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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Nilcelio Alcântara Alves

Professor Sergio Majerowicz

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Pós Graduação em Gestão

Empresarial

Por Nilcélio Alcântara Alves

AGRADECIMENTO

A Deus por tudo que fez e tem feito pela nossa vida.

Agradeço aos meus pais que e o instrumento para que hoje eu pudesse

realizar meus sonhos.

Ao nosso Orientador com sua clareza com que conseguiu visualizar nossas

idéias e nos ajudar a transformá-las em realidade.

Aos nossos Professores que nos incentivaram a continuar lutando para

alcançar o objetivo do trabalho.

Em especial David Crespo Martins pela ajuda, confiança e incentivo para o

desenvolvimento deste trabalho.

E por fim, aos nossos familiares e amigos pelo incentivo e o conforto que nos

proporcionaram nos momentos mais difíceis que vivenciamos ao longo deste

trabalho.

DEDICATÓRIA

Eu Vou Seguir - Marina Elali

Eu sei, Que os sonhos são pra sempre. Eu sei, Aqui no coração... Eu vou ser mais do que eu sou Pra cumprir as promessas que eu fiz Porque eu sei que é assim Que os meus sonhos dependem de mim Refrão Eu vou tentar, sempre E acreditar que sou capaz De levantar uma vez mais. Eu vou seguir, sempre Saber que ao menos eu tentei E vou tentar mais uma vez Eu vou seguir... Não sei, Se os dias são pra sempre. Guardei, Você no coração... Eu vou correndo atrás, Aprendi que nunca é demais Vale a pena insistir Minha guerra encontrar minha paz... Refrão Eu vou tentar, sempre E acreditar que sou capaz De levantar uma vez mais. Eu vou seguir, sempre Saber que ao menos eu tentei E vou tentar mais uma vez Eu vou seguir...

RESUMO

O esforço pela busca de ter funcionários motivados deve ser constante

em uma organização, pois a motivação no ambiente de trabalho faz com que, o

lugar que atuam se torne em um clima mais saudável.

A competitividade tem imposto as organizações uma busca incessante

por melhores resultados a fim de garantir o crescimento e a perpetuação no

mercado. Este fato tem levado as companhias ao uso indiscriminado de

ferramentas de gestão.

Este estudo também tenciona estabelecer a influencia positiva do clima

organizacional para o desenvolvimento da empresa, principalmente em

qualidade de vida no trabalho, competitividade e produtividade.

Através deste trabalho de pesquisa busca-se compreender como a

Motivação pode influenciar o comportamento dos indivíduos no ambiente de

trabalho. Pretende-se com isto identificar as nuancem envolvidas nesse

processo, bem como a importância de manter o nível motivacional dos

colaboradores.

METODOLOGIA

O presente trabalho será realizado através de estudo bibliográfico e

teórico, com o objetivo de identificar as contribuições dos autores sobre o tema

colocado. Buscando mostrar a importância do clima organizacional que leva a

motivação no ambiente de trabalho, a partir do estudo das relações humanas.

A importância que o clima organizacional exerce sobre toda a

empresa, com isto servindo de instrumento de analise para resoluções de

situações uma vez, apontadas seja de possível solução do problema.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPITULO I – MUDANÇAS NO MUNDO DAS EMPRESAS 11

1.1. A EMPRESA: UM RETORNO AO PASSADO 11

1.2. A HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO 11

1.2.1 AS IDEIAS DE TAYLOR 12

1.2.2 AS IDEIAS DE FAYOL 13

1.2.3 AS IDEIAS DE FORD 14

1.2.4 AS IDEIAS DE MAYO 15

1.3. NOVO CONCEITO DE EMPRESA 15

1.4. OBJETIVO DE UMA EMPRESA 17

CAPITULO II – GESTÃO DE COMPETÊNCIA 19

2.1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA 19

2.2. COMPETÊNCIA DE INDIVÍDUOS 21

2.3 COMPETÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO 23

2.4 COMPETÊNCIA COMO FONTE DE VALOR PARA O

INDIVÍDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO 24

2.5 COMPETÊNCIA GERENCIAL 26

CAPITULO III – TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR MOTIVACIONAL 28

3.1. TRABALHO EM EQUIPES 29

3.2. FORMAÇÃO DE GRUPOS 29

3.3 TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES 28

3.4 TIPOS DE EQUIPES 31

CAPITULO IV – MOTIVAÇÃO 35

4.1. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO 35

4.2. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS 36

4.2.1. TEORIA DE CONTEUDO 37

4.2.2. TEORIA DE MASLOW 37

4.2.3 TEORIA DE MCCLELLAND 38

4.2.4. TEORIA DE HERZBERG 39

4.2.5. TEORIA DE VROOM 41

4.3. MOTIVAÇÃO HUMANA 42

4.3.1. A MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO 43

4.3.2. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO 44

4.3.3 CICLO MOTIVACIONAL 46

4.3.4 FACILITADORES MOTIVACIONAIS 48

4.4. LIDERANÇA COMMO ESSÊNCIA DA GESTÃO DA MOTIVAÇÃO 50

CONCLUSÃO 53

9

INTRODUÇÃO

O século XXI vem se transformando em todos os aspectos desde o

social ao econômico, do político ao comportamental, tudo parece estar fora do

controle, pois vem em uma velocidade nunca vista na história da humanidade.

Nesse tempo de avanço científicos de internet e globalização, em que as

fronteiras comerciais e financeiras desaparecem, o mercado de trabalho

também vive mudanças significativas para se adequar á novas ordem mundial.

O processo e modelos que fazem parte do universo da gestão

possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante

são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter

maiores níveis de competitividade.

Cabe destacar a importância da gestão, tendo em vista o papel

decisivo por ela assumido em face do processo de globalização, da abertura

dos mercados e da conseqüente competição entre organizações, na busca de

competitividade.

Na sociedade do conhecimento, as organizações estão deixando de

ter a função de tutora para o de parceira, considerando as necessidades e

expectativas pessoais de seus colaboradores. Tanto as empresas como os

colaboradores assumem uma parceria orientada para uma visão comum.

Para o profissional a exigência de aprender a interagir com o novo

lhe garante certo nível de mobilidade na organização uma vez que busca

adaptar-se ao dinâmico processo produtivo de modo a tornar-se criativo e

flexível diante da confrontação com situações inéditas, que demandam por

incentivos baseados em conhecimento previamente adquiridos.

Apesar de não se tratar de um tema novo, a aprendizagem

organizacional vem recebendo atenção especial na literatura mais recente e

despertando interesse da comunidade acadêmica e empresarial. Apresenta-se

como uma alternativa de resposta coletiva em que a organização deve estar

continuamente aprendendo a partir das suas experiências e transformando

estas aprendizagens em práticas que resultem em melhor desempenho.

10

O ambiente de gestão, em que grande parte das organizações está

inserida, encontra-se num contexto de competitividade intensificada nas últimas

décadas pelos desafios da globalização da competição, da diminuição dos

ciclos de vida dos produtos, da fragmentação dos mercados e dos avanços na

tecnologia da informação.

Diante desses processos de mudanças de paradigmas, aliado ao

avanço tecnológico, as máquinas assumem o papel de mão de obra da era

industrial, restando ao homem o papel de pensar, criar, inovar e,

principalmente, de auto- gerenciar. Surge então a necessidade do

autoconhecimento de suas forças e competências pessoais para que a

possibilidade de expandir a própria potencialidade reverta em novos

conhecimentos e agregação de valores as organizações.

A abordagem coletiva da aprendizagem organizacional estende-se

também à noção de competência gerencial que, com freqüência, vinha sendo

referida como uma qualificação individual de um profissional, e torna-se mais

abrangente e complexa visualizando a formação de competências coletivas.

Este trabalho visa abordar algumas considerações acerca do

desenvolvimento de competências gerenciais associadas à geração de

inovação e motivação na gestão organizacional, além de buscar avaliar a

contribuição de elementos da aprendizagem organizacional no

desenvolvimento destas competências.

11

CAPITULO I

MUDANÇAS NO MUNDO DAS EMPRESAS

1.1 . A EMPRESA: UM RETORNO AO PASSADO

O surgimento das empresas, pela concepção estrutural que temos

hoje, é devido ao desenvolvimento do comércio na Idade Média, ao

aparecimento de novos mercados e, também, ao crescimento. Inicialmente as

organizações eram familiares, o patriarca ou chefe de uma família dirigia uma

organização, onde a maioria dos empregados eram os próprios filhos, tios,

primos. Os recursos deste negócio destinavam a suprir as necessidades da

família e garantir sua continuidade.

Com o passar dos tempos, a expansão comercial provocou o

crescimento da quantidade e variedade de mercadorias envolvidas nos

negócios e aumento dos montantes de recursos despendidos nas operações. A

partir daí muitas modificações ocorreram nessa estrutura inicial, fazendo surgir

novas necessidades e novas profissões. Houve uma crescente separação

entre propriedade e administração, onde as relações comerciais não eram mais

vista na perspectiva familiar, mais sim como um negócio particular, onde se

tornava possível a participação de pessoas não ligadas unicamente por laços

familiares.

