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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O projeto de implantação de ITIL melhora os fluxos de
uma empresa
Por: Rodrigo Oliveira Gomes de Araújo
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O projeto de implantação de ITIL melhora os fluxos de
uma empresa
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em....
Por: . Rodrigo Oliveira Gomes de Araújo
3
AGRADECIMENTOS
....a minha mãe, esposa , filho e
principalmente a Deus......
4
DEDICATÓRIA
....a minha mãe, esposa , filho e
principalmente a Deus......
5
RESUMO
Esse trabalho tem por objetivo demonstrar os benefícios que podemos
alcançar com um projeto de implementação da ITIL (Information Technology
Infrastructure Library). Descreverei de forma sucinta os conceitos básicos para
a implantação da ITIL e os principais pontos e ferramentas que compõem o
ciclo de vida de um serviço. Serão apresentados, também, alguns cases de
sucesso , com ISO desmontarei como a ITIL pode ser implementada de
maneiras diferentes e mesmo assim, consegue alcançar o seu objetivo, que é
a melhoria continua dos serviços e a otimização dos processos como um
todo.
6
METODOLOGIA
Como ponto de partida para a elaboração da monografia, foi feita uma
pesquisa sobre a história da ITIL ( criação e evolução ), para complementar a
pesquisa inicial, foram pesquisados todos os livros do ITIL V3 e para concluir ,
estudamos caos reais de empresas que adotaram a ITIL como melhoras
práticas de gerenciamento de TI.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A História 09
CAPÍTULO II - ITIL e seus conceitos básicos 14
CAPÍTULO III – Ciclo de vida do Serviço 22
CAPÍTULO III – Casos de sucesso 37
CONCLUSÃO 42
ANEXO - Índice 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
WEBGRAFIA CONSULTADA 47
ÍNDICE 48
8
INTRODUÇÃO
A TI (Tecnologia da Informação) no Brasil amadureceu a ultima década
e se tornou mais eficiente para os negócios das empresas. As áreas de
negocio, percebendo esse amadurecimento, tem investido em TI agora
realmente para torná-la aliada vital do negócio.
As empresas buscam cada vez mais novas tecnologias e soluções
informatizadas para conseguir suportar seus negócios . Existem empresas que
em média 80% de seus processos dependem diretamente de TI. Com um
mercado competitivo e em constante mutação, são exigidos da área de TI
serviços de qualidade e com alta disponibilidade para que a empresa alcance
os seus objetivos organizacionais.
9
Esta monografia tem por objetivo demonstrar os benefícios que
podemos alcançar com um projeto de implementação da ITIL (Information
Technology Infrastructure Library).
Com um conjunto de boas práticas e de processos mais adequados
para o gerenciamento de serviços de TI, a ITIL tem como objetivo organizar e
otimizar os fluxos entre as áreas internas e com os parceiros externos. Uma
implantação bem sucedida da ITIL trará como principais benefícios um maior
aproveitamento dos recursos internos, melhoria da comunicação entre as
áreas , melhoria no desenvolvimento de novos serviços entre outras. Com o
entendimento e a aplicação do ITIL no cotidiano da empresa , temos uma
empresa mais competitiva e rentável.
10
CAPÍTULO I
HISTÓRIA DA ITIL
No início da década de 80, mas exatamente em 1982, o conflito entre a
Inglaterra e a Argentina pelas ilhas Malvinas ( ou Falklands ) se agravou,
segundo a história, a Inglaterra por falta de planejamento adequado e,
principalmente, um gerenciamento dos recursos para a tomada de uma
decisão imediata, perdeu o poder das ilhas Malvinas no dia 02 ( dois ) de abril
de 1982.
Como a Inglaterra era uma potencia militar e econômica e dispunha de
vontade política, recursos financeiros, infraestrutura adequada e pessoal
preparado, no dia 03 ( três ) de abril de 1982 começou o caminho para a
retomada das Ilhas Malvinas e em 14 ( quatorze ) de julho de 1982 alcançou o
seu objetivo.
Mesmo despois do objetivo alcançado, a derrota momentânea mexeu
com os brios dos ingleses e um grande estudo foi desenvolvido, para melhorar
o fluxo da informação.
1.1. Cenário Mundial
Por muitos anos algumas organizações puderam continuar seus
negócios ainda que tivessem pouco apoio da Tecnologia da Informação ( TI ) .
Hoje a realidade é diferente, a TI é um fator crítico de sucesso para muitas
organizações, e até em muitos casos sendo seu diferencial competitivo no
mercado. Existem determinados ramos de negócio que são quase impossíveis
de serem imaginados hoje sem o apoio da TI, como por exemplo o sistema
bancário . Seria impossível tentar controlar as contas bancárias dos clientes
sem o apoio de um sistema de banco de dados.
A TI hoje se tornou um parceiro estratégico para muitas empresas. Faz
parte do negócio, por ISO falamos que a TI está integrada ao negócio ( ou pelo
menos deveria estar ). Atualmente as decisões sobre os investimentos em TI
11
são tratadas nas reuniões de planejamento estratégico pelo conselho
administrativo da empresa. Não é mais possível tratar a TI isoladamente. A TI
está deixando de ser tratada por apenas por técnicos e está passando a ser
incorporada na estratégia da empresa para alcançar seus objetivos de negócio.
Em algumas empresas, obviamente, não há este nível de integração, logo, a TI
continua sendo tratada como um componente tecnológico. Quando a TI é
tratada como componente tecnológico e apenas é comunicada sobre as
decisões da organização, ela se torna muito reativa ás mudanças, e muitas
vezes não consegue atender prontamente todas elas. Em empresas onde é
colocada como parceira de negócios, a TI consegue antecipar as mudanças e
consegue fazer um planejamento adequado.
Com o aumento do peso de importância dentro da organização, a TI
passou a ter vários desafios. Vejamos alguns :
• Adaptar-se rapidamente às necessidades de mudança do negócio.
• A TI precisa justificar o retorno sobre o investimento ( ROI ).
• A TI sempre tem o desafio de executar suas operações de maneira
otimizada e com ISO , reduzir os custos das operações de TI.
• Aumentar a disponibilidade dos serviços de TI sem perder a
agilidade.
• As operações de TI têm que oferecer o menos risco possível,
segurança e conformidade com todas as leis e regulamentos que
impactam o negócio.
Em virtude desse cenário, onde a TI aparece com grande importância
para o negócio da empresa, buscando por otimização de seus processos de
redução de custos e riscos, vários frameworks ( estrutura ) de processos e
boas práticas foram criados. A figura abaixo mostra a evolução destes
frameworks e seus níveis de maturidade em termos de Gerenciamento de
Serviços .
