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Universität GreifswaldLehrstuhl für BWL; insb. Marketing
3. Vertriebsorganisation des Herstellers
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3.1 Vertriebskanäle des Herstellers
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Marketingkanal
Marketingkanal: Auf welchem Weg schaffe ich Kontaktpunkte mit dem
(potenziellen) Käufer?
Kommunikationskanal: Kontakt wird zur Vermittlung von
Informationen genutzt
Vertriebskanal (i. e. S.): Im Kontakt wird die Möglichkeit zum
Abschluss einer Transaktion geboten
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Aufgabe der Marketingkanäle ist es, durch Kontaktpunkte mit dem (potentiellen) Käufer die physische und kommunikative Präsenz/Verfügbarkeit der Unternehmensleistungen sicherzustellen.
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Channel Cycle
VertriebskanalVertriebskanal
KommunikationAbschluß von Transaktionen
Service
Kommunikations-kanal
Verkaufskanal Servicekanal
(Customer-Information-Points-CIP)
(Customer-Points-of-Sale-CPS)
(Sustomer-Points-of-Service-CPS)
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Kommunikationskanäle sind kastrierte Vertriebskanäle.
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Marketingkanäle dienen der Distribution der Unternehmensleistung.
Akquisitorische Distribution:Kommunikative Prozesse am CIP und Auslösen von Transaktionen am CPS
Physische Distribution:Gestaltungsentscheidungen, die sich auf den physischen Weg des Produkts vom Unternehmen zum Nachfrager beziehen (physischer Warenfluss)
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Unter dem Begriff „Vertrieb“ (Vertriebspolitik) versteht man die akquisitorische Distribution mit dem Fokus des Auslösens von Transaktionen (Vertriebskanal) und die physische Distribution (Vertriebslogistik).
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Kontaktprinzipien im Vertrieb (I)
ArtenArten
Residenzprinzip:
Kunde trifft den Anbieter an seinem Geschäftssitz (Filiale)
Domizilprinzip:
Anbieter besucht den Kunden an dessen Wohnort/Geschäfts-sitz
Treffprinzip:
Anbieter und Kunde treffen sich außerhalb von Geschäftssitz und Wohnort
Distanzprinzip:
Anbieter und Kunde treffen physisch überhaupt nicht aufeinander
Stationärer Handel AußendienstAmbulanter Handel; Messestand
Versandhandel/E-Commerce
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Kontaktprinzipien im Vertrieb (II)
ArtenArten
Bring-Prinzip:Das Unternehmen ist aktiv (Anbieterinitiative) und nimmt den Kontakt zum Kunden auf (outbound-Aktivität)
Holprinzip:Das Unternehmen ist passiv (Nachfragerinitiative) und der Kunde sucht den Kontakt mit dem Unternehmen/Produkt (inbound-Aktivität)
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Paradigma der Transaktionskostentheorie:Es wird sich in einer Branche bezogen auf die Spezifika eines Produkt und bezogen auf die Spezifika des „Kanalobjekts“ (z.B. Information; physisches Produkt) dasjenige Prinzip durchsetzen, das die geringsten Transaktionskosten aufweist.
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Bring- und Holprinzip müssen bezogen auf das Channel-Cycle nicht homogen ausgeprägt sein: Aufgrund einer Fernsehwerbung (Bring-Prinzip) kauft ein Nachfrager in einer Filiale die beworbene Marke (Hol-Prinzip).
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Vertriebskanalalternativen
Stationäre Absatzkanäle
(Residenz-prinzip)
Home Shopping
Absatzkanäle (Distanzprin-
zip)
Door-to-Door Absatzkanäle (Domizilprin-
zip)
Beziehungs-basierte
Absatzkanäle
I
IV III
II
Initiative des AnbietersInitiative des Kunden
Ausgestaltung der Kontaktaufnahme
Aus
gest
altu
ngde
s lo
gist
isch
en P
roze
sses
Brin
gp
rinzi
p
Ho
lprin
zip
Quelle: Tomczak/Schögel 2000/01, S.58
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Absatzalternativen in der Lebensmittelbranche
Stationäre Absatzkanäle
Beziehungs-basierende
Absatzkanäle
Door-to-Door Absatzkanäle
Home-Shopping Absatzkanäle
• Apotheken• Bäckereien• Bahnhöfe• Discounter• Do-It-Yourself-
Märkte• Drogerien• Nachbarschafts-
läden• Tabakläden• Tankstellen• Flughäfen• Automaten• Imbissstände• Kioske• Supermärkte• Verbrauchermärkte
• Butterfahrten• Events• Kaffeefahrten• Kundenclubs• Partyverkauf• Strukturvertrieb• Verkaufs-
veranstaltungen
• Abholstellen• Hausbesuche• Heimzustelldienste• Mobile Verkaufsstellen• Persönlicher verkauf
• Bestellkarten• Bestellkataloge• Internet• Teleshopping• Apps
Quelle: Schögel 2012
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Community-basierte Verkaufskanäle:Leistungen des Unternehmens werden dem Kunden in seinem sozialen Umfeld angeboten, wobei die sozialen Interaktionen der Kunden für die Vermarktung genutzt werden.
