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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

LUCAS GUILLEN BUENO

ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE ESTOQUES: O CASO DA ARTE TELECOM

NATAL 2012

LUCAS GUILLEN BUENO


Monografia apresentada à Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em Administração

Orientador: Prof. Max Leandro de Araújo Brito, Esp

NATAL, 2012

Ficha Catalográfica

Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Bueno, Lucas Guillen.

Análise do processo de gestão de estoques: o caso da Arte Telecom/ Lucas Guillen Bueno. – Natal, RN, 2012 55f. : Il. Orientador: Prof. Esp. Max Leandro de Araújo Brito. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. 1. Gestão de estoques – Monografia. 2. Processos logísticos – Monografia. 3. Diferencial competitivo - Monografia. I. Brito, Max Leandro de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 658.7

LUCAS GUILLEN BUENO


Monografia apresentada e aprovada em ____ de ____ de ____, pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________ Prof. Max Leandro de Araújo Brito, Esp.

Orientador

____________________________________________________ Prof. Fabrícia Abrantes Figueiredo da Rocha, MSc.

Membro Examinador

____________________________________________________

Prof. Maria Teresa Pires Costa, MSc. Membro Examinador

RESUMO

O presente trabalho, desenvolvido na área de logística, realizado na Arte Telecom,

constitui um Estudo de Caso, de caráter qualitativo e natureza descritiva, com o objetivo

de analisar os processos de gestão de estoques. Para proceder ao levantamento de dados,

foram utilizadas técnicas de coleta da observação direta e participante dos processos

relacionados ao fluxo de materiais, análises de relatórios internos da empresa e

entrevistas informais, desenvolvidas junto aos funcionários que lidam diretamente com

o controle de estoque, através de um roteiro de perguntas. Foi concebido um diagnóstico

situacional, evidenciando os pontos críticos na entrada/transferência de mercadoria,

controle do estoque, inventário físico, ciclo de vida dos produtos e momento de

reposição. Logo, as propostas técnicas contemplaram a redefinição dos processos

envolvidos nos problemas acima citados, tendo sido utilizado os métodos de previsão de

demanda, curva Dente de Serra e curva ABC. Os resultados obtidos apontam para a

redução de custos, contribuindo positivamente na qualidade do serviço prestado ao

cliente, vindo a ser um diferencial conquistado, diante de níveis mais oportunos de

materiais, sem a existência de excessos e/ou faltas, e ainda promovendo a gestão do

ciclo de vida dos itens.

Palavras-chave: Processos logísticos; gestão de estoques; diferencial competitivo.

SUMMARY

The present study, developed in logistics and held at Art Telecom, is a

Case Study of qualitative character and descriptive nature and aims to

analyze the processes of stock management. In order to collect relevant data,

it was decided to apply collection techniques of direct observation and participant in the

processes related to the flow of materials, analysis of company’s internal

reports and informal interviews, done with employees who deal directly

with inventory control, through a set of pre-established questions. A

situational diagnosis was conceived, highlighting the critical points in the input /

transfer of goods, stock control, physical inventory, life cycle of

products and moment of replenishment. Therefore, the technical proposals contemplated

the redefinition of the processes involved in the problems mentioned above;

the study applied the methods of demand prediction, sawtooth curve and

ABC curve. The results indicate a cost reduction, contributing

positively on the quality of customer service, signaling a competitive advantage

acquired by the company,

due to the more appropriated levels of materials, with no excess

and / or lacks, besides promoting the management of the life cycle of the

items.

Keywords: Logistics processes. Stock management. Competitive advantage

i

LISTA DE ILUSTAÇÕES

Figura 1 Visão frontal da empresa Arte Telecom................................................2

Figura 2 Logomarca do programa "Claro recicla"...............................................3

Figura 3 Modelo de revisão periódica................................................................11

Figura 4 Modelo de lote econômico...................................................................11

Figura 5 Modelos genéricos de gestão de estoque.............................................12

Figura 6 Modelo de evolução horizontal............................................................13

Figura 7 Modelo de evolução sazonal................................................................14

Figura 8 Evolução sujeito á tendência................................................................14

Figura 9 Modelo dinâmico de evolução de demanda.........................................16

Figura 10 Movimentação de peças dentro do estoque(curva dente de serra)......20

Figura 11 Curva dente de serra (ruptura do estoque)...........................................20

Figura 12 Curva dente de serra (estoque mínimo)...............................................21

Figura 13 Gráfico dente de serra; tempo de reposição x ponto do pedido...........21

Figura 14 Curva ABC...........................................................................................23

Figura 15 Tabela de referência da Curva ABC....................................................24

Figura 16 Exemplo prático da classificação ABC................................................25

Figura 17 Representação do valor em estoque em %...........................................26

Figura 18 Representação do valor em estoque em %...........................................27

Figura 19 Período de reposição para cobertura do estoque..................................27

Figura 20 Capital investido x Grau de atendimento.............................................29

Gráfico 01 Mix de produtos....................................................................................37

Figura 21 Depósito de loja....................................................................................39

Figura 22 Tela entrada de mercadorias.................................................................39

Figura 23 Tela para efetuar o pedido de compra..................................................40

Figura 24 Relatório para composição do pedido de compra................................40

Figura 25 Transferência de mercadoria entre lojas..............................................41

Figura 26 Tela de aceite de transferências de mercadorias..................................42

ii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................1 1.2 CONTEXTEXTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA.........................................3 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................4 1.3.1 Objetivo geral.........................................................................................................5 1.3.2 Objetivo específico.................................................................................................5 1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................5 2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................7 2.1 LOGÍSTICA: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO............................................7 2.2 GESTÃO DO ESTOQUE.......................................................................................9 2.2.1 As Evoluções de consumo e a gestão de estoques..............................................10 2.2.2 Métodos de evolução de demanda.......................................................................14 2.2.3 A curva dente de serra.........................................................................................19 2.2.4 Curva ABC............................................................................................................22 2.2.5 Custos de Estoques...............................................................................................28 2.2.6 Inventário Físico..................................................................................................31 3 METODOLOGIA.................................................................................................32 3.1 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................32 3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA.................................................................................33 3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS...................................................................34 3.4 TÉCNICA DE TRATAMENTO DE DADOS.......................................................35 4 RESULTADOS DO TRABALHO......................................................................36 4.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.........................................................................36 4.1.1 Produtos circulantes na loja................................................................................37 4.1.2 Recebimento da mercadoria................................................................................37 4.1.3 Suprimento da mercadoria circulante da empresa...........................................39 4.1.4 O pedido de compra.............................................................................................40 4.1.5 Transferência de mercadorias entre lojas..........................................................41 4.1.6 Giro dos produtos na loja....................................................................................43 4.1.7 Inventário físico....................................................................................................43 4.2 PROPOSTA TÉCNICA.........................................................................................44 4.2.1 Padronizando o recebimento das mercadorias..................................................45 4.2.2 Padronizando o fluxo de transferência entre lojas............................................46 4.2.3 Controlando o ciclo de vida dos produtos..........................................................47 4.2.4 Estabelecendo um inventário físico.....................................................................45 4.2.5 Adequando o modelo do pedido de compra.......................................................48 5 CONCLUSÃO.......................................................................................................51 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................52 APENDICE............................................................................................................55

1

1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo descrever a rotina da Arte Telecom,

especificamente do setor de Logística, mencionando de que forma os processos

logísticos contribuem para o crescimento da empresa, incluindo-se nesta meta o

detalhamento desde a abertura da empresa até a dimensão e importância que ganhou

este setor com o crescimento da mesma dentro do mercado de telefonia em Natal.

Desta forma, o trabalho explanará o histórico da empresa, mostrando cada

processo do seu desenvolvimento, bem como sua missão, visão, política de

funcionamento, responsabilidade social e com o meio ambiente. Além disso, ilustrações

estarão exemplificando os procedimentos descritos no corpo do trabalho, para melhor

visualização das etapas envolvidas no sistema logístico da Arte Telecom.

Outros pontos relevantes como características do setor, atividades desenvolvidas

(abastecimento, transferência, devoluções, atualizações dos preços de venda, inventário

de produtos, análise do estoque em geral) ganharão importância no universo da

Logística empregada na empresa. Após o diagnóstico, alguns problemas forma

identificados e sugestões de melhoria foram feitas, o que embasará a conclusão deste

relatório de estágio.

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Em parceria com a Claro, no início do ano de 2007, surge mais uma empresa de

telefonia móvel na cidade de Natal, Rio Grande do Norte, a Arte Telecom, tendo

poderes para representar a precitada operadora de telefonia, onde estiverem suas lojas.

De fato, a Arte Telecom surge a partir da iniciativa dos sócios Ronaldo Bueno e

Rosemary Guillen que dão início às atividades de vendas de aparelhos celulares, em

parceria com a Nokia, em um pequeno quiosque situado em uma livraria do grupo,

localizada em um shopping da cidade de Natal. Tendo visão que seu empreendimento

estava se expandindo rapidamente, em novembro de 2008 decidiu sair com o quiosque

para abrir sua primeira loja no Shopping Midway Mall, conforme figura 1.

2

Figura 1 : Visão frontal da empresa Arte Telecom

Fonte: Arte Telecom (2012)

Logo em seguida, os sócios abriram um novo quiosque em outro shopping da

cidade, o Natal Shopping. Passando-se oito meses da abertura deste, em julho de 2009,

foi inaugurada sua segunda loja, desta vez fora do Estado do Rio Grande do Norte, com

sede em Campina Grande, cidade da Paraíba. Dois meses depois, estava sendo

inaugurada sua terceira loja em um Shopping da cidade de Natal (RN), o Midway Mall.

Em Janeiro de 2010, foi inaugurada a loja de João Pessoa, Paraíba, no shopping

Tambiá. Na seqüência, outras duas lojas foram inauguradas, ambas em Natal,

localizadas no Natal Shopping e Hiper Bompreço.

Assim, no seu quadro funcional a empresa conta atualmente com uma equipe

composta por 80 colaboradores diretos e 10 indiretos.

A Arte Telecom é uma empresa que acredita na responsabilidade de minimizar

seus impactos na sociedade em que atua. Acredita também na valorização de uma

gestão ética e comprometida com o desenvolvimento sustentável, por meio de

iniciativas voltadas para a construção de um relacionamento perene com cada um de

seus públicos. Nessa linha de pensamento, percebeu que são alarmantes os prejuízos

que o descarte indevido de celulares e baterias podem causar ao planeta. Contaminação

da água e do solo e acúmulo de lixo tóxico e não biodegradáveis, são alguns exemplos

do impacto ambiental que o setor pode trazer ao meio ambiente. Dessa forma, aderiu ao

3

programa da Claro, o Claro Recicla, conforme figura 2, que consiste na coleta de

celulares e baterias de sem uso de aparelhos da operadora de celular a Claro, buscando

estimular a consciência sócio-ambiental em busca da melhoria de um futuro em comum.

