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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
BALANCED SCORECARD (BSC) A FERRAMENTA DE
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Por: Artur Figueiredo de Paiva
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
BALANCED SCORECARD (BSC) A FERRAMENTA DE
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em MBA em Gestão
Empresarial.
Por: . Artur Figueiredo de Paiva
3
AGRADECIMENTOS
À minha mãe a quem admiro muito
por seu espírito alegre e incentivo, e
os familiares que sempre estiveram
ao meu lado.
Aos Professores: Tufic Derzi, Mario
Luiz e os Coordenadores do curso
de MBA em Gestão Empresarial
pela orientação e pela oportunidade
de partilhar seus conhecimentos.
A todos os colegas e amigos da
POS Graduação pelo convívio
harmonioso durante o curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a todos que de
alguma forma me apoiaram e me
incentivaram para a conclusão deste
trabalho.
5
RESUMO
O presente trabalho tem como objeto de estudo o BSC integrado ao
sistema de gestão, o objetivo geral deste trabalho é apresentar o Balanced
Scorecard (BSC) como ferramenta de medição de desempenho
organizacional, administração no processo de tomada de decisão, sendo os
objetivos específicos: Descrever a ferramenta BSC; Classificar a ferramenta
BSC; Apresentar as perspectivas do BSC. A pesquisa descreve o processo
do Balanced Scorecard (BSC) como sistema de alinhamento e controle
estratégico da gestão, suas características gerais são um sistema
estratégico de gestão que vem sendo implementado por um número
crescente de empresas, cujo indicadores associam os fatores do
desempenho com medições de resultado.
6
METODOLOGIA
Esta é uma pesquisa de caráter bibliográfico/web-gráfico, ao mesmo
tempo qualitativa e quantitativa, com investigação explicativa a fim de
justificar os dados coletados, esclarecendo quais fatores contribuem de
alguma forma para o fenômeno analisado. (VERGARA 2010)
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I
CONCEITO DO BALANCED SCORECARD 10
CAPITULO II
PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD 16
CAPITULO III
CARACTERÍSTICAS, MAPAS ESTRATÉGICOS E
FUNCIONAMENTO DA GESTÃO PELO BALANCED SCORECARD
30
CONCLUSAO 45
BIBLIOGRAFIA 46
INDICE 49
8
INTRODUÇÃO
De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e
Schneiderman (1999), diversas empresas encontraram dificuldades na
implementação do BSC, e não obtiveram os resultados desejados, ainda
que tivessem utilizado significativos recursos humanos e financeiros. Kaplan
(1999) anuncia que desenvolver e implementar um sistema de
gerenciamento BSC em uma empresa não é iniciativa das mais simples.
Segundo Porter (1999) a Vantagem Competitiva está relacionada ao
atendimento correto das necessidades dos clientes e, que em vez de copiar
o que os concorrentes estão fazendo, ou mesmo, antes de ir para a guerra
direta contra os concorrentes, a organização deve analisar o que o cliente
realmente quer.
O Balanced Scorecard não serve apenas como medidor financeiro e
lucrativo, mas sim, mostra indicadores de outros aspectos organizacionais,
que segundo Oliveira (2003, p.1) É necessário destacar que para um BSC
funcionar de maneira eficaz nas empresas, deve-se ter um ótimo acesso às
informações consideradas pertinentes para a organização.Com a grande
necessidade de sobrevivência competitiva no mercado na era da informação
onde as constantes transformações, as demandas e necessidades dos
clientes estão cada vez mais intensas e exigentes, as organizações estão
buscando cada vez mais por novos modelos de gestão. As empresas não
conseguem mais obter vantagens apenas adquirindo novas tecnologias ou
aumentando sua mão de obra e na excelência da gestão dos ativos
financeiros.
O Balanced Scorecard não serve apenas como medidor financeiro e
lucrativo, mas sim, mostra indicadores de outros aspectos organizacionais,
que segundo Oliveira (2003, p.01) É necessário destacar que para um BSC
9
funcionar de maneira eficaz nas empresas, deve-se ter um ótimo acesso às
informações consideradas pertinentes para a organização.
Divulgado pela primeira vez em 1992, o BSC desde os primeiros
estudos e reflexões sempre foi listado como elemento fundamental para
alcançar qualquer objetivo organizacional, cujo controle pode ser
compreendido através de vários significados, oscilando entre uma função
restritiva e coerciva, uma função administrativa, a fim de monitorar e avaliar
as atividades e resultados alcançados pela empresa. Características
diferenciadas onde é exercido o controle Estratégico, Controle Funcional,
Controle Operacional etc. (FREITAS, 2002).
O BSC representa um sistema de alinhamento e controle estratégico
da gestão crescente de empresas de sucesso no mundo, baseado na
integração de indicadores das perspectivas dos clientes, dos processos
internos e da capacidade de aprendizagem e crescimento, com os
indicadores de resultados financeiros. O processo renova a empresa e
revela o grau de solidez das estratégias implementadas. Assim, o BSC
tornou-se importante instrumento de alinhamento entre processos e
estratégia, por associar os fatores do desempenho com as medições de
resultado, gerando maior vinculação e reavaliando o necessário
comprometimento das pessoas envolvidas em todos os níveis da
organização. Este fato significa vantagem competitiva para as empresas que
adotaram o BSC como filosofia de gestão (GREBIM, 2004).
10
CAPÍTULO I
CONCEITO DE BALANCED SCORECARD
Idealizada e desenvolvida por Robert S. Kaplan, professor da Havard
Business School e David P. Norton presidente de uma firma de consultoria
em tecnologia da informação, o BSC é uma ferramenta completa que traduz
a visão e a estratégia da empresa num conjunto de medidas de
desempenho. O Balanced Scorecard, traduz missão e estratégia em
objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento
(KAPLAN; NORTON,1997).
O surgimento do scorecard se deu, porque os sistemas gerenciais
tradicionais utilizados pelas organizações se viam saturados em avaliar o
desempenho da organização com grandes dificuldades de implantação de
planejamento estratégico, além de um programa de gestão estratégia que
fosse eficaz traduzindo a visão e estratégia em indicadores, que
conseguisse traduzir as necessidades da organização projetando a
organização no longo prazo (KAPLAN; NORTON,1997).
1.1 - CONCEITO DO BALANCED SCORECARD
Apesar de estudos mostrarem que o balanced scorecard deu-se inicio
na década de 90, de acordo com autores argumentou que o BSC não era
uma ferramenta de gestão inédita até então. Estudos relataram a
necessidade das organizações terem um sistema de custos que
mensurassem com maior eficiência e eficácia já em 1929, ano que ficou
conhecido como a crise da bolsa de valores de Nova York. Onde na França
a contabilidade gerencial dividiu-se contabilidade de custos e Tableau de
Bord. Já na Espanha surgia o Cuadro de Mando, focado no planejamento e
controle (KAPLAN; NORTON,1997).