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Herstellereigene Vertriebsaktivitäten
Handel/ Endverbraucher/Weiterverarbeiter
BeweggründeBeweggründe
Vertikales Marketing
Vertikales Marketing
Keine Absatzmittler-funktion des
Handels
Keine Absatzmittler-funktion des
Handels
Konflikte zwischen
Hersteller und Handel
Konflikte zwischen
Hersteller und Handel
Höhere Gewinne durch
Direktvertrieb
Höhere Gewinne durch
Direktvertrieb
Weiterverarbeiter/Endverbraucher
Endverbraucher Endverbraucher
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AnsatzpunkteAnsatzpunkte
Direktvertrieb gegenüberdem Nachfrager
Direktvertrieb gegenüberdem Nachfrager
Einschaltung des Handelsals Absatzmittler
Einschaltung des Handelsals Absatzmittler
Disintermediation
Technischer Vertrieb
Vertriebsaktivitäten des Herstellers
Intermediation mit einer Notwendigkeit den Absatzmittler als Abnehmer zu gewinnen
Handelsorientiertes Marketing (vertikales Marketing
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Direktvertrieb des Herstellers: (Disintermediation) tritt auf, weil die Produktivität des Handels als Absatzmittler fehlt und/oder der Hersteller eine höhere Produzentenrente erwartet und/oder die Beziehung zwischen Hersteller und Handel zu konfliktträchtig ist (Konfliktvermeidungsstrategie).
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Technischer Vertrieb: Vermarktung technologisch geprägter Produkte mit hoher Spezifität:Ingenieure mit Marketingkenntnissen als Vertriebsmitarbeiter.
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Höhere Gewinne (Produzentenrente) für den Hersteller bei Direktvertrieb (Disintermediation) ist denkbar, wenn der Hersteller ein besseres Marketing für sein Produkt als der Handel machen kann, weil der Handel seine Funktionen bezogen auf das Produkt nur unzureichend ausübt und der Hersteller die notwendigen Handelsfunktionen selbst oder mit Kooperationspartnern für einzelne Handelsfunktionen (z.B. Logistik, Inkasso) zu vertretbaren Kosten übernehmen kann.
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Disintermediation
Disintermediation:Ausschaltung des institutionellen Handels (Einzelhandel) als Absatzmittler: Direktvertrieb von Hersteller und Großhändler.
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Intermediation und Disintermediation als entgegengesetzteTendenzen im e-commerce
IntermediationIntermediation DisintermediationDisintermediation
Wertschöpfungskettenfallen auseinander
Konzentration der Anbieterauf einzelne wertschöpfendeAktivitäten
Aufbau weniger, aber hoch spezialisierter Fähigkeiten im Rahmen einer wertschöpfenden Aktivität
Zusammenarbeit vieler Partner
Ausschaltung von Zwischen-stufen in der Wertschöpfung
Koordination verschiedenerwertschöpfender Aktivitäten
Aufbau von Fähigkeitenüber die gesamtedistributive Wertkette
Zusammenarbeit mitwenigen Partnern
Quelle: Tomczak et al (1999)
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Wortspiele:Eine integrierte Wertschöpfungsorganisation führt zur Disintermediation,eine modulare Wertschöpfungsorganisation zu Intermediation.
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Führt der Hersteller einen Direktvertrieb durch ausschalten des bisherigen Absatzmittler durch, liegt einen Disintermediation durch Vorwärtsintegration vor.
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Paradigma des Marketings: Es wird sich innerhalb einer (potentiellen) Wertschöpfungsorganisation diejenige Ausgestaltungsform durchsetzen, die die höchste Wertschöpfungsrente liefert.
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Direkter Vertrieb: Unmittelbarer Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Endnachfrager: Vertrieb auf eigene Kosten und Verantwortung.
Indirekter Vertrieb: Rechtlich und/oder wirtschaftlich selbständige Akteure sind in den Vertriebskanal (Distribution) zwischen Hersteller und Endnachfrager eingebunden und übernehmen Kernfunktionen der (akquisitorischen und/oder physischen) Distribution.
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Vertriebswege
Vertriebswege des Herstellers
Vertriebswege des Herstellers
Direkter Vertrieb
Direkter Vertrieb
Indirekter Vertrieb
Indirekter Vertrieb
AbsatzhelferAbsatzhelfer Werksgebundener Vertrieb
Werksgebundener Vertrieb AbsatzmittlerAbsatzmittler
- Großhandel
- Einzelhandel
- Großhandel
- Einzelhandel
- Vertragshändler
- Franchisnehmer
- Vertragshändler
- Franchisnehmer
- Handelsvertreter
- Kommissionär
- Makler
- Strukturvertriebe
- Handelsvertreter
- Kommissionär
- Makler
- Strukturvertriebe
- Geschäftsführung
- Reisender/ Außendienst
- Vertriebsinnendienst
- Niederlassung
- Fabrikverkauf
- Verkaufsveranstaltungen
- Internet (E-Commerce)
- Sonderformen
- Geschäftsführung
- Reisender/ Außendienst
- Vertriebsinnendienst
- Niederlassung
- Fabrikverkauf
- Verkaufsveranstaltungen
- Internet (E-Commerce)
- Sonderformen
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Charakterisierung der Vertriebswege des Herstellers
Vertriebswege Charakterisierung
Unternehmenseigene Vertriebsorgane
Rechtlich und wirtschaftlich unselbstständig, Hersteller trägt Absatz- bzw. Preisrisiko der Produkte, aber erfolgsabhängige Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter.
Absatzhelfer Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, kein Absatz- und Preisrisiko.
Unternehmensgebundener Vertrieb (Vertriebssystem)
Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, Absatz- und Preisrisiko.
Absatzmittler (Handel) Rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, Absatz- und Preisrisiko.
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Zum Außendienst gehören diejenigen Vertriebsmitarbeiter, die Kundenkontakte im Domizil- bzw. Bringprinzip schaffen bzw. betreuen. Die organisatorische Durchführung basiert häufig auf einem „Homeoffice“. Aus juristischer Sicht liegen sog. „Reisende“ (§59 HGB) vor.
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Der administrative Vertriebsinnendienst übernimmt vor allem den Auftragsabschluss und die Auftragsabwicklung (Koordination des Kundenauftrags) und fungiert damit als Unterstützungsorgan für den Außendienst (Backoffice; Backoffice Support).
Der akquisitorische Vertriebsinnendienst konzentriert sich hingegen auf aktive Verkaufstätigkeiten über Kommunikationsmedien (z.B. Katalogverkauf, Telefonmarketing; Internet).
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Verkaufsveranstaltungen sind ein zeitlich befristet „geöffneter“ Vertriebskanal nach dem Treffprinzip mit hohem Eventcharakter: z.B. Messen
Vermittlung von Informationen/Präsentation des Angebots/Einführung von Innovationen
Abschluss von Transaktionen oder zumindest deren Vorbereitung (Ordermessen)
Pflege von Geschäftskontakten
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Messemarketing: Einsatz des Verkaufskanals „Messe“ als Vertriebsweg und optimale Ausgestaltung der Messepräsenz im Sinne der Unternehmensziele.
Auswahl der Messestandorte
Gestaltung des Messestandes
Exponatwahl
Personaleinsatz
Hospitality-Maßnahmen/Rahmenprogramm
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Großhandel (wholesaling):
Im Gegensatz zum Einzelhandel (retailing) werden
Waren nicht an Endverbraucher, sondern an
gewerbliche Wiederverkäufer (z.B. Einzelhändler),
Weiterverarbeiter
oder gewerbliche Verwender(z.B.
Behörden) vermarktet.
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Kooperationen im Handel
KooperationsbereicheKooperationsbereiche
BeschaffungskooperationBeschaffungskooperation LagerkooperationLagerkooperation AbsatzkooperationAbsatzkooperation Datenverarbeitungs-kooperation
Datenverarbeitungs-kooperation
Händler arbeiten auf dem Gebiet des Warentransports zusammen
zentrale Lager- und Versandzentren werden gemeinsam genutzt
Zusammenarbeit im Bereich der Werbung, Handelsmarken
gemeinsames, branchenspezifisches Warenwirtschafts-system
Bildung von Einkaufs-verbänden (Einkaufskontore)
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Unterscheidungsmerkmale für Betriebsformen im stationären Einzelhandel
UnterscheidungsmerkmaleUnterscheidungsmerkmale
MarktgebietMarktgebiet VerkaufsflächeVerkaufsfläche Sortiments-struktur
Sortiments-struktur ServiceService PreisniveauPreisniveau
ProduktartenProduktartenSortimentsdimensionSortimentsdimension
breit / schmal
tief / flach
convenience goods
shopping goods
speciality goods
regional
überregional
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Betriebsformen im stationären Einzelhandel
EinzelhandelEinzelhandel
convenience goodsconvenience goods shopping/speciality Goods
shopping/speciality Goods SonderformenSonderformen
Onkel-Mohammed-Laden
Supermarkt
Verbrauchermarkt
Discounter
Drogeriemarkt
Fachgeschäft für Lebensmittel (Metzgerei)
Boutiquen
Fachmarkt
Fachgeschäft
Fabrikladen / Factory-Outlet Center
Shop-in-the-Shop / Concession Shop
Off-price-Stores
Tankstellen
Pop-Up-Stores
SB-Warenhaus
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Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel I• Fabrikläden (Factory Outlet, FO)
- herstellereigene Verkaufsniederlassungen (Laden), di sich auf dem Fabrikgelände oder in dessen Nähe befinden (v.a. Bekleidung; hochwertige Gebrauchsartikel, z.B. Geschirr).
- Hersteller vermarkten ihre Produkte selbst.
- wenig aufwendige Geschäftsausstattung: Verkauf von „normaler“ Markenware mit erheblich niedrigerem Preisniveau als im Einzelhandel; ebenso saisonversetzte Waren, zweite Qualität, Auslaufmodelle, etc.
• Factory Outlet Center (FOC)
- räumlich integrierte Zusammenfassung verschiedener Fabrikläden zu einem Einkaufszentrum.
- an verkehrsgünstigen Standorten „auf der grünen Wiese“ gelegen.
• Shop-in-the-Shop („Store in the Store“)
- Präsentationsfläche in einem Warenhaus wird an einen externen Anbieter (Hersteller; Großhändler) vermietet, der in einem „Laden im Laden“ bzw. einen „Mini-Laden“ innerhalb einer Abteilung des Warenhauses seine Produkte auf Rechnung und im eigenen Namen verkauft.
- Kunden nehmen die unterschiedlichen rechtlichen Besitzerverhältnisse kaum wahr: Warenhaus wird als „ganzheitlich“ erlebt“.
- Für die Überlassung der Fläche und die Übernahme des Inkassos (Kassiervorgang) erhält der Handelsbetrieb einen festen Betrag und/oder eine Umsatzprovision.
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Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel II• Pop-Up-Stores (Guerilla-Stores)
- temporär existierende Modeläden in einem oft abgelegenen, heruntergekommenen Gebäude, in denen avantgardistische Modellabels verkauft werden.
- improvisiert erscheinende Einrichtungen sollen so den Charakter des „Schnäppchenkaufs“ verstärken.
- das Image der Verkaufsstätte soll das Markenimage /avantgardistisch; gegen den Trend, spontan etc.) verstärken.
- Kommunikation der Existenz eines Pop-Up-Stores durch word-of-mouth und im Internet.
- Zielgruppe sind Marken-Insider (Marken-Fans).
• Off-Price-Stores
- Auslauf und Überschussware von aktuellen Markenartikeln mittlerer und hoher Qualität (z.B. Oberbekleidung; Schuhe) sowie Markenartikel 2. Wahl werden an verkehrs- und kostengünstigen Standorten außerhalb der traditionellen Einkaufszonen mit dauerhaft hohen Preisabschlägen verkauft („ständiger Schlussverkauf“).
- Partievermarktung mit ständig wechselndem Sortiment von Markenartikeln.
• Concession-Shop
- Im Foyer oder anderen Flächen von Filialen eines Anbieters (z.B. Bank) werden Verkaufsflächen für einen anderen Anbieter eingerichtet.
- Nutzung von „toter“ Filialfläche und Steigerung der Attraktivität der Filiale.
- Es handelt sich meist um Partnerunternehmen, die komplementäre Produkte anbieten.
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Multi-Channel-Systeme I
gleichzeitiger Einsatz mehrerer (mindestens zwei) Vertriebswege in einem Geschäftsfeld
direkter und indirekter Vertrieb
mehrere direkte Vertriebswege: z.B. Außendienst und Absatzhelfer
Hybrid Commerce: Kombination des Internets mit Offline-Vertriebswegen
Clicks & Mortar: Internet + stationäres Geschäft
Clicks & Sheets: Internet + traditioneller Versandhandel
Clicks, Bricks & Sheets: Internet + stationäres Geschäft + traditioneller Versandhandel
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Multi-Channel-Systeme II
Hersteller
Z2
Z1
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Multi-Channel-System von Tchibo
StrukturStruktur
indirekter Vertrieb von Kaffee über 30.000
Einzelhandelsfilialen (ubiquitärer Vertrieb)
Coffee Service: Heißgetränkelösungen für Großverbraucher (Hotels; Restaurants; Bäckereien, Büros): Kaffeeprodukte,
Kaffeemaschinen, Geschirr;
Inneneinrichtung-Kopplungsgeschäfte
Tchibo-Shops: 1200 Filialen mit
Kaffeeverkauf und dem Schwerpunkt Partievermarktung (Off-Price-Shop)
Online-Shop: Kaffee, Kaffeemaschinen, Restware aus den
Tchiboshops
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Vor- und Nachteile Multi-Channel-Systeme
ArgumentationsbilanzArgumentationsbilanz
Erhöhung der Marktabdeckung
Risikoausgleich
Halten der Multi-Channel-Switcher
Cross Selling-Potenziale
VorteileVorteile
Koordination der Kanäle
Erhöhung der Marketingkomplexität / -kosten
Gefahr eines negativen Erfahrungstransfers
Kanalsubstitution
NachteileNachteile
Synergien der VertriebskanäleEinschränkung der Preisdifferenzierung
größere Zahl von Kundenkontakten
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Multi-Channel-Systeme sind
notwendig, wenn keine große
Markenpräferenz bzw. Marken-
treue besteht.
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Koordination eines Multi-Channel-Systems
AnsätzeAnsätze
isoliertisoliert Dominanz-/Ergänzungsmodell
Dominanz-/Ergänzungsmodell integriertintegriert
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Ein Multi-Channel-System setzt
Vertriebskanalkompetenz in den
jeweiligen Vertriebskanälen
voraus.
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3.2 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs
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Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs
Dimensionen
Dimensionen
geographisch/organisatorischer
Aufbau
geographisch/organisatorischer
Aufbau
Entscheidungskompetenzder Mitarbeiter
im Vertrieb
Entscheidungskompetenzder Mitarbeiter
im Vertrieb
Entlohnung und Motivationder Mitarbeiter
im Vertrieb
Entlohnung und Motivationder Mitarbeiter
im Vertrieb
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Prinzipal-Agentenbeziehung zwischen Management und Vertrieb
CharakteristikaCharakteristika
hidden informationhidden information spezifische Investitionenspezifische Investitionen
exogene Unsicherheit endogene Unsicherheit (shirking; fringe benefits)
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Lösungen des Gestaltungsproblems
AnsätzeAnsätze
SanktionssystemeSanktionssysteme MotivationssystemeMotivationssysteme
anreizkompatible Entlohnung
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Anreizkompatible Entlohnung: Eine hohe Anstrengung des Agenten zur Erreichung der
Ziele des Prinzipals wird mit einer höheren Entlohnung ‘belohnt‘.
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Ziel der anreizkompatiblen Entlohnung ist der Interessenausgleich von Prinzipal und Agent:
Reduzierung der Erfüllung der Eigeninteressen des Agenten.
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Anreizkompatible Entlohnung
ElementeElemente
FixentlohnungFixentlohnung leistungsabhängige, variable Entlohnung
leistungsabhängige, variable Entlohnung
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Ein Problem der anreizkompatiblen Entlohnung ist die Aufteilung des
exogenen Risikos.
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Kern (1989)
Letting the sales forcesset prices is aboutthe same as hiring a foxto guard the hen house
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Preiskompetenz des Außendienstes
ArgumenteArgumente
propro
höhere Motivation durch aufge- wertete Stellung (größere Kompetenz)Verkäufer kann die individuelle Preisbereitschaft des Kunden einschätzenzügiges Verkaufsgespräch (flexible Reaktion)Produkt- und Preisfragen sind oft interdependente Probleme
contracontra
zu große Nachgiebigkeit in PreisverhandlungenEntlastung des Verkäufers durch geringere Ent- scheidungslastVermeidung von preislichen Inkonsistenzen zwischen Kunden/Segmentengewinnoptimale Preisentscheidung ist das Ergebnis simultaner Markt-, Kosten-, Kapazitätsanalysen
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Preiskompetenz des Außendienstes
LösungsansätzeLösungsansätze
volle Preiskompetenzvolle Preiskompetenz keine Preiskompetenzkeine Preiskompetenz
Preisspielraum / Preisuntergrenze
Preisdurchsetzungsprämien
eingeschränkte Preiskompetenz
eingeschränkte Preiskompetenz
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3.3. Ausgewählte Vertriebskonzepte
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3.3.1 Handelsvertreter
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Der Handelsvertreter ist im Namen und fürRechnung eines anderen Unternehmers
Tätig und von diesem damit betraut,Geschäfte zu vermitteln oder abzuschließen.
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Handelsvertreter (I)
Stellung gegenüber dem PrinzipalStellung gegenüber dem Prinzipal
Kaufmann i.S. §1 HGB
selbständiger Absatzmittler (§84 Abs. 1 HGB)
selbständiger Absatzmittler (§84 Abs. 1 HGB)
‘Reisender‘
Angestellter des Unternehmens (Außendienstmitarbeiter)
abhängig beschäftigter Handelsvertreter (§84 Abs. 2 HGB)
abhängig beschäftigter Handelsvertreter (§84 Abs. 2 HGB)
Scheinselbstständige Handelsvertreter
Scheinselbstständige Handelsvertreter
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Handelsvertreter (II)
Hauptpflicht: Bemühen um Vermittlung oder Abschluss von Geschäften für den Prinzipal
Nebenpflicht(en): Handelsvertreter hat alles zu unterlassen, was den Interessen des Unternehmenszuwiderläuft (Interessenwahrungspflicht): Konkurrenzverbot; Geheimhaltungspflicht
Berichtspflichten (Informationen über geschäftliche Verhältnisse der Kunden an Unternehmer weitergeben; Rechenschaftsabgabe über die Tätigkeit)
Provisionszahlungen für erfolgreiche Vermittlungstätigkeit bei nur geringem (keinem) Fixum
ambivalente Stellung zum Unternehmen
CharakteristikaCharakteristika
Ausgleichsanspruch bei Beendigung der Vertragsbeziehung
nur geringe Kapitalbindung (Investitionsbedarf); kein Absatz- und Preisrisiko, aber Provisionsrisiko
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Handelsvertreter (III)
Kompetenzen im AußenverhältnisKompetenzen im Außenverhältnis
Vertreter ohne Vertretungsmacht
keine Willenserklärung für Unternehmer (Prinzipal) wird abgegeben
Abgabe von Angeboten auf Kundenanfragen an den Markt
Recht, unter Verlust der Provision diese Kundenanfragen abzulehnen bzw. bestimmte Kunden nicht zu besuchen
eigenständige Kontaktierung von Kunden
Abgabe einer rechtsgültigen Willenserklärung des Unternehmers (Prinzipal)
kein Verhandlungsrecht mit dem Kunden
VermittlungsvertreterVermittlungsvertreter AbschlussvertreterAbschlussvertreter
nachträgliche Genehmigung eines Vertragsabschlusses möglich
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Bezirksvertreter: Der Vertretungsauftrag wird auf ein bestimmtes Verkaufsgebiet beschränkt (z.B. Verpachtung des Vertriebsgebiets). Gemäß §87 Abs. 2 HGB erhält der Vertreter dann auch für solche in seinem Bezirk getätigten Geschäfte, an deren Zustandekommen er nicht mitgewirkt hat, seine Provision.
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Umgehung der gesetzlichen Provisionspflicht im B2B: Handelsvertreter akquiriert Neukunden. Die Folgetrans-aktionen, die Produkte/Leistungen beinhalten, die nicht im Vertrag mit dem Handelsvertreter stehen, werden zwischen Unternehmen (Prinzipal) und Kunden direkt ausgehandelt (keine Provisionszahlungen). Handelsvertreter ist ein Instrument der Neukundengewinnung, nicht aber der Geschäftsbeziehungspflege oder für Serviceleistungen.
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Quelle: Esch et al. (2006)
Vor- und Nachteile des Einsatzes von Reisenden bzw. Handelsvertreter
Reisende
Vorteile Nachteile
- Strikte Weisungsgebundenheit und dementsprechend umfangreiche Kontrollrechte des Herstellers
- Gute Rückkopplung durch regelmäßige Berichte- Hoher Grad der Identifikation mit Produkt und
Unternehmen- Gute Kenntnisse bezüglich des eigenen
Produkts/ der eigenen Produkte- Geringer Kostenanstieg mit steigenden
Umsätzen
- Kundenkontakte sind auf das Sortiment des Herstellers beschränkt geringes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen
- Begrenzte Besuchshäufigkeit (da weniger stark auf Provision angewiesen)
- Einsatzbereitschaft und Motivation ggf. problematisch- Geringe Marktkenntnis (konzentriert auf das Sortiment
eines Unternehmens- Hohes Fixum
Handelsvertreter
Vorteile Nachteile
- Vielseitige Kontakte durch ein breites Sortiment mehrer Firmen
- Keine Fixkosten- Hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Motivation- Vermittlung von Markt- und Brancheninfor-
mationen- Gute und langfristige Beziehungen zu Kunden
(hohes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen)
- Qualität und Intensität der Kundenberatung tendenziell eher gering
- Bei steigenden Umsätzen starker Kostenanstieg- Hohe Abfindung- Unternehmen hat keinen direkten Kontakt zu Kunden- Vertritt zumeist mehrere Firmen geringe Identifikation mit Produkt und Unternehmen
Quelle: Esch et al. (2006)
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Kostenvergleich Reisender - Handelsvertreter (grafisch)
Verkaufsmenge
Kosten
1 kritischeVerkaufsmenge
Fixum
Fixum Provision
Provision
KostenHandelsvertreter
KostenReisender
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Kostenvergleich: Reisender - Handelsvertreter (analytisch)
Fall a) gleiche Verkaufsmenge
Fall b) unterschiedliche Verkaufsmengen
DR>DH: Einsatz des Reisenden ist vorteilhaftDR<DH: Einsatz des Handelsvertreters ist vorteilhaft
RH
HR
HHH
RRR
FFx
xqFK
xqFK
HfHHHH
RfRRRR
dxKxqFpxDH
dxKxqFpxDR
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3.3.2 Franchising
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Definition des Franchising
Quelle: Deutscher Franchise Verband
Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens.
Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket; es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, der Gewährung Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln.
Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen.
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Franchising-System
Beschaffungskonzept Organisationskonzept Absatzkonzept
Franchise-Geber
Franchise-Geber
Franchise-Nehmer
Franchise-Nehmer
Beschaffungs-markt
Absatz-markt
direkteLeistungenan den FG
Franchising-vertrag
Warenbezug
Exklusivvertrag Systemwerbung
Warenlieferung
Regionalwerbung
FG=Franchise-Geber, FN=Franchise-Nehmer
direkteLeistungenan den FN
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Franchisesysteme
Gebühren für die übertragene Systemleistung (Einstandsgebühr;laufende Lizenzgebühren)
unternehmerisches Engagement undEinsatz für das System
Einhaltung des Systemstandards
Akzeptierung der Informations- undKontrollregeln sowie Weisungsrechtendes Franchisegebers
Führung des Geschäfts nach vor-gegebenen Richtlinien
ausschließlicher Bezug beim FG oderbei den vorgegebenen Quellen
Leistungen und PflichtenLeistungen und Pflichten
FranchisenehmerFranchisenehmerFranchisegeberFranchisegeber
Überlassung von Nutzungsrechten(Marke; Know How; Warenzeichen)
Unterstützung bei Planung, Aufbauund Einrichtung des Franchise-Betriebs
Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen/ laufende Beratung, Aus-/Weiterbildung
zentrale Werbung, Verkaufsförderung
Gewährung von Gebietsschutzrechten
zentraler Einkauf
Erhalt und Weiterentwicklung des Systems
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Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer
Rang Franchisesystem Baranche Betriebe in Deutschland
1 TUI/First Reisebüros 1.420
2 Foto Quelle Fotohandel 1.311
3 McDonald‘s Fast Food 1.262
4 Studienkreis Nachhilfe 1.010
5 Kamps Bakeries Bäckereien 963
6 Schülerhilfe Nachhilfe 932
7 Ihr Platz Drogerie-Einzelhandel 824
8 Ad-Auto Dienst Autoreparatur 620
9 Fressnapf Tiernahrungs-Einzelhandel 546
10 Musikschule Fröhlich Musikpädagogik 541
11 SUNPOINT Sonnenstudios 353
12 Datac Buchhaltung 510
13 Holiday Land Reisebüros 440
14 Burger King Fast Food 432
15 Apollo-Optik Augenoptik-Einzelhandel 400
16 Quick-Schuh Schuh-Einzelhandel 356
17 Avis Rent a Car Autovermietung 350
18 OBI Baumärkte 341
19 Mister Mint Schuh- und Schlüsseldienst 313
20 Clean-Park Auto-Waschanlagen 305
Quelle: Meffert et al. (2008) 72
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Franchising: Der Überlassung eines Beschaffungs-, Marketing- und Organisationskonzepts steht die Verpflichtung des Franchisenehmers gegenüber, diese Konzepte gemäß den Vorgaben anzuwenden.
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Franchising ist die Multiplikation von Know-how des Franchisegebers durch
die Franchisenehmer.
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Franchisenehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig, aber wirtschaftlich vom
Franchisegeber abhängig. Die rechtliche Selbständigkeit “verschwindet“ aber hinter der
“Fassade“ eines einheitlichen Auftritts des Systems am Markt.
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Grundtypen des Franchising
FranchisetypenFranchisetypen
Produkt-Franchising
Produkt-Franchising
Vertriebs- Franchising
Vertriebs- Franchising
Dienstleistungs- Franchising
Dienstleistungs- Franchising
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Ausprägungsformen des Franchising
MarktstufenMarktstufen
- Hersteller - Hersteller: Produktfranchise, z.B. Coca Cola
- Hersteller - Großhändler: Vertriebsfranchise
- Hersteller - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.B. Benetton, Marc O‘Polo
- Großhändler - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.B. Quick-Schuh, Obi
- Service-Franchisegeber -- Service-Franchisenehmer: Produkt- und Vertriebsfranchise, z.B. McDonalds
- Franchisenehmer - Unter-Franchisenehmer
- Master-Franchisegeber - Master-Franchisenehmer (internationales Marketing)
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Franchisingsysteme
Hierarchische StrukturHierarchische Struktur
Subordinations-FranchisingSubordinations-Franchising Partnerschafts-FranchisingPartnerschafts-Franchising
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Subordinations-Franchsing: Einseitige ‘Indienst‘-Stellung des Franchisenehmers durch den
Franchisegeber, der den ‘Systemkopf‘ bildet. Franchisenehmer sind dessen ‘verlängerter Arm‘, da
sie ihre Betriebe ganz nach den Weisungen und Vorgaben unter der Kontrolle des Franchisegebers
führen müssen.
Martinek/Semler/Habermeier (2003)
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Franchisenehmer sind die Exekutivorgane der Systemzentrale
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Auslandsfranchising: Der inländische Franchisegeber (Hersteller oder Dienstleister) überträgt gegen Franchisegebühren ausländischen Franchisenehmern Rechte zur Nutzung eines Marketingkonzeptes, das meist durch ein Beschaffungs- und Organisationskonzept ergänzt ist (Franchisepaket).
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Franchisevertrag
Elemente und Inhalte Elemente und Inhalte
PräambelPräambel Pflichten des Franchise-nehmers
Pflichten des Franchise-nehmers
Pflichten und Leistungen des
Franchise-gebers
Pflichten und Leistungen des
Franchise-gebers
Sonstige Bestimmungen
Sonstige Bestimmungen
Ziele der Partnerschaft
Skizzierung des Leistungs-pakets des Franchise-gebers
Übertragung der Marken- und Kennzeichnungs-rechte
Übertragung des System-Know-Hows
Gebietsschutz
Beratungsdienst- leistungen
Vergütung der Systemleistung
Verpflichtung zur An-/ Weiterbildung
Duldung von Kontrollen
Werbe- und Verkaufsförder-maßnahmen
Bezugspflichten
Vertragsdauer
Verlängerungs-möglichkeiten
Kündigung des Vertrags
Franchise Handbuch
Franchise Handbuch
Details zur Ausgestaltung der Partnerschaft und Maßnahmen zur Einhaltung des Systemstandards
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Franchise-Handbuch (Manual): Diese „Organisationsanleitungen“ und
„Verfahrensrichtlinien“ haben die Aufgabe, dem Franchisenehmer die für die systemkonforme Führung des Franchisebetriebes notwendigen
Instruktionen zu vermitteln. Sie sind als Konkretisierung der Weisungsbefugnis des
Franchisegebers anzusehen.
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Bewertung von Franchisesystemen
- gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzeption- schnelle Expansionsmöglichkeiten- hoher Distributionsgrad- geringes Absatzrisiko- hohe Motivation der Distributions- organe- niedrige Distributionskosten- geringe Kapitalbindung
Franchise-Geber / Hersteller
Vorteile Nachteile
- starke Marktstellung erforderlich- hohe Managementqualifikation der Führung nötig- oft Mitbestimmung der Partner- aufwendige Kontrolle- geringe Flexibilität
- Risikoabsicherung- Wettbewerbsvorteile durch wirkungs- volle Marketingkonzeption- günstige Einkaufsmöglichkeiten- laufende Managementberatung- oft einzige Möglichkeit zur Selbständigkeit- Finanzierungshilfen
Franchise-Nehmer / Händler
Vorteile Nachteile
- weitgehende Aufgabe der Dispositionsfreiheit- Tragen des Absatzrisikos- keine situative Anpassungsmöglichkeit- Zwang zur Standardisierung- hohe Arbeitsbelastung
(Quelle: Specht 1992)
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3.3.3 Strukturvertrieb
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Strukturvertrieb
OrientierungOrientierung
VerkaufsdimensionVerkaufsdimension Mitarbeiteranwerbungs-dimension
Mitarbeiteranwerbungs-dimension
hierarchische Ketten(Verkäuferpyramide)
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3.3.4 Key Account Management
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Wichtigkeit eines Kunden
Ein Kunde mit hoher Bedeutung ist ein solcher, dessen Abwanderung einen
vergleichsweise hohe Schaden beim Anbieter verursacht, weil seine Ressourcenbeiträge nicht ohne weiteres anderweitig beschafft
werden können.
Plinke (1997)
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Key-Account-Management: Zielsetzungen
Rationalisierung der Geschäfts-
beziehung
Rationalisierung der Geschäfts-
beziehung
ZielsetzungenZielsetzungen
Personalisie-rung der
Geschäftsbe-ziehung
Personalisie-rung der
Geschäftsbe-ziehung
Erhöhung der Verhandlungs-
macht des Herstellers
Erhöhung der Verhandlungs-
macht des Herstellers
Verhinderung der
Konkurrenz verschiedener
Vertriebs-einheiten
Verhinderung der
Konkurrenz verschiedener
Vertriebs-einheiten
Cross Selling
Möglich-keiten
Cross Selling
Möglich-keiten
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Key-Account-Management: Aufgaben
AufgabenAufgaben
DiplomatenfunktionDiplomatenfunktion
Planung,Durchführung,
Kontrollevon Marketing-Aktivitäten im
vertikalenMarketing
Planung,Durchführung,
Kontrollevon Marketing-Aktivitäten im
vertikalenMarketing
Pflege desGeschäfts-kontaktes
Pflege desGeschäfts-kontaktes
Weitergabe derKunden-wünschean das
Unternehmen
Weitergabe derKunden-wünschean das
Unternehmen
Durchführung und Koordina-
tion derVereinbarungen
mit demKunden
„nach innen“
Durchführung und Koordina-
tion derVereinbarungen
mit demKunden
„nach innen“
StrategischeZielplanung
der Geschäfts-beziehung
und Verkaufs-verhandlungen
StrategischeZielplanung
der Geschäfts-beziehung
und Verkaufs-verhandlungen
Gestaltung derGeschäftsbeziehung
Gestaltung derGeschäftsbeziehung
Sammlung/Aufbereitung
kundenspezifischerInformationen
Sammlung/Aufbereitung
kundenspezifischerInformationen
Kundendatenbank
Absatzstatistiken(Umsatzpotential,Deckungsbeiträge,Lieferanteile)
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