jornada, para
saber que acción correctiva tomar con estos elementos.
130
TABLA 4.2 TARJETAS ROJAS COLOCADAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Como se puede apreciar en la Tabla 4.2 se colocaron un total de 88 tarjetas
rojas a objetos varios cuyo destino fue eliminarse y organizarse debido a que
no aportaban ningún beneficio al proceso productivo y en ocasiones
interrumpían el trabajo de los operadores. Luego de obtener los resultados
anteriores se presentaron a la gerencia para su aprobación sobre el destino
final que tendrían todos los objetos marcados con tarjetas rojas.
En la tabla 4.3 se observa el resumen de las acciones tomadas con la
utilización de las tarjetas rojas durante esta etapa del proceso de las 5 “s”
131
TABLA 4.3. RESUMEN DE LAS ACCIONES TOMADAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
4.1.2. Aplicación de la segunda “s”: “Orden”
Luego de la aplicación de la técnica de las tarjetas rojas en la planta, se
evidenciaba más espacio dentro de las diferentes áreas; corte, sellado, doblado
y empaque, pero el desorden aún existía. Mediante las tarjetas rojas se separó,
clasifico, eliminó y se señaló todo aquello que debía ser ordenado.
El siguiente paso será la delimitación de las áreas y de las maquinarias
mediante la utilización de pintura
Además de la reorganización y delimitación de las diferentes áreas de la planta,
también se decidió identificar y ordenar estante donde se ubican los troqueles
ya que debido al desorden en que este se encuentra, se demora los procesos
de cambio de troqueles
Ejecución de la Segunda “s”
Para la ejecución de la segunda “s” se empezó con la delimitación de piso
mediante la utilización de pintura, se necesita realizar previamente un análisis
referente al proceso de producción y cuál es el recorrido del mismo dentro del
área. Luego de tener establecido todos los requerimientos tanto de maquinaria
como espacio para el almacenamiento de insumos y producto terminado, se
procede a tomar medidas y se determina la ubicación precisa de acuerdo a las
limitaciones existentes de espacio. Para obtener un entendimiento mejor de lo
que se desea realizar dentro del realizar un esquema en el lay-out de la
empresa
Disposición final Cantidad Porcentaje Eliminar 47 53%
Organizar 34 39%
Tranferir 7 8%
132
FIGURA. 4.4. LÍNEAS DIVISORAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda. ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
Vale recalcar que en esta etapa se tubo bastantes inconvenientes, debido a
problemas que existían por la acumulación de material en el piso, que se
producía en el proceso de sellado el cual caía al suelo y este hacia dificultosa
la aplicación de pintura. Para lo cual se procedió a realizar una limpieza previa.
Teniendo listo el piso para pintar y todos los artículos removidos para que no
estorben para realizar esta técnica, se procedió a realizar la delimitación del
piso para poder realizar la pintura.
133
FIGURA 4.5. DELIMITACIÓN DE ÁREAS EN EL PISO PARA LA PINTURA
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
Una vez delimitadas las áreas se procedió por el reordenamiento de los objetos
existentes dentro de cada área.
Dentro del área que corresponde a la maquinaria se recogieron todos los
implementos señalados con tarjetas rojas cuya disposición final era reubicación
tales como herramientas, folletos, manuales, y demás y se los ubicó en la mesa
en la bodega de mantenimiento.
134
Aquí se colocó de manera ordenada los objetos que se deben tener a la mano,
separado por las diferentes áreas debido a que su uso es bastante frecuente y
los objetos de cada área son diferentes.
En la misma se colocaron:
Para el área de sellado
• Desarmadores para calibrar las camas.
• Rollo de cinta adhesiva vacio ya que para la reposición se necesita
presentar el vacío.
• Folletos de sellado.
• Navajas, estiletes.
Para el área de corte
• Sacabocados para realizar perforación de etiquetas.
• Llaves inglesa utilizados para ajustar la guillotina.
• Martillo para ajustar rieles de mesa de corte.
• Navaja estímate.
• Desarmadores.
Para área de doblado y empaque
• Esferográficos.
• Etiquetas.
• Rollo de cinta adhesiva vacío ya que para la reposición se necesita
presentar el vacio.
• Paquetes de fundas.
Una vez definido los objetos necesarios para cada área se procedió a ubicarlos
en los puestos de trabajo de forma ordenada para lo cual se procedió a colocar
un cajón en cada área en donde los trabajadores tendrán a la mano estos
objetos y de esta forma se evitara que los mismo se pierdan o se ubiquen fuera
de su lugar.
135
Una parte muy importante del área de producciones la bodega de
mantenimiento y accesorios la cual es olvidada ya que para los operarios, esta
no está dentro de sus áreas de trabajo, por lo cual se procedió a organizar he
inventariar las herramientas y retirar cualquier objeto innecesario de este lugar.
Además como se mencionó anteriormente uno de los puntos más críticos en
cuanto al desorden ocurre en el área de almacenamiento de troqueles.
Es por ello que como primer paso se procedió a ordenar los troqueles de
acuerdo a la familia de productos y de la misma forma se procedió a separar los
troqueles que ya no estaban en buenas condiciones o que pertenecían a algún
producto que se había dejado de fabricar para luego con permiso de la
Gerencia eliminarlos o reutilizar las partes que sirvan.
Una vez ordenados los troqueles se procedió a etiquetar la percha de acuerdo a
la familia de productos y la frecuencia de uso, así en las perchas de medio se
colocaron los troqueles de las familias de productos de folder y de forros ya que
estos dos son los que tienen mayor frecuencia de uso, y en las perchas
restantes se procedió a ubicar los troqueles de productos publicitario o de
temporada como lo son libretas de ahorros, agendas de nuevo año entre otros.
Y por último se procedió a colocar un letrero en el cual se indicara la ubicación
de cada troquel para que de esta forma se los pueda ubicar de forma rápida y
efectiva.
136
FIGURA 4.6. UBICACIÓN DE TROQUELES POR FAMILIAS
Ubicación de troqueles por familias
1. Troqueles de productos de temporada.
2. Troqueles de protectores.
3. Troqueles de folder.
4. Troqueles de forros.
5. Troqueles de productos publicitarios.
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 4.7. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TROQUELES
FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.
ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando
137
4.1.3 Aplicación de la Tercera “s”: “Limpieza”
Dentro de las metodología 5”s” hay que enfatizar mucho en lo que es la
limpieza, debido a que no solo se trata de barrer el piso, sino que es una
inspección detallada y continua para mantener el lugar de trabajo en perfectas
condiciones y una manera de ir revisando el funcionamiento de los equipos o
máquinas para evitar daños y averías, es decir, se trata de desarrollar una
cultura de mantenimiento preventivo
Para implementar esta parte de la metodología se determinó utilizar 3
herramientas, la primera realizar una limpieza profunda de cada una de las
áreas de la planta, segundo elaborar un Mapa 5S y finalmente un hoja de
inspección de limpieza.
Implementación
La limpieza se la realizó como una actividad extraordinaria ya que se le había
preparado al personal con la campaña “Limpiemos Nuestro Entorno”, con esto
no se produjo mayor contratiempo debido a que esta era una actividad que
estaba planificada además, se tenía que tomar en cuenta que anteriormente se
realizo una limpieza profundidad para poder implementar la técnica de pintura
del piso.
También se hizo una limpieza rápida de la bodega de mantenimiento en donde
también se encuentran algunos accesorios, la limpieza consistió simplemente
en barrer y recoger cualquier desperdicio que se encontrase en ese momento
en el área ya que en los pasos anteriores se retiro los desperdicios y se ordeno
las herramientas.
Con respecto a la realización de un mapa 5S y la designación de
responsabilidades por medio de este era algo complicado ya que es un área
compartida, entre sellado corte y empaque, por lo que se decidió hacer
responsable al operario solo de sus áreas de almacenamiento y sus maquinas
138
sin interferir la otra sección de trabajo. Con las modificaciones adecuadas el
mapa 5S quedo como se muestra en la figura No 4.8.
FIGURA. 4.8. MAPA 5 “S”
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
A la par se procedió a entregar un formato para que el operario realice el
chequeo de la limpieza del lugar, donde se analizan todos los puntos básicos en
los que se tiene que realizar una revisión.
139
FIGURA 4.9. FORMATO DE CHECK LIST 5”S”
FUENTE: WWW.MEJORACONTINUA.ORG
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
140
4.1.4. Aplicación de la cuarta “s”: Estandarizac ión
Esta etapa consiste en conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a
la práctica de las tres primeras "s". Esta cuarta “s” está fuertemente relacionada
con la creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Para implantar estandarización en el lugar de trabajo, se requieren de tres
pasos básicos que son:
1. Asignar trabajos y responsabilidades: Anteriormente se elaboro un mapa
5”s” con el cual cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo
hacerlo.
2. Integrar las 3s en los trabajos regulares: este paso sugiere mantener las
3“s” como parte del flujo normal de trabajo.
3. Chequear el nivel de mantenimiento de las 3”s”: para lograrlo se elaboró un
checklist de orden y limpieza que semanalmente, todos los lunes, será
entregado al supervisor de planta para que el mismo lleve el registro
semanal y revise el cumplimiento de las actividades asignadas en el
período en que deben de ser llevadas a cabo. Este checklist permite llevar
un control sobre las actividades que se deben realizar y evitar que por
descuido alguna de las mismas se pase por alto.
Adicionalmente se sugerirá a la gerencia se realice bimestralmente el método
de las tarjetas rojas con el propósito de eliminar y reorganizar aquellos objetos
que en el momento de la inspección se los clasifique como no útiles o mal
ubicados, y según se vea la creación de hábitos esta actividad se vaya
alargando en el tiempo.
141
4.1.5. Aplicación de la Quinta “s”: Disciplinar
La quinta “s”, disciplina, no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificación, Orden, limpieza y estandarización.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la práctica de la disciplina.
Los tres pilares a seguir para mantener las cinco “s” son:
1. Uso de ayudas visuales.
2. Correcciones
3. 15 lecciones para crear disciplina
1. Uso de ayuda visuales:
Consiste en publicar por medio de un gráfico o cartel, cada una las estrategias
usadas para implantar cada “s”. De esta forma, reforzar entre el equipo de
trabajo cada una de las estrategias usadas y ayudar a mantenerlas. En la figura
No 4.7, se muestra el cartel de las 5”s” visuales que se puede usar.
