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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Autor: Fábio de Araujo Venas
AVALIAÇÃO DE PERDAS UTILIZANDO PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO
PENSAMENTO ENXUTO “LEAN THINKING”
FEIRA DE SANTANA
2009
FÁBIO DE ARAUJO VENAS
AVALIAÇÃO DE PERDAS UTILIZANDO PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO
PENSAMENTO ENXUTO “LEAN THINKING”
FEIRA DE SANTANA
2009
Trabalho de conclusão de curso apresentado à disciplina de Projeto Final II, do curso de Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana, como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheiro Civil
Prof. Orientador: Cristóvão César Carneiro Cordeiro
FÁBIO DE ARAUJO VENAS
AVALIAÇÃO DE PERDAS UTILIZANDO FERRAMENTAS DO PENSAMENTO
ENXUTO “LEAN THINKING”
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado como pré-requisito para
a obtenção do título de ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela
Banca Examinadora.
Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro Mestre pela UFF
Orientador
Eng. João Gualberto Filho Mestrando pela UEFS
Co-orientador
BANCA EXAMINADORA
Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro Mestre pela UFF
Prof. Carlos Antônio Alves Queirós
Especialista pela UEFS
Prof. Florentino Carvalho Pinto Mestre pela UFBA
RESUMO
VENAS, F. A. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Civil),
Avaliação de Perdas utilizando Ferramentas do Pensamento Enxuto “Lean
Thinking”. Feira de Santana, BA: UEFS, 2009.
As obras de edificações horizontais em Feira de Santana normalmente utilizam o
método convencional como sistema produtivo. Este método não contempla a
quantificação de tempos gastos com atividades que não agregam valor, o que não
possibilita o controle dessas atividades que são as principais responsáveis pelos
desperdícios. A filosofia Lean, base do Sistema Toyota de Produção é estudada na
Construção Civil como Lean Construction. Assim, esse trabalho tem como objetivo a
avaliação da gestão da produção utilizando ferramentas Lean, visando a
identificação destes desperdícios, para propor melhorias ao sistema. O trabalho
considera uma revisão bibliográfica dos assuntos pertinentes e a realização de um
estudo de caso em um canteiro de obras utilizando planilhas para o diagnóstico dos
processos, registros fotográficos, mapa de fluxo e a técnica de amostragem do
trabalho para mostrar os tempos gastos que não agregam valor para o cliente. Ao
final ficam evidenciadas as dificuldades de utilizar os conceitos Lean na Construção
Civil, bem como a existência de grandes fontes de desperdício, sendo propostas
diretrizes para evitar estas ocorrências desses.
Palavras-chave: 1. desperdícios 2. ferramentas Lean 3. edificações horizontais
ABSTRACT
The construction method of house buildings at Feira de Santana, Bahia, Brazil
usually does not take some aspects relatives to activities which do not add value.
The Lean philosophy based on Toyota Production System is called Lean
Construction when it is applied to Civil Construction. This work aims to evaluate the
production system using Lean tools to identify wastes to improve a management of a
house building site. Through a case study in what use tools like check-lists for
diagnosis process, photo registers, flow map and work sample technique, was
showed the times spent without add value. The study concludes that there were
many sources of wastes on this site and, in spite of the difficult to implement Lean
principles at Civil Construction, guidelines are proposed to avoid waste occurrences.
Keywords: 1. waste 2. Lean tools 3. horizontal buildings
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Revestimento de parede com argamassa de cimento........................... 52
Figura 2: Reaproveitamento de argamassa........................................................... 52
Figura 3: Desempenamento da superfície............................................................ 52
Figura 4: Sarrafeamento da superfície.................................................................. 52
Figura 5: Abastecimento da masseira................................................................... 52
Figura 6: Central de produção de concreto e argamassa...................................... 52
Figura 7: Mapa de distâncias da central de produção aos postos de trabalho...... 58
Figura 8: Armazenamento de material de aterro................................................... 61
Figura 9: Armazenamento de blocos cerâmicos.................................................... 61
Figura 10: Serviços inacabados de revestimento em argamassa......................... 62
Figura 11: Falta de terminalidade.......................................................................... 62
Figura 12: Retrabalho em serviços de instalações................................................ 63
Figura 13: Retrabalho em serviços de revestimento............................................. 63
Figura 14: Serviços inacabados de instalações..................................................... 63
Figura 15: Produtos em processamento (guarita)................................................. 63
Figura 16: Produtos em processamento (casa parada devido à alteração de
projeto)........................................................................................................ 63
Figura 17: Produtos em processamento (salão de festas). Estoque de blocos
de cimento.................................................................................................. 64
Figura 18: Estoque de aço na obra........................................................................ 64
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Porcentagens dos tempos coletados………………………………….... 55
Gráfico 2: Porcentagens dos tempos produtivos identificados............................. 56
Gráfico 3: Porcentagens dos tempos produtivos indiretos identificados............... 57
Gráfico 4: Porcentagens dos tempos improdutivos identificados.......................... 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de
Instalações Provisórias............................................................................... 40
Tabela 2: Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Instalações
Provisórias..................................................................................................41
Tabela 3: Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Segurança da
Obra............................................................................................................ 42
Tabela 4: Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Segurança da
Obra........................................................................................................... 42
Tabela 5: Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Movimentações e
Armazenamento de Materiais..................................................................... 43
Tabela 6: Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Movimentações e
Armazenamento de Materiais..................................................................... 43
Tabela 7: Tempos Coletados................................................................................. 54
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................... 09
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA...................................................................... 09
1.2 JUSTIFICATIVA......................................................................................... 10
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA...................................................................... 10
1.4 OBJETIVOS............................................................................................... 11
1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................ 11
1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................. 12
1.5 DESCRIÇÃO DO MÉTODO....................................................................... 12
1.6 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA.............................................................. 13
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................... 14
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO.......................................................................... 14
2.2 JUST IN TIME............................................................................................ 16
2.3 LEAN CONSTRUCTION ........................................................................... 25
3. MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................... 33
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO........................................................... 33
3.2 COLETA DE DADOS................................................................................. 35
4. ANÁLISE DE DADOS................................................................................ 39
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS ATRAVÉS DE LISTA DE
VERIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS....................................................... 39
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE REVESTIMENTO INTERNO
DE MASSA ÚNICA..................................................................................... 45
4.3 AMOSTRAGEM DO TRABALHO NO SERVIÇO REVESTIMENTO
INTERNO DE ARGAMASSA...................................................................... 53
4.4 PROBLEMAS OCORRIDOS NA OBRA..................................................... 60
5.0 CONCLUSÕES E SUGESTÕES................................................................ 65
5.1 CONCLUSÕES........................................................................................... 65
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................... 67
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 68
ANEXO A – CHECK LIST DO ÍNDICE DE BOAS PRÁTICAS DE CANTEIROS
DE OBRAS................................................................................................. 70
ANEXO B – PLANILHA DE CARACTERIZAÇÃO DA PRODUÇÃO DE
ARGAMASSA.............................................................................................. 79
ANEXO C – PLANILHA DE CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE
REVESTIMENTO INTERNO EM MASSA ÚNICA....................................... 83
ANEXO D – PLANILHA DE AMOSTRAGEM DE TRABALHO.............................. 89
ANEXO E – CARTÃO DE PONTO........................................................................ 91
9
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA
Segundo Roesch (1996), um projeto de pesquisa normalmente parte da
definição de uma problemática para estudo. Esta definição surge através de
processo de observação, ou apreensão da realidade. É importante destacar que a
convivência com o ambiente organizacional ajuda a reconhecer uma situação
problemática.
Este trabalho de pesquisa tem por característica aproveitar a realidade que o
autor está inserido, no ramo da construção civil, para viabilizar seu acesso à coleta
de dados e informações.
Isatto (2000) analisa que ao longo dos últimos anos, a indústria da
construção civil passou por muitas mudanças, como um forte movimento no setor no
sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (GQT)
iniciado nos anos 80. Apesar da GQT ter trazido importantes benefícios, ela atendia
de forma parcial as necessidades das empresas, pois não contemplava questões
relacionadas a eficiência e eficácia do sistema de produção.
Com isso, ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico foi sendo
construído para a gestão de processos na construção civil, envolvendo acadêmicos
tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e
princípios da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Essas
mudanças foram ocasionadas pelo recrudescimento da competição existente no
setor, aumento do nível de exigência dos seus principais clientes e reivindicações
por melhorias de trabalho por parte da mão-de-obra, e que isso é uma tendência
internacional. No contexto regional, atualmente o mercado imobiliário atravessa a
sua melhor fase, existem algumas empresas do mesmo ramo vindo para a região,
algumas empresas sendo criadas, conseqüentemente, elas deverão procurar meios
que possibilitem a atratividade ao cliente. Então para conseguir sobreviver neste
mercado, às empresas procurarão alguma forma de se diferenciar, a melhoria da
10
qualidade e a redução dos custos são opções que geram satisfação tanto para o
cliente interno como o externo.
A intenção do trabalho de pesquisa é identificar desperdícios através de
conceitos e ferramentas Lean e propor melhorias ao sistema de produção em
empresa construtora de Feira de Santana.
1.2 JUSTIFICATIVA
Com base no que foi citado anteriormente, existe a alternativa de redução dos
custos através da diminuição dos desperdícios nos processos realizados em obra de
construção civil. Utilizando técnicas da Lean Construction, ou Construção Enxuta as
empresas conseguirão reduzir parcelas de atividades que não agregam valor ao
produto, visando conseguir o aumento da produtividade e do retorno financeiro do
produto final. O presente trabalho foi focado na comprovação das possibilidades de
redução de desperdícios através da sua identificação e de melhorias sugeridas ao
final. Os conceitos e ferramentas Lean auxiliam no alcance desses objetivos.
De fato, as empresas que procuram aprimorar seus conhecimentos sobre a
filosofia Lean têm experimentado bons resultados, como uma construtora da cidade
de Natal, que anunciou aumento da produtividade das equipes em 18% e redução
de custos de 3,8% do orçamento global de uma obra (Revista Construção Mercado,
2008). Outra construtora do Ceará, que implantou a filosofia da Lean Construction,
está obtendo bons resultados, inclusive com os clientes internos e externos.
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Para Roesch (1996), um problema pode ser definido a partir da observação,
então o estudo de caso será realizado a partir de observações em campo de
oportunidades até então não percebidas pela organização. Oportunidades estas que
11
são identificadas como melhorias na gestão e controle de desperdícios no canteiro
de obras.
“Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam
que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares
de eficiência e qualidade na construção civil têm origem em
problemas gerenciais” (Isatto, 2000).
Seguindo o pensamento acima, existe a oportunidade de melhoria na
construtora onde se realizará o estudo de caso, pois o método produtivo adotado é
tradicional, ou seja, apenas levam em consideração as atividades que agregam
valor, sendo assim, as únicas oportunidades de melhorias do valor do produto final
são: a utilização de insumos de qualidades superiores e a melhoria da qualificação
dos funcionários. Segundo Isatto (2000), as atividades onde não se agregam valor,
como exemplo, o fluxo de materiais pelo campo de trabalho, são responsáveis por
até 67% dos custos. Não se sabe como essas atividades de fluxo são computadas
no processo de gestão da produção em construtoras de Feira de Santana. Com isso,
esse estudo de caso contribuirá para a obtenção de métodos que auxiliarão nessas
quantificações.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Avaliar o processo de gestão da produção em obra habitacional horizontal
utilizando princípios e ferramentas do pensamento enxuto “Lean Thinking”.
12
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Efetuar o diagnóstico do sistema de produção em obra habitacional
horizontal utilizando o método de intervenção descrito em Santos (1996),
objetivando a melhoria da eficiência do uso dos recursos;
b) Avaliar a utilidade da aplicação de ferramentas Lean na Construção Civil;
1.5 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
A pesquisa será baseada em estudo de caso, realizado em uma empresa
identificada como de pequeno porte, que atua no ramo da construção civil, mais
especificamente na área de edificações, e que está situada em uma região de forte
crescimento urbano e possui a mentalidade de produção tradicional.
A empresa, foi fundada há 25 anos, tem por característica a construção de
edificações horizontais e verticais, possui em torno de 50 funcionários por obra,
existem os setores de pessoal e recursos humanos, orçamento e planejamento,
financeiro, suprimentos, Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), Qualidade e
Diretoria.
O estudo será dividido em 3 capítulos para a formulação do projeto. A
primeira consiste na revisão bibliográfica do assunto abordado, a segunda se
caracteriza pela realização de um diagnóstico do sistema de produção da obra e
aplicação de ferramentas da Lean Construction e a terceira será a avaliação dos
resultados obtidos e as possibilidades de melhoria do sistema.
13
1.6 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho está dividido da seguinte forma:
Capítulo 01: Se caracteriza pelo contexto de pesquisa, justificativa, problema
de pesquisa, além do objetivo geral e dos objetivos específicos, descrição do
método que foi utilizado para realizar o trabalho e a estrutura da monografia.
Capítulo 02: É descrito pelo contexto histórico em que foi iniciado a filosofia
Lean, continuando com a descrição sobre o Just in Time e a sua adaptação para a
construção civil, se denominando Lean Construction ou “Construção Enxuta”.
Capítulo 03: Método de Pesquisa
Capítulo 04: Apresenta o diagnóstico da empresa em estudo e as análises de
melhorias com a utilização das ferramentas da Construção Enxuta.
Capítulo 05: Se encontram as conclusões finais do trabalho e
encaminhamentos para trabalhos futuros.
14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por uma crise de
capacidade produtiva, principalmente no setor automobilístico, onde as vendas eram
mínimas, comenta Ohno (1997). Para evoluir novamente, o presidente da Toyota,
Toyoda Kiichiro, disse que para a indústria automobilística do Japão sobreviver,
deve-se igualar a produção americana em três anos.
Para Ohno (1997), a chance de obter sucesso na proposta do presidente da
Toyota, dependia do aprendizado com a indústria americana, então o Japão
importou as técnicas utilizadas e as colocou em prática. Mas o Japão, para
acompanhar os americanos, deveriam produzir dez vezes mais para cada
funcionário, então a sugestão de Taiichi Ohno foi focar os esforços na redução dos
desperdícios. E esta foi a idéia principal do Sistema Toyota de Produção.
Então, para identificar e reduzir estes desperdícios, Ohno (1997) estudou
profundamente o sistema produtivo americano e realizou modificações, visando a
meta da Toyota citada acima. Ele argumenta que o sistema americano é baseado na
produção em massa, onde ele possui pouca variedade de produto e produz em larga
escala, gerando assim, uma diluição dos custos deste tipo de produção. Mas este de
tipo de produção é passível de geração de desperdícios, como estoques e
superprodução.