Figura 2: Logomarca do programa Claro Recicla

Fonte: Claro Telecomunicações (2009)

Portanto, a Arte Telecom, visando contribuir para a minimização desses efeitos,

hoje, disponibiliza uma urna específica para que todos os usuários de celular, de

qualquer operadora, possam depositar seu celular, bateria ou acessório fora de uso para

reciclagem. Sem custo e sem burocracia.

1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA

A logística apresenta uma amplitude significativa dentro de uma organização,

tendo em vista abranger atividades relacionadas ao suprimento físico, armazenamento e

movimentação de produtos, mercadorias aos canais de distribuição e/ou consumidor

final. Dessa forma, considerando o cenário empresarial, caracterizado por concorrência

acirrada, ciclo de vida reduzido dos produtos e avanços tecnológicos, as empresas

necessitam continuamente rever seus processos, de maneira a prover mais agilidade e

precisão no atendimento das necessidades dos clientes, com custos considerados

adequados à situação.

Diante deste contexto e considerando a realidade da Arte Telecom, que atua no

4

segmento de vendas de modems/aparelhos telefônicos, itens de alto valor e curtíssimo

ciclo de vida, contar com uma gestão eficiente dos estoques é algo prioritário.

Entretanto, nesse direcionamento, alguns pontos observados precisam ser analisados

devido comprometer os resultado organizacionais, face a fragilidade evidenciada na

gestão do estoque:

a) Ciclo de vida dos produtos: como uma empresa do setor de tecnologia, a Arte

Telecom precisa estar atenta ao giro dos produtos, afinal, é característica do setor o

curto ciclo de vida dos produtos. Estima-se que produtos de alto valor duram até 12

meses como objeto de desejo do consumidor, ou seja, o setor logístico precisa estar

ciente deste aspecto, de forma que os níveis de estoques não venham a ocasionar

acúmulo no estoque. Ainda é oportuno destacar que a variedade dos produtos é grande,

o que torna a situação mais complexa. Por outro lado, a operadora determina que o

produto seja vendido em até 180 dias a partir da data da nota fiscal;

b) Dimensionamento dos itens: o planejamento dos níveis de estoque não

apresenta-se vinculado a um modelo de previsão de demanda, repercutindo em faltas

e/ou excessos de produtos, influenciando diretamente no resultado organizacional;

c) Inventário Físico: em se tratando do controle de estoque, a prática do

inventário físico constitui procedimento essencial para garantir a acurácia do estoque.

Na empresa em análise, segundo informações do gestor responsável, as contagens

acontecem trimestralmente, sendo constatadas freqüentes divergências, que se tornam

críticas devido ao alto valor dos produtos.

Diante do exposto, torna-se relevante questionar: que mudanças são oportunas

de serem implementadas à gestão de estoques tendo em vista prover melhorias ao

controle de estoque?

1.3. OBJETIVOS

Esta etapa do projeto tem a finalidade de apresentar os objetivos pretendidos,

evidenciados a partir da pretensão geral buscada, bem como os objetivos específicos

que foram desenvolvidos.

5

1.3.1. Objetivo geral

Identificar mudanças no processo de gestão do estoque tendo em vista prover

melhorias ao controle dos itens.

1.3.2. Objetivos específicos

Para poder alcançar o objetivo geral estabelecido se fez necessário.

- Levantar fluxo de materiais, do recebimento à venda;

- Analisar processo de dimensionamento do estoque;

- Identificar representatividade do estoque;

- Mapear os processos de controle de estoque.

1.4. JUSTIFICATIVA

Nos últimos anos tem-se observado que a logística vem ocupando cada vez mais

um papel de destaque estratégico dentro das empresas. Sem ela, as empresas enfrentam

dificuldades de sobrevivência num mercado cada dia mais competitivo e acirrado, com

consumidores aumentando suas necessidades e exigência por melhores produtos e

serviços e com uma velocidade de atendimento cada vez maior.

A mudança no comportamento dos consumidores, a redução no ciclo de vida dos

produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e

desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes. As dimensões da

competitividade são alteradas, a qual deixa de ser regional para ser global, passa a

acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas e as vantagens e

diferencias competitivos são cada vez mais efêmeros.

Diante disto, e considerando a realidade do mercado onde insere-se a Arte

Telecom, se faz fundamental avaliar os processos logísticos envolvidos na organização,

6

bem como prover soluções e melhorias no sentido de melhorar a competitividade da

empresa.

7

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Considera-se Logística como um ramo da gestão, cujas atividades estão voltadas

para o planejamento da armazenagem, circulação e distribuição de produtos. De fato,

com o desenvolvimento do capitalismo mundial, sobretudo a partir da Revolução

Industrial, esta área tornou-se cada vez mais importante para as empresas, diante de um

mercado competitivo. A quantidade de mercadorias produzidas e consumidas aumentou

significativamente, exigindo modelos mais complexos para controlar o estoque.

Assim, considerando este cenário empresarial, esta parte do estudo tem a

finalidade de apresentar uma revisão da literatura acerca da Logística, direcionando-se

para os sistemas de gestão de estoques, temática da presente pesquisa, como forma de

conceber uma base teórica para orientar a construção de um diagnóstico situacional e,

em seguida, de uma proposta técnica.

2.1 – LOGÍSTICA: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

Pode-se afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade

duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, através da

Logística. Para assegurar essa afirmação convém destacar Ballou (2001, p. 115): “A

fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a

empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar,

pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior”.

Ballou (2001) ainda evidencia que a procura de uma vantagem competitiva

sustentável tem se tornado a preocupação de todo gerente, frente as realidades do

mercado. Não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem é

aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro: é primordial ter modelos

de gestão oportunos, capazes de identificar as necessidades do mercado e atendê-las no

tempo oportuno, o que tende a imprimir a satisfação do cliente.

Existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a

diferenciação. A lucratividade de uma empresa não depende somente do seu

8

posicionamento em relação aos seus concorrentes, mas também da estrutura do setor em

que ele atua.

Segundo Bowersox (2001), a Logística possui um significado mais dinâmico,

que pode ser entendido de uma maneira simples, tanto por profissionais que já atuam na

área há anos quanto por curiosos de qualquer idade, que a enfatiza como algo singular,

que nunca pára e ocorre no mundo todo 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante as

52 semanas do ano. Nem todas as áreas de operações envolvem a complexidade ou

abrangem o escopo geográfico característico da Logística: seu objetivo é tornar

disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são

desejados.

A demora na entrega de um produto é uma experiência frustrante, marcando

negativamente a imagem da empresa. Cortar custos e oferecer qualidade nos produtos

são variáveis que devem ser mensuradas com cautela. Afinal, o corte excessivo de

custos pode prejudicar a qualidade do atendimento e da produção.

Um dos meios mais eficazes de unir essas duas variáveis, ou seja, qualidade e

baixo custo, consiste na utilização do conceito da Logística. Segundo Novaes (2001), a

Logística procura eliminar tudo que não tenha valor para o cliente em um determinado

processo – produtivo ou de distribuição, diminuindo assim os custos e a perda de tempo.

Relaciona também os recursos disponíveis – materiais, financeiros, humanos e

tecnológicos –, pois de um lado busca-se o aumento da eficiência e, do outro, a redução

contínua dos custos.

Ainda segundo Novais (2001), o processo logístico precisa agregar “valor da

informação”, ou seja, precisa gerar informações confiáveis e rápidas sobre diversos

produtos, localização, caminho percorrido, custos e outras características que

influenciam na competitividade.

Portanto, evidenciam-se alguns aspectos fortes que podem vir a justificar a

importância da Logística nas organizações, sob a ótica de Ballou (2001):

a) Evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing,

qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional

e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais,

é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo

tempo, direcionar-se aos desejos dos clientes;

9

b) Aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar

com um número cada vez maior de atividades, deixando de ser vista como algo de

caráter operacional para tornar-se estratégica.

c) Ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional,

passou a integrar as diversas funções internas da empresa; atualmente, funciona como

elo entre clientes e fornecedores;

d) Enfoque sistêmico e orientação para processos: a Logística direciona-se a

permitir uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse

modo, de forma integradora, propicia que os interesses e pontos relevantes sejam

analisados na tomada de decisão;

e) Preocupação com a gestão de fluxos: o primeiro fluxo é o dos materiais, o

qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o

das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela

sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de

estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos

produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.

Diante desse entendimento geral e considerando a temática do estudo, será feito

um direcionamento para o gestão de estoques.

2.2 GESTÃO DO ESTOQUE

Os modelos de gestão de estoque se diferenciam pelo grau com que as variáveis

consumo e tempo representam a realidade. De acordo com Dias (2001), os mais

sofisticados levam em conta detalhes como taxa de produção/recebimento de materiais,

incertezas na demanda e nos prazos, variações de preço/custo em função da quantidade

comprada/produzida e número de centros de distribuição.

Todas as decisões, incluindo as estratégicas e as de planejamento, da cadeia de

suprimento são baseadas em uma estimativa da demanda futura, conforme afirma

Chopra e Meindl (2002), sendo, portanto, essencial que as empresas mantenham e

acompanhem registros sobre o histórico da demanda, com a finalidade de poder melhor

estimar a quantidade necessária a figurar no estoque.

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a tecnologia da informação é fundamental

para as operações desenvolvidas ao longo da cadeia de suprimentos; ela faz com que as

10

operações sejam efetuadas de forma mais rápida e eficiente, inclusive as ações

relacionadas ao controle de estoque.

É necessário que os estoques físicos das empresas sejam condizentes com o

estoque que consta no sistema. Por isso, além do próprio sistema de informação, muitas

empresas utilizam de meios associados ao controle de estoque e ao sistema de

informação. Segundo Junior (2005), uma das funções associada ao controle de estoque é

o próprio controle dos estoques em termos de quantidade e valor e fornecimento de

informações sobre a posição do estoque, além de manter inventários periódicos para

avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados.

Ritzman e Krajewski (2004) afirmam que é necessário que as empresas tenham

uma eficiente previsão de demanda para seus produtos ou serviços. O desafio de prever

a demanda dos clientes encontra-se na base da maioria das decisões empresariais. Isso é

consideravelmente difícil porque as demandas por bens e serviços podem variar de

maneira expressiva.

Diante desse entendimento, é conveniente abordar os tipos de demanda para

poder identificar os modelos de gestão mais oportunos para projetar o dimensionamento

das quantidade.