1.2. A HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO

A dissociação entre propriedade e administração ocorrida na idade

Média, fazendo surgir à figura do administrador, representou um pequeno

avanço para a origem do pensamento administrativo.

Mais foi somente a partir do século XVIII, como conseqüência do

advento da Revolução Industrial, que se passou a ter maior preocupação com

o tema administração, surgindo então, estudos sistematizados sobre o assunto.

Essa preocupação ocorreu pelo fato de que, na aquela época, as empresas

12

sofreram um processo de mecanização grandemente, produzindo em maior

quantidade e movimentando maiores valores, o que tornava as formas de

direção e controle utilizados até então inadequadas para a nova situação.

A forca de trabalho passou a ganhar maior relevância em função dos

altos índices de desemprego e das pressões dos trabalhadores, da igreja, do

governo, da sociedade como um todo. A historia da administração tem origem

na escola clássica da economia, que cresceu em evidencia devido ás

disfunções sociais ocorridas na Revolução Industrial.

ADAM SMITH (1976), economista inglês, mencionava o principio de

especialização dos operários numa manufatura de agulhas para salientar a

necessidade de racionalização da produção. A partir de suas observações, ele

sugeriu também alguns conceitos de controle e remuneração.

Embora essas questões tenham sido debatidas, e mesmo havendo

uma série de propostas para solução de alguns problemas peculiares das

empresas naquela época, foi somente no final do século XIX e início do século

XX que se aprofundaram e sistematizaram os estudos relativos á

administração. Novas idéias e teorias administrativas foram lançadas e

surgiram as primeiras publicações que tratavam desse assunto.

O marco desse avanço acontece com a administração cientifica, que

passaremos a ver.

1.2.1. AS IDÉIAS DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1854-1915) foi um engenheiro americano

que elaborou um conjunto de princípios e técnicas inovadoras de

administração, resultando no movimento denominado Administração Cientifica.

As idéias de Taylor nasceram das observações que fez em um

trabalho realizado em uma indústria americana em anos de experiência, tanto

como engenheiro como chefe de produção.

Taylor defendia que uma indústria deveria dar ao trabalhador o que

ele mais desejava, ou seja, altos salários, agindo desta forma os trabalhadores

executariam suas atividades com mais agilidade e precisão, reduzindo os

custos e conseqüentemente aumentando os lucros da empresa.

13

Taylor defendia também que era necessário treinar e promover o

aperfeiçoamento do pessoal, para evitar entre outros fatores, que trabalhadores

fossem colocados em tarefas para as quais não possuíam aptidão.

O que Taylor pregava realmente era a necessidade de substituição

dos métodos empíricos até então por métodos científicos, onde se analisaria a

melhor maneira de realização de determinada tarefa no que diz respeito á

forma de execução, onde o trabalho de cada operário deveria ser

completamente planejado pela direção, com um dia de antecedência, pelo

menos.

As idéias de Taylor foram aceitas e utilizadas, representando não

somente um grande avanço nos estudos da administração em todo o mundo,

mas também uma base importante para um enorme avanço das organizações.

1.2.2. AS IDÉIAS DE FAYOL

Enquanto Taylor expunha suas idéias para a comunidade de

engenheiros e empresários americanos, Henri Fayol (1891-1925), outro

engenheiro, de nacionalidade francesa, também se preocupava com o estudo

da administração, convencido de que era necessária maior organização de

pessoal de chefia das grandes empresas.

Diferente de Taylor, que dirigiu sua atenção ás operações

industriais, Fayol direcionou seus estudos para a administração da empresa

como um todo. Segundo sua teoria, qualquer empresa, independentemente do

porte ou tipo de atividade, possuíam seis funções básicas:

• Função técnica – representada pelos setores de produção,

transformação ou elaboração de produtos.

• Função comercial – reunindo as atividades de compra e venda.

• Função financeira – gerência dos recursos financeiros, em relação

a sua capacitação e correta aplicação.

• Função de segurança – referindo-se á proteção dos bens

materiais da empresa, como também dos trabalhadores.

14

• Função de contabilidade – órgão de visão das empresas

responsável por revelar, através de seus instrumentos, a posição atual e o

rumo das atividades do negocio.

• Função administrativa – encarregada de formular o programa

geral de ação da empresa, coordenando esforços e harmonizando as ações.

Segundo Fayol, essa ultima função compreendida prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar, onde: prever seria antecipar o futuro e traçar

um plano de ações para adaptação a essa nova realidade; organizar envolvia

estruturar a empresa com recursos materiais e humanos para realizar suas

atividades a contento; comandar implicava dirigir o pessoal, fornecendo as

informações necessárias; coordenar significava reunir e harmonizar esforço e

ações; e controlar era zelar para que tudo ocorresse de acordo com o que tinha

sido e estabelecido.

Os estudos de Henri Fayol são ainda hoje bem atuais, e muitos de

seus conceitos e idéias costumam não ser questionados nem modificados

permanecendo através dos tempos.

1.2.3. AS IDÉIAS DE FORD

De acordo com Chiavenato (1993, p.79), “Henry Ford iniciou a sua

vida como simples mecânico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de

uma fábrica”.

Porém ainda com varias mudanças na indústria ele tinha a idéia de

que o trabalho deveria vim ate ao homem, e não pensava como outros que a

maquina que era a principal ferramenta. Ford tinha uma mente empreendedora

inovadora na qual fazia as coisas darem certo, pois via o homem como peça

chave de uma indústria e não as maquinas. Ford teve sua participação na área

de produção industrial onde teve forte influencia de Taylor onde defendia que

não poderia haver tempo parado, e que teria que haver a divisão máxima de

serviços. Foi um grande revolucionário na fabricação de automóveis gerando

assim uma nova era da inovação.

Henry Ford estabeleceu uma série de procedimentos que agradaram

bastante aos trabalhadores, pois considerava que para se ter uma boa

15

produtividade e aumento constante da produção eram necessários pagar bons

salários e não proporcionar uma jornada muito prolongada. No que se diz

respeito Ford ajudou muito no modo de produção para os dias de hoje, mas

alguns trabalhadores daquela época tiveram a sua saúde debilitada.

"Reunir-se é um começo, ficar juntos é progresso e trabalhar juntos é

sucesso" Henry Ford.

Podemos perceber que no dia de hoje ainda temos a contribuição de

Ford, pela sua criatividade pelas suas influencias e com as suas bases nos

manuais, nas estratégias e nas divisões de tarefas, porém com grandes

mudanças nas tecnologias e na cultura econômica e social.

1.2.4 AS CONCLUSÕES DE MAYO

No final da década de 20, foi realizada uma experiência, numa

fabrica da empresa GENERAL ELETRIC, denominada Hawthorne, para

verificar se a melhoria nas condições de trabalho aumentava a produtividade

dos trabalhadores. O primeiro aspecto consistia em aumentar a quantidade de

luz e observar se isso proporcionaria aumento da produção. Depois diminuía-

se a iluminação e comparava-se os resultados: alguns outros experimentos

foram realizados , contudo o resultado das pesquisas apontou que não havia

uma relação entre os fatores estudados e a produtividade.

Com base nos resultados apurados, Elton Mayo (1980-1949),

psicólogo australiano radicado nos Estados Unidos, fez, juntamente com

alguns colaboradores, uma analise profunda, com pesquisa e entrevistas, no

intuito de tentar decifrar os resultados do experimento.

As conclusões obtidas criam uma nova teoria de administração, ela

afirmava que o desempenho dos trabalhadores não dependia apenas de um

correto método de trabalho para a execução das tarefas, mas também e

principalmente da motivação delas para realizar tais atividades.

16

Para Elton Mayo, se uma empresa quisesse realmente aumentar o

desempenho de seus trabalhadores deveria procurar em:

• Demonstrar interesse pelo empregado e não somente por

máquinas que a produtividade. Mayo sugeria que se os empregados fossem

consultados sobre possíveis modificações nos processos de trabalho, poderiam

se sentir importantes no contexto empresarial do negocio e, assim, produzirem

mais;

• Criar um novo estilo de supervisão, não de forma impositiva, mas

com mais participação dos trabalhadores;

• Fortalecer as relações com o grupo de trabalho, em vez de tratar

o indivíduo isoladamente.

Com esta pesquisa foi contestado que aumento da produtividade

não resultava das modificações nas condições físicas do trabalho e nem da

concessão de incentivos materiais, mais sim do fato de os empregados da

fábrica se sentirem parte importante da organização, em virtude da atenção

recebida de seus supervisores.

A uma necessidade de hoje a administração estudar e compreender

a relação entre pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o autogoverno e a

cooperação entre todos.

