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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP
FACULDADE DE ODONTOLOGIA DE RIBEIRÃO PRETO
DEPARTAMENTO DE MATERIAIS DENTÁRIOS E PRÓTESE
THAÍS LEMOS LEONESSA
O CIRURGIÃO-DENTISTA COMO GESTOR NO MERCADO DE
TRABALHO ATUAL
Ribeirão Preto
2018
1
THAÍS LEMOS LEONESSA
O CIRURGIÃO-DENTISTA COMO GESTOR NO MERCADO DE
TRABALHO ATUAL
Versão original
Trabalho de conclusão de curso apresentada
à Faculdade de Odontologia de Ribeirão
Preto - USP para obtenção grau de
Cirurgiã-Dentista.
Orientadora: Profa. Dra. Camilla Tirapelli
2
Folha De Aprovação
Thaís Lemos Leonessa
O cirurgião-dentista como gestor no mercado de trabalho atual
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Odontologia de Ribeirão
preto da Universidade de São Paulo como requisito para obtenção do grau de Cirurgiã-
Dentista.
Orientadora: Prof. Dra. Camila Tirapelli.
Data da defesa: ____/____/______
Banca Examinadora
Profa.Dr(a). _________________________________________________________
Instituição ________________________________________________________
Julgamento _______________________________________________________
Profa.Dr(a). _________________________________________________________
Instituição ________________________________________________________
Julgamento _______________________________________________________
Prof.Dr(a). _________________________________________________________
Instituição ________________________________________________________
Julgamento _______________________________________________________
Ribeirão Preto
Julho/2018
3
4
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO 5
2 – ODONTOLOGIA: ABORDAGEM CRONOLÓGICA 7
2.1 – A evolução da Odontologia 7
2.2 – Cenário clínico-odontológico no Brasil 8
2.3 –Mercado clínico de trabalho odontológico 9
2.4– Consumo da Odontologia pela população 10
2.5 – O empreendedorismo na Odontologia 11
2.5.1 – Estratégia do oceano azul 13
3 – METODOLOGIA 16
3.1 – Business Model Canvas 16
3.1.2 – Estrutura do Business Model Canvas 17
3.1.3 – Dimensões do Business Model Canvas 18
4 – ANÁLISES 22
4.1 – Modelos de negócios de consultórios fictícios 22
4.1.1 – Modelo CANVAS para consultório odontológico fictício 1 22
4.1.3 Modelo CANVAS consultório odontológico fictício 2 25
4.2. Comparação dos modelos de negócios fictícios 27
5- CONCLUSÃO 30
6- BIBLIOGRAFIA 31
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1 – INTRODUÇÃO
Segundo pesquisa do INEP (2010), no período de 2001 a 2010 as matrículas em
cursos superiores (presenciais e à distância) mais que dobraram: de 3.036.113 para
6.379.299. De acordo também com o censo do INEP (2015), 8.033.574 de alunos estão
matriculados no ensino superior. O número supera a estatística do ano de 2014 em
2,5%, em que havia 7.839.765 matriculados. Com esse fenômeno, a população cresce
mais qualificada, mas ao mesmo tempo, há um aumento da concorrência no mercado de
trabalho.
O nível de escolaridade do cidadão brasileiro tem mudado e isso vem
apresentando consequências na economia como um todo, mas principalmente no
mercado de trabalho. No ramo odontológico isso não é diferente. A Odontologia passou
por diversas transformações referentes às suas crenças e concepções nas últimas
décadas e a cada ano que passa o número de cirurgiões-dentistas regulamentados vem
aumentando. Em 2016 o número de profissionais regulamentados totalizou mais de
283.937, de acordo com o Conselho Federal de Odontologia (CFO) e em 2018 esse
número chegou a um total de 307.019, o que equivale a 20% dos cirurgiões-dentistas do
planeta (CFO 2018).
Com toda essa mudança na atividade econômica e no mercado de trabalho, o
ramo de serviços odontológicos está cada vez mais competitivo, exigindo do cirurgião-
dentista um enorme esforço para se manter no mercado de trabalho. Nessa conjuntura, o
cirurgião-dentista deve apresentar um perfil profissional diferenciado que entregue não
só excelência técnica, mas também uma perspectiva estratégica empresarial com o
intuito de garantir seu sucesso profissional. Com o grande número de profissionais se
formando ano a ano, o mercado de consultórios vem ficando saturado e é nesse cenário
que os mais fortes se destacam. O que era apenas um consultório antigamente, hoje
passa a ser uma empresa e o cirurgião-dentista passa a ser, analogamente, um
empreendedor.
O desenvolvimento tecnológico mudou a forma de se comunicar e de fazer
negócios, impactando todos os setores da economia de forma direta ou indireta.
Tradicionalmente, o cirurgião-dentista seguia à risca uma cartilha de protocolos com
seus pacientes; atualmente, com a presença da tecnologia, surgiram novas abordagens,
6
novos procedimentos e novos equipamentos disponíveis, exigindo que o cirurgião-
dentista acompanhe essas mudanças.
Wilson Correia Júnior (2016), graduado em Odontologia e especializado em
Gestão Empresarial, relata que existe uma forte resistência por parte dos cirurgiões-
dentistas em encararem o consultório como uma empresa, devido ao fato de
mercantilizar a profissão e a saúde dos pacientes. Tal concepção é equivocada, visto que
a aplicação de condutas de gestão empresarial considera não apenas a lucratividade do
negócio, mas também o bem-estar do paciente e melhor atendimento pelo profissional.