11
Segundo Soares Jr e Prochnik (2004) o BSC - Balanced Scorecard é
uma ferramenta de planejamento estratégico. O método consiste em
determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro
indicadores de avaliação das empresas, que são:
• Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os
acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
• Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a
empresa;
• Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com
problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na
inovação dos seus produtos;
• Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação
do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.
Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem equilibrados,
a empresa conseguirá ter melhor desempenho, já que o BSC está
relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas
fundamentais para que a empresa tenha sucesso através de indicadores
quantificáveis e verificáveis. Através da observação dos resultados obtidos
em outras empresas, Kaplan e Norton (1997, pg. 9) concluíram que o
Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar
rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não
somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a
estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton
2000). Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas
frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da
organização ganharam maior importância como fonte de vantagem
competitiva no final do século.
12
De acordo com Dietschi e Nascimento (2005), os autores Kaplan e
Norton partiram da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em
indicadores financeiros estaria levando as organizações à miopia pelo
excessivo foco no curto prazo. Verifica-se assim que o Balanced Scorecard
surgiu com o propósito de chamar a atenção para o desempenho não
financeiro, justamente em um país com o maior mercado de capitais e, com
uma cultura fortemente voltada ao acionista, como os EUA.
Segundo Zeus (2004), o Balanced Scorecard é um instrumento de
gestão que visa à integração e ao balanceamento de todos os principais
indicadores de desempenho existente sem uma empresa, estabelecendo
objetivos da qualidade para funções e níveis relevantes dentro da
organização.
Conforme Kallas (2003) BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que,
traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Desenvolvido
na década de noventa, por Robert S. Kaplan e David P. Norton, com a
finalidade de ser um sistema para promover o alinhamento dos objetivos
estratégicos em quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento), com indicadores de desempenho, metas e
planos de ação. Desta maneira, possibilita gerenciar a estratégia de forma
integrada e garantir que os esforços das organizações do setor privado,
público e em organizações não governamentais estejam direcionados para a
estratégia.
Marr (2002) explica que através de uma cadeia interligada de ações,
são geradas algumas perspectivas para que a organização possa ser bem
sucedida financeiramente, gerando uma visão positiva pelos nossos
acionistas na perspectiva financeira. Para alcançarmos a visão de como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes, a fim de satisfazermos nossos
acionistas e clientes, alcançando a excelência nos processos, o que vem
desde a perspectiva dos processos internos. E por ultimo, sustentarmos a
13
capacidade de mudar e melhorar com o aprendizado e o crescimento.
Perspectivas formam a estrutura do BSC:
Figura 1 - Questões das quatro perspectivas do BSC
Percebe-se, no quadro acima, que a redução de custos e perdas leva
a uma margem de lucro operacional e a um giro do ativo, levando ao
aumento das vendas com maior agregado, aumentando as vendas por
cliente e permitindo o balanço de uma venda média por cliente. Esse
balanço do lucro líquido e operacional, junto ao valor das perdas e ativo total
das vendas líquidas permite agregar um total de venda líquida por número
14
médio de clientes. O crescimento e mix de receita, redução de custos e
melhoria da produtividade, e a utilização dos ativos e estratégia de
investimento são estes temas. O crescimento e mix de receita referem-se à
ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e
mercados. Os objetivos de redução de custos refere-se a iniciativas no
sentido de baixar os custos de produção e serviços, reduzir os custos
indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócios. Já no
caso da utilização dos ativos, os executivos querem reduzir os níveis de
capital de giro necessários para sustentar um determinado volume de
negócios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Kallás e Ribeiro (2008, p.3) é necessário monitorar,
juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenhos de
mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e
pessoas, inovações e tecnologia. Ou seja, os autores definem o Balanced
Scorecard como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e
integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa
coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas
(financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Desta
maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que
os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
Isto é o que se chama de “criar valor com ativos intangíveis”. O
método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de
causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que
são, conforme Kallas e Ribeiro (2008):
O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não financeiras
devem fazer parte do sistema de informações para os funcionários de toda
organização. Os objetivos e as medidas utilizadas não se limitam a um
conjunto aleatório de medidas de desempenho, pois derivam de um
15
processo hierárquico norteado pela missão e pela estratégia de unidade de
negócios (KAPLAN; NORTON,1997).
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma
unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas
representam o equilíbrio entre indicadores externos e voltados para
acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos dos
negócios, inovação, aprendizado e crescimento. É mais do que um sistema
de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o
BSC como um sistema de gestão estratégica para administrar ao longo
prazo a organização. Como demonstra a imagem abaixo, a ferramenta,
ajuda a esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização, bem
como comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas (NEELY,
1998):
Kotler (2000, p. 100, conforme Faria, 2007) chama a atenção de que
“uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter competência
para ser bem sucedido nessas oportunidades”. Assim, as organizações
precisam passar por uma avaliação periódica de forças e fraquezas tanto
internas quanto externas, pois hoje a vantagem Competitiva está
relacionada ao entendimento correto das necessidades dos clientes,
antes de ir para a guerra contra os concorrentes. A vantagem
competitiva hoje está muito mais ligada ao valor percebido pelo cliente, e
isso vai muito além do custo de fabricação das organizações. Assim, o
Balanced Scorecard (BSC) sendo considerado uma metodologia estratégica
para gerar vantagem competitiva entre as organizações, o que torna
relevante descrevê-lo e compreende-lo.
16
CAPÍTULO II
PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: financeiras, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento. Todos os gestores de departamento ou de linha
de produção ambicionam construir um instrumento de gestão que reflita em
cada momento a situação do departamento ou da sua área.
As perspectivas do BSC estão todas interligadas, nenhuma pode ser
vista de forma independente e a ordem é relevante. Mostram o desempenho
e os resultados em toda a organização.
2.1 - PERSPECTIVA FINANCEIRA
Segundo Coutinho e Kallas (2005), as empresas não tem mais como
obter vantagens competitivas apenas com a alocação de novas tecnologias
e com a excelência da gestão financeira. Kaplan & Norton (1997) ressaltam
que as empresas da Era da Informação estão baseadas em novas
premissas operacionais: processos interfuncionais; ligação com clientes e
fornecedores; segmentação de clientes; escala global; inovação e
trabalhadores do conhecimento. O que se observar hoje é que a gestão em
relatórios financeiros se mostra inadequada, interligada a um modelo
contábil desenvolvido há séculos e em meio a transações isoladas entre
entidades independentes.
Para Coutinho e Kallas (2005) uma das formas de adequar este
modelo da contabilidade financeira é ampliá-lo de modo que incorpore a
avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como
17
produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados,
processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis.