FIGURA. 4.10. PROMOCION 5 “S”
FUENTE: WWW.MEJORACONTINUA.ORG
ELABORAD O POR: CEVALLOS FERNANDO
142
2. Correcciones:
Este segundo pilar se basa en establecer métodos o técnicas para corregir
algún incidente o falencia dentro de la implantación de cada “s”, para esto se
realizan chequeos inesperados del área de trabajo por medio de las
denominadas patrullas 5s, la cual estará formada por dos operarios de
diferentes aéreas los cuales serán escogidas al azar y el supervisor de
producción quienes usaran la lista de chequeo 5s de esta forma se intentara
crear hábitos ya que en cualquier momento se evaluara la situación de los
puestos de trabajo
Luego de evaluar las áreas indicadas de acuerdo a la lista de chequeo
5”S”, se procede a analizar y comparar los resultados obtenidos cada mes,
luego de realizar la inspección.
TABLA 4.4. HOJA DE EVALUACIÓN 5”S”
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
143
3. Las 15 Lecciones para crear disciplina:
El tercer pilar para mantener las 5s, consiste en definir lecciones o normas, para
motivar a los operadores a mantener la disciplina de implantación de cada “s”.
Estos 15 puntos serán publicados en la cartela en el área de trabajo, a fin de
que se pongan en práctica y sean captados rápidamente por los operadores. La
figura muestra estos 15 puntos básicos.
FIGURA 4.11. LECCIONES PARA CREAR DISCIPLINA
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
1. Tratar a los demás como le gusta que lo traten a usted
2. Brindar respeto a todos los compañeros de trabajo
3. Respetar y hacer respetar las normas del sitio de Trabajo.
4. Si tiene un informe de trabajo, llévelo limpio y con orgullo
5.
el ejemplo.
6. Llevar puesto los equipos de protección.
7. Mantener el hábito de limpieza.
8. Inspeccionar antes de trabajar.
9. Aplicar orden al desorden y limpieza a la suciedad
10. Trate la fuente de desorden o suciedad
11. Mantener cada cosa en su lugar de acuerdo a lo mostrado por los indicadores.
12. Conozca como debe corregirse a otros y cómo recibir correcciones de otros.
13. Trabajar en equipo para mantener un buen lugar de trabajo.
14. Practique el concepto “ resolver prácticamente, aquí y ahora”
15. La mejora requiere esfuerzo y el esfuerzo exige entusiasmo
LECCIONES PARA CREAR DISCIPLINA
Ayude a mantener las 5s en el lugar de trabajo con buenas prácticas y con
144
Adicionalmente para promover la disciplina se ha planteado la opción a futuro
de optar por incentivos varios para los operadores de manera mensual siempre
y cuando se mantengan los estándares de 5”s” establecidos anteriormente.
Dichos incentivos podrían ser de carácter económico, convivencias, mañana
deportiva, o algún tipo de actividad recreativa para el personal. Esto será
definido en su momento mediante una reunión con la directiva de la empresa.
Auditorias al sistema
Luego de implantar las 5s, se deben planificar las auditorias, que consiste en
realizar inspecciones en las áreas de trabajo para observar la efectividad de la
Técnica 5’S y promover el cumplimiento de los compromisos y estándares
establecidos. Estas auditorías serán independientes de los checklist que se
realizaran por el jefe o supervisor de producción
4.2. Segunda herramienta Lean: Trabajo Estandariza do
Como definimos al inicio de este capítulo la herramienta 5”s” es la base del
proceso Lean Manufacturing una vez aplicada esta herramienta procedemos a
aplicar la segunda herramienta que para la realidad de la empresa nos va a
ayudar a disminuir o eliminar los desperdicios que aún quedan
El trabajo estándar tiene su fundamento en la estandarización. Propiciar los
medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre de
una misma forma. Crear procesos estándar, consistentes y predecibles es un
factor que propiciará el control y posterior mejora de los procesos.
Los pasos a seguir para la correcta implementación de esta herramienta Lean
son:
145
1. Elaboración de la hoja de trabajo estandarizado
2. Capacitación al personal
3. Auditoria al sistema
A continuación se describe cada uno de los pasos anteriormente mencionados.
Elaboración de la hoja de trabajo estandarizado
Una hoja de trabajo estandarizado proporciona instrucciones claras y completas
para el operador, es el método de trabajo por el cual se elimina la variación,
desperdicio y el desequilibrio, con mayor facilidad, rapidez y menor costo
teniendo siempre como prioridad la seguridad, asegurando la calidad de los
productos.
A continuación se presentan las hojas de trabajo estándar para las siguientes
áreas
• Corte de materia prima
• Sellado de alta frecuencia
• Doblado y empaque de productos
• Bodega
146
FIGURA 4.12. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
CORTE DE MATERIA PRIMA
PROCESO ANTERIOR: Recepcion de materia prima FECHA: 01-09-11
PROCESO ACTUAL: Corte de materia prima REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PROCESO SIGUENTE: Sellado
PÁGINA: 1 de 2
Informar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de corte de materia
prima PVC, Cartón
El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de corte y ayudante de corte
· Mesa de corte
· Maquina guillotina marca Challenge
· PVC
Trasnparente: BTE trasnparente de 150 Ám
Opaco: Lidatech de 100 Ám
· Cartón gris natural de 0.375 kg
· Estilete
· Regla de 1 metro de largo
1 El operario de corte recibirá la orden de corte de materia prima.
2 El operario revisara la cantidad de querida para solicitar los rollos o pacas de cartón.
3 El operario y su ayudante se dirigirán a la bodega de materia prima y tomaran los rollos las
pacas requeridas.
4.1 Si se va a realizar corte de PVC se colocaran los rollos en la mesa de corte.
4.2 Se revisara el formato de corte de PVC por producto.
4.3 Se estirara los rollos de PVC y se cortara el primer metro ya que este por lo general está
en mal estado.
4.4 Se procederá a realizar el corte de los rollos en plantas de 1 m x 0.7 m.
4.5 Se procederá a realizar corte de planchas en guillotina.
4.2 Se va a realizar corte de Cartón se colocaran los pacas en la mesa de corte.
4.3 Se revisara el formato de corte de cartón por producto.
4.4 Se realizara los cortes en la gullotina
2. Alcance
3. Materiales a utilizarse
4. Procedimiento general
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
1. Objetivo
147
FIGURA 4.13. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
CORTE DE MATERIA PRIMA (CONTINUACIÓN)
PROCESO ANTERIOR: Recepcion de materia prima FECHA: 01-09-11
PROCESO ACTUAL: Corte de materia prima REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PROCESO SIGUENTE: Sellado
PÁGINA: 2 de 2
5.1 Si se realizo corte de PVC opaco se deberá colocar las piezas separados por colores
en el área de materia prima en proceso.
5.2 Si se corto cartón o PVC trasparente se deberá colocar el lugar designado para cada uno en el
área de materia prima en proceso.
6 El operario y su ayudante deberán colocar las mermas de corte en la funda para de
esta forma no ensuciar su puesto de trabajo.
7 Los rollos de PVC y los desperdicios de cartón o PVC deberán ser colocados en fundas
separadas y al final del turno ser llevados al almacén de material de reproceso.
8 Se deberá colocar en el hoja de control de corte el material, la fecha y la cantidad que se corto.
El operario y el ayudante de corte deberán estar en capacidad de operación de esta máquina.
El operario no está autorizado a utilizar la guillotina si presenta estado de embriagues o afectado
por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.
Equipo de seguridad
Botas GuantesFajaMascarilla
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
5. Recomendaciones de Seguridad
148
FIGURA 4.14. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
SELLADO
PROCESO ANTERIOR: Corte de materia prima FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Sellado REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Doblado y Empaque
PÁGINA: 1 de 3
El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de sellado
· Mesa de trabajo· Maquina selladora por alta frecuencia· PVC : trasparentey opaco
Trasnparente: BTE trasnparente de 150 ÁmOpaco: Lidatech de 100 Ám
· Cartón gris natural de 0.375 kg · Estilete · Cinta adhesiva · Balanza electronica: capacidad de 300 kg, +- 100 kg · Regla metálica de 1 metro de largo
- Revisar la orden de producción entregada por el Jefe de Departamento.- Manipular la materia prima previa al proceso de sellado dependiendo el producto.- Controlar el perfecto funcionamiento de la máquina.- Realizar el proceso de sellado.- Verificar el correcto sellado del producto.- Eliminar el exceso de plástico en el producto (desgarrar).- Ubicar el producto en la mesa de almacenamiento temporal
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
4. Funciones del sellador
3. Materiales a utilizarse
1. ObjetivoInformar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de sellado de folder
2. Alcance
149
FIGURA 4.15. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
SELLADO (CONTINUACIÓN)
PROCESO ANTERIOR: Corte de materia prima FECHA: 01-09-11
PROCESO ACTUAL: Sellado REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Doblado y Empaque
PÁGINA: 2 de 3
5.1.
1
2
3 Montar el troquel usando los tornillos de nivelar.4
5 Usado el pedal hacer bajar el troquel para marcar en la cartulina las esquinas del molde.6
7 Por las líneas trazadas colocar tres filas de masking por cada línea.8 Colorar tres filas de masking donde cae el sello.9 Hacer varias caídas logrando que el masking se marque y se queme un poco.10
11 Colocar los topes para la ubicación de cada pieza que conformara el producto requerido.12
13. Una vez calibrada la máquina continuar sellando.
5.2.
1 El operario de sellado "sellador" recibirá la orden de produccion de foldersNota No 1El Jefe de Departamento debe entregar al inicio de la jornada diaria una orden de producción en la cual se detalla el tipo de producto a sellar, la cantidad y color requerido2 El sellador revisara la cantidad requerida de folders3 El sellador revisara la hoja de peso estandar de materia prima 4 El sellador se dirigira a la mesa de materia prima en proceso y revisara la existencia de
materia prima caso contrario lo informara al jefe de produccion 5 El sellado tomara la cantidad equivalente de materia prima en kilos y los pesara comparanro
con la hoja de pesos estandar de materia prima según sea la cantidad requerida de folders6 El sellador se avasstecera de la materia prima necesaria para trabajar dos veces al dia la primera
al inicio de la jornada de trabajo y la segunda despues del descanso del almuerzo7 El sellador procedera a realizar el sellado por alta frecuecia basandose en el formato de
estructura de folders ya sea este folder Tamaño oficio o folder tamaño A5
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
Ubicar las piezas dependiendo el producto y bajar la plancha para realizar las primeras pruebas de sellado.