Na maioria dos cursos de Odontologia, disciplinas como gestão, marketing e
logística não são contempladas na grade curricular, havendo um enfoque apenas na
técnica odontológica. Embora um cirurgião-dentista possa ser um profissional exemplar
em técnica, a gestão de seu consultório irá carecer de outras habilidades, relacionadas a
essas áreas que não foram abordadas durante a formação do profissional de saúde
odontológica.
Uma pesquisa do SEBRAE-SP (2008) sobre mortalidade das empresas aponta
que 27% das micro e pequenas empresas abertas em São Paulo fecham em menos de um
ano por falta e falhas de gestão. Atualmente a concorrência entre as empresas, seja qual
for a área, está tão acirrada que ter um bom planejamento e avaliar estratégias para
atingir o público-alvo tornam-se fundamentais para a sobrevivência de qualquer
negócio. Em vista disso, empreender nessa área significa, na verdade, gerar valor tanto
para os pacientes como para o profissional que adota essas medidas em seu consultório.
Considerando o exposto acima, o objetivo deste trabalho é despertar o espírito
empreendedor no cirurgião-dentista por meio da apresentação de ferramentas de
negócios aplicadas ao contexto odontológico. Com isso, espera-se consolidar melhores
práticas para o direcionamento de seus esforços de gestão, contribuindo para sua
competitividade no mercado e ampliando suas chances de sucesso.
7
2 – ODONTOLOGIA: ABORDAGEM CRONOLÓGICA
2.1 – A evolução da Odontologia
A história da Odontologia não possui uma data de início. Desde os tempos mais
remotos é possível identificar registros sobre a Odontologia em lugares diferentes, como
por exemplo, registros sobre dor de dente, doenças de gengiva e perda de dentes.
As primeiras referências à Odontologia datam de 3500 A.C na Mesopotâmia.
Também foi encontrado na China, ainda na antiguidade, achados antropológicos que
evidenciaram que essa população acreditava que a cárie dentária era causada por um
verme dental.
Cunha (1952) relata que “a trajetória da Odontologia fez-se como um grande rio:
nasceu na Mesopotâmia, ganhou o velho Egito e correu até o Mediterrâneo, atravessou-
o chegando à Grécia, inflectiu-se depois até Roma, de onde seguiu para a Península
Ibérica, chegou à França, Alemanha e Inglaterra e transpôs o Oceano Atlântico,
espraiando-se pela América, sendo que nesse longo curso de alguns milênios, foi
recebendo, em seu demorado percurso, afluentes importantes, lançando braços nas mais
variadas direções, até chegar ao colosso admirável da atualidade”.
Ainda segundo Cunha (1952), a era pré-científica teve sua origem na Europa, no
século XVII, onde foram produzidos os primeiros escritos sobre a prática odontológica.
No entanto, nesse período, a Odontologia ainda estava muito atrelada à Medicina, e os
primeiros terapeutas dentais eram médicos. Com a disseminação da prática, surge a
figura dos cirurgiões barbeiros que se especializaram no tratamento de dentes à base da
observação. Essa mudança de paradigma impulsionou o desenvolvimento da
Odontologia, possibilitando grandes perspectivas e evoluções no campo.
Em sua obra Tratado dos dentes para os Cirurgiões - Dentistas, Pierre Fauchard
(1678 - 1761) faz um esforço para sistematizar o conhecimento odontológico, retirando
o caráter empírico da área e passa a ser considerado o ‘pai da ciência odontológica’. De
todo o processo iniciado com Fauchard até os anos 1930, ocorreu a legalização da
profissão, impulsionada pelo mecanismo da ‘diplomação universitária’, no período de
desenvolvimento do capitalismo. Isto possibilitou o aumento de oferta e consumo de
serviços de saúde, criando um sólido mercado de trabalho e, também, um processo de
valorização da Odontologia enquanto prática social (ZANETTI, 1993).
8
2.2 – Cenário clínico-odontológico no Brasil
Entre os anos 1930 e 1970, a Odontologia vivenciou uma fase de “tecnificação”,
caracterizada pela proliferação de eventos científicos e, simultaneamente, a formação de
uma poderosa indústria de equipamentos, insumos e medicamentos médico-
odontológicos, acompanhando o desenvolvimento industrial no Brasil. (ZANETTI,
1993).
Segundo Capra (1982), o modelo biomédico, popular nesse período,
supervalorizava o aspecto individual sobre o coletivo, a especialização sobre a
abordagem clínica generalista, a concepção estática do processo saúde-doença, a
assistência curativa sobre a prevenção, e a mercantilização do ato odontológico.
Essa concepção de ensino influenciou, também, a prática odontológica voltada
para o consultório particular e a venda de serviços no campo privado. Dentro desse
modelo de atenção médico-privatista, a Odontologia no Brasil percebeu que houve uma
intensificação, nas últimas décadas, de uma crise no mercado, impulsionada por um
misto de fatores, seja ela a proliferação de novos cursos, as próprias leis de oferta e
procura do mercado, a existência de convênios odontológicos, o tratamento gratuito
pelo setor público, os preços baixos e produção em escala de franquias e até mesmo a
desvalorização da profissão fora e dentro da própria classe.
Com a maior oferta de cursos de graduação para Odontologia nas ultimas três
décadas, houve o crescimento de profissionais no mercado de trabalho, sem nenhum
planejamento da capacidade de absorção desses profissionais (CROSATO, 2008).