12
Figura 1 - Maturidade do Gerenciamento de TI
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 16 – Modulo 1 )
1.2. Evolução da ITIL
A ITIL fornece orientações práticas e tem mais de 20 anos de evolução.
Acompanhe abaixo a evolução desta biblioteca :
• Em 1983 o governo britânico pediu a CCTA para desenvolver um
manual de boas práticas do gerenciamento de infraestrutura, com o
foco em reduzir os custos em duas áreas de TI.
• A CCTA pesquisou o que as empresas de sucesso estavam
fazendo, compilou tudo e daí nasceu o GITIMM, Método de
Gerenciamento da Infraestrutura de TI do Governo . Este foi o
Primeiro nome da ITIL.
• Alguns anos depois, viu-se que este nome não combinava muito
com a estrutura de livros, e decidiram tirar o G de Governo e
trocaram o MM por L de Library, já que a estrutura era composta por
mais de um livro. Eis que então a biblioteca ganha o nome de ITIL (
IT Infrastructure Library ).
• A partir daí empresas mundo afora conheceram o que o governo
britânico tinha produzido e perceberam que as praticas da ITIL eram
13
aplicáveis nos departamentos de TI das empresas privadas. Foi
então que a partir da década de 90 empresas começaram a adotar
estas práticas.
• Como o governo britânico não tinha desenvolvido a ITIL com o
intuito disseminá-la mundo afora, decidiu-se então repassar esta
tarefa para uma entidade chamada na época de ITMF ( IT
Infrastructure Management Fórum ). O ITMF era composto por uma
comunidade de TI com objetivo de discutir e disseminar as boas
práticas na gestão de TI. Como viram que a área de TI estava de
transformando em uma área de serviços, decidiu-se em 1997 mudar
o nome da comunidade para ITSMF (IT Service Management
Forum).
• A partir do ano 2000 a Itil passa por uma reestruturação. Surge
então o primeiro livro da ITIL V2, Suporte ao Serviço. Ao longo dos
próximos anos são lançados os demais livros, totalizando 9.
• Em 2004 inicia-se um projeto para reescrever toda a biblioteca e
lançar a ITIL V3. Enquanto a ITIL era toda reescrita em 2005, é
publicada a norma ISO/IEC 20000, voltada para certificar o sistema
de gestão das áreas de TI das empresas. Pelo fato da ISO/IEC
20000 ter sido publicada antes da ITIL V3, ela tem uma estrutura
muito parecida com a estrutura da ITIL V2.
• Desde 2004 o OGC, que ficou responsável pela ITIL, iniciou um
projeto chamado ITIL Refresh, que trata de uma revisão da atual
estrutura de livros. A ITIL V2 já não refletia totalmente a realidade
das organizações. Foram convidados vários autores de diversas
empresas e universidades para criar uma nova versão. Os livros
foram todos reescritos e em maio de 2007 foi lançado a ITIL V3,
com 5 livros principais.
14
Figura 2 – Evolução da ITIL
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 24 – Modulo 1 )
A ITIL foi evoluindo conforme o reconhecimento que ela foi ganhando
dentro das organizações. Vale lembrar que a TI ao longo do tempo tem se
tornado crucial para os negócios de uma empresa. Pela importância que
ganhou a TI ganhou, foi necessário investir em melhoria de processos para
entregar serviços de qualidade aos clientes. A ITIL serve como inspiração para
que as empresas adotem as boas práticas do mercado e obtenham melhores
resultados nas suas operações de TI.
15
CAPÍTULO II
ITIL E SEUS CONCEITOS BÁSICOS
Nesse capítulo detalharei o que é a ITIL, as razões que estão levando
as grandes empresas a adotarem as melhores práticas contidas em seus livros
, a evolução da estrutura da versão ITIL e os conceitos básicos para sua
implantação.
2.1. O que é ITIL ?
ITIL é um acrônimo de Information Technology Infrastructure Library.
A ITIL foi desenvolvido inicialmente pela CCTA ( Central Computing and
Telecommunications Agency ) e hoje está sob domínio do OGC ( Office of
Government Commerce ) . O OGC é um órgão do governo britânico que tem
como objetivo desenvolver metodologias e criar padrões dentro dos
departamentos governamentais buscando otimizar e melhorar os processos
internos .
Constitui-se de uma descrição coerente e integrada de práticas de
Gerenciamento de Serviços de TI. Estas práticas ajudam a implantar e manter
um Gerenciamento de Serviços de TI focando em pessoas, processos e
recursos que são usados na entrega de serviços que atendam às
necessidades dos clientes.
2.2. Razões para adotar a ITIL
Vejamos algumas razões que explicam porque a ITIL é o modelo mais
utilizado para Gerenciamento de Serviços de TI no mundo todo :
• É um modelo não-proprietário
o Independente de plataforma tecnológica e pode ser usado por
qualquer empresa.
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• Não é um modelo prescritivo
o A ITIL é flexível, pode ser adaptado independente do
tamanho da empresa ou do setor.
• Fornece as boas práticas e as melhores práticas
o As empresas se beneficiam destas práticas sem terem que
investir tempo para reinventar a roda.
• É usada por milhares de empresas no mundo todo, sendo uma
referência para o Gerenciamento de Serviços de TI
o Ajuda a estabelecer uma terminologia comum entre
provedores de TI internos e externos.
• Ajuda a atender aos requisitos da ISO/IEC 20000
o Não existe certificação ITIL para empresas. Entretanto, as
empresas que adotam a ITIL estarão alinhadas com os
requisitos da ISO/IEC 2000, que é o padrão internacional de
Gerenciamento de Serviço de TI.
Figura 3 – Relação ISO/IEC 20000 X ITIL
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 10 – Modulo 2 )
As empresas adotam os processos da ITIL com o objetivo de obter
resultados melhores na entrega de suporte aos serviços de TI. Não existe uma
certificação ITIL para empresas, apenas para profissionais . As empresas que
17
quiserem obter um selo ou certificação para os seus processos de TI poderão
se certificar com base no ISO/IEC 20000. Publicada em dezembro de 2005, a
ISO/IEC 20000 propôs estabelecer os requisitos mínimos que um provedor de
serviços de TI estabelecido e controlado. Este padrão ISO substitui o padrão
britânico BS 15000. Uma organização que adota as práticas ITIL terá mais
facilidade em conseguir a certificação ISO/IEC 20000, pois esta norma foi
baseada na estrutura da ITIL. A ITIL explica como devem ser os processos e a
ISO/IEC 20000 tem os requisitos obrigatórios que especificam o que o
provedor de serviço deve cumprir.