1.3. NOVO CONCEITO DE EMPRESA

As transformações ocorridas, principalmente no final do século XX,

as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para

subverter os modelos de gestão de empresas, fazendo com que se mudem as

novas formas de gerenciamento e de estruturação organizacionais mais

participativas, integradas envolvente e flexíveis.

A distinção entre as empresas tradicionais e a novas organizações

são as respostas que estas têm oferecido as pressões das mudanças no

ambiente organizacional.

17

Neste processo, a formação profissional passou do simples

adestramento, treinamento para operação para o desenvolvimento sistemático

de habilidades reunidas sob o nome genérico de “competências”. De tal

mudança decorre hoje o grande desafio para então área de treinamento e

desenvolvimento: cria as condições para que o aprendizado contínuo seja

estimulado diante da alteração do escopo da qualificação profissional (HIRATA,

1994; p.128).

O propósito essencial define a gestão da empresa, ou seja, a razão

de sua existência no momento presente em que o mercado de trabalho

também vive mudanças significativas para se adequar á novas ordem mundial.

1.4. OBJETIVO DE UMA EMPRESA

Uma empresa é na verdade, uma combinação de esforços

individuais, as pessoas reúnem-se em uma organização para tentarem chegar

a um objetivo. A razão de ser empresa, porém para que se possa alcançar

esse objetivo é preciso estabelecer uma estratégia.

É interessante saber que a palavra estratégia esteve por muito

tempo associada à tática militares de planejamento e execução de movimentos

e operações de tropas, navios ou aviões. No entanto, hoje em dia essa palavra

é bastante usada em muitas situações, inclusive no ambiente das

organizações, sejam elas empresas ou entidades, significando uma ampliação

dos meios disponíveis com vistas á consecução de objetivos específicos, em

outras palavras, significa reunir e harmonizar pessoas, dinheiro, materiais e

informações, a fim de conseguir a concretização daquilo que foi proposto.

O processo de administrar consiste em tomar decisões que

envolvem os atos de:

Planejar – definir antecipadamente que atividades e recursos serão

utilizados para se atingir os objetivos propostos, bem como estabelecer de que

forma serão utilizados.

Organizar – estabelecer o trabalho a ser feito, atribuindo

responsabilidade e distribuindo os recursos disponíveis da maneira mais

eficiente possível.

18

Liderar – mobilizar e acionar recursos, principalmente pessoas, para

que as atividades sejam coordenadas e realizadas a partir de critérios.

Controlar – assegurar a efetiva realização do que foi planejado, com

a finalidade de identificar as modificações pertinentes ao planejamento inicial, a

fim de ajustar ás necessidades reais de execução.

Para que uma estratégia dê certo, é necessário que ela seja bem

elaborada, executada com eficiência, modificada se for o caso, ajustada a

condições não previstas. E através da administração que uma estratégia bem

elaborada pode ser concretizada de forma mais rápida, pois administrando-se

bem as atividades é que se torna possível explorar o ambiente e as condições

favoráveis para se alcançar os objetivos proposto.

19

CAPITULO II

COMPETÊNCIAS

2.1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

O termo competência pode ser encontrado de varias maneiras,

sendo utilizado para “designar pessoas qualificadas para realizar algo. Seu

oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas

também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo” (FLEURY E FLEURY,

2000.p.18).

Nas maiorias das organizações a palavra competência está

relacionada á pessoa, seu conhecimento, habilidade, atitudes e á tarefa

associadas a resultados proporcionando a obtenção de sucesso na execução

das determinadas tarefas, onde o colaborador deve dominar a sua

competência para a busca do resultado diretamente ligado a sua área de

atuação com o objetivo de atingir seu resultado de forma que se adapte a

organização.

Para isto e necessário mostrar seu espírito empreendedor, a sua

vontade de crescer dentro da organização, buscar recursos idéias que possam

trazer resultados para a organização, sendo flexível e adaptável ao ambiente

que lhe proporciona e ser capaz de assumir responsabilidades e risco.

Segundo (FLEURY E FLEURY (2000. P.19), uma definição de

competência comumente utilizada entre os profissionais de RH é: “conjunto de

conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam maior parte do trabalho de

uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a

competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões

estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamentos”.

Desta forma, o desenvolvimento de competência é uma condição

imprescindível para que se atinjam os resultados organizacionais.

20

DELUIZ (1996, p.19) citam o conceito de competência como:

A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de executar as decisões que a ação segue. A competência é a capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-se nos resultados.

A noção de competência esta associada a desempenho profissional,

que exige do funcionário não só saber fazer bem suas atividades, mas saber

como agir e ser um bom profissional usando as suas habilidades.

Competência é uma maneira de buscar perfis profissionais usando o

potencial de cada colaborador dentro da organização fazendo com que estes

desenvolvam mais atividades proporcionando mais produtividade para a

geração dos negócios, agregando seus conhecimentos e buscando um método

de gerenciamento de maneira mais efetiva para o alcance das estratégias.

Zarifian (2001) traz três elementos presentes nas realidades

empresariais atuais, que estão contribuindo para o tratamento mais abrangente

da questão competência: evento, comunicação e serviço.

Evento: é definido como o que ocorre e são bem conhecidos de

maneira imprevista, inesperada, perturbando o desenrolar normal do sistema

de produção, superando a capacidade da máquina de assegurar sua auto-

regulagem.

Desta forma os resultados alcançando na organização as suas

metas através do planejamento, organização, mas para isto a competência tem

que estar presente na mobilização de recursos, para ajudar nas mudanças que

ocorrem onde o raciocínio a agilidade a iniciativa favorece a capacitação do

trabalho em equipe no qual as ações profissionais desenvolvidas em conjunto

possa alcançar medidas concretas e resultados desejados.

Comunicação: é preciso entender os problemas e as obrigações

necessárias para comunicar-se no gerenciamento de interações, comuns no

sistema produtivo atual, avaliando em torno de problemas e eventos os efeitos

21

de sua própria ação sobre os outros. Cuja solução não pode ser inteiramente

prevista com antecedência e sim, acordar os objetivos de ação e assumi-los

em conjunto, estabelecendo as regras para as novas ações e trazer os

melhores resultados.

As necessidades de comunicação são necessárias para a troca de

informações na qual ultrapassam o entendimento ampliando as formas

tradicionais de coordenação e indo de encontro frontalmente com uma

tendência de re-divisão do trabalho, de re-separação das tarefas para um fluxo

melhor do trabalho

Serviço: trabalhar é gerar um serviço, ou seja, uma modificação no

estado ou nas condições de atividade de outro ser humano ou de uma

instituição. Essa compreensão do que é o serviço permite a introdução do

conceito de cliente, mudando o tipo de relação do indivíduo com seu trabalho e

com a organização.

A gestão de competência e a tomada de decisão que busca o

entendimento adquirido e o transforma na medida em que as circunstâncias

aumentam, com isto fazendo com que a empresa consiga alcançar os

resultados com longo ou curto prazo, e consiga articular uma estratégia

coerente diante dos seus colaboradores facilitando e possibilitando identificar e

desenvolver em seus funcionários, as competências para alcançar os

propósitos organizacionais.

2.2. COMPETÊNCIAS DE INDIVÍDUOS

Assim como de maneira individual, as pessoas quando estão em

grupo possuem padrões próprios para funcionar e agem de forma diferente da

mesma forma que quando estão sós. O grupo não é simples soma de

indivíduos e comportamentos, eles assumem configurações próprias que

influenciam nas ações e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,

compreensão, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, tensão,

hostilidade, insatisfação e tristeza. Mesmo o ser humano não conhecendo

22

profundamente as pessoas, ou seja, não conhecendo um ao outro possui

noções empíricas sobre as reações dos outros e já desenvolveu certa

habilidade para lidar com as formas previsíveis de atuação de diferentes

pessoas, portanto isto não impede que haja distorções no relacionamento

interpessoal e interpretação errôneas sobre as pessoas e seus comportamento

em grupo, pois toda adaptação requer um determinado tempo.

Ruas (2001) define Recursos ou Elementos de Competência como

atributos associados ao indivíduo (e, em alguns casos, ao ambiente

organizacional) que atuam como elementos a serem mobilizados no trabalho.

Normalmente, encontra-se alguma dificuldade para caracterizar os Recursos

de Competência em uma organização, mas, apesar disso, esta é uma tarefa

necessária para que se possa, de maneira objetiva, identificar e trabalhar tais

recursos dentro da organização, no sentido de mobilizar as competências

necessárias.

Ruas (2001) sugere uma configuração que apresenta, de forma

genérica, o elenco de Recursos de Competência que atende a grande parte

das organizações que atuam no mercado brasileiro, classificando-os em três

categorias: Conhecimentos (Saber), Habilidades (Saber-Fazer) e Atributos

(Saber-Ser/Agir).

