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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO FUNCIONAL X GESTÃO DE PROCESSOS
Por: JORGE MENEZES DA COSTA
Orientador
Prof. MARCELO SALDANHA
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO FUNCIONAL X GESTÃO DE PROCESSOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Pública.
Por: JORGE MENEZES DA COSTA
3
AGRADECIMENTOS
... À Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão – SEPLAG,
pela oportunidade e à minha querida
esposa Gilda, pelo apoio durante o
curso.
4
DEDICATÓRIA
.....dedico esse trabalho aos meus filhos
Alexander, Alessandra e Aline para
mostrar que sempre é tempo de saber...
5
RESUMO
O presente trabalho objetiva trazer à pauta informações e comparações
entre Gestão Funcional e Gestão de Processos, expondo os pontos positivos e
negativos de cada modelo de gestão.
Antes porém abordando um relato sobre as funções empresariais,
fazendo um mergulho em Gestão de Processos sob o aspecto de origem e
evolução histórica, para chegar à comparação entre Gestão Funcional e
Gestão de Processos.
Apresenta as peculiaridades da Gestão Funcional comentando a forma
como é usualmente empregada nas organizações, mas apresentando a
Gestão de Processos como alternativa de mudança, descrevendo o que são
processos, conceituando gestão de processos funcional, por processos, e o
que se entende por Gestão de Processos.
Finalmente abordando a criação de um Escritório de Processos,
considerado como um centro de excelência, sendo o guardião de normas,
métodos, padrões e do conhecimento da gerência de processos de negócio
(BPM).
Ao ler o trabalho apresentado, os leitores terão acesso a um material
que certamente os proverão de conhecimentos que possibilitarão optar pela
mudança de Gestão funcional para Gestão de Processos.
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METODOLOGIA
A adoção do tema tratado nessa monografia decorre do interesse, e
como consequência, da necessidade de entender Gestão de Processos e
descobrir o que ela tem de novidade em seu escopo.
Essa necessidade fez com que se iniciasse um processo de consultas
na internet, em livros e publicações diversas, levantando informações e
experiências reportadas.
O evento de produzir essa monografia, foi o marco para colocar o que
pude assimilar de toda consulta realizada ao longo do tempo leitura sobre
Gestão de Processos.
Como literatura de auxílio nesse estudo posso citar:
• A aplicação da Gestão de Processos em uma organização
tipicamente funcional – XXVIII ENEGEP – 2008
• Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender – Editora
Bookman – 2009
• Gestão por processos – Uma abordagem da moderna
administração – José Osvaldo de Sordi – Editora Saraiva
• Iniciar a Gestão por Processos – Universidade Estadual de
Campinas – DGA Diretoria Geral da Administração - Planes
2005-2009
• Os 3 papéis estratégicos de um escritório de processos – ELO
Group – publicado na internet
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Arquitetura de negócio segundo
Abordagem administrativa adotada 9
CAPÍTULO II - Gestão de processos – Origem e
Evolução histórica 12
CAPÍTULO III – Discernindo Gestão funcional de Gestão de processos 27 CAPÍTULO IV – Escritório de Processos 42 CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
8
INTRODUÇÃO
Uma característica muito comum encontrada nas organizações é a
estrutura adotada segundo o conceito de “silos funcionais”, onde se gerenciam
e se executam atividades específicas e especializadas. Esse modelo originou-
se no início do século XIX, com os estudos de Frederick Taylor, que
introduziram os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.
Desses estudos surgiram atitudes administrativas de medir
desempenho das atividades, definir perfil e habilidades para cada função, o
que acarretou a especialização profissional nas atividades. A especialização
concentrou o do mínio da técnica em alguns profissionais, resultando em áreas
ou departamentos nas empresas, que por sua vez também eram
especializadas na execução de determinadas funcionalidades do negócio.
A busca pela excelência desse silos funcionais resolvia problemas
localizados, sem atingir as questões estruturais da organização. O
desempenho das diversas funções com excelência não era suficiente para
garantir a satisfação do cliente final, pois muitos problemas residiam na
comunicação e interação entre as diversas áreas funcionais, tais como
“lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas”, não compreendidas e mau
gerenciadas pelas organizações.
A busca de soluções eficazes leva as empresas a reverem suas
estruturas organizacionais sob o ponto de vista do cliente, o foco administrativo
foi alterado do fluxo de trabalho de áreas funcionais para processos de
negócios da organização.
A transformação a partir de processos hoje é usada rotineiramente por
empresas em todo o mundo. Empresas de vários portes registram avanços
significativos em custo, qualidade, velocidade, rentabilidade e demais áreas
vitais ao focar, medir e reformular processos internos e de interação com os
clientes.
9
CAPÍTULO I
ARQUITETURA DE NEGÓCIO SEGUNDO ABORDAGEM
ADMINISTRATIVA ADOTADA
O conceito de função empresarial é bastante antigo na
administração de empresas. Suas origens são da década de 1920, quando
Frederick Taylor estudou a complexidade dos processos a partir da análise
sistemática dos procedimentos de trabalho, introduzindo os conceitos de
eficiência, especialização e medição do processo. Desse estudos derivaram as
atitudes administrativas de medir o desempenho do processo e definir perfis e
habilidades requeridas aos executores, ou seja, a especialização de atividades
e profissionais.
A especialização dos profissionais da organização em torno de
algumas competências, ou melhor, nas suas funções de trabalho, colaborou
para a consolidação de áreas funcionais nas quais os especialistas
permaneciam lotados. Grande parte das empresas continua organizada e
administrada segundo visão das funções empresariais, operando com “silos
funcionais”. Para termos visibilidade das funções desempenhadas pela
empresa, basta fazer uma análise no seu organograma. A maioria das áreas
ou “caixinhas organizacionais” representa um núcleo forte de atividades e de
profissionais especializados em torno de um objeto ou entidade. Entre os
exemplos típicos de áreas funcionais das empresas estão a produção, os
recursos humanos, as finanças, a gestão de materiais, a engenharia de
produto e as vendas.
Já tivemos a aplicação contínua de novas teorias e práticas
administrativas, como a reengenharia, equipes multifuncionais de trabalho,
benchmarking, indicadores de desempenho, entre outras. Esse movimento
importou vários conceitos, técnicas e ferramentas de outras ciências,
principalmente da engenharia, mais especificamente das práticas de
gerenciamento operacional oriundas da engenharia de produção. Foi uma
10
resposta das organizações às novas demandas do negócio, impostas pelo
movimento de globalização e forte competitividade entre as organizações. Um
dos grandes resultantes desse movimento foi a introdução do conceito de
processos de negócios como forma de estruturar e gerenciar as empresas. Os
processos de negócios são fluxos de atividades, de diferentes áreas
funcionais, ou mesmo de diferentes empresas, que geram algo de valor para
seus clientes.
As empresas que estruturaram sua gestão e operação por meio de
processos de negócios passaram a ser rotuladas como empresas “orientadas
a processos”, enquanto as tradicionais, apenas gerenciando e operando por
meio de áreas funcionais, passaram a ser denominadas como “baseadas em
funções”. As organizações tradicionais de grande porte “orientadas a
processo”, não deixam de ter suas áreas funcionais, embora objetivos,
produtos e serviços, métricas, fluxo de atividades e demais aspectos gerenciais
sejam definidos e analisados dentro da visão de processos de negócios.
Apenas algumas poucas empresas conseguiram alterar completamente seu
estilo de gerenciamento por meio de processos de negócios. A maioria das
corporações opera a partir de uma estrutura “função processo”, na qual
prevalece a estrutura de “silos funcionais”, que dão apoio à operação dos
diversos processos de negócios (HAMMER,Michel. How process enterprises
really work, 1999).
Douglas Lambert desenvolveu estudos sobre a redução de
interferências e barreiras da estrutura funcional na operação dos processos de
negócios. Na figura a seguir pode-se notar a visão do autor sobre a
participação operacional e estratégica das diversas áreas funcionais nos
processos de negócios de uma empresa manufatureira que trabalha com uma
grande rede de fornecedores e com ampla comunidade de clientes.
11
Típico silo funcionalProcessos de negócios
Marketing
Pesquisa e
desenv
Logística
Produção
Com
pras
Finanças
Gerenciamento do relacionamento com os clientes
Gerenciamento de serviços a cliente
Gerenciamento da demanda
Acato de ordens de clientes
Gerenciamento do fluxo
produtivo
Gerenciamento do relacionamento com fornecedores
Desenvolvimento & comercialização de produtos
Gerenciamento das devoluções
Gerenc. de conta
Definir requerim.
Definir requerim.