Para Marr (2002) são relevantes no BSC os ativos intangíveis a fim
de avaliar a performance das empresas, pois na era da informação são tão
os mais importantes do que os ativos físicos e tangíveis. Nesse novo
contexto empresarial a elaboração de um planejamento estratégico desafia
o administrador a gerir informações corretas e adequadas para que sejam
tomadas as decisões mais apropriadas.
Ao avaliar a lucratividade da estratégia, o BSC permite medir
resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas. Entre os
indicadores financeiros que podem ser considerados, consta retorno sobre o
investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que
estejam alinhados com a estratégia. (SANTOS, pág. 03).
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas
financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas
imediatas de ações consumadas, cujos objetivos financeiros normalmente
estão relacionados à lucratividade medida, por exemplo, pela receita
operacional, o retorno sobre o capital, valor econômico agregado etc.,
objetivos esse que servem de foco para os objetivos e medidas de outras
perspectivas do BSC.
Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro. Tais objetivos financeiros se entrelaçam com varias estratégia,
cujo seguimento dependerá de sua fase, sendo ela de crescimento,
sustentação ou na fase de colheita (KAPLAN; NORTON, 1997).
18
A perspectiva financeira tem grande relevância no processo
avaliativo, tendo em visto que o real sucesso do negócio é medido em
termos financeiros. Além de definir o desempenho financeiro da
organização, que geralmente está ligado a lucratividade, também serve
como meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas. (MONTEIRO, CASTRO E PROCHNIK, 2003)
Dentro dessa perspectiva financeira esta na fase da colheita, que não
pede altos investimentos, mas o suficiente para manter equipamentos e
novas capacidades. Isso porque determinadas organizações não se atrevem
a correr riscos, apenas gerenciar os ativos que foram conquistados com
investimentos passados. Os objetivos financeiros globais para as empresas
que se encontram nessa fase de colheita seriam o fluxo de caixa
operacional e a redução da necessidade de capital de giro (KAPLAN;
NORTON, 1997).
PARENTE (2000, pg.383) diz que o desperdício está presente em
todas as empresas, e que o custo pago pelos varejistas por suas
mercadorias está onerado por esses desperdícios inevitavelmente presentes
em todos os elos da cadeia de suprimentos, incluindo os fornecedores. Além
de impactar diretamente nos resultados financeiros, as perdas estão muito
relacionadas também com a perspectiva dos processos internos, uma vez
que melhores processos diminuem as perdas.
Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da
empresa. Gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade
de negócios. O uso do BSC não conflita com essa meta vital, apenas
permite que aja o ajuste dos objetivos financeiros às unidades de negócios
nas diferentes fases de seu ciclo de vida e crescimento. (KAPLAN;
NORTON, 1997).
19
As medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com
as estratégias implementadas e executadas pela sua lucratividade, pelo seu
crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value).
Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver
problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das
estratégias. Enfim, a perspectiva financeira do BSC representa o ponto de
vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da
estratégia. Avalia resultados e necessita de crescimento e desenvolvimento.
Entre os indicadores financeiros, constam retornos sobre o investimento, o
valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução
de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com
a estratégia da organização.
2.2 - PERSPECTIVA DE CLIENTES
A denominação de BSC como diz Campos (2008), decorre do fato de
que uma organização só deve ser considerada no caminho do sucesso, se
os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente “balanceados, a
possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado”. Se num determinado
período uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores
referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do
esperado, em médio prazo, irá apresentar problemas de sobrevivência. O
modelo de gestão criado por Kaplan e Norton não é mais do que o conjunto
de indicadores (medidas) e mostradores (gráficos) de um “painel de
controle” da empresa.
Rocha (2002) diz que o BSC é mais do que um sistema de medidas,
devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de
negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio
entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas
internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O
20
importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado – as consequências
dos esforços do passado – e os vetores de desempenho futuro.
Para Kaplan e Norton (1997) esses segmentos de mercado
representam o componente e os objetivos da empresa. As perspectivas dos
clientes, somada as perspectivas financeiras, permitem que as empresas
alinhem suas medidas essências de resultados relacionadas aos clientes. A
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade são quesitos que
compõem essas medidas. No entanto, Campos (2008) afirma que o
conjunto de medidas do BSC permite aos administradores uma rápida e
abrangente visão da situação dos negócios. A apresentação gráfica dos
resultados financeiros resultantes de ações já tomadas é complementada
pelas medidas operacionais de satisfação dos clientes, dos processos
internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos
que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio.
Hoje o foco das empresas é totalmente voltado para o cliente,
buscando a sua satisfação nesta perspectiva do Balanced Scorecard, sendo
necessário o alinhamento de produto e serviço com a estratégia da
empresa, e a empresa por sua vez necessita estar norteada conforme a
missão e visão da organização.
Kaplan e Norton (1997) Consideramos uma comparação de que, no
passado, as empresas concentravam-se em suas capacidades internas, no
desempenho dos produtos e na inovação tecnológica, sem ainda procurar
compreender as necessidades dos clientes. Essa visão permitia que o
concorrente oferecesse produtos ou serviços melhor sintonizados com as
preferências desses clientes, com um estudo do perfil de seus clientes.
Destacam que as empresas precisam identificar os segmentos e potenciais
de clientes primeiramente, e somente então selecionar os segmentos nos
quais preferem atuar.
21
Segundo Silva (2010) a perspectiva do cliente representa o ponto
vista externo de receitas, identifica os segmentos de mercado e as medidas
do êxito da empresa, além dos fatores importantes na concepção dos
clientes é uma exigência do BSC, e essa preocupação situa-se em torno de
quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de
indicadores constam as participações de mercado, aquisição de clientes,
retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos
consumidores, mudanças em processos que ajudem a reduzir custos dos
clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente têm valor
para esse cliente. A perspectiva do cliente permite em que se possa
competir, definir as medidas de desempenho das unidades nos seus
segmentos-alvo.
Segundo Rocha, Pinto e Giuntini (2005) a perspectiva do cliente deve
ser montada visando aos seguintes pontos-chave:
• Participação de mercado – representação da proporção de
vendas da unidade de negócio no mercado em que atua determinada em
termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou
instaladas;
• Retenção de clientes: acompanhamento, em números
absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de
negócio continua mantendo relações comerciais;
• Captação de clientes: medição, em termos absolutos ou
relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela
organização;
• Satisfação dos clientes: registro do nível de satisfação dos
clientes em relação a critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor
agregado.
• Lucratividade do cliente: medição da lucratividade da empresa
no negócio ou nos negócios com um cliente, ou com um segmento de
22
mercado, depois de levantar as despesas específicas requeridas para
atender esse cliente ou esse mercado.