Houve crescimento de 96% das instituições privadas, estando à maioria delas
concentrada no Sudeste, região que mais concentra cirurgiões-dentistas no país. De
acordo com uma pesquisa do IPEA, no Brasil há um cirurgião-dentista para cada 769
habitantes, uma das melhores médias do mundo, no entanto, os profissionais estão mal
distribuídos no território nacional e só a região Sudeste concentra 60% dos cirurgiões-
dentistas.
A ampliação das Faculdades é responsável pela inserção de cerca de 6.452 novos
profissionais por ano no mercado de trabalho. Para que esses novos profissionais
atendam às demandas do mercado, é preciso que a instituição universitária assuma um
duplo desafio: ensinar e capacitar seus alunos a enfrentar o mercado de trabalho com
excelência em técnica odontológica e capacitar também na área de gestão, marketing e
9
administração; disciplinas básicas para qualquer área de formação, mas que não estão
presentes na grade curricular da Odontologia na maioria das Faculdades.
2.3 –Mercado clínico de trabalho odontológico
Recentemente começa-se a sentir os limites do mercado privado e, diante da
concorrência acirrada, as estratégias para conseguir vantagens dentro do mercado de
trabalho têm sido baseadas na especialização e na incorporação tecnológica, deixando
de lado o mais básico e primordial para o sucesso: a arte da gestão, administração da
vida profissional.
Assim como toda atividade econômica, hoje, o ramo de serviços odontológicos é
competitivo e exige esforços para formar uma carteira de clientes. Para isso, é
importante além de estar apto a desenvolver um atendimento de qualidade, assegurar
conhecer o mercado de trabalho odontológico e fazer um bom planejamento de carreira.
Como o mercado odontológico está acirrado, é necessário encontrar e identificar
oportunidades não exploradas para se destacar entre os inúmeros dentistas. Alguns
profissionais estão conseguindo identificar novos públicos-alvo e conquistando seu
lugar no mercado de trabalho. “Alguns exemplos são os SPAS odontológicos, franquias
odontológicas e até turismo odontológico” (TERRA, 2013).
O cirurgião-dentista não precisa necessariamente atuar apenas em consultórios
próprios. Atualmente há uma cartela de opções para o recém-formado na área. Para
aqueles que não têm o capital necessário para abrir uma clínica odontológica, existe a
opção de trabalhar por porcentagem em clínicas maiores já existentes.
O setor público também oferece várias opções para o mercado de trabalho
odontológico como: concursos para atuarem em consultórios da prefeitura em atenção
básica, centos especializados, Núcleos da saúde da família, e até mesmo como dentistas
para o exército, marinha, aeronáutica, e polícia civil, militar e federal.
Fora da esfera de cirurgião-dentista tradicional que atua em consultório, o
indivíduo formado em Odontologia tem a oportunidade de atuar na carreira acadêmica,
em pesquisas; com auditoria em convênios e empresas; assistência técnica em
julgamentos e tribunais; em consultoria odontológica ajudando outros cirurgiões-
dentistas que não tem conhecimento de gestão e marketing, em cargos de gestão na
10
secretaria da saúde, em cargos administrativos em hospitais e até mesmo gerando
empregos, como donos de negócios em dentais e clínicas franquiadas.
Cabe ao profissional saber administrar sua carreira, assim como se torna
essencial para qualquer profissional nos dias de hoje os conhecimentos da área de
administração, gestão, marketing e modelo de negócios para ter um planejamento bem
fundamentado.
Para Ribas (2010) a área da gestão Odontológica traz muitas vantagens
competitivas, como a qualidade do exercício profissional e a gestão em si, abrangendo o
relacionamento com o cliente, infraestrutura do consultório, formação de preços e etc.
2.4– Consumo da Odontologia pela população
Apesar da sensação de mercado de trabalho saturado pelos profissionais, o
segmento odontológico é um dos que mais cresce e se destaca no Brasil nos últimos
anos, de acordo com o (CFO), seja na criação de Faculdades, aumento do número de
profissionais na área, e também, em contrapartida, no consumo e acesso à população.
Segundo a CFO (2017), a Odontologia tem faturado nos últimos anos mais de R$ 38
bilhões. Dentre outros que integram a indústria brasileira de saúde, há dez anos o setor
se destaca por ser o único que apresenta superávit na balança comercial e ocupa a 4°
posição no mercado de higiene bucal mundial. Em relação ao reconhecimento da
Odontologia brasileira, ela ocupa posições altas em rankings de classificações pelo
mundo todo. De acordo com Center for World University Rankings (CWUR), editor do
maior ranking acadêmico de universidades globais, a Universidade de São Paulo (USP)
é a melhor do mundo em Odontologia, a UNESP - Universidade Estadual Paulista e a
Unicamp - Universidade Estadual de Campinas, em 4° e 5° lugares, respectivamente.
Graças à inclusão da Odontologia no setor público de saúde, por meio do SUS
(Sistema Único de Saúde) e da Política Nacional de Saúde Bucal, a importância da
saúde básica e da odontologia básica foram passadas para a população mais carente,
quebrando a “elitização” do tratamento odontológico que acontecia nas últimas décadas.
Segundo a “Pesquisa Nacional de Saúde Bucal”, realizada pelo Ministério da
Saúde (2010), o número de brasileiros que se preocupam com sua saúde bucal
aumentou de forma intensa. Além disso, um levantamento realizado pelo CFO (2017)
11
revelou que nove a cada dez brasileiros declararam ser muito importante ir regularmente
ao dentista e 72% costumam ir ao menos uma vez por ano.