Então, a Toyota realizou adaptações no sistema produtivo focando a
diminuição dos lotes, o que consequentemente possibilita a produção de produtos
variados e a redução de desperdícios com superprodução. Mas essas técnicas não
foram bem aceitas pelas demais indústrias japonesas.
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Com o choque do petróleo, o qual aumentou os preços do produto no início
dos anos 70, houve crise no mundo inteiro, que gerou recessões, afetou governos,
empresas e sociedades. Em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível
de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas, afirma Ohno
(1997). A Toyota, como havia modificado o seu sistema produtivo, não foi tão
prejudicada como as indústrias de produção em massa. Segundo Voss (1981) apud
Slack (2002), a Toyota, durante este período, aprimorou a eficiência da manufatura e
acelerou o desenvolvimento dos conceitos do Just in Time.
O Just in Time, se caracterizou pela utilização do processo de fluxo, onde as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento em que são necessários e somente nas quantidades necessárias (OHNO,
1997)
“Uma explicação alternativa analisa que no final dos anos 50 e
início dos anos 60, o excesso de capacidade dos produtores de aço
japoneses possibilitava aos estaleiros solicitar entregas de aço
apenas no momento em que eram necessárias. Em virtude disso, os
estaleiros melhoraram os métodos de produção de modo a reduzir
seus estoques de aço, de aproximadamente um mês para três dias.
Como as vantagens da redução dos estoques tornaram-se bastante
visíveis, a idéia espalhou-se para outros setores da indústria
japoneses” (SCHONBERGER, 1982 apud SLACK, 2002).
O principal incentivador e criador desta filosofia foi Taiichi Ohno, gerente de
produção da Toyota Motor Co. Atribui-se a ele uma parcela considerável de
contribuição ao “milagre japonês”, que levou o Japão, arrasado por uma guerra, a
tornar-se uma das maiores potências industriais do mundo, em apenas três décadas
(CORRÊA, 2003).
16
2.2 JUST IN TIME
O Just in Time vem na forma de esperança para as gestões de operações de
produção, onde não se conseguia o aumento de produtividade. Ele guia e dá as
condições através de técnicas e ferramentas para as ações dos gerentes de
produção. Segundo Slack (2002), o conceito literal é: produzir bens e serviços
exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem
estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Segundo
Bicheno (1991) apud Slack (2002), o Just in Time visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
Uma definição mais completa é:
“O Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais
e recursos humanos. O Just in Time é dependente do balanço entre
a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é
alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalha em equipe. Uma
filosofia-chave do Just in Time é a simplificação” (VOSS (1987) apud
SLACK (2002)).
Existem outros termos adotados para o Just in Time, por exemplo: manufatura
enxuta, manufatura de fluxo contínuo, manufatura de alto valor agregado, produção
sem estoque, guerra ao desperdício, manufatura veloz, manufatura de tempo de
ciclo reduzido; onde eles se confundem com suas características.
Slack (2002) faz um comparativo entre o sistema de produção em massa e o
Just in Time:
O sistema de produção em massa assume que cada estágio no processo
de manufatura envia os componentes que produz para um estoque, esse
17
estoque “isola” um estágio do outro. Assim, se acontecer algum problema
com algum estágio, o posterior estará garantido devido ao estoque
produzido pelo anterior. Quanto maior for o estoque isolador, maior será o
grau de independência entre os estágios, portanto menor o distúrbio
causado quando ocorre algum problema. Esse isolamento é conseguido
ao custo de estoque (capital empacotado) e com altos tempos de
atravessamentos (resposta lenta ao mercado).
O Just in Time visa o contrário do sistema em massa de produção, em vez
de obter independência entre os estágios, que ao ocorrer um problema em
um estágio, este não fica exposto ao resto do sistema, fazendo com que
as conseqüências não sejam transmitidas; os estágios são extremamentes
dependentes um do outro, fazendo com que os componentes sejam
passados diretamente para o outro estágio no momento em que serão
utilizados. Esta dependência proporciona uma maior responsabilidade dos
estágios envolvidos, pois se ocorrer algum problema, automaticamente
todo o sistema é parado, e a resolução do mesmo é discutido e o
aprendizado é transmitido para todos. Isso garante que as chances de
acontecer o mesmo problema serão menores. Essa filosofia evita o
acúmulo de estoques e amplia a eficiência intrínseca do processo
produtivo.
O acúmulo de estoque camufla os potenciais desperdícios que o sistema
operacional possui, assim o princípio de redução de estoques visa mostrar esses
desperdícios, como o retrabalho, operadores não treinados, arranjo físico ruim,
produtos defeituosos e etc. Então, a cada parada que o sistema tem, algum
desperdício é possivelmente eliminado, chegando ao sistema ideal.
Para usufruir todo o potencial que a filosofia Just in Time oferece, é
necessário garantir que os processos estejam sendo realizados na forma correta. O
custo será a soma das matérias-primas e das atividades que agregam valor, para
isso, Slack (2002) afirma que:
A qualidade deverá ser alta, porque distúrbios na produção devido a
erros de qualidade irão reduzir o fluxo de materiais, reduzir a
18
confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar o aparecimento
de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produção.
A velocidade dos fluxos de materiais deverá ser suficiente para atender
as necessidades da produção e não gerar estoques.
A confiabilidade deverá ser um pré-requisito para o fluxo rápido, pois
será muito difícil atingir este tipo de fluxo se não existir confiança nos
componentes anteriormente produzidos.
A flexibilidade é uma ferramenta muito importante, pois com ela será
possível produzir lotes com grande variabilidade e de diferentes
volumes.
Atingindo os pontos anteriores, conseguirá reduzir o custo.
Segundo Slack (2002), existe uma abordagem para o Just in Time na gestão
da produção que é semelhante aos benefícios de ter baixos estoques, é a Teoria da
Alta Dependência. Essa teoria enfatiza a utilização da dependência em todos os
setores da empresa, tais como um estágio depende do outro, o funcionário possui
autonomia para realizar ações e a empresa depende disto.
Oliver e Wilkinson (1988) apud Slack (2002) resumem assim a teoria da
dependência:
“Os sistemas de produção japoneses, particularmente o Just in
Time e o Controle da Qualidade Total, ampliam a dependência da
empresa em relação a seus agentes ou “constituintes”,
especialmente os funcionários e as empresas fornecedoras. Isto
significa (...) que a habilidade dos constituintes da organização de
alavancar seus próprios interesses é ampliada. A implicação óbvia é
de que se torna imperativo que tais organizações tomem medidas
para contrabalançar este efeito, evitando a possibilidade de que tal
poder seja utilizado (...) À luz da vulnerabilidade dos sistemas de
produção japoneses em relação a problemas, e à luz da alta
dependência da organização em relação a seus constituintes,
sugerimos que esse sistema só irá trabalhar com sucesso na
situação em que as organizações parceiras tenham todas as
19
medidas adequadas para a prevenção de problemas, ou quando as
condições econômicas, sociais e políticas estejam automaticamente
provendo segurança.”
O Just in Time foi criado com a intenção de eliminar desperdícios, envolver
todos no sistema produtivo e realizar o aprimoramento contínuo (Slack, 2002).
Assim:
Segundo Womack (1998), o desperdício é qualquer atividade humana
que absorve recursos, mas não cria valor. A Toyota identificou sete
tipos de desperdícios que podem ser aplicados a vários tipos de
operações, tanto de serviço como de manufatura (Slack, 2002):
1. Superprodução: É a maior das fontes de desperdício, é uma
característica da produção em massa. A produção em
quantidade a mais do que é necessário se caracteriza como
formação de estoque. Isto já vai contra o princípio de realizar a
produção no momento necessário ou no momento em que se
requer o produto.
2. Tempo de espera: São os tempos ociosos medidos pela
eficiência de máquinas ou mão-de-obra, se caracteriza pelo
tempo em que o processo fica parado, aguardando a sequência
do sistema de produção. Quando existe a produção de estoque
no processo, esse tempo de espera fica mais difícil de ser
avaliado, pois mostra que o processo está em continuidade, mas
que estes resultados não agregarão valor devido a formação de
estoque que não é necessário naquele momento.
3. Transporte: Se refere a movimentação de materiais dentro da
fábrica, assim como a dupla ou tripla movimentação de estoque.
Elas não agregam valor, mas podem ser aceitas pela empresa
como prática padrão. Para reduzir este tipo de desperdício,
pode-se melhorar o arranjo físico e o aprimoramento dos
métodos de transporte.
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4. Processo: No próprio processo de produção, podem existir
operações que geram desperdícios devido ao projeto ruim ou
manutenção ruim.
5. Estoque: O estoque são todos os produtos que foram produzidos
e não foram consumidos logo após, então essa sobra se
caracteriza como “capital empacotado”, ou seja, gerou custo,
mas não agregou nenhum valor. Todo estoque é um possível
desperdício, pois existem os estoques mínimos, que garantem a
manutenção do sistema produtivo. O estoque só pode ser
eliminado se for identificado e solucionado a sua causa.
6. Movimentação: Em alguns casos, o funcionário que mostra-se
ocupado todo tempo, mas nem sempre está agregando valor ao
serviço. Então a simplificação do serviço é a melhor opção para
eliminá-lo, como exemplo através de equipamentos que facilitem
o seu manuseio, componentes pré-fabricados, organização do
ambiente de trabalho.
7. Produtos Defeituosos: Os custos para se obter produtos com
boa qualidade em empresas onde existem desperdícios são
altos, desta forma deve-se identificar estes desperdícios e
solucioná-los. A conseqüência desta ação promove o aumento
da confiança entre os estágios e reduz os custos do produto
final.
Com envolvimento de todos os funcionários com a organização
consegue-se uma resposta positiva, pois todos participam dos
processos que envolvem o sistema, desde a seleção novos
funcionários até a negociação direta com o cliente, a respeito de
problemas e necessidades. Esse envolvimento incentiva a resolução
de problemas por equipe, proporciona o enriquecimento de cargos (por
meio de inclusão de tarefas e set-up nas atividades), a rotação de
cargos e multi-habilidades. Isso proporciona o alto grau de
responsabilidade pessoal.
21
Quando se fala em kaizen, que vem do significado de melhoria
contínua, fala-se do ideal de melhoria do Just in Time. O princípio
kaizen incentiva a organização a conseguir as suas metas, mesmo que
estas estejam longe de serem alcançadas. O sistema deve
proporcionar melhorias contínuas para os processos e sempre visar as
metas.
Slack (2002), expõe algumas técnicas utilizadas para o Just in Time:
Práticas básicas de trabalho: É a preparação básica para a
organização e para seus funcionários.
Disciplina: Os padrões de trabalho devem ser seguidos por todos e
por todo o tempo, em nome da segurança dos membros da
empresa e do ambiente de trabalho, e da qualidade dos produtos.
Flexibilidade: A responsabilidade de cada um se limita na
capacidade de qualificação.
Igualdade: Toda política de recursos humanos injusta e separatista
deve ser descartada.
Autonomia: Proporciona mais responsabilidade as pessoas
envolvidas nas atividades diretas do negócio.
Autoridade para parar a linha: Se ocorrer algum problema,
um operador de linha de montagem tem autoridade para
parar a linha.
Programação de materiais: Os funcionários de “chão de
fábrica” podem programar os materiais que vão precisar.
Coleta de dados: Dados relevantes ao monitoramento do
desempenho do chão da fábrica são coletados e utilizados
pelo pessoal do chão da fábrica.
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Resolução de problemas: O pessoal do chão da fábrica tem
a prioridade para resolver os problemas pertinentes ao seu
próprio trabalho.
Desenvolvimento de pessoal: O objetivo é criar membros da
empresa que possam suportar os rigores de ser competitivos.
Qualidade de vida no trabalho: Proporciona segurança, poder de
decisão, diversão e etc. para os funcionários.
Criatividade: É um dos elementos essenciais para o aprimoramento
contínuo.
Essas técnicas promovem diretrizes para a empresa utilizar melhor
a sua mão-de-obra e comportamentos que deve adotar,
prestigiando características pessoais de cada um.
Projeto para manufatura: Para Whitney (1990) apud Slack (2002),
estudos em empresas automobilísticas e aeroespaciais têm mostrado
que o projeto determina 70% a 80% dos custos da produção. O
aprimoramento do projeto pode reduzir dramaticamente o custo do
produto por meio de mudanças no número de componentes e
submontagens, além do melhor uso de materiais e métodos, isso pode
auxiliar na redução dos desperdícios de fluxo.
Foco na operação do processo produtivo: Segundo Skinner (1978)
apud Slack (2002), a simplicidade, a repetição e a experiência trazem a
competência. Em relação a manufatura, aprender a focalizar cada
fábrica num conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias,
volumes e mercado; aprender a estruturar políticas básicas de
manufatura e serviço de suporte, de tal forma que eles se focalizem
numa única missão de manufatura, em vez de muitas missões
implícitas e conflitantes.
Máquinas simples e pequenas: A utilização de máquinas menores
possibilita a redução de manutenção, o custo aquisitivo é menor, existe
23
a possibilidade de mudar o arranjo físico mais facilmente e são mais
fáceis de operar.
Arranjo físico e fluxo: Deve ser utilizado para promover o melhor
aproveitamento do fluxo de materiais, de dados e pessoas na
operação. Rotas extensas fornecem oportunidades para geração de
estoques, não agregam valor e reduzem a velocidade de
atravessamento de produtos.
Devem-se colocar os postos de trabalhos mais próximos uns dos
outros para evitar os estoques.
Tornar os postos de trabalho visíveis uns aos outros para deixar o
fluxo transparente.
Usar linhas em forma de “U”, de forma que os funcionários possam
movimentar-se entre postos de trabalho.
Usar o arranjo físico celular.
Manutenção produtiva total (TPM): É a melhoria que foi criada no
Japão como uma extensão da manutenção corretiva para a preventiva.
Visa eliminar a variabilidade em processos de produção, ocasionados
por quebras não planejadas. Isso é alcançado devido ao envolvimento
dos funcionários na parte de manutenção cotidiana de seus postos de
trabalho.
Redução de set-up: O tempo de set-up é o tempo decorrido na troca do
processo do final da produção de um lote até a produção da primeira
peça boa do próximo lote. Uma opção para reduzir esse tempo é
realizar mudanças mecânicas. Outro meio é converter o set-up interno
(máquina parada) para externo (máquina operando). Para Harrison
(1992) apud Slack (2002) existem três métodos principais para
conseguir transformar set-up interno em set-up externo:
24
Utilizar ferramentas pré-montadas de tal forma que uma unidade
completa seja fixada à máquina, em vez de montar várias
componentes, enquanto a máquina está parada.