2.2.1 As evoluções de consumo e a gestão de estoques

Existem dois tipos básicos de modelos de gestão de estoque para itens de

demanda relativamente constante:

a) Modelo de lote econômico (ou lote fixo)

b) Modelo de revisão periódica

Uma classe mais elaboradas direciona-se aos modelos híbridos, que de acordo

com Dias (2001), combinam características dos dois tipos básicos de modelos. Eles são

apropriados para algumas situações especiais, como por exemplo quando variações na

demanda são freqüentes e o custo de carregar o estoque é excessivo ou quando o

produto estocado é perecível ou de obsolescência rápida. A figura 3 ilustra o

comportamento do consumo conforme o modelo de reposição periódica.

11

Figura 3: Modelo de revisão periódica

Fonte: Dias (2001)

Melhor apresentando os modelos básicos, ainda com base em Dias (2001), a

principal diferença é que no Lote Econômico o que dispara um pedido de reposição é

uma quantidade, enquanto que na revisão periódica é o tempo. Nos modelos híbridos, a

reposição pode ser disparada por ambos, uma quantidade em estoque ou o tempo.

Portanto, no modelo de lote econômico uma ordem é disparada sempre que o

nível de estoque chega ao ponto de reposição, conforme demonstra a figura 4. Isso é

diferente do que acontece nos modelos de reposição periódica, em que não é necessário

acompanhar continuamente as quantidades em estoque, mas apenas seus valores quando

da realização das revisões, feitas periodicamente, no sentido de identificar as

quantidades presentes em estoque e a partir daí definir a quantidade a pedir, a qual deve

levar o nível de estoques a um valor “máximo” preestabelecido.

Figura 4: Modelo de lote econômico

Fonte: Dias (2011)

12

O modelo da revisão periódica tende a apresentar um estoque médio mais alto,

conforme enfatiza Dias (2001), pois se precisa proteger o consumo das variações da

demanda durante os períodos de revisão e no Lead Time, enquanto que o modelo de lote

econômico só precisa se proteger das variações no Lead Time.

Contudo, a quantidade ideal de um material que deveria ser pedida pode ser

restringida a alguns fatores, conforme Gaither (2001), a exemplo da capacidade do

depósito. Além do mais, pode limitar a quantidade pedida de um material. Além disso,

a capacidade de produção e os programas de produção de outros produtos podem limitar

o tamanho das quantidades pedidas, especialmente se os insumos e/ou matérias-primas

têm prazos de validade curtos.

Percebe-se, portanto, ainda de acordo com Gaither (2001), um ponto crítico no

modelo do lote econômico, ou seja, ainda que apresentem as quantidades ótimas a

serem adquiridas, minimizando os custos envolvidos, tais modelos não vislumbram as

restrições impostas pela estrutura organizacional.

A figura 5 apresenta um fluxograma demonstrando o funcionamento dos

modelos de lote econômico e da revisão periódica, sob uma forma prática.

Figura 5: Modelos genéricos de gestão de estoques

Fonte: Chase e Aquilano (1998)

13

Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante ao longo

do tempo, o modelo de ponto de reposição pode ser usado com a revisão dos pontos de

reposição em cada período. Já o método Time-phased Order Point (TPOP) utiliza as

previsões de demanda do item para gestão de seu estoque. Assim, permite:

a) a utilização da informação de previsão de demanda do item;

b) a visibilidade futura de compras ou produção;

c) lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda.

Entretanto, a utilização desse método exige mais recursos computacionais e os

registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrário dos modelos de

lote econômico e da reposição periódica.

Dias (2001) apresenta os modelos de evolução de consumo a partir de três

classificações:

a) Modelo de evolução horizontal: o volume de consumo permanece constante,

sem grandes variações no decorrer do tempo, não sofrendo influências conjunturais,

ambientais ou mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo,

conforme demonstra a figura 6. Assim, essa uniformidade facilita a estimativa do

produto para o próximo período, tornando, por exemplo, o modelo do lote econômico

uma alternativa viável.

Figura 6: Modelo de evolução horizontal


b) Modelo de evolução sazonal: o volume de consumo passa por oscilações

regulares no decorrer de certo período ou do ano, sendo influenciado por fatores

culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores

médios. É o que acontece com o consumo de sorvete e os enfeites de natal. A figura 7

permite caracterizar o comportamento de consumo segundo esse modelo.

14

Figura 7: Modelo de evolução sazonal


c) Evolução sujeita á tendência: o volume de consumo aumenta ou diminui

significativamente no decorrer de um período, sendo influenciado por fatores culturais,

ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positivos ou

negativos. Se enquadram nesse modelo os produtos ultrapassados ou com forte ação de

concorrentes, como é o caso de componentes de computadores. A figura 8 permite

visualizar o comportamento de consumo desse modelo.

Figura 8: Evolução sujeita á tendência


Logo, classificando o produto quanto a sua evolução de consumo, é importante

destacar os métodos que podem ser usados para projetar a demanda.

2.2.2 Métodos de previsão de demanda

Os métodos de previsão de demanda direciona-se a formação e ao controle do

estoque. A eficácia da previsão deste depende, principalmente, do método de previsão

aplicado e da qualidade das informações utilizadas.

15

Para Marconi e Lakatos (2005), as previsões de demanda são fundamentais para

auxiliar na determinação dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de

abertura de mercados, essa atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser

acessados pela empresa, assim como a concorrência, mudam continuamente, exigindo

novas previsões de demanda em períodos mais curtos.

Os gestores estabelecem previsões para a demanda futura utilizando variáveis

distintas, a exemplo das estratégias dos concorrentes, alterações na regulamentação,

mudanças tecnológicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos fornecedores e

perdas de qualidade. Dessa forma, aqueles profissionais mais competentes reconhecem

essa realidade e encontram maneiras para atualizar seus planos, quando ocorre o

inevitável erro de previsão ou um evento inesperado.

Entretanto, o processo de previsão por toda a organização abrange as demais

áreas funcionais. Assim, geralmente começa com marketing, porém, os clientes internos

na organização inteira dependem de previsões para formular e executar seus planos.

Segundo Gavioli et al (2009), previsões são insumos importantes para planos de

negócios, planos anuais e orçamentos. Finanças precisam de previsões para projetar

fluxos de caixa e necessidades de capital. Recursos humanos precisam de previsões para

prever as necessidades de contratação e treinamentos.

Por exemplo, o marketing é uma fonte primária para as informações sobre

previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes externos. A área de operações

precisa de previsões a fim de planejar níveis de produção, aquisições de materiais e

serviços, programação da mão-de-obra e da produção, estoques e capacidade a longo

prazo.

As informações básicas para decisão sobre as dimensões e a distribuição no

tempo e da demanda dos produtos são classificadas em, segundo Dias (2001):

a) Informações Quantitativas: envolve as vendas passadas; variáveis associadas

aos produtos (produtos infantis, eletrodomésticos, etc); variáveis previsíveis,

relativamente ligadas à venda (PNB, população, renda,etc); propaganda; dentre outros;

b) Informações Qualitativas: relaciona as opiniões dos gerentes; vendedores;

compradores e pesquisa de mercado, por exemplo.

Ainda conforme Dias (2001), a previsão da demanda pode ser feita através de

várias técnicas, tais como:

a) Projeção: são utilizados dados passados, admitindo-se que haverá repetição

dos dados no futuro ou as vendas evoluirão em função do tempo;

16

b) Explicação: utilizam-se leis de correlação e regressão, associando-se as

vendas passadas a outras variáveis de evolução conhecida ou previsível;

c) Predileção: experiência de pessoas conhecedoras de vendas ou do mercado.

As duas primeiras técnicas são baseadas em métodos quantitativos (cálculos), enquanto

a última técnica é baseada em informações de especialistas. Essas mesmas técnicas

podem ser classificadas em:

- Técnicas não científicas: conjunturas; previsões baseadas na intuição e

previsões baseadas na experiência. Todas elas são empíricas, não recomendadas.

- Técnicas Pseudocientíficas: inclui aspectos como: persistência, o que ocorreu

no passado ocorrerá no futuro; trajetória, que implica no uso do método dos mínimos

quadrados; cíclico, é a técnica da trajetória, incluindo-se no futuro os ciclosobservados

no passado; médias, implicando na média aritmética dos dados passados, dados recentes

ou média ponderada; correlatividade, determinação de uma função autocorrelativa;

aleatoriedade, uma distribuição de probabilidades é estabelecida sobredados passados. E

estudo das previsões anteriores.

A figura 9 aborda o modelo dinâmico da previsão de demanda para Dias (2001).

Figura 9: Modelo dinâmico da previsão de demanda

Fonte: Dias (2001)

HISTÓRICO DO CONSUMO

ANÁLISE DO HISTÓRICO

DO CONSUMO

CORREÇÃO DA PREVISÃO

FORMULAÇÃO DO MODELO

AVALIAÇÃO DO MODELO

PREVISTO COMPRADO COM REALIZADO

OUTROS FATORES INFORMAÇÕES

DIVERSAS

CONTINUAMOS COM A PREVISÃO INICIAL

17

Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de evolução de

consumo. Isto pode ser verificado de maneira mais evidente quando analisa-se o ciclo

de vida de um produto; este pode apresentar uma tendência positiva e acelerada de

consumo nos primeiros períodos. Consolidado o produto no mercado, o incremento na

tendência diminuirá gradativamente, até a fase em que a obsolescência do produto

provocará sua retirada do mercado, fazendo com que a linha caia abruptamente. O

conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma previsão da sua

evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o comportamento do consumo

permanecer inalterável. De acordo com Dias (2001), os seguintes fatores podem alterar

o comportamento do consumo: influências políticas; influências conjunturais;

influências sazonais; alterações no comportamento dos clientes; inovações técnicas;

produtos retirados da linha de produção; alteração da produção; e preços competitivos

dos concorrentes.

Duas maneiras de se estimar o consumo estão na seqüência:

- Após a entrada do pedido: somente possível nos casos de prazo de

fornecimento suficientemente longo;

- Através de métodos estatísticos: é o método mais utilizado. Calculam-se as

previsões através de valores históricos.

Dessa forma, com base em Dias (2001) se terá a apresentação dos métodos

usados para calcular a previsão de demanda para o próximo período:

a) Método do último período: é um método simples e sem embasamento

matemático. Conforme afirma Dias (2001), consiste em utilizar como previsão para o

período seguinte o valor ocorrido no período anterior.

b) Método da média móvel: a previsão para o próximo período é obtida

calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores. Logo,

segundo Dias (2001), a previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os

valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente. Caso contrario, será maior se

o padrão de consumo for decrescente. Isso permite concluir que o valor obtido pode não

representar a realidade de consumo do produto. Por outro lado, se o número de períodos

for grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será muito lenta; se o número

for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha do número de períodos é arbitrária e

experimental.

18

Ainda segundo Dias (2001), algumas desvantagens podem ser vinculadas a esse

método:

- As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não

existente nos dados originais;

- As médias móveis são afetadas pelos valores extremos, isso pode ser superado

utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados;

- As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais;

- Exige a manutenção de um número muito grande de dados.