Ainda, de acordo com uma pesquisa realizada pelo jornal (DATA POPULAR,
2010), o consumo da classe D (R$ 381 bilhões) vai ultrapassar o da classe B (R$ 330
bilhões), enquanto a classe C, que representa 46% da população brasileira, seria
responsável pelo maior consumo em 2010, cerca de R$ 428 bilhões. A Odontologia é
um dos segmentos beneficiados com a entrada dessa faixa da população no mercado
consumidor. Para completar, ainda de acordo com a pesquisa, a procura por consultórios
odontológicos cresceu 30% desde 2003.
2.5 – O empreendedorismo na Odontologia
Abrir um consultório odontológico abrange outros aspectos que simplesmente a
prática odontológica per se. Envolve planejamento estratégico, inscrição de pessoa
jurídica, integralização do capital, instalações, alvarás, licença da vigilância sanitária,
declaração de impostos, gestão administrativa e financeira e mais alguns aspectos que
não foram citados aqui e que na maioria das vezes, não é ensinado na graduação.
É importante ressaltar que a maioria dos profissionais da Odontologia,
principalmente os recém-formados, não estão aptos a montar e administrar um
consultório, pois não o enxergam como um “negócio”. Aceitar o consultório como um
negócio e agir como empreendedor é um desafio e uma necessidade atualmente.
Portanto, é de extrema importância a dupla capacitação: atender os pacientes com
técnica de excelência e também com conhecimento de negócios.
A melhor definição encontrada para empreendedorismo está na obra de
Dornelas: “O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” (DORNELAS, 2005 p.39). A
partir dessa definição, pode-se considerar que o empreendedorismo vai muito além de
abrir uma empresa. O empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza
planos e visões (SEBRAE NACIONAL, 2016).
Um estudo realizado por Ribas (2010) com profissionais do setor privado que
administravam seus próprios consultórios, mostrou que a maioria deles buscaram
conhecimento de gestão e estratégia por meio de revistas, softwares de gerenciamento
de consultórios odontológicos e de conversas e diálogos com profissionais mais
experientes.
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Muitas Faculdades de Odontologia não oferecem essa base aos seus alunos de
forma que, ao ingressarem no mercado de trabalho, sintam-se completamente perdidos
ao montarem seus consultórios, ou mesmo encerrando sua atividade por falhas na
gestão. A parte administrativa e o gerenciamento de consultórios são fundamentais,
principalmente devido ao aumento da competitividade e do número de profissionais no
mercado de trabalho. (FALASCO, 1990).
De acordo com Willis (2009) ensinar princípios de gestão de negócios e como
aplicá-los à realidade de um consultório odontológico é tarefa difícil devido ao perfil do
estudante de Odontologia, que possui o conhecimento da ciência, mas carece de
conhecimentos básicos sobre negócios. Mialhe (2008) em um levantamento na
Faculdade de Odontologia de Piracicaba constatou que 51% da amostra sugeriram a
implementação de uma maior carga-horária de disciplinas voltadas para o marketing
odontológico e estratégias de gestão.
Para o cirurgião-dentista conseguir desenvolver seu lado empreendedor, é necessário
que uma série de atitudes comportamentais seja adotada. De acordo com a cartilha do
SEBRAE (2016) – Aprenda a Empreender, fazem parte do comportamento
empreendedor (CCE):
1- Busca de oportunidades e iniciativa: ter capacidade de criar novas oportunidades
de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras.
Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter
financiamento, equipamentos, local de trabalho ou assistência.
2- Correr riscos calculados: disposição para reduzir os riscos ou controlar os
resultados.
3- Exigência de qualidade e eficiência: decidir proporcionar a todos o melhor para
satisfazer seus clientes e superar expectativas.
4- Persistência: enfrentar os obstáculos decididamente, sempre buscando o
sucesso/não desistindo, faz sacrifício pessoal ou faz esforço extraordinário para
completar uma tarefa.
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5- Comprometimento: dedicação, sacrifício pessoal e se esforçar para completar
uma tarefa.
6- Estabelecimento de metas: definir metas com clareza e objetividade estipulando
prazos.
7- Busca de informações: dedica-se a obter informações de clientes, fornecedores ou
concorrentes. Investiga como fabricar um produto ou fornecer um serviço. Consultar
especialistas para obter assistência técnica ou comercial.
8- Planejamento e monitoramento sistemático: planejar dividindo tarefas de grande
porte em subtarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos,
considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais; manter registros
financeiros e os utilizar para tomar decisões.
9- Persuasão e rede de contatos: utiliza estratégias para influenciar ou convencer os
outros, a fim de conseguir melhorias em seu negocio e manter boas relações
comerciais com clientes e fornecedores.
10- Independência e autoconfiança: buscar autonomia em relação a normas e
procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de
resultados, expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa
difícil ou de enfrentar um desafio.
2.5.1 – Estratégia do oceano azul
Conforme informações expostas no discorrer desse texto em relação à saturação
do mercado de trabalho odontológico, hoje, o ramo de serviços odontológicos é
competitivo e demanda estratégias específicas para formar uma carteira de clientes.
Definir alternativas inovadoras para atingir o público-alvo e sua correta gestão tornam-
se fundamentais para a sobrevivência de qualquer negócio. Todo esse contexto de
saturação de mercado foi abordado por Chan Kim e Renée Mauborgne em sua obra A
estratégia do oceano azul em 2005.