Montar as diferentes ferramentas ou matrizes num dispositvo-
padrão, o que facilita a utilização, pois não é necessário parar a
máquina para realizar a mudança.
As carga e descargas devem ser fáceis de manusear e utilizar
equipamento que facilite a movimentação de matérias, como
esteiras mecânicas.
Visibilidade: Esta técnica influencia no acompanhamento dos
funcionários sobre os serviços executados, mostrando como as
equipes estão se desempenhando, como a qualidade dos serviços
foram avaliados. Utilizar controles que possibilitem a visualização
do fluxo do sistema produtivo, como o kanban e proporcionar
arranjo físico que facilite a comunicação entre os estágios.
Fornecimento Just in Time: É o fornecimento de produtos no momento
em que será usado, sem produção de estoque.
Controle Kanban: O significado de kanban é cartão ou sinal. O kanban
foi criado para operacionalizar o sistema de planejamento e controle
puxado, ele controla a transferência de materiais de um estágio para o
outro, avisando para o estágio anterior a necessidade de material.
Então o material é produzido e enviado no momento desejado. Existem
três tipos de kanban:
Kanban de transporte: É utilizado para retirar o material do estágio
anterior.
Kanban de produção: É utilizado para dar ordem de início da
produção do material desejado e colocá-lo em estoque.
25
Kanban de fornecedor: É utilizado para avisar a fornecedores
externos que um determinado estágio necessita de material ou
componente.
Programação nivelada: Vem da palavra heijunka, que significa planejar
a produção de modo que o mix e o volume de produtos sejam
constantes ao longo do tempo. A programação nivelada transforma
lotes que eram considerados grandes e que demandavam um período
de tempo, em lotes pequenos e que sejam controlados diariamente.
Essa técnica ajuda a redução de espaço físico para armazenar os
estoques, diminui o esforço no transporte dos lotes, e dá mais
transparência à produção, pois o ritmo de produção vai ser igual a
todos os dias.
Modelos mesclados: Utiliza o princípio da programação nivelada e
define a seqüência em que são produzidos os itens, de forma que o
tempo seja aproveitado integralmente.
Sincronização: Possui a mesma idéia do item anterior, só que abrange
todos os estágios da cadeia produtiva. A sincronização garante que
todos os estágios devam estar produzindo de forma integral, sem
acúmulo de estoque ou ociosidade. Isso proporciona mais
transparência ao sistema.
Apesar do Just in Time obter bons resultados nos processos industriais,
existem limitações, como exemplo a complexidade do sistema produtivo, o qual
pode atrapalhar suas técnicas, pois não são processos repetitivos (SLACK, 2002).
2.3 LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUÇÃO ENXUTA)
Para entender o que é a Lean Construction, deve-se entender primeiro o
conceito da Lean Thinking ou Pensamento Enxuto, pois a Construção Enxuta foi
uma ramificação dela. Segundo Womack (1998), Lean é a forma de especificar
26
valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma
cada vez mais eficaz. Esse conceito era utilizado de forma geral, independente do
tipo de área de atuação da empresa, então essa filosofia foi adaptada para a
construção civil, sendo denominada Construção Enxuta ou Lean Construction.
“Em que pese o atraso tecnológico que caracteriza a indústria
da construção civil, um grande esforço tem sido realizado nos últimos
anos no sentido de modernizar este setor industrial. Este esforço
congrega programas institucionais envolvendo entidades setoriais e
governamentais, iniciativas individuais por parte de algumas
empresas de construção, e também através de estudos e pesquisas
desenvolvidos pela comunidade acadêmica.” (ISATTO, 2000).
Neste contexto, o estudo da Lean Construction foi iniciado com intuito de
adaptar as técnicas de gestão de obras, visando o controle, principalmente de
perdas não só de materiais, como também mão-de-obra, equipamentos e capital.
A Lean Construction foi concebida nos anos 90, após as idéias do Just in
Time serem divulgadas pelo Sistema Toyota de Produção. Então acadêmicos do
mundo inteiro juntaram-se para adaptar alguns conceitos e princípios para a gestão
de produção. Na construção civil, Koskela (1992) publicou o trabalho “Application of
the new production philosophy in the construction industry”, que engajou a
adaptação para o setor em diversos países (Isatto, 2000).
O método tradicional de gerenciamento de obras se baseia em um modelo de
conversão, onde a produção é um conjunto de atividades que transformam o insumo
(matéria-prima, informação) se converte em produto intermediário (alvenaria,
estrutura) ou produto final (edificação) (Isatto, 2000). Então, as alternativas de
redução de custos estão concentradas na redução dos custos desses processos
separadamente.
Levando em consideração que cada processo desses podem existir sub-
processos (por exemplo: no processo de estrutura existe o sub-processo de formas,
montagem de armaduras e concretagem), então a redução de custos será adotada
na minimização de cada sub-processo existente. Ou seja, o valor do produto será
27
somente o dos insumos utilizados, então as possibilidades de melhorias do produto
final estarão na melhoria da qualidade dos materiais utilizados e na aquisição de
mão-de-obra mais qualificada.
Para ampliar a visão de como reduzir os custos e melhorar o valor agregado,
deve-se primeiro identificar as principais deficiências do método utilizado (método
tradicional). Segundo Isatto (2000), as principais deficiências do modelo de
conversão são:
Parcelas de atividades que compõem o fluxo físico de materiais e mão-
de-obra, como transporte, espera e inspeção, que não são
considerados. Essas atividades não agregam valor como às de
conversão, mas são responsáveis por cerca de 67% do tempo gasto
pelos funcionários.
O controle de produção e o esforço por melhorias que estão focados
nos processos individualmente e não no sistema como um todo. A
melhoria dos processos, através de inovação tecnológica, pode não
conter a influência suficiente para melhorar a eficiência global, então
deve-se concentrar nas atividades geradoras de custos não
agregados.
A não consideração dos requisitos dos clientes que aumenta a
produção com eficiência, mas os produtos se tornam inadequados. A
consideração dos clientes internos e externos é a melhor opção para
se obter um produto valorizado.
Depois de referenciadas as deficiências do método tradicional, deve-se utilizar
conhecimentos específicos, que levem em consideração as melhorias anteriormente
descritas, como o método da construção enxuta, o qual assume que um processo
consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria-prima até o produto final,
contendo atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e
inspeção. As atividades de transporte, espera e inspeção, são atividades que não
agregam valor ao produto final, são conhecidas como atividades de fluxo, então o
processamento é a única atividade que agrega valor ao produto (Isatto,2000).
28
Para melhor entender o significado do termo “valor agregado”, Shingo (1996)
afirma que o processo que consegue reduzir os desperdícios custa menos para ser
realizado e possui a mesma qualidade, ou seja, agrega mais valor ao produto. Isatto
(2000) afirma também que deve ser considerado a satisfação do cliente, seja ele
interno ou externo. Um processo só gera valor se as atividades de processamento
estiverem adequadas às necessidades dos clientes.
Então, para evitar desperdícios e realizar um processo contínuo, sem
interferências e com um alto valor agregado, deve-se utilizar alguns princípios que
regem o melhor aproveitamento da Lean Construction. Esses princípios são a
adaptação de conceitos Lean para a aplicação na construção civil. Koskela (1992),
os definem assim:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: Explica que a
eficiência do processo pode ser melhorada e suas perdas reduzidas
não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão,
mas também pela redução ou eliminação de algumas atividades de
fluxo. Existem algumas atividades que não agregam valor ao produto
final que devem ser permanecidos, pois são essenciais para a
eficiência global. A melhor maneira é explicitar o fluxo de processos
através de mapas, onde se pode visualizar, controlar e eliminar algum
processo, quando possível.
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das
necessidades dos clientes: As necessidades dos clientes internos e
externos devem ser claramente identificadas e estas informações
devem ser consideradas no projeto do produto e na gestão da
produção, pois a sua consideração faz parte do conceito de agregação
valor. Deve-se realizar um mapeamento dos processos e identificar as
necessidades para cada estágio.
3. Reduzir a variabilidade: Existem alguns tipos de variabilidades no
processo de produção: a de fornecedores de processos, a que se
relaciona com a execução do processo e a de necessidades e desejos
de clientes de processos. Do ponto de vista do cliente, um produto
29
uniforme traz mais satisfação, pois a qualidade do produto corresponde
às especificações previamente estabelecidas. A variabilidade tende a
aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo
necessário para a realização do produto, existem duas causas para
isto:
A interrupção de fluxos de trabalho, que ocorre quando existe
interferência entre as equipes de trabalho, exemplo: uma equipe
é deslocada para outra frente de trabalho, pois a equipe anterior
atrasou o serviço.
Não aceitação de produtos fora da especificação pelo cliente, o
que acarreta em retrabalhos e rejeitos.
Outras formas de variabilidades são as que envolvem a natureza do
processo, como: a qualidade do produto, à duração das atividades e
recursos consumidos
4. Reduzir o tempo de ciclo: Pode ser definido como a soma de todos os
tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir
um produto. Essa aplicação possibilita comprimir o tempo disponível
para evitar as atividades de fluxo. Existem algumas vantagens de
utilização deste princípio como:
Entrega mais rápida ao cliente, focalizando na conclusão de
pequenos lotes de produtos.
A gestão de processos torna-se mais fácil, ou seja, o volume de
produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em
progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de frentes
de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do
espaço físico disponível.
O efeito aprendizagem tende a aumentar. Com a utilização de
lotes menores, a sobreposição de trabalho será menor, então os
problemas aparecerão mais rapidamente podendo ser
identificadas e corrigidas as causas.
30
As estimativas de futuras demandas são mais precisas. Como
os lotes menores, a conclusão tem o prazo reduzido,
propiciando uma estimativa mais confiável de demanda para os
próximos lotes, tornando o sistema de produção mais estável.
O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças
de demanda. Por possuir lotes pequenos, a adaptação devida a
mudanças pode ser realizada sem elevar muito os custos.
A aplicação envolve ações como eliminação de atividades de fluxo,
produção em lotes menores com o auxílio do planejamento e controle
da produção e eliminação, sempre que possível, de interdependência
de atividades para que possam ser executadas em paralelo.
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes: Quanto
maior a quantidade de passos (ou etapas), maior a quantidade de
atividades que não agregam valor. Isto acontece devido à preparação
para o início e conclusão de cada passo. Outro fator é a variabilidade
que a interferência entre as equipes pode acarretar.
6. Aumentar a flexibilidade de saída: Se caracteriza pela possibilidade de
realizar alterações nos produtos devido à demanda do cliente, sem que
haja elevadas disposições de recursos. Isto se deve ao fato de
conseguir elevar a eficiência do processo de tal forma que essas
alterações não prejudicarão a produção como um todo. A aplicação
deste princípio pode ser realizada através da redução do tempo de
ciclo, utilização de mão-de-obra polivalente, possibilidade de
adiamento da customização do produto e utilização de processos
construtivos mais flexíveis.
7. Aumentar a transparência do processo: Propicia para que os erros
sejam identificados mais facilmente e aumenta a disponibilidade de
informações necessária para a execução das tarefas, facilitando o
trabalho. Ajuda também a envolver a mão-de-obra no desenvolvimento
de melhorias para o sistema. As aplicações podem ser: utilização de
31
dispositivos visuais, emprego de indicadores de desempenho e
programas de organização e limpeza, como o 5S.
8. Focar o controle no processo global: Shingo (1996), propõe que
primeiro devem ser introduzidas melhorias nos processos (fluxos de
montagens, de materiais e de informações) para depois serem
estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas por pessoas e
máquinas). Assim é importante que o processo seja controlado como
um todo, devendo haver um responsável por este controle. A aplicação
requer uma mudança na postura por parte dos envolvidos na
produção, requer estabelecimento de parcerias com fornecedores e
definição clara de responsabilidade de controle global do processo.
9. Introduzir a melhoria contínua no processo: Se expõe pelo esforço em
reduzir perdas e aumento do valor na gestão de processos, essa busca
deve ser realizada continuamente. Para a aplicação deste princípio é
de fundamental importância o trabalho em equipe e a gestão
participativa, além de medidas como: utilização de indicadores de
desempenho, definições claras de metas e prioridades, padronização
dos procedimentos e criar postura de identificação de causas reais dos
problemas e implementação de ações corretivas.
10.Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: Isto
será possível quando os fluxos forem melhor gerenciados, o que facilita
a introdução de novas tecnologias e diminuem a necessidade de
capacidade de produção nas atividades de conversão, reduzindo a
necessidade de investimentos. A introdução de novas tecnologias nas
atividades de conversão tende a reduzir a variabilidade, beneficiando
os fluxos. Para aplicar-se, é necessário que a gerência de produção
esteja atenta para realizar mudanças nos fluxos, onde a liderança é de
extrema importância para a implementação de ações, e requer uma
visão do ambiente fora da empresa, visando identificações de
inovações que possam se adaptar a sua realidade.
32
11.Fazer benchmarking: Consiste em um processo de aprendizagem a
partir de práticas adotadas em outras empresas consideradas líderes
em um determinado segmento ou aspecto físico. Este princípio
inicialmente contradiz o de melhoria contínua do processo, mas ambas
devem ser conciliadas para obter melhorias para o sistema, uma deve
focar os aspectos internos (melhoria contínua) e a outra deve focar em
absorver práticas que se apliquem à realidade do sistema de produção
(benchmarking). Para se aplicar deve-se: conhecer os próprios
processos da empresa, identificar as boas práticas em outras
empresas similares, entender os princípios por trás destas boas
práticas e adaptá-las a realidade da empresa.
33
3. MÉTODO DE PESQUISA
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO
Alguns pesquisadores defendem a idéia de que o projeto de final de curso
seja uma extensão do estágio. Com efeito, Roesch (1996), afirma que o estágio de
prática profissional significa a chance que o estagiário possui de vivenciar o que foi
ensinado na universidade, pondo em prática teorias, experiências e pesquisas
estudadas, além disso, é o caminho mais curto para a vida profissional, pois se
aproxima do que realmente o profissional irá enfrentar no cotidiano pós-
universidade. A utilização do projeto final de curso como encaminhador para essa
vida profissional é de fundamental importância para o estagiário, já que ele conta
com o apoio da universidade e de toda a sua estrutura para ajudá-lo em suas
dúvidas.