Estratégia produção
Estratégia insumos
Lucrativ. cliente
Administ.de conta
Serviço técnico
Especific. Desemp.
Coord. execução
Avaliação prioridade
Custo de servir
Planejam. demanda
Requerim. processo
Previsão Planejam. Capacida.
Fontes Análise da negociação
Ofertas especiais
Requerim. ambiente
Planejam. da rede
Direcion. da planta
Seleção forneced.
Custo de distrib.
Específic. empacota
Estabilid processo
Critério de priorização
Planejam.produção
Fornecim. integrado
Custo da manufatura
Registro de pedidos
Especific. materiais
Fluxo das moviment.
Planejam. integrado
Gerenc. Forneced.
Custo dos materiais
Plano de negócio
Projeto do produto
Requerim. Moviment.
Especific. processo
Especific. materiais
Custo da P&D
Ciclo de vida prod.
Projeto do produto
Logística reversa
Remanufatur Especific. materiais
Custo & lucrativ.
Fonte: Lambert et. al. (2001)
12
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROCESSOS
ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Os quadros conceituais que estão na origem da gestão de processos e
fazem parte das tradições da engenharia de produção são a administração
científica, o Sistema Toyota de Produção, o Controle da Qualidade Total, a
Reengenharia e a Teoria das Restrições. Isso não significa que a sociologia, a
ciência da computação, a economia, a psicologia, a administração de
empresas e as ciências, por exemplo, deixem de ser consideradas como áreas
do conhecimento que influenciam ou são necessárias à gestão de processos.
Em vez de fragmentar, a idéia é de reforçar a relação de dependência
dos conceitos de estratégia, cultura organizacional, tecnologia de informação,
projeto organizacional, indicadores de desempenho, gestão do conhecimento e
gestão de competências como elementos conceituais intrinsecamente
relacionados à gestão de processos.
II.1 – A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS PARADIGMAS EM GESTÃO
DE PROCESSOS.
A evolução e a migração paradigmática da melhoria de operações para
a melhoria de processos encontram-se retratada na literatura. A ênfase será
para a evolução da melhoria de processos em direção à gestão de processos.
Alguns pressupostos do Paradigma da Melhoria nas Operações foram
rompidos na Toyota. Dentre eles, se destacam a separação entre o
planejamento e a execução do trabalho e, principalmente, a lógica de um
homem/ um posto/ uma tarefa. A quebra desses pressupostos e a
incorporação de elementos como uma visão orientada para o cliente e o
13
mercado, com foco no processo como um todo, a preocupação com a
integração informática e a revisão dos perfis de competências deslocou o
paradigma para a melhoria de processos.
Esse paradigma tem origem na Toyota, mas outras teorias, princípios e
técnicas surgiram para corroborar sua eficácia e ampliar suas fronteiras nos
anos 80 e 90. Os quadros conceituais do Sistema Toyota de Produção, da
Teoria das Restrições, da Reengenharia de Processos e da Lógicas de Gestão
da Qualidade influenciaram e consolidaram a gestão de processos na
engenharia de produção.
Os processos, em síntese, devem ser encarados de forma ampla, e
sempre se constituem no fluxo do objeto no tempo e no espaço (ANTUNES,
Os paradigmas na engenharia de produção – COPPE/UFRJ-2006). Essa
percepção amplia o paradigma para além da melhoria dos processos, já que
permite a associação do entendimento de processos como forma de
coordenação do trabalho. Os ciclos de melhorias de processos e a recorrência
da coordenação ao longo do tempo também permitem associar a gestão de
processos ao aprendizado organizacional. Essas associações fazem com que
a gestão do processo integre-se no dia-a-dia da organização, não sendo
apenas parte da tarefa de melhoria de processos fora do “tempo” de trabalho.
O Sistema Toyota de Produção já envolvia os operadores na tarefa de
melhorar o trabalho, mas com a maior disponibilidade de tecnologias de
informação para suportar a gestão do processo, a melhoria do projeto do
processo, a coordenação do trabalho no dia-a-dia e a capacidade de aprender
sobre os processos estão tecnologicamente reforçadas, e cada vez mais,
fazendo parte do cotidiano das organizações (HARMON- 2003, SMITH-2003,
SHEER- 1994).
II.1.1 – A ÓTICA DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A relação entre a engenharia de produção e os processos tem uma
contribuição central para este texto. Ela reforça a existência de quadros
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conceituais que sustentaram a atuação gerencial segundo um modelo ou
paradigma.
Segundo Zilbovícius (ANTUNES – 2006), a engenharia de produção
tem como função “a contínua elaboração de soluções para o problema básico
da combinação dos fatores de produção”. Assim, a gestão de processos é,
como um subconjunto da engenharia de produção, um meio de elaboração de
soluções para melhorar a combinação de fatores de produção particularizada
no olhar do processo de produção com enfoque no objeto que flui, seja
coordenando ou reprojetando o conjunto das ações.
II.1.2 – A TRAJETÓRIA HISTÓRICA E PARADIGMÁTICA DOS
PROCESSOS
O primeiro paradigma é o da administração científica, no qual o foco
dos esforços se concentrava na melhoria das operações de produção. O
segundo paradigma tem origem diversa, nos modelos do Sistema Toyota de
Produção (STP) e, paralelamente, na Teoria das Restrições. Na sequência do
STP, emergem os Sistemas da Qualidade como desdobramentos diretos e a
Reengenharia em contraposição, todos com foco sobre a melhoria dos
processos.
Para que os gerentes e responsáveis pela execução do trabalho
incorporem em suas organizações as práticas que efetivamente as desloquem
para o paradigma da gestão de processos, são necessários dois saltos
evolutivos no modo de gerir as operações. O primeiro trata de mudar o foco
dos esforços de melhoria para os processos em detrimento das unidades
organizacionais funcionais. Essa mudança depende, em grande parte, da
incorporação de técnicas e ferramentas para atuar sobre o projeto dos
processos, e não só do projeto das operações. O segundo salto avança do
projeto de melhoria para a de gestão de processos. A questão seria associar
os processos não só às melhorias, mas à coordenação do trabalho ao
cotidiano e ao aprendizado da organização. Essa segunda mudança requer um
deslocamento do modelo mental de gestores, de modo a privilegiar os
15
resultados globais dos processos em detrimento dos locais funcionais sob sua
responsabilidade. A incorporação de ferramentas e a sistematização de tarefas
para gerir os processos são fundamentais para essa mudança.
A primeira migração da melhoria de operações para melhoria de
processos pode ser entendida no sentido proposto por Shigeo Shingo, que
segue a idéia de que a divisão de trabalho proporcionou uma radical
separação entre os processos e as operações, dado que, antes da divisão do
trabalho, uma pessoa era responsável pelo processo global da produção. Essa
mudança na divisão do trabalho resultou em melhorias radicais no
desempenho dos sistema de produção no que tange a produtividade horária.
Por outro lado, ela promoveu um incremento na complexidade da gestão , uma
vez que, primeiro, a divisão cria, obrigatoriamente, a necessidade de coordenar
e, segundo, porque as operações puderam expandir seus volumes
radicalmente, tornando-se maiores e mais complexas.
Passou-se então, a considerar, que o processo era uma grande
unidade de análise composta de uma grande número de operações
relativamente independentes, um somatório simples de operações. Isso levou
à falsa suposição de que melhorar as operações conduziria, necessariamente,
à melhoria global do processo e, em consequência, do sistema produtivo. A
partir dessa falsa suposição, os engenheiros industriais norte-americanos do
início do século passado voltaram sua atenção à análise e à solução de
problemas das operações, ou seja, à racionalização do trabalho das pessoas e
à melhoria das máquinas. Apesar das limitações desse modelo, vale dizer, que
ele foi essencial para o desenvolvimento industrial e consequentemente,
econômico dos EUA.
Por razões econômicas, técnicas e culturais, esse paradigma por uma
série de fatores que, em síntese, induziram ao estabelecimento quase
hegemônico da lógica funcional de atuação, apoiada nas melhorias locais
como suposta forma de contribuir para a melhoria do sistema produtivo como
um todo, hoje reconhecidamente ma hipótese falsa. O paradigma da melhoria
das operações começa a ruir com uma série de alterações ocorridas nas
16
normas de concorrência do mercado e, também , pelo desenvolvimento e
ascensão do Sistema Toyota de Produção.
Além de migrar claramente o foco de atenção dos esforços de melhoria
para o processo como um todo, o STP contribuiu de forma inovadora para
demonstrar que é possível operar, com alto nível de flexibilidade, sistemas
produtivos fortemente baseados em produção de grande escala. Ou seja, o
modo STP de produzir diferencia-se do Fordista pela capacidade de produzir
competitivamente uma série restrita de produtos diferenciados e variados.