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Conforme definição dos autores, Oceanos Vermelhos são todos os setores
existentes hoje – o espaço de mercado conhecido, onde os limites do setor são definidos
e as empresas tentam superar suas rivais. Kim e Mauborgne (2005) justificam a escolha
do termo “oceano vermelho” devido à concorrência desenfreada, que prejudica todos os
participantes do mercado e deixa o oceano vermelho como sangue. Assim como todos
os setores da economia, o setor odontológico também se encontra em uma condição de
oceano vermelho, na qual a concorrência é vista como um inimigo que está sempre a ser
combatido. Cada dentista defende apenas o seu metro quadrado e entra em uma luta
contra seus colegas, baixando os preços de formas desonestas em detrimento de padrão
de qualidade mínimo para a saúde do consumidor. Mintzberg (2006) afirma que a
competição já é visível em muitos setores e sua superação só será possível se os
paradigmas forem rompidos.
Para superar esse combate sangrento da concorrência no mundo odontológico e
se destacar no mercado de trabalho, Kim e Mauborgne (2005) afirmam que, ao invés de
superar os concorrentes partindo de métricas tradicionais de desempenho, oferecendo os
mesmos serviços e “brigando” por custos menores, que os colocam frente a cenários de
baixa lucratividade, devem-se criar novos e inexplorados espaços de mercado, com
aquilo que os autores chamam de inovação de valor. Ou seja, aumentando ou
diferenciando o valor ofertado a um nicho específico de clientes, criando novos
benefícios e serviços enquanto simultaneamente se reduz os custos, eliminando
características e serviços de menor valor.
Além de ter comportamento de empresário e empreendedor, o cirurgião-dentista
deve superar a concorrência de forma a buscar nichos ainda não explorados ou então
pouco explorados, baseada na ideia de vencer "sem concorrência" e não encará-los
como inimigos. Com base nisso os autores apresentam um modelo, chamado de modelo
de quatro ações, no qual eles elencam uma série de atitudes e características a serem
observadas pelo gestor, demonstradas na Tabela 1:
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Tabela 1 – Modelo das quatro ações do livro “A estratégia do oceano azul”
Número Ação
1 Eliminar fatores que seja motivo de concorrência
2 Elevar alguns fatores acima dos padrões
3 Analisar quais fatores deve ser reduzido abaixo dos padrões
4 Criar fatores que não tenham sido criados ou muito explorados ainda
FONTE: A estratégia oceano azul: como criar mais mercado e tornar a
concorrência irrelevante, WC Kim, R Mauborgne – 2013
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3 – METODOLOGIA
Segundo Dornelas (2012), o plano de negócio é parte fundamental do processo
empreendedor. Superar a concorrência com a criação de novos e inexplorados espaços
de mercado e conseguir uma inovação na proposta de valor são aspectos abordadas por
Kim e Mauborgne (2005) como “estratégia de oceano azul”, para se sobressair no
mercado sem entrar em guerra com os concorrentes.
No contexto odontológico, o diferencial para se destacar no mercado de trabalho
e conquistar cada vez mais clientes pode estar na simples atitude de melhorar a gestão
do consultório odontológico, fazer um planejamento mais dinâmico e de acordo com o
público-alvo escolhido e por fim, melhorar o relacionamento e atendimento com seu
paciente/cliente.
Diante disso, “a necessidade de concepção e criação de modelos de negócios
inovadores se apresenta como uma forte vantagem no mercado de trabalho” (ZOTT,
2010) ao abrir e administrar consultórios odontológicos.
Considerado uma ferramenta recente, que surgiu nos anos 90, modelo de
negócio refere-se à forma como uma empresa obtém recursos e entrega valor ao cliente.
(OROFINO, 2011). Também é considerado como a representação abstrata de um
empreendimento ou até mesmo um guia para a empresa estruturar e colocar em prática
sua estratégia.
Conclui-se então que modelo de negócio é um planejamento prévio, seja de uma
empresa ou até mesmo de um consultório odontológico, que possibilita ao
empreendedor ter uma visão melhor do seu negócio antes de colocá-lo em prática, e
consiga ter um melhor direcionamento de suas ações.
3.1 – Business Model Canvas
O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta que proporciona ao
empreendedor uma visão holística do seu negócio, facilitando sua gestão estratégica. O
BMC propõe um diagrama para esboços e versões finais de modelos de negócios,
podendo ser aplicado a novos empreendimentos ou a negócios já consolidados.
Esse método, segundo seus idealizadores Alex Osterwalder e Yves Pigneur
(2011), possibilita a criação e modificação de paradigmas de um empreendimento por
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meio de uma ferramenta visual e de linguagem acessível, possui abordagem mais
abrangente que outras ferramentas para concepção de modelos de negócios, e faz uma
descrição mais simples das atividades de oferta de serviços.
3.1.2 – Estrutura do Business Model Canvas
Conforme proposto por Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2011), o Business
Model Canvas é um diagrama dividido em nove dimensões que um modelo de negócios
necessariamente deve conter (Figura 1). Tais dimensões podem ser ainda classificadas
de acordo com quatro pontos essenciais para a sustentação de um negócio: infraestrutura
(recursos necessários), oferta (serviço oferecido e proposta de valor), cliente (público-
alvo) e finanças (custos e receitas). A Figura 1 apresenta uma representação gráfica
dessas nove dimensões que compõem o modelo BMC.
Figura 1. Representação gráfica dos componentes do modelo BMC
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.18-19)
Para que o diagrama se tornasse uma ferramenta mais dinâmica e permitisse que
qualquer pessoa conseguisse criar seu próprio modelo de negócios, fosse ela formada na
área de administração ou não, os autores adaptaram a Figura 2 para um quadro
estruturalmente mais visual, visando facilitar o desenvolvimento da estratégia do
negócio (Figura 2).