Portanto, avaliar a nossa conduta como ser humano individual,

nossos comportamentos e percepções frente aos outros, é um dos primeiros

passos para que haja coesão nas relações grupais, mostrando que tem a

capacidade de assumir iniciativas, compreender e assumir novas

responsabilidades e com isto podendo criar uma sinergia e condições reais de

se ganhar mais competitividade através de suas ações e habilidades e

conhecimentos gerando valor para si mesmo e para a organização.

23

2.3. COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO As competências organizacionais constituem um “conjunto de

conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa

possui e consegue manifestar de forma integra na sua atuação, impactando o

seu desempenho e contribuição para os resultados” (NISEMBAUM, 2000.p.35).

Segundo Nisembaum, há dois tipos de competências

organizacionais: as básicas e as essenciais. As básicas são as capacidades

indispensável à empresa para administrar com eficácia seu negócio. Podem

também ser pensadas como fatores de qualificação, ou seja, pré-requisito para

se manter no mercado, não sendo suficiente para garantir liderança e

diferencial competitivo.

Já as competências essenciais são as que garantem o diferencial.

São o passo á frente dos concorrentes e apresentam de acordo com

Nisembaum (2000), três características:

• Têm valor percebido pelos clientes;

• Contribuem para a diferenciação entre concorrentes;

• Aumente a capacidade de expansão.

Valor percebido são os benefícios percebidos pelo cliente ao ser

apropriarem de bens e serviços de uma organização. E o que realmente faz

diferença para o cliente.

Diferenciação entre concorrentes refere-se á dificuldade de imitar as

competências essenciais, cada vez mais estimuladas as empresas conseguem

identificar e copiar o diferencial competitivo de seus concorrentes o que as

levas a pesquisar oportunidades e tornar-se elas próprias uma oportunidades.

Aumenta a sua capacidade de expansão é imprescindível que a

empresa saiba identificar suas competências essenciais, a fim de poder se

encontrar nas que realmente lhe permitirão expandir.

24

Volta-se à consideração de que o conceito de competência de uma

organização tem raízes na abordagem da organização como um portfólio de

recursos – físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem),

organizacional (sistemas de gestão, cultura) e recursos humanos. Para os

defensores dessa abordagem, é esse portfólio que cria vantagens Atitudes

Profissional (Táticos) (Saber Ser/Agir) Atitudes Pessoais competitivas

(KROGH; ROOS, 1995 apud A.FLEURY; M.FLEURY, 2004). Gerir esse

portfólio é gerir as competências da organização. Para se trabalhar com essa

visão, é necessário distinguir o que são as competências da organização.

No que se refere à estratégia, a empresa deve escolher sua forma

de atuação. A.Fleury e M.Fleury (2004) citam a proposta de Treacy e Wiersema

(1995), que consideram três tipos de estratégias de atuação empresarial:

excelência operacional, inovação em produtos e orientada a serviços.

Nesse tipo de atuação estratégica, a organização tem que ser

conhecida por todos os sues colaboradores independente da sua área de

atuação ou do cargo que exerce, pois com a eficácia que a organização define

as suas estruturas ela tem como avaliar a capacidade que cada profissional

possui para atuar dentro dos seus projetos, assim utilizando a lógica da visão

de custo e benefícios no projeto e estruturas que promovam a qualidade de sua

execução tornando possível a ele entregar produtos e serviços com qualidade

e agilidade.

2.4. COMPETÊNCIAS COMO AGREGAÇÃO DE VALOR PARA O INDIVÍDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO

Para A.Fleury e M.Fleury, as competências devem agregar valor

econômico para as empresas e valor social para o individuo.

Definindo assim competência: um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades que agreguem valor econômico á organização e valor

social ao individuo (A.Fleury e M.Fleury, 2000, p21).

25

As competências dos profissionais demandam os seguintes saberes:

Individuo

Organização Saber fazer Saber aprender Ser criativo Saber mobilizar Saber transferir Econômico Saber enganjar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidade

Conhecimento Habilidades Atitudes

Social

Agregar valor Fonte: Fluery e Fleury, 2000:21. Os autores também oferecem um glossário para alinhar os

significados dos verbos.

• saber agir – saber o que e por que faz;

• saber julgar, escolher, decidir;

• saber mobilizar – mobilizar recursos de pessoas, financeiros e

materiais, criando sinergia entre eles;

• saber comunicar – compreender, processar e transmitir

informações, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros;

• saber aprender – trabalhar o conhecimento e a experiência, rever

modelos mentais, saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos

outros;

• saber compreender-se – enganjar-se e comprometer-se com os

objetivos da organização;

• saber assumir responsabilidade – ser responsável, assumindo os

riscos e as conseqüências de suas ações, e ser por isso reconhecido.

26

A competência pressupõe que a empresa consiga discernir os

resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma

estratégia coerente que possa desenvolver e identificar, em seus funcionários

para alcançar os propósitos organizacionais.

A previsibilidade e a correlação do comportamento e desempenho

dos indivíduos possibilitam não só generalização de comportamentos diante de

certas situações, mas também a construção de sistemas de controle de

entrada e saída de talentos e a avaliação de desempenho profissional baseado

em competências.

Para que possamos desenvolver uma boa competência, precisamos

antes ter desenvolvido as atitudes, capacidades e habilidades.

2.5. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Competência é uma palavra utilizada, comumente mente, para

designar pessoa qualificada para realizar algo no qual possa trazer uma

melhoria dentro do processo organizacional. A qualificação é usualmente

definida pelos requisitos associados à posição, ao cargo que deve ter o papel

de mentor, inovador e coordenador para negociar por processos de

planejamentos facilitando o trabalho da equipe através dos recursos.

Para Zarifian (2001), o conceito de competência procura ir além do

conceito de qualificação, sendo conceituada como: “A competência é ‘o tomar

iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações

profissionais com as quais se depara” (Zarifian, 2001, p. 68). Sendo que:

• Assumir: resulta de um procedimento pessoal do indivíduo, que

aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela;

• Tomar iniciativa: é a ação que modifica algo que existe que

introduz algo novo, que começa alguma coisa nova, que cria;

• Assumir responsabilidade: responder pelas iniciativas que toma e

por seus efeitos, não apenas em razão das avaliações sociais de que será

objeto, mas também em virtude da sua disposição para tal;

27

• Sobre situações: sendo que estas nunca podem ser,

efetivamente, prescritíveis: não se pode prescrever o comportamento que o

indivíduo deve adotar porque este comportamento faz intrinsicamente parte da

situação. Da mesma maneira que não se pode separar o trabalho da pessoa

que o realiza, não se pode separar a situação do sujeito que a enfrenta.

Desta forma, o conceito apresentado por Zarifian (2001) propõe

mudanças fundamentais na organização do trabalho, como o recuo da

prescrição, a abertura do espaço para autonomia e a automobilização do

indivíduo, que inserem a competência dentro de uma dinâmica de

aprendizagem, sendo que: “A competência é um entendimento prático de

situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na

medida em que aumenta a diversidade das situações” (Zarifian, 2001, p. 72).

A gestão de competência é um tema relativamente recente, tendo

despertado interesses cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de

pessoas, pelo fato de, quando bem elaborada e conduzida, permite uma efetiva

alavancagem nos negócios da empresa.

Observa-se que essas competências não são apenas

conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação. As

competências individuais serão diferentes conforme a pessoa atue em uma ou

em outra organização.

Contudo, a diversidade de situações excede as competências de um

único indivíduo, a transformação continua baseia-se em uma forma

organizacional, mas também sobre a forma de aprendizagem, que em

situações mais complexas, exige do profissional o uso de suas competências

de forma a proporcionar um trabalho em equipe fazendo-se que com isto possa

convergir e associar-se, tornando compartilhadas as implicações de uma

situação assumida de forma corresponsável.

28

CAPITULO III

TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR MOTIVACIONAL

3.1. TRABALHO EM EQUIPE

Primeiramente a definição de equipe e um conjunto de pessoas ou

grupos de pessoas que estão reunidas com um ou vários objetivos no qual se

reuni para alcançar determinados resultados dentro ou fora de uma

organização. Mas para tanto e necessário que haja harmonia, carisma,

sentimento, inteligência, comunicação, metas e missão para o alcance de um

bom resultado, pois, a atuação de uma boa equipe tem que ser um passo

fundamental para o desempenho que os levara ao diferencial e no

desempenho organizacional.

“As pessoas não devem ser só remuneradas pelo tempo

que se coloca a disposição da organização e sim pelos

seus esforços desempenho pelos seus resultados. É

preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor

possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar

metas e resultados desafiantes”. (CHIAVENATO, 2004, p.

288).

Para que haja uma equipe e necessário que haja pessoas com

habilidades, capacidade, diversidades, interesse, e desejos de crescimento,

que seja dinâmico com força de vontade de mostrar seu profissionalismo e

compromisso, que tenham objetivos e sonhos a serem realizados não

perdendo o foco que e buscar os objetivos da empresa com resultados

positivos, pois a empresa crescendo e tendo sucesso os seus objetivos

também serão supridos.