No caso específico da gestão de processos, a demora na migração do
paradigma funcional para o processual tem explicações associadas à
reengenharia. Os conceitos básicos do novo paradigma foram difundidos em
larga escala no âmbito da reengenharia, que não trouxe em si técnicas para
melhoria de processos. Nela havia a sugestão de mudanças radicais, que
deveriam ser adotadas independentemente dos processos vigentes. Levadas
pela divulgação de resultados extraordinários, muitas organizações adotaram a
reengenharia como caminho para a melhoria de desempenho. Entretanto,
muitas dessas iniciativas foram frustradas e, em certos casos, trouxeram
problemas graves em quem adotou a reengenharia de forma voluntarista e
pouco fundamentada. Por associação, isso fez com que se criasse uma
resistência ao discurso de processos de um modo geral e, assim, com que
houvesse um recuo no uso de tecnologias voltadas a processos como lógica
ou paradigma gerencial. O desafio posto para a gestão de processos é,
justamente, criar bases sustentáveis à consolidação desse novo paradigma e
promover sua disseminação apesar do preconceito derivado da reengenharia.
No período pós-Segunda Grande Guerra, enquanto a industria
japonesa era recriada sobre novas bases, a indústria ocidental, particularmente
a norte-americana, que foi a maior vencedora do conflito, entrava em ciclo de
reforço do paradigma funcional, buscando sistematicamente as melhorias
operacionais locais. Entretanto, nas décadas de 70 e 80, o modelo japonês de
produção de automóveis apresentou, resultados contundentes, e o paradigma
de melhoria das operações entrou em crise. O reforço da trajetória anterior de
utilização pura e simples de automação para melhoria nas operações sem uma
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ótica voltada para o processo não conseguiu resultados satisfatórios e o STP
parecia ser insuperável, era a vitória do novo sobre o velho paradigma.
Nesse mesmo período, uma visão alternativa de integração da
manufatura suportada por forte automação e informatização e com foco nos
processos de negócio estava sendo desenvolvida por pesquisadores na
Alemanha. Em 1976, SHEER apresentou o desenho de uma nova metodologia
de desenvolvimento de sistemas integrados chamada ARIS. Tal metodologia
permitia que a organização fosse entendida mais sistematicamente a partir da
modelagem de diversos elementos e perspectivas que influenciam seus
negócios. Tornou-se possível explicitar, de modo estruturado, como diversos
fatores de produção se integravam para criar valor para o cliente final. Logo,
essa nova metodologia era orientada aos processos e aderente ao novo
paradigma. Muitos grupos de pesquisa que estudam processos tiveram suas
origens ligadas à Manufatura Integrada por Computador (CIM). Dentre eles se
destacam Costa e Caulliraux, Vernadat e Scheer.
No final da década de 90 e no início desta década, houve uma
consolidação da convergência entre as diversas políticas voltadas ao novo
paradigma processual, como as de melhoria radical de processos da
reengenharia, de melhoria incremental da Qualidade Total, de redução de
perdas da produção enxuta e da manufatura integrada por computador, por
exemplo. Essa convergência dotou as tecnologias processuais de instrumentos
e técnicas mais sofisticados e, por conseguinte, ampliou a capacidade de
geração de resultados econômicos financeiros das mesmas.
A entrada no paradigma da melhoria de processos suportada por esse
novo conjunto de tecnologias permitiu às organizações, enfim, gerar resultados
extraordinários, tanto diretamente quanto a partir de desdobramentos
derivados de um viés processual, tais como:
• Adoção de sistemas integrados de gestão tipo ERP
• Definição de indicadores de desempenho globais
• Definição de estruturas organizacionais baseadas em processos
• Gestão de competências baseada em processos
• Criação de modelos de referência para melhoria de processos
18
• Ampliação das práticas de benchmarking
• Ampliação da colaboração entre empresas
• Outros desdobramentos
O paradigma da melhoria dos processos está em vigor atualmente, em
grande parte pelo fato de que se instaurou na economia um ciclo de
implantação de tecnologia da informação que requer investimentos
sistemáticos e significativos para, essencialmente, melhorar o fluxo de
informações ao longo dos processos. Contudo, dois grandes problemas
parecem dificultar o alcance pleno desse objetivo. O primeiro está relacionado
ao próprio modelo mental vigente dos gestores que escolhem as soluções de
TI a serem adotadas, já que, estabelecidos no paradigma funcional, reforçam a
coordenação do trabalho orientada às funções e, como consequência, induzem
à conformação de sistemas de informação com lógica estritamente funcional.
O segundo problema
Está relacionado ao descolamento entre o desenvolvimento de novas
soluções de TI e as necessidades concretas dos processos de cada
organização. Atualmente, os fabricantes dessas soluções, submetidos a uma
concorrência acirrada, findam por empurrar seus produtos para as
organizações de modo, as vezes, mais veloz do que elas são capazes de
projetar novos processos, provocando o descolamento mencionado.
A combinação desses problemas promoveu o desenvolvimento de
soluções componentizadas de sistemas e processos, uma vez que permitiram
a adoção de incrementos menores de investimentos em TI que poderiam ser
combinados de várias formas para se adaptar, com o tempo, às reais
necessidades percebidas dos processos da empresa.
Em suma, o paradigma da melhoria de processos parece estar se
estabelecendo nas organizações produtivas. O amadurecimento das
tecnologias que a suportam tem sido um vetor fundamental para o seu sucesso
em comparação ao seu antecessor. Por outro lado, essas tecnologias, em
particular a TI, parecem apontar para novas fronteiras gerenciais, em que os
processos não mais seriam o foco principal dos esforços de melhoria e gestão,
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mas o conhecimento e a inovação, respectivamente, a fonte e o resultado que
hoje parecem ser as maiores apostas em termos de diferenciação competitiva
no mundo.
II.2 – QUADROS CONCEITUAIS PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Como mencionado anteriormente, os quadros conceituais baseados
em processos difundidos na engenharia de produção encontram na
administração científica, no Sistema Toyota de Produção, nos Sistemas de
Controle de Qualidade Total, na Reengenharia de processos e na Teoria da
Restrições suas principais fontes. O primeiro está no paradigma da melhoria
de operações. Os seguintes representam parte da relação da engenharia de
produção com a gestão de processos e contribuíram diretamente para o
estabelecimento do paradigma da melhoria de processos.
II.2.1 – A administração científica
Os objetivos de uma dada organização, em geral, passam pela reunião
de várias pessoas no sentido de processar várias atividades complexas e,
consequentemente, através da reunião dessas atividades, gerar um
determinado resultado. Os benefícios da divisão do trabalho foram retratados
por Adam Smith em 1776 em seu livro A riqueza das nações. Ao analisar os
modos de produção vigentes no fabrico de alfinetes, ele observou que, ao
dividir o processo de trabalho em etapas específicas e designá-las a
trabalhadores especializados, a organização obtinha ganhos significativos de
produtividade. Tais ganhos estariam associados basicamente a três razões:
1) ao aumento sistemático da destreza dos trabalhadores devido à
repetição da tarefa na qual se especializaram;
20
2) à eliminação dos tempos sem produção dedicados à troca de
ferramentas e preparação do posto de trabalho devido às mudanças de
tarefas;
3) à criação de ferramentas e equipamentos que facilitam a execução das
tarefas individualmente.
Por outro lado, um efeito teoricamente desvantajoso da divisão de trabalho é a
necessidade de coordenação, já que aumenta a complexidade da operação
como um todo e, nesse sentido, gera trabalho e novos custos. Essa relação de
causalidade é simples de ser percebida, basta dizer que o processo de
trabalho, sob a responsabilidade de uma só pessoa, é autocoordenado. A
partir do momento em que o mesmo é dividido entre duas ou mais pessoas. Há
no mínimo, a necessidade de que elas entrem em um acordo sobre como suas
partes complementares serão integradas para produzir um resultado comum
(produto final) e, durante a execução, fazer com que essa integração se
materialize.
A teoria e a prática organizacional durante a era industrial foi norteada,
basicamente, pela administração científica. Taylor trabalhou com foco na
melhoria da produção, através da aplicação de métodos científicos
experimentais na manufatura. Esses experimentos baseavam-se na
observação do trabalho, na análise dos métodos de produção e na proposição
de padrões mais eficientes de se produzir. Foram propostos quatro princípios
gerenciais:
• Os gerentes deveriam desenvolver uma ciência para cada
elemento do trabalho, a fim de analisar a corrente divisão do
trabalho no maior nível de detalhamento possível.