Em se tratando de pesquisa na área de administração, Roesch (1996)
considera que o estágio de prática profissional é uma oportunidade para apreender e
quem sabe modificar a realidade nas organizações. Nesse sentido, colher e analisar
dados sobre a empresa-alvo é a tarefa mais importante do estágio.
O projeto final de curso passa a ser então uma oportunidade para combinar
teoria e prática. Adaptar e desenvolver os modelos e conceitos discutidos na
universidade, tendo em vista uma experiência prática concreta. É um esforço que
busca uma comparação entre a teoria e realidade e, tendo em vista seu caráter
acadêmico, requer a utilização de elementos do processo científico
(ROESCH,1996).
Seguindo o princípio acima, o estudo de caso utilizou o modelo denominado
pela autora acima citada como “Avaliação Formativa”, que se propõe a diagnosticar
o sistema atual e propor reformulações. Como métodos de pesquisa este trabalho
utilizou a coleta de dados em campo, análise dos dados obtidos, diagnóstico do
sistema produtivo para o serviço de revestimento interno em massa única e do
34
canteiro de obras como um todo e conclusão com possíveis melhorias do sistema
produtivo, seguindo os princípios Lean.
O estudo em campo é realizado em uma empresa de Construção Civil,
incorporadora e construtora, sediada na própria cidade em que trabalha e que já
possui mais de 25 anos no mercado, pelo seu porte pode ser classificada em:
pequeno porte segundo o BNDES, que usa o parâmetro da movimentação financeira
anual ou como possuindo médio porte utilizando a tipologia do SEBRAE, baseada
na quantidade de funcionários.
A obra que foi utilizada na pesquisa era de construção de condomínio
horizontal, composto por casas de 02 pavimentos, guarita, área de lazer com
piscinas adulto e infantil, campo de futebol, salão de festas, academia, espaço zen,
parque infantil e espaço externo com pergolados de madeira, e infra-estrutura de
condomínio fechado.
O presente trabalho foi focado na utilização de conceitos retirados do princípio
Lean, mais especificamente no que diz respeito à redução de tempo de atividades
que não agregam valor, e também serviços ou sistemas construtivos identificados
como potenciais desperdiçadores.
Para a realização da coleta de dados, foi escolhido o serviço de revestimento
interno em massa única, pois a sequência produtiva da obra permitia analisá-lo sem
possíveis interrupções, como alterações nos operários da equipe ou mudanças de
frentes de serviço, durante o tempo necessário para a coleta.
O serviço de revestimento interno em massa única foi estudado para
identificar os tempos produtivos, produtivos indiretos e improdutivos que a equipe de
execução estava obtendo, e então identificar as possíveis melhorias que poderiam
ser realizadas no canteiro de obras e no procedimento do serviço.
Para isso foi utilizado um método de coleta de dados baseado no material de
Santos (1996) denominado “Método de Intervenção em Canteiro de Obras” , o qual
contempla ferramentas como registro fotográfico, amostragem do trabalho,
mapofluxograma, análise da logística do canteiro e lista de verificação, para
35
posterior análise de dados e conclusões, tendo como base o Pensamento Enxuto -
Lean Thinking.
3.2 COLETA DE DADOS
Para realizar a coleta de dados, foi utilizado o método de intervenção para
perdas na construção civil, retirado de Santos (1996), que prioriza o estudo do
sistema de movimentação e armazenamento de materiais e layout da obra, já que
este possui grande influência nas perdas de materiais e na incidência de tempos
improdutivos da mão-de-obra.
Esse método se divide em duas etapas, na primeira faz-se um diagnóstico da
situação atual, ou seja, uma análise detalhada dos processos de produção tanto no
que se refere ao fluxo de materiais quanto às atividades dos trabalhadores. Na
segunda, verificam-se os problemas identificados e realiza-se o plano de ação para
implementação das melhorias, logo após faz-se um novo diagnóstico para comparar
os resultados da intervenção.
Para o presente trabalho de conclusão de curso, não foi aplicado o plano de
ação, e conseqüentemente o novo diagnóstico, devido ao curto espaço de tempo
entre o início da coleta de dados e entrega deste trabalho de conclusão.
Como sugerido por Picchi (1993) apud Santos (1996), o serviço escolhido
deve ser considerado de grande importância para a empresa, ser atribuído como
crítico para a organização do canteiro e consecução do planejamento, dentre eles
estão: estrutura, alvenaria e revestimentos. O autor utilizou o serviço de
revestimento interno em massa única.
O método contempla ferramentas diferenciadas para a coleta de dados, são
elas: lista de verificação, amostragem do trabalho, cartão de produção, cálculo dos
desperdícios de materiais, registro de imagens do processo e análise da logística do
canteiro. Neste estudo foram utilizados lista de verificação, amostragem de trabalho,
cartão de produção, registro de imagens e análise da logística do canteiro. As outras
36
ferramentas não foram utilizadas, pelo curto espaço de tempo para aplicação no
estudo de caso.
A lista de verificação teve como objetivo realizar a avaliação da situação geral
do canteiro de obras, em relação às instalações provisórias, segurança da obra,
condições de armazenamento e fluxos de materiais. O Índice de Boas Práticas,
nome dado por Saurin (1997) ao check list (Anexo A), foi utilizado para recolher os
dados do canteiro, por causa da maior experiência com empresas de construção
civil e por obter referências de resultados para comparação.
Para quantificar a produtividade da equipe de produção de revestimento
interno em massa única, foi utilizado o método baseado no cartão de produção
(Anexo E) de Santos (1996), que verificava a quantidade de serviço produzido e o
tempo gasto por operário ou por equipe. Como fonte de comparação com o
executado, utilizou-se o orçamento existente na obra, que foi realizado com dados
das Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos (TCPO, 2008).
O registro de imagens, através de fotografias, proporcionou a melhor
compreensão das análises de resultados, retratando a realidade, podendo ser
considerada como parte fundamental da coleta de dados (SANTOS, 1996).
A análise de logística do processo de produção foi verificada para o serviço
de revestimento interno de massa única, onde avalia o arranjo físico de
equipamentos e estoque de materiais, assim como os fluxos de materiais e mão-de-
obra. A eficiência desta ferramenta está na melhoria do layout de canteiro.
A amostragem de trabalho consistiu em fazer observações intermitentes e
espaçadas ao acaso, obtendo uma estimativa da proporção de tempo despendido
por cada operário em uma dada atividade, através da relação entre o número de
registros desta atividade e o número total de observações.
Considerando a medição do tempo, que é dividido em produtivo direto,
produtivo indireto e improdutivo, Santos (1996) aborda que os tempos produtivos
diretos, ou seja, os tempos que agregam valor ao produto, foram definidos como:
revestimento de paredes, regularização de superfícies e desempenamento da
argamassa única.
37
Os tempos produtivos indiretos, que são tempos que não agregam valor, mas
que devem existir para compor os serviços, foram: colocação de talas, montagem e
desmontagem de andaimes, verificação de nível e prumo, transporte de argamassa
da masseira para parede, transporte de argamassa da betoneira para a masseira,
limpeza do local de trabalho, umedecimento da parede, reaproveitamento de
argamassa, recepção de instruções e limpeza de ferramentas.
Por fim, os tempos improdutivos, que são os que não agregam valor e geram
desperdícios, foram: funcionário parado, se deslocando, fazendo refeições fora do
horário, parado devido a chuva, necessidades pessoais, falta de material no campo
de trabalho, retrabalho e funcionário não encontrado no local.
Estes tempos foram recolhidos com ajuda de um funcionário através de
planilhas que o auxiliavam na identificação dos mesmos. Ele verificava a situação
dos funcionários envolvidos na pesquisa em tempos alternados como explicitado
anteriormente.
Continuando a explanação das ferramentas, foram utilizadas planilhas
contendo dados da produção de massa única, dados para o serviço de revestimento
interno em massa única e informações do canteiro de obras como um todo,
chamada de Índice de Boas Práticas.
A coleta de dados foi iniciada com o auxílio de um funcionário da obra, o qual
recebeu treinamento para fazê-lo. Esse responsável coletou 16 amostras diárias
para cada funcionário participante em um período de 10 dias úteis, para formar um
total de 812 amostras e conseguir um percentual de 68% de confiança. Esse
percentual foi baixo devido ao curto espaço de tempo que o observador e o
idealizador deste estudo tiveram para realizar a pesquisa.
Em relação ao serviço, foi constituído por 04 operários qualificados
(pedreiros) e 02 serventes comuns, que tinham como demanda fazer o revestimento
interno em massa única das casas da obra. Os dois serventes se intercalavam entre
o transporte de massa da betoneira para a masseira e da masseira para parede,
além de realizar a limpeza do local de trabalho após a conclusão do serviço e ajudar
os pedreiros no reaproveitamento da argamassa que sobrava do serviço. Os
38
pedreiros eram divididos de modo que cada um ficara responsável por um vão de
parede, para encher, regularizar e dar acabamento.
Com o intuito de se caracterizar o canteiro de obras como um todo foi
utilizada a ferramenta criada por Saurin (1997), e atualizada por Costa (2005),
denominada lista de boas práticas de canteiro. Essa lista caracteriza-se por gerar
um índice de boas práticas que pode qualificar o canteiro permitindo a comparação
entre obras e possibilitando a prática de benchmarking entre empresas, devido as
verificações existentes no check-list, que identificam os processos avaliados.
Com efeito, para o estudo utilizou-se a planilha confeccionada por Costa
(2005), a qual foi adotada e adaptada por 18 empresas na região de Porto Alegre -
RS para utilizar como melhores práticas no canteiro de obras.
A planilha acima citada divide-se em 4 partes: instalações provisórias,
segurança da obra, sistema de movimentação e armazenamento de materiais e
gestão de resíduos sólidos no canteiro, com atribuição de notas para cada uma
delas. Para este trabalho somente serão utilizados os três primeiros, pois focam o
objetivo idealizado, que é a identificação de desperdícios. A fórmula utilizada para
calcular essas notas foi:
Pontos Obtidos (PO) / Pontos Possíveis (PP) x 10
Os pontos obtidos são os pontos que foram marcados na planilha como “sim”
e os pontos possíveis são todos os pontos que poderiam ser marcados como “sim”
ou “não”. Os que foram marcados como “não se aplica” não entram na contagem.
A intenção da utilização desta planilha é identificar desperdícios e potenciais
fontes de desperdício na obra estudada, como citado anteriormente, bem como
comparar os resultados com outras empresas que a adotam. O modelo utilizado
consta no anexo A.
39
Outra ferramenta importante e necessária para caracterizar o processo
produtivo é o registro de imagens, que pode ser realizado com fotografia ou
filmagem. Ela foi utilizada para a caracterização do canteiro de obras e identificação
dos possíveis causadores de desperdícios no restante dos serviços realizados, para
este estudo foram utilizadas fotografias. Elas foram escolhidas pelo fato de poderem
mostrar a realidade construtiva da obra, os pontos críticos e as oportunidades de
melhorias no sistema produtivo convencional, que é adotado pela empresa.
A utilização das ferramentas, anteriormente comentadas, auxiliaram a coleta
de dados para o estudo e possibilitaram a melhor compreensão dos conceitos Lean,
utilizados na análise de dados.
4. ANÁLISE DOS DADOS
Nesta parte foram analisados os resultados obtidos através da amostragem
do serviço, como também os registros coletados em campo dos problemas ocorridos
na empresa estudada.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS ATRAVÉS DE LISTA DE
VERIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS
Esta identificação foi realizada com base no check-list de Saurin (1997) e visa
identificar pontos que poderão ser melhorados e manter os que são favoráveis. A
planilha recolheu as seguintes informações do canteiro da obra:
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FASE ATUAL:
Infraestrutura, Estrutura, Alvenaria, Revestimento Interno e Revestimento Externo
INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS
ITEM PONTOS POSITIVOS
1 A obra utilizou construções pré-existentes para instalações da obra
2 O barracão estava situado em local de livre de queda de materiais
3
Existia divulgação do planejamento das atividades a serem realizadas pelas equipes de trabalho através de reuniões semanais com o engenheiro, mestre, encarregados e estagiários
4 Foi identificado que os tapumes estavam pintados e possuíam a logomarca da empresa e da obra
5 Os tapumes estavam em bom estado de conservação
6 A altura dos tapumes estava acima do exigido pela norma (h=2,20m)
7 Existia portão exclusivo para pedestre (clientes e operários)
8 A obra possuía um funcionário para controlar a entrada e saída de pessoas
9 O canteiro possibilita a entrada de caminhão
10 Existia um cabideiro próximo ao portão de pedestres com capacetes de visitantes
11 A documentação técnica da obra estava à vista e de fácil de localização
12 Na sala de engenharia possuía janela que visualizava a obra e o almoxarifado
13 A sala de engenharia era o local utilizado para as reuniões
14 O almoxarifado se localizava em local de fácil acesso e perto do ponto de descarga
15 Os materiais e equipamentos estavam identificados através de placas e etiquetas
16 O almoxarife controla o estoque de materiais e equipamentos através de fichas de entrada e saída
17 O local das refeições possuía piso de material lavável
18 O depósito de detritos possuía tampa e ficava perto do refeitório
19 O vestiário possuía piso de material que permitia limpeza cotidiana
20 No vestiário a iluminação era natural e artificial
21 O piso dos chuveiros era de material antiderrapante
22 Na sala de engenharia existia um banheiro para a administração da obra
23 As paredes internas do local dos chuveiros são de alvenaria
24 O cronograma físico estava exposto na parede da sala de engenharia e existia um mural com metas semanais
25 Na planta de implantação existia a referência dos locais de descarga, armazenamento e processamento
26 O refeitório era utilizado para área de lazer após a refeição, possuindo televisão e jogos
Tabela 1 – Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Instalações Provisórias.
41
INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS
ITEM PONTOS NEGATIVOS
1 Não existia modulação no barracão da obra
2 Não existia mural de divulgações de informações, como indicadores ou gráficos, para os operários
3 Os locais de circulação não estavam contemplados na planta de implantação
4 Na entrada de pedestres não existia nenhuma sinalização identificando-o
5 Não existia caminho calçado e coberto desde o portão de entrada até a área edificada
6 A obra não possuía estojo de primeiro socorros
7 O almoxarifado não possuía sala reservada para o almoxarife, só existia um ambiente
8 No refeitório não havia lavatório instalado em suas proximidades ou seu interior
9 Não existia isolamento do refeitório
10 Os assentos eram insuficientes para a quantidade de funcionários e as mesas não eram separadas
11 O vestiário não possuía bancos e nem cabides, não existiam armários individuais e a área era insuficiente para a demanda
12 Os kits das instalações sanitárias (chuveiro, vaso sanitário, lavatório e mictório) estavam fora de norma
13 Os banheiros não estavam ao lado do vestiário
Como resultado desta avaliação obteve-se a nota 5,3. Percebe-se que a obra
possuía uma preocupação em relação ao bem estar dos funcionários, mas não o
contemplava integralmente. Quanto ao fluxo de materiais e pessoas, a obra não
possuía nenhum caminho pré-definido para a movimentação no canteiro, o que
favorece ao aparecimento de desperdícios como tempo gasto na movimentação,
aumentando também o tempo de ciclo dos serviços. A transparência também não foi
identificada para os operários, pois não existia nenhum mural com gráficos com
andamento da obra e produtividade das equipes.