Na satisfação dos clientes, mede o nível de satisfação dos clientes de
acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de
valor, ou seja, somente quando o cliente classifica sua experiência de
compra como uma coisa satisfatória que poderá contar com uma repetição
de compra e até mesmo uma fidelidade (KAPLAN; NORTON, 1997).
Para Olve, Roy e Wetter (2001; pág. 66), esta perspectiva é o
coração do Balanced Scorecard. Ela demonstra os métodos nos quais o
valor deve ser gerado para os clientes, como as necessidades dos clientes
podem ser atendidas por esse valor, e a razão pelo qual o cliente vai querer
pagar por ele. Neste sentido, os processo internos e os esforços de
desenvolvimento da empresa devem ser orientados por essa perspectiva. E
por ultimo, na lucratividade dos clientes, mede o lucro liquido de cliente ou
segmentos, depois de deduzidas as despesas especificas necessárias para
sustentar esses clientes (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Neely (1998; pág. 21), embora os dois ingredientes centrais
presentes em todas as discussões de negócios tenham sido clientes e
empregados, muitas organizações têm considerado um terceiro:
fornecedores/clientes. O autor enfatiza que, nos últimos tempos, lideradas
pelas indústrias automobilísticas, as empresas têm medido o desempenho
dos fornecedores, submetendo-os a programas de aceitação e avaliação de
desempenho.
Para empresas de serviços os fornecedores também têm obtido
destaque nos scorecards para avaliação do desempenho. Assim como no
caso da satisfação dos clientes, as medidas usadas para alinhar o
desempenho dos fornecedores tornaram-se mais sofisticadas nos últimos
tempos.
23
Segundo PARENTE (2000, p.183), “obter mercadorias que
satisfaçam suas necessidades é a motivação principal dos consumidores
quando compram produtos nas lojas”.
Colaboradores atenciosos e bem informados impressionam e cativam
os clientes. Eles devem estar preparados para solucionar, ou ao menos
direcionar os clientes à solução de seus problemas. PARENTE (2000, p.19)
afirma que “os consumidores estão também desejosos de receber respostas
mais eficientes dos varejistas, e mostram-se receptivos a estabelecer
relações mais contínuas, apoiadas na confiança e na qualidade dos
serviços”.
Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas,
identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da
empresa. Identifica os fatores que são importantes na concepção dos
clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se em
torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em
termos de indicadores constam as participações de mercado, aquisição de
clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de
satisfação dos consumidores. Mudanças em processos que ajudem a
reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais
rapidamente têm valor para esse cliente.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite
aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as
unidades de negócio possam competir, bem como definir as medidas de
desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Eles propõem que a
perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave:
• Participação de mercado – representação da proporção de
vendas da unidade de negócio no mercado em que atua determinada em
24
termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou
instaladas;
• Retenção de clientes: acompanhamento, em números
absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de
negócio continua mantendo relações comerciais;
• Captação de clientes: medição, em termos absolutos ou
relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela
organização; Satisfação dos clientes: registro do nível de satisfação dos
clientes em relação a critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor
agregado.
• mercado, depois de levantar as despesas específicas
requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.
2.3 - PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Os processos internos são as diversas atividades que possibilitam
realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos
clientes.
Os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência já que esses processos permitem que
a unidade de negócios: ofereça as propostas capazes de atrair e reter
clientes em segmentos-alvo de mercado; Os processos internos são
atividades que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades
até a satisfação dos clientes e permitem que a unidade de negócios ofereça
as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado; e satisfaça as expectativas que os acionistas têm de
excelentes retornos financeiros.
As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser
25
voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do
cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa que inclui três
processos principais: Inovação: devem ser pesquisadas as necessidades
reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os
produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as necessidades
identificadas. Operação: as principais medidas operacionais genéricas são:
custo, qualidade e tempo de resposta.
Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de
imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo
treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de
pagamentos.
A empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram
entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos.
Kaplan e Norton (1997) citado por Kraemer (2002) afirmam que as medidas
dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que terão maior
impacto na satisfação do cliente e no retorno financeiro. Este modelo inclui
três processos principais:
Inovação: a pesquisa e o desenvolvimento são elementos básicos no
processo de criação de valor. Nesse processo devem ser levadas em conta
as necessidades reais e futuras dos clientes-alvo e, posteriormente,
desenvolver produtos e serviços que satisfaçam as necessidades
identificadas.
Operação: esse processo tem início no recebimento do pedido e
encerra com a entrega do produto ou prestação do serviço. Segundo
Oliveira (2007), as operações tendem a ser repetitivas, tornando possível a
aplicação técnica de administração científica para controlar e melhorar o
recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos, produção e entrega.
26
Tais processos podem ser medidos pelo custo, qualidade e tempo de
resposta, que são aplicados diretamente ao sistema de produção.
Serviço pós-venda: abrange o período posterior à venda, onde são
realizados procedimentos como treinamentos, garantia e conserto, correção
de defeitos e devoluções. Esse processo tem grande influência na criação
de imagem e reputação da empresa na cadeia de valor do cliente.
Com intuito de oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter
clientes em segmentos alvo de mercado e satisfazer as expectativas que os
acionistas têm de excelentes retornos financeiros, na perspectiva dos
processos internos, os executivos identificam os processos internos críticos
nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
Uma das grandes diferenças da abordagem do BSC para os modelos
tradicionais, é que a abordagem tradicional esta condicionada a monitorar e
melhorar os processos existentes e podem ir além das medidas financeiras
de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade.
Porém o foco se mantém na melhoria do que já existe.
No Balanced Scorecard, costuma resultar na identificação
inteiramente novos onde uma empresa deve atingir excelência para alcançar
os objetivos financeiros e dos clientes. Os objetivos dos processos internos
no BSC destacam os processos, dos quais vários talvez não estejam sendo
executados atualmente, que são absolutamente críticos para o sucesso da
estratégia da empresa (KAPLAN; NORTON,1997).
É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas
fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as
diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita
realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes.
27
O BSC incorporou a inovação como um componente vital da
perspectiva dos processos internos. O processo de inovação ressalta a
importância de, primeiro, identificar as características dos segmentos de
mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos e
serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços que
satisfaçam a esses segmentos específicos. Essa filosofia permite que a
empresa atribua a devida importância a processos de pesquisa, projeto e
desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados
(KAPLAN; NORTON,1997).
A Perspectiva dos Processos Internos significa que a empresa deve
identificar aqueles processos que sejam mais críticos para atingir o sucesso.
Como tal, esta análise tem como objetivo identificar os processos que
sejam mais críticos para atingir os objetivos desenvolvidos na óptica dos
acionistas e dos clientes. Esta análise deve ser conduzida ao longo de toda
a cadeia de valor da organização. Deve iniciar-se o processo de inovação.
As empresas identificam necessidades nos clientes para depois
desenvolverem novos produtos e soluções com vista à satisfação dessas
mesmas necessidades.
Deve-se voltar para o processo operacional, através do qual os
produtos e serviços são desenvolvidos e entregues aos seus clientes. Por
fim, o foco é o serviço pós-venda onde é agregado o valor acrescentado aos
produtos e serviços vendidos para satisfazer as necessidades identificadas
nos clientes (KAPLAN; NORTON, 2004)
O processo embutido no BSC deve capacitar o negócio a entregar a
proposição de valor ao segmento alvo e satisfazer as expectativas dos
acionistas. A gestão de processos não se deve prender a processos
existentes, sendo necessário, com frequência, o mapeamento de
novos processos (KAPLAN; NORTON)
28
2.4 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor
sistema de informação na empresa.
Em função da intensa competição global onde exige que as empresas
melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e
acionistas, a quarta perspectiva identifica a infraestrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimentos e melhoria em longo prazo. As
perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais
críticos para o sucesso atual e futuro.
É improvável que as organizações sejam capazes de atingir suas
metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as
tecnologias e capacidades atuais. O aprendizado e o crescimento
organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais (KAPLAN; NORTON,1997).
Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de
satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por
funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos
funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de
receitas.
PARENTE (2000, p.364) ressalta que “uma programação contínua de
treinamento e desenvolvimento é um pré-requisito para a empresa conseguir
melhor retorno sobre o investimento em recursos humanos”.
Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no
Balanced Scorecard, normalmente revelam grandes lacunas entre as
capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será
necessário para alcançar um desempenho inovador. Para fechar essas
29
lacunas, as empresas terão de investir na reciclagem de funcionários, no
aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.
PARENTE (2000, p.364) ressalta que “uma programação contínua de
treinamento e desenvolvimento é um pré-requisito para a empresa conseguir
melhor retorno sobre o investimento em recursos humanos”. O aprendizado
e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas,
os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção
dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do
executivo principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo prazo.
Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para
conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e
acionistas.
Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de
satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por
funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos
funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de
receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de
causa e efeito que “contam a história” da estratégia da empresa, que podem
ser vistas conforme a figura 3, que faz uma alusão das perspectivas como
processos intimamente ligados e inter-relacionados.
30
CAPÍTULO III
CARACTERÍSTICAS, MAPAS ESTRATÉGICOS E
FUNCIONAMENTO DA GESTÃO PELO BSC
Inicialmente, a organização deve mobilizar seus líderes para a
transformação, obtendo o consenso de todos sobre os motivos para se
desenvolver um Scorecard, identificando, em comum acordo, os principais
propósitos do projeto, ou seja, traduzir a missão e a estratégia da
organização - de forma que todos possam compreendê-las – em objetivos
estratégicos específicos (OLIVEIRA, 2003).
De acordo com Kaplan e Norton (2000), muitas empresas
encontraram dificuldades para implementado BSC, e não obtiveram os
resultados desejados, ainda que tivessem utilizado significativos recursos
humanos e financeiros. Kaplan (1999) anuncia que desenvolver e
implementar um sistema de gerenciamento BSC em uma empresa não é
iniciativa das mais simples.
Para Coutinho e Kallas (2005), para se construir um Balanced
Scorecard, é preciso ter em mente que é uma iniciativa de cima para baixo,
da alta administração ao chão de fábrica, e que, para ter sucesso, deve
haver participação e comprometimento da alta administração. O autor
destaca o alinhamento do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa, segmentado por meio das seguintes ações:
• Tradução da visão e da estratégia: o processo traduz a estratégia
de sua unidade em objetivos estratégicos dispostos em um diagrama
que mostre causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da
organização (mapa estratégico). Para cada objetivo devem ser
identificados indicadores de desempenho, a mensuração nos
diversos níveis da performance da organização (CAMPOS, 2012).
• Comunicação da estratégia: a comunicação dos objetivos e seus
indicadores divulga aos funcionários da organização os pontos
31
críticos que devem ser alcançados. A mensagem pode ser transmitida
de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos,
contatos pessoais e outros (CAMPOS, 2012).
Planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de
iniciativas estratégicas: os executivos da organização estabelecerão metas
que, se alcançadas, transformarão a Feedback e aprendizado estratégico. O
processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de
aprendizado estratégico inovador e importante, que cria instrumentos para o
aprendizado organizacional em nível executivo. (CAMPOS, 2012)
Conforme Nakamura, Mineta e Martin (2005) o BSC traduz a missão
e a estratégia das empresas e serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica, sem menosprezar as medidas financeiras, mas que
mede o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas
equilibradas. Antes, a organização necessita de executivos que ajudem a
incorporá-lo como um novo sistema gerencial. Segundo, é necessária a
designação de um executivo para operar o sistema de gestão estratégica de
forma sistemática e contínua.
De acordo com Kaplan e Norton (1999) um dos problemas mais
comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, uma vez que
os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de
implementação ao nível hierárquico intermediário. Os autores argumentam
que esses gerentes intermediários podem não estar preparados para
entender a estratégia e o projeto do BSC como um todo, não tendo nem
autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso
da implementação.
Segundo Campos (2012) um Balanced Scorecard deve possuir os
seguintes componentes:
• Objetivos estratégicos: implica a tradução da visão de futuro em
objetivos organizados em relação de causa e efeito, de forma clara
(mapa estratégico ou mapa da estratégia). O mapa da estratégia
auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização entendam
32
a estratégia e como transformar ativos intangíveis em resultados
tangíveis.
• Indicadores chave de desempenho: como será medido e
acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom Balanced
Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados
(indicadores de ocorrências) com impulsionadores de desempenho
(indicadores de tendências). Enquanto os indicadores de ocorrência
mostram o desempenho das ações passadas, os indicadores de
tendência indicam os prováveis resultados futuros.
Para Kallas e Ribeiro (2008) um indicador de longo prazo passível de
ser utilizado na gestão estratégica deve estar/ser:
• Atrelado ao propósito da organização e com os objetivos estratégicos.
• Passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo.
• Aceitável pelas pessoas da organização, uma vez que as mesmas
participaram de sua definição.
• Flexível para modificações que se mostrem necessárias.
• Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os
resultados esperados.
• Simples, ou seja, passível de ser entendido.
• Passível de comprometimento por quem irá desenvolver ações para
que seja atingido.
Metas de longo prazo: trata-se do nível de desempenho esperado ou
a taxa de melhoria necessária para cada indicador. As metas estratégicas
deverão ser “quebradas” ao longo do tempo, permitindo uma evolução do
desempenho relacionado ao objetivo estratégico.
Iniciativas Estratégicas: associadas ao desafio colocado pelas metas
de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, planos de ação e projetos
deverão ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de
“ações de intervenção” para fazer com que as metas sejam alcançadas.
(KALLAS, 2003)
33
Segundo Padoveze e Tarr (2009) o Balanced Scorecard possui
algumas características para se chegar ao sucesso, pode-se destacar:
• Tradução da estratégia em termos operacionais;
• Alinhar a organização à estratégia;
• Transformar a estratégia em tarefas de todos;
• Converter a estratégia em processo contínuo;
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
• Transformar medidas essenciais de resultados em indicadores;
• Utilizar dados históricos de outras ferramentas (por exemplo,
Business Intelligence) para auxiliar na estratégia da organização;
• Fazer o balanceamento das quatro perspectivas fundamentais para
avaliação correta da empresa e seus projetos.
KOTLER (1975, conforme Padoveze e Tar, 2009) propõe o seguinte
conceito: “o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior
grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens:
âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação,
macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos e objetivos
funcionais. O planejamento estratégico, que se tornou o foco de atenção da
alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.
Segundo Campos (2012) empresas de todos os tipos estão chegando
à conclusão de que essa estratégia é muito proveitosa, fundamental para
sua evolução, ou até mesmo sobrevivência. As razões dessa atenção
crescente são muitas. Dentre as causas mais importantes do crescimento
recente pode-se citar que os ambientes de todas as empresas mudam com
surpreendente rapidez nos ambientes econômico, social, tecnológico e
político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir
ajustar-se à conjuntura, e o planejamento estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração nas organizações. Não se pode tratar
34
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo
estratégico, contribuindo de forma mais eficaz com a gestão dos
administradores na obtenção dos seus resultados.
Conforme Bossonaro (2006) a metodologia utilizada pelo Balanced
Scorecard consiste, basicamente, nas seguintes etapas:
• Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural.
• Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com
indicadores e metas.
• Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o
desdobramento da mesma nos diversos níveis.
• Motivação, conscientização e educação do comportamento das
pessoas em direção à estratégia.
Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação,
revisão e ajuste da estratégia.
Segundo Bolsonaro (2006) o processo do BSC engloba as seguintes
etapas:
Etapa 1 - Definição da Arquitetura de Indicadores.
• Selecionar a empresa do grupo mais adequada à implantação do
Balanced Scorecard, de forma a facilitar a criação de medidas
agregadas ao desempenho financeiro;
• Identificar e analisar as relações entre a unidade escolhida e as
demais unidades da corporação, além da estrutura divisional e
corporativa. Para esta última tarefa, os executivos são entrevistados,
objetivando-se as seguintes informações:
a) os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração, etc.);
b) os temas corporativos mais importantes (meio ambiente, segurança,
políticas funcionais, relacionamento com a comunidade, qualidade,
competitividade em preços, inovação, etc.); e.
35
c) relações com outras unidades (clientes comuns, competências
essenciais; oportunidades de abordagens integradas a clientes;
relacionamento com fornecedores e clientes internos, etc.).
Etapa 2: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos.
• Entrevistar os executivos para obter informações quanto a objetivos
estratégicos, idéias preliminares da organização para as medidas do
Balanced Scorecard, estratégia organizacional. Na entrevista, é
explicado o conceito de Balanced Scorecard, tiradas dúvidas e
informado como a estratégia da empresa será traduzida em objetivos
e medidas para o Balanced Scorecard.
• Compilar as informações recebidas, selecionar as questões mais
importantes, e preparar uma relação preliminar de objetivos e
medidas nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, material
este que servirá de base para apresentar à cúpula da empresa.
• Apresentar à cúpula da empresa as informações compiladas,
discutindo-se os objetivos individualmente, de forma a identificar
quais os que permanecerão.
Em geral, de três a quatro objetivos para cada perspectiva, com
descrição detalhada e respectiva lista de indicadores.
Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores.
• Realização de reuniões com subgrupos, objetivando:
a) refinar a descrição dos objetivos estratégicos, segundo as intenções
expressas na reunião com o corpo de executivos;
b) para cada objetivo, identificar o (s) indicador (es) que melhor capte
(m) e comunique (m) a intenção do objetivo;
c) para cada indicador, identificar as fontes de informações necessárias
e as ações essenciais para tornar essas informações acessíveis; d) para
cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores
dessa perspectiva, e entre ela e as outras perspectivas do Balanced
Scorecard, identificando de que maneira cada medida influencia a outra.
36
• Apresentação para a alta administração, e demais executivos,
debater a visão, a estratégia, os objetivos e indicadores experimentais
da organização, dando início ao desenvolvimento de um plano de
implementação.
Etapa 4: Elaboração do Plano de Implementação.
• Desenvolver o plano de implementação do Balanced Scorecard.
Os líderes dos subgrupos criados na primeira tarefa da Etapa 3
formalizarão as metas de superação e desenvolverão o plano de
implementação, incluindo a forma como os indicadores se vinculam
aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicando o
Balanced Scorecard a toda a organização, incentivando e facilitando
o desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades.
• Equipe executiva se reúne para a decisão final sobre visão, objetivos,
indicadores desenvolvidos, e para validar as metas de superação
propostas. O resultado dessa reunião é o alinhamento das várias
iniciativas de mudanças da unidade aos objetivos, indicadores e
metas do Balanced Scorecard.
• Finalizar o plano de implementação, a ser integrado ao sistema
gerencial da organização. (BOSSONARO, 2006)
Implantar o Balanced Scorecard exige que sejam compreendidos e
seguidos quatro fatores de grande importância de acordo com Monteiro,
Castro e Prochnik (2003, pág. 29):
a) manter o foco na visão estratégica, com a utilização de um número
limitado de indicadores;
b) fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o
caminho a ser seguido e o modo adequado de melhorar o desempenho;
c) incentivar o alcance de metas sem provocar desequilíbrios entre os
potenciais fatores de sucesso;
d) e promover a integração de programas de melhoria, tais como:
reengenharia, TQM - gerenciamento pela qualidade total, etc.
37
Em conjunto com o plano de ação, deve-se estimular a formação de
competências do indivíduo e da organização, importantes para a empresa
se manter competitiva, garantindo aos clientes uma agregação de valor.
3.1 - MAPAS ESTRATÉGICOS
Com o Balanced Scorecard nasceu os mapas estratégicos, uma
ferramenta que auxilia no direcionamento dos passos a serem seguidos
para o alcance dos objetivos finais. Cinco princípios gerenciais podem ser
seguidos para orientação à estratégia de acordo com Kaplan e Norton
(2004):
a) traduzir a estratégia em termos operacionais;
b) alinhar a organização à estratégia;
c) transformar a estratégia em tarefa de todos;
d) converter a estratégia em processo contínuo;
e) mobilizar a mudança por meio de liderança executiva.
Segundo Dietschi (2006), os Mapas Estratégicos, conceito que surgiu
no segundo livro dos autores criadores do BSC, devem descrever a
estratégia da organização através de relações de causa e efeito entre
Objetivos Estratégicos, criando-se, assim, relações baseadas em hipóteses.
Por exemplo, “se melhorarmos nosso tempo de reabastecimento no solo,
então reduziremos nossos custos operacionais”. Assim, o Objetivo
Estratégico “Reduzir tempo de reabastecimento no solo” seria a causa do
objetivo “Reduzir custos operacionais”. Um bom Mapa Estratégico deve
descrever o processo de transformar ativos intangíveis em resultados
financeiros tangíveis.
Kaplan e Norton (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta
uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a
dinâmica temporal da estratégia, e também adiciona um nível de detalhe
38
que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo em que o Balanced
Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
Porém, as organizações devem lançar um conjunto de programas que
criarão valor e condições para que se realizem as metas e os objetivos de
todos os indicadores.
De acordo com GREBIN (2004), “o mapa estratégico do Balanced
Scorecard mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos
que criam valor”. A estratégia consiste em um conjunto de hipóteses sobre
causas e efeitos, cujas relações ligam os objetivos entre si, nas quatro
perspectivas. De cima para baixo, a hipótese inicial é a de que os resultados
financeiros só serão alcançados se os clientes estiverem satisfeitos. A meta
de aumentar o valor para os clientes descreve como gerar vendas e
aumentar a fidelidade. Na prática, são os processos internos que criam o
aumento de valor percebido pelos clientes. Os ativos intangíveis que
possibilitam os processos internos sustentam os pilares da estratégia. O
alinhamento com os objetivos das perspectivas é a chave para a criação de
valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consistência.
KAPLAN e NORTON (2000) dizem que em geral um Balanced
Scorecard tem de 20 a 25 indicadores assim distribuídos:
• 5 indicadores para a perspectiva financeira (22%),
• 5 indicadores para a perspectiva dos clientes (22%),
• 8 indicadores para a perspectiva interna (34%),
• 5 indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento
(22%).
Além disso, observam também a importância de que cerca de 80%
dos indicadores sejam não financeiros.
Obviamente, a realidade de cada empresa irá determinar indicadores
a serem acrescentados ou suprimidos, não sendo uma regra fixa para a
implantação de um BSC. Todavia, algumas considerações com base nos
indicadores médios apresentados pelo setor como um todo, ao formularem
suas metas, podem ter uma referência sobre como as demais empresas do
39
país e partirem do princípio de que, no mínimo, elas precisam alcançar o
desempenho médio das demais empresas.
Zeus (2004) ressalta que o diferencial do BSC em relação a outras
medidas de desempenho se concentra em dois fatores:
• A integração da estratégia com os objetivos e as metas da empresa;
• A qualidade dos indicadores de desempenho alinhados à estratégia
empresarial.
Os objetivos estratégicos das organizações devem ser
acompanhados de indicadores de desempenho e suas respectivas metas, e
iniciativas estratégicas serão criadas para alcançar tais metas.
Os mapas estratégicos ilustram as relações de causa e efeito que
conectam os resultados almejados e identificam as competências
específicas dos ativos intangíveis da organização mediante a identificação
das relações de causas e efeitos entre os objetivos, nas quatro perspectivas
do Balanced Scorecard, explicitando quais medidas são necessárias ao
alcance de cada objetivo proposto, bem como os indicadores que serão
utilizados para o monitoramento da execução destas medidas, e ainda quais
as iniciativas de cada setor envolvido para o cumprimento das medidas. Em
uma perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organização
converte as suas ações e recursos, incluindo os ativos intangíveis como a
cultura organizacional e os conhecimentos dos colaboradores, em
resultados tangíveis (KAPLAN; NORTON, 2000).
A formulação de grandes estratégias é uma arte e sempre será
assim. Mas a descrição da estratégia não deve ser uma manifestação
artística. A capacidade de desenvolver a estratégia de maneira mais
disciplinada, aumenta a probabilidade de êxito da sua implementação
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Segundo Kaplan e Norton (2004), Bossonaro (2006) e Coutinho e
Kallas (2005) o mapa estratégico é uma arquitetura de causas e efeitos,
através da qual a estratégia será comunicada ao seu público-alvo; ou seja, a
função do mapa estratégico é contar a história da estratégia e não a sua
40
elaboração. A construção do mapa estratégico toma como ponto de partida
a visão e a estratégia já formuladas, devendo possibilitar uma sinopse da
estratégia como um conjunto de acontecimentos, internos ou externos, que
poderão favorecer ou dificultar o cumprimento dos objetivos encadeados
entre si, devendo ser apresentado de forma simples e objetiva. A construção
do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e
para quem ela criará valor.
Para Aleixo e Holanda (2000) a cadeia de valores de uma empresa e
suas atividades estão relacionadas com sua história, sua estratégia e seu
método de implementação de sua estratégia. Tendo-se o conceito de tempo
no passado, e ambas as definições se complementam ao enfocarem a
mensuração do desempenho de ações passadas com as atividades da
cadeia de valor de medição interagentes e interdependentes para quantificar
a eficiência e/ou a eficácia das ações passadas. Conforme Faria (2007) a
medição de desempenho é utilizada no planejamento estratégico, de modo
a monitorar todos os acordos que a gerência superior possui com seus
clientes, fornecedores, empregados e demais stakeholders. Faria (2007)
destaca que os sistemas de controle de informações utilizados pelos
administradores com o objetivo de manter ou alterar o padrão de atividades
da organização processam informações financeiras e não financeiras que
influenciam a tomada de decisão e a ação gerencial. O autor ressalta que
esses indicadores não se limitam apenas aos dados financeiros e menciona
cinco atividades essenciais para a reformulação dos tradicionais sistemas
de mensuração de desempenho:
• Desenvolvimento da arquitetura da informação;
• Implementação de tecnologia de suporte à arquitetura;
• Alinhamento de bônus e outros incentivos com o novo sistema;
• Utilização de recursos externos e
• Desenho dos processos internos para garantir a ocorrência das
quatro outras atividades. (FARIA, 2007)
41
Estas atividades devem transformar toda uma filosofia de
mensuração de desempenho focada em indicadores predominantemente
financeiros em algo completo. Além disso, outras tarefas devem surgir,
exigindo esforços especiais de toda a organização para a gestão
estratégica, junto com as habilidades e competências que essas empresas
tentam descobrir e dominar em busca de vantagens competitivas.
(NAKAMURA, Mineta e Martin, 2005).
Para Nakamura, Mineta e Martin (2005) um sistema de medição de
desempenho deve consistir de seis diferentes categorias de dados:
• Desempenho financeiro,
• Qualidade de serviços/ produto,
• Desempenho dos fornecedores,
• Satisfação dos clientes,
• Desempenho operacional e dos processos
• Satisfação dos empregados.
A escolha de categoria de dados do seu sistema de medição de
desempenho não deve ser mais importante que o equilíbrio que eles devem
possuir para atender às expectativas dos acionistas, stakeholders, clientes e
empregados.
Segundo Neely (1998:10-30), um sistema de medição de
desempenho deve quantificar a eficiência e a efetividade das ações
passadas através da aquisição, verificação, classificação, análise,
interpretação e divulgação dos dados a toda a organização, de forma
adequada e organizada, o que possibilitará ações inteligentes e tomadas de
decisões precisas pelos executivos. O autor identifica, basicamente, cinco
medidas de desempenho:
• Medidas de satisfação dos clientes,
• Medidas de satisfação dos empregados,
• Medidas de capital intelectual,
• Medidas de desempenho de fornecedores,
• Medidas de desempenho financeiro.
42
O objetivo do sistema de medição é subsidiar a administração
estratégica atendendo às demandas de informações. Os indicadores de
desempenho são divididos em quatro módulos, conforme Olve, Roy e
Wetter (2001):
• Econômico-financeiro,
• Atendimento ao Consumidor,
• Eficiência Operacional,
• Recursos Humanos.
A metodologia adotada permite a tomada de decisões em tempo,
possibilitando a recuperação de situações, sua manutenção ou, ainda, a
implementação de ações para atendimento das necessidades dos clientes
(NAKAMURA, Mineta e Martin,2005).
3.2. - FUNCIONAMENTO E APLICAÇÃO DA FERRAMENTA.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das
organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Os
indicadores de desempenho deverão ser por um lado, suficientemente
simples e compactos, de modo a permitir uma rápida análise, mas por outro,
permitir um fácil desdobramento em níveis mais detalhados, de modo que
possibilite um total acompanhamento de todas as perspectivas (KAPLAN;
NORTON, 2004).
Assim, de acordo com as suas características, o Balanced Scorecard
pode ser usado em qualquer tipo de organização, seja ela do setor privado,
público ou sem fins lucrativos. Monteiro, Castro e Prochnik (2003) afirmam
que "... as empresas inovadoras usam o Balanced Scorecard para
administrar a estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os processos
gerenciais críticos”. Segundo Grebin (2004) o gerenciamento de processos,
com a utilização do Balanced Scorecard poderá medir como os processos
43
criam valor para os clientes atuais e futuros, ao mesmo tempo em que
mantém o interesse no desempenho financeiro. Kaplan e Norton ressaltam
que cada mudança passa a estar relacionada a uma mensagem consistente
como uma nova estratégia para organização, cada transformação reforçará
e ampliará as anteriores. Quando o Balanced Scorecard é utilizado, todas as
mudanças passam a ter uma coerência maior (KAPLAN; NORTON, 2004).
Conforme Nakamura, Mineta e Martin (2005) o Balanced Scorecard
foi criado para uso em empresas cujas atividades geram valores financeiros.
Entretanto, apenas uma das fases do Balanced Scorecard é voltada para
finanças; as demais estão voltadas para as pessoas (clientes, acionistas,
funcionários, colaboradores), a informação (bancos de dados, sistemas,
etc.) e o aprendizado e crescimento. Para o alcance da missão institucional,
há a necessidade de um sistema de gestão que focalize essa missão; que
interligue os objetivos estratégicos a essa missão através de estratégias;
que difunda essas estratégias e esses objetivos a todas as pessoas da
organização, visando o envolvimento e o comprometimento de todos.
Tomando como base a definição de competitividade acima, também é
importante apresentar os conceitos de vantagem competitiva e estratégia
competitiva.
Thompson (2003, p.153, conforme Silva , 2010) falando a este
respeito diz que “uma empresa tem vantagem competitiva sempre que tiver
vantagem sobre seus rivais para atrair os clientes e defender-se contra
forças competitivas”. Dentro desta mesma linha este autor também expõe
que existem várias maneiras de se obter vantagem competitiva, entre elas,
ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente, apresentar
características e estilos mais atraentes para o comprador, entre outros.
Contudo, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve
ter essencialmente, o objetivo de proporcionar aos clientes o que eles tem
como valor superior.
Já as estratégias competitivas, que são planos de ação desenvolvidos
com o intuito de criar vantagem no mercado, devem se localizar no mais
preciso nível do Planejamento Estratégico, e ser implementadas para
44
encontrar os objetivos específicos das organizações. (PADOVEZE e TARR,
2009, p.93).
Neste sentido, o planejamento estratégico se torna uma valiosa “ferramenta”
de auxílio à gestão, pois permite o controle das ações gerenciais da
empresa dentro de um plano previamente determinado, reduzindo com isso
a possibilidade de decisões equivocadas.
45
CONCLUSÃO
Com os resultados apresentados pode se concluir que os pilares se
entrelaçam e que através de visão organizacional segue os planos de ação
para serem incrementados no BSC, desta forma esta ferramenta é
excelente pois através do planejamento estratégico proporcionado por esta
ferramenta facilita o pontos para controlar e levantar os dados que a cada
resultado são avaliados para determinar o curso do plano de ação, isto é, se
mantém o planejado ou ocorre correções no seu mapa de estratégias.
Após apresentação, descrição e dissertação das perspectivas da
ferramenta BSC pode se que os objetivos específicos mencionados
auxiliaram a resposta ao objetivo geral e a problemática que centraliza o
estudo, sendo apresentar a ferramenta BSC como mediação do
desempenho organizacional, sendo apresentado que a partir da missão e
visão da empresa se delineia como será a cultura e que atitude ter no
processo de mudança ou continuidade da empresa.
Quanto ao processo administrativo para tomada de decisão foi
abordado que o BSC é fundamental e essencial para que a empresa como
um todo seja medida e gerenciada, pois a quantidade de dados geradas no
planejamento para ferramenta de controle, condiciona os gestores a
processo analíticos profundos e diretos, através da confiabilidade das
resposta, e por estarem ligadas e interligadas com a cultura e as diferentes
perspectivas da empresa.
46
BIBLIOGRAFIA
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INDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DECIDATORIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇAO 08
CAPITULO I – CONCEITO DO BSC 10
1.1. – CONCEITO DO BSC 10
CAPITULO II – PERSPECTIVAS DO BSC 16
2.1. – PERSPECTIVA FINANCEIRA 16
2.2. – PERSPECTIVA DE CLIENTES 19
2.3. – PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS 24
2.4. – PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO 28
CAPITULO III - CARACTERISTICAS, MAPAS ESTRATÉGICOS E
FUNCIONAMENTO DA GESTÃO PELO BSC
30
3.1. – MAPAS ESTRATÉGICOS 37
3.2. – FUNCIONAMENTO E APLICAÇÃO DA FERRAMENTA 42
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 46
INDICE 49