29

3.2. FORMAÇÃO DE GRUPO

Considerando que as equipes são grupos e para formá-las e

necessário ter pessoas que tenham capacidades habilidades, motivação e o

intuito de compartilhas as suas idéias com vontade na busca dos resultados

através do esforço coletivo.

Um grupo é uma união de pessoas, ou seja, indivíduos que

compartilhas os seus pensamentos para o surgimento de idéias, com um ou

mais objetivos comuns, e que se percebe as afinidades como seus integrantes

quando passam a integrar interagindo-se entre si, descobrindo gostos

interesses.

Os valores culturais precisam ser igualmente aceitos pelos

integrantes do grupo, senão este poderá fragmentar-se em subgrupos que, ao

longo do tempo, acabarão por sedimentar-se em subculturas. O clima

organizacional que reflete a percepção que as pessoas têm das respostas ás

suas demandas e perspectivas pessoais dentro da organização, também

influencia fortemente a motivação do grupo, especialmente se for negativo,

situação que não poderá deixar de ser corrigida.

3.3. MUDANÇA DE GRUPOS PARA EQUIPES

Segundo Moscovici (2001), “um grupo trasnforma-se em equipe

quando passa a prestar atenção á sua própria forma de operar e procurar

resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se

desenvolve como equipe necessariamente incorpora á sua dinâmica as

habilidades de diagnose e de resoluções de problemas”

Um grupo pode ser entendido como uma contínua sucessão de

conflitos entre pessoas, muitas vezes por falta de comunicação, medo de não

falar o que pensa resistência à mudança na organização, insegurança e

resistência às novas aprendizagens.

As mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento

resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos muitas vezes

30

não há nenhum tipo de iniciativa de ajudar ao outro cada um toma decisão por

si só, causado muitas das vezes por não haver um líder que tome a iniciativa

ou quando tem um liderado muitos não podem falar o que pensa, pois estão ali

só para desempenhar a sua função.

Hoje para as empresas um grupo não se faz mais necessário, pois o

seu objetivo e ter uma equipe que trabalhe unida para uma missão no alcance

dos resultados e dos objetivos.

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas com habilidades

complementares onde expõe as suas idéias, atuando juntas numa mesma

atividade, com equilíbrio e postura, pois estas podem ser decisivas para os

resultados, para os propósito e objetivos comuns, comprometidas umas com as

outras e com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados.

Katzenbach (2000.p.16) a define como “um pequeno numero de

pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo

objetivos, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos

quais elas se consideram mutuamente responsáveis”.

O trabalho em equipe é um permanente processo de

experimentação, troca e aprendizagem, as relações devem ser permeadas pela

convicção de que as diferenças de pensamento e de comportamento são os

ingredientes indispensáveis para a solução de problemas por isto deve ser

valorizadas.

Os principais requisitos para o bom funcionamento da equipe:

• Consciência dos objetivos – deve haver uma idéia clara do

propósito da atividade a ser desenvolvida pela equipe;

• Conhecimento das condições – é preciso dar a conhecer a todos

os prazos e os recursos disponíveis para as atividades, bem como as normas e

os valores que deverão norteá-las;

• Comunicação aberta – todos devem ter acesso ás informações e

liberdade para expressar suas idéias e sentimentos;

• Aceitação das diferenças – é fundamental saber conviver com os

traços e valores de cada um e aproveitar essas diferenças para adquirir

habilidades e competências;

31

• Capacidade de negociar e de fazer concessões – havendo tal

disposição, se ganha dos dois lados;

• Propensão para aprender e compartilhar – numa equipe todos

aprendem juntos e compartilham tarefas e responsabilidades; dar e receber

fedbak também faz parte desse processo de aprendizagem.

• Entusiasmo – é preciso ser otimista e confiante para poder aceitar

desafios e superar obstáculos;

• Comportamento ético – as relações devem basear-se no

compromisso, na confiança e no respeito mútuo;

• Flexibilidade – cumpre incentivar a troca de papeis e até mesmo o

compartilhamento da liderança; assim serão identificados e aproveitados

oportunamente os pontos fortes de cada um.

3.4. TIPOS DE EQUIPES

Robbins e Finley (1997) apontam alguns obstáculos ao bom

funcionamento das equipes, entre os quais se destacam: necessidade mal

combinada, metas confusas, indefinição de papeis, conflitos de personalidades,

predomínio de cultura antiequipe, falta de confiança, liderança ruim, uso de

ferramentas impróprias, adoção de políticas e procedimentos obtusos,

inadequação do sistema de recompensas, e insuficiência de feedback e

informações.

Desde que reúnam as características já mencionadas, as equipes

podem assumir diversas modalidades:

• Equipes funcionais – compõem-se de pessoas que executam

tarefas similares, pessoas de vários departamentos, numa mesma unidade

organizacional, onde por um lado, a troca de informações sobre procedimentos

possibilita a cooperação, criando uma atmosfera de equipe e por outro, o

domínio de uma estreita gama de tarefas pode limitar os ganhos de

produtividade.

32

• Equipes por fluxos de trabalho ou células – ao integrar todas as

atividades necessárias á fabricação de um produto ou á prestação de um

serviço, esse modelo favorece os processos de melhoria da qualidade e de

aumento da produtividade, permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para

os resultados.

• Equipes multifuncionais – estas equipes contam com a

participação de especialistas de varias áreas e que tem o objetivo de

desenvolver atividades especificas, motivo pelo qual são também conhecidas

como equipes de projetos.

• Equipes temporárias – equipes chamadas de forças-tarefas, que

são criadas para levar a cabo uma atribuição, sem características de

continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam

parte de seu tempo produtivo para este fim.

• Equipe autogerenciadas – vem-se tornando indispensável devido

á crescente complexidade das operações, o que exige decisões bem rápidas.

Tem ampla autonomia para tomada de decisões visando á melhoria dos

resultados, bem como para contratar pessoas e utilizar recursos.

• Equipes em redes ou virtuais – muito comum em organizações

que possui sede ou filias em outros estados ou países e que utiliza os recursos

da tecnologia da informação para que seus membros mantenham contato entre

si, proporcionando um resultado mais rápido. É de extrema importância que

neste tipo de equipe haja encontros freqüentemente com o objetivo de manter

e facilitar o relacionamento interpessoal entre os grupos.

• Equipes de risco – foi uma estratégia criada para promover e

manter o espírito empreendedor, onde reúne talentos especiais, que podem ate

vim a fazer parte da estrutura organizacional, estes tipos de equipe têm ampla

autonomia para administrar seu próprio orçamento e atingir os objetivos; uma

variação deste modelo são as equipes incumbidas de apresentar inovação e

que dispõem de tempo e recursos para desenvolver um projeto, caso este seja

aprovado, a unidade encarregada de sua implementação incorpora os

integrantes da equipe, seja com participação nos resultados de risco, seja

como negócios independentes.

33

• Equipes verdadeiras – Neste tipo de equipe os recursos são

facilmente compartilhados a um mero grupo de pessoas que tem um objetivo

em comum, respondendo rapidamente as mudanças, desta forma os objetivos

podem ser alcançados apenas como uma unidade e não individualmente, pois

e uma equipe solida e o sucesso será parte integrante dos seus resultados.

Segundo Katzenbach (2000.p.190.), quando a importância relativa

dos produtos do trabalho coletivo aumentar, uma equipe verdadeira demandará

que a liderança passe ás mãos do integrante, ou integrantes mais adequados,

de acordo com a tarefa a evolução da equipe verdadeira e a modalidade de

liderança requerida.

Quando existe equipe verdadeira com objetivos e metas dentro de

uma organização na busca dos resultados, podem verificar grandes melhorias

no desempenho para as soluções dos problemas, a equipe trabalha de forma

mais criativa buscando cada vez mais o seu comprometimento.

Um bom profissional que trabalha em equipe sempre busca idéias e

as discutem evitando questões pessoais no trabalho em equipe, buscando a

compreensão e convicções com isto considerando apenas as respostas

concretas aos argumentos, que devem ser sempre apresentados de maneira

clara, para que desta forma possa ser entendidas e discutidas pelo grupo.

Saber lidar com os conflitos e resistências faz parte de um bom profissional que

trabalha em equipe, pois e necessário saber lidar e administrar com a equipe

evitando os conflitos, e agindo com firmeza e habilidades na busca dos

resultados.

O trabalho em equipe não se dá apenas nas empresas que mantêm

funcionários formalmente contratados, os prestadores de serviços, informais ou

autônomos muitas das vezes, integram grupos de trabalho dentro de uma

empresa em caráter temporário, com isto e necessário que estes profissionais

também precisem incorporar todas as primícias que norteiam o trabalho em

equipe.

Como esforço de um bom trabalho e importante que todos os

profissionais estejam envolvidos emocionalmente com o trabalho e ciente de

34

que ele próprio estará ganhando com o sucesso da empresa, assim dando o

melhor de si, pois o profissional tem que saber que ele e parte integrante da

empresa e que desempenham um bom papel nela de modo que possa dar

mais de si para a busca do resultado.