• Os gerentes deveriam selecionar o trabalhador certo para a
atividade certa.
• A abordagem científica deveria deixar de ser teoria e virar
prática, através de acordo cordial entre gerentes e
trabalhadores.
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• Responsabilidade e execução foram separadas de tal forma que
os gerentes assumem a responsabilidade e os trabalhadores
executam o trabalho, livre de responsabilidade.
Além disso, Taylor propôs alguns complementos aos princípios gerais
para colocá-los em prática:
• Deveriam ser executadas análises detalhadas do trabalho para
se obter uma rotina específica para cada trabalhador.
• Deveriam ser determinadas cientificamente as velocidades
ideais para a execução do trabalho (tempo padrão de
operação).
• Deveria haver um homem para cada tarefa.
• O trabalho baseado em princípios científicos deveria ser
remunerado de 20% a 60% a mais que o trabalho tradicional.
Seus objetivos, notoriamente, estavam ligados ao estudo sistemático
do trabalho. A idéia básica era aumentar o volume de produção, e
reduzir o número de trabalhadores necessários, eliminar tempos de
esperas/não produtivos e padronizar a produção. Dessa forma, ele
buscava o aumento do desempenho da indústria, pela redução do
custo e o aumento da produtividade local.
II.2.2 – O Sistema Toyota de Produção – STP
Shingo propôs um sistema de produção no qual um dos elementos
principais consiste na priorização das melhorias baseadas em uma rede de
processos e operações. Sua proposta carrega consigo a noção de que há
perdas significativas para a organização que são ligadas menos a uma
operação individual do que ao processo como um todo. O autor classifica
essas perdas nos seguintes tipos:
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• Perdas por processamento: decorrentes do projeto do produto
e/ou processos de produção. Elas podem ser debeladas
utilizando-se técnicas de engenharia de valor.
• Perdas por transporte: assumem que transporte não agrega
valor. Portanto, ele deve, sempre que possível, ser eliminado.
• Perdas por estoque: excesso de inventário tanto de produto
acabado e matéria prima quanto de material em processamento.
A sincronização da produção tende a reduzir essas perdas.
• Perdas por movimentação: relacionadas aos movimentos
desnecessários dos operadores. Podem ser combatidas através
da adoção de estudos de movimentos e tempos.
• Perdas por superprodução: são as mais danosas, uma vez que
tendem a esconder outras perdas. Estão relacionadas à
produção em excesso ou além do necessário (superprodução
por quantidade) e à antecipação, que contribui para a geração
de estoques (superprodução por antecipação).
• Perdas por espera: Nesses casos, para evitar esperas, por
exemplo, podem ser utilizados sistemas a prova de falhas.
Sobre esse tipo de perda, deve-se ter cautela para não se
adotar o paradigma da eficiência, no qual se deve fazer o
máximo uso de recursos (máquinas e operários). Segundo a
Teoria das Restrições, esse paradigma só é útil observado o
gargalo de um sistema produtivo.
• Perdas por defeito: relativas à fabricação de produtos fora das
características ou especificações/padrões. Podem também
gerar efeito cascata nas outras perdas.
O entendimento do conceito de perdas fortalece a idéia de que o processo
deve ser analisado antes de buscar uma melhoria pontual em uma operação
específica. Por exemplo, uma perda por espera pressupõe uma ordenação de
operações que compõe um processo, uma perda por transporte idem. Essa
noção de “perdas” é uma perspectiva da literatura oriental fundamental ao
23
conceito de processos, segundo o qual as perdas são atividades que geram
apenas custo, ou seja, retiram e não adicionam qualquer valor ao produto.
II.2.3 – O Controle de Qualidade Total – TQC
A Qualidade Total sempre se preocupou com processos, mas não
necessariamente com processos transfuncionais. Para ela, um processo é uma
sequência de atividades realizadas sobre um objeto de interesse qualquer,
interno ou externo. A não preocupação com a transfuncionalidade levou ao
surgimento de uma visão de processos intrafuncionais. Isso fica evidente, por
exemplo, no uso do conceito de cliente interno. Recentemente, os adeptos de
tais quadros conceituais, por razões tanto metodológicas quanto
mercadológicas, passaram a enfatizar a existência de processos
interfuncionais, de ciclos amplos de PDCAs, entre outros.
A noção de cliente interno deriva de uma má compreensão do conceito
de processo. Cliente, em senso estrito, é quem compra e utiliza os produtos
gerados pelos processos e, tendo liberdade de escolha, participa do
julgamento de valor sobre o que a empresa oferece e decide se comprará
novamente, ou não,, o produto. Assim, para que esse juízo seja legítimo, o
cliente interno gera confusões e seu uso é inadequado, como afirma Lorino:
Além de o verdadeiro cliente participar do julgamento de valor, ele,
ainda, faz parte do júri coletivo que sanciona a utilidade da organização. O
cliente interno não faz parte desse júri. Não existem relações cliente-
fornecedor internamente à organização. Há apenas cooperação interna, bi ou
multilateral, no interior de um mesmo processo, para maximizar a criação de
valor e a satisfação do cliente. Enquanto a integração pelos processos parte da
visão global (objetivos estratégicos e os produtos essenciais da organização)
para construir cooperações internas contínuas, o estabelecimento de contratos
24
cliente-fornecedor favorece a construção de territórios locais independentes,
protegidos por barreiras contratuais, destilando, assim, antiprocesso.
De todo modo, o TQC tem um papel histórico na lógica da evolução da
Teoria de Processos. As técnicas de melhorias baseadas em processos foram
amplamente difundidas através de práticas como o Controle Estatístico de
Processo, a certificação nas normas ISSO 9000, a competição por prêmios de
“melhor qualidade” (no caso do Brasil, através do Prêmio Nacional da
Qualidade) entre outros.
II.2.4 – A Reengenharia de Processos de Negócios – BPR
Outro quadro conceitual fundamental que está na origem da
abordagem moderna de processos é o da Reengenharia. Frente aos quadros
que foram até aqui tratados, é conveniente ressaltar algumas diferenças. A
primeira delas seria a desvinculação estrita com os processos de produção em
si; a unidade de análise passa a ser qualquer processo de negócio, seja de
produção, seja administrativo ou outro qualquer. A segunda seria a importância
que a tecnologia da informação assume, passando a ser tratada como
habilitadora dos ganhos extraordinários dos novos processos. Para a
Reengenharia em particular, os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) são
tidos como condição básica à eficiência dos processos de negócio.
A Reengenharia se atribui a ampla difusão da lógica de se entender e
melhorar negócios através de mudanças nos processos e de reprojetos
organizacionais e também como um instrumento estratégico para a
manutenção de vantagem competitiva. A Reengenharia pode ser pensada
como uma iniciativa de redefinir as tarefas do negócio que haviam se tornadas
especializadas e hierarquizadas, em processos enxutos e integrados. Um
processo de negócio deve conter apenas as atividades essenciais que
tomadas conjuntamente, criam valor para os consumidores.
25
A Reengenharia deveria ser uma ruptura radical e não podia ser feita
em pequenas etapas (Hammer). A organização deveria partir de uma “folha em
branco”, romper com o passado e reprojetar o futuro da organização em
direção ao que se desejasse. Departamentos deveriam ser reestruturados em
equipes de processos e hierarquias multiníveis deveriam ser substituídas por
organizações com poucos níveis hierárquicos, e a TI deveria exercer um papel
central. As vantagens para as organizações seriam:
• Os empregados tomam suas próprias decisões;
• Redução de custos;
• Poucas esperas nos fluxos de processos;
• Reação mais rápida às mudanças de requisitos;
• Redução dos custos de coordenação;
• Diminuição da necessidade de monitoração e controle, visto
que não há mais necessidade de verificação dos fluxos e regras
dos processos.
A abordagem proposta por Hammer & Champy, além de ser de cima
para baixo, está baseada na identificação das razões para agir,
fundamentadas na análise do ambiente do negócio, e da visão que deve
explicitar as metas a serem perseguidas. Dessa forma, a Reengenharia está
baseada na reestruturação dramática e radical dos processos, com apoio da
alta gerência, da aplicação ampla da tecnologia da informação e da
preparação dos recursos humanos para a transformação. Essa afirmativa foi
tão radical que, em 1997, Hammer reviu alguns conceitos e reduziu a
dramaticidade e radicalidade de suas propostas.
Os benefícios da Reengenharia podem ser amplos se ela for bem
implantada, mas eles não são facilmente atingidos (Hunt). A seguir algumas
causas para o insucesso de uma ação de Reengenharia:
• Falha em focar nas necessidades estratégicas do negócio;
• Alta gerência confunde ou abdica de suas responsabilidades;
• Aceitação de soluções fracamente fundamentadas;
26
• Falha em reconhecer a natureza única da Reengenharia de
processos de negócio;
• A Reengenharia não foi orientada por tecnologia;
• Falta de experiência antes de se iniciar os esforços de
Reengenharia;
• Acreditar que Reengenharia é uma solução imediata;
• Acreditar que a medição de desempenho é desnecessária;
• Esquecer a gestão de mudança;
• Falhar em manter o curso.
Tendo sido uma abordagem integralmente orientada aos processos de
negócio, há na literatura atual uma série de confusões entre a Reengenharia e
a gestão de processos de negócio (BPM).
II.2.5 – A Teoria das Restrições - TOC
A Teoria das Restrições utiliza o conceito de processos associado à
identificação de restrições, sendo essas entendidas como atividades e
recursos que limitam o desempenho do sistema produtivo (Goldratt, Dettmer).
Nesse sentido, a restrição é um conceito análogo ao de “gargalo”, muito
conhecido no mundo da produção. O que a TOC (Theory of Constraints)
propõe, primeiramente, é ampliar o conceito de gargalo, usualmente associado
ao recurso de produção com menor capacidade. A mudança conceitual
desloca o entendimento para qualquer recurso-atividade que implique no não
atendimento da demanda. Assim o gargalo não precisa mais estar na
produção, sua posição típica. Por exemplo, caso o processo de produção
esteja gerando produto suficiente para atender a demanda, o gargalo poderia
estar nos processos de marketing e vendas, ou nos de distribuição.
Além disso, a Teoria das Restrições parte da premissa que em todo
sistema existe uma restrição, um ponto de menor taxa de fluxo. Com a sua
identificação, seria possível atuar sobre ela visando a aumentar sua taxa de
27
saída e, consequentemente, promover um ganho para todo o processo
produtivo. Entretanto, para se identificar a restrição, é necessário que se tenha
uma visão articulada de todo o processo, uma visão sistêmica. Essa visão é
constituída a partir de uma rede que representa recursos, produtos, tempos,
etc. Originalmente, a Teoria das Restrições tinha seu maior campo de
aplicações no sequenciamento de chão de fábrica, ou seja, na função
“produção” . Seus adeptos já perceberam, porém, que há potencial para outras
funções, e tentam transpor suas idéias básicas.
Das aplicações originais, derivou-se um método geral de gestão
baseado na TOC que possui cinco passos básicos:
• Identificar a restrição;
• Explorar a restrição;
• Subordinar aos outros recursos às decisões acima;
• Elevar a capacidade da restrição;
• Retornar ao primeiro passo.
28
CAPÍTULO III
DISCERNINDO GESTÃO FUNCIONAL DE
GESTÃO DE PROCESSOS
III.1 - A Gestão Funcional e as Empresas Verticais Historicamente, o esforço sistemático das organizações na procura das
melhores práticas de negócios teve sua origem em 1911 quando Frederick
Winslow Taylor publicou sua obra, Principles of Scientific Management, quase
ao mesmo tempo em que Henry Ford revolucionava os processos de
manufatura, inaugurando a sua linha de produção contínua.
Taylor argumentava que a simplificação, os estudos de tempos e a
experimentação sistemática eram as ferramentas indicadas para se encontrar
o melhor caminho para executar uma tarefa, monitorá-la e avaliar os seus
resultados. “A publicação de Taylor, tornada um best-seller internacional, fez
com que muitos historiadores o apontassem como o pai da Pesquisa
Operacional, um ramo da Engenharia que procura a eficiência e a consistência
nos processos de trabalho.“ (HARMON, 2003, p. 20)
A evolução dos mercados de consumo e o implemento das tecnologias de
produção provocaram o crescimento acirrado das organizações industriais,
após a Segunda Grande Guerra, constituindo gigantescos conglomerados,
estruturados verticalmente e suportados por amplas divisões funcionais, que
operavam independentemente uma das outras. A verticalização, seguindo os
29
princípios da Administração Científica, provocou a proliferação das estruturas
organizacionais, onde a especialização dividiu o trabalho em funções, criando
dutos verticais de gestão, que culminaram com o distanciamento das
empresas dos seus objetivos de negócios. Gigantes multinacionais, como os
conglomerados automobilísticos dos Estados Unidos, as grandes indústrias de
alimentos européias e a indústria petrolífera, constituem exemplos
conseqüentes desse processo, onde estruturas organizacionais pesadas
eram conduzidas por um número muito elevado de níveis hierárquicos,
prevalecendo a especialização e o trabalho individual, com foco intenso na
busca da eficiência funcional e a perda da visão principal do negócio. A
principal característica, observada nessas organizações, é a quebra das vias
de comunicação entre departamentos com a criação de barreiras funcionais
que isolam áreas multidisciplinares que atuam nos mesmos processos. A
proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por seu lado, estimula a criação
de barreiras hierárquicas, onde supervisores só falam com supervisores,
gerentes com gerentes e diretores com seus pares.
O principal empecilho desse modelo de organização é a visão
orientada a funções e o foco centrado na sua própria realidade (GONÇALVES,
2001). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma
das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos
problemas de qualidade da empresa como um todo.
III.2 - Características Diferenciatórias entre a Organização
Horizontal e a Vertical
Ao contrário das empresas convencionais, “projetadas em função de uma
visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si
mesmas” (GONÇALVES, 2000b, p. 10), as empresas organizadas e
gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final,
através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da
responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por
processos atua principalmente na redução de interferências e de perdas
30
decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e entre níveis
hierárquicos (BALZAROVA et al., 2004).
Ostroff (1999, p. 10-1, tradução nossa) apresenta um elenco de 12
princípios fundamentais que caracterizam a organização horizontal, como
segue:
\ Está organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-
functional core processes), ao invés de tarefas ou funções;
\ Opera através de donos de processos (process owners) ou gerentes
dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave;
\ Faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura
organizacional e da sua performance;
\ Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam
valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de
processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades
dentro dos processos como um todo;
\ Opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
\ Fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de
apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo
de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as
decisões essenciais ao desempenho do grupo sejam tomadas ao nível
operacional;
\ Utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar
aos objetivos de desempenho e promover a entrega da proposição de valor
(value proposition) ao cliente final;
\ Incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os
operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas
multifuncionais;
\ Promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar
criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela
organização;
\ Redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em
parceria com os grupos de processos;
31
\ Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho no fim dos
processos (end-of-process performance objectives), as quais são direcionadas
pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfação dos
clientes, dos empregados e avaliar a contribuição financeira do processo como
um todo;
\ Promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de
cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de
desempenho e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a
responsabilidade e o bem estar na organização.
A análise de abordagens administrativas não decorre exclusivamente
da necessidade de ajustes do modelo organizacional vigente em atendimento
às melhores práticas de negócios em exercício. Maximiano (1997, p.18) afirma
que “embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto
de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o
desempenho das organizações”. Segundo esse mesmo autor, como quase
todas as nossas necessidades são supridas por algum tipo de organização, o
contexto onde vivemos se constitui assim numa sociedade organizacional em
contraste com as sociedades comunitárias do passado. Dessa forma,
conceitos como administração científica, produção em massa, qualidade total,
a escola japonesa, a escola humanista, o enfoque sistêmico, a administração
estratégica, ética e responsabilidade social, administração participativa e
reengenharia de processos, constituem exemplos tentativos de entendimento e
compreensão dos componentes que regem a administração de uma
organização.
A percepção dos processos de negócios e os primeiros estudos por
parte da academia da ciência da administração são anteriores aos trabalhos de
Hammer (1993) e Davenport (1994).
Em 1976, Kast e Rosenzweig já os discutiam no contexto das organizações
complexas da época:
A estrutura hierárquica não está relacionada só com níveis,
fundamentando-se principalmente na necessidade de um englobamento mais
32
amplo, ou de um conjunto de subsistemas que componha um sistema mais
amplo, para a coordenação das atividades e dos processos. Além da
hierarquia estrutural, nas organizações complexas também se desenvolve
certa hierarquia de processos. (KAST e ROSENZWEIG, 1976, p. 137).
Informações obtidas de outros autores (DAVENPORT, 1994, 2000,
2004; DE SORDI, 2005; GONÇALVES, 2001; HAMMER, 1999), permitiram-nos
contrapor essa lista com os princípios fundamentais da organização vertical,
classificando-as por tópicos, segundo as doze características apresentadas:
1) alocação de pessoas;
2) autonomia operacional;
3) avaliação de desempenho;
4) cadeia de comando;
5) capacitação dos indivíduos;
6) escala de valores da organização;
7) estrutura organizacional;
8) medidas de desempenho;
9) natureza do trabalho;
10) organização do trabalho;
11) relacionamento externo;
12) utilização da tecnologia.