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Figura 2 Esquema BMC
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.44)
3.1.3 – Dimensões do Business Model Canvas
Considerando-se o quadro do Business Model Canvas, os autores explicam a
disposição de seus componentes: as nove dimensões podem ser divididas em dois
hemisférios: o lado direito, denominado “sessão emocional”, aborda questões
relacionadas ao relacionamento e interação entre os atores e; o lado esquerdo,
denominado “sessão racional”, definindo como a empresa irá operar e a eficiência do
processo. A proposta de valor está no centro, representando a razão para qual cada lado
de desenvolve. (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011).
Com o propósito de ajudar na organização das ideias, a cartilha do SEBRAE O
quadro de modelo de negócios, publicada em 2013, relaciona as nove dimensões a
quatro perguntas a serem respondidas no início do planejamento:
1. Vou fazer o que? Essa resposta é a Proposta de Valor. (SEBRAE, 2013)
2. Para quem vou fazer? Aqui, estão incluídos três blocos: segmento de cliente; canais
e relacionamento com clientes. (SEBRAE, 2013)
3. Como vou fazer? São os recursos principais; as atividades e os parceiros principais.
(SEBRAE, 2013)
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4. Quanto? Avaliar quais e como serão obtidas as receitas e qual será a estrutura de
custos para viabilizar o negócio. (SEBRAE, 2013)
Figura 3. Divisão didática do quadro CANVAS
FONTE: www.aempreendedora.com.br acesso em 16/09/2018
As nove dimensões básicas que compõem o Business Model Canvas de
Osterwalder e Pigneur (2011) estão inclusos dentro de quatro macro áreas: clientes
(proposta de valor), oferta de valor (segmento de clientes, canais e relacionamento),
infraestrutura (recursos principais, atividades-chave e principais parcerias) e viabilidade
financeira (estrutura de custos e fontes de receita). (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2011).
A tabela 2 apresenta com maiores detalhes as nove dimensões deste modelo.
20
Tabela 2: Os nove componentes do CANVAS
Proposta de valor
Conjunto de produtos e serviços que criam valor para um
segmento de cliente específico. Definição do valor do
produto/serviço.
Quais necessidades estão satisfazendo? Que conjunto de
produtos e serviços está oferecendo para cada segmento
de cliente?
Segmentos de Clientes
São os diferentes grupos de pessoas a quem uma
organização deseja oferecer algo de valor. Definir quem
são os clientes que pretende atender, público-alvo, seja
mercado de massa, mercado de nicho, segmentado.
Para quem estamos criando valor? Quem são nossos
consumidores mais importantes?
Canais
Meios empregados pela organização para manter contato
com os clientes. Como o cliente encontrará seus produtos
ou serviços. Além disso, o canal fornece suporte ao cliente
na pós-venda.
Através de quais canais nossos segmentos de cliente
querem ser contatados? Quais apresentam melhor custo-
benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes?
Relacionamento com
clientes
Descreve o tipo de relacionamento que a organização
estabelece entre com seus clientes.
“como farei para conquistar e manter uma boa relação
com os clientes, para ampliar as vendas e para que eles
não me troquem por outro.”
Recursos principais
São os recursos-chave que irão permitir que a organização
crie e ofereça a sua proposta de valor para um segmento
de clientes, através de seus canais de distribuição, gerando
assim fontes de receita. Engloba a equipe, as máquinas, os
produtos, tecnologia, cadastro de clientes, sistema
operacional e etc.
21
Atividades-chave Ações necessárias para a realização da proposta de valor.
Produção, vendas, consultas, logísticas, marketing.
Parcerias principais
Principais redes de fornecedores e os parceiros.
Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos
fornecedores principais? Que recursos principais estamos
adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os
parceiros executam?
Estrutura de custo
Descrição de todos os custos envolvidos na operação.
Levantamento de gastos para a realização. Envolve custos
fixos, variáveis e etc.
Fontes de receita
Descreve a maneira como a organização ganha dinheiro
através de cada segmento de cliente.
Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a
pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar?
FONTE: Adaptado da obra Business Model Generation - OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011
A metodologia proposta para o desenvolvimento deste trabalho é a construção de
dois modelos de negócio para clínicas odontológicas que visem oferecer propostas de
valor diferentes e, consequentemente, atingir nichos de clientes diferentes, fazendo uso
do Business Model Canvas, criado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur em 2011.
22
4 – ANÁLISES
4.1 – Modelos de negócios de consultórios fictícios
A partir dos conceitos teóricos apresentados no capítulo anterior, foram elaborados
modelos de negócio para a criação de dois consultórios odontológicos fictícios distintos.
4.1.1 – Modelo CANVAS para consultório odontológico fictício 1
Clínica odontológica para pacientes classes C e D
23
Um modelo de negócios necessariamente deve conter quatro pontos essenciais
para a sustentação de um negócio: oferta (serviço oferecido e proposta de valor), cliente
(público-alvo), infraestrutura (recursos necessários) e finanças (custos e receitas)
(OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011).
No quadro CANVAS do consultório fictício acima, é retratado um planejamento
estratégico para uma franquia odontológica cujo público-alvo pertence às classes sociais
C e D. Logo, seu segmento de clientes envolve toda a classe C e D e alguns das classes
B e E. A faixa etária do público-alvo compreende um grande intervalo, tendo como foco
da clínica a Odontopediatria e o tratamento dos pais e responsáveis pela criança, sendo
chamado então de mercado de massa.