En la parte superior de la cartulina y cubriendo todo el área delimitada por el masking colocar la baquelita y asegurarla en los cuatro extremos.
Procedimientos para realizar el sellado
Una vez marcadas las esquinas con un lapicero trazar las líneas obtenidas con una escuadra.
Procedimiento para la elaboración de las guías o ca mas
Verificar que la plancha de aluminio este completamente limpia, sin pedazos de cinta adhesiva, o cualquier objeto que este en la plancha.De acuerdo al producto que vayan a elaborar deben ver el troquel del producto y revisarlo que este en buen estado.
Colocar una cartulina doblada en la mitad y ubicarla en la plancha, esta debe estar cuadrada con el troquel y sujetada con cinta de embalaje en los cuatro extremos.
5. Procedimiento general
150
FIGURA 4.16. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
SELLADO (CONTINUACIÓN)
PROCESO ANTERIOR: Corte de materia prima FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Sellado REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Doblado y Empaque
PÁGINA: 3 de 3
5.3.
Nota No 2Verificar el correcto sellado del producto.
5.4.
El selllador debera estar en capacidad de operación de esta máquina. El sellador no está autorizado a utilizar maquina selladora si presenta estado de embriagues o afectado por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.
Equipo de seguridad
Tapones auditivos
Botas
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
6. Recomendaciones de Seguridad
Cualquier anomalía en el funcionamiento de la maquina reportar al Supervisor de Mantenimiento.
Eliminar el exceso de plástico en el producto (desg arrar).
Controlar el perfecto funcionamiento de la máquina.
Este procedimiento consiste en que una vez sellado el producto se desprende el exceso de plástico que queda en el producto y se lo coloca en el recipiente que cada sellador que tiene en su puesto de trabajo, esta actividad se la llama desgarrar.
Los operarios deben asegurarse que todos los productos este bien sellado y verificar que el producto no se abra en los filos.
El operario de controlar, verificar que los comandos de la máquina estén bien calibrados para tener un buen sellado de los productos.amperímetro de corriente de la placa para tener un sellado bueno y que no se despegue el sellado, además verificar la potencia requerida para ese producto.
151
FIGURA 4.17. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
DOBLADO Y EMPAQUE
PROCESO ANTERIOR: Sellado FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Doblado y Empaque REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Almacenamiento y Despacho
PÁGINA: 1 de 2
El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de doblado y empaque
· Mesa de trabajo· Etiquetas para los productos
· folder de PVC
· Cartón · fundas para empaque de productos · Cinta adhesiva
-- Limpiar productos antes de empacar -
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
4. Funciones del doblador
Revisar la calidad de cualquier tipo de producto
Contar, colocar etiquetas, doblar los folder cara transparente y empacar.
2. Alcance
3. Materiales a utilizarse
1. ObjetivoInformar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de doblado y empaque
152
FIGURA 4.18. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
DOBLADO Y EMPAQUE (CONTINUACIÓN)
PROCESO ANTERIOR: Sellado FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Doblado y Empaque REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Almacenamiento y Despacho
PÁGINA: 2 de 2
Acabado del producto:
Sellado del producto:
Descripción:
El doblador debe registrar la cantidad de productos doblados en el formato de registroEl doblador debe empacar los folder en paquetes de 20 unidades por funda
El doblador no está autorizado trabajar si se encuentra en estado de embriagues o afectado por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.
Equipo de seguridad
Guantes
Faja
6. Recomendaciones de Seguridad
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
El doblados debe doblar igualando las puntas de los folder para que queden iguales
El personal de doblado debe revisar la calidad del producto teniendo en cuenta algunos parámetros como: acabado del producto, sellado del producto.
El doblador debe colocar etiquetas de forma manual a todos los folder
5.2. Conteo doblado y empaque de productos
Revisar que el producto no tenga puntas o excesos de plástico en los filos, que el producto no esté quemado.
Revisar que los filos estén sellados de los productos y no se despeguen al hacer pruebas como pasar la mano entre la parte sellada para verificar que el producto está bien sellado.
Descripción:
5. Procedimiento general
5.1. Revisar la calidad de cualquier tipo de produ cto
153
FIGURA 4.19. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
PROCESO ANTERIOR: Sellado FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Doblado y Empaque REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Almacenamiento y Despacho
PÁGINA: 1 de 2
El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de doblado y empaque
· Mesa de trabajo· Etiquetas para los productos
· folder de PVC
· Cartón · fundas para empaque de productos · Cinta adhesiva
-- Limpiar productos antes de empacar -
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
4. Funciones del doblador
Revisar la calidad de cualquier tipo de producto
Contar, colocar etiquetas, doblar los folder cara transparente y empacar.
2. Alcance
3. Materiales a utilizarse
1. ObjetivoInformar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de doblado y empaque
154
FIGURA 4.20. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO (CONTINUACIÓN)
PROCESO ANTERIOR: Doblado y Empaque FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Almacenamiento y Despacho REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PROCESO SIGUENTE: ----------
PÁGINA: 2 de 2
El bodeguero debera estar en capacidad de operar el acensor de carga cumpliento las normas de seguridad
Equipo de seguridad
Botas GuantesFajaMascarilla
El bodeguero no esta autorizado a utilizar el acensor de carga ni a trabajar si se encuentra en estado de embriagues o afectado por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.
5. PROCEDIMIENTOS DEL BODEGUERO
Trasladar producto empacado al área de bodega de producto terminado.
Descripción:
Verificar las cantidades entregadas por el área de doblado y trasladar todo el producto terminado al área de bodega.
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
6. Recomendaciones de Seguridad
155
Capacitación
Una vez elaboradas las hojas de trabajo estandarizado se procedió a realizar
una revisión de las mismas con el jefe de producción los directivos de la
empresa luego de realizar los cambios planteados, se procede a realizar una
capacitación al personal
Esta capacitación no fue muy larga ya que por cuestiones de producción y
debido a que la temporada de inicio de clases de la sierra empezaría, no se
podía parar más que media hora la producción en esta media hora se les
explico a los trabajadores la forma correcta de realizar sus actividades y se les
entrego una copia de las hojas de trabajo estandarizado a cada uno según su
puesto vale recalcar la acogida de los mismos ya que después de la aplicación
de la primera herramienta, el ambiente de trabajo cambio se podía observar
inquietudes por los cambios y motivación por parte del personal de la planta
Auditoria del sistema
Como se ha mencionado anteriormente la única forma de saber la efectividad
de las herramientas es mediante la realización de un seguimiento en la
aplicación de las mismas, en este caso en particular la persona encargada de
realizar el seguimiento y la auditoria del cumplimiento de esta herramienta es el
jefe de producción ya que es la única persona en la planta con la autoridad para
sancionar a los operarios que no realicen bien su trabajo, ya que antes los
operarios se demoraban y cada uno hacia su trabajo a su modo es ahora
cuando el jefe de producción con la creación de las hojas de trabajo
estandarizado podrá medir a cada uno de los operarios
La severidad de las sanciones deberá ser tomada por el jefe de producción y la
gerencia de la empresa.
156
Propuesta adicional: Bitácora de maquinaria
Adicionalmente se propuso a la gerencia de la empresa la implementación de
una bitácora de maquinaria, en la cual se detallara el proceso de producción,
nombre de la maquina, año de adquisición (si se tuviese esa información)
numero de máquina
En esta bitácora se la colocara la fecha en la cual se procede a realizar una
reparación, o un mantenimiento, el tiempo que estuvo parada la maquina y si es
necesario algún cambio de piezas el nombre de la pieza que se cambio,
además se colocara la razón por la cual se paró la maquina y siempre deberá
llevar la firma del operario que se encuentra a cargo de esa máquina para de
esta forma poder dar un seguimiento a los problemas encontrados.
TABLA 4.5. FORMATO DE LA BITÁCORA DE MAQUINARIA
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Nombre ÁreaModelo MarcaSerie
FechaTiempo que
estuvo parada
RazónRepuesto cambiado
Firma
HOJA DE CONTROL DE MAQUINARIA No________
Observaciones
157
Uno de los objetivos principales de registrar esta bitácora es de establecer
cuáles son los problemas que más se presentan y cuáles son los repuestos de
mayor rotación para poder planificar de una manera efectiva el pedido de los
repuestos o tenerlos en la planta como stock, un claro ejemplo de la necesidad
de esta es el cambio de la navaja de la guillotina ya que al momento no se
lleva un seguimiento de su uso y en el momento que esta se quedo sin filo se
para la guillotina hasta mandar a afilar la navaja dejando el proceso de corte
parado
Después de algunos registros llenos se tendrá una base de datos lo
suficientemente fiable para realizar una clasificación de las respuestas en ABC
TABLA 4.5. CLASIFICACIÓN ABC DE ROTACIÓN DE REPUESTOS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Otra de las razones importantes es tener un seguimiento y un mantenimiento
preventivo a la maquinaria ya que en la actualidad y como en muchas empresas
el mantenimiento es de forma correctiva, es decir que se repara el daño una vez
que este se presenta lo cual causa una parada en la producción y la
disponibilidad de la las maquina.
4.3. Tercera herramienta Lean: Control Visual
La tercera y última herramienta Lean que vamos a implantar es la de Controles
Visuales, la finalidad de los controles visuales es que todo este visualizado,
Característica
de rotación Clasificación Acción a tomar
No se necesita un stock mínimo y únicamente su
abastecimiento se lo realiza bajo pedido
A
B
C
Alta
Mediana
Baja
Se requiere un stock mínimo en la permanente
pero su reabastecimiento es mucho menor que el
del tipo A
Se requiere un stock mínimo en la permanente en
la planta
158
apreciado, documentado y reportado con el fin de que todo individuo que
camine por la fábrica lo pueda observar.
La forma en la que se aplico los controles visuales fue la compra de pizarras las
cuales se colocaron:
• La primera pizarra se coloco en el corredor del área de sellado, debido a
que este es un lugar visible desde cualquier punto de la planta.
• La segunda pizarra se coloco junto a la pizarra de control de producción
ya que esta complementara la información de la primera.