As subseções a seguir descrevem e analisam as diferenças entre as
duas abordagens de gestão, a funcional e a por processos de negócios,
segundo cada uma das doze características referenciadas.
III.2.1 – Alocação de Pessoas
Representa a disposição do conjunto operacional humano que executa
as tarefas dentro da organização. Na organização funcional, as pessoas são
distribuídas por departamentos funcionais que se responsabilizam pelas
33
tarefas daquele setor; na organização gerida por processos, as pessoas fazem
parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um processo multifuncional.
Em outras palavras, na organização funcional, os profissionais são agrupados
entre seus semelhantes ou pares, em equipes com papéis muito bem
delimitados, onde todos possuem um mesmo conjunto de atividades a serem
realizadas; na abordagem administrativa da gestão por processos, as equipes
de trabalhos são formadas por profissionais de diferentes perfis e habilidades,
onde cada um desempenha um papel e atividade diferente, porém
complementar.
O desenvolvimento dos profissionais nas organizações orientadas a
processos cabe primordialmente ao próprio profissional, recebendo suporte de
centros de excelência funcional, voltados à capacitação contínua das
habilidades essenciais aos processos da organização. Desta forma, nas
organizações orientadas a processos, os profissionais se vinculam a um ou
mais processos de negócio, como profissional executor ou coordenador, e,
eventualmente, a centros de desenvolvimento de competências (HAMMER,
1997; DAVENPORT, 1994).
III.2.2 - Autonomia Operacional
Aponta o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui
sobre as tarefas sob sua responsabilidade. Na organização funcional, todas as
tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica, enquanto na
organização gerida por processos grande esforço é feito no sentido de
fortalecer a individualidade, legando-lhe autoridade para tomar decisões
essenciais ao cumprimento das mesmas.
A associação dos conceitos de Weber sobre “burocracia monocrática”
com os princípios da Administração Científica de Taylor, determinaram a forma
de gestão dos negócios até meados do século XX, onde a gestão do tipo
comando-controle era a palavra chave. Mintzberg chamou a isso de
“burocracia mecânica”, ou seja, um modelo de organização e gestão capazes
34
de atingir os mais altos índices de produtividade nas organizações
(MINTZBERG apud OSTROFF, 1999, p. 74).
A evolução da tecnologia de comunicação, o advento da Internet e o fenômeno
da globalização dos negócios, ocorrida no limiar do século XX, provocaram a
reconfiguração das transações comerciais no mundo, em função
principalmente da aceleração dos processos.
Empresas estruturadas verticalmente e geridas funcionalmente, onde os
colaboradores necessitam da autorização dos níveis hierárquicos de
supervisão para a condução dos processos, passaram a operar com extrema
dificuldade, tendo em vista a aceleração dos tempos de respostas para as
exigências de mercado, exigindo modelos mais flexíveis e descentralizados de
gestão. A gestão por processos de negócios, por deslocar a gestão funcional –
verticalizada - para uma administração direcionada ao cliente final e gerida por
processos, cria princípios de autonomia gerencial nos executores dos
processos, o que os torna mais produtivos, mais qualificados e com menores
custos operacionais. Essa nova visão de gestão desloca o poder de decisão,
dos tradicionais níveis hierárquicos (superiores) de supervisão e controle, para
os próprios executores dos processos de negócios. Na abordagem
administrativa da gestão por processos, os operadores de processo e os
“donos de processos” tornam-se responsáveis pela integral manutenção da
produtividade e qualidade do processo como um todo.
III.2.3 - Avaliação de Desempenho
Descreve os critérios de valorização e promoção do trabalho dos indivíduos.
Na organização funcional, as pessoas são avaliadas pelo seu desempenho
funcional individual, enquanto que, na organização gerida por processos, o que
conta é o resultado final do processo. Um dos aspectos críticos para o sucesso
da abordagem administrativa da gestão por processos é a avaliação das
pessoas envolvidas, conforme salientou Davenport:
As questões mais difíceis, enfrentadas por equipes organizadas para executar
processos ou subprocessos a longo prazo, giram em torno da relação entre os
35
membros da equipe e a estrutura funcional da organização. Supondo-se que a
estrutura funcional continua a existir, como existiu em todas as organizações
que estudamos, um desses problemas é a questão de como, e por quem, os
membros da equipe devem ser avaliados (DAVENPORT, 1994, p.116).
Davenport também apontou alternativas para resolver a questão:
Uma solução óbvia para o problema da ênfase é criar uma organização
baseada em processos, quer seja isolada ou que trabalhe em conjunto com o
órgão funcional, e dar aos representantes do processo um papel igual ao dos
gerentes funcionais na avaliação e recompensa dos membros da equipe
(DAVENPORT, 1994, p.117).
III.2.4 - Cadeia de Comando
Identifica a cadeia de comando que supervisiona o trabalho operacional.
Na organização funcional, todo o trabalho está estruturado
funcionalmente sob a forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos, que
comandam tanto a execução do trabalho quanto o desenvolvimento dos
profissionais envolvidos. Na organização gerida por processos, apenas o
processo de negócio é gerenciado pelos donos de processos, que direcionam
suas atenções exclusivamente à constante agregação de valor ao produto ou
serviço entregue. O gestor de processo ou “dono do processo” não é o chefe
dos profissionais que atuam em seu processo, ele não pode mandar, tem que
negociar e exercer influência. Desta forma, a cadeia de comando na empresa
orientada a processos não se baseia em comando e controle, mas em
negociação e colaboração (HAMMER e STANTON, 1999). A figura típica do
“chefe” desaparece na organização gerida por processos:
Um “chefe” é uma criatura de pirâmide: uma única pessoa que está acima de
você, lhe dizendo o que fazer e como fazê-lo. Em um ambiente orientado para
processos, esse papel desaparece. Mais precisamente, fica disperso entre
muitas pessoas, nenhuma das quais pode ser chamada precisamente de chefe
(HAMMER, 1997, p.111).
36
III.2.5 - Capacitação dos Indivíduos Descreve o elenco de competências e o direcionamento da visão dos objetivos
do trabalho operacional.
Enquanto na organização funcional, as pessoas são treinadas para se
ajustar à função que desempenham, na organização gerida por processos o
“empowerment” é dirigido para as múltiplas competências de forma que a visão
transdisciplinar se estabeleça ao longo de todo o processo.
Malone (2004, p. 153) comenta que, nas palestras sobre novos
modelos de organização, sempre inicia pela pergunta: “Qual a porcentagem da
inteligência e criatividade das pessoas você imagina que a sua organização
realmente faz uso?”. As respostas colhidas por ele ficam normalmente em
torno de 30 a 40%. Poucas pessoas declaram que a sua organização utiliza
mais de 90% e muitas que o nível de utilização fica abaixo de 10%. Embora
imaginários esses números sugerem muito daquilo que todos nós vivenciamos:
as organizações não se apropriam devidamente do verdadeiro potencial das
pessoas.
A gestão por processos, por outro lado, permite que a transparência do
trabalho ao longo do processo, independente das cadeias funcionais da
organização, traga um novo entendimento aos operadores, exigindo um
“empowerment” que reflita a transfuncionalidade que o processo representa.
Colaboradores flexíveis e dotados de múltiplas competências são os que
melhor se adaptam a esta nova visão de gestão (OSTROFF, 1999). Peter
Drucker enfatiza que:
Por mais de cem anos, todos os países desenvolvidos estavam se movendo
firmemente na direção de uma sociedade de empregados de organizações.
Agora esta tendência está se revertendo. Os países desenvolvidos, com os
Estados Unidos na liderança, estão se movendo depressa na direção de uma
sociedade reticular (DRUCKER, 2002, p. 31). Essa mudança, segundo sua
afirmação, significa a reconceituação dos processos de relacionamentos entre
empresas e empregados: a lealdade deixa de existir para entrar a conquista da
confiança em seu lugar; a força de trabalho constitui um produto a ser
37
comercializado; os profissionais passam a gerir, eles próprios, as suas
carreiras; o que eu quero para mim deixa de fazer sentido para dar lugar ao
quê eles querem, quais são seus objetivos. Isso significa relacionamento de
marketing e, em marketing, começa-se com o cliente e não com o próprio
produto (DRUCKER, 2002, p. 36).
III.2.6 - Escala de Valores da Organização
Refere-se aos valores cultuados pela organização no sentido de
direcionar a movimentação comportamental dos empregados.
Na organização funcional, grande incentivo é dado ao trabalho
funcional, direcionado aos resultados do departamento, proliferando entre as
áreas funcionais os sentimentos de desconfiança, insegurança no trabalho e
atritos. As organizações geridas por processos privilegiam a abertura da
comunicação, a transparência no trabalho, o sentido de colaboração e
cobrança mútua ao longo de todo o processo, o que facilita o desenvolvimento
do trabalho participativo entre os executantes.
Observando-se a organização como uma extensão do ambiente sócio-
econômico onde opera, pode-se constatar que a sua administração sofre forte
influência não só das forças internas como das normas e comportamentos
sócio-culturais da sociedade mais ampla (KAST e ROSENZWEIG, 1976, p.
27). Esses autores argumentam que a “teoria do papel” faz com que as
pessoas procurem comportar-se dentro das expectativas do grupo social mais
amplo, interiorizando os valores e as normas que, implícita ou explicitamente, o
grupo lhes prescreve.
A abordagem administrativa da gestão por processos requer e incorpora outros
valores à cultura das organizações. O amplo conjunto de entidades envolvidas
e comprometidas com o processo de negócio, abrangendo clientes,
fornecedores, parceiros e colaboradores da organização, cria uma expectativa
de responsabilidade comum quanto aos comportamentos de transparência da
38
informação, cooperação mútua, confiança e demais valores importantes para o
trabalho em redes colaborativas.
III.2.7 - Estrutura Organizacional
O modelo organizacional sobre o qual a empresa está estruturada.
Na organização funcional, a empresa está estruturada hierarquicamente, onde
cada departamento trabalha isoladamente com os fins voltados para os seus
próprios objetivos, enquanto a organização gerida por processos trabalha com
hierarquia reduzida, onde os níveis que não agregam valor aos resultados são
eliminados, em benefício de uma visão voltada à proposição de valor na
entrega final do produto de cada processo.
Ostroff (1999, p. 74) comenta que o organograma de uma empresa é uma
representação visual da sua estrutura, bastante útil para demonstrar os
departamentos funcionais, os níveis hierárquicos de comando e a alocação de
pessoas. Entretanto, pouco transmite a respeito dos processos de negócios
que sustentam a organização como um todo e que perpassam diversos
departamentos funcionais da organização. A abordagem da gestão por
processos, por priorizar o processo em si, provoca várias alterações na
estrutura organizacional, tais como:
Deslocamento de grande parte do processo decisório que, antes, estava em
mãos de superiores hierárquicos, para os “donos de processos” e operadores;
eliminação das barreiras de comunicações hierárquicas e funcionais da
organização; enxugamento dos níveis hierárquicos de decisão; reconfiguração
das habilidades necessárias para o trabalho orientado a processos;
Fortalecimento de parcerias externas e terceirização de atividades não
fundamentais para a organização, entre as mais importantes. Segundo Drucker
(2002, p. XVIII), “A maior parte das grandes empresas cortou em 50 por cento
o número de camadas hierárquicas, até mesmo no Japão. A Toyota desceu de
mais de 20 para 11. A GM veio de vinte e oito para cerca de dezenove. [...] As
organizações irão se tornar cada vez mais planas”.
39
III.2.8 - Medidas de Desempenho
Caracterizam as formas de avaliação do trabalho.
Enquanto na organização funcional o trabalho é avaliado com foco no
desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais, na empresa
gerida por processos, valoriza-se o desempenho de cada processo de forma a
manter uma linha de agregação constante de valor às suas propostas de
entrega. Objetivos comuns e visíveis a todos os envolvidos com o processo
proporcionam uma motivação maior destes e, consequentemente, melhores
resultados são alcançados conforme destacou Hammer:
Em uma organização orientada para tarefas, “desempenho satisfatório” era
tudo o que se poderia esperar dos funcionários e, na verdade, isso era tudo
que a empresa necessitava. Processos fragmentados homogeneizavam o
trabalho individual de tal forma que o desempenho pessoal excelente
inevitavelmente passava despercebido.
O resultado final era apenas tão bom quanto o pior elo da cadeia que o havia
gerado. Nesse contexto, fazer um grande esforço provavelmente seria um
desperdício. Portanto por que se preocupar? Era muito mais importante evitar
os erros do que alcançar a excelência. Isso não ocorre nas organizações
orientadas por processos. Os indivíduos que têm um excelente desempenho
nos processos podem gerar um resultado de alto desempenho (HAMMER,
1997, p. 140).
Para certificar-se da apuração das corretas medidas de desempenho,
ou seja, daquelas que realmente façam sentido do ponto de vista do processo
de negócio como um todo, Burlton sugere concentrar-se a partir da coletividade
de clientes do processo no sentido amplo da palavra (seus stakeholders):
Relacione os processos com as suas razões de existência, inicie pela análise
dos requerimentos e fatores críticos de sucesso do ponto de vista dos
stakeholders do processo. Em seguida, examine os componentes da
arquitetura do processo, buscando identificar seu nível de importância ou de
contribuição potencial para geração de oportunidades para melhoria do
desempenho do processo. Lembre-se que alguns stakeholders podem ter
40
importância maior do que outros, mas também seja cuidadoso em assegurar
um correto balanceamento das perspectivas (BURLTON, 2001, p. 281,
tradução nossa).
III.2.9 - Natureza do Trabalho
Atinente às características das tarefas que requerem competências
específicas para execução.
Na organização funcional, prevalecem os conceitos da “Administração
Científica” de Taylor, da “Teoria Clássica” de Fayol, da “Burocracia” de Weber,
onde o máximo de trabalho deve ser executado no menor espaço de tempo,
sendo as atividades fortemente estruturadas e especializadas com seus
respectivos grupos de trabalhos (TORRES, 2002). A natureza do trabalho,
desempenhado pelos profissionais nas organizações funcionais, é repetitiva e
com escopo bastante restrito em termos do que se faz. Nas organizações
geridas por processos, a natureza do trabalho é bastante diversificada, um
profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do processo de
negócio, tanto de natureza operacional quanto de coordenação. Como
salientou Hammer (1997), as pessoas que atuam em organizações orientadas
a processos deixam de ser empregados e passam a ser profissionais, deixam
de ter emprego e passam a administrar carreiras:
Autonomia e responsabilidade são partes integrantes dos trabalhos orientados
para processos. Os trabalhadores que apenas trabalham e os gerentes que
apenas gerenciam condenam as empresas a organizações disfuncionais
repletas de gerentes que não executam o trabalho real e de trabalhadores que
não têm responsabilidades ou conhecimentos suficientes para fazer o trabalho
da forma certa (HAMMER, 1997, p.38).
III.2.10 - Organização do Trabalho Identifica a forma como o trabalho operacional está organizado dentro da
estrutura da empresa.
41
Na organização funcional, cada área funcional está estruturada por
departamentos que funcionam isoladamente dos demais; na organização
gerida por processos, o trabalho é organizado por processos multifuncionais.
Na organização funcional há equipes de trabalho especializadas em um grupo
específico de atividades correspondentes à abrangência de uma área
funcional, enquanto na organização gerida por processos o trabalho está
organizado por processos de negócios, de forma a prover sinergia e interação
entre os profissionais de diferentes habilidades e competências necessários
aos extensos processos de negócios.
Corroborando com a descrição da forma de organizar o trabalho nas
organizações que adotam a abordagem da gestão por processos,
transcrevemos um trecho de um texto de Peter Drucker:
Os departamentos tradicionais atuarão como guardiões de normas e padrões,
como centros de treinamento e de distribuição de especialistas; não serão os
pontos de realização do trabalho. Este será desenvolvido por meio de equipes
concentradas em tarefas. Tais mudanças já se encontram em andamento no
que costumava ser o mais bem delineado de todos os departamentos – o de
pesquisa. Nos laboratórios farmacêuticos, nas empresas de telecomunicações
e na indústria de papel, a seqüência tradicional de pesquisa, desenvolvimento,
fabricação e marketing está sendo substituída pela sincronia: especialistas de
todas essas funções trabalham juntos como equipe, do início da pesquisa até o
lançamento do produto no mercado (DRUCKER, 2006, p. 13).
III.2.11 - Relacionamento Externo Com o mercado de consumo e os fornecedores e clientes.
Externamente, a organização funcional objetiva a competição através da
pressão constante sobre clientes e fornecedores, enquanto que a organização
gerida por processos privilegia o processo colaborativo através de parcerias de
negócios onde todos tenham a sua sustentabilidade assegurada.