Os Modelos de Negócios concentrados em mercados de massa não distinguem
entre diferentes Segmentos de Clientes. As Propostas de Valor, os Canais de
Distribuição e o Relacionamento com os Clientes se concentram em um grupo
uniforme de clientes com necessidades e problemas similares.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.28)
Levando em consideração a classe social do público-alvo, a proposta de valor
envolve principalmente o preço acessível, valor que tem sido adotado por muitas
empresas que estão se destacando e ganhando espaço no mercado. Além disso, a
proposta de acolhimento da família e atenção especial à criança faz com que o público
dessas classes sinta-se acolhido de forma especial, com a possibilidade de fidelizar o
cliente. O foco na prevenção faz com que a informação de higienização correta e
cuidados com a saúde bucal seja disseminado para esse público e também faz com que o
cliente tenha retornos regulares a clínica. O fato de ter várias especialidades em um
único ambiente facilita para os clientes e também é um fator de fidelização, uma vez
que evita a procura de tratamentos em outras clínicas odontológicas.
A partir do elemento “Canais” do quadro CANVAS, são definidos meios
empregados pela organização para manter contato com os clientes e atingir o público-
alvo para a divulgação da clínica odontológica. Com o crescente uso de redes sociais
pela população em geral ficou mais fácil atingir o público-alvo em questão. Existem
diversas plataformas, como o Facebook e o Instagram, capazes de segmentar o público
para pesquisas por região, cidade, faixa etária, gênero, etc.
24
Além dessas plataformas, o canal do YouTube foi considerado como uma
ferramenta estratégica pois, além de permitir a disseminação de conhecimentos básicos
sobre Odontologia para o público-alvo, permite também a inserção de propagandas a
fim de conscientizar possíveis clientes do consultório acerca da importância da
prevenção e da promoção da saúde bucal. Ainda pensando no público-alvo infantil, a
divulgação da clínica odontológica em escolas torna-se fundamental para atingir esse
público-alvo.
O relacionamento com o cliente também é crucial para a fidelização do mesmo.
Ele vai desde como o cliente é tratado no primeiro contato, seja por telefone, primeira
consulta ou em atos de divulgação, até o pós consulta e mensuração da satisfação.
Sendo assim, é importante manter um bom relacionamento com o
cliente/paciente. No consultório fictício do quadro acima, o relacionamento com os
clientes engloba: confirmação de consultas via WhatsApp, palestras em escolas e em
reunião de pais, acompanhamento pós-consulta para coletar feedback de pacientes e
mostrar que a clínica tem como proposta de valor o acolhimento do cliente; distribuição
de brindes para crianças colaboradoras no final das consultas, incentivando o retorno da
criança a àquela clínica ao invés de outras.
Em relação ao lado esquerdo do quadro CANVAS, que define como a empresa
irá operar e a eficiência do processo, quando se trata de estrutura odontológica, são
poucas as variáveis de um consultório para outro em decorrência de legislação de
infraestrutura. Todo e qualquer consultório odontológico, seja ele uma franquia ou não,
terá que se planejar em relação à locação do imóvel, compra de materiais odontológicos,
depreciação dos equipamentos, gestão de recursos humanos, pagamento de contas e
impostos, uso de softwares para administração do consultório e gestão dos
prontuários/agendas, etc.
25
4.1.3 Modelo CANVAS consultório odontológico fictício 2
SPA odontológico Classe A+
No segundo CANVAS, é retratado um modelo de negócio para um SPA
odontológico, cuja proposta de valor, segmentos de clientes e relacionamento com
cliente são totalmente distintos do modelo de negócio apresentado anteriormente para o
público-alvo das classes C e D.
Neste caso, o segmento de clientes escolhido como público-alvo pertence às
classes A, A+ ou até as classes mais baixas, mas que estejam dispostos a pagar por um
26
tratamento individualizado e personalizado. A escolha desses públicos-alvo
extremamente seleta é chamada de nicho de mercado.
Modelos de Negócios que visam nicho de mercados atendem Segmentos de
Clientes específicos e especializados. A Proposta de Valor, os Canais e o
Relacionamento com Clientes são adequados às exigências específicas de um
nicho de mercado. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.28)
O nicho de mercado é relevante o suficiente para justificar uma oferta de valor
inovadora e personalizada. Usar a estratégia de nichos de mercado permite concentrar a
proposta de valor e todo o planejamento estratégico no público-alvo que realmente
importa para alavancar o negócio/consultório.
Levando em consideração que a classe social do público-alvo escolhido foi a
classe A e A+, público que geralmente trabalha e tem pouco tempo livre, a proposta de
valor envolve principalmente o atendimento especial, individual, e personalizado dos
clientes. Com a proposta de finalização do tratamento odontológico em apenas um
único dia, o cliente/paciente não precisa passar por inúmeras sessões para concluir um
tratamento odontológico, diminuído assim o tempo para a finalização do tratamento, o
trabalho de se locomover várias vezes até o consultório e evita o estresse e a ansiedade
que muitos pacientes ainda têm em relação aos procedimentos odontológicos.
Com uma equipe multidisciplinar dentro do SPA odontológico, após a consulta
de planejamento do tratamento, o cliente irá começar a sua terapia relaxante logo pela
manhã do dia marcado. Primeiramente, visando a adaptação do paciente ao ambiente, é
servido um café da manhã reforçado e uma sessão de massagem para relaxamento. O
tratamento odontológico começa logo em seguida, passando por todos os especialistas
que foram definidos na consulta de planejamento, com intervalos nas trocas de
especialidades para alimentação, sessões de massagem e descontração com sala de TV e
revistas. Ao final do dia, o paciente tem o seu tratamento finalizado com qualidade e sai
da clínica com um sorriso novo sem estresse.