Mas para isto a empresa tem que estar atenta e participativa no

desempenho do reconhecimento do trabalho da sua equipe, pois os esforços

positivos são sempre incentivadores ainda que este seja um simples elogio ou

até mesmo um beneficio oferecido por parte da empresa que necessariamente

não teria que ser um aumento de salário, mais sim um curso de especialização,

participações em congressos, cursos de reciclagem, almoços, convites para

shows cinemas, ou até mesmo uma participação nos lucros.

35

CAPITULO IV

MOTIVAÇÃO

4.1. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

Já na antiguidade, os filósofos gregos afirmavam que o comportamento

humano baseava-se nos princípios do hedonismo: a motivação é algo que

parte de dentro para fora levando a produzir estimulo e com isto trazendo

resultados, todo comportamento humano é gerado por algo que a motiva seja

por prazer ou por dor.

“A motivação é um conceito que nos ajuda a compreendermos os gestos dos que nos rodeiam. Dada a sua importância, todo o campo de análise sobre o comportamento organizacional está cheio de teorias que visam a explicar o que motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e seus desejos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande interesse da questão reside evidentemente na hipótese de que, se compreendermos o que leva as pessoas a agir, podemos influir sobre seu rendimento” Torres, (1996-p. 68).

O termo motivo vem do elemento MOV = mover, pressupondo a

ação de mover, ou seja, motivação. A motivação concretiza-se por uma

necessidade, isso significa que o indivíduo que necessita de algo, motiva-se

para conseguir.

Robbins (2002, p. 151) define motivação “como um processo

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

Para Soto (2005) motivação é a pressão interna surgida de uma

necessidade interna, que ao se exercitar as estruturas nervosas, impulsiona o

organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até atingir a

meta, objetivo ou incentivo.

“A motivação é a força motriz que alavanca as pessoas a buscarem

a satisfação” (MARRAS, 2000, p. 34)

36

A motivação e um dos elementos que faz com que a pessoa persista

na sua ação com a mesma vontade positiva, fazendo com que ela não pare de

tentar alcançar a sua meta. Assim desta forma podemos, portanto, caracterizar

a motivação como uma força que nos impulsiona e que leva o ser humano em

direção a um objetivo que deseja ser alcançado em determinado momento da

vida.

A motivação é uma forma interna do individuo por algum motivo ou

causa e que o mesmo aplica nas atividades que deseja buscar os seus

resultados. Ela surge das duas necessidades, dos seus instintos, do seu

inconsciente, podendo ser absoluta ou relativa em fim, daquilo que nem mesmo

ele sabe o que é que o move em busca de seus sonhos, dos seus desejos e

dos seus objetivos, mas sabe que para chegar ao seu resultado e preciso estar

motivado.

4.2. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS As teorias motivacionais das necessidades de um individuo ou grupo

surge do principio de que os motivos que os levam a tal comportamento

residem dentro do próprio sujeito que busca sua motivação para agir e se

comportar a deriva das forças que existem dentro dele próprio em busca dos

seus resultados.

A motivação é um tema que sempre despertou e ainda esta

despertando muito interesse ao longo dos tempos, dada a sua relação com o

comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas suas mais

diversas modalidades a qual busca identificar qual a melhor forma de motivar

trazendo bons resultados para o funcionário e para a organização. Muitas são

também, as restrições ás várias pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as

quais se destacas as teorias de conteúdo onde busca analisar o

comportamento humano.

37

4.2.1. TEORIA DE CONTEUDO A teoria de conteúdo diz respeito às necessidades internas das

pessoas, Maslow o autor desta teoria busca entender as necessidades do

seres humanos e o que passa com ela, pois desta forma tentam buscar os

fatores capazes de ajudar no processo motivacional, o que pode motivá-la ou

de quer forma pode ser motivada. As mais conhecidas são as da hierarquia das

necessidades, a teoria dos motivos humanos e a teoria dos dois fatores.

4.2.2. TEORIA DE MASLOW Considerada uma referência, essa teoria explica que a motivação

nasce da busca da satisfação de necessidades. Segundo Montana e Charnov

(2000-p. 205), “Maslow afirmava que existem cinco sistemas responsáveis por

grande parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma

escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo – em termos do

comportamento que eles promovem – para o mais civilizado e maduro”.

Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades: sobrevivência;

proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um grupo; estima ou ego;

e, finalmente, auto-realização. Apenas as necessidades não-satisfeitas são

fontes de motivação. Por exemplo, somente quando sentimos fome vamos

procurar alimentos para satisfazer a primitiva necessidade fisiológica de

sobrevivência. A teoria de Maslow traz importantes contribuições, na medida

em que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o

estabelecimento das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da

auto-realização em consonância com os objetivos organizacionais.

Pode-se observar que cada pessoa tem um grau de interesse,

desejo, habilidades aptidão para realizar suas atividades pessoais e

profissionais. Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais

sejam satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade,

manter um espírito sadio de equipe tem sido uma permanente busca pelos

responsáveis em comportamento.

Deve-se considerar que o papel do líder é fundamental para a

motivação de um grupo de trabalho; a ele compete administrar as diferenças

38

individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo ás metas a serem alcançadas pela

sua área.

Estar motivado satisfazer uma necessidade interna, medida que as

necessidades mais fundamentais vão sendo satisfeitas, as pessoas procuram

uma crescente auto-afirmação e realização.

4.2.3. TEOARIA DE MCCLELLAND

McClelland também destaca a importância da satisfação das necessidades

básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são adquiridos

socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida:

• Realização – busca excelência, orientação para o sucesso, alcance de

metas, assunção de riscos calculados e desejo de reconhecimento tanto

da organização como do grupo. É a necessidade de desenvolver-se nas

suas tarefas e responsabilidades no objetivo de alcançar o sucesso;

• Afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência.

Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito

por outros. Uma necessidade de amizade, afeto carinho e esta próximo

ao outro estabelecendo uma forte amizade;

• Poder – interesse pela liderança e pelos sinais se status onde pode

controlar ou influenciar os outros para alcançar os seus objetivos ou ate

mesmo para obter o poder da liderança.

McClelland conclui que a maioria dos gestores tem níveis consideráveis de

necessidades de poder, razão pela qual tendem a se ajustar melhor ás

organizações burocráticas. Aguiar (1981) afirma que as pessoas movidas pela

necessidade de realização não encontram as mesmas facilidades para se

ajustar nesse ambiente.

Muitas das vezes estas necessidades estão inseridas ao mesmo tempo no individuo no qual só se mostra através de suas experiências profissionais ou através de treinamento e desenvolvimento busca a sua satisfação.

39

4.2.4. TEORIA DE HERZBERG Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de

Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores

para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele

existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.

Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As

necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em

compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as

necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as

pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades

de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes

pouco podem atuar.

• Fatores higiênicos – são os de manutenção, presentes no

ambiente da empresa, tais como: condições físicas satisfatórias de trabalho,

benefícios. Tais fatores representam investimentos elevados e até podem

provocar insatisfação e queda na produtividade. Pois se localizam no ambiente

que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas

desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e

decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das

pessoas.

Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo

de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores,

condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,

clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos

internos, dentre outros.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores

higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas

não conseguem manter a motivação por muito tempo.

40

Segundo essa teoria, não basta às pessoas ficarem satisfeitos com

o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os

salários percebidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar.

Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a

insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a

insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente

profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

• Fatores motivacionais – são aqueles relacionados ao conteúdo do

cargo e do trabalho realizado e que tem o poder de gerar um estudo de

motivação. Por exemplo, remuneração variável, desafios relacionados com

recompensas, reconhecimento, grau de autonomia, auto-realização.

Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois

estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem

sentimentos de

crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-

realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar

boas políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos

cargos e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe

que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do

progresso de cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento

das funções. Tal enriquecimento pode ser tanto de forma horizontal,

acrescentando-se novas tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-

se as tarefas mais simples por outra mais complexas.

41

4.2.5. TEORIA DE VROOM Marras (2000) descreve que a linha central de trabalho de Vromm

permeia a reflexão deque o comportamento humano é sempre orientado para

resultados: pessoas fazem coisas esperando algo em troca.

A teoria defende que um indivíduo pode desejar aumentar a

produtividade quando três condições se impõem: Expectativa, Valência e

Instrumentalidade.

• Expectativa - relação entre a quantidade de esforço e o

desempenho é a crença de que os esforços estão ligados a desempenho. Esta

expectativas ou força do desejo de alcançar objetivos individuais ou em grupo

devem ser bem demonstradas para alcançar os resultados; • Valência relação - entre recompensa é e satisfação de metas

pessoais. Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos

individuais;

• Instrumentalidade - relação entre o desempenho e a mais e uma

recompensa é a importância colocada na recompensa é a crença de que a

desempenho está relacionada às recompensas. Percepção de sua capacidade

de influenciar sua produtividade.

De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que

uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela

tem de seu resultado.

Segundo Chiavenato (2003) o modelo de Vromm apóia a teoria da

motivação de objetivos gradativos, que é baseado na hipótese de que a

motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos.

A partir de valores matemáticos atribuídos á freqüência com que

cada uma dessas ocorre é possível determinar o grau de motivação de uma

pessoa:

Motivação = expectativa x instrumentalidades Valencia

42

Essa teoria sugere três expedientes para gerar motivação, os quais

podem servir de base para a atuação do líder:

• Criar um ambiente propício ao bom desempenho, oferecendo

treinamento, apoio e estimulo, de modo a aumentar a expectativa;

• Garantir que o bom desempenho seja recompensado com

elogios, avaliações positivas aumentam de salários ou de cotas de participação

nos resultados;

• Identificar as recompensas com maiores valências.

Quando se usa o esforço para se conseguir algo, que para tal foi

mostrado um esforço de alto desempenho este deve ser bem visto e

recompensado, mostrando que aquele esforço feito valeu à pena, no qual terá

uma recompensa que possa esta agregando valores ao seu desempenho.

Os indivíduos fazem as suas próprias escolhas na qual se baseia

nas suas próprias idéias, na busca de suas recompensas que ainda não foram

obtidas, porem mostrando seu trabalho de força para a recompensa dos seus

resultados.

4.3. A MOTIVAÇÃO HUMANA Ao longo dos tempos a motivação é tida como um dos grandes

fatores que podem ou não influenciar o comportamento do indivíduo em varias

partes da vida, assim a motivação está relacionada com o meio ao qual pode

levar ou uma pessoa a agir de determinada maneira ou forma no seu meio.

Segundo Robbins (2002, p. 82):

O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma

intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais

distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas

forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e

suas próprias vidas.

43

Dentro deste contexto existem três regras que explicam o

comportamento humano.

1. O comportamento é causado, isto é tanto a hereditariedade como

o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O

comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

2. O comportamento é motivado, isto é, há uma finalidade em todo o

comportamento humano. O comportamento é dirigido e orientado para algum

objetivo.

3. O comportamento é orientado para objetivos, isto é, em todo o

comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma

tendência.

Quando falamos de motivação vemos que as necessidades variam

de individuo para individuo, pois ninguém e igual às pessoas são diferentes

com isto produzem diferentes padrões de comportamento, não podemos dizer

que temos os mesmos valores sociais, pois os valores sociais também são

diferentes, cada pessoa tem uma capacidade diferente para atingir os objetivos

assim propostos, assim como as necessidades pessoas e profissionais são

diferentes a motivação de cada ser humano também é diferente.

4.3.1. A MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

Algumas teorias administrativas ainda têm visto às pessoas como

recursos, o grande desafio no processo de gerar motivação e descobrir os

estímulos mais adequados buscando no colaborador as suas habilidades,

capacidades, conhecimento, motivação de trabalho, comunicabilidade. Porém

deve-se sempre lembrar que são humanos, ou seja, pessoas diferentes, pois

possuem características pessoais, personalidades, expectativa de vida historia

de vida, dentre outras particularidades. Faz-se necessário buscar analisar e

sempre compreender o comportamento humano dentro das organizações.

44

Para Chavinato (2002.p.172):

A motivação no trabalho deve ser alcançada e mantida para o

bom funcionamento da organização e a satisfação dos

colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funções

propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No

ambiente organizacional é de fundamental importância que

todos se respeitem, no sentido literal da palavra, fazendo com

que o trabalho flua de uma maneira agradável e que todos

possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor

suas tarefas em seus trabalhos.

O melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade, em

uma empresa ou organização, é o desenvolvimento do indivíduo e suas

correlações á qualidade, o que leva conseqüentemente, a uma reação em

cadeia de melhoramento na qualidade no clima organizacional.

Apesar das diferenças individuais quanto aos motivos ou

necessidades que regem o comportamento humano, certas necessidades são

basicamente semelhantes quanto á maneira pela qual as pessoas organizam

seu comportamento para obter a satisfação.

4.3.2. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO

Ao passo que atitude é uma forma de pensar ou agir, o

comportamento é sua própria manifestação da característica humana, pois não

são as máquinas utilizadas, as tecnologias empregadas ou as capacidades de

produção de uma empresa que decide a competitividade ou a sua

lucratividade, o que decide são as pessoas que trabalham nelas.

“Seja qual for à quantidade de máquinas e equipamentos que uma

organização possua esses elementos não poderiam ser utilizados sem que

pessoas que se sintam motivadas os liguem os façam funcionar” (SOTO, 2005,

p. 10).

45

A motivação tem a sua importância no sentido, de levar as empresas

a estudar e a buscar meios que possibilite uma maneira de conseguir que

todos os seus funcionários se mantenham motivados transmitindo energia

positiva durante a execução do seu trabalho. As empresas também devem

analisar e se preocupar deque forma as decisões tomadas pelos seus gerentes

refletem nos funcionários, pois os empregos satisfeitos fazem com que os

outros possam desempenham suas tarefas.

Soto (2005) afirma que o estudo da Motivação permite entender,

conhecer, prever e controlar o comportamento humano, por meio do controle

das necessidades ou motivos que impulsionam o comportamento e dos

objetivos ou metas que o dirigem.

Para que se tenha um funcionário bem e que se sintam motivados

não é tão simples assim, requer um processo, uma fórmula para motivar todos

os elementos dentro de uma organização de uma única vez. Esta é uma tarefa

que tem sido uma das mais estudadas e diagnosticadas nestes tempos por

especialistas do ramo da psicologia e administração no objetivo de encontrar

uma solução que possa trazer através da motivação constante resultados

positivos para o ser humano e para a organização.

Como a motivação deve ser constante e duradoura, é mais fácil

promove-la quando existe a busca pelo entendimento de atitudes, no que

reside a importância da escolha correta de coordenadores e de lideres de

grupo para que se possa ter o sucesso no talento de motivar.

A motivação é necessidade de todos. Os objetivos da motivação

são:

• Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.

• Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas

funções com eficácia.

• Encorajar empregados a permanecer na empresa.

46

É importante que as empresas aumentem seu interesse pelo

comportamento motivacional de seus colaboradores, pois as mesmas depende

desta mão de obra. O fracasso da maioria das empresas não esta na falta de

conhecimento técnico e sim na forma de lidar com as pessoas de forma que

possa demonstrar a sua importância na organização, e que às vezes não é por

falta de conhecimentos técnicos que não se produz produtos ou serviços com

qualidade, e sim pela maneira como os colaboradores estão sendo tratados

pela direção das empresas. Apesar das dificuldades enfrentadas pelas

organizações com as pessoas, elas têm que continuar criando condições para

que as tais pessoas continuem desempenhando com eficácia e satisfação as

atividades por elas executadas a fim de gerar o resultado desejado. A direção

das empresas tem que ser bastante flexível para lidar com os colaboradores,

tendo pessoas preparadas para lidar com as diversidades de conflitos, pois são

todos diferentes uns dos outros e por esse motivo não havendo um bom

entendimento poderá causar conflitos entre si não trazendo o resultado

esperado pela organização.

4.3.3. CICLO MOTIVACIONAL Para se conhecer a motivação humana é necessário o conhecimento

do que ocorre no comportamento das pessoas e não o simples fato de querer

motivar. A motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o

indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou

mais necessidades.

Segundo Chiavenato (2003) as necessidades são forças dinâmicas

e persistentes que provocam comportamentos. Todo o comportamento do

indivíduo é motivado.

O ciclo motivacional pode ser conceituado através de algumas

variáveis, o corpo humano permanece em estado de equilíbrio até que um

estímulo o invada, surgindo assim uma necessidade, essa necessidade gera

uma tensão no indivíduo a qual conduz para um comportamento ou ação que

47

provoque a satisfação daquela necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o

indivíduo retorna ao equilíbrio psicológico. Toda satisfação é basicamente uma

liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao

equilíbrio anterior (CHIAVENATO, 2003).

Durante o ciclo motivacional a tensão encontra barreiras ou

obstáculos para sua liberação, quando ela não encontra uma saída normal, a

tensão pode ser expelida do corpo humano por formas que podem prejudicar.

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração

do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:

• Comportamento ilógico ou sem normalidade;

• Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; • Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos; • Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

• Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às

modificações, insegurança, não colaboração, etc.

Uma empresa motivada apresenta um diferencial recheado para

transformar potencialidade em possibilidades de conquistas, mas para isto a

empresa tem que estar engajada na busca de melhoria e resultados. A

motivação pode ser temporária ou continua, e assim, as políticas que

adotamos, para atrair e ser atraído, as quais sempre estarão vinculadas a

modelos que além da lógica e percepção, possa nos estimular para que não

sejamos parte, mas que possamos ou façamos parte dela.