Tabela 2 – Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Instalações Provisórias.
42
SEGURANÇA DA OBRA
ITEM PONTOS POSITIVOS
1 No canteiro foram identificadas placas com os nomes dos locais de apoio que compõem o canteiro
2 Existiam placas no canteiro alertando quanto a obrigatoriedade dos EPI's
3 Eram fornecidos capacetes para os visitantes da obra
4 Todo trabalhador possuía botinas e capacete
5 A empresa fornecia uniforme completo (calça e camisa) para os funcionários
6 Operários que estavam trabalhando em andaimes externos ou a mais de 2,00m de altura utilizavam cintos de segurança
7 Não foi detectado nenhum fio exposto nas ligações elétricas dos circuitos
8 As máquinas e equipamentos estavam utilizando o sistema plugue e tomada
9 A rede de alta tensão estava disposta de modo que não ocorra acidentes com veículos, máquinas ou pessoas
SEGURANÇA DA OBRA
ITEM PONTOS NEGATIVOS
1 As escadas das estruturas não possuíam nenhum anteparo que garantisse a segurança dos usuários.
2 As escadas de mão utilizadas pela mão-de-obra não possuíam os requisitos descritos em norma
3 Nas aberturas de lajes não existiam fechamentos provisórios
4 No locais onde se utilizava o guincho foguete, não era encontrado nenhum tipo de alerta ou proteção contra incidentes
5 Foram encontrados alguns condutores que ficavam no trânsito de pessoas e equipamentos, não garantindo a isolação do condutor
6 Os andaimes utilizados não constavam de tela de proteção, travessa intermediária a 70cm e rodapé com 20cm
7
Os andaimes apoiados em cavaletes estavam a menos de 2,00m de altura, mas possuíam largura inferior a 90cm e não utilizavam rampas para alturas maiores que 1,50m do piso
8 No canteiro de obras não existia nenhum dispositivo contra incêndio
Em relação à segurança a nota foi 3,5. Foi identificado que a obra dava acesso aos
equipamentos de segurança, possuía material para fabricação de proteções como
guarda-corpos, rodapés e etc, mas não os utilizava e não cobrava com tanta
Tabela 3 – Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Segurança da Obra.
Tabela 4 – Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Segurança da Obra.
43
intensidade. Também foi visto que a falta de cultura de utilização de equipamentos
de segurança pelos próprios funcionários era um fator complicador para a empresa.
SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
ITEM PONTOS POSITIVOS
1 A obra permitia o trânsito de carrinhos ou gericas
2
O cimento era armazenado de forma correta não deixando-o em contato com o chão, com empilhamento máximo de 10 sacos, protegido da umidade e a estocagem utilizava o sistema PEPS (o primeiro lote que entra é o primeiro que sai)
3 Os agregados eram depositados em um único local, não sendo necessário remanuseá-los e estavam próximos à betoneira
4 Para a argamassa a obra seguia o mesmo critério do cimento
5 Os blocos eram depositados de maneira que a separação dos tipos já era feita na hora do descarrego e as pilhas não ultrapassavam 1,80m de altura
6 O aço foi encontrado armazenado sobre pontaletes de madeira, não tocando ao solo e eram separadas por bitola
7 A tubulação de pvc estava armazenada em local coberto e separada por bitola e tipo
SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
ITEM PONTOS NEGATIVOS
1 Não existia contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas
2 Não existiam caminhos previamente definidos para o fluxo de materiais
3 As baias dos agregados (areia e brita) não possuíam contenção, podendo misturá-los, não possuíam fundo cimentado para evitar contaminação e não eram protegidos da chuva
4 Os blocos eram estocados em local limpo e nivelado, mas ficava em contato direto com o solo, os locais de armazenamento nem sempre eram os definitivos, ocorrendo remanuseio do estoque e não possuía nenhuma cobertura contra a chuva
5 O aço estava armzenado exposto ao tempo, sem cobertura
6 Na produção de argamassa ou concreto, não haviam indicações visíveis do traço a ser usado, a dosagem não era feita por peso e nem a água era dosada com equipamento ou recipiente específico para o fim
Neste item a nota obtida foi 6,1. Fica claro que existem desperdícios com
movimentações desnecessárias no canteiro, com a falta de caminhos pré-definidos
para o fluxo de materiais e pessoas, com estocagens erradas para alguns materiais
Tabela 5 – Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Movimentações e
Armazenamento de Materiais.
Tabela 6 – Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Movimentações e
Armazenamento de Materiais.
44
como blocos, que necessitam ser remanuseados para próximos aos postos de
trabalho,o aço, que está exposto à ferrugem já que não possuem cobertura às
intempéries... Os agregados também estão armazenados de forma incorreta, pois
estão se misturando com o solo, modificando a composição da argamassa ou
concreto fabricado com eles. Existe também a falta de exposição, em local de fácil
acesso, dos traços utilizados na obra com as suas dosagens para a equipe de
produção.
Seguindo a fórmula mencionada anteriormente, a média da obra foi:
Nota da Inst. Prov. + Nota da Seg. + Nota Mov. E Arm. = 4,9
3
Utilizando a referência de Souza (2005), que apresentou a aplicação desta
mesma planilha em 41 obras de diferentes nichos de mercado, sendo a maioria
situada em Porto Alegre – RS, foi encontrada uma média de 7,0 para obras que
possuíam a certificação ISO 9001 e o PBQP-h.
A intenção de aplicar o Índice de Boas Práticas é enxergar a situação da obra
como um todo e verificar onde existem necessidades de correção e melhorias do
sistema de trabalho.
O Benchmarking serve para comparar o nível atual da obra estudada com
outras que utilizam os mesmos serviços e como elas se comportam frente aos itens
referenciados na planilha.
No item de instalações provisórias foi encontrada uma nota igual 5,3 que
comparado ao encontrado por Souza (2005), 7,4, para obras certificadas, mostra
que a preocupação em preservar e satisfazer os seus funcionários e os clientes
externos da empresa é maior e mais valorizado do que o a obra em questão. Deve-
se atender os itens da NR-18 sobre as áreas de vivência, criar caminhos pré-
definidos para evitar o fluxo aleatório de materiais e pessoas, criar um mural para
45
expor o andamento físico da obra, metas e produtividade das equipes para os
operários.
Para o item de segurança da obra a nota obtida foi 3,5, comparada com 7,2
do benchmarking, percebe-se que a segurança está negligenciada pela obra e pelos
funcionários, deve-se investir em equipamentos e treinamentos de segurança para
criar a cultura de uso. O funcionário que trabalha em segurança consegue produzir
mais (Revista Téchne, 2001).
O item de movimentações e armazenamentos de materiais conseguiu a maior
nota em relação aos outros, a sua nota foi 6,1, que comparado com o trabalho de
Souza (2005) ficou bem próximo da média das obras que também participaram,
onde a nota foi igual a 6,4. Apesar de ter obtido uma nota consideravelmente boa
em comparação, existem melhorias a serem feitas , como investir em processos e
locais de armazenamento, para aumentar a qualidade dos serviços (como baias
para os agregados da argamassa e concreto) e melhorar a organização do canteiro
de obras, utilizar o planejamento para garantir a entrega de materiais no momento
certo e exigir o cumprimento dos prazos aos setores responsáveis, mostrar o quadro
de traços e suas dosagens para a equipe de produção de concreto e argamassa,
mas também existem outras que dependem da cultura da empresa em utilizar
recursos diferenciados, como paletes, onde se consegue colocar no posto de
trabalho a quantidade correta de material necessário para realizá-lo.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE REVESTIMENTO INTERNO DE MASSA
ÚNICA
No serviço de revestimento interno foi utilizada uma betoneira móvel, a qual
abastecia, além do serviço acima citado, os serviços de revestimento externo,
embrechamento, assentamento de alvenaria, arremates com argamassa,
concretagens e chapisco. Para a caracterização da produção de massa foi utilizada
uma planilha retirada de Agopyan (1998). Assim, de acordo com essa planilha, que
se encontra no anexo B, a produção possuía as seguintes características:
46
Betoneira de 300 litros, sem carregador;
O local de produção era centralizado;
Mão-de-obra própria;
O serviço era pago por hora;
Os componentes da argamassa (cimento, areia e água) eram transportados
manualmente;
A medida era colocada no próprio carro de mão;
A água era medida no balde;
Foi construída uma rampa para facilitar o descarregamento de materiais
dentro da betoneira;
No canteiro não existia layout específico para a produção de argamassa, mas
foi planejado uma disposição logística para a obra como um todo, contendo
localização dos equipamentos, estoques de materiais. Esse layout geral só
não contemplava caminhos preferenciais para circulação dos materiais e
pessoas.
Devido ser uma obra de edificações horizontais em um terreno com baixa
declividade, não foram utilizadas as baias de agregados em níveis superiores
para aproveitar a gravidade para levá-los ao misturador ou betoneira;
O trajeto entre a estocagem dos materiais e a produção não eram providos de
melhorias (concreto magro, tábuas, entre outros);
A rampa que dava acesso à boca da betoneira possui inclinação maior que
10%;
A mesma rampa possuía dispositivos para que os operários não
escorregassem;
Para a dosagem, os operários utilizavam um traço padrão na empresa;
47
A dosagem era feita com o próprio equipamento de transporte;
A medida não estava identificada no equipamento de transporte, sendo
passada da engenharia para o mestre, no início do serviço e o mestre ficaria
responsável pelo treinamento dos funcionários;
Não foi localizado nenhum quadro, onde os traços ficariam visíveis e
explicáveis para os operários;
Também não era feito o controle da umidade da areia, a experiência do
engenheiro e do mestre determinava o percentual e consequentemente a
quantidade de agregado miúdo e água a ser colocada.
Nesta caracterização ficam evidenciados alguns erros de controle, o que
geram alguns desperdícios. A obra utilizava o sistema de rompimento de corpo-de-
prova para verificar a resistência do concreto utilizado, mas não deixa de propiciar
erros humanos quando confiam os traços utilizados, em recipientes onde não eram
dosadas corretamente as quantidades dos componentes, podendo ocasionar algum
retrabalho, se a dosagem for inferior ao exigido, ou perda de material se a dosagem
for superior a necessária. Além disso, o fato de deixar os agregados expostos à
chuva, pode prejudicar a composição do traço, já que se contar apenas com a
experiência do operador da betoneira ou do mestre para regular a quantidade água
a ser colocada compensando a umidade dos agregados.
Como já foi identificado anteriormente, não havia caminhos especificados
para os fluxos de materiais e pessoas. O trajeto entre a estocagem dos agregados
até a central de produção não é protegido e nem possui piso regularizado com
material resistente, ocasionando um esforço maior para o operário que abastece a
betoneira, o que provoca a diminuição do seu ritmo de trabalho durante o dia,
ocorrendo desperdício com tempos improdutivos, como ficar mais tempo parado
para compensar o esforço realizado.
Após a caracterização da produção de argamassa e análise do seu processo,
foi realizado o diagnóstico para o revestimento interno, o qual contou com a
48
discriminação da equipe e a utilização de uma planilha semelhante à de produção de
argamassa.
Para a pesquisa considerou-se uma equipe composta por 04 oficiais pedreiros
e 02 serventes, acrescentando-se um encarregado para a verificação do serviço. É
importante descrever também que o ritmo de produção da equipe estava sendo
incentivado por uma possível remuneração extra, caso eles concluíssem o serviço
no prazo projetado pela engenharia.
Para a caracterização do serviço de revestimento interno, foi utilizada outra
planilha retirada de Agopyan (1998), que se encontra no anexo C. O serviço possuía
as seguintes características:
O revestimento é caracterizado como massa única;
A mão-de-obra era própria;
Os serviços eram pagos por hora;
O transporte do local da produção para o local de trabalho era feito através de
carrinho de mão;
As ferramentas utilizadas foram: desempenadeira de madeira, régua de
alumínio e espuma para acabamento;
O serviço não possuía projeto de execução;
O local onde era aplicado o revestimento não era isolado após a conclusão do
serviço;
Não existiam caminhos pré-definidos para o transporte da argamassa do local
da produção para o posto de trabalho;
Não existe nenhum sistema de solicitação de argamassa para que não
ocorram sobras no local de aplicação;
Os cavaletes utilizados estavam em bom estado de conservação e eram
leves;
49
O sistema utilizado realizava o taliscamento (mestras) das paredes a serem
revestidas e utilizava a mesma argamassa do revestimento;
Os taliscamentos (mestras) eram adaptados ao comprimento das réguas de
sarrafeamento;
O assentamento das taliscas (mestras) era realizado, inicialmente, pelas
superiores e depois, através de prumo, transferido para as inferiores;
Os caminhos percorridos pelo transporte de argamassa não eram protegidos
da ação da chuva;
A base onde ocorria o percurso do transporte de argamassa não era
regularizada;
Na obra existia procedimento para execução de revestimento interno e ficha
de verificação e controle para acompanhamento do serviço;
As aduelas de portas não estavam colocadas antes do revestimento interno;
As instalações hidráulicas e elétricas estavam sendo realizadas antes do
revestimento, mas não estavam totalmente concluídas e não estavam sendo
testadas;
Como a empresa trabalhava com a laje de piso do térreo já nivelada para
receber o revestimento cerâmico, não foi necessário realizar o contrapiso,
mas o piso do 1º pavimento não foi realizado com esta técnica, sendo
necessário o contrapiso. O revestimento estava sendo realizado sem ele;
No local onde não era necessário o contrapiso, não foi utilizada nenhuma
proteção para incrustações de argamassa;
As alvenarias já estavam realizadas há mais de 15 dias;
No preparo da base para o revestimento, eram retiradas as sujeiras como
óleos, desmoldantes, eflorescências e outros. Eram realizados os
fechamentos de falhas na alvenaria, como furos nos blocos e falta de
preenchimento nas juntas da argamassa de fixação dos blocos;
50
Foi constatado que era realizado o chapisco utilizando método convencional
nas peças de concreto;
Quando eram identificadas grandes espessuras (acima de 4cm) nos
revestimentos, utilizava-se o chapiscamento na alvenaria e aguardava-se o
tempo de cura do mesmo;
Em paredes que necessitavam espessuras maiores que 3cm, utilizava-se o
enchimento de paredes em etapas não superiores a 3cm, respeitando o
intervalo de 16 horas de uma para outra;
A argamassa que caia no chão era reaproveitada, mas não existia nenhum
anteparo para receber a argamassa;
O ponto de sarrafeamento era retirado por todos os pedreiros antes de
começar o sarrafeamento propriamente dito;
Para o acabamento de cerâmica, o revestimento era realizado com
desempeno de madeira;
Para o acabamento de látex PVA ou acrílico sobre massa corrida, o
revestimento era realizado com desempeno de madeira, seguido de
desempeno com espuma;
Para o desempeno das quinas eram utilizadas as réguas de alumínio unindo
as duas superfícies da quina, seguindo o acabamento com desempeno de
madeira menor;
De modo geral, a forma como o serviço é desenvolvido possibilita o
aparecimento de desperdícios, pois não foi identificado o projeto de execução do
serviço, que ajudaria a planejar a melhor forma de atacar os postos de trabalho,
fazendo com que as perdas sejam reduzidas. Outro desperdício claro foi verificado
no transporte da argamassa da central de produção para o posto de trabalho, onde o
caminho utilizado pela mão-de-obra não era regularizado, ocorrendo perda de
material ao longo do trajeto, devido aos solavancos do carro de mão. Além disso, o
51
desgaste do operário também ficava evidente ao transportar, com dificuldade, a
argamassa através de caminho tão irregular.