• La tercera se coloco en el área de doblado ya que esta es el último punto
del proceso productivo
La primera pizarra servirá para monitorear la producción de cada máquina esta
pizarra estará dividida en 5 columnas; en la primera se registrara el nombre del
operario, en la segunda se registrara la máquina en la cual está trabajando, en
la tercera columna se registrara los productos que va a fabricar, en la cuarta se
anotara la producción de cada día, y en la quinta se registrara las
observaciones o anormalidades de las otras cuatro columnas
En la segunda pizarra, la cual servirá como complemento de la primera, se
colocara cada lunes por parte del jefe de producción una grafica donde
muestre la producción de cada operario en la semana, con el fin de que cada
operario pueda ver su producción semanal y se pueda realizar un seguimiento
a los operarios de su rendimiento en la semana, y al mes, en esta segunda
pizarra también se colocaran los resultados de las auditorias de 5”s” de tal
forma que todo el personal pueda ver sus falencias y pueda tomar acciones
para mejorar
159
FIGURA 4.21. PIZARRA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
La tercera pizarra estará dividida en tres columnas; en la primera se registrara
en nombre de los dobladores, en la segunda se registrara la cantidad de
productos doblados, en la tercera los pedidos que ya están listos, y finalmente
en la cuarta se colocaran las observaciones sobres los pedidos y los operarios
Esta pizarra tendrá dos objetivos; el primero poder monitorear el trabajo de
cada doblador, paro que, de la misma forma que en el área de sellado, poder
realizar un seguimiento del rendimiento a cada doblador, y el segundo poder
mantener informado al área de despachos y al área de ventas las anomalías en
los pedidos, si existe demoras, o si están listos para que de esta forma se
pueda planificar la entrega de los pedidos a los clientes.
160
FIGURA 4.22. PIZARRA DEL AREA DE DOBLADO
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
4.4. Medición de indicadores después de la implementación de las herramientas
Luego de la implementación de las herramientas Lean escogidas, se procedió a
comparar indicadores después de la implementación para determinar si la
aplicación de estas herramientas produjeron cambios positivos para la empresa
y lograron minimizar o eliminar los desperdicios encontrados
Como se menciono en el capítulo tres los indicadores seleccionados según la
realidad de la empresa fueron:
• Porcentaje de valor añadido
• Evaluación inicial metodología 5s
• Calculo de OEE del área de producción de la línea de folder
161
4.4.1. Porcentaje del valor agregado después de la implementación de
las herramientas lean
Una vez implantado las mejoras se procede a realizar los diagramas flujo para
de esta forma poder comparar la situación inician y la situación actual de la
empresa y de esta forma poder observar si las mejoras implantadas han
disminuido las actividades que no generan valor.
FIGURA 4.23. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC OPACO) DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC opaco para tapas)
Cantidad 1420 Folders Oficio
Fecha 25 de septiembre del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Despues Tipo: Obrero Material Maquina
x x
SI NO
Recibir orden de corte x 5 x
Transportar coche a bodega x 15 5 x
Ubicar el color de rollos de PVC en bodega x 20 x
Colocar rollos de PVC en coche x 15 x
Transportar coche a mesa de corte x 15 5 x
Bajar rollos del cache x 20 x
Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas x 30 x
Revisar medidas para el corte x 5 x
Cambiar cuchilla de estilete x 0 x
Realizar primer corte x 100 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 10 2 x
Apilar x 110 x
Realizar segundo corte x 130 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 10 2 x
Apilar x 35 x
Revisar medidas para el primer corte en guillotina x 5 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 15 x
Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina x 20 2 x
Realizar primer corte de PVC en guillotina x 150 x
Retirar residuos de guillotina x 10 x
Apilar piezas x 160 x
Realizar segundo corte de PVC en guillotina x 50 x
Retirar residuos de guillotina x 10 x
Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso x 15 2 x
Diagrama de flujo de proceso
ACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
AGREGA
VALOR
162
FIGURA 4.24. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.6. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en la tabla 4.6 después de la implementación de las
herramientas Lean el tiempo de operación se redujo de 1438 segundos a 925
segundos lo cual significa una reducción del 35 % al tiempo total, de la misma
forma podemos observar que la cantidad de actividades que no generan valor
no cambio ya que estas actividades aunque no generen valor son necesarias
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Tiempo de operación
despues de la implemantacion
955 segundos
(65 %)
Tiempo de operación antes de la implementación
1480 segundos
Reducción lograda 525
segundos (35 %)
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Tiempo
7 695 7 465 230
6 170 6 85 85
5 110 5 45 65
3 50 3 25 25
3 455 3 305 150
1480 925 555
5 770 5 415 355
19 710 19 510 200
Tiempo total
Si agrega valor
No agrega valor
Mejora
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
Antes de la
implementación
Después de la
implementación
163
para esta operación sin embargo con la aplicación de las herramientas se logro
una reducción de 710 segundos en actividades que no generan valor a 510
segundos lo cual corresponde a un 28.16 %
FIGURA 4.25. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE) DESPUÉS DE LA
IMPLEMENTACIÓN
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC transparente )
Cantidad 1420 folders Oficio
Fecha 25 de septiembre del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x x
SI NO
Recibir orden de corte de tapas x 5 x
Transportar coche a bodega x 15 5 x
Colocar rollos de PVC en coche x 20 x
Transportar coche a mesa de corte x 20 5 x
Bajar rollos del cache x 30 x
Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas x 40 x
Revisar medidas para el corte x 8 x
Realizar primer corte x 100 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 20 2 x
Apilar x 120 x
Realizar segundo corte x 100 x
Transportar planchas a mesa de guillotina x 20 2 x
Apilar x 20 x
Revisar medidas para el primer corte en guillotina x 10 x
Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina x 20 2 x
Realizar primer corte de PVC en guillotina x 180 x
Apilar piezas x 180 x
Realizar segundo corte de PVC en guillotina x 150 x
Retirar residuos de guillotina x 10 x
Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso x 30 2 x
CORTE DE VINCHAS
Recibir orden de corte de vinchas x 5 x
Colocar residuos del corte de tapas en guillotina x 100 x
Revisar medidas de corte x 10 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 20 x
Cortar piezas "vinchas" x 500 x
Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso x 60 2 x
CORTE BOLSILLOS
Recibir orden de corte bolsillos x 5 x
Colocar residuos del corte forros en guillotina x 120 x
Revisar medidas de corte x 10 x
Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 20 x
Cortar piezas "bolsillos" x 450 x
Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso x 40 2 x
CORTE DE TAPAS
Diagrama de flujo de proceso
ACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
AGREGA
VALOR
x
x
x
x
164
FIGURA 4.26. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.7. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE
LAS HERRAMIENTAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Tiempo despues de la
implementación
2438 (70,24 %)
Tiempo de operación antes
de la
implementación 3470 segundos
Reducción lograda 1032 segundos
(29.74 %)
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Tiempo
13 2115 13 1830 285
8 290 8 225 65
9 500 4 25 475
5 110 4 38 72
3 455 3 320 135
3470 2438 1032
6 1670 6 1480 190
32 1800 26 958 842
Tiempo total
Si agrega valor
No agrega valor
Mejora
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
Antes de la
implementación
Después de la
implementación
165
Como se puede observar en la tabla 4.7 después de la implementación de las
herramientas Lean el tiempo para esta operación se redujo de 3470 segundos
(57 minutos), a 2438 segundos (40 minutos), lo cual significa una reducción del
29,74% al tiempo total de operación, de la misma foro reducir el tiempo de las
actividades que no generaban valor pasando de 1800 segundos (30 minutos) a
958 segundos (15 minutos) además se logro una reducción del tiempo de las
actividades que generan valor pasando de 1670 segundos (27 minutos) a 1480
segundos (24 minutos)
FIGURA 4.27. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DE CORTE DE MATERIA PRIMA (CARTÓN) DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de corte de materia prima (Cartón)
Cantidad 1420 folders
Fecha 25 de septiembre del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
SI NO
Recibir orden de corte x 5 x
Transportar coche a bodega x 10 15 x
Colocar pacas de cartón en el coche x 10 x
Transportar coche a área de corte x 15 15 x
Colocar pacas en mesa de guillotina x 10 x
Retirar empaque de las pacas x 45 x
Revisar medidas para primer corte x 15 x
Realizar primer corte x 250 x
Retirar exesos x 30 x
Apilar piezas x 150 x
Revisar media para segundo corte x 15 x
Realizar segundo corte x 250 x
Retizar exesos x 30 x
Transportar cartón cortado a área de materia prima en proceso x 120 2 x
Apilar en area de materia prima en proceso x 150 x
Diagrama de flujo de proceso
ACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
AGREGA
VALOR
x
166
FIGURA 4.28. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.8. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en la tabla 4.9 después de la implementación de las
herramientas Lean el tiempo de para esta operación se redujo de 1588
segundos (24 minutos) a 1105 segundos (18 minutos) lo cual significa una
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Tiempo de operacion
despues de la
implementacion 1105 segundos
(69.58 %)
Tiempo de operación antes
de la
implementacion 1588 segundos
Reducción lograda
483 segundos
(30,41 %)
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Tiempo
4 690 4 520 170
3 238 3 145 93
4 200 4 110 90