42
Uma das maiores conseqüências do fenômeno da globalização foi consolidar o
respeito à cultura local e ao meio ambiente como a forma mais correta de
operacionalização dos negócios no mundo. Essa visão maior abriu o caminho
das alianças de negócios que permitem que organizações do mundo inteiro
tomem conhecimento e atuem em conjunto no mercado internacional. Drucker
reforça essa idéia quando argumenta que:
[...] Entretanto, cada vez mais as alianças estão se tornando a forma
dominante de integração econômica na economia mundial. [...] Como nos
comércios estrutural e institucional, as empresas fazem pouca distinção entre
parceiros domésticos e estrangeiros em suas alianças. Uma aliança cria um
relacionamento de sistemas, no qual não importa se um parceiro fala japonês,
outro fala inglês e o terceiro alemão ou finlandês. E embora as alianças gerem
cada vez mais comércio e investimentos, elas não se baseiam em nenhum dos
dois. Elas associam conhecimentos (DRUCKER, 2002, p. 100, grifo nosso).
III.2.12 - Utilização da Tecnologia
Trata do emprego dos recursos de tecnologia da informação (TI) no
apoio à execução e gerenciamento de processos.
Na organização funcional, as ferramentas de TI são representadas por
sistemas de informação legados, limitados pela visão de áreas funcionais para
as quais eles foram desenvolvidos. Na organização gerida por processos, os
processos de negócios exigem cada vez mais interatividade entre diferentes
áreas internas e externas à empresa.
Os negócios atuais, no contexto de cadeias de valores, tornam-se mais
interativos e colaborativos, envolvendo uma variedade de parceiros para
entrega de produtos e serviços. Conectividade entre empresas (B2B),
integração entre aplicações de empresas (EAI) e processos de negócios
colaborativos, estão se tornando mais críticos à eficiente gestão e operação
das empresas (ZHANG et al, p.149).
Dessa forma, nas organizações orientadas a processos, há uma forte
demanda por recursos tecnológicos específicos para integração entre sistemas
43
de informação (Enterprise Application Integration / EAI) de forma a permitir a
intercomunicação entre os diversos sistemas de informação das áreas
funcionais (legados) conforme a dinâmica da ordem requerida pelos processos
de negócios.
O gerenciamento ou “orquestração” dos processos de negócios
também passa a ser realizada por uma camada de software específica,
denominada Business Process Management System (BPMS). Esta camada é
constantemente informada pela camada EAI, sobre o status de operação de
cada instância do processo de negócio, independente de instituição e
plataforma computacional na qual esteja ocorrendo o processamento. Com os
dados das instâncias em processamento ao longo do processo, o sistema
BPMS é capaz de prover ao gestor do processo de negócio uma atualização
contínua dos indicadores de desempenho, informando gargalos e caminho
crítico, ocorrências de exceções, entre outras informações importantes à
gestão de processos de negócios. Assim, temos que, na arquitetura de TI das
empresas que praticam a abordagem administrativa da gestão por processos,
há dois componentes diferenciadores: o EAI e o BPMS.
44
CAPÍTULO IV
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem
manter o valor extraído com as ações de BPM, e a maioria ainda se pergunta:
“mapeei meus processos, e agora?”. Talvez o maior desafio das iniciativas
de processos seja a constância internalizada e atualizada. Tal atitude leva à
maximização do retorno sobre cada investimento na gestão de processos.
Para atingir esse objetivo algumas organizações começam a dotar soluções
para tornar a gestão de processos uma prática perene e sistemática. Uma
solução emergente é a criação de unidades denominadas Escritório de
Processos ou Centros de Excelência em BPM.
IV.1 - O papel do Escritório de Processos
Um Escritório de Processos é um mecanismo organizacional que
legitima a gestão de processos, fortalecendo-a como amarração de uma lógica
inovadora de pensar a operação da empresa. Esta unidade se configura como
um mecanismo de coordenação cuja responsabilidade está centrada em três
grandes atribuições, que são:
• A definição e manutenção de padrões, metodologias e
ferramentas para a gestão de processos e a garantia de sua
adoção ao longo da organização.
45
• A guarda de todo o conhecimento sobre processos na
organização, e a disseminação e capacitação nas melhores
práticas.
• A execução direta ou o auxílio à execução, descentralizada, das
iniciativas de BPM na organização.
Um escritório de processos é vital para conferir à gestão de processos um
olhar sistêmico, inovador e efetivo. Através da introdução dessa unidade, uma
organização consegue dar perenidade às suas ações de processos,
estimulando e verificando sua utilização como instrumento contínuo de
melhoria.
É importante ressaltar que o escritório de processos não surge para retirar
autonomia das áreas de negócio. Estas continuam sendo gestoras dos
processos. O escritório se configura como um mecanismo de coordenação que
promove a sinergia e o alinhamento entre as diversas iniciativas de BPM
dentro da organização.
Portanto, pode-se entender o escritório de processos como um centro
de excelência que presta serviços para toda a organização, promovendo a
governança e a inovação baseada em processos.
46
CONCLUSÃO
Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional e
em outros elementos integrantes do projeto organizacional para que sejam
priorizados os processos como um eixo gerencial de maior importância que o
eixo funcional. Há mudanças maiores que somente ter uma organização que
enfatiza processos em oposição a hierarquia e que coloca uma ênfase especial
sobre os resultados e clientes.
O funcionamento adequado de uma organização implica na existência
de um modelo de gestão que oriente a organização por processos. Nesse
modelo, as seguintes características devem estar presentes:
• As pessoas trabalham no processo e não mais nas áreas
funcionais da empresa que deixam de existir ou perdem muito sua
importância;
• As pessoas e as equipes que promovem melhorias para clientes
são reconhecidas pela organização como um todo;
• Os objetivos são definidos visando o cliente;
• Há uma integração para trás e para frente na cadeia ou rede de
suprimentos, associada à integração externa, e há uma integração
interna entre as atividades que compõem os processos;
• As recompensas e os bônus estão baseados na capacidade de
atingir melhoria nos processos;
• As pessoas vêem o negócio como uma série de processos
interdependentes;
• Os papéis de gestão de processos passam a estar formalmente
enfatizados nas descrições de cargos;
47
• Os empregados e recursos são agrupados para produzir um
trabalho completo;
• A informação segue diretamente para onde é necessária, sem o
filtro da hierarquia.
Gerir processos significa aplicar os diferentes conceitos e teorias,
voltado para melhor organizar os processos da organização, sejam elas com
ou sem fim lucrativos.
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
• A aplicação da Gestão de Processos em uma organização
tipicamente funcional – XXVIII ENEGEP – 2008
• Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender – Editora
Bookman – 2009
• Gestão por processos – Uma abordagem da moderna
administração – José Osvaldo de Sordi – Editora Saraiva
• Iniciar a Gestão por Processos – Universidade Estadual de
Campinas – DGA Diretoria Geral da Administração - Planes
2005-2009
• Os 3 papéis estratégicos de um escritório de processos – ELO
Group – publicado na internet
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I:
ARQUITETURA DE NEGÓCIO SEGUNDO ABORDAGEM
ADMINISTRATIVA ADOTADA 9
CAPÍTULO II: GESTÃO DE PROCESSOS – ORIGEM E EVOLUÇÃO
HISTÓRICA
II.1 – A evolução histórica dos paradigmas em gestão de
Processos 12
II.1.1 – A ótica da engenharia de produção 13
II.1.2 – A trajetória histórica e paradigmática dos processos 14
II.2 – Quadros conceituais para gestão de processos 19
II.2.1 – A administração científica 19
II.2.2 – O sistema Toyota de produção – STP 21
II.2.3 – O controle de qualidade total 22
II.2.4 – A reengenharia de processos de negócios- BPR 24
II.2.5 – A teoria das restrições – TOC 26
CAPITULO III:
DIFERINDO GESTÃO FUNCIONAL DE GESTÃO DE
PROCESSOS
III.1 – A gestão funcional e as empresas verticais 27
III.2 – Características funcionais e as empresas verticais 28
III.2.1 – Alocação de pessoas 31
III.2.2 – Autonomia Operacional 32
50
III.2.3 - Avaliação de desempenho 33
III.2.4 – Cadeia de comando 34
III.2.5 – Capacitação dos indivíduos 35
III.2.6 – Escala de valores da organização 36
III.2.7 – Estrutura organizacional 37
III.2.8 – Medidas de desempenho 38
III.2.9 – Natureza do trabalho 39
III.2.10 – Organização do trabalho 39
III.2.11 – Relacionamento externo 40
III.2.12 – Utilização da tecnologia 41
CAPITULO IV:
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 42
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
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