Outro ponto de desperdício era falta de terminalidade dos serviços antes do
revestimento interno começar, como o assentamento das caixas de portas,
colocação de caixinhas elétricas entre outros, que forçava a equipe de revestimento
deixar parte do serviço para ser concluído depois, ocasionando desperdícios de
processamento, onde o serviço não é finalizado.
Por faltar terminalidade, não se conseguia isolar os locais onde o
revestimento já estava aplicado, gerando um potencial desperdício, pois os outros
serviços que seriam concluídos posteriormente poderiam causar algum dano à
superfície já acabada da parede.
Outro foco de desperdícios eram as sobras de argamassa, pois não existia o
controle de pedidos, então a fabricação de argamassa só parava quando, o próprio
operador da betoneira verificava nos postos de trabalho a necessidade de fabricar
mais ou não, ou seja, se a quantidade que estivesse fabricada não fosse consumida,
haveria perda.. Pela filosofia Lean , seria necessário utilizar o controle kanban, que
são cartões com informações sobre a quantidade, o momento e o tipo de traço que
seria feito para atender uma determinada equipe, mas devido às dificuldades
explanadas anteriormente não foi possível utilizá-lo.
Segue abaixo algumas fotos com a verificação de algumas situações
encontradas.
52
Fig. 1 – Revestimento de parede
com argamassa de cimento
Fig. 2 – Reaproveitamento de
argamassa de revestimento
Fig. 3 – Desempenamento da superfície Fig. 4 – Sarrafeamento da superfície
Fig. 5 – Abastecimento da masseira Fig. 6 – Central de produção de
concreto e argamassa
53
4.3 AMOSTRAGEM DO TRABALHO NO SERVIÇO REVESTIMENTO INTERNO DE
ARGAMASSA
A avaliação da produção do serviço de revestimento interno de argamassa foi
complementada através do uso da técnica de amostragem do trabalho, descrita em
Santos (1996). Não foi utilizado outro método, como a cronometragem, devido ao
custo deste método e ao tempo disponível que o autor possuía para realizá-lo, já
que ele não permanecia o tempo integral na obra estudada. A técnica foi aplicada
com amostragem efetuada de forma aleatória durante um período de 10 dias úteis,
verificando a situação dos funcionários em função da planilha que foi passada para o
observador. Os funcionários foram questionados sobre a possibilidade de realização
desta pesquisa, deixando-os cientes que era estritamente acadêmico, os quais
deram retorno positivo ao autor. Para ajudar na coleta de dados, um funcionário da
obra foi treinado para obter essas informações, de forma imparcial, necessárias ao
estudo.
Segundo Santos (1996), existem três graus de confiabilidade para retirada de
amostras. A primeira possibilitava o recolhimento para um percentual de 68% de
confiança nos resultados, a segunda possibilitava 95% e a terceira, 99%.
Neste trabalho foi utilizada a primeira opção, devido ao fato da grande
quantidade de amostras que deveriam ser coletadas e o tempo para coletar e
analisar os resultados ser incompatível entre a dinâmica da pesquisa e a dinâmica
da obra, o que poderia deixar o trabalho de conclusão de curso comprometido para
este semestre.
Para conseguir 68% de confiança, é necessário recolher 812 amostras dos
serviços pesquisados. Para chegar a essa quantidade de amostras foi utilizada uma
fórmula referenciada pelos pesquisadores do SEBRAE, Santos (1996):
54
Fórmula:
N = p(1-p) , (S.p)²
onde N = número de observações
S = erro relativo (S=5%)
p = % de ocorrência do evento (em decimal), inicialmente
estimado em 33%.
Substituindo:
N = 0,33 (1 – 0,33) = 812 amostras
(0,05 . 0,33)²
Na tabela abaixo seguem os tempos produtivos, auxiliares e improdutivos
coletados diariamente através de uma planilha baseada no modelo de Santos
(1996), que está no anexo D.
PRODUTIVOS % AUXILIARES % IMPRODUTIVOS %
3/7/2009 46 48 22 23 28 29 96 100
6/7/2009 40 48 24 29 20 24 84 100
7/7/2009 37 46 21 26 22 28 80 100
8/7/2009 52 54 20 21 24 25 96 100
9/7/2009 48 54 21 24 20 22 89 100
10/7/2009 26 54 12 25 10 21 48 100
13/7/2009 49 51 24 25 23 24 96 100
14/7/2009 54 56 19 20 23 24 96 100
15/7/2009 58 60 19 20 19 20 96 100
17/7/2009 14 45 8 26 9 29 31 100
812
DATA TOTAL %
TOTAL AMOSTRAS
TEMPOS
Com base na tabela 4 consegue-se reproduzir este gráfico:
Tabela 7 – Tempos Coletados
55
TEMPOS OBTIDOS
Improdutivo
24%
Auxiliar
25%
Produtivo
51%
Como foi dito anteriormente, esta coleta foi realizada em um serviço de
revestimento interno que utilizava o sistema de bonificação extra para a equipe que
conseguisse realizar o serviço no prazo projetado pela engenharia.
Com efeito, aplicando o método baseado no cartão de produção proposto por
Santos (1996), obteve-se o índice de produtividade da equipe. O serviço de
revestimento, antes de bonificação possuía índice de 1,41 hh/m2 (homem-hora por
metro quadrado) e o orçamento da obra (TCPO,2008) contemplava índice igual 0,6
hh/m2, o que mostrava atraso no serviço e alto valor de custo. Então foi proposto
para a equipe um aumento da produtividade, baseado em gratificação salarial, para
0,48 hh/m2, que foi alcançado durante todo o período da coleta de dados deste
trabalho e confirma os valores obtidos no Gráfico 01 (51% do tempo é produtivo).
As atividades que não agregam valor são calculadas somando a porcentagem
de tempo improdutivo e a porcentagem de tempo auxiliar, sabendo que a última é
um tempo que não pode deixar de existir, pois equivale à preparação, transporte e
limpeza dos serviços. Fazendo a soma observa-se um valor igual a 49% de tempos
que não agregam valor.
Gráfico 1 – Porcentagens dos tempos coletados
56
Então, as porcentagens obtidas mostram que a produtividade alcançada por
este serviço ficou maior do que a referenciada por Isatto (2000), onde afirma que as
atividades que não agregam valor ficam em torno de 67%.
Mas apesar do resultado constar uma média favorável ao sistema, existiram
dias que a soma das atividades que não agregam valor ficaram com porcentagens
acima do produtivo, o que mostra uma oscilação na produtividade da equipe. Tal fato
pode ser considerado normal devido a vários fatores, como as mudanças climáticas
que ocorreram no período, a qual dificulta o trabalho com massa, pois o bloco da
parede pode estar úmido e demorar para aderir a massa, o vento, por sua vez,
quando existe muita umidade suspensa dificulta a secagem para dar o ponto de
sarrafeamento.
Detalhando os dados coletados verifica-se o seguinte:
A mão-de-obra passa mais tempo dando acabamento na superfície da parede
emassada, o que realmente é cobrado pela obra, pois a qualidade do serviço está
em sua maior parte no alisamento da massa a receber o acabamento final (cerâmica
ou pintura).
Gráfico 2 – Porcentagens dos tempos produtivos identificados
57
O valor do enchimento, pelo gráfico, está próximo ao percentual de
desempenamento, o que traduz a existência de problemas com o substrato (parede
úmida, tempo frio), e também a não utilização na obra de equipamentos que
facilitem o manuseio da massa, como exemplo bandejas suspensas para a
armazenar a argamassa que será aplicada na parede.
Neste gráfico fica constatado que a equipe está bem treinada em relação ao
aproveitamento de massa que cai no chão, pois foi o serviço que mais demandou
tempo. O gráfico mostra também que o sistema de transporte de argamassa pode
ser melhorado e não consumir a parcela de tempo acima.
Nas possiblidades de melhorias estão a regularização dos caminhos e
definição de suas trajetórias, redução das distâncias entre central de produção e o
posto de trabalho de revestimento, utilização de andaimes reguláveis.
O tempo mostrado na limpeza se deve à preocupação dos funcionários em
trabalhar e manter os locais limpos, mesmo após a conclusão do serviço.
Como descrito anteriormente, a distância entre a central de produção e o
posto de trabalho poderia ser melhorada. A Figura 7 abaixo mostra a situação no
período da coleta de dados. No primeiro dia de amostragem foi utilizada uma
betoneira que se distanciava 50 metros do posto de trabalho, como essa betoneira
Gráfico 3 – Porcentagens dos tempos auxiliares identificados
58
quebrou, a partir do segundo dia foi instalada outra próxima aos postos de trabalho,
identificadas na Figura 7, mas que no último dia de estudo o posto estava a 21
metros da betoneira. As distâncias dos agregados não interferem no serviço em
estudo, pois a produção de argamassa era contínua, então sempre existia
argamassa pronta para abastecer o posto de trabalho. Apesar de não interferir no
serviço de revestimento, este tipo de produção, a produção empurrada, é
caracterizada como fonte de desperdício pelos princípios Lean.
De fato, segundo Ohno (1997), é natural do ser humano estocar, pois garante
mais segurança aos processos realizados. Mas o estoque em grande quantidade
gera o desperdício da superprodução. Então a fabricação de grandes volumes de
argamassa, não garante que ela será consumida, o que gera a perda do material
“argamassa” (areia, cimento e água), assim como os tempos gastos pelos operários
para a sua fabricação e o tempo do equipamento (betoneira) para misturar os
agregados. Para os princípios Lean, o processo deve ser iniciado apenas no
momento em que é necessário e na quantidade necessária, realizando o sistema
puxado.
Fig 7 – Mapa de distâncias da central de produção ao posto de trabalho
59
Para os tempos improdutivos verifica-se no gráfico 04 abaixo que, mesmo
trabalhando para receber remuneração extra, existe espaço de tempo para
apresentar desperdícios, como mostrado no item escrito “Parado”, o que significa
que o funcionário ocioso 16% do seu tempo. Esse é um índice ainda muito alto, tão
alto que consegue ser maior do que o item de “Regularização” exposto na tabela de
tempos produtivos. Isso significa que existe ociosidade no serviço e que a tarefa
ainda pode ser melhor ajustada, para combater essas atividades que não agregam
valor.
Foram notados alguns desperdícios nesta coleta de dados, como retrabalhos,
deslocamentos desnecessários, refeições fora do horário e também existiu falta de
material, que pode ser falhas dos responsáveis da equipe em reabastecer o posto
de trabalho ou falha da obra em reabastecer a produção da central de argamassa.
Como possíveis melhorias dos serviços, estão:
a verificação da demanda da betoneira, para saber se está
sobrecarregada ou ociosa, e estando sobrecarregada, colocar mais outro
equipamento para suprir corretamente os serviços;
Gráfico 4 – Porcentagens dos tempos improdutivos identificados
60
realizar melhorias nos caminhos utilizados entre a estocagem e a central
de produção, e da última para o posto de trabalho, afim de evitar
desperdícios já citados anteriormente;
utilizar equipamentos que mostrem a dosagem correta dos componentes
da central de produção de argamassa;
utilizar sistema de pedidos de argamassa, como o kanban, para controlar
a quantidade fabricada;
antes de começar algum serviço deve-se concluir, na realidade inserida da
obra, todas as etapas que o antecedem;
utilizar anteparos para facilitar o reaproveitamento de argamassa de
sarrafeamento;
utilizar ferramentas específicas, como desempenadeira de quina para
faciltar e acelerar o serviço de revestimento;
utilizar equipamentos que melhorem o tempo de ciclo do enchimento de
paredes, como bandejas móveis para suporte de masseiras, que evitam o
desgaste dos operários em se abaixar para pegar a massa; e posicionar a
central de produção e os postos de trabalho de modo que não gerem
desperdícios desnecessários.
4.4 PROBLEMAS OCORRIDOS NA OBRA
Durante o trabalho de pesquisa existiram alguns problemas na obra, a
começar pela utilização de algumas ferramentas Lean no canteiro de obras. Foi
pensado em utilizar o kanban, cartão onde se implantaria o sistema puxado para a
massa única fabricada na obra, mas devido à utilização de apenas uma betoneira de
300 litros, já que a outra estava quebrada, para a fabricação da argamassa, de
mesmo traço, para a utilização dos serviços (revestimento externo ou fachada,
assentamento de alvenaria, embrechamento para revestimento externo,
61
revestimento interno, arremates de uso geral na obra), durante o período da
pesquisa, ocorreu que não havia como controlar a quantidade de argamassa a ser
produzida, pois o volume de necessário para atender era grande e existiam outros
serviços acontecendo também, como concretagem, chapisco de peças de concreto.
Então para atender a todos os serviços, o operador da betoneira fazia uma
quantidade relativamente grande inicialmente de forma a atender a todas as frentes
de serviço para a argamassa e só depois iniciava a produção para os outros
serviços (concretagem, chapisco) intercalando com a produção de argamassa.