48

4.3.4. FACILITADORES MOTIVACIONAIS A motivação está no interior de cada pessoa, mas ela pode ser

provocada através de estímulos (VERGARA, 2003).

Saber como motivar pessoas é muito importante, Vergara (2003)

mostra uma lista de o que um gestor pode fazer para provocar motivação em

seus funcionários:

• Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência.

• Explicite os padrões empresariais desejados. • Comunique.

• Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.

• Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela

empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido.

• Reconheça você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse

reconhecimento.

• Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas. • Aceite as possibilidades e os limites das pessoas.

• Compartilhe autoridade.

• Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com

o erro.

• Seja solidário com as pessoas.

• Respeite o tempo das pessoas. • Eduque, sobretudo, pelo exemplo.

• Nunca constranja uma pessoa na frente da outra. • Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos.

• Faça com que o seu discurso corresponda sua ação.

Não existe um modelo certo para motivar, cada gestor ou empresa

deve buscar os diversos meios e uni-los para alcançar os objetivos desejados.

49

Segundo Byham (1992), são três comportamentos que o gestor deve

adotar na relação com a sua equipe, para facilitar a motivação das pessoas,

descritos a seguir:

• Mantenha ou aumente a auto-estima – As pessoas que estão

satisfeitas consigo mesma são mais motivadas, produtivas e criativas, envolve-

se mais na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam

desafios e têm maior facilidade para trabalhar em equipe. Assim, convém

manter elevada a auto-estima das pessoas e procurar não sofre o amor-

próprio, principalmente na discussão de problemas. É preciso concentra-se nos

fatos, e não na pessoa.

• Seja especifico embora não esteja errado dizer simplesmente

“bom trabalho”, é importante esclarecer por que esse trabalho é positivo, pois

assim não haverá dúvidas sobre o que se esta elogiando.

• Seja sincero elogios falsos e forçados são fáceis de perceber e

geralmente fazem mais mal do que bem.

• Ouça e responda com empatia – Ter empatia é procurar entender

o que a outra pessoa está vivendo, imaginar-se em seu lugar para melhor

captar sua experiência. Mostrar ao outro que ele está sendo ouvido e entendido

estimula a cooperação, pois ele passa a perceber que seus sentimentos estão

sendo levados em consideração. Responder com empatia não significa

necessariamente concordar com o que o outro está dizendo.

• Peca ajuda para solucionar problemas – Solicitar idéias cria um

clima de cooperação que estimula a pessoa a apresentar sugestões. Mas nem

todas as idéias são boas. Nesse caso, convém evitar expressões como: “é uma

boa idéia, mas”, ou “isso não vai funcionar”. Ser for algo totalmente inviável,

deve-se dizer o porquê e pedir outras idéias. Tais princípios sintetizam a linha

mestra das ações grupais, deve-se dar apoio ás pessoas sem tirar-lhes a

responsabilidade.

Pode-se concluir que as pessoas possuem necessidades, intenções

e expectativas e são os estímulos da capacidade que essas pessoas têm para

compreender a si própria, o trabalho que realiza e o mundo que as cerca,

contribuindo para a sua motivação e descobrindo formas criativas de realizar os

objetivos pessoais e profissionais.

50

4.4. LIDERANÇA COMO ESSÊNCIA DA GESTÃO DA MOTIVAÇÃO

Entendemos por liderança a arte de educar, orientar e estimular

os outros através do comprometimento com seu próprio talento e esforço,

incentivando as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num

ambiente de desafio riscos e incertezas.

“liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer” Verga: (2003.p.74).

No ambiente organizacional se denomina o líder como uma pessoa

responsável pelas tarefas ou pelo grupo, fornecendo as ferramentas

necessárias ou as orientações a serem seguidas mostrando o caminho a ser

percorrido de tal forma que o comprometimento de todos seja favorável para

que o trabalho seja realizado da melhor forma.

Os lideres consecutivos são próprios do cenário atual, onde imperam

alianças, fusões e mudanças de toda ordem; são lideres que induzem e

exploram interconexão entre pessoas, instituições e processos.

Para Sabbag (2000), estes profissionais consolidarão uma elite, sendo os

grandes beneficiários dessa nova realidade, mas para qualificar-se, deverão dispor de grandes números de predicados:

• Abertura – permitir aos liderados assumir responsabilidades,

participar e tomar decisões, propor ao invés de impor;

• Atenção – ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas,

expressar satisfação com seus esforços e realizações;

• Coaching – preparar continuamente indivíduos da equipe para

desenvolverem suas atuais tarefas com mais eficácia;

• Humildade – usar de autocrítica, mostrar capacidade de aprender

e de reconhecer falhas;

• Humor – ser descontraído, alegre e otimista;

• Integração – usar de empatia integra-se á equipe, compartilhar

conhecimentos;

51

• Visão do todo – conhecer a si mesmo, aos outros, a organização

e o mundo.

As habilidades e as diretrizes que uma pessoa possui ou pode vir a

desenvolver são fortemente influenciadas por suas características identificar o

verdadeiro líder pelo comportamento dos integrantes de sua equipe, por suas

demonstrações de comportamento, iniciativa e satisfação, a liderança não e

inata, porém determinadas características da personalidade podem facilitar ou

dificultar a formação de um líder.

Davenport (apud Bennis et al 2001:61-62) recomenda as seguintes

mudanças no papel do líder:

• não apenas supervisionar o trabalho, mas também realizá-lo; • organizar comunidades, em vez de hierarquias; • não impor planos e métodos, mas entendê-los; • em vez de contratar e demitir trabalhadores, recrutá-los e retê-los; • priorizar as habilidades cognitivas, e não mais as habilidades

manuais; • passar da avaliação do trabalho visível àquela das realizações

invisíveis, baseadas no conhecimento; • em vez de ignorar a cultura, torná-la propícia ao conhecimento; • não mais apoiar a burocracia, e sim eliminá-la.

O grau de autonomia com o qual o líder se sente varia de uma

pessoa para outra, a quem se sinta confiante e confortável com as metas mais

rigorosas e muito monitoramento, porque às vezes e inexperiente ou porque a

confiança que tem de si mesmo não e suficiente para chegar aos resultados.

Em contra partida lideres experientes e competentes, não precisam de muito

52

controle, pois, eles esperam a instrução inicial e busca a capacidade de realizar

as tarefas.

A relação que você tem com a sua equipe e de extrema

importância para o desenvolvimento e o desempenho do trabalho profissional,

pois não adianta saber o trabalho se não consegue liderar uma equipe em

busca dos resultados. O líder tem que saber identificar os seus colaboradores e

saber o momento de agir buscando estratégias para que não ocorra a

desmotivação fazendo com que isto não venha acarretar a equipe de trabalho,

buscando sempre soluções de melhoria para gera a motivação do grupo e com

isto trazer os resultados.

53

CONCLUSÃO

Considerando as teorias que nos da base para este estudo,

observamos que não existe um dispositivo motivacional universalmente

consistente e aplicável a todos, o que significa que a satisfação no trabalho é

de ordem individual e que nem sempre se pode trabalha da mesma forma para

todos. O que acontece, é que a maioria destas teorias se esquece de analisar

itens de suma importância, como nível socioeconômico, questões educacionais

e traços de personalidade do individuo. Acreditamos que estes fatores

contribuem para elevar ou baixar o nível motivacional dos colaboradores, na

medida em que influenciam o comportamento do mesmo no ambiente de

trabalho.

Toda mudança começa por um trabalho de autoconhecimento que

depende essencialmente da educação recebida pelo individuo. Por sua vez a

aprendizagem na organização é um fator estratégico, mas que depende do

bom comprometimento dos seus colaboradores, pois e vital para os processos

de inovação e de mudanças. Para isto as organizações têm que estar atentas

nas suas analises de desempenho para identificar qual o melhor ambiente que

o colaborador pode estar inserido.

Concluímos que a organização que progride rumo a uma visão

holística do ser humano, consegue entender melhor o complexo mecânico da

automutilação e suas nuances, sendo assim cria condições para que o

colaborador mostrar o que tem de melhor, a sua capacidade de realizar

grandes feitos utilizando o melhor de sua energia dento do espaço da empresa

que o escolheu e que ele se dispôs a crescer. É um caminho rumo ao que

todos os seres humanos e todas as organizações buscam: O caminho da

valorização profissional e pessoal.

Para que haja um bom entendimento da motivação dentro do

ambiente de trabalho e necessário que se faça uma pesquisa de clima

organizacional, donde se pode partir uma avaliação individual de cada

colaborador a cerca da organização, com isto buscando analisar o que o

ambiente de trabalho pode apresentar de favorável ou desfavorável. Este

processo deverá ser feito desde o alto escalão até o mais baixo, buscando

54

identificar o que pensa a respeito da organização seus objetivos os objetivos da

empresa as políticas da empresa, com isto estará buscando ferramentas

importantes para operar mudanças e promover crescimento.

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BIBLIOGRAFIA

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