2.3. Estrutura da ITIL
A ITIL define os objetivos e atividades, e as entradas e saídas de cada
um dos processos encontrados em uma organização de TI. Entretanto, a ITIL
não da uma descrição específica de como estas atividades devem ser
executadas, pois em cada organização elas são diferentes, ou seja , não existe
receita pronta para a implantação das práticas da ITIL. A ênfase está em
sugestões que foram provadas na prática, mas que podem ser implantadas de
várias formas. ITIL não é método, em vez disso, oferece uma estrutura para
desenhar os processos de TI mais comuns, papéis e atividades, indicando as
ligações entre eles e que linhas de comunicação são necessárias.
Originalmente, a ITIL era formada por um grande conjunto de livros.
Cada um deles descrevia uma área especifica de manutenção e operação da
infraestrutura de TI. Na ITIL V1 havia aproximadamente 40 livros abordando
diversos assuntos relacionados ao Gerenciamento de Infraestrutura. Em 2000,
foi lançado a ITIL V2, resumida em 7 livros principais .
Agora na versão V3, a ITIL está resumida em 5 livros e é focada no ciclo
de vida do serviço.
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Figura 4 – Diferença entre ITIL V2 e V3
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 28 – Modulo 1 )
O ciclo de vida do serviço tem um eixo central, que é a estratégia do
serviço que é também o estágio inicial deste ciclo . Essa estratégia vai guiar
todos os outros estágios : Desenho de Serviço, Transição de Serviço e
Operação de Serviço. Envolvendo todos os estágios do ciclo de vida vem a
Melhoria de Serviço Contínuo. Processos e funções agora estão distribuídos
ao longo desse ciclo de vida.
2.4. Conceitos básicos para implantação da ITIL V3
Para entendermos a sistemática dos processos sugeridos pela ITIL,
devemos ter e mente alguns conceitos básicos como : O que é serviço,
Gerencia de Serviço de TI, processos, funções e papéis.
2.4.1. O que é Boa Prática ?
As empresas buscam inovar seus processos para se tornarem mais
eficientes e competitivas. Inovações que dão certo transformam-se em
melhores práticas. Estas melhores práticas transformam-se em boas práticas e
passam a ser utilizadas por outras empresas do setor. Ao longo do tempo as
19
boas práticas tornam-se comuns , deixando de ser um diferencial para se
tornarem commodities. Práticas consideradas imprescindíveis acabam sendo
incorporadas por padrões e requisitos reguladores .
A boa prática pode estar relacionada a algo que é realizado usando
recursos de forma otimizada, que ajude a alcançar um resultado de forma
eficaz e eficiente.
As boas práticas originam-se de :
• Frameworks públicos
• Padrões proprietários
• Padrões ISO
• Experiências internas
• Práticas da indústria
As boas práticas de um framework público, como ITIL e COBIT, levam
vantagem sobre os padrões proprietários, pois o públicos estão acessíveis a
todos, já foram testados por muitas empresas e existe normalmente
comunidades de usuários para a troca de experiência no uso do framework.
2.4.2. O que é Gerenciamento de Serviços de TI ?
O Gerenciamento de Serviço de TI é um conjunto especializado de
habilidades organizacionais para fornecer valor para o cliente em forma de
serviço. Estas habilidades tomam a forma de um conjunto de funções a
processos para gerenciar os serviços durante o seu ciclo de vida.
Encontramos estes processos distribuídos nos estágios do ciclo de vida
( Estratégia, Desenho, Transição, Operação e Melhoria Continua )
O Gerenciamento de Serviço é o que possibilita o provedor a :
• Entender os serviços que estão sendo fornecidos
• Garantir que os serviços realmente facilitem os resultados que seus
clientes querem alcançar
• Entender o valor do serviço para os seus clientes
20
• Entender e gerenciar todos os custos e riscos associados a este
serviço
2.4.3. Função
É um time ou grupo de pessoas especializadas e os recursos
necessários para realizar um ou mais processos ou atividades. Em uma grande
organização, uma função pode ser quebrada em vários departamentos ou
grupos. Entretanto, podemos também encontrar uma pessoa ou grupo
desempenhado várias funções.
Cada função tem o seu próprio corpo de conhecimento e foca em
otimizar seu trabalho e gerar resultados específicos. Um bom exemplo de uma
função é a central de serviço, que é composta por um número de atendentes
de suporte e executa várias atividades no processo de Gerenciamento de
incidente.
2.4.4. Processo
É um conjunto de atividades coordenadas combinando e implantando
recursos e habilidades com o objetivo de produzir uma saída, a qual, direta ou
indiretamente, cria valor para um cliente ou parte interessada.
Um processo pode ser composto por vários elementos. Basicamente
todo processo tem uma entrada e atividades que vão utilizar esta entrada para
produzir uma saída
Quando se é implantado um processo de Gerenciamento de Serviço,
direcionamos o foco da TI para o atendimento das necessidades dos clientes.
São estabelecidos objetivos e metas comuns para todos os departamentos,
com isso, a comunicação entre os departamentos melhora e eliminam-se os
conflitos de interesses entre eles. A ITIL ajuda a criara uma TI com a missão
de ser provedor de serviço aos clientes e não meramente uma área de
desenvolvimento de tecnologia.
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A ITIL traz características essenciais para um processo :
• Resultado específico : a razão de um processo existir é que ele vai
gerar na sua saída um resultado específico.
• Orientado ao cliente : quando criamos um processo precisamos
refletir para que ele serve, o que ele vai gerar. Nós sempre temos
que pensar que a TI deve ter processos que de alguma forma visam
atender às necessidades dos clientes. É importante esclarecer que a
saída em um processo não necessariamente será uma saída a ser
utilizada por ele.
• Mensurável : nós devemos ter a possibilidade de medir um
processo. O processo deve ser guiado para obter o melhor
desempenho em relação a qualidade , custo e produtividade.
• Responde a eventos específicos : podemos ter gatilhos que inicia
o processo.
Figura 5 – Características de um processo
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 30 – Modulo 2 )
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2.4.5. Papéis
Um papel é um conjunto de responsabilidades e autoridades concedido
a uma pessoa ou grupo em determinados processos. Uma pessoas ou grupo
pode ter múltiplos papéis.
Existem 2 tipos de papéis importantes dentro do Gerenciamento de
Serviços , são eles :
• Proprietário de Serviço : é responsável pelo cliente para iniciação,
manutenção e suporte de um determinado serviço. Isso significa que
quem assume este papel gerencia todo o cliclo de vida de um
serviço.