Como vantagens, conforme os relatos de Dias (2001), destacam-se os seguintes

aspectos:

- Simplicidade e facilidade de implantação;

- Admite processamento manual.

c) Método da média móvel ponderada: este método é uma variação do modelo

anterior, em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os

valores correspondentes aos períodos menos atuais. Entretanto, de acordo com Dias

(2001) a definição dos pesos acontecem sem obedecer a nenhuma regra, ou seja, de

forma aleatória, fragilizando o cálculo da previsão.

d) Método da ponderação exponencial: segundo Dias (2001), este método

elimina muitas desvantagens dos métodos anteriores e, ainda, valoriza os dados mais

recentes, ou seja, apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três

fatores são necessários para gerar a previsão para o próximo período: previsão do último

período; consumo ocorrido no último período; e uma constante que determina o valor

ou ponderação dada aos valores mais recentes.

Portanto, baseado em Dias (2001), este modelo procura prever o consumo

apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores aleatórios.

Ele atribui parte da diferença entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de

tendência e o restante a causas aleatórias.

e) Método dos mínimos quadrados: a partir de Dias (2001), este modelo

determina a previsão com base na melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos

dados coletados.

Logo, complementando o entendimento acerca da demanda, Dias (2001) e

WANKE (2003), completam afirmando que em economia, Demanda ou Procura é a

quantidade de um bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço

definido em um dado mercado, durante uma unidade de tempo.

19

Para eles, demanda pode ser interpretada como procura, mas nem sempre como

consumo, uma vez que é possível demandar (desejar) e não consumir (adquirir) um bem

ou serviço. A quantidade de um bem que os compradores desejam e podem comprar é

chamada de quantidade demandada. Assim, ela depende de variáveis que influenciam a

escolha do consumidor pela compra ou não de um bem ou serviço: o seu preço, o preço

dos outros bens substitutos ou complementares, a renda do consumidor e o gosto ou

preferência do indivíduo. Para estudar a influência dessas variáveis, considera-se

separadamente a influência de cada uma nas decisões do consumidor.

A demanda sempre influencia a oferta, ou seja, é a demanda que determina o

movimento da oferta. Por isso, para as empresas, além de identificar os desejos e as

necessidades de seus consumidores, é muito importante identificar a demanda para um

determinado produto ou serviço, pois é ela que vai dizer o quanto se comprará da oferta

que a empresa disponibiliza no mercado. Isto é, quem e quantos são os consumidores

que irão adquirir o produto ou serviço.

2.2.3 A curva Dente de Serra

Segundo os relatos de Viana (2002, p. 176), "a curva dente de Serra é

imprescindível nas atividades de gestão de Estoques, especialmente na aplicação dos

Métodos de Reposição por Quantidades Fixas e Reposição por Revisões Periódicas e

suas derivações, pois possibilita o estabelecimento das relações matemáticas necessárias

para entender e automatizar, pelo Controle, as atividades de Reposição dos Estoques."

A apresentação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro

de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, demonstrado a partir da figura

10.

O ciclo acima representado pela curva Dente de Serra (2001), será sempre

repetitivo e constante se:

a) não existir alteração de consumo durante o tempo T, o que evidencia o

modelo horizontal de consumo;

b) não existirem falhas administrativas referentes a efetivação do pedido

de compra

c) não existirem atrasos por parte do fornecedor; e

20

d) não existirem devoluções de mercadorias provenientes de incompatibilidade

com as especificações.

Figura 10 - Movimentação de peças dentro do estoque (curva Dente de Serra)

Fonte: Dias (2001)

Assim, quando é concretizada a falta de produto, segundo Dias (2001), diz-se

que o estoque atingiu ruptura, conforme visualizado na figura 11.

Figura 11 - Curva Dente de Serra (ruptura do estoque)

Fonte: Dias (2001)

Portanto, para inibir a ocorrência de ruptura tem-se, segundo Dias (2001), a

definição do estoque mínimo, também chamado de estoque de segurança. Entretanto,

devido este representar uma quantidade que apenas será usada em casos atípicos, deve

ser bem dimensionada, pois significa capital empatado. A figura 12 o ilustra.

21

Figura 12 - Curva Dente de Serra (estoque mínimo)

Fonte: Dias (2001)

Logo, diante do entendimento acerca da curva Dente de Serra convém

referenciar que o tempo de ressuprimento, de acordo com Dias (2001), é composto por:

a) emissão do pedido: tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras

atéele chegar ao fornecedor;

b) preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,

separar, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados; e

c) Transportes: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela

empresa dos materiais encomendados.

A figura 13 permite visualizar melhor a composição do ponto de pedido, diante

da curva Dente de Serra, referenciando os tempos que o integra.

Figura 13 - Gráfico dente de serra; tempo de reposição x ponto de pedido

Fonte: Ballou (2001)

22

Em virtude de sua importância, este tempo deve ser determinado de modo mais

realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a

estrutura do sistema de estoques.

Portanto, segundo Dias (2001), o ponto de pedido é dado pela fórmula:

PP = C x TR + E.min

Onde:

PP = Ponto de pedido

C = Consumo médio mensal / dia

TR = Tempo de reposição

E.min = Estoque mínimo

Sendo que o estoque mínimo, ainda conforme os relatos de Dias (2001) é

expresso por:

Emin = Er + C x TR

Onde:

d = consumo médio do material;

t = tempo de espera médio, em dias, para reposição do material;

Associada a curva Dente de Serra, que exibe a movimentação dos produtos ao

longo do tempo, a partir das entradas e saídas, é conveniente apresentar o conceito da

curva ABC.

2.2.4 – Curva ABC

A gestão de estoques é fator relevante para as empresas; uma boa gestão de

estoque faz com que a mesma possa se tornar mais competitiva no mercado em que

atua. Para melhor entender o impacto de um estoque bem administrado, considere: as

empresas pensam em comprar os produtos e materiais necessários à venda, obedecendo

um grau de prioridade; dificilmente são comprados produtos caros em grande

quantidade, a não ser que se tenha uma tendência elevada de vendas. Se os produtos e

23

materiais forem de valor menor e tiverem um consumo significativo, procura-se

comprar uma quantidade maior para maior tranqüilidade, sabendo que o mesmo

dificilmente faltará.

Para Chiavenato (1998) e Ballou (2001), Curva ABC é um importante

instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificação daqueles itens que

justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Ela consiste na

verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo

em valor monetário, ou quantidade dos itens do estoque, para que eles possam ser

classificados em ordem decrescente de importância.

Muitas empresas ainda mantêm vários itens em estoque por medo de que os

mesmos faltem na sua linha de produção ou no estoque do centro de distribuição,

comprometendo assim a entrega do produto ao cliente. Para manter um controle melhor

do estoque e reduzir seu custo, sem comprometer o nível de atendimento, é importante

classificar os itens de acordo com a sua importância relativa no estoque.

Assim, surge a importância da classificação do estoque pela curva ABC: este

método é antigo, mas eficaz; baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto,

desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. É através da classificação ABC

que se consegue determinar o grau de importância dos itens, permitindo assim

diferentes níveis de controle com base na importância relativa do item.

A representação gráfica demonstrada na figura 14, trás o conceito utilizado pelo

cálculo da curva ABC.

Gráfico 14 - Curva ABC


24

Geralmente, segundo Dias (2001), os estoques são classificados tomando como

base os valores da tabela exibida na figura 15, ou seja, na classe A se terá apenas cerca

de 20% dos itens, mas estes representam cerca de 80% do capital investido; na curva B

são alocados, em média, 30% dos itens, os quais respondem por cerca de 25% do

investimento em estoque; e, por fim, na curva C, tem-se 50% dos itens, que totalizam,

em média, apenas 5% do capital investido.

Figura 15 - Tabela de referência da Curva ABC


Portanto, segundo Dias (2001), tem-se:

- Classe A: são os principais itens em estoque, que constituem alta prioridade,

foco de atenção do gestor de materiais, pois são materiais com maior valor devido à sua

importância econômica. Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80%

do valor em estoque;

- Classe B: compreendem os itens que ainda são considerados economicamente

preciosos, logo após os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-

se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque;

- Classe C: não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode

inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu impacto

econômico não é dramático, o que possibilita menos esforços. Estima-se que 50% dos

itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

A partir desta classificação prioriza-se aqueles de classe A nas políticas de

estoques devido à maior importância econômica. Desta forma, os itens classe A

receberão sistematicamente maior atenção do que itens classe C, em termos de análises

mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposição, mais

contagem, etc.

25

Para realização da classificação ABC, segundo Ching (2001), deve-se utilizar o

CMM (Consumo Médio Mensal); para isto, considera-se a seguinte fórmula:

CMM = Σ de itens utilizados em 12 meses / 12

As demais informações são referentes aos SKUs (Stock Keeping Units – unidade

para armazenamento em estoque), onde se utiliza o respectivo custo de reposição (ou

custo médio mensal), que é o critério mais indicado, visto que os valores monetários

precisam ser ponderados pelos volumes ou intensidades dos fluxos correspondentes

para homogeneizar uma mesma base comparativa. Usualmente recomenda-se

considerar o histórico dos últimos 12 meses, de forma a contemplar eventualmente a

sazonalidade.

Na tabela demonstrada na figura 16 tem-se uma demonstração de como calcular

os valores para a classificação da curva ABC.

Figura 16 – Exemplo prático da classificação ABC

Fonte: CHING(2001)

Explicando melhor o exemplo prático citado, de acordo com as colunas, tem-se:

1- Quantidade de itens (SKUs) que estamos analisando;

2- Código produto, determina a origem do item;

3- Custo unitário do item;

4- CMM nos últimos 12 meses;

5- Multiplicar dos valores da coluna 3 ( Custo unitário em R$ ) pelos valores

da coluna 4 (CMM);

26

6- Dividir cada valor da coluna 5 pelo valor total da coluna 5 multiplicado por

100, assim encontramos o valor representado em percentual;

7- Numerar o maior valor da coluna 6 na em ordem crescente na coluna 7

(1,2,3,4,...) e assim sucessivamente;

8- Realizar a soma, iniciando pelo maior valor da coluna 6 até o menor valor.

Os itens que contemplarem a soma até chegar próximo do valor de corte

contemplarão a classificação ABC. Neste exemplo, a classificação 1,2,3 e 4 da coluna 7

contemplam a soma de 79,37%, que neste caso é o ponto de corte da classe A. Logo, se

forem encontrados para A valores entre 79,37 % e 86,30 %, o mais próximo de 80%

será o valor de 79,37%, então este será o ponto de corte. Neste exemplo, ter-se-ão os

números relacionados conforme tabela demonstrada na figura 17.

Figura 17 - Representação do valor em estoque em %

Fonte: CHING (2001)

Para calcular o percentual de representatividade dos itens na classificação ABC,

deve-se considerar o total de itens analisados, neste caso são 15 itens, utilizando o

fórmula abaixo;

Assim, ter-se-á a classificação da curva ABC conforme figura 18.

27

Figura 18 - Representação do valor em estoque em %

Fonte: CHING(2001)

O cálculo pode ser realizado de forma manual, utilizando planilhas em Excel,

através de aplicação de fórmulas; e de forma automática, utilizando um ERP que

geralmente já possui estas funções.

Ocasionalmente, constata-se que alguns analistas de materiais intervêm

reclassificando alguns itens conforme sua experiência e julgamento. No entanto, não se

recomenda esta prática, visto que a classificação ABC é, por definição, uma apuração

estatística de fatos, isenta de outros critérios que poderiam viciá-la. Compete,

usualmente, ao departamento de planejamento e gestão de estoques o processamento e

manutenção da curva ABC sempre atualizada e correta.

No entanto, convém analisar cada caso, pois horizontes menores podem ser

mais relevantes em algumas situações. Existem empresas que consideram a previsão

de vendas ou consumo, em detrimento ao histórico. No entanto, ressalta-se que nem

sempre as previsões têm tanta precisão quanto os dados efetivamente comprovados. Os

valores da tabela exibida na figura 19 servem como parâmetros para reposição da

cobertura de estoque.

Figura 19 - Período de reposição para cobertura do estoque

Fonte: CHING(2001)

Para Ching (2001), outro ponto importante a ser ressaltado é a questão da

incidência, ou seja, no período de 12 meses quantas vezes o item teve saída. É através

28

da incidência que se pode desenvolver ferramentas logísticas que possibilitem redução

do estoque sem comprometer o atendimento do cliente.

2.2.5 Custos de estoques

A principal função da gestão de estoques é maximizar este efeito lubrificante no

feedback de vendas não realizadas e no ajuste do planejamento da produção. A

administração ou gestão de estoques deve simultaneamente buscar minimizar o capital

imobilizado em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente. Porém uma empresa

não pode trabalhar sem estoques pois ele funciona como amortecedor entre os vários

estágios da produção até a venda do produto. Quanto maior o capital investido nos

vários tipos de estoques (matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados),

supondo que este seja estritamente necessário, maior é a responsabilidade de cada

departamento da empresa. Um cuidado especial que deve ser tomado pela empresa em

relação aos vários tipos de estoques, é que eles não podem ser analisados como

independentes, pois quaisquer que forem as decisões tomadas sobre um deles, ela terá

influência direta ou indireta sobre os outros.

O objetivo, portanto, da gestão de estoques é otimizar o investimento em

estoques, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as

necessidades de capital investido, conforme expressa Dias (2001).

Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar

conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da

empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Para a

gerência financeira a minimização dos estoques é uma das metas prioritárias, pois este

significa capital investido. Já para o gerente de produção, os estoques são encarados

como um meio de ajuda para a sua metal principal: a produção. Do mesmo modo o

gerente de vendas também deseja um estoque elevado para atender a todos os clientes.

Para Bowersox e Closs (2002), a responsabilidade das decisões sobre o estoque

está dividida entre os vários departamentos da empresa, sendo responsabilidade do

almoxarife zelar pelas reposições necessárias. Quando as metas dos diferentes

departamentos são conflitantes, geralmente, o departamento que tem maior

29

agressividade é o mais ouvido. O sistema de gestão de estoques deve remover estes

conflitos, providenciando a necessidade real de suprimentos da empresa.

Martins (2001) explica que existe uma relação entre o capital investido e a

previsão de consumo, indicada como grau de atendimento [ % ], que indica quanto da

parcela de consumo ou das vendas deverá ser fornecida pelo almoxarifado. Por

exemplo: Se o objetivo é ter um grau de atendimento de 95% e se tem um consumo ou

venda mensal de 600 unidades, deve-se ter disponíveis para fornecimento 570 unidades

( 600 x 0.95 ). A figura 20 ilustra essa relação.

Figura 20 - Capital investido x Grau de atendimento

Fonte: Ballou(2001)

O principal problema de um dimensionamento de estoques reside na relação

entre:

a) capital investido;

b) disponibilidade de estoques;

c) custos incorridos;

d) consumo ou demanda.

Analisando o problema sobre o enfoque financeiro, o retorno de capital (RC)

pode ser escrito da seguinte forma:

RC = Lucro x Venda

Capital Investido

Grau de Atendimento

30

Venda Capital

ou seja,

RC = rentabilidade das vendas x giro de capital

Assim, para aumentar o retorno sobre o capital, é preciso aumentar a

rentabilidade das vendas e/ou o giro de capital. A gestão de estoques tem influencia

sobre o giro de capital; logo, para aumentar o giro de capital, supondo-se que as vendas

permaneçam constantes, deve-se diminuir o capital investido em estoques, pois desta

forma estamos diminuindo o ativo que está diretamente ligado ao giro de capital.

Viana (2001) menciona que menores estoques trarão ainda resultados positivos

disseminados em diferentes áreas:

- menos espaço requerido, logo um armazém menor e mais limpo;

- menos manutenção e manuseio, diminuindo probabilidade de quebras e

avarias, e ainda menos gastos com pessoal;

- menor obsolescência, giro mais rápido, estoques mais novos;

- menos riscos frente às flutuações de preços, para citar algumas vantagens.

De nada adianta as entregas serem feitas, em média 7 dias após o pedido, se num

mês a entrega ocorre em 4 dias, mas no próximo ocorre em 10 dias. Esta variabilidade é

levada em consideração pelos softwares, e elevará o estoque de segurança.

- má previsão de demanda: atualmente é possível fazer boas previsões de

demanda com recursos relativamente limitados.

Softwares de ponta farão excelentes previsões, mas isto tem seu preço. Ainda

assim, isso não significa que não é possível prever a demanda, mas é preciso sempre

estar atento ao erro da previsão e se o modelo é compatível com a realidade, se

nenhuma mudança significativa ocorreu no mercado.

- variabilidade da previsão: da mesma forma que a variabilidade da entrega, a

variabilidade da previsão (e da própria demanda, em última análise) tem seu impacto

sobre o volume de estoques. Demandas muito voláteis exigirão estoque maior, e aí entra

em prática o que chamei anteriormente de reconexão com seus clientes. Entender os

motivos das variabilidades e influenciá-los, com fretes ou preços diferenciados, para

que se adaptem à sua estratégia é fundamental.

Focando nestes itens, diminui-se os estoques mantidos, melhora-se o fluxo de

produtos e com isso diminui-se custos de operação e aumento de capital circulante.

31

2.2.6 – Inventário físico

Inventário físico é a contagem de material nos armazéns para verificar se as

quantidades físicas são equivalentes a quantidade registrada. De acordo com Viana

(2002), um inventário é uma contagem periódica dos materiais existentes para efeito de

comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim

de se comprovar sua existência e exatidão.

Os inventários tornam-se importantes instrumentos de gerenciamento e, por

razões de auditoria, é necessário ter-se a comprovação real da exatidão de seu valor. Os

principais tipos de inventários são: o inventário anual que é utilizado na época de

balanço. Este método exige a paralisação das atividades durante o transcorrer da

contagem. Em empresas de grande porte, tal método é impraticável, sendo também

inviável a realização contínua das verificações a cada entrada ou saída do estoque.

- Inventário rotativo: o sistema rotativo de inventário, enquadra-se no princípio

de garantir permanente relação biunívoca entre controle de estoque e estoque físico.

Rodrigues (1999), utiliza os recursos de informática e pode ser classificado em 3 (três)

tipos:

a) Inventário automático: trata-se de solicitação em sistemas para inventário item

a item, mediante a ocorrência de qualquer dos seguintes eventos indicadores de possível

divergência e/ou que também visem garantir a confiabilidade de estoque de materiais

vitais: saldo zero no sistema de controle; requisição de material atendida parcialmente;

requisição de material não atendida; material crítico requisitado; material crítico

recebido; e transferência de localização.

b)Inventário programado: trata-se de solicitação em sistema para inventário por

amostragem de itens.

c) Inventário a pedido: trata-se de input para solicitação em sistema para

inventário item a item por interesse dos órgãos de administração de materiais e de

controladoria.

32

3. METODOLOGIA

Esta etapa destina-se a metodologia seguida nesse estudo. Será determinado o

tipo de pesquisa, bem como a área de abrangência, além das técnicas de coleta e análise

dos dados utilizados.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A presente pesquisa pode ser classificada como um Estudo de Caso, tendo em

vista ter sido realizada uma análise acerca de um problema específico de uma empresa.

De acordo com Vergara (2000, p. 49): " Estudo de caso é o circunscrito a uma

ou poucas unidades entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma

empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de

profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo"

O Estudo de Caso busca analisar, em detalhes, uma situação atual, conforme

fatos ocorridos historicamente. No caso do presente estudo, foram considerados os

fluxos logísticos, enfocando a análise e a redefinição do processo que se encontra

direcionado ao fluxo de recebimento/entrada de mercadorias, ciclo de vida dos produtos

e inventário físico.

Conforme Roesch (2005), o Estudo de Caso não utiliza apenas um modo de

coleta de dados: a necessidade irá definir os meios que serão delineados.

Assim, a pesquisa assume um caráter qualitativo de natureza descritiva. Vergara

(2000, p. 47) enfoca que " a pesquisa descritiva expõe características de determinada

população ou determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre

variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que

descreve, embora sirva de base para tal explicação".

Na pesquisa descritiva, existe uma abordagem de uma problemática, que deve

ser levantada e analisada, detalhando características dos fluxos logísticos da Arte

Telecom.

33

Para Roesch (2005, p. 137) "As pesquisas de caráter descritivo, não procuram

explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter

experimental".

De acordo com Richardson (1999, p. 80):

Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades dos comportamentos dos indivíduos.

Para Miles & Hubeman (1994) a utilização da pesquisa qualitativa, além de

oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ajuda o pesquisador a superar

concepções iniciais e a gerar ou revisar as estruturas teóricas adotadas anteriormente,

oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos específicos.

Além disso, a pesquisa qualitativa ajuda o pesquisador a ir além de concepções iniciais

e a gerar ou revisar estruturas teóricas.

Este tipo de pesquisa também estabelece correlações entre variáveis para que sua

natureza seja definida. O fenômeno descrito, não precisa necessariamente ser explicado,

porém deve servir de argumento para uma explicação, caso seja preciso.