2 100 2 30 70
2 360 2 300 60
483
2 660 2 500 160
13 928 13 605 160
1588 1105
Demora
Inspección
Almacenaje
Tiempo total
Si agrega valor
No agrega valor
Antes de la
implementación
Después de la
implementación Mejora
Operación
Transporte
167
reducción del 30,41% al tiempo total para esta operación, en esta operación
como en otras de nuestro análisis la cantidad de actividades se mantiene
constante ya que aunque no agregan ningún valor no se las puede eliminar ya
que son importantes para el proceso, no obstante con la aplicación de la
herramientas Lean se logro reducir el tiempo de las mismas pasando de 928
segundos (15 minutos) a 605 segundos (10 minutos) adicionalmente las
herramientas lean lograron una disminución en el tiempo de las actividades que
si generan valor pasando de 660 segundos (11 minutos) a 500 segundos (8
minutos)
FIGURA 4.29. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO SELLADO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS
Actividad Proceso de sellado
Cantidad 1420 Folders Oficio
Fecha 25 de septiembre del 2011
Marque el método y tipo apropiados
Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina
x
SI NO
x 10 0 x
Caminar al área de materia prima en proceso x 15 15 x
Cargar materia prima en proceso (cartón) x 30 0 x
Transportar materia prima (cartón) a puesto de trabajo x 15 15 x
Colocar materia prima (cartón) en puesto de trabajo x 15 0 x
Caminar al área de materia prima en proceso x 15 15 x
Cargar materia prima en proceso (PCV opaco) x 30 0 x
Transportar materia prima (PVC opaco) a puesto de trabajo x 15 15 x
Colocar materia prima (PCV opaco) en puesto de trabajo x 20 0 x
Caminar al área de materia prima en proceso x 15 15 x
Cargar materia prima en proceso (PCV transparente) x 15 0 x
Transportar materia prima (PVC transparente) a puesto de trabajo x 20 15 x
Colocar materia prima (PCV transparente) en puesto de trabajo x 15 0 x
x 25560 0 x
Apilar folder en area de sellado x 25560 0 x
Transportar folder a área de doblado y empaque x 20 12 x
Colocar folder en mesa de doblado y empaque x 15 0 x
Apilar folder para dobledo x 240 0 x
Diagrama de flujo de proceso
x
ACTIVIDADSIMBOLOGIA
T(s) D(m)
AGREGA
VALOR
Recibir orden de producción
Armar cama de folder y sellar
168
FIGURA 4.30. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.9. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en la tabla 4.10 después de la implementación de las
herramientas Lean el tiempo de para esta operación se redujo de 71846
segundos (19 horas) caso dos días y medio de trabajo a 51625 segundos (14
horas) lo cual significa una reducción del 28% al tiempo total para esta
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
Tiempo de operación después
de la implementación
51625 segundos
(72%)
Tiempo de
operación antes
de la implementación
71846 segundos
Reducción
lograda20221 segundos
(28%)
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Tiempo
8 35740 8 25700 10040
7 246 7 115 131
1 60 1 10 50
0 0 0 0 0
1 35800 1 25800 10000
20221
1 35500 1 25560 9940
17 36346 17 26065 10281
Antes de la
implementación
Después de la
implementación Mejora
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
Tiempo total 71846 51625
Si agrega valor
No agrega valor
169
operación, en esta operación la cantidad de actividades se mantiene constante
ya que aunque no agregan ningún valor no se las puede eliminar ya que son
importantes para el proceso, no obstante con la aplicación de la herramientas
Lean se logro reducir el tiempo de las mismas pasando de 36346 segundos (10
horas) a 26065 segundos (7 horas) adicionalmente las herramientas lean
lograron una disminución en el tiempo de las actividades que si generan valor
pasando de 35500 segundos (10 minutos) a 25560 segundos (7 horas)
FIGURA 4.31. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DOBLADO Y EMPAQUE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
170
FIGURA 4.32. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE
LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.10. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en la tabla 4.11 después de la implementación de las
herramientas Lean el tiempo de para esta operación se redujo de 4100
segundos (68 minutos) a 3230 segundos (53 minutos) lo cual significa una
reducción del 21% al tiempo total para esta operación, en esta operación la
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Tiempo de
operación después de la
implementación
3230 segundos(79%)
Tiempo de
operación antes de la implementación
4100
Reducción lograda 870 segundos
(21%)
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Tiempo
4 2960 4 2580 380
1 300 1 200 100
3 540 3 300 240
0 0 0 0 0
1 300 1 150 150
870
4 2960 4 2580 380
5 1140 5 650 2310
Si agrega valor
No agrega valor
Antes de la
implementación
Después de la
implementación Mejora
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
Tiempo total 4100 3230
171
cantidad de actividades se mantiene constante, no obstante con la aplicación de
la herramientas Lean se logro reducir el tiempo de actividades que no generan
valor pasando de 1140 segundos (19 minutos) a 650 segundos (11 minutos)
adicionalmente las herramientas lean lograron una disminución en el tiempo de
las actividades que si generan valor pasando de 2960 segundos (49 minutos) a
2580 segundos (43 minutos)
Propuesta Adicional: Contratación De Abastecedor
Después de la aplicación de las herramientas Lean en la empresa, muchas de
las actividades que no generan valor disminuyeron su tiempo de ejecución ya
que estas son vitales para el proceso y la situación actual de la empresa, pero
para una completa eliminación de estas actividades, se planteara a la gerencia
una propuesta, la cual consiste en la contratación de dos personas que se
encarguen de abastecer las líneas de producción ya que muchas de las
actividades que no generan valor es por demora y transporte y de esta forma se
lograra que los procesos no tengan interrupciones ni demoras, logrando así un
proceso continuo, esta persona, encargada de abastecer las líneas puede ser
una persona con algún tipo de discapacidad ya que para este tipo de trabajo no
se necesita ninguna habilidad especial y la empresa colaborara con la
comunidad.
A continuación se muestras algunas tablas comparativas del antes de la
implementación de la situación actual y de la situación con la propuesta del
nuevo personal en las áreas donde existe mayor cantidad de actividades que no
agregan valor el proceso de producción
172
TABLA 4.11. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA DE CORTE DE
MATERIA PRIMA (PVC OPACO)
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.12. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA DE CORTE
DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Actividad Tiempo
Operación 7 695 7 465 4 400
Transporte 6 170 6 85 0 0
Demora 5 110 5 45 4 210
Inspección 3 50 3 25 3 2
Almacenaje 3 455 3 305 2 145
Tiempo total
Si agrega valor 5 770 5 415 4 400
No agrega valor 19 710 19 510 12 385
1480 925 757
Después de la
implementación
Antes de la
implementación
Propuesta
adicional
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Actividad Tiempo
13 2115 13 1830 11 1780
8 290 8 225 0 0
9 500 4 25 4 25
5 110 4 38 4 160
3 455 3 320 2 300
6 1670 6 1480 6 1480
32 1800 26 958 15 663
Tiempo total
Si agrega valor
No agrega valor
Propuesta adicional
3470 2438 2265
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
Antes de la
implementación
Después de la
implementación
173
TABLA 4.13. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA DE CORTE
DE MATERIA PRIMA (CARTON)
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
TABLA 4.14. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA
PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA SELLADO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en las tablas con la contratación de este nuevo
personal se disminuye las actividades y el tiempo de producción lo cual se
convierte en una ganancia.
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Actividad Tiempo
4 690 4 520 2 500
3 238 3 145 0 0
4 200 4 110 3 65
2 100 2 30 2 30
2 360 2 300 2 300
2 660 2 500 2 500
13 928 13 605 7 395
Si agrega valor
No agrega valor
Propuesta adicional
895
Demora
Inspección
Almacenaje
Tiempo total 1588 1105
Antes de la
implementación
Después de la
implementación
Operación
Transporte
Actividad Tiempo Actividad Tiempo Actividad Tiempo
Operación 8 35740 8 28540 1 28400
Transporte 7 246 7 115 0 0
Demora 1 60 1 10 1 10
Inspección 0 0 0 0 0 0
Almacenaje 1 35800 1 28640 1 18933
Tiempo total
Si agrega valor 1 35500 1 28400 1 28400
No agrega valor 17 36346 17 28905 2 18943
71846 57305 47343
Antes de la
implementación
Propuesta
adicional
Después de la
implementación
174
FIGURA 4.33. RUTA DE LOS ABASTECEDORES
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
La figura anterior nuestra la ruta de los abastecedores; la primera ruta se
encargara de abastecer la materia para el área de corte, mientras que en la
segunda ruta se encargara de abastecer el área de sellado, además debido al
tipo de producción el abastecimiento de materia no será todo el día, es por
esta razón que también serán encargados de la perforación de las vinchas,
transporte de producto terminado a bodega, es decir será personal de apoyo en
cualquier de las áreas que se podrían convertir en cuellos de botella y de esta
forma se tendrá operarios multifuncionales
175
Análisis costo beneficio de esta propuesta
Para que esta propuesta sea completa a continuación se presenta una tabla en
la cuan se podrá identificar el costo beneficio de la contratación de esta nuevo
personal
TABLA 4.15. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO PARA LA EMPRESA
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede apreciar en la tabla la ganancia en cantidad de producción para
la empresa será de 471 dólares, y el sueldo básico mensual de un trabajador
es de 260 dólares, la empresa estaría ganando 211 dólares al mes lo que
significa una ganancia de 2532 dólares al año
Esta contratación será netamente decisión de la gerencia de la empresa ya que
lo principio de Lean Manufacturing es el de reducir las actividades que no
agregan valor a los procesos para agilizarlos y reducir los costos. En otras
palabras, reducir los despilfarros.
4.4.2. Evaluación Después De La Implementación Del Nivel De 5s En
Al Área De Producción.