• Proprietário de Processo : é responsável por assegurar que o
processo seja executado conforme acordado e documentado, e que
atinja os objetivos propostos.
Para definir e distribuir as reponsabilidades e papéis envolvidos em um
processo, a ITIL recomenda que se utilize o modelo RACI, que serve como
ferramenta para designar responsabilidades para qualquer tipo de tarefa ou
atividade importante.
Figura 6 – Matriz RACI
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 33 – Modulo 2 )
23
CAPÍTULO III
CICLO DE VIDA DO SERVIÇO
O ciclo de vida do serviço é um modelo que fornece uma visão dos
estágios do serviço desde a sua concepção até o seu encerramento. É a forma
como a abordagem de Gerenciamento de Serviços da ITIL V3 está
estruturada. O ciclo de vida funciona também como se fosse uma “cola” entre
as 5 publicações principais.
O ciclo de vida é comporto por 5 componentes:
• Estratégia de Serviço : prevê e conceitua um conjunto de serviços
que ajuda o negócio a alcançar seu objetivos. É aqui que são
tomadas as decisões estratégicas relacionadas aos serviços que
vão ser desenvolvidos.
• Desenho de Serviço : desenha / cria o serviço tendo em mente
objetivos de utilidade e garantia. Basicamente desenha o que a
estratégia decidiu.
• Transição de Serviço : move os serviços para o ambiente de
produção. Os serviços são testados e liberados de forma controlada.
• Operação de Serviço : gerencia os serviços em produção para
assegurar que seus objetivos de utilidade e garantis sejam
alcançados. Aqui estão os processos do dia-a-dia, que mantém os
serviços funcionando.
• Melhoria de Serviço Continuada ( MSC ): avalia os serviços e
identifica formas de melhorar sua utilidade e garantia no suporte aos
objetivos do negócio.
A ideia do ciclo de vida do serviço permite alinha a TI com o negócio
para :
• Converter conceitos e ideias inovadoras em serviços para os
clientes. Isso quer dizer que se a TI tem muitas demandas, ela vai
ter que saber decidir o que deve ser transformado em serviço. O
Desenvolvimento do serviço terá que ser feito de maneira
24
controlada, parando pelos estágios Estratégia, Desenho e
Transição, e depois será colocado em operação.
• Resolver problemas usando soluções efetivas e prolongadas.
Temos feedback entre os estágios, o que permite identificar as
melhorias necessárias tanto para os processos como para os
serviços. A intenção é que todo o sistema tenha uma otimizam ao
longo do tempo para obter melhores resultados.
• Controlar custos e riscos que podem potencialmente influenciar o
valor que foi criado. Os riscos devem ser identificados já durante o
estabelecimento da estratégia. Isso é muito importante, pois nós já
sabemos que os projetos de TI normalmente não cumprem os seus
orçamentos justamente porque os riscos não são gerenciados. Esta
questão é um tanto preocupante, pois o pessoal de TI ainda não tem
a cultura de prever os riscos e fazer a gestão correta deles.
• Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e
ideias. Isso é a Melhoria de Serviço Continuada. Identifica-se o que
não funciona e o que falhou no processo, e propõe-se uma ação
corretiva.
Em cada estágio do ciclo de vida existem processos e funções que
ajudarão a realizar o propósito e objetivos do estágio. Na figura abaixo
podemos visualizar um mapa :
Figura 7 – Processos e Funções do ciclo de vida
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 13 – Modulo 3 )
25
3.1. Estratégia de Serviço
A Estratégia de Serviços é a primeiro estágio do ciclo de vida do serviço,
e é o eixo central que move todos os outros estágios.
O propósito desta área do ciclo de vida é ajudar as organizações a
desenvolver tais habilidades. A ITIL mostra como transformar o Gerenciamento
de Serviço em um ativo estratégico, ajudando assim a alcançar sua metas e
objetivos. Já foi mencionado no CAPITULO II , os usuários da ITIL se
beneficiam em ver o relacionamento entre vários serviços, sistemas ou
processos que eles gerenciam e os modelos de negócio, estratégias a que eles
dão suporte.
Uma organização sem estratégia é como um navio em viagem sem
plano de navegação, sendo assim, pode destacar os principais objetivos da
etapa de Estratégia de Serviço :
• Melhorar o impacto estratégico do Gerenciamento de Serviço
• Transformar o Gerenciamento de Serviço em um ativo estratégico
• Fornecer uma visão clara dos relacionamentos entre os sistemas,
processos, funções, serviços, modelos de negócio, estratégias e
visão organizacional
• Fornecer um gerenciamento com foco estratégico através de
análise, planejamento e posicionamento
• Fornecer princípios que serão usados no desenvolvimento de
políticas, diretrizes e processos do ciclo de vida do serviço
26
3.1.1. Os 4 P’s da Estratégia
O conceito 4P’s foi baseado na ideia do autor Mintzberg. Estes 4 P’s (
Perspectiva, Posição, Plano e Padrão ) juntos formam a estratégia de uma
organização.
Figura 8 – 4 P’s da Estratégia
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 18 – Modulo 4 )
• Perspectiva : é a visão da organização. Define seus valores e
convicções. Vai dar direção na qual o provedor de serviços vai
alcançar seus objetivos.
• Posição : Define qual é a imagem que a organização vai ter para os
clientes. Basicamente trata da definição de serviços que serão
oferecidos para o mercado específico.
• Plano : a estratégia é um plano de ação da organização para tornar-
se competitiva e o plano descreve como a estratégia será
executada.
• Padrão : representa os procedimentos da organização. Como os
resultados das perspectiva, posição e plano estratégico, surgem os
padrões que guiam as atividades para executar a estratégia.
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3.1.2. Ferramentas para a Estratégia de Serviço
Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas como auxílio na
Estratégia de Serviço :
• Simulação
o Dinâmica de sistemas é uma metodologia para entender e
gerenciar problemas complexos de organizações de TI.
Server como ferramenta para avaliar as consequências de
novas políticas e novas estruturas antes de colocá-las em
prática.
• Modelos Analíticos
o Seis Sigma, PMBOK e PRICE2 fornecem métodos
testados baseados em modelos analíticos.
• Controle Financeiro
o Orçamento
o Controle de custo ( contabilidade )
o Relatórios financeiros para rateio e cobrança
3.2. Desenho do Serviço
Após o estágio Estratégia de Serviços vem o estágio Desenho de
Serviço. Tudo o que foi levantado no estágio anterior, será passado para o
Desenho de Serviço. Neste estágio levam-se em consideração estratégia,
políticas, recursos e restrições que já foram levantadas no estágio anterior. É
aqui no Desenho que vamos confirmar exatamente e claramente quais são os
requisitos do cliente e vamos entrar nos detalhes dos requisitos funcionais e
não funcionais. No estágio de Desenho vamos alinhar os objetivos e metas de
qualidade para que o serviço seja entregue dentro das condições necessárias
para o negócio.