Outros entraves foram os aspectos externos a obra. O setor de compras não
atendia de forma correta aos pedidos realizados, atrasando os serviços, dificultando
o desenvolvimento da pesquisa, como exemplo, a utilização de fornecimento Just in
Time, outro aspecto era a entrega de material em grandes volumes, gerando
grandes estoques, fato que, conforme visto no capítulo 2, é um tipo de desperdício,
já que por se tratar de acúmulo de materiais por tempo indeterminado, em última
instância, representa capital investido parado, já que ainda não gerou valor para o
cliente. Ao contrário, conforme visto, só a gestão desse estoque, com necessidade
de espaço para armazenamento e mão de obra para controle denota um custo extra
que poderia ser evitado.
As quantidades elevadas de materiais na entrega ocasionaram outro tipo de
problema. Os blocos cerâmicos, por exemplo, tinham que ser transportados para
vários locais, pois não era aquele o local de trabalho final, para liberar frentes de
Fig. 08 – Armazenamento de
material de aterro
Fig. 09 – Armazenamento de blocos
cerâmicos
62
serviços para aterramento de vias. Tal postura, denominada duplo manuseio,
ocasiona o desperdício da movimentação sem agregar valor.
Continuando com os aspectos externos, o atraso da entrega das esquadrias
de madeira (portas internas) e esquadrias em alumínio (janelas, basculantes e
portas) prejudicaram o serviço de revestimento interno, ocorrendo um desperdício de
processamento, por falta de terminalidade. Com efeito, como o serviço fica
incompleto e os funcionários têm de retornar, quando as esquadrias forem
instaladas com seus respectivos acabamentos (soleira e peitoril), para dar
acabamento e concluir o serviço. Entre uma etapa (revestimento interno) e a outra
(instalação de esquadrias) ocorre então à formação de uma quantidade de trabalho
em progresso (work in progress) o que é uma perda no processamento, pois as
etapas inconclusas não geram valor, e ainda exigem retrabalho, com a volta dos
operários de revestimento para os arremates.
Esse tipo de desperdício ocorre também no caso da interferência entre os
serviços de revestimento interno e da instalação hidro-sanitária, que ficava
incompleta em cada casa. Assim, quando da retomada para a conclusão do serviço,
era necessário cortar a massa única para realizar a instalação, gerando retrabalho,
já que um serviço já tinha sido realizado (revestimento interno) e o outro
(instalações) teve que ser refeito.
Fig. 10 – Serviços inacabados
de revestimento
Fig. 11 – Falta de terminalidade
do serviço de revestimento
63
Dessa forma, grandes estoques e significativas quantidades de produtos em
processamento (work in progress) eram desperdícios que se encontravam com
facilidade na obra estudada.
Fig. 12 – Retrabalho em serviço
de instalações
Fig. 13 – Retrabalho em
serviços de revestimento
Fig. 14 – Serviços inacabados
de instalações
Fig. 15 – Produtos em processamento (guarita) Fig. 16 – Produtos em processamento (casa
parada devido à alteração de projeto)
64
Fig. 17 – Produtos em processamento (salão
de festas). Estoque de blocos de cimento
Fig. 18 – Estoque de aço na obra
65
5.0 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1 CONCLUSÕES
O objetivo principal deste trabalho era avaliar o processo de gestão da
produção em obra horizontal utilizando princípios e ferramentas do pensamento
enxuto. Quando o autor deste trabalho sugeriu a idéia de avaliar um processo de
gestão, já em andamento, para tentar criar alternativas de redução de atividades que
não agregavam valor e reduzir o custo destas atividades, não esperava que
atividades externas a obra como, suprimentos, financeiro e mudanças climáticas,
influenciariam tanto no seu trabalho.
Com efeito, a tentativa inicial era de aplicar o controle kanban e o heijunka
box na operacionalização da equipe de produção de argamassa e concreto, mas
houve o imprevisto de uma das betoneiras quebrar e a outra ficou sobrecarregada,
como já explicado no corpo do trabalho.
Então o autor focou as suas pesquisas nos desperdícios e fontes de
desperdícios na obra. Durante a pesquisa foi identificado que o atraso de materiais
por parte dos fornecedores externos era uma fonte enorme de desperdícios. Como a
obra era horizontal e o plano de ataque era de serviços repetitivos, ou seja, uma
equipe terminava o serviço de uma casa e começava o mesmo serviço em outra
casa, o atraso em qualquer tarefa gera falta de terminalidade no serviço antecessor.
No caso do serviço estudado, revestimento interno, ficou evidenciado o atraso nos
serviços de assentamento de caixas de portas, tubulações elétricas e hidro-
sanitárias.
Além dessas verificações, foi realizado um diagnóstico com dados recolhidos
de empresas que realizavam benchmarking do canteiro de obras, identificando os
itens que influenciavam direta e indiretamente a produtividade da mão-de-obra,
ficando constatados alguns desperdícios, principalmente os de fluxos de materiais.
Esses desperdícios ficaram registrados com a nota 4,9, alcançada pelo canteiro.
66
Essa nota pode ser considerada baixa, pois se trata de uma empresa que possui
certificação ISO 9001 e PBQP-h, comparada a média do benchmarking que foi 7,0.
Outro diagnóstico foi realizado com base nos tempos obtidos em campo, e a
finalidade dele era comprovar a existência de atividades que não agregavam valor e
que consumiam tempos consideráveis na produtividade da obra. Outra vez o fluxo
de materiais apareceu como fonte de desperdícios, pelas distâncias percorridas e o
pelos caminhos não definidos e não regularizados para evitar perda de material
durante o percurso e exaustão do operário. Além da constatação da ociosidade dos
funcionários, que mesmo recebendo remuneração extra, era responsável por 16%
do tempo, caracterizado como funcionário “Parado”.
Como o trabalho foi realizado utilizando planilhas, tabelas, métodos e
referências que visam identificar os desperdícios para tentar resolvê-los, seguindo
sempre a filosofia Lean, o autor acredita ter alcançado o objetivo principal do seu
trabalho de conclusão de curso, que era fazer uma avaliação do processo de gestão
do sistema produtivo atual da obra estudada.
E em conseqüência, realizou um dos objetivos específicos que era o
diagnóstico do sistema produtivo.
Para o outro objetivo específico, existem algumas limitações. As ferramentas
Lean são de extrema importância para a gestão enxuta de uma obra de construção
civil, e isso é comprovado por várias empresas do Ceará, de Natal e de São Paulo.
Aplicar uma nova filosofia em um local que não estava preparado para recebê-la, é
muito difícil. A vontade de conseguir esse diferencial deve ser disseminada
principalmente pela hierarquia mais alta, pois os ganhos serão significantes, tanto
financeiramente como para a imagem da empresa.
As aplicações das ferramentas utilizadas neste trabalho geraram resultados
inesperados, o que foi bom para enxergar como a obra se encontra. Os resultados
mostram claramente onde estão os desperdícios e possibilita o direcionamento para
a promoção de ações para buscar sua redução. Então a utilização dessas
ferramentas deveria ser realizada rotineiramente, pois mostram, com eficácia, os
pontos fortes e os fracos da obra.
67
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir dos resultados que foram obtidos neste trabalho e toda a base teórica
adquirida para realizá-lo, sugere-se como futuros trabalhos:
1. Realizar comparação entre os tempos produtivos, auxiliares e improdutivos
entre serviços com e sem remuneração extra;
2. Efetuar a análise em outros serviços com foco no fluxo de materiais como
fonte de desperdícios e propor possíveis melhorias;
3. Efetuar a análise em vários tipos de obra, para identificar a possibilidade de
padrões de ocorrência.
68
REFERÊNCIAS
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Canteiros de Obras. Relatório de Pesquisa. São Paulo: FINEP, 1998.
Bernardes, M. M. S. Planejamento e Controle da Produção para Empresas
de Construção Civil. LTC, 2003.
Corrêa, H. L. Teoria Geral da Administração: abordagem histórica da
gestão de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2003.
Costa, D. B. Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção
Civil. Porto Alegre: UFRGS/PPGEC/NORIE, 2005.
Isatto, E. L. Lean Construction: diretrizes e ferramentas para o controle
de perdas na construção civil. Rio Grande do Sul: Sebrae, 2000.
Koskela, , L. An exploration towards a production theory and its
application to construction. Espoo, 2000.
Blanco M. Orçamento Real. Revista Construção e Mercado, São Paulo, nº
89, Dezembro, 1998.
Ohno, T. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1997.
Rocha, F. E. M. Logística e Lógica na Construção Lean. Fortaleza, 2004.
Roesch, S. M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração.
Atlas, 1996.
Santos, A. Método de Intervenção para Redução de Perdas na
Construção Civil. Rio Grande do Sul: SEBRAE, 1996.
Saurin, A. T. Dissertação para Pós-Graduação “Método para Diagnóstico e
Diretrizes para Planejamento de Canteiros de Obras de Edificações”.
Porto Alegre: UFRS, 1997.
69
Sayegh, S. Obra Viva. Revista Téchne, São Paulo, nº 52, Maio, 2001.
Shingo, S. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
Slack, N. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
Souza, J. S. Trabalho de conclusão de curso “Avaliação da Aplicação do
Índice de Boas Práticas de Canteiros de Obras em Empresas de
Construção Civil”. Porto Alegre: UFRS, 2005.
TCPO. Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos. 13a Edição,
São Paulo: PINI, 2008.
Womack, J. P. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
70
ANEXO A – CHECK LIST DO ÍNDICE DE BOAS PRÁTICAS DE CANTEIROS DE
OBRAS
71
PLANILHA DO ÍNDICE DE BOAS PRÁTICAS EM CANTEIRO DE OBRAS
Preenchido por: Data: _____ / _____ / _________
Empresa:
Obra:
Caracterização geral do canteiro:
Fases da obra: ( ) Infraestrutura ( ) Estrutura
( ) Alvenaria ( ) Revestimento Interno
( ) Revestimento externo ( ) Outra:
Nº de unidades: Totais: Na fase atual da obra:
Nº de operários: Pico máximo: Na fase atual da obra:
A) INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS S N NA
A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS ▪ São utilizadas apenas instalações móveis (containers)? (não entra no cálculo)
▪ Se a resposta for sim passe para o item A2
A1.1) Há modulação dos barracos
A1.2) Os painéis são unidos com parafusos, grampos ou solução equivalente que facilite o processo de montagem e desmontagem
A1.3) Os painéis são pintados e estão em bom estado de conservação
A1.4) Foram aproveitadas construções pré-existentes para instalações da obra
A1.5) Os barracos estão em locais livres da queda de materiais, ou então a sua cobertura tem proteção
A1.6) Há divulgação do planejamento das atividades a serem realizadas pelas equipes de trabalho:
Explique como:
A1.7) Existe alguma espécie de mural para a divulgação de informações, tais como resultados de indicadores, gráficos, metas...
A1.8) Há planta de implantação da obra com layout do canteiro indicando locais de descarga, armazenamento, processamento e circulação.
Obs:
A2) TAPUMES
A2.1) Existe alguma espécie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa
A2.2) Os tapumes são constituídos de material resistente e estão em bom estado de conservação
A2.3) Os tapumes possuem altura mínima de 2,20m
Obs:
A3) ACESSOS A3.1) Existe portão exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operários)
A3.2) Há campainha ou vigilância no portão de entrada de pessoas
A3.3) O portão possui fechadura ou puxador, além de conter inscrição identificadora (tipo "Entrada de pessoas") e o número do terreno
A3.4) Existe caminho, calçado e coberto, desde o portão até a área edificada
72
A3.5) Há possibilidade de entrada de caminhões no canteiro
A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhões é pela rua com trânsito menos movimentado
A3.7)Junto ao portão de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para os visitantes
Obs:
A4) ESCRITÓRIO (Sala do mestre / Engenheiro) A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalações da obra e dos apartamentos
A4.2) A documentação técnica da obra está à vista e é de fácil localização
A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros
A4.4) Existe janela ou abertura que permita a visualização da obra
A4.5) Há local adequado para a realização de reuniões
Obs:
A5) ALMOXARIFADO A5.1) Está perto do ponto de descarga de caminhões
A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos
A5.3) É dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente
A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais
Obs:
A6) Local para refeições ( ) existe ( ) não existe A6.1) Há lavatório instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR -18)
A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeições (NR - 18)
A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavável (NR - 18)
A6.4)Tem depósito com tampa para detritos (NR - 18)
A6.5) Há assentos em número suficiente para atender aos usuários (NR - 18)
A6.6) As mesas são separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se segundo sua vontade
Obs:
A7) VESTIÁRIO ( ) existe ( ) não existe A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR-18)
A7.2) Tem bancos e cabides que não sejam de pregos
A7.3) Tem armários individuais dotados de fechadura e dispositivo para cadeado (NR - 18)
A7.4) Tem área de 1,5m2 / pessoa (segundo NR - 24)
A7.5) Tem iluminação natural e/ou artificial
Obs:
A8) INSTALAÇÕES SANITÁRIAS ( ) existe ( ) não existe Nº de chuveiros: _______ Nº de vasos sanitários: ________
Nº de lavatórios: _______ Nº de mictórios: _______
A8.1) Possuem chuveiros em número suficiente (1 / 10 trabalhadores) NR - 18
A8.2) Possuem lavatórios em número suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR - 18
A8.3) Possuem vasos sanitários em número suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR - 18
A8.4) Possuem mictórios em número suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR - 18
A8.5) Os banheiros estão ao lado do vestiário
73
A8.6) O mictório e o lavabo são passíveis de reaproveitamento
A8.7) Há banheiros volantes nos andares (somente para prédios com 5 ou mais pavimentos)
A8.8) Há papel higiênico e recipientes para depósito de pápeis usados no banheiro (NR - 18)
A8.9) Nos locais onde estão os chuveiros há piso de material antiderrapante ou estrado de madeira (NR - 18)
A8.10) Há um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente à cada chuveiro (NR - 18)
A8.11) Há um banheiro somente para o pessoal de administração da obra (mestre, Engº, técnico)
A8.12) Para deslocar-se do posto de trabalho até as instalações sanitárias é necessário percorrer menos de 150,0m (NR - 18)
A8.13) As paredes internas dos locais onde estão instalados os chuveiros são de alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material impermeável
A8.14) Caso o lavatório e o mictório sejam do tipo calha, cada 60cm na horizontal corresponde a 1 peça
Obs:
A9) ÁREAS DE LAZER A9.1) O refeitório ou outro local é aproveitado como área de lazer, possuindo televisão ou jogos
Obs:
NOTA DE INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS
PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS
(PO) NOTA: (PO / PP) X 10
B) SEGURANÇA DA OBRA S N NA
B1) ESCADAS B1.1) Há corrimão provisório constituído de madeira ou outro material de resistência equivalente e possui uma travessa superior a 1,20m de altura e intermediária a 0,70m e rodapé de 0,20m de altura. (NR - 18)
B1.2) Há escada ou rampa provisória para transposição de pisos com desnível superior a 40cm (NR - 18)
B1.3) Os corrimãos, caso sejam de madeira, estão isentos de qualquer pintura que encubra nós e rachaduras na madeira e estão em bom estado de conservação
B1.4) Existem lâmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria já esteja concluída)
Obs:
B2) ESCADAS DE MÃO B2.1) As escadas de mão ultrapassam em cerca de 1,0m o piso superior (NR - 18)
B2.2) As escadas de mão estão fixadas nos pisos, superior e inferior, ou são dotadas de dispositivo que impeça escorregamento (NR - 18)
Obs:
74
B3) POÇO DO ELEVADOR B3.1) Há fechamento provisório, com guarda-corpo e rodapé revestidos com tela, de no mínimo 1,20m de altura (NR - 18)
B3.2) O fechamento provisório é constituído de material resistente e está seguramente fixado à estrutura (NR - 18)
B3.3) Há assoalhamento com painel inteiriço dentro dos poços para amenizar eventuais quedas (no mínimo a cada 3 pavimentos) (NR - 18)
Obs:
B4) PROTEÇÃO CONTRA QUEDA NO PERÍMETRO DOS PAVIMENTOS ▪ Há andaime fachadeiro?