Para la evaluación del nivel 5”s” se realizo un cuestionario, el cual se lo volverá
a utilizar con la mismo valor asignado a cada pregunta para de esta forma
analizar si la nueva puntuación es mejor y el nivel que se ha alcanzado con la
implementación de las herramientas Lean
DIA MES DIA MES DIA MES DIA MES0,32 0.28 0.04 3887 77738 4453 89056 566 11318 24 471
PRECIO DE VENTA
BENEFICIOS ECONÓMICO PARA LA EMPREA
UTILIDADMEJORACOSTO DE
PRODUCCIÓN UTILIDAD
13 %
PRODUCCIÓN
ACTUAL NUEVA PROPUESTA
176
En la tabla. 4.17 se puede observar los datos obtenidos en el área de
producción de Plastimec Cía. Ltda. Después de la implementación de las
herramientas Lean
TABLA. 4.16. INSPECCIÓN 5”S” DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Der la misma forma como se analizó en al capítulo tres se realizara un análisis
de la calificación obtenida en comparación a la situación inicial
La tabla muestra los resultados y las calificaciones obtenidas después de la
implementación
5 "S" No. ARTICULO CHEQUEADO PT
1 Materiales o partes Materiales o partes en exceso de inventario o en proceso? 5
2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 4
3 Utilaje, Herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 4
4 Control Visual Exiscencia o no de control visual? 5
5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5S 5
23
6 Indicadores de Lugar Existen áreas de almanaje marcadas? 5
7 Indicadores de Articulos Demarcación de los artículos, lugares? 5
8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 5
9 Vías de acceso e inv. en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje5
10 Utilaje, Herramientas, etc. Poseen un lugar claramente identificados? 5
25
11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 4
12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites? 5
13 Limpieza e Inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 1
14 Responsabilidad de Limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 5
15 Hábito de Limpieza Operador limpia piso y máquinas regularmente? 5
20
16 Notas de mejoramiento Genera nota de mejoramiento regularmente? 5
17 Ideas de mejoramiento Se ha implementado ideas de mejora? 5
18 Procedimientos claves Usa procedimientos escritos, claros y actuales? 5
19 Plan de mejoramiento Tiene plan futuro de mejora para el área? 4
20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 4
23
21 Entrenamiento Son conocidos los procemientos estándares? 5
22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 5
23 Control de Stock Ha iniciado un control de Stock? 5
24 Procedimientos Están al día y son regularmente revisados? 5
25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 5
25
PUNTAJE
0=MUY MAL 1=MAL 2=PROMEDIO 3=BUENO 4=MUY BUENO 5=EXCELENTE
SUBTOTAL
SUBTOTAL
DESCRIPCIÓN
EVALUADOR: CEVALLOS FERNANDO
FECHA: 27 de septiembre del 2011 116
DIS
CIP
LIN
AO
RD
EN
LI
MP
IEZA
ESTAN
DAR
IZACIÓ
N
SUBTOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
HOJA DE AUDITORIA PARA 5S
CLA
SIF
ICAC
IÓN
INSPECCION INICIAL DE 5 "S"
177
TABLA 4.17. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN 5”S”
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
La tabla muestra que el porcentaje de Lean en la empresa es de 88% lo cual
nos indica que la empresa ya tiene conocimientos sobre esta metodología
4.4.3. Cálculo del OEE después de la implementaci ón
Como se explico en el capitulo tres este es el ultimo indicador que se aplico y es
uno de de los más completos ya que ahora se va a analizar no solo en entorno
o los procesos sino la disponibilidad la calidad y el rendimiento de la planta,
para realizar este análisis tuvimos que esperar un mes luego de la aplicación e
ir monitoreando día tras día semana tras semana los cambios, los niveles de
producción la cantidad de productos defectuosos
A continuación la tabla 4.14 muestra el cálculo de OEE al mes siguiente de la
aplicación de las herramientas lean
TABLA 4.18. CALCULO OEE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE 93,3% 87,9% 99,8% 81,9%
93,3% 84,0% 99,7% 78,2%
93,8% 87,2% 99,8% 81,6%
94,7% 87,6% 99,8% 82,7%
93,3% 84,0% 99,7% 78,2%
94,7% 87,9% 99,8% 82,7%
93,8% 86,7% 99,8% 81,1%
MÁXIMO
PROMEDIO
SemanasSemana del 5 al 9 de septiembre
Semana del 12 al 16 de septiembre
Semana del 19 al 23 de septiembre
Semana del 26 al 30 de septiembre
MÍNIMO
178
FIGURA 4.33. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DESPUÉS DE LA
IMPLEMENTACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 4.34. PORCENTAJE DE RENDIMIENTO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 4.35. PORCENTAJE DE CALIDAD DESPUÉS DE LA
IMPLEMENTACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
92,5%
93,0%
93,5%
94,0%
94,5%
95,0%
Semana del 5 al 9 de septiembre
Semana del 12 al 16 de septiembre
Semana del 19 al 23 de septiembre
Semana del 26 al 30 de septiembre
Disponibilidad
82,0%
83,0%
84,0%
85,0%
86,0%
87,0%
88,0%
89,0%
Semana del 5 al 9 de septiembre
Semana del 12 al 16 de septiembre
Semana del 19 al 23 de septiembre
Semana del 26 al 30 de septiembre
Rendimiento
99,7%
99,7%
99,7%
99,7%
99,8%
99,8%
99,8%
99,8%
99,8%
Semana del 5 al 9 de septiembre Semana del 12 al 16 de septiembre
Semana del 19 al 23 de septiembre
Semana del 26 al 30 de septiembre
Calidad
179
FIGURA 4.36. PORCENTAJE DE OEE DESPUÉS DE LA
IMPLEMENTACIÓN
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
4.5. Análisis de los resultados de los indicador es Una vez realizado el cálculo de los indicadores luego de la implementación de
las herramientas, procedemos analizar estos resultados, al compararlos con los
indicadores antes de la implementación.
4.5.1. Análisis De Los Resultados Del Porcentaje De Valor Agregado
Para realizar el análisis del valor agregado después de la implementación
utilizamos una tabla comparativa en la cual se puede observar las mejoras.
TABLA 4.19. PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO
En la tabla podemos observar que la producción aumentó pasando de 1420
folders a 1800 folders, de la misma forma se redujo el tiempo de producción
75,0%
76,0%
77,0%
78,0%
79,0%
80,0%
81,0%
82,0%
83,0%
84,0%
Semana del 5 al 9 de septiembre
Semana del 12 al 16 de septiembre
Semana del 19 al 23 de septiembre
Semana del 26 al 30 de septiembre
OEE
ANTES 1420 82484 18 41560 86 40924
DESPUÉS 1800 65003 18 33375 80 31628
MEJORA 420 17481 0 8185 6 9296
PRODUCCIÓN ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR
ACTIVIDADES QUE NO
GENERAN VALOR
CANTIDAD
[unidades]
TIEMPO
[segundos]
CANTIDAD
[unidades]
TIEMPO
[segundos]
CANTIDAD
[unidades]
TIEMPO
[segundos]
180
pasando de 82484 segundos a 65003 segundos con lo cual se logro una
mejora del 17481 segundos.
La cantidad de actividades que generan valor no cambio, se mantuvo en 18
actividades, por su parte las actividades que no generan valor tuvieron una
reducción pasando de 86 actividades a 80 actividades, esta reducción no pudo
ser mayor ya que muchas de estas actividades no se las puede eliminar por
más que se intento, muchas de estas resultaron indispensables para el proceso
productivo, pero ya que no podíamos eliminar estas actividades nos enfocamos
a reducir su tiempo con lo cual obtuvimos resultados ya que pasamos de 40920
segundos a 31628 con lo cual se alcanzo una mejora de tiempo de 9296
segundos.
4.5.2. Análisis De La Los Resultados De La Evalua ción De 5”S”
El análisis de las mejoras se lo realizara mediante una tabla comparativa para
de esta forma poder observar las mejoras.
TABLA 4.20. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN 5”S”
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en la tabla en cambio es notable que antes de la
aplicación de la herramientas Lean se tenía un 15 %, y ahora luego de la
aplicación de las herramientas lean se elevo este nivel a un 88 % además se
puede ver como los operarios cuidan sus puestos de trabajo y sus
ANTES DESPUES ANTES DESPUES
CLASIFICACIÓN 5 22 17 20% 88% 68%ORDEN 2 22 20 8% 88% 80%LIMPIEZA 3 23 20 12% 92% 80%ESTANDARIZACIÓN 2 22 20 8% 88% 80%DISIPLINA 7 21 14 28% 84% 56%TOTAL 19 110 91 15% 88% 73%
Mejora alvanzada
[porcentaje]
PUNTAJE PORCENTAJEHERRAMIENTA
Mejora alvanzada [puntos]
181
herramientas y se empieza a ver muestras de compañerismo ya que se unos a
otros no ensucian sus puestos de trabajo como lo hacían antes de la
implementación
A demás se presentas evidencia fotográfica de las mejoras alcanzadas dentro
de la planta
FIGURA 4.37. EVIDENCIA FOTOGRAFICA DE LA MEJORA
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
182
4.5.3. Análisis De Los Resultados Del Cálculo Del OEE
Como se mencionó anterior mente el cálculo del OEE es muy importante ya que
es con este indicador que se podrá analizar los beneficios económicos del
estudio para la empresa
A continuación la tabla nos muestra la situación de la empresa con respecto a
este indicador después de la realización del estudio
TABLA 4.21. COMPARACIÓN DEL OEE DESPUÉS DEL ESTUDIO
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
ANTES DESPUÉS MEJORA
MÍNIMO 82,22% 93,33% 11,11%
MÁXIMO 88,89% 95,11% 6,22%
PROMEDIO 86,11% 93,89% 7,78%
ANTES DESPUÉS MEJORA
MÍNIMO 62,64% 84,00% 21,36%
MÁXIMO 65,93% 87,89% 21,96%
PROMEDIO 64,29% 86,68% 22,39%
ANTES DESPUÉS MEJORA
MÍNIMO 99,27% 99,73% 0,47%
MÁXIMO 99,32% 99,78% 0,46%
PROMEDIO 99,30% 99,76% 0,47%
ANTES DESPUES MEJORA
MÍNIMO 51,14% 78,22% 27,08%
MÁXIMO 58,18% 83,10% 24,92%
PROMEDIO 54,99% 81,20% 26,21%
NIVEL
NIVEL
NIVEL
NIVEL
DISPONIBILIDAD
RENDIMIENTO
CALIDAD
OEE
183
FIGURA 4.38. VARIABLES DEL OEE DESPUÉS DEL ESTUDIO
FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA
ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
Como se puede observar en la figura 4.35 después de la implementación de
las herramientas Lean en la empresa se obtuvo un mejora en el cálculo de las
variables del OEE y del cálculo final del mismo.
Análisis de la disponibilidad
Antes del estudio la disponibilidad se hallaba en un 86.11%, después del
estudio la disponibilidad subió a 93,89% esto se dio debido a que los operarios
disminuyeron el tiempo de cada proceso y de la misma forma se disminuyo la
parada de maquinaria por razones de avería o de búsqueda de troqueles, se
obtuvo una mejora del 7.78%
Análisis del rendimiento
Con la implementación de las herramientas el ambiente de trabajo mejoro
significativamente, pasando de 64,29% a 86,68%, se obtuvo una mejora del
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS
DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD 0EE
86,11%
64,29%
99,30%
54,99%
7,78%
93,89%
22,39%
86,68%
0,47%
99,76%
26,21%
81,20%
184
22,39% es mejora fue la más significativa de las tres variables, debido a que
los operarios ahora trabajan más y mejor
Análisis de la calidad
Esta variable no tuvo un mayor cambio en su porcentaje ya que antes del
estudio esta se ubicaba en un 99,30% y después del estudio paso a 99,76%
debido a la producción a gran escala que tiene la empresa su reducción la
mejora fue de 0.47%
Análisis del OEE
Al momento de realizar el nuevo cálculo del OEE de la planta se observó una
gran mejora ya que antes el porcentaje del OEE se encontraba en 54,99 lo cual
nos indicaba que la empresa necesitaba un cambio ya que según la
clasificación este resultado era inaceptable para una empresa ya que un
porcentaje de OEE menor a 65% significa que la empresa tiene muchas
pérdidas, después de la implementación de las herramientas la empresa
obtuvo un 81,20%, con lo cual pasamos de Inaceptable a Aceptable, esto
significa que la planta mejoro su eficiencia en un 26,21% lo cual se verá
reflejado al hacer al estudio del beneficio económico para la empresa
4.6. Análisis de la eliminación de los desperdici os encontrados
El objetivo del presente estudio fue encontrar las causas de los desperdicios,
actividades que no generan valor y posteriormente eliminarlas o minimizarlas, a
continuación la tabla 4.21 muestra algunos de los desperdicios que se
encontraron y las acciones que se tomaron para elimininarlos.
185
TABLA 4.22. DESPERDICIOS ELIMINADOS
DESPERDICIOS ANTES AHORADESCRIPCIÓN DE LA
MEJORAE
SP
ER
AS
Y P
RO
CE
SO
S
INN
ES
ES
AR
OS
Organización del área de troqueles con lo cual se
logro disminuir las demoras
DE
MO
RA
S Organización del área de productos en proceso con lo cual se logro la
eliminación de tiempo de búsqueda de piezas
PR
OC
ES
OS
IN
NE
CE
SA
RIO
S
Construcción de estantes para materia
prima para la eliminación de tiempos al momento se sacar metería prima
TR
AN
SP
OR
TE
Y
ES
PE
RA
S
Despeje de las corredores para mayor accesibilidad a puestos
de trabajo
186
ES
PE
RA
S Y
PR
OC
ES
OS
IN
NE
CE
SA
RIO
SMejora del o sistema de
cambio del troqueles con lo que se eliminaron
procesos innecesarios y a su vez se redujo el
tiempo de cambio
ES
PE
RA
S
Organización de materia prima para la
disminución de tiempos
ES
PE
RA
HE
IN
VE
NT
AR
IO
Organización y
señalización del área de
producto terminado con lo
cual se logro una
disminución de tiempos
en el área de despachos
PR
OC
ES
OS
IN
NE
CE
SA
RIO
S Organización del área de
bodega de productos
terminados con los cual se
elimino las actividades
relacionadas con la
búsqueda de los productos
a ser empacados
187
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
4.7. Análisis del beneficio económico para la empr esa
Una vez realizado el análisis de los indicadores se obtiene la suficiente
información para realizar un análisis del beneficio económico del estudio para la
empresa, debido a que se debe informar a la gerencia de la empresa sobre
estos beneficios.
Para este análisis se realizo un cuadro en el cual se podrá observar la situación
inicial, la situación luego de la implementación de las herramientas y finalmente
se podrá cuantificar en dólares los beneficios obtenidos
TR
AS
PO
RT
E Y
P
RO
CE
SO
S
INN
EC
ES
AR
IOS
Organización de puestos
de trabajo con lo cual se
logro mejorar el ambiente
de trabajo y se redujeron
tiempos
188
TA
BLA
4.2
3. B
EN
EF
ICIO
EC
ON
ÓM
ICO
PA
RA
LA
EM
PR
ES
A
FIG
UR
A 4
.39.
NIV
ELE
S D
E P
RO
DU
CC
IÓN
Y P
RO
DU
CT
OS
NO
CO
NF
OR
ME
S A
NT
ES
Y D
ES
PU
ÉS
DE
L IM
PLE
ME
NT
AC
IÓN
FIGURA 4.40. BENEFICIO ECONÓMICO
FIGURA 4.41. BENEFICIO ECONÓMIC O POR REDUCCIÓN DE
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0
100
200
300
400
500
600
FIGURA 4.40. BENEFICIO ECONÓMICO PARA LA EMPRESA POR
EL INCREMENTO DE LAS UTILIDADES
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 4.41. BENEFICIO ECONÓMIC O POR REDUCCIÓN DE
PRODUCTOS NO CONFORMES
FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO
ANTES AHORA
2408
3234
826
ANTES AHORA
537,6
288
250
189
PARA LA EMPRESA POR
EL INCREMENTO DE LAS UTILIDADES
: PLASTIMEC CÍA. LTDA. : CEVALLOS FERNANDO
FIGURA 4.41. BENEFICIO ECONÓMIC O POR REDUCCIÓN DE
PRODUCTOS NO CONFORMES
: PLASTIMEC CÍA. LTDA. : CEVALLOS FERNANDO
190
Como podemos apreciar en la figura 4.40. se ha empezado a reflejar
un cambio significativo en los ingresos de la empresa ya que antes la
utilidad de la empresa al mes era de 2408 dólares y en el primer mes
después de la implementación se incremento a 3234 dólares logrando
con esto un incremento de 826 dólares.
De la mismo forma la empresa redujo los niveles de productos no
conformes, vale recalcar que al inicio del estudio para la empresa no
significaba una perdida estos reprocesos, pero como se puede
observar en la tabla 4.41, al reducir los niveles de productos no
conformes la empresa ha dejado de perder 250 dólares al mes lo cual
significa un ahorro para la empresa de 3000 dólares al año.
191
CAPÍTULO V
5. Conclusiones y recomendaciones
Una vez culminado el presente trabajo y después de analizar los resultados
obtenidos se puede extraer las siguientes conclusiones y recomendaciones.
5.1 Conclusiones
• Se realizó el levantamiento de información e identificación de las diversas
actividades desarrolladas en el proceso de fabricación de folders, es decir
desde el corte de materia prima hasta la obtención del producto terminado.
• Se realizo un análisis para poder determinar cuál de los productos de la
empresa es el producto estrella al cual se debía enfocar las mejoras.
• A través del uso de diagramas tales como diagramas de proceso,
organigramas, diagramas de Ishikawa, diagrama de Pareto y matriz de
decisiones se logró determinar la situación actual, de la empresa para
luego encontrar las herramientas de Lean Manufacturing más idóneas
según la realidad de la empresa para mejorar la su situación actual.
• Mediante los diagramas de Ishikawa se consiguió identificar cuáles eran los
problemas que afectaban a la empresa, clasificar y determinar cuáles eran
los que más repercusiones tenían en el funcionamiento de la planta y se
determinó que las metodologías 5S Estandarización de trabajo y control
visual como la herramientas Lean adecuadas para eliminar o disminuir
estos problemas.
192
• Se consiguió elaborar un plan de mejoras, y mediante el desarrollo del
mismo se consiguió alcanzar grandes beneficios para la empresa
• A través de las herramientas Lean seleccionadas se logro mejorar los
tiempos de búsqueda de troqueles, disminución del tiempo de transporte,
aumento de la producción.
• Las herramientas Lean pudieron ser implementadas con éxito gracias a la
colaboración de la administración de la empresa así como la completa
participación de los operarios quienes en todo momento se mostraron
dispuestos a aprender lo referente a 5”s”, Estandarización del trabajo,
Control Visual y ponerlo en práctica.
• Se pudo apreciar cómo se rompieron las barreras entre el jefe de
producción y los operarios ya que después de la implementación de las
herramientas Lean los operarios empezaron a aportar con ideas adicionales
para mejorar cada vez más el proceso productivo
• El entusiasmo disminuyó un poco durante la segunda semana después de
la implementación pero con el oportuno apoyo del jefe de producción se
logro recuperar el entusiasmó, con lo cual se consiguió alcanzar cambios
importantes que resultaron beneficiosos para la empresa.
• Se logro comprobar que las herramientas Lean se pueden aplicar en
cualquier tipo de industria, ya sea esta grande, pequeña o mediana, y que
los beneficios van a ser inmediatos, no solo en cuestión de ganancias sino
también en mejora del ambiente laboral lo que promueve la participación del
personal para cualquier otro cambio benéfico para la empresa
193
5.2. Recomendaciones
• Se recomienda que permanentemente se motive a directivos y personal de
la empresa sobre las metodologías de 5S control visual y estandarización
del trabajo mediante charlas y oportunidades de interacción personal entre
los miembros de la empresa.
• Se recomienda establecer cada cierto tiempo auditorías de 5S para evaluar
y darle seguimiento a los planes de acción elaborados de manera
constante, además el jefe de producción deberá realizar un seguimiento al
rendimiento de cada operario
• Se recomienda realizar hojas de trabajo estandarizado para la elaboración
de todos los productos de la empresa ya que mediante la utilización de los
mismo se pudo observar una disminución de los productos no conformes y
con esto se logro reducir los Reprocesos
194
BIBLIOGRAFÍA
• Mikell P. Groover; (1999). Fundamentos De Manufactura Moderna.
Barcelona: Editorial Prentice – Hall.
• Rajadell Carreras M., Sánchez García J. (1997). Lean Manufacturing La
Evidencia De Una Necesidad. Barcelona: Ediciones Díaz De Santos.
• Osada, takashi. (1991). The 5s’s: five keys to a quality environment, Asian
productivity organization, Tokio.
• Liker J.(2006). Las claves del éxito de Toyota. Barcelona – España:
Ediciones Gestión 2000.
• Shingo Shigeo (1993). Una Revolución en la Producción: El Sistema
SMED”. Tokio.
• Reyes, Aguilar P. (2002), Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en
Empresas Mexicanas: Experiencias y Reflexiones, Revista Contaduría y
Administración.
• Niebel B. (2009). Ingeniería Industrial Métodos, estándares y diseño del
trabajo. México D.F.: Editorial Mc Graw Hill
• Hay J.E. (1992). Justo a Tiempo. (just in time): La Técnica Japonesa que
Genera Mayor Ventaja Competitiva. Bogotá: Editorial Norma.
• Villaseñor Contreras A., Galindo Cota E. (2007). Conceptos Y Reglas De
Lean Manufacturing. México D.F. Editorial Limusa-Wiley,
195
• COSPIN, Oswaldo. [En línea] http://www.scribd.com/doc/19124057/7-
Herramientas-de-La-Calidad. Junio 2011
• TPM – Mantenimiento Preventivo Total”. Geocities.com,
www.geocities.com/usmindustrial/tpm.htm, Junio 2011.