3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA

O estudo abrangeu a área de Logística, mais especificamente o subsistema de

gestão de estoques. Para tanto, foram envolvidos os gestores da empresa, que

apresentaram papel significativo na coleta de dados, já que são responsáveis pela

reposição de estoque, interferindo diretamente nos processos logísticos. Por outro lado,

foram considerados os funcionários envolvidos com o estoque, gerente de logística,

auxiliares logísticos, conferentes e gerentes de vendas, já que são responsáveis pelo

recebimento, armazenamento, movimentação e controle do estoque, respondendo ainda

pelas divergências do inventário e avarias.

O estudo ainda abrangeu, mesmo que indiretamente, os clientes, já que foi

desenvolvida uma observação direta no ambiente da loja, evidenciando a realidade

vivenciada, quanto a reposição/movimentação de mercadoria. Assim, foi oportuno

34

visualizar o comportamento dos próprios clientes na procura de mercadorias, bem como

as dificuldades mais comuns.

3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi desenvolvida a partir das seguintes técnicas: observação

direta do processo de recebimento, armazenamento, transferências, previsão de

demanda e inventário físico; análise documental, utilizando documentos internos da

empresa, tais como: Notas fiscais, relatórios do sistema de modo geral, entre outros;

Entrevistas informais, obtidas pelos funcionários através de questionários não

estruturados.

No entendimento de Vergara (2000), na observação direta o pesquisador não

interfere no desenvolvimento das atividades, assumindo a postura de um simples

expectador do ambiente.

Nessa técnica existiu vivência na empresa observando os fatos junto ao trabalho

dos funcionários. Foi uma técnica de coleta de dados importante de ser considerada,

pois permitiu identificar problemas da realidade diária. É uma forma de coleta de dados

onde não se interfere, junto aos funcionários, na execução das atividades. As dúvidas

que porventura sugiram foram clarificadas posteriormente, diante da realização de

entrevistas formais.

De acordo com Vergara (2000), uma outra técnica de coleta bem utilizada

consiste na análise documental, que inclui a consulta a relatórios ou outro tipo de

informação registrada na empresa.

Ainda de acordo com Vergara (2000), a entrevista é um procedimento onde são

formuladas perguntas que devem ser respondidas oralmente.

A realização de entrevistas informais leva a uma tendências de tornar o

entrevistado mais aberto ao detalhamento das informações, ou seja, ele ficará menos

pressionado, diante das observações que denotem a presença de aspectos problemáticos.

35

3.4 TÉCNICA DE TRATAMENTO DE DADOS

Diante dos dados levantados na empresa, foram desenvolvidas análises baseadas

nas fundamentações teóricas apresentadas por Dias (2001) e Viana (2002). Entretanto,

considerando a temática do estudo, foram referenciados de forma específica os métodos

de evolução de consumo, métodos de previsão de demanda, além da Curva Dente de

Serra e da Curva ABC.

36

4. RESULTADOS DO TRABALHO

Os resultados do trabalho objetiva apresentar o diagnóstico situacional, que

discorre a respeito do levantamento de dados realizado, os quais permite identificar os

pontos problemáticos, mediante as análises específicas e pertinentes, considerando as

referências bibliográficas consultadas. Logo, se terá a descrição detalhada das rotinas da

área de Logística praticadas na empresa, além da proposta técnica, ou seja, ações

desenvolvidas para sanar as ocorrências e reduzir custos, apontando soluções no sentido

de aprimorar a gestão, locomoção e gestão dos processos logísticos da Arte Telecom.

4.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

O processo logístico como diferencial competitivo apresenta um contexto amplo.

Conforme já mencionado, abrange desde o suprimento físico, passando pelo

recebimento de mercadorias, transferências de itens entre unidades empresariais,

armazenamento das mercadorias, acompanhamento dos prazos de validade e/ou da vida

útil dos produtos e inventários físicos.

Moura (1998) considera que a Logística tem grande influência na vida das

pessoas, principalmente nos dias de hoje. Todos os bens de consumo utilizam-se de

processos logísticos até que estejam disponíveis para consumo no seu cliente final. Isso

demonstra a importância dessa área para as empresas, exigindo a definição de

estratégias de abastecimento e giro dos produtos.

Assim, face ao objetivo geral da pesquisa, será abordado o detalhamento dos

processos logísticos envolvidos nas rotinas da empresa, no intuito de poder consolidar

os pontos críticos e, dessa forma, prover oportunas melhorias. De início, portanto, será

enfocado o mix existente na loja, como forma de poder melhor caracterizar as

necessidades da empresa, em virtude dos produtos circulantes; posteriormente se terá a

descrição do recebimento da mercadoria, que efetiva a entrada de dados no sistema; em

seguida, será abordado como acontece o planejamento do suprimento físico, mas

também as movimentações e transferências de mercadorias entre as lojas, o ciclo de

vida dos itens e, por fim, o inventário físico.

37

4.1.1 Produtos circulantes na loja

De acordo com dados fornecidos pela empresa, esta conta com um mix de cerca

de 500 itens circulantes, os quais se encontram distribuídos nas seguintes categorias:

tablets, featuresphones, smartphones, acessórios e modens. O gráfico 1 exibe a

participação percentual de cada, a partir do qual se evidencia uma predominância de

aparelhos celulares, mais especificamente na categoria de smartphones.

Gráfico 1 - Mix de produtos Fonte: Arte Telecom (2012)

Assim, tendo apresentada a composição do estoque, para que se possa analisar o

processo de gestão praticado pela empresa, se faz oportuno apresentar como se

desenvolve o recebimento da mercadoria e, por conseguinte, a entrada de dados no

sistema utilizado pela empresa.

4.1.2 Recebimento da mercadoria

Segundo Moura (1998), poucas empresas dão a devida atenção para a área de

recebimento de mercadorias, pois há algum tempo não distante, o perfil da carga

movimentada pela empresa não era muito diversificada e chegava em grandes lotes.

Atualmente, o cenário mudou significativamente: gerenciar estoques é algo que agrega

valor à empresa, exigindo controles efetivos. Porém, de acordo com Dias (2001), o

38

controle do estoque envolve o recebimento da mercadoria, pois diante da conferência

dos itens se tem o processamento da entrada da mercadoria, ficando esta disponível para

a venda.

Observando diretamente as rotinas da empresa, pode-se constatar que o espaço

físico destinado para o recebimento de mercadorias é inadequado, sendo este pequeno,

face o volume movimentado no dia a dia, além de ser sujo e mal iluminado, conforme

mostra a figura 21. O acesso é aberto para os vendedores de loja, que interrompem o

trabalho do conferente da mercadoria. Mas, como, de fato, acontece a conferência dos

itens?

Figura 21: Depósito de loja


O recebimento da mercadoria é realizado pelos auxiliares logísticos de cada loja,

que conferem o pedido de compra feito a partir da nota fiscal; após essa checagem, eles

assinam o termo de responsabilidade da transportadora. No caso de divergência entre a

mercadoria física e a quantidade constante na nota fiscal, os auxiliares devolvem a nota

inteira e, então, o pedido é automaticamente cancelado.

Segundo Viana (2001), o recebimento da mercadoria não deve acontecer

diretamente a partir da nota fiscal, pois isso tende a fragilizar a operação, já que uma

mercadoria que não foi pedida pode constar na nota fiscal e como a conferência

acontece a partir desse documento, não se faz uma verificação com as condições que

foram negociadas, o que inclui a checagem do produto, quantidade, preço e prazo de

pagamento.

39

Dando continuidade ao fluxo, após realizada a conferência da mercadoria

entrante, é dada a entrada desta no sistema interno da empresa. Os itens são cadastrados

pelos códigos de barras específicos de cada produto, conforme figura 22.

Figura 22: Tela entrada de mercadorias Fonte: Arte Telecom(2012)

Então, os auxiliares logísticos enviam a nota fiscal para o escritório central da

empresa, onde o financeiro confere novamente o procedimento realizado e agendam o

pagamento do boleto do fornecedor no sistema interno de contas a pagar. Neste

momento, pode-se observar que a conferência feita pelo financeiro não engloba a

verificação item a item, ocasionando perda de tempo no momento da venda, por causa

da divergência entre o número real e o que foi dado entrada no sistema.

Ressalta-se que os acessórios são tratados a parte, por possuírem tributação

diferente. As mercadorias são provenientes de 5 fornecedores. Por apresentar uma

variedade significativa, muitas vezes os auxiliares não conferem a mercadoria na sua

totalidade e, mediante outras atribuições, demoram até 15 dias para dar entrada nesta,

sendo um ponto crítico para os pontos de venda.

4.1.2 Suprimento da mercadoria circulante na empresa

A compra dos produtos é realizada todas as terças feiras, através do sistema

logístico da franqueadora, denominado extranet. Nele, o gerente de logística coloca as

40

quantidades desejadas, as quais são definidas de forma subjetiva, sem apresentar-se

associado a nenhum modelo de previsão de demanda. A tela usada para compor os

pedidos é demonstrada a partir da figura 23. Então, em seguida é gerada uma OV

(Ordem de Venda); segue-se um fluxo de até 7 dias para acontecer a entrega da

mercadoria no endereço escolhido.

0031372035 (PB) Código Descrição Preço Qtde. Total

1 14675 AP 3G SAMSUNG I9300 GALAXY S III BCO 0,00 15 0,00

2 14550 AP GSM NOKIA C2-02 PTO 0,00 6 0,00

21 0,00

0031371964 (RN) Código Descrição Preço Qtde. Total

1 13982 AP GSM ALCATEL OT-385 VERM IMP 0,00 200 0,00

2 13748 AP GSM NOKIA C3-00 DOURADO 0,00 40 0,00

3 14675 AP 3G SAMSUNG I9300 GALAXY S III BCO 0,00 10 0,00

250 0,00

Figura 23: Tela para efetuar o pedido de compra

Fonte: Arte Telecom(2012)

4.1.3 O pedido de compra

Os pedidos são colocados semanalmente, sendo a análise desenvolvida entre o

gerente de logística e o diretor da empresa, mediante o uso de um relatório gerado a

partir do sistema interno da empresa, conforme figura 24.

Figura 24: Relatório para composição do pedido de compra


O relatório mostra a categoria dos produtos, a previsão de chegada (pedidos

colocados anteriormente) e as vendas dos últimos 15 dias. A informação relacionada a

quantidade a ser pedida fica em branco, para ser preenchida.

Modelo Categoria Previsão Vendas_15 dias Pedido

Pré Pós Pré Pós Pré Pós Pré Pós

IPHONE 3GS - 8GB 6 4 15

IPHONE 4 - 8GB BCO

IPHONE 4 - 8GB PTO 6 4 13

IPHONE 4 - 16GB 1

IPHONE 4 16GB - BCO

IPHONE 4S PTO - 16GB 21 2 5

IPHONE 4S BCO - 16GB

IPHONE 4S PTO - 32GB 1 3 2

41

Assim, é importante retratar que o período de 15 dias é longo para a

dinamicidade do mercado. Associado a isso, pode-se evidenciar a ausência de processos

de gestão, a exemplo do ponto de pedido, previsão de demanda, bem como

representatividade dos produtos circulantes.