O principal propósito do Estágio de Desenho de serviço é o desenho de
serviços novos ou alteração para a introdução destes no ambiente de
produção visando assegurar consistência e integração com todas as atividades
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e processos dentro de toda a infraestrutura de TI. As mudanças no negócio
normalmente provocam mudanças nos serviços de TI, por isso em alguns
casos precisamos redesenhar um serviço existente para atender à nova
necessidade no negócio.
O estágio Desenho de Serviços tem como objetivos :
• Desenhar serviços que satisfaçam os objetivos do negócio. Por este
motivo precisamos de informações oriundas do estágio Estratégia
de Serviço.
• Melhorar a eficácia e a eficiência de forma geral
• Desenhar serviços que possam ser desenvolvidos dentro de prozo e
custos, e que reduzam os custos da provisão de serviço a longo
prazo.
• Desenhar processos eficazes para o Desenho, Transição, Operação
e Melhoria Continuada dos serviços de TI.
• Incluir ferramentas de suporte, sistemas e informação.
• Identificar e gerenciar riscos antes do serviço entrar em produção
• Desenhar infraestrutura de TI, ambientes, aplicativos e habilidades
seguras.
• Produzir e manter planos de TI, processos, políticas, arquiteturas,
estruturas e documentos para o desenho de soluções.
• Assistir no desenvolvimento de políticas e padrões em todas as
áreas do desenho
• Contribuir para a melhoria da qualidade do serviço de TI dentro das
restrições de desenhos impostos.
29
3.2.1. Os 4 P’s do Desenho
Assim como no estágio Estratégia do Serviço, aqui também utilizamos o
conceito dos 4 P’s, vejamos :
Figura 9 – 4 P’s do Desenho
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 7 – Modulo 5 )
Quando vamos oferecer um serviço é necessário :
• Determinar os papéis das Pessoas nos processos
• Definis Processos
• Determinar Produtos
• Estabelecer Parceiros
Esses elementos representam as competências necessárias que o
provedor de serviços deve ter. Sem a integração dos 4 P’s, qualquer desenho,
plano ou projeto normalmente falha , porque vai haver falta de preparação e de
gerenciamento.
Existem 5 aspectos tratados dentro do estágio de Desenho de Serviço :
• Soluções de serviço
o Incluindo todos os requisitos funcionais, recursos e
habilidades necessárias e acordadas.
• Portfólio de Serviço
o Inclui as ferramentas para o sistema de gerenciamento
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• Arquitetura tecnológica
o Onde o serviço novo ou alterado irá rodar
• Processos
o Necessários para desenhar, transferir, operar e melhorar o
serviço
• Sistema de medição e métricas
o Métodos e métricas para os serviços, arquiteturas e seus
componentes e processos
3.2.2. Ferramentas para o Desenho de Serviço
Ferramentas podem assegurar que os processos de Desenho de
Serviço funcionem de forma eficiente, a lista abaixo exemplifica algumas
dessas ferramentas :
• Ferramentas para suportar o desenho
o Hardware, software, ambiente, processos e dados
• Ferramentas de Gerenciamento de Nível de Serviço
o Relatórios gráficos
o Monitoramentos de metas de serviço, componentes,
processos e fornecedores
• Ferramentas para a gestão de Portfólio de Serviços e Catálogo
de Serviços
3.3. Transição de Serviço
O estágio Transição de Serviço é composto por um conjunto de
processos e atividades para a transição de serviços no ambiente de produção.
O estágio de Transição de Serviço pode set tratado como um projeto de
implantação, pois neste estágio o ciclo de vida precisamos gerenciar bem os
recursos para implantar com sucesso um novo serviço ou uma alteração em
um serviço existente. Muitas das atividades que vamos apresentar aqui estão
relacionadas diretamente aos conceitos de um Gerenciamento de Projetos, por
31
isso , recomenda-se adotar outros modelos como o PMBOK e PRINCE2 para
estabelecer as práticas de Gerencia do Projeto de Transição.
Este estágio tem como propósito :
• Planejar e gerenciar a capacidade e os recursos necessários para
empacotar, construir, testar e implantar uma liberação em produção.
• Fornecer uma estrutura consistente e rigorosa para avaliar a
habilidade de serviço e perfil de risco.
• Estabelecer e manter a integridade de todos os ativos de serviços e
configurações identificadas.
• Fornecer conhecimento e informação de boa qualidade.
• Fornecer mecanismos de construção e instalação repetíveis e
eficientes.
• Garantir que o serviço pode ser gerenciado, operado e suportado de
acordo com os requisitos e restrições especificadas no Desenho de
Serviço
A Transição de Serviço vai fazer a interface entre o Desenho de Serviço
e a operação de Serviço. Se no Desenho se pensa em todos os requisitos
relacionados a Capacidade, Disponibilidade, Continuidade e Segurança, agora
o que foi projetado será implantado no ambiente de produção. A Transição ou
materialização do serviço ocorre neste estágio.
Sendo assim, esse estágio tem como objetivo :
• Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um
serviço novo ou alterado em produção dentro do custo, qualidade e
estimativas de tempo previstas.
• Assegurar que haja um mínimo de impacto imprevisível sobre os
serviços em produção, as operações e a organização.
• Aumentar a satisfação do cliente, do usuário de serviço e do pessoal
de Gerenciamento de Serviço com práticas de Transição de Serviço.
• Aumentar o uso dos serviços e aplicativos, e de soluções
tecnológicas de suporte.
32
• Fornecer planos claros e compreensíveis que permitam ao cliente e
aos projetistas de mudança de negócio alinharem suas atividades
com planos de Transição de Serviço.
Este estágio também assegura que os requisitos da Estratégia de
Serviço estejam definidos no pacote de Desenho de Serviço. O ciclo de vida
proposto pela ITIL V3 tem como objetivo criar mecanismos que evitem erros na
definição do serviço, e consequentemente eliminem o retrabalho, então, este
estágio confirma se realmente o que foi desenhado confere com o que o
cliente está esperando do serviço.
3.3.1. Ferramentas para a Transição de Serviço
Ferramentas podem assegurar que os processos de Transição possam
funcionar de forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser
utilizadas na Transição de Serviço são :
• Ferramentas de workflow
• Ferramentas de colaboração
• Ferramentas de relatórios e painéis de dashboard
• Ferramentas de deployment
• Ferramentas de coleta automatizada de inventário de hardware e
software
3.4. Operação de Serviço
Este é o estágio mais prolongado do ciclo de vida, pois o serviço deverá
ser mantido em bom estado operacional até que ele perca a sua utilidade e
seja aposentado, ou seja, a Operação de Serviço é o dia a dia do pessoal de
TI.
É importante reconhecer que o sucesso da Operação de Serviço
dependerá de todos os estágios anteriores do ciclo de vida do serviço. Se o
serviço foi mal planejado, então ele será desenhado incorretamente,
consequentemente a transição irá implantar um serviço em operação que
33
apresentará defeitos, por isso, durante todo o ciclo de vida cada estágio deve
validar o pacote de informação gerado pelo estágio anterior, para evitar que o
serviço seja projetado e implantado sem atender plenamente às necessidades
do negócio. Para que se possa ter ganhos com as práticas da ITIL na
organização, é necessário que todos os estágios do ciclo de vida estejam em
bom funcionamento .
Na maioria das organizações de TI que não tem boa gestão é muito
comum os serviços serem projetados se haver um bom entendimento dos
requisitos do cliente e do desenho adequado da infraestrutura, e após a
implantação do serviço é que se descobrem as falhas e iniciam-se as
correções. Este tipo de situação causa grandes impactos negativos como :
• Insatisfação dos usuários
• Piora da imagem de TI
• O tempo e o dinheiro que se gasta para corrigir falhas quando o
serviço já implantado é muito maior comparado às falhas que são
identificadas durante o estágio de Desenho de Serviço
• Cria demanda para a central de serviço com chamadas referentes a
erros e mau funcionamento do serviço
• Perdas financeiras para o negócio
O propósito da Operação de Serviços é coordenar e realizar as
atividades e processos necessários para fornecer e gerenciar serviços em
níveis acordados com usuários e clientes do negócio.
Processos bem desenhados e implantados serão de pouco valor se sua
operação do dia a dia não for bem conduzida, controlada e gerenciada.
Melhorias no serviço serão possíveis se as atividades diárias para monitorar o
desempenho, avaliar métricas e reunir dados não forem conduzidas
sistematicamente durante a Operação de Serviço. É na Operação de Serviço
que o usuário terá a percepção sobre o valor que a TI está entregando, pois é
neste momento que o usuário vai fazer o uso do serviço.
Como parte do ciclo de vida, a Operação de Serviço é responsável por
executar processos que otimizam o custo e a qualidade de serviços. Como
34
parte da organização, ela é responsável por permitir que o negócio atinja seus
objetivos.
Os objetivos da Operação de Serviço são :
• Conduzir, controlar e gerenciar a operação dos processos no dia a
dia.
• Ser responsável pelo gerenciamento da tecnologia em produção
usada para entregar serviços e suporte.
• Apoiar a Melhoria de Serviço Continuado através de monitoramento
do desempenho, analise de métricas e coleta de dados.
3.4.1. Conflitos na Operação de Serviço
O pessoal que está envolvido na Operação de Serviço terá que lidar
com alguns conflitos, logo, terão que balancear algumas delas, vejamos alguns
exemplos :
• Visão interna X Visão externa do negócio : O pessoal de YI não
pode ter apenas a visão interna, pois somente a visão interna pode
levar a focar em sistemas que não são importantes para o negócio,
por outro lado, só pensar no lado do cliente pode levar o pessoal de
TI a prometer o que não consegue cumprir. Os requisitos do negócio
dependem da capacidade da infraestrutura de TI existente., logo,
recomenda-se um equilíbrio entre as duas visões.
• Estabilidade X Agilidade : Os requisitos do negócio mudam o
tempo todo, e isto exige mudanças na TI. Se a TI pensa apenas na
estabilidade ela se torna lenta para adaptar-se às necessidades do
negócio, e se se torna muito ágil, não faz bom planejamento das
mudanças e perde estabilidade.
• Qualidade X Custo do Serviço : A Operação de Serviço precisa
oferecer serviços dentro dos níveis acordados. Os clientes estão o
tempo todo pressionando para que a qualidade dos serviços
aumentem, mas não se consegue oferecer alto qualidade com baixo
custo. Então a TI precisa fazer uso de recursos do nível ótimo.
35
• Reativo X Proativo : Uma TI reativa só faz coisa quando há uma
pressão externa, ou seja, só desenvolve um aplicativo quando o
negócio pede. Uma TI proativa está sempre buscando
oportunidades ou melhorias nos serviços. A proatividade é vista
como positivo, entretanto se a TI for muito proativa ela pode tomar
muito cara para a organização. Uma equipe é muito criativa quer
sempre inovar e pode perder o foco na necessidade real do negócio.
3.4.2. Ferramentas para a Operação de Serviço
Ferramentas podem assegurar que os processos de Operação de
Serviço possam funcionar de forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que
podem ser utilizadas na Operação de Serviço São :
• Ferramenta de auto ajuda
• Softwares para gerenciar incidentes e problemas
• Workflow para suportar os processos de operação
• Ferramenta de monitoramento de rede
• Gerador de relatórios e dashboard
3.5. Melhoria de Serviço Continuada ( MSC )
Esta ultima parte do ciclo de vida avalia os serviços e identifica formas
de melhorar a sua qualidade, também faz melhorias para garantir a eficiência e
eficácia dos processos em cada estágio do ciclo de vida.
O propósito primário da Melhoria de Serviço Continuada é
continuamente alinhar e realinhar os serviços de TI às mudanças de
necessidades do negócio, identificando e implantando melhorias nos serviços
que suportam os processos de negócio.
A melhoria é uma atividade contínua que vai acontecer durante todo o
ciclo de vida e deve focar em aumentar a eficiência, maximizar a efetividade e
otimizar o custo dos serviços e processos relacionados ao Gerenciamento de
36
TI. A única maneira de fazer isso é assegurar que as oportunidades sejam
identificadas durante todo o ciclo de vida do serviço.
A MSC tem como objetivos principais :
• Rever, analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de
melhoria em cada estágio do ciclo de vida.
• Rever e analisar os resultados da realização de nível de serviço
• Identificar e implantar atividades para melhorar a qualidade do
serviço e melhorar a eficiência e eficácia dos processos que
habilitam o Gerenciamento de Serviço de TI.
• Melhorar o custo benefício da entrega de serviços de TI sem
sacrificar a satisfação do cliente.
• Assegurar que métodos de gerenciamento da qualidade aplicáveis
sejam usadas para suportar as atividades de melhoria contínua.
3.5.1. Modelo de MSC
Quando pensamos em melhoria contínua temos que saber onde
estamos e para aonde vamos. A MSC recomenda uma abordagem estruturada
para ajudar a melhoria de serviços e habilidades da TI. Este ciclo consiste em
6 questões, e se fizermos a sequencia de perguntas abaixo, certamente vamos
evitar a perda de foco ao fazer qualquer iniciativa de melhoria.
• Determinar a visão : a TI precisa saber quais são as metas do
negócio, e formar uma visão para ajustar a estratégia de TI com a
estratégia do negócio.
• Identificar aonde estamos agora : Saber qual é a situação atual,
para isso, se faz uma avaliação de processos , pessoas e
tecnologia.
• Identificar aonde se quer chegar : determinar prioridades
baseadas na visão do cliente, identificar o que precisa ser
melhorado primeiro.
37
• Saber como se chega lá : para isto faz-se um plano detalhado de
aperfeiçoamento do serviço, incluindo ações a serem executadas.
• Verificar se os objetivos foram alcançados : utilizar a
mensuração da qualidade e utilizar métricas para medir os
resultados.
• Deve-se manter o impulso : O ciclo deve ser repetido
continuamente para garantir os resultados positivos do
aperfeiçoamento.
Figura 10 – 6 perguntas do MSC
Fonte : TI Exames E-Learning 2008 ( Slide 16 – Modulo 8 )
Qual é a visão?
Aonde nós estamos agora ?
Aonde queremos estar ?
Como nós chegaremos lá ?
Chegamos lá ?
Como mantemos o impulso ?
38
CAPÍTULO IV
CASO DE SUCESSO
4.1 Siemens investe pesado em ITIL e já colhe bons
resultados
Quando, lá pelos idos de 2002, a divisão no Brasil da Siemens
Business Services (SBS), o braço de TI do grupo, recebeu o comunicado da
matriz, na Alemanha, informando que todas as unidades mundiais deveriam
adotar o ITIL, o padrão ainda era praticamente desconhecido por aqui. Era
também uma novidade para a própria área de TI, que passou a se debruçar
sobre o tema para montar o plano da matriz, até que em 2004 a divisão foi
surpreendida com a perspectiva de um crescimento acima do esperado e com
a decisão da companhia de torná-la um centro para a América Latina. Este foi,
na realidade, o estopim que fez com que a implantação do ITIL na SBS
deixasse de ser encarada como um processo meramente de âmbito local e
passasse a ser vista sob uma perspectiva mais ampla, e que acabou se
tornando um ambicioso projeto que vem sendo executado até hoje.
"De 2002 a 2004 passamos por um processo de
treinamento e pessoas para podermos montar um plano
de implantação do ITIL. Foi como se estivéssemos nos
preparando, aumentando nosso nível de maturidade, para
poder efetivamente fazer uma coisa mais concreta. E em
2004 tivemos essa situação bastante peculiar dentro da
SBS, que foram os indicativos de que haveria um forte
crescimento e que nos tornaríamos um hub da América
Latina", conta Gilberto Biasoto, gerente de operações da
SBS.
39
Diante desse cenário, o executivo diz que a SBS se deu conta de que o
modelo de operação até então empregado não servia mais para o passo que a
empresa queria dar. Biasoto diz que a primeira medida para modificar toda
essa estrutura foi a decisão, após reunião dos responsáveis pelo projeto com a
direção na Alemanha, de que como se tratava de uma mudança de cultura o
processo seria conduzido pela equipe local da SBS. "Todo o desenvolvimento
da estratégia, as definições das metas, das métricas e do que iria ser feito foi
definido localmente. A matriz apenas supervisionou o processo para verificar
se o projeto estava na direção correta", detalha.
Para colocar o plano de pé, a SBS recorreu à Ilumna, empresa que atua
em projetos de consultoria, implantação e treinamento em gestão de serviços
de TI. Segundo Biasoto, a Ilumna teve um papel fundamental nesse processo
por se tratar de uma empresa que, além de ser especializada em processos e
ferramentas, sabe lidar com pessoas. O executivo diz que, quando foi definido
que o projeto seria desenvolvido localmente, a equipe da SBS concluiu que
não conseguiria realizá-lo sozinha, daí a escolha da empresa.
O plano de implementação, ao contrário de como normalmente ocorre,
em vez de começar por áreas-chave ou disciplinas do ITIL, se baseou nos
problemas imediatos que a SBS tinha de resolver. Um deles, segundo Biasoto,
dizia respeito à expectativa elevada de entrada de novos clientes - o que, de
fato, acabou acontecendo. A equipe estava receosa de que a inserção desses
clientes piorasse a qualidade dos serviços não apenas para dos novos clientes,
mas para todos os demais que já utilizam os serviços da empresa. o foco do
projeto sobre problemas se mostrou uma decisão acertada.
4.1.1. Benefícios no curto prazo
Apesar de ainda não dispor de indicadores palpáveis para medir os
resultados, já que a implementação do ITIL foi finalizada em maio passado,
Biasoto diz que alguns benefícios já puderam ser constatados. "A gente
40
percebe que hoje conseguimos fazer rollouts de novos clientes sem que o SLA
médio de todos os outros clientes seja afetado. Outra coisa é que o próprio
rollout de novos clientes agora é feito de uma forma muito mais tranquila e
rápida. Em 30 dias a gente consegue fazer um rollout sem que haja muitos
problemas".
Outro benefício foi a redução no tempo médio de atendimento de
chamado, que caiu em torno de 30% para várias das áreas do grupo Siemens,
que também utiliza os serviços da SBS. "De modo geral, conseguimos ter
maior eficiência no tratamento dos incidentes, uma redução do tempo de
atendimento, manter o SLA médio a cada novo cliente e agora dispomos de
controles que antes não tínhamos", resume Biasoto.
A razão de a SBS ter começado a implementação do ITIL atacando os
pontos que poderiam vir a causar problemas, segundo o executivo, foi
estratégica e visou o crescimento sustentável da operação. "As questões que
se colocavam eram como manter a qualidade dos serviços, aumentar a
satisfação do cliente e diminuir os problemas em ambientes críticos", diz
Biasoto, ao explicar que isso consequentemente envolveu três disciplinas do
ITIL: gerenciamento de incidentes, de problemas e de configurações.
4.1.2. Orientação para Serviço
Na avaliação do sócio-diretor da Ilumna, Bruno Aguirre, um dos
aspectos que contribuiu para o sucesso da implementação do ITIL na SBS foi
o fato de a Siemens ter um programa chamado Service Initiative, o qual
estabelece como meta que 50% do faturamento da companhia seja gerado por
vendas de serviços até 2008. "O fato de já haver uma orientação para serviços
facilitou o nosso trabalho, embora assim mesmo tivéssemos que 'vender
internamente' o projeto, conta ele. Aguirre diz que as implementações de ITIL,
de modo geral, costumam demonstrar resultados no prazo de quatro a cinco
41
anos, mas afirma que os benefícios podem ser percebidos em cerca de seis
meses, que é exatamente o que vem acontecendo com a SBS.
A empresa, no entanto, já vem se preparando para medir seus
resultados através da coleta de informações para fazer o benchmark. "Isso é
de extrema importância porque todo projeto precisa comprovar seu retorno
para que se justifique", diz Biasoto, ao adiantar que a partir de janeiro de 2006
o projeto envolvendo o ITIL deve entrar numa outra etapa. Isso é parte também
da meta estabelecida pela matriz de que a SBS consiga a certificação
BS15000, num prazo entre 18 e 24 meses.
42
CONCLUSÃO
A implementação da ITIL não precisa ser necessariamente se realizada
por completo, ou seja, a empresa pode estabelecer níveis de maturidade para
essas implementações. Uma reestruturação de um Service Desk é um bom
exemplo de começo, através dele, podemos fazer com que a empresa já
introduza processo de Gerenciamento de Incidentes, evoluindo para
Gerenciamento de Problemas e Gerenciamento de Mudanças. A ideia é
justamente que essa implementação não seja feita de forma massiva, e sim
aos poucos, pois como eu já havia mencionado, esse tipo de mudança vai,
muitas vezes, contra o modo com que as pessoas executam suas tarefas.
Uma empresa com uma área de TI bem organizada não só traz como
benefício uma infraestrutura e entrega de serviços mais ajustados, mas
também ajuda as pessoas a desenvolver suas tarefas relacionados ao negócio
da empresa de maneira mais eficiente. O TI de uma empresa não só pode,
como deve influenciar positivamente no desempenho dos funcionários.
Em suma, o ITIL nos provê uma abordagem sistemática e profissional
do gerenciamento dos serviços e da infraestrutura de TI, oferecendo muitos
benefícios, como por exemplo :
• Redução de custos de TI
• Melhoria dos services de TI através da utilização de melhores
práticas comprovadas pelo mercado
• Melhoria da satisfação dos usuários através de uma abordagem
mais profissional da entrega de serviços
• Padrões e direcionamentos
• Melhoria da produtividade
• Melhoria do expertise
• Melhoria no relacionamento e contratação dos fornecedores de
serviços, utilizando as especificações do ITIL como padrão de
comparação em entrega de serviços.
43
ANEXOS
Índice de anexos
ANEXO 1 – LISTA DE SIGLAS 44
ANEXO 2 – VERBETES EM INGLÊS 45
44
ANEXO 1
LISTA DE SIGLAS
• TI : Tecnologia da Informação
• ITIL : Information Technology Infrastructure Library
• CCTA : Central Computer and Telecommunications Agency
• OGC : Office for Government Commerce
• ROI : Return On Investment
• GITIMM : Government Information Technology Infrastructure
Management Method
• ITMF : IT Management Forum
• ITSMF : IT Service Management FORUM
• ISO : International Organization for Standardization
• IEC : International Electrotechnical Commission
• COBIT : Control Objectives for Information and related Technology
• RACI : Responsible Accountable Consulted Informed
• PMBOK : Project Management Body of Knowledge
• PRICE2 : Projects in Controlled Environments 2
• MSC : Melhoria de Serviço Continua
• SBS : Siemens Business Services
45
ANEXO 2
VERBETES EM INGLÊS
• Framework : Estrutura;modelo
• Library : Biblioteca
• Refresh : Atualizar ; Dar nova forma
• Feedback : Comentátio;Parecer
• Workflow : Fluxo de trabalho
• Dashboard : Painel de Instrumentos
• Deployment : Desenvolvimento; Desdobramento
• Rollout : Retroceder ; Voltar um estágio
• Services : Serviços
• Expertise : Perícia; Coenhecimento específico
46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
MARCELO GASPAR & THIERRY GOMEZ & ZAILTON MIRANDA , “ T.I.
Mudar e Inovar: Resolvendo Conflitos com Itil®v3 Aplicado a um Estudo
de Caso” , Senac, 2010
MARCOS ANDRÉ DOS SANTOS FREITAS, “Fundamentos do
Gerenciamento de Serviços de TI: Preparatório para a Certificação ITIL®
V3 Foundation”,Brasport, 2010
47
WEBGRAFIA CONSULTADA
http://www.ilumna.com/v2/casos/caso_sbs.htm - Acessado em 25/12/2011
http://www.tiexames.com.br/ - Curso e-learning “Fundamentos no
Gerenciamento de Serviços de TI com base na ITIL® v3 “ concluído em
10/11/2011
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGREDECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - HISTÓRIA DA ITIL 09
1.1 Cenário Mundial 09
1.2 Evolução da ITIL 11
CAPÍTULO II - ITIL E SEUS CONCEITOS BÁSICOS 14
2.1 O que é ITIL ? 14
2.2 Razões para adotar a ITIL 14
2.3 Estrutura da ITIL 16
2.4 Conceitos básicos para implantação da ITIL V3 17
2.4.1 O que é boa prática ? 17
2.4.2 O que é Gerencia de Serviço de TI ? 18
2.4.3 Função 18
2.4.4 Processo 18
2.4.5 Papéis 21
CAPÍTULO III – CICLO DE VIDA DO SERVIÇO 22
3.1 Estratégia de Serviço 24
3.1.1 Os 4P’s da Estratégia 25
3.1.2 Ferramentas para a Estratégia de Serviço 26
3.2 Desenho do Serviço 26
3.2.1 Os 4P’s de Desenho 28
3.2.2 Ferramentas para o Desenho de Serviço 29
3.3 Transição de Serviço 29
3.3.1 Ferramentas para a Transição de Serviço 31
3.4 Operação de Serviço 31
49
3.4.1 Conflitos na Operação de Serviço 33
3.4.2 Ferramentas para a Operação de Serviço 34
3.5 Melhoria de Serviço Continua ( MSC ) 34
3.5.1 Modelo de MSC 35
CAPÍTULO IV – CASO DE SUCESSO 37
4.1 Siemens investe pesado em ITIL 37
4.1.1 Benefício no curto prazo 38
4.1.2 Orientação para Serviço 39
CONCLUSÃO 41
ANEXO - INDICE 43
ANEXO 1 – Lista de Siglas 44
ANEXO 2 – Verbetes em Inglês 45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
WEBGRAFIA CONSULTADA 47
ÍNDICE 48