• Mantenimiento Total Productivo (TPM). Everyoneweb.com,
www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Junio 2011
• Lean Manufacturing. leanmanufacturing.org
Http: //www.leanmanufacturing.org/casalean.html, Junio 2011
• Lean enterprise institute, lean.org
http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm. Junio 2011
196
ANEXOS
ANEXO A. Folleto capacitación 5 “s”
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 1 de 9
OBJETIVO GENERAL:
Dar a conocer la técnica 5´s como una herramienta útil en el puesto de trabajo,
por medio de capacitación, para mejorar el ambiente y lugar de trabajo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar las características de las 5´s.
• Identificar, conocer y comprender cada una de las 5´s.
• Conocer los beneficios de las 5´s.
• Crear una cultura de mejoramiento continuo entre los operadores, para el
mantenimiento de las 5´s.
¿QUE SIGNIFICAN LAS 5 S?
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y
que van todos en la misma dirección:
“Conseguir una empresa limpia, ordena y un grato ambiente de trabajo”
197
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 2 de 0
SEIRI CLASIFICACION
SEINTO Ordenar
SEISO Limpiar
SEIKETSU Estandarizar
SHITSUKE Mantener
¡Separar lo que es necesario de lo que no lo es y t irar lo que es inútil!
¿COMO? :
• Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo.
• Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de
trabajo.
198
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 3 de 9
• Desechando las cosas inútiles.
Se obtendrán los siguientes beneficios:
• Más espacio.
• Mejor control de inventario.
• Eliminación del despilfarro.
• Menos accidentalidad.
¡Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesi ble!
¿COMO? :
Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad /
Eficacia.
199
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 4 de 9
• Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no
estorben.
• Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan
mezclar, que no se deterioren.
• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
• Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
Se obtendrán los siguientes beneficios:
• Nos ayudará a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo,
economizando tiempos y movimientos.
• Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizados.
• Ayuda a identificar cuando falta algo.
• Da una mejor apariencia.
Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, se está en
condiciones de empezar a crear procesos, estándares o normas para
mantener la clasificación, orden y limpieza.
200
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: . 5 de 9
Limpiar las partes sucias!
¿COMO? :
• Recogiendo, y retirando lo que estorba.
• Limpiando con un trapo o brocha.
• Barriendo.
• Desengrasando con un producto adaptado y homologado.
• Pasando la aspiradora.
201
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 6 de 9
Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.
• Rastrillando.
• Eliminando los focos de suciedad.
Se obtendrán los siguientes beneficios:
• Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.
• Menos probabilidad de contraer enfermedades.
• Menos accidentes.
• Mejor aspecto.
202
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 7 de 9
¡Mantener constantemente el estado de orden, limpie za e Higiene de nuestro
sitio de trabajo!
¿COMO? :
• Limpiando con la regularidad establecida.
• Manteniendo todo en su sitio y en orden.
• Establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza.
Se obtendrán los siguientes beneficios:
• Se guarda el conocimiento producido durante años.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos
de trabajo.
203
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 8 de 9
• Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
Laborales innecesarios.
¡Acostumbrarse a aplicar las 5 s en nuestro sitio de trabajo y a respetar las
normas del sitio de trabajo con rigor!
¿COMO? :
• Respetando a los demás.
• Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo.
• Llevando puesto los equipos de protección.
• Teniendo el hábito de limpieza.
• Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras eses
204
FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"
FECHA: 01-09-2011
REALIZADO POR: Cevallos Fernando
PÁGINA: 9 de 9
que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
Se obtendrán los siguientes beneficios:
• Se evitan reprimendas y sanciones.
• Mejora nuestra eficacia.
• El personal es mas apreciado por los jefes y
compañeros.
• Mejora nuestra imagen
205
ANEXO B. Hoja estándar de pesos
PRODUCTO: FOLDER OFICIO
PAGINA: 1 DE 2
PESO [Kg]
TAPA PVC OPACO 3,22
TAPA PVC OPACO 6,44
TAPA PVC OPACO 9,66
TAPA PVC OPACO 12,88
TAPA PVC OPACO 16,10
TAPA PVC OPACO 19,32
TAPA PVC OPACO 22,54
TAPA PVC OPACO 25,76
TAPA PVC OPACO 28,98
TAPA PVC OPACO 32,20
TAPA PVC TRANSPARENTE 1,38
TAPA PVC TRANSPARENTE 2,76
TAPA PVC TRANSPARENTE 4,14
TAPA PVC TRANSPARENTE 5,52
TAPA PVC TRANSPARENTE 6,90
TAPA PVC TRANSPARENTE 8,28
TAPA PVC TRANSPARENTE 9,66
TAPA PVC TRANSPARENTE 11,04
TAPA PVC TRANSPARENTE 12,42
TAPA PVC TRANSPARENTE 13,80
BOLSILLO 1,38
BOLSILLO 2,76
BOLSILLO 4,14
BOLSILLO 5,52
BOLSILLO 6,90
BOLSILLO 8,28
BOLSILLO 9,66
BOLSILLO 11,04
BOLSILLO 12,42
BOLSILLO 13,80
HOJA ESTANDAR DE PESOS
TIPO DE PIEZA
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
900
1000
600
700
800
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
100
200
300
400
500
700
800
900
1000
200
300
400
500
600
800
900
1000
100
300
400
500
600
700
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
100
200
CANTIDAD DE PIESAS
[unidades]CANTIDAD DE FOLDERS
[unidades]
200
206
PRODUCTO: FOLDER OFICIO
PAGINA: 2 DE 2
PESO [Kg]
VINCHA 0,10
VINCHA 0,20
VINCHA 0,30
VINCHA 0,40
VINCHA 0,50
VINCHA 0,60
VINCHA 0,70
VINCHA 0,80
VINCHA 0,90
VINCHA 1,00
CARTÓN 3,59
CARTÓN 7,18
CARTÓN 10,77
CARTÓN 14,36
CARTÓN 17,95
CARTÓN 21,54
CARTÓN 25,13
CARTÓN 28,72
CARTÓN 32,31
CARTÓN 35,90
CANTIDAD DE FOLDERS
[unidades]
600
700
800
900
1000
600
700
800
900
1000
200
300
100
200
300
100
HOJA ESTANDAR DE PESOS
TIPO DE PIEZACANTIDAD DE PIESAS
[unidades]
300
400
500
900
1000
100
200
400
500
600
700
800
400
500
1000
100
200
300
400
500
700
800
900
600
207
PRODUCTO: FOLDER TAMAÑO A5
PAGINA: 1 DE 2
PESO [Kg]
TAPA PVC OPACO 1,61
TAPA PVC OPACO 3,22
TAPA PVC OPACO 4,83
TAPA PVC OPACO 6,44
TAPA PVC OPACO 8,05
TAPA PVC OPACO 9,66
TAPA PVC OPACO 11,27
TAPA PVC OPACO 12,88
TAPA PVC OPACO 14,49
TAPA PVC OPACO 16,10
TAPA PVC TRANSPARENTE 0,69
TAPA PVC TRANSPARENTE 1,38
TAPA PVC TRANSPARENTE 2,07
TAPA PVC TRANSPARENTE 2,76
TAPA PVC TRANSPARENTE 3,45
TAPA PVC TRANSPARENTE 4,14
TAPA PVC TRANSPARENTE 4,83
TAPA PVC TRANSPARENTE 5,52
TAPA PVC TRANSPARENTE 6,21
TAPA PVC TRANSPARENTE 6,90
BOLSILLO 0,28
BOLSILLO 0,56
BOLSILLO 0,84
BOLSILLO 1,12
BOLSILLO 1,40
BOLSILLO 1,68
BOLSILLO 1,96
BOLSILLO 2,24
BOLSILLO 2,52
BOLSILLO 2,80
800
900 900
1000 1000
500
600 600
700 700
200
300 300
400 400
1000
100 100
700
800 800
900 900
400
500 500
600 600
100
200 200
300 300
900
2000 1000
600
1400 700
1600 800
300
800 400
1000 500
CANTIDAD DE FOLDERS
[unidades]
200 100
400 200
HOJA ESTANDAR DE PESOS
TIPO DE PIEZACANTIDAD DE PIESAS
[unidades]
600
1200
1800
100
400
700
1000
200
500
800
208
PRODUCTO: FOLDER TAMAÑO A5
PAGINA: 2 DE 2
PESO [Kg]
VINCHA 0,10
VINCHA 0,20
VINCHA 0,30
VINCHA 0,40
VINCHA 0,50
VINCHA 0,60
VINCHA 0,70
VINCHA 0,80
VINCHA 0,90
VINCHA 1,00
CARTÓN 1,80
CARTÓN 3,59
CARTÓN 5,39
CARTÓN 7,18
CARTÓN 8,98
CARTÓN 10,77
CARTÓN 12,57
CARTÓN 14,36
CARTÓN 16,16
CARTÓN 17,95 1000 1000
700 700
800 800
900 900
400 400
500 500
600 600
100 100
200 200
300 300
800 800
900 900
1000 1000
500 500
600 600
700 700
200 200
300 300
400 400
TIPO DE PIEZACANTIDAD DE PIESAS
[unidades]
CANTIDAD DE FOLDERS
[unidades]
100 100
HOJA ESTANDAR DE PESOS
209
ANEXO C. Formato hoja de control de corte de materia prima
FECHA CANTIDAD
HOJA DE CONTROL DE CORTE DE MATERIA PRIMA
NOMBRE DE OPERARIO MATERIAL CORTADO OBSERVACIONES
210
ANEXO D. Formato orden producción
NO ORDEN DE PRODUCCIÓN
CANTIDAD PRODUCTO CLIENTEFECHA DE ENTREGA
FECHA DESPACHO DE MATERIA PRIMA
OBSERVACIONES
ORDEN DE PRODUCCIÓN
211
ANEXO E. Hoja de control de calidad
FIRMA OBSERVACIÓN
INSTRUMENTO UTILIZADO
Jefe Depto. control de calidad
Jefe de planta
HOJA DE CONTROL DE CALIDAD
Responsable del sector proviniente
MEDIDA ESPECIFICA
MEDICIÓN 0
MEDICIÓN 1
MEDICIÓN 2
OPERARIO
212
ANEXO F. Carta de ruta
PRODUCTO FECHA 20/09/2011
CARTA DE RUTA
ESTA CARTA DE RUTA ES PARA LA ELABORACIÓN DE FOLDERS TRANSP/OFICIO
DISEÑADO PORFernando Cevallos
OBSERVACIONES * Para el sellado se deben tener todas pas partes correspondientes del productos
213
ANEXO G. Esquema de estructural de folder
ESQUEMA ESTRUCTURAL DE FOLDER