A atenção especial ao cuidado do paciente durante todo o dia do SPA
odontológico é fator crucial para a fidelização do cliente e também ponto importante
para a indicação de novos clientes. O “Relacionamento com o cliente” é baseado na
atenção especializada, abordando o acompanhamento médico, a equipe multidisciplinar
de especialistas odontológicos, a estadia, o conforto oferecido e também a preocupação
27
com esse paciente após a finalização do tratamento odontológico, enviando lembranças
em datas especiais e comemorativas, como por exemplo, aniversário e Natal.
Os canais empregados para manter contato com os clientes e fazer com que ele
encontre o SPA odontológico não é muito diferente do utilizado no modelo de negócio
de consultório fictício anterior. Por meio de marketing, é possível encontrar plataformas
capazes de segmentar o público-alvo e investir em canais mais individualizados e
personalizados para atingir esses clientes específicos.
Como abordado na explicação do modelo de negócio anterior, quando se trata da
infraestrutura de um consultório odontológico, são poucas as variáveis em decorrência
de legislação de infraestrutura. Basicamente, a infraestrutura básica dos consultórios
odontológicos parte do mesmo princípio, o que irá ditar suas particularidades em
questão será o capital disponível para investimento e padrão do consultório
odontológico.
4.1. Comparação dos modelos de negócios fictícios
Ao analisar os dois modelos de negócios de consultório odontológico fictício, pode-se
observar algumas diferenças, abordadas na tabela 3.
CLÍNICA
ODONTOLOGICA SPA ODONTOLOGICO
SEGMENTO DE
CLIENTE
Mercado de massa
Classe C e D
Mercado de nicho
Classe A/A+
PROPOSTA DE VALOR Preço acessível
Acolhimento da família
Qualidade
Atendimento personalizado
e individualizado
CANAIS Redes socais, Canal no
YouTube, escolas
Redes sociais, marketing
forte, divulgação em
coquetéis, inaugurações,
lançamentos, eventos
empresariais.
RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
Escolas, palestras,
acompanhamento pós-
consulta, brindes para
crianças, contato via
WhatsApp.
Estadia confortável,
massagem e alimentação,
opção de sedação, equipe
multidisciplinar para um só
paciente, lembrancinhas
em datas especiais.
28
Ao comparar e analisar os dois modelos de negócios de consultórios
odontológicos fictícios propostos acima, é possível diferencia-los, principalmente, pelo
segmento de clientes, público alvo e proposta de valor.
Definir qual modelo de negócio e qual estratégia é melhor usar depende de
inúmeros fatores, como capacidade de investimento, capital disponível, necessidade do
mercado na região escolhida, padrão dos consultórios odontológicos já existentes na
região entre outros. Muitas vezes, o desejo pessoal de idealização de negócio não é a
opção mais rentável naquele momento, ou para aquele investimento, devido à
necessidade de mercado.
Levando em consideração os dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS) e do Ministério da Saúde, na última década, o poder aquisitivo do brasileiro
aumentou, transformando o Brasil em um país de classe média, com cerca de 109
milhões de pessoas nesta faixa social. A maioria ascendeu das classes E/D para as
classes D/C, sendo que a renda média deste grupo varia de R$ 1.064 a R$ 4.561 por
família. Apesar da renda média desses consumidores serem menores do que a de classes
mais abastadas, seu poder de compra é grande, devido à quantidade elevada de pessoas
que se encontram nessa situação. Com isso, a classe C, D, E torna-se um público alvo
grande para ser explorado. (PRAHALAD, 2006)
Esse novo mercado de massa como público alvo pode ser uma estratégia de
sucesso e pode trazer muitos benefícios e lucratividade, uma vez que o fluxo de clientes
tende a aumentar cada vez mais de acordo com os dados relatados acima e a estrutura de
investimentos/custos/gastos é menor ao se comparar com consultórios e produtos
propostos para a classe A.
Em contrapartida, o Brasil está entre os 10 países mais desiguais do mundo,
segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, 2015). A
classe A, apesar de minoria no país, é existente e pode ser um nicho de mercado forte
dependendo da região, principalmente quando se trata de lucratividade em longo prazo,
pois mesmo que o fluxo seja pequeno, para cada cliente conquistado a margem de lucro
é bem maior se comparada a de um mercado de massa.
29
Como o Brasil é um país diversificado, existindo assim diversos nichos de
mercado, não existe uma receita com caminho correto a se seguir, quando se trata de
negócio. É importante primeiramente, estudar uma estratégia, defini-la e segui-la. O
intuito da elaboração de um modelo de negócio antes da concretização do negócio em
si, principalmente quando se trata da abertura de um consultório por um cirurgião-
dentista, é justamente planejar e analisar as melhores decisões a serem tomadas,
embasadas na necessidade do mercado, no público escolhido e também, nos recursos
disponíveis para investimento.
30
5- CONCLUSÃO
Com esse estudo foi possível concluir que a Odontologia vem passando por
diversas transformações no decorrer dos anos e que, para se destacar em um mercado de
trabalho odontológico cada vez mais concorrido, é necessário ter atitudes de
empreendedor e dominar estratégias de gestão.
Realizar o planejamento com o modelo CANVAS possibilita que o cirurgião–
dentista empreendedor teste e valide suas ideias antes de coloca-las em prática, trazendo
mais segurança em investir seu capital, diminuindo os possíveis riscos, além de
possibilitar um crescimento estruturado e um melhor acompanhamento de resultados.
31
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