De acordo com Dias (2001), a gestão de estoques deve ser respaldada pela Curva

Dente de Serra, que permite definir o ponto de pedido e o estoque mínimo, e pela Curva

ABC, que identifica a representatividade dos itens, conforme o investimento financeiro.

Além disso, os produtos com defeito, ou seja, não disponíveis para venda,

constam no relatório, o que não dá uma real dimensão da quantidade disponível de cada

modelo, ocasionando falta de produtos e, conseqüentemente, a perda de vendas.

4.1.3 Transferência de mercadorias entre as lojas

As transferências de mercadorias entre lojas ocorrem duas vezes na semana,

sendo feita baseada na venda de produtos loja a loja pelo gerente de logística. O mesmo

envia para seus auxiliares de cada estado a orientação via e-mail, utilizando uma tabela,

demonstrada na figura 25, que detalha a referência do produto, fabricante, produto e

quantidade a ser movimentada.

Ref. Marca Produto Quant. 612 BLACKBERRY BLACKBERRY 8220 7

612 BLACKBERRY BLACKBERRY 8220 8

616 BLACKBERRY BLACKBERRY 8220 -EXCLUSIVO 4



561 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 LAVANDA 5

561 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 LAVANDA 3

482 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 PRETO 4

482 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 PRETO 15



477 APPLE IPHONE 3GS 2

Figura 25: Transferência de mercadorias entre as lojas


42

Assim, o carro da empresa leva a mercadoria de uma loja para outra antes do

horário de abertura, ou seja, as 10 horas. Cada gerente de loja é responsável pelo

recebimento, conferência e aceite da mercadoria no sistema interno da empresa,

conforme tela exibida na figura 25.

Figura 26: Tela de aceite de transferências de mercadorias


É importante citar que nem sempre a mercadoria é conferida corretamente: na

pressa, um vendedor, que muitas vezes não tem a orientação necessária, confere a

mercadoria de forma equivocada e aceita esta transferência de forma incorreta,

acarretando divergências nos inventários e perdas significativas para a empresa.

Desta forma, um produto que por ventura tenha sido transferido de forma errada

só poderá ser detectado no inventário físico (realizado trimestralmente), enquanto isso,

o estoque da loja permanecerá incorreto, impedindo que o produto em questão seja

vendido em loja. Pode-se perceber ainda, que em raras oportunidades o gerente da loja

percebe posteriormente o erro e entra em contato com o auxiliar de logística para

corrigir o erro sistemicamente. Ou seja, a forma de apuração ocorre de forma subjetiva e

esporadicamente.

43

4.1.4 Giro dos produtos na loja

Dentro da condição comercial imposta pela franqueadora, a empresa tem até 180

dias, a partir da data de emissão da nota fiscal, para fazer circular as mercadorias, ou

seja, um produto não pode ficar parado por mais de 3 meses. Caso isto não ocorra, a

margem mercantil do produto é estornada da empresa, que passa a ter um problema,

pois terá que "queimar" preço do produto para conseguir vender.

Essa regra imposta pela franqueadora referencia mais a necessidade de contar

com um sistema de controle e dimensionado adequado. A princípio, 3 meses parece ser

um intervalo de tempo grande; porém, o que torna crítica essa data é a diversidade de

produtos circulantes na empresa, associada ao ciclo de vida dos produtos, isto é,

mensalmente se tem lançamentos de produtos, estimulando no cliente a busca por

modelos mais atuais de celulares, por exemplo.

O acompanhamento é feito pelo gerente de logística. Neste ponto, foi possível

identificar um gargalo, o qual vem a constituir fonte de prejuízo significativo para a

empresa, pois o controle é feito esporadicamente e não é formalizado. Assim, não se

nota nos gerentes de loja um compromisso em fazer com o que estas peças girem em

prioridade, muitas vezes, um outro serial do mesmo modelo é vendido na frente daquele

que é mais antigo.

Para Moura (1998), a definição da política adotada pela empresa PEPS -

Primeiro a entrar, primeiro a sair ou UEPS - Último a entrar, primeiro a sair é de

fundamental importância para o resultado operacional e contábil da empresa, bem como

a disseminação da orientação entre as áreas da empresa.

4.1.5 Inventário físico

O inventário físico das mercadorias na Arte Telecom é realizado pelos auxiliares

logísticos, sob supervisão do diretor da empresa e o gerente de logística; o processo

ocorre trimestralmente, no horário de loja fechada, e tem a participação dos gerentes de

loja, que são colocados como responsáveis diretos pela boa gestão dos produtos em loja.

Viana (2002) diz que o controle e armazenamento estão vinculados às entradas e

saídas de mercadorias. Isto deve ser adequadamente controlado, de maneira a garantir a

44

posição do inventário. Dessa forma, se faz necessário contar com um processo de

auditoria, para que se possa confirmar as quantidades físicas, o que repercute na

acurácia do estoque.

A Arte Telecom não possui um processo definido de entrada de mercadorias,

conforme já citado anteriormente nos tópicos 4.1.4 e 4.1.2, onde se faz necessário um

melhor treinamento dos funcionários e padronização dos procedimentos em todas as

lojas, de forma que o acompanhamento seja melhor realizado, e uma possível

providência seja tomada no caso de ocorrência de falha no processo.

O processo de inventário inicia-se ainda com loja aberta, quando o auxiliar de

logística e gerente de loja começam a organizar o estoque para facilitar a contagem mais

tarde. Pode-se perceber que os acessórios proporcionam a maior dificuldade neste

processo por possuírem menor dimensão e serem mal organizados dentro do espaço de

loja.

As 22:00 horas, no fechamento da loja, os produtos passam a ser lançados no

sistema interno da empresa por modelo de produto. Os lançamentos são feitos apenas

uma vez, e não são conferidos novamente, de forma que, se por alguma falta de atenção

um produto for lançado de forma errada, o erro não poderá ser detectado, e o relatório

permanecerá não mostrando o cenário real do estoque.

Todo o relatório é gerado com base no serial do produto, denominado "IMEI",

um número de 14 dígitos específico para cada celular. Ao final, o sistema gera as

divergências ocorridas durante o processo, como mostra a figura 6.

Pode-se perceber que os gestores da empresa não procuram entender o motivo

das faltas,nem buscar ações para minimizar os problemas no próximo inventário. As

divergências são simplesmente ajustadas sistemicamente,de forma que vendedores e

caixas de loja não tem compromisso com a organização do estoque de loja, pois não se

sentem responsáveis diretos pelo processo.

4.2 PROPOSTA TÉCNICA

A proposta técnica tem a finalidade de apresentar ações desenvolvidas com o

propósito de solucionar aspectos críticos identificados nas atividades da empresa em

análise. Assim, face aos objetivos estabelecidos, serão enfocadas atividades

relacionadas aos fluxos e processos logísticos, destacando a entrada/recebimento de

45

mercadoria, transferências de produtos entre lojas, momento do pedido de compra,

inventário físico e ciclo de vida dos produtos.

4.2.1 Padronizando o recebimento das mercadorias

Recomenda-se uma padronização das atividades relacionadas ao recebimento de

mercadorias, iniciando com a definição das responsabilidades dos funcionários,

dividindo-os de acordo com suas atribuições.

Pôde ser visto que no depósito da empresa só existe um funcionário; os demais

colaboradores o auxilia quando possível; porém, não possuem treinamento adequado

para realizar as mesmas atividades, ocasionando uma falta de padronização de processos

pois cada um realiza as atividades como acham que devem.

Logo, recomenda-se que o setor passe a aproveitar sua mão-de-obra em loja

(vendedores), treinando-a, para que responda pelo estoque na saída do auxiliar do

estoque (estoquista). Esta medida não incidirá em custos, já que foca na capacitação

dos funcionários a partir da descrição das funções.

Essa recomendação foi apresentada ao gerente de loja, o qual mencionou que

esta pode tranquilamente ser aplicada à empresa, sem prejudicar o fluxo de loja. Além

disso, se faz necessário um novo mapeamento das responsabilidades dos funcionários

envolvidos (auxiliares e gerente de logística) conforme descrito abaixo:

a) Auxiliar logístico: deverá responder pelas seguintes atividades, segundo as

colocações de Viana (2002):

- Receber as mercadorias com as devidas notas fiscais;

- Resgatar o pedido de compra, para que se possa entender se a mercadoria que

está chegando foi pedida;

- Fazer conferência qualitativa e quantitativa das mercadorias, fazendo a

identificação sem o auxílio da nota fiscal;

- Identificar e listar os produtos que precisam de reposição, fazendo a devida

notificação para o gerente da loja;

- Armazenar as mercadorias no ato do recebimento.

b) Gerente de logística: deverá ser responsável, com base nos relatos de Viana

(2002), por:

- Acompanhar fluxo dos pedidos realizados anteriormente, para que se possa

agir proativamente, diante de atrasos que possam vir a ocorrer;

46

- Planejar e acompanhar o inventário físico, de maneira a garantir a acurácia do

estoque;

- Acompanhar através de check list o processo de entrada da mercadoria

realizada pelo estoquista;

- Definir o ponto de pedido e os lotes de compra das mercadorias a serem

repostas.

Com relação ao processo de recebimento, recomenda-se que o estoquista faça

uma conferência visual, verificando condições das caixas dos produtos, visando

proceder a conferência quantitativa e qualitativa.

Segundo Viana (2002), é importante se ter uma conferência "cega", para garantir

que os funcionários não serão influenciados pelas quantidades discriminadas na nota

fiscal.

Caso ocorra alguma divergência, será feito um relatório, descrevendo o motivo,

ou seja, se foi falta de mercadoria, excesso, avaria ou um preço diferente do negociado.

O gerente de logística deverá entrar em contato com o fornecedor pelo telefone para que

possa ser acertado os ajustes, para entrega do novo pedido, ficando estipulado um prazo

máximo de 7 dias. Ainda se faz importante a elaboração de um manual de uso do

sistema interno da empresa para consulta rápida dos envolvidos, evitando pequenos

erros por desatenção.

De acordo com Viana (2002), os registros de divergências são importantes,

proporcionando ao gestor maior poder de argumentação diante da negociação no

momento da compra.

4.2.2 Padronizando o fluxo de transferência entre lojas

Assim como no recebimento da mercadoria, recomenda-se uma padronização

das atividades relacionadas às transferências de mercadoria entre lojas. Observando o

dia-a-dia da empresa, acredita-se que apenas se faz necessário uma adequação de

responsabilidades.

De acordo com Ballou (2001), deve-se manter um padrão no recebimento da

mercadoria para que se possa imprimir um controle efetivo do estoque.

47

Assim, sugere-se que o gerente de loja e o gerente de logística realize um

treinamento de um vendedor por horário (abertura e fechamento de loja), para que fique

responsável pelo recebimento das mercadorias na ausência de seu gerente, de forma que

não haja custos envolvidos nesta adequação de processo.

No caso de divergência entre o que consta na Nota Fiscal, e o que foi

efetivamente recebido, o vendedor responsável ou gerente de loja não deve aceitar a

mercadoria no sistema, de forma que o auxiliar de logística, responsável pelas entregas

no carro da empresa, retorne ao depósito para que seja feita adequação, evitando assim

que tal erro só seja identificado no inventário físico.

Ainda segundo Ballou (2001) todas as movimentações devem ser registradas,

porém não se deve alimentar pendências, pois o fato de receber mercadorias

indevidamente e lançar as quantidades no sistema, para posterior envio das mercadorias,

só ocasiona fragilidades, repercutindo em divergências de inventário.

4.2.3 Controlando o ciclo de vida dos produtos.

Pode-se perceber que a regra imposta pela operadora com relação ao ciclo de

vida dos produtos, explicado no diagnóstico situacional, não é acompanhada com

seriedade pelos funcionários envolvidos no estoque, o que acarreta prejuízos financeiros

para a empresa em análise.

Assim, recomenda-se que seja implementado um registro visual no estoque

entrante, ou seja, pode-se criar um sistema de etiquetas com cores que mudam a cada

mês. Dessa forma, no ato do recebimento da mercadoria, deverá ser colocada a etiqueta

em todas as caixas entrantes. A cada mês, diante da realização do inventário, deverão

ser identificadas as mercadorias, a partir das cores de etiquetas, que estão com data

critica. A princípio, se terá que trabalhar com o ciclo de 180 dias; porém, com a

continuidade dessa recomendação, se começara a reduzir o tempo de permanência para

os itens, trabalhando com um prazo de 60 dias, em média.

Ressalta-se ainda que, diante do levantamento de estoque, mediante as cores das

etiquetas, no inventário físico, deverá ser emitido um relatório com as quantidades

criticas, para que seja devidamente analisado pelo gerente, pois isso irá influenciar no

dimensionamento dos lotes de compra.

48

De fato, o uso do sistema de etiquetas proposto tende a facilitar a implantação do

sistema PEPS (primeiro item a entrar, primeiro item a sair), defendido por Dias (2001),

quanto aos giros das datas de validade dos produtos, que pode ser adequada, para a

realidade da empresa, ao ciclo de vida dos produtos.

Ainda é conveniente destacar que, de imediato, como o número de aparelhos

com datas críticas é grande, recomenda-se que o gerente de logística gere um relatório

dos produtos que estão se aproximando dos 180 dias duas vezes por semana e envie

para todos os gerentes de loja, auxiliares logísticas e para o diretor da empresa. O

gerente de loja deve imprimir a relação e deixar em local visível para todos os

vendedores; em paralelo, os auxiliares logísticos devem fazer a separação destes itens e

colocá-los em local de acesso rápido para vendedores e caixas, sendo esta relação

atualizada constantemente.

É importante ainda enfatizar que os estoquistas confiram se os produtos estão em

perfeitas condições de venda, observando se os acessórios estão completos, se as caixas

encontram-se em perfeito estado e lacradas. Além disso, é importante que os produtos

denominados hoje pela empresa como "prioridades", não estejam na vitrine para

facilitar o interesse dos clientes.

A medida que os vendedores priorizarem a venda destes itens, a relação deve ser

atualizada; ações de venda como "promoções relâmpago" e incentivos financeiros aos

vendedores que se destacarem nas vendas dos produtos em prioridades, devem ser

pensadas pelo gerente de logística com o diretor da empresa.

De modo a promover estas idéias, é recomendável que haja uma reunião

quinzenal entre o gestor da empresa, os colaboradores envolvidos no estoque e os

gerentes de loja. Uma atenção a este ponto se faz de fundamental importância em todos

os níveis hierárquicos da empresa.

4.2.4 Estabelecendo um inventário físico

Para que o estoque não tenha diferenças significativas e não cause danos

financeiros à empresa, recomenda-se que a mesma adote um sistema de controle que

seja mais apropriado, que se faça a contagem geral de estoque pelo menos uma vez no

mês. Também é aconselhável uma auditoria de estoque por produto mais representativo

49

(maior volume, maior valor agregado), uma possibilidade é que estas auditorias ocorram

por fabricante dos produtos; estes lotes de mercadorias conferidas poderão receber uma

etiqueta identificando a conferência e o dia. As diferenças devem ser registradas e

apuradas, para que possa instituir junto aos colaboradores o senso de responsabilização.

Na percepção de Pozo (2004), o inventário rotativo é feito no decorrer do

período, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada

grupo de itens.

Dias (2001) advoga que a curva ABC é um instrumento importante para planejar

os itens que serão auditados. A programação das contagens poderão acontecer ao longo

da semana, sendo estabelecidas as pessoas que irão proceder com as contagens.

Para que a contagem possa acontecer, é fundamental que não se tenha

movimentação do item a ser auditado no dia da contagem. Os funcionários envolvidos

não deverão ter acesso ao quantitativo, para que não tenham influência no valor

contado. Após isso, os relatórios com as quantidades deverão ser encaminhados ao

gerente de logística, para que seja feita a comparação com o valor registrado. Caso

exista divergência, deverá ser solicitada nova contagem. O processo torna-se a se repetir

até a terceira contagem, caso ainda sejam verificadas divergências.

Diante da existência de diferenças, deverá ser gerado um relatório para que as

devidas apurações possam ser desenvolvidas. Este histórico deverá ser mantido por um

certo tempo, para que posso ter um evolutivo das movimentações.

4.2.5 Adequando o modelo de pedido de compra

Considerando a realidade da Arte Telecom, empresa que atua no varejo, e

portanto está sujeita a grandes variações de demanda, em especial por datas

comemorativas. Além disso, deve-se considerar que a Arte Telecom encontra-se no

segmento de tecnologia, onde o tempo de vida dos produtos é extremamente curto.

Dessa forma, é adequado que haja uma orientação de um modelo de reposição híbrido,

ou seja, que faça a previsão de demanda baseada no tempo e no volume de peças. Esta

adequação deve ser feita pelo sistema interno da empresa, e considera ainda que os

gestores coloquem suas opiniões de acordo com as ofertas lançadas pela operadora e

expectativa de vendas, porém , é importante que a previsão de demanda deixe de ser

feito por critérios subjetivos, portanto, falhos.

50

Empresas com esta característica devem usar o modelo híbrido. Para Ching

(2001), este deve ser apoiado por sistemas informativos e de comunicação interna e com

fornecedores.

Além disso, se faz necessário que os gestores da empresa comecem a utilizar o

método dos mínimos quadrados, já que este parte de uma série histórica de consumo,

valorizando os períodos mais recentes, o que finda por ocasionar um valor que tende a

acompanhar a tendência de consumo, conforme sugere Dias (2001).

Também não foi possível identificar também um estoque mínimo, ou de

segurança para cada produto; a identificação de falhas no processo de reposição de

estoque, ocasiona rupturas, repercutindo na perda de vendas. Para Viana (2002), as

rupturas ocasionadas por má gestão, são comuns hoje em dia, e é um ponto que pode

fazer a diferença para o ponto de equilíbrio da empresa. Para isso, se faz fundamental

que haja uma conscientização entre gestores para a definição destas quantidades, e o uso

automático da curva Dente de Serra e os cálculos da determinação do ponto de pedido,

bem como o cálculo do estoque mínimo, demosntrados por BALLOU (2001).

Para uma melhor previsão de demanda, é importante ainda que a Arte Telecom e

seus gestores passem a classificar os itens de acordo com o com sua importância relativa

no estoque. Chiavenato (1998) teoriza que este procedimento, repercutindo na melhoria

do controle do estoque, reduzindo custos, sem comprometer o nível de atendimento.

Assim, seria de fundamental importância que os gestores da empresa tivessem acesso a

curva ABC, permitindo diferentes níveis de atenção e controle para cada item. Como

exemplo, itens de grande fluxo de vendas como o Iphone, merece uma atenção e gestão

diferente de produtos com baixo giro.

51

5. CONCLUSÃO

A realização da pesquisa foi relevante para a empresa e para a formação

profissional do pesquisador. É possível afirmar que o confronto com a prática permitiu

tomar decisões condizentes com o a realidade da organização e o que foi estudado

anteriormente.

Na situação problemática, puderam ser identificados aspectos críticos

relacionados aos processos logísticos da Arte Telecom, o que vem comprometendo a

disponibilização dos itens aos clientes e elevando os custos. A ausência de padrões

definidos durante os processos dificultava o trabalho dos colaboradores da empresa,

bem como ocasionava custos para a mesma, considerando capacidade ociosa e perda de

clientes. Por outro lado, também puderem ser constatadas deficiências no controle,

sobretudo diante dos grandes intervalos entre os inventários físicos.

Neste direcionamento, foi julgado pertinente redefinir processos relacionados a

entrada/transferência de mercadorias, ciclo de vida dos produtos, controle e inventário

físico do estoque, e momento de compra, englobando mudanças desde a formalização

das atividades a serem desenvolvidas pelos funcionários até os relatórios internos

gerados pela empresa. Em síntese, as recomendações sugeridas irão proporcionar

melhorias á empresa, fazendo com que as informações sejam usadas para auxiliar o

gestor a dimensioná-lo, de acordo com uma previsão de demanda adequada que

possibilite uma redução nos custos, agilize o processo, conseqüentemente, aumente a

produtividade, a segurança e a qualidade.

É conveniente destacar que as ações propostas foram desenvolvidas de acordo

com a realidade da empresa. Entretanto, é importante também enfatizar que a empresa

não deve parar suas mudanças nesse estudo: continuamente devem ser feitas avaliações

para identificar novas necessidades, pois o mix de produtos aumenta a cada dia, o

mercado de tecnologia é muito dinâmico, logo, outros itens deixam de girar

rapidamente, necessitando de um grande acompanhamento.

Em linhas gerais, pode-se perceber que a realização do levantamento de dados já

consistiu em uma grande contribuição. O estudo permitiu avaliar conceitos utilizados no

dia-a-dia de uma organização, mostrando a importância de envolver funcionários na

elaboração de um diagnóstico.

52

6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICE

1. Como acontece o recebimento das mercadorias?

2. Como é realizada a conferência dos itens?

3. Como é feito o registro dos itens?

4. Como acontece o fluxo de produtos de uma loja para outra?

5. Como são definidos os locais de armazenagem?

6. Como é controlado o ciclo de vida dos produtos?

7. Há controle das entradas e saídas dos produtos?

8. Como é realizado o momento do pedido de compra?

9. Há técnicas de previsão de demanda?

10. Como que freqüência é feito o inventário físico? Como as diferenças são

apuradas?

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