▪ Se a resposta for sim passe para o item B5
B4.1) Há proteção efetiva, constituída por anteparo rígido com guarda-corpo e rodapé revestido com tela (NR - 18)
Obs:
B5) ABERTURAS NO PISO B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes têm fechamento provisório resistente
Obs:
B6) PLATAFORMA DE PROTEÇÃO (Bandeja salva-vidas) ATENÇÃO:
▪ Se apesar da atual fase da obra requisitá-las, mas elas não estiverem sendo utilizadas, marque não para todos os itens;
▪ Caso a fase atual ou o número de pavimentos da obra não exijam o uso de bandejas, marque não se aplica para todos os itens;
B6.1) A plataforma principal de proteção está na primeira laje que esteja no mínimo um pé direito acima do nível do terreno e tem largura de 2,50m + 0,80m (a 45º)(NR - 18) ▪ Se estiver em outra indique: _________________________________________________________
B6.2) Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3 lajes, a partir da plataforma principal e tem 1,40m + 0,80m (a 45º) respectivamente (NR -18)
B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificação (NR - 18)
B6.4) Os painéis das bandejas são fixados com parafuso, borboletas ou solução equivalente
B6.5) A fixação das treliças é feita através de furo na viga, espera na laje ou solução equivalente
B6.6) O conjunto bandejas/treliças é pintado (caso não seja de madeira) e está em bom estado de conservação
B6.7) Há isolamento das áreas sujeitas aos riscos de queda de materiais e equipamentos
Obs:
B7) SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA B7.1) Há identificação dos locais de apoio (banheiros, escritório, almoxarifado,etc.) que compõe o canteiro (NR - 18)
B7.2) Há alertas, quanto à obrigatoriedade do uso de EPI, específicos para a atividade executada, próximos ao posto de trabalho (NR - 18)
B7.3) Existe identificação dos andares da obra
B7.4) Há advertências quanto ao isolamento das áreas de transporte e circulação de materiais por grua, guincho e guindaste (NR - 18)
75
B7.5) Há uma placa no elevador de materiais, indicando a carga máxima e a proibição do transporte de pessoas (NR - 18)
Obs:
B8) EPI's B8.1) São fornecidos capacetes para os visitantes
B8.2) Independente da função, todo trabalhador está usando botinas e capacetes
B8.3) Os trabalhadores estão usando uniformes cedidos pela empresa (NR - 18)
B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro serviço à mais de 2,0m de altura, usam cinto de segurança com cabo fixado na construção (NR - 18)
B8.5) É utilizado o cinto limitador de espaço durante a elevação até 1,20m de altura
Obs:
B9) INSTALAÇÕES ELÉTRICAS B9.1) Circuitos e equipamentos não tem partes vivas expostas, tais como fios desencapados (NR - 18)
B9.2) Os fios condutores estão em locais livres de trânsito de pessoas e equipamentos, de modo que está preservada sua isolação (NR - 18)
B9.3) Todas as máquinas e equipamentos elétricos estão ligados por conjunto plugue e tomada (NR - 18)
B9.4) As redes de alta tensão estão protegidas de modo a evitar contatos acidentais com veículos, equipamentos e trabalhadores (NR - 18)
B9.5) Junto a cada disjuntor há identificação do circuito / equipamento correspondente
Obs:
B10) ANDAIMES SUSPENSOS E SIMPLESMENTE APOIADOS B10.1) É revestido com tela e constituído por uma travessa superior a 1,20m de altura e intermediária a 0,70m e rodapé de 0,20m de altura (NR - 18)
B10.2) Existe tela de arame, náilon ou outro material de resistência equivalente presa no guarda-corpo e rodapé (NR - 18)
B10.3) O andaime é sustentado por perfis I chumbados na laje através de braçadeiras ou dispositivo semelhante
B10.4) Cada perfil I correspondente a sustenção de dois guinchos
B10.5) Caso o andaime simplesmente apoiado seja apoiado sobre cavaletes, o piso de trabalho tem altura máxima de 2,0m e largura superior a 0,90m (NR - 18)
B10.6) Andaimes (simplesmente apoiado) com piso de trabalho superior a 1,50m de altura são providos de escadas ou rampas (NR - 18)
B10.7) Os andaimes suspensos são dotados de placa de identificação, colocada em local visível, onde conste a carga máxima de trabalho permitida (NR - 18)
B10.8) Há verificação diária dos dispositivos de sustentação dos andaimes suspensos antes do início dos trabalhos (NR - 18)
Obs:
B11) PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO B11.1) O canteiro possui extintor de incêndio próximo a serra elétrica
B11.2) O canteiro possui extintor de incêndio próximo ao almoxarifado
B11.3) O canteiro possui extintor de incêndio próximo ao depósito de materiais inflamáveis (marcar "Não se aplica" caso este esteja dentro do almoxarifado)
76
B11.4) O canteiro possui extintor de incêndio próximo ao depósito de madeiras
B11.5) Indicar outros locais onde há a presença de extintores Especifique:________________________________________________________________________
B11.6) Há um sistema de alarme
B11.7) O canteiro possui equipes de operários treinados para o primeiro combate ao fogo
Obs:
B12) GUINCHO
B12.1) A torre do guincho é revestida com tela (NR - 18)
B12.2) As rampas de acesso à torre são dotadas de guarda-corpo e rodapé, sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR - 18)
B12.3) Há algum sistema de amortecimento para plataforma do elevador no térreo
B12.4) O posto de trabalho do guincheiro é isolado e possui cobertura de proteção contra queda de materiais (NR - 18)
B12.5) Há assento ergonômico para o guincheiro (NR - 18)
B12.6) A plataforma do elevador é dotada de contenções laterais em todas as faces (porta nas faces em que há carga / descarga) (NR - 18)
B12.7) No térreo, o acesso à plataforma do elevador é plano, não exigindo esforço adicional para empurrar carrinhos/gericas
B12.8) Nas concretagens são deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos para atirantar a torre do guincho
B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR - 18)
Obs:
B13) GRUA B13.1) A grua está aterrada, com a ponta da lança afastada no mínimo 3 metros de obstáculos e da rede de alta tensão
B13.2) Há comunicação direta (visual, rádio) entre o operador da grua e o apontador de lança
B13.3) As operações realizadas são suaves, sem arranques e paradas bruscas ou içamentos oblíquos
B13.4) Existe delimitação das áreas de carga e descarga de materiais (NR - 18)
B13.5) A grua possui alarme sonoro que é acionado pelo operador quando há movimentação de carga (NR - 18)
Obs:
NOTA DE SEGURANÇA NA OBRA
PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS
(PO) NOTA: (PO / PP) X 10
C) SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS S N NA
C1) VIAS DE CIRCULAÇÃO C1.1) Há contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas
C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira até o guincho
C1.3) É permitido o trânsito de carrinhos/gericas
C1.4) Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais, próximos ao guincho, e nas áreas de produção de argamassa e
77
armazenamento
Obs:
C2) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS CIMENTO
C2.1) Existe estrado sob o estoque de cimento
C2.2) As pilhas de cimento têm no máximo 10 sacos
C2.3) O estoque está protegido da umidade em depósito fechado e coberto (Caso não exista depósito há cobertura com lona ou outro dispositivo
C2.4) É praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco à entrar é o primeiro à sair), utilizando, por exemplo marcação da data de entrega em cada saco
C2.5) No caso das pilhas estarem adjacentes à paredes (do depósito ou não), há uma distância mínima de 0,30m para permitir a circulação de ar
Obs:
AGREGADOS E ARGAMASSA
C2.6) As baias para areia/brita/argamassa têm contênção em três lados
C2.7) As baias têm fundo cimentados para evitar contaminção do estoque
C2.8) A areia é descarregada no local definitivo de armazenamento (não há duplo manuseio)
C2.9) A argamassa é descarregada no local definitivo de armazenamento (não há duplo manuseio)
C2.10) As baias de areia e argamassa estão em locais protegidos da chuva ou tem cobertura com lona
C2.11) As baias de areia e argamassa estão próximas da betoneira ▪ Estime as distâncias em metros: _____________________________________________________
Obs:
ARGAMASSA INDUSTRIALIZADA
C2.12) A aragamassa é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplo manuseio)
C2.13) O material é estocado em local protegido de chuvas
C2.14) A altura máxima da pilha é menor ou igual a 10 sacos
C2.15) Há proteção contra a umidade na base (por exemplo, estrado de madeira)
C2.16) Há espaçamento lateral entre os sacos e as paredes
C2.17) Existe política de usar primeiramente o material estocado há mais tempo em relação aos estocados mais recentemente (PEPS)
Obs:
TIJOLOS / BLOCOS
C2.18) O estoque está em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo
C2.19) É feita a separação de tijolos por tipo
C2.20) As pilhas de tijolos têm até 1,80m de altura
C2.21) Os tijolos são descarregados no local definitivo de armazenagem
C2.22) O estoque está em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona
C2.23) O estoque está próximo do guincho ▪ Estime a distância em metros: _____________________________________________________
Obs:
78
AÇO
C2.24) O aço é protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre pontaletes de madeira e uma camada de brita
C2.25) Caso as barras estejam em local descoberto, há cobertura com lona
C2.26) As barras de aço são separadas e identificadas de acordo com a bitola (NR - 18)
Obs:
TUBOS DE PVC
C2.27) Os tubos são armazenados em camadas, com espaçadores, separados de acordo com a bitola das peças (NR - 18)
C2.28) Os tubos estão estocados em locais livres da ação direta do sol, ou tem cobertura com lona
Obs:
PRODUÇÃO DE ARAGAMASSA / CONCRETO
C3.1) A betoneira está próxima do guincho ▪ Estime a distância em metros: _____________________________________________________
C3.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos / masseiras
C3.3) Há indicações de traço para a produção de argamassa, e as mesmas estão em local visível
C3.4) A dosagem do cimento é feita por peso
C3.5) A dosagem da areia é feita com equipamento dosador (padiola, carrinho dosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)
C3.6) A dosagem da água é feita com equipamento dosador (recipiente graduado,caixa de descarga ou dispositivo semelhante)
Obs:
NOTA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS
(PO) NOTA: (PO / PP) X 10
NOTA GLOBAL DO CANTEIRO Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. E Arm.
=
3
79
ANEXO B – PLANILHA DE CARACTERIZAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ARGAMASSA
80
81
82
83
ANEXO C – PLANILHA DE CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE
REVESTIMENTO INTERNO EM MASSA ÚNICA
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ANEXO D – PLANILHA DE AMOSTRAGEM DE TRABALHO
90
EMPRESA: OBRA:
ETAPA A SER ANALISADA:
DURAÇÃO DO SERVIÇO: ( ) Dias
OBJETIVO:
POR CATEGORIA ( ) Por equipe ( )
NÚMEROS DE OPERÁRIOS TRABALHANDO NO DIA:
TIPO DE SISTEMA:
P1 - Fazendo a mestra I1 - Parado A1 - Colocando talas
P2 - Enchimento I2 - Deslocamento A2 - Montagem/ desmontagem de andaimes
P3 - Regularização I3 - Refeições fora do horário A3 - Estendendo a linha
P4 - Desempenando I4 - Parado devido a chuva A4 - Nível / prumo
P5 - Feltrando I5 - Necessidades pessoais A5 - Transporte masseira / parede
P6 - I6 - Falta de material A6 - Transporte betoneira / masseira
P7 - I7 - Retrabalho A7 - Limpando local de trabalho
P8 - I8 - Não encontrado A8 - Umedecendo parede
P9 - A9 - Reaproveitando a massa
P10 - A10 - Recebendo Instruções
P11 - A11 - Limpeza de ferramentas
TABELA PARA A COLETA DE DADOS NO CANTEIRO DE OBRAS
DATA: / / OBSERVADOR:
FUNÇÃO ATIVIDADES
FUNÇÃO ATIVIDADES
LISTA DE ATIVIDADES
TEMPOS PRODUTIVOS TEMPOS IMPRODUTIVOS TEMPOS AUXILIARES
INDICADORES DE TEMPO
COLETA DE DADOS NO CANTEIRO DE OBRAS NA EXECUÇÃO DE REVESTIMENTO COM ARGAMASSA - MASSA ÚNICA
PEDREIROS: ( ) SERVENTES: ( ) ENCARREGADOS: ( )
HORÁRIOS
OPERÁRIO
HORÁRIOS
OPERÁRIO
91
ANEXO E – CARTÃO DE PONTO
92
Empresa: Obra:
Medição anterior data: hora:
Medição atual data: hora:
Nome do funcionário ProduçãoÍndices de
produtividade
Produção Total:
REGISTRO DA PRODUÇÃO
Total de HH:
OBSERVAÇÕES
CROQUI CROQUI
CARTÃO DE PRODUÇÃOIDENTIFICAÇÃO DO CANTEIRO
Observador:
DENOMINAÇÃO DO SERVIÇO E DO POSTO DE TRABALHO
DATA E HORÁRIO DA MEDIÇÃO
Item
Total de horas:
Serviço: Posto de trabalho: