UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Diplomsko delo

EKONOMSKA UPRAVIČENOST PROJEKTA IN ANALIZA Z VIDIKA

KONTROLINGA (primer podjetja Gorenje)

Študentka: Kanduti Darja Naslov: Goriška 40 Velenje Št. indeksa: 80024190 Izredni študij Program: Visokošolski strokovni program - R/STR Študijska smer: Finance in bančništvo Mentor: prof. dr. Majda Bastič Velenje, november 2006

1

IZJAVA Študentka, Darja Kanduti izjavljam, da sem avtorica diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. Majde Bastič. Velenje, 1. september 2006 Podpis:________________

2

PREDGOVOR V času, ko so spremembe edino vodilo razvoja, in se z njimi srečujemo na vseh ravneh, se je delo s pomočjo projektov izkazalo kot zelo učinkovito orodje za razvoj in proizvodnjo novih izdelkov. Delo v projektnih skupinah povečuje verjetnost, da bo končni rezultat dosežen v dogovorjenem času, da ne bo presegel začetne predvidene stroškovne vrednosti in bo dosežen v okvirih dogovorjene kakovosti. Projektni pristop prispeva k zagotavljanju konkurenčnosti podjetja, saj je uspešnost projektov v času, ko se tehnologija, trg in proizvodi bliskovito spreminjajo, odvisna od sposobnosti podjetij, da v čim krajšem času in ob sprejemljivih stroških ponudijo nov, boljši izdelek. Uporaba projektnega pristopa še ne pomeni rešitve vseh problemov, je pa prav gotovo eden izmed načinov, ki podjetju omogočajo izboljšati odziv na spremembe v dinamičnem okolju. Z uveljavljanjem managementa projektov se izboljša ustvarjalnost, motivacija, sodelovanje in prilagodljivost zaposlenih, kar pomeni, da postane celotno podjetje bolj prilagodljivo in prijazno do svojih kupcev oziroma naročnikov. Kljub temu se v vseh podjetjih (predvsem v manjših podjetjih, kjer so lastniki hkrati managerji) še ne zavedajo pomena dela v projektnih skupinah, kar je bil eden od razlogov za izbiro teme diplomskega dela. Praktični del diplomske naloge z naslovom EKONOMSKA UPRAVIČENOST PROJEKTA IN ANALIZA Z VIDIKA KONTROLINGA je narejen na osnovi projekta, ki je tekel v podjetju Gorenje. Delo v projektnih skupinah v Gorenju ni več novost, saj na takšen način sledijo napredku in ohranjajo, na nekaterih tržiščih pa celo povečujejo, svoje tržne deleže. Glavno vodilo pri pisanju diplomske naloge je bila primerjava metodologije vodenja projektov ter analize ekonomske upravičenosti/neupravičenosti projekta, ki jo uporabljajo v Gorenju, z metodologijo vodenja projektov, ki je predstavljena v domači in tuji strokovni literaturi. Temeljni cilj diplomskega dela je s pomočjo domače in tuje strokovne literature, s pomočjo izkušenj odgovornih za projektno delo v Gorenju in s pomočjo svojega znanja proučiti osnovne pojme vodenja projektov (teoretično) ter ugotovitve primerjati s teoretičnimi in praktičnimi pristopi priprave in vzpostavitve projekta. Tako sem preverila tezo, da se teoretični pristop razlikuje od praktičnega. Namen diplomskega dela je torej povezati teoretično znanje o projektih, pridobljeno iz literature, z izkušnjami, pridobljenimi v Gorenju, predvsem na področju izračunov o ekonomski upravičenosti/neopravičenosti izvajanja projekta. Glede na področje in tematiko, ki jo obravnavam v diplomskem delu, in na podlagi zgoraj zastavljenega cilja, bodo delovne teze preverjene s kvalitativno analizo. Pri kvalitativni analizi sem predstavila metodologije, načine in postopke, kakršni so uporabljani v strokovni literaturi ter metodologije, postopke in načine ter ostale strokovne dokumente, ki jih pri vsakdanjem delu uporabljajo v podjetju Gorenje.

3

Diplomsko delo sem vsebinsko razdelila na dva dela. Prvi del je teoretični in predstavlja poslovni načrt za izdelek, od nastanka ideje za nov izdelek, potrebnih raziskav tržišča, priprav plana trženja, zadovoljitve okolje-varstvenih zahtev, ocene sposobnosti podjetja za proizvodnjo, finančnega načrta ter pomena kontrolinga pri projektih. V drugem delu pa so teoretična spoznanja prenesena v projekt, ki so ga v Gorenju začeli pripravljati pred tremi leti, leta 2004 začeli z izvajanjem projekta in v času nastajanja diplomskega dela proizvodnjo na osnovi zastavljenega projekta pognali v polnem teku. Tako so točke teoretičnega dela lahko praktično predstavljene na način, ki ga uporabljajo v Gorenju. Diplomsko delo je namenjeno vodjem projektov, vodjem podjetja in informacijski ter analitski službi. Metode dela, uporabljene v tej nalogi, so študij dokumentov podjetja, pogovori z odgovornimi posamezniki za določena dela, zapisovanje lastnega dela in primerjava z znanjem zapisanim v domači in tuji strokovni literaturi.

4

PREFACE In times of constant changes in individual and business development, working with projects has proven itself a very successful and effective instrument of progress and development of new products. Working in project groups increases the probability that the company will reach the result at the appointed time, it will not exceed the prearranged budget, and the product will meet the demands of previously agreed quality. Working in projects assures the company a competitive position in times when technology, market, and products are changing with lightning speed. Through project work, companies are able to offer new and better products in shorter time and for a fairer price. Project work does not automatically bring solutions to all organisational problems the company might be facing but it certainly is a way that can show the company how to respond to changes in a dynamical atmosphere more effectively. Project management builds a more creative, motivated, cooperative, and flexible atmosphere among the employees and consequently the whole company can adapt more efficiently to its customer’s wishes and be kinder to its clients. In spite of that, not all companies (especially small ones where one person acts as the owner and the manager) are aware of the importance of project work, and that is mainly why I chose this theme for my diploma. The practical part of diploma entitled Economic Justification of Projects and Controlling Analysis is based on a project that was actually executed in Gorenje. Since project work is not a novelty in Gorenje Company, they were able to follow the progress and preserve themselves, and on some markets even increase, their market shares. The main guideline of the diploma is a comparison between the project leading methodology and analysis of the economic justification or non-justification of project used in Gorenje and the project leading methodology presented in domestic and foreign professional literature. The basic aim of the diploma is to study fundamental ideas of project leading in theory, leaning on domestic and foreign literature, previous experiences of those responsible for project work in Gorenje, and my own knowledge, and compare these findings with practical approaches to carrying out project work. Through comparison, I examined the thesis that theoretical approaches differ from practical ones. After all the intention of diploma is to unite theoretical knowledge with practical findings based on experiences gained from previous projects in Gorenje and the main focus is put on calculations whether or not the execution of a project is economically justified. Regarding the field, the topic, and the aim of study represented in diploma the working theses is examined with qualitative analysis. In qualitative analysis, I applied methodologies, manners, and procedures from professional literature and methodologies, manners, procedures and other professional documents as used in Gorenje Company.

5

The content of diploma is divided into two parts. The first one is theoretical and represents a business plan for a product from the initial idea to the necessary market researches, preparing plans of bartering, meeting environmental demands, estimating production capacity, preparing of financing plan and sense of controlling in projects. In the second part, the theoretical knowledge is applied to a project called NGC600. The preparations for the project began three years ago and the project itself was executed only a year later. During the time of writing the diploma Gorenje started a production based on the project in question and is now in full extend. So the theoretical part is also represented in practice as executed in Gorenje. The diploma is designed for project-leaders, company leaders, and information and analysis departments. Methods of work used in the diploma are the study of the Gorenje Company documents, interviews with people in charge, my own work, and comparing it all with data taken from domestic and foreign literature.

6

KAZALO

PREDGOVOR …………………………………………………………………. 1 I. DEL: TEORETIČNA PREDSTAVITEV PROJEKTA ZA PROIZVODNJO

NOVEGA IZDELKA. 1. POSLOVNI NAČRT ZA IZDELEK …………………………………………... 6 1.1. Opredelitev pojma ideja novega izdelka …………………………………………. 6 1.2. Izbira in ovrednotenje ideje ….. ………………………………………………… 6 1.3. Poslovni načrt za izdelek ………………………………………………………… 7 1.3.1. Zakaj pripraviti poslovni načrt? …………………………………………………... 7 1.3.2. Kako pripraviti dober poslovni načrt? ……………………………………………. 8 2. PLAN PROCESA TRŽENJA IN ANALIZA POSLOVNIH RAZMER ….… 9 2.1. Proces raziskovanja trga …………………………………………………….…… 9 2.2. Priprava strateške analize ……………………………………………………….. 10 2.2.1. Analiza kupcev ………………………………………………………………….. 10 2.2.2. Analiza konkurence in ciljnih trgov …………………………………………….. 11 2.2.3. Ocenjevanje in merjenje povpraševanja in prodaje ……………………………... 13 2.2.4. Analiza lastnih prednosti in lastne učinkovitosti ………………………………... 17 2.2.5. Analiza krivulje izkušenosti …………………………………………………….. 18 2.2.6. Analiza za odločanje o prodajnih cenah ………………………………………… 18 3. ANALIZA OKOLJE-VARSTVENIH ZAHTEV ……………………………… 19 3.1. Ekološko vodenje podjetja kot integrirani sistem ………………………………… 20 4. OCENA SPOSOBNOSTI PODJETJA ZA RAZVOJ IN PROIZVODNJO

NOVEGA IZDELKA ……………………………………………………….…. 23 4.1. Opredelitev pojma proizvodnja in tehnološki razvoj …………………………… 23 4.2. Planiranje proizvodnje in učinkovitosti proizvajanja …………………………… 24 4.3. Planiranje potrebnih proizvodnih resursov ……………………………………… 26 4.4. Ocena stroškov v proizvodnem procesu 5. FINANČNI NAČRT PROJEKTA ………………………………………….… 33 5.1. Ekonomska ocena investicije ………………………………………………….... 33 5.2. Načela financiranja …………………………………………………………….... 37 5.3. Finančna analiza in planiranje …………………………………………………... 38 6. POJEM IN POMEN KONTROLINGA …………………………………..….. 40 6.1. Namen, naloge in cilji kontrolinga …………………………………………….... 40 6.2. Umestitev sistema kontrolinga v delovanje podjetja ……………………………. 42 6.3. Aktivnosti sistema kontrolinga ………………………………………………….. 43 6.4. Operativni in strateški kontoling in njuna vloga v podjetju …………………….. 45 6.5. Kontroling in obvladovanje tveganj …………………………………………….. 45

7

II. DEL: PRAKTIČNA PREDSTAVITEV PRIPRAVE PROJEKTA ZA NOV

IZDELEK - primer proizvodnje nove generacije hladilnikov v podjetju Gorenje.

7. PREDSTAVITEV PODJETJA. ………………………………………….…… 48 7.1. Načrti in pogoji delovanja. ……………………………………………………….48 8. PREDSTAVITEV PROJEKTA NOVE GENERACIJE HLADILNIKOV… 50 9. IZVEDBA PROJEKTA. ………………………………………………………. 53 9.1. Proces razvoja in uvajanje novega izdelka okviru projekta NGC600. …………..53 9.2. Rezultati tržnih raziskav………………………………………….……………….55 9.3. Tehnična analiza konkurenčnih izdelkov načrtovane serije aparatov NGC600 ...63 9.3.1. Namen tehnične analize konkurenčnih izdelkov…………………………………63 9.3.2. Vsebina tehnične analize konkurenčnih izdelkov………………………………...63 9.3.3. QFD metoda v okviru KANO analize………………………………………..…..64 9.3.4. Izhodiščni koncept in konstrukcijska zasnova izdelka………………………..…..66 9.3.5. Izračun potrebnega števila proizvodnih delavcev………………………………...67 9.3.6. Izpolnitev okoljevarstvenih zahtev in sodelovanje službe varstvo okolja pri razvoju NGC600………………………………………………………………….70 9.4. Ekonomska upravičenost projekta. ………………………………………………71 9.4.1. Izhodišča ekonomske ocene projekta. ……………………………………….…..71 9.4.2. Ekonomska študija izvedljivosti projekta…………………………………….…..71 9.4.3. Analiza ekonomske uspešnosti - učinkovitosti projekta. ………………………...72 9.4.3.1 Statična analiza projekta NGC600 ………………………………..……………..73 9.4.3.2. Dinamična analiza projekta NGC600 ………………………………………..….74

SKLEP …………………………………………………………………………. 77

POVZETEK …………………………………………………………………….81 KLJUČNE BESEDE ……………………………………………………………83 10. SEZNAM VIROV …………………………………………………………………. 84 11. PRILOGE 11.1. Izračuni statičnih kazalnikov ……………………………………………………..85 11.2. Izračuni dinamičnih kazalnikov ……………………………..………………….. 85 11.3. Seznam slik ……………………………………………………………………… 88 11.4. Seznam tabel ……………………………………………………………………...95 11.5. Seznam enačb …………………………………..……………………………………………… 95

8

1. POSLOVNI NAČRT ZA IZDELEK. 1.1 Opredelitev pojma ideja novega izdelka. "Nič ni bolj nevarnega kot ideja, ki je hkrati edina, ki jo imamo." Alain Emile Chartier Vsaka podjetniška aktivnost se začne s podjetniško idejo. Večina idej ne nastaja na novo, temveč na podlagi izkušenj podjetnikov, ki jim dodajo novo vrednost. Ideje v največjem odstotku nastajajo iz lastnega dela ali dejavnosti, pri hobijih in drugih prosto časovnih dejavnostih, s kopiranjem od drugih, s prepoznavanjem tržne niše, s sistematičnimi raziskavami za lastne podjetniške priložnosti ali brez pojasnila. Vsako podjetje pa se ob pojavu ideje mora zavedati, da je bistvo ideje v njenem oplemenitenju. To se nanaša na finančno, organizacijsko in pravno dodelavo oziroma finalizacijo proizvoda ali storitve. Cilj vsakega podjetja ob nastanku ideje je doseženo zadovoljstvo kupca in ustvarjen dobiček. Zato se morajo podjetniške ideje ustrezno razvijati. Pomembno je vedeti, da ena ideja podjetju ne prinese uspeha. Šele spodbujanje zaposlenih na vseh ravneh, fazah in funkcijah delovnega procesa lahko pripomore k ustvarjalnemu razmišljanju in generiranju idej. Postopek za spodbujanje in razvijanje podjetniških idej je sledeč: - raziskati prednosti in slabosti že obstoječih idej, - poiskati zanimivejše ideje, ki so povezane z obstoječimi, - prilagoditi ideje do takšne mere, da so drugačne od idej konkurence, - idejo predstaviti kot dovolj poslovno privlačno. Da ideja prinese posloven uspeh, jo mora podjetje tržno in finančno preveriti. Šele nato jo lahko obravnavamo kot podjetniško priložnost. Eden izmed načinov preverjanja, ki v praksi vse bolj pridobiva na veljavi, je poslovni načrt, kjer podjetje sistematično preveri, ali je smiselno pričeti z dejavnostmi, s katerimi bo razvijalo podjetniško priložnost. 1.2 Izbira in ovrednotenje ideje. Pri ocenjevanju idej in vrednotenju podjetniških priložnosti moramo ločiti producente idej od ocenjevalcev. Prvi so ustvarjalni, drugi pa morajo imeti analitske sposobnosti in si postaviti kriterije, po katerih bodo delovali. Če je idej veliko, jih je koristno najprej razvrstiti po skupinah s podobno vsebino. Tako lahko po hitrem pregledu določijo ožji izbor dobrih idej, ki jih kasneje natančno preverjajo z različnih zornih kotov. Najpogosteje se podjetja odločijo za uporabo: tržnih kriterijev, ki zajemajo odgovore na vprašanja o potrebah, kupcih, dodani in

ustvarjeni vrednosti, življenjski dobi proizvoda, strukturi in velikosti trga, strukturi stroškov in možnosti udeležbe na trgu.

Ekonomsko/profitnih kriterijev, s katerimi ocenjujejo neto dobiček, pokritje investicije, denarni tok, zahteve po kapitalu, amortizacijo in donosnost nalože.

Kriterija konkurenčnih prednosti, kamor sodi analiza stalnih in spremenljivih stroškov, stopnja kontrole, ovire za vstop v panogo, predpisi, pogodbene in druge poslovne povezave.

Zadnji kriterij je management in delo v skupini in s tem poznavanje konkurence, strategij in usodnih napak.

9

Izbira idej je specifična in je odvisna od problema, možnosti izvedbe in drugih dejavnikov, ki so natančneje obdelani v naslednjih poglavjih. Pot od ideje do inovacije, patenta ali tehnične izboljšave je dolga. Zato pravimo, da se le redke ideje in zamisli zares uresničijo in avtorjem ter podjetjem prinesejo dobiček. Da bi ideja z večjo gotovostjo prinesla uspeh podjetja in dobiček, odgovorni izdelajo poslovni načrt. 1.3 Poslovni načrt za izdelek. Pri poslovanju vsakega podjetja ima včasih svojo vlogo tudi sreča, vendar je glavni razlog za uspeh predvsem smotrna poslovna strategija in njeno vztrajno uresničevanje, s čimer bistveno zmanjšajo poslovna tveganja. Pomembna sestavina te strategije je poslovni načrt. To je podjetniški instrument, ki se je v svetu uveljavil v zadnjih dveh desetletjih, v Sloveniji pa pridobiva veljavo le zadnjih nekaj let. Če poenostavimo, pomeni poslovni načrt sistematični zapis dolgoročnih ciljev in oceno poslovnih priložnosti in napovedi. Poslovni načrt se v svetu pojmuje kot vstopnica v proces investiranja in pridobitve potrebnih finančnih sredstev za investicijo in izločitev nekaterih poslovnih tveganj, kar zagotavlja garancijo na poti k uspehu. 1.3.1 Zakaj pripraviti poslovni načrt? Priprava poslovnega načrta zahteva mnogo delovnih ur, preden je pripravljen v obliki, ki bo zadovoljila podjetje in ostale uporabnike, ki pričakujejo dobro predstavljeno poslovno zamisel. Mnogi se ne zavedajo koristnosti poslovnega načrta, ki je v naslednjem: - poslovni načrt je predvsem vodič managementu. S poslovnim načrtom podjetnik preveri poslovno zamisel, si oblikuje strategije in vodila, kako ob zastavljenih ciljih in usmeritvah uspešno poslovati. Dejanski poslovni rezultati se zato merijo s primerjavo načrtovanega in uresničenega, kar omogoča podjetju ugotavljati odstopanja in pravočasno ukrepanje. Poslovni načrt je sredstvo razvoja. Vse, ki sodelujejo pri poslu, usmerja kaj je treba narediti in kdaj ter kdo vodi posel. V poslovnem načrtu je tudi realen terminski načrt z razporeditvijo nalog in pristojnosti. S pripravo poslovnega načrta se podjetje usposablja na najboljši možni način. Ustvarja konsenz za delo v projektni skupini, člani skupine preverijo sposobnost skupnega dela, ugotovijo potrebna znanja, zlasti v razvoju in proizvodnji, prodaji, upravljanju s financami ter vodenju celotnega posla. Poslovni načrt je dokument za pridobivanje finančnih sredstev, zato mora biti dovolj prepričljiv, da bo investitorje pritegnil k sodelovanju. Poslovni načrt investitorjem natančno pove, na kateri točki je podjetje ter kakšni so cilji v prihodnosti. Poslovni načrt se pripravlja za tri ciljne skupine: 1. za podjetje, ki razvija celoten posel in projekt najbolje pozna ter je z njim strokovno

in emotivno povezano. S tega vidika večinoma poslovni načrti niso vprašljivi, saj podjetje pozna posel in ve, kaj in kako je zapisano v poslovnem načrtu. Ne sme pa pozabiti na druge uporabnike poslovnega načrta, to je na potencialne kupce in investitorje. Za podjetje je poslovni načrt predvsem pripomoček za pripravo na posel in nato vodenje podjetja.

10

2. Za dejanske kupce izdelkov in storitev, ki so bistven subjekt, na katerega računa poslovni načrt. Če naj bi bil posel izrazito tržno naravnan, mora podjetje dobro proučiti, kakšne koristi nudi uporabnikom, in določeni skupini kupcev, ter ali obstaja primerno velik trg, do bo posel lahko živel.

3. Skupine, ki jih podjetje skuša pritegniti k sodelovanju s poslovnim načrtom. Zanimajo jih predvsem finančne projekcije, kjer je ocenjena donosnost naložbe. Z ostalimi deli načrta pa podjetnik podkrepi realnost napovedi in dobijo informacijo o poslu in okolju, v katerem naj bi ta posel potekal (značilnosti trga in panoge). Investitorji zato pričakujejo 3 - 5 letne finančne projekcije, s katerimi ocenjujejo verjetnost uspeha posla. Podjetje investitorjem z dobrim poslovnim načrtom tako rekoč proda svoj posel in pridobi njihovo sodelovanje.

1.3.2 Kako pripraviti dober poslovni načrt? Da si podjetje s poslovnim načrtom zagotovi poslovni uspeh, mora izdelava teči po korakih. Posebej pomembna sta prva dva koraka. To sta: - ocena podjetja (samega sebe), v kateri podjetje opredeli lastni potencial in lastne

zmožnosti (trenutne in prihodnje) za izvedbo proučevanega posla, in - raziskava trga in ovrednotenje zamisli. Zatem pa podjetje lahko pristopi k tretjemu in četrtemu koraku. To sta:

- izdelavi poslovnega načrta. Izdelava poteka v več krogih oz. fazah. Tak prijem izdelave poslovnega načrta omogoča, da se priprava poslovnega načrta lahko prekine po vsakem koraku, če se ugotovi, da ideja oz. poslovna zamisel na trgu ne more uspeti. Če je zamisel po oceni z različnih vidikov na podlagi razpoložljivih informacij, pogovorov s potencialnimi dobavitelji in kupci in z opazovanjem konkurence še vedno dobra, se priprava poslovnega načrta nadaljuje(s temeljito tržno raziskavo), in

- uresničitvi poslovnega načrta. V shemi poslovnega načrta podjetje oceni tržni potencial in s tem predvideni obseg prodaje ter stroške (distribucije, opreme, materiala, zaloge, zaposlenih,…). Skozi navedene podatke se oceni možen dobiček v prvih letih, v projekciji denarnih tokov pa kot ocena financiranja poslovanja in likvidnosti podjetja. 1

1 Poglavje 1. povzeto po Berginc, Jordan (1996, 12-36), Hammer, Champy (1995, 15-45), Rebernik (1990, 22- 61), Hočevarju, Jakliču in Zagoršku (2003, (83-93).

11

2. PLAN PROCESA TRŽENJA IN ANALIZA POSLOVNIH RAZMER. Planiranje procesa trženja je v okviru planiranja izdelave in prodaje novega izdelka tako pomembno kot planiranje proizvodnje, prodaje ali planiranje dobička. Zato se podjetja odločajo za natančne trženjske raziskave še pred začetkom proizvodnje novega izdelka. 2.1 Proces raziskovanja trga. Podjetja se za raziskavo trga, s katero pridobijo odgovore na vprašanja o njihovih prednostih in slabostih, priložnostih in nevarnostih, potrebah kupcev, obnašanju konkurence, ipd, odločajo zaradi doseganja lastne učinkovitosti in uspešnosti načrtovanih projektov in s tem podjetja. Raziskovanje trga poteka v naslednjih fazah: 1. opredelitev problema in ciljev raziskave trga.

To sta nalogi direktorjev podjetja. Določiti morajo pravšnji obseg raziskovanja trga, da pridobijo zadostno količino podatkov za nadaljevanje raziskav trga.

2. Načrtovanje raziskave, ki se izvaja na drugi stopnji trženjske raziskave. Sestaviti se

mora učinkovit načrt raziskave za pridobivanje želenih informacij, kar se v planu natančno opredeli skupaj s predvidenimi stroški raziskav. Tržniki se za zbiranje

podatkov poslužujejo različnih virov. Zbirajo lahko sekundarne podatke, ki v podjetju že obstojajo, in primarne podatke, za pridobitev katerih morajo direktno na trg. Za pridobitev primarnih podatkov na trgu se največkrat poslužujejo naslednjih načinov: - navezovanja stikov s posamezniki ali skupinami. Pri tem uporabijo različne načine

pridobivanja informacij in podatkov in sicer; opazujejo ključne udeležence, opravljajo skupinske intervjuje. Nato izberejo povsem usklajene skupine udeležencev, ki so izpostavljene različnim postopkom in nadzorovanju motečih spremenljivk ter preverjanju pomembnih razlik med dobljenimi odzivi.

- Uporabijo različne instrumente za pridobivanje primarnih podatkov. Običajno sta uporabljeni dve temeljni sredstvi; vprašalniki in mehanska sredstva.

Vprašalnik je najstarejše in še vedno najpogosteje uporabljano sredstvo za zbiranje informacij širšega kroga udeležencev. Koliko kakovostnih informacij podjetje pridobi na osnovi njih je odvisno od tega, kdaj naj udeleženci odgovarjajo na vprašanja ter kakovosti zastavljenih vprašanj, oblike vprašalnika, uporabe besed, vrstnega reda vprašanj. Mehanska sredstva oz. naprave uporabljajo tržniki manj pogosto. Mednje štejemo posebne kamere, avdiometre, tahistoskope in galvanometre. Načrti vzorčenja vsebujejo vzorčno enoto (koga proučuje podjetje), velikost vzorca (koliko oseb izprašati, da bo zanesljivost podatkov optimalna) in postopek vzorčenja, ki ga dobi podjetje z odgovorom na vprašanje, kako izbrati poskusne osebe. Oblika komuniciranja se mora razlikovati glede na to s kom podjetje komunicira. Na izbiro ima poštno anketo, telefonsko spraševanje ali osebni stik. Glede na to kje in kdaj podjetje izvaja zbiranje podatkov in informacij prilagodi obliko komuniciranja.

12

3. Zbiranje informacij in analiza. Sodita med najdražji del raziskave. V tem delu največkrat pride do napak. Zato se največkrat odločajo za enostavnejše metode prikazovanja zbranih podatkov. Pridobljene podatke ustrezno uredijo tako, da jih vnesejo v preglednice, ugotoviti njihovo razporeditev, izračunati povprečja in mere variabilnosti. Za bolj kakovosten izgled lahko uporabijo tudi zahtevnejše statistične metode in modele za odločanje.

4. Predstavitev ugotovitev, je zadnji korak te analize, kjer tržnik ne sme pretiravati s

številkami in zahtevnimi računskimi operacijami. Predstaviti mora tiste ugotovitve, ki so pomembne za poglavitne trženjske odločitve poslovodstva. Raziskava ima lahko uporabno vrednost le, če zmanjša negotovost poslovodstva v zvezi s prihodnjimi poslovnimi odločitvami.

2.2 Priprava strateške analize. Strateška analiza je kritična analiza dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost projekta in prihodnost podjetja. Analiza je globinska in jo opravijo vodilni s pomočjo strokovnih služb. Vsebina strateške analize je razdeljena na analizo dejavnikov zunaj podjetja (v okolju), ki razkriva priložnosti in nevarnosti za podjetje (analizira konkurentov, kupcev, panogo dejavnosti in preostalo okolje) in znotraj podjetja, ko analizira lastne prednosti in pomanjkljivosti (poslužuje se analize lastne učinkovitosti, konkurenčnih prednosti, krivulje izkušenosti in portforlio analize). Tako pripravljena strateška analiza je pomemben podatek, ki ga vodstvo upošteva pri sprejemanju odločitve o ekonomski upravičenosti projekta. 2.2.1 Analiza kupcev. Analizo kupcev so včasih označevali kot analizo trga. Poudarek na kupcih izraža strateško prepričanje, da podjetje proizvaja izdelke ali storitve za ljudi - za kupce. Analiza kupcev (uporabnikov, strank) običajno vsebuje: 1. analizo segmentacije kupcev. Z njo podjetje odkrije skupine kupcev, ki različno

reagirajo na konkurenčno ponudbo. 2. Motivacijo kupcev, kjer gre bolj za vprašanje, zakaj kupec kupi nek izdelek. Pri

načrtovanju projekta je poznavanje motivacije kupcev ključno vprašanje. Če vemo zakaj kupujejo, vemo tudi katere potrebe kupci zadovoljujejo z nekim proizvodom. Odkrijemo jo z direktnim spraševanjem ali opazovanjem, katere lastnosti so odločilne za nakup itd. Poznavanje motivacije kupcev podjetju tako omogoči opredelitev lastnih konkurenčnih prednosti.

3. Nezadovoljene potrebe, ki predstavljajo potrebe kupcev, katere naj bi izdelek zadovoljeval. Te so lahko izhodišče za izboljševanje obstoječih oz. za nastanek novih proizvodov.

V zvezi z analizo kupcev moram omeniti naslednje pomembne pojme: - segmentiranje kupcev pomeni razvrščanje kupcev glede na njihove značilnosti, torej

razvrščanje po geografski lokaciji in demografskih značilnostih (spol, starost, izobrazba), življenjskem slogu, pripadnosti interesnim skupinam, kulturi, višini dohodka in velikosti nakupa (posameznik ali podjetje) kakor tudi razvrščanje kupcev

13

glede na značilnosti izdelka, kar predstavlja namen ali koristnost izdelka, način uporabe, cenovni razred, pogostost uporabe in pripadnost določeni blagovni znamki.

- Tržno komuniciranje je eden od elementov raziskovanja trga, kjer gre za

komunikacije med tržnimi subjekti z namenom da vzpostavi zvezo med proizvajalcem in potrošnikom. S komuniciranjem razumemo proces obveščanja in informiranja, predstavlja tok informacij, ki teče med dvema subjektoma, navadno med potrošnikom in podjetjem. Medsebojno komuniciranje je obojestransko pogojeno, saj je za podjetje izredno pomembno, da čim bolje informira potrošnika o svojem izdelku. Hkrati je pomembno tudi kako potrošnik to informacijo sprejme in kako nanjo reagira. Tržno komuniciranje pomaga blagovni znamki ustvariti dobro ime, na podlagi katerega bodoči kupci sprejmejo odločitve o nakupu. Kadar govorimo o tržnem komuniciranju govorimo o oglaševanju v medijih (časopisih, revijah, plakati, sejmi..), odnosih z javnostjo (o ustvarjanju ugodnega javnega mnenja - pozitivnih člankih o podjetju), pospeševanju prodaje (mislimo na nakupne spodbude kot so nagradne igre, vzorci, kuponi, sejemski ponudbi, ugodnostih pri prodaji staro za novo…) in o osebni prodaji.

- Prodajna pot je opredeljena kot tržna pot, distribucijski kanal oz. skupek institucij, ki

opravlja vse tiste dejavnosti, ki omogočajo gibanje izdelkov od proizvajalcev do uporabnikov. Sestavljajo jo tržni posredniki, ki so lahko primarni udeleženci, le-ti s svojimi aktivnostmi sodelujejo v vseh menjalnih tokovih prenosa izdelka (trgovci, zastopniki) in sekundarni uslužbenci, ki so sprecializirani za posamezne menjalne tokove (špediterji, banke). Danes se neposreden stik med proizvajalcem in uporabnikom vrača, imenujemo ga neposredne prodajne pot, ker z vključevanjem vsakega nadaljnjega nivoja posrednikov narašča prodajna cena in kar postopoma zmanjšuje konkurenčno prednost podjetij. Neposredna prodajna pot je prodaja preko interneta, pošte, telefona, avtomata, od vrat do vrat, neposredno opravljanje storitev in lastne prodajalne.

2.2.2 Analiza konkurence in ciljnih trgov. Namen analize konkurence je razpoznati glavne konkurente, oceniti njihove tržne deleže, določiti njihove glavne prednosti in slabosti, ugotoviti njihove tržne strategije in možnosti za povečanje tržnega deleža, odkriti največja in najuspešnejša konkurenčna podjetja glede na sposobnost managementa, trženja, donosnosti in tehnologije ter ugotoviti pozicioniranje konkurence. Konkurenca je glavna značilnost trgov. Nastane zaradi spopada interesov ekonomskih subjektov, ki lahko nadomestijo drug drugega na trgu. Zato morajo na trgu obstajati ekonomski subjekti, kupci in prodajalci, ki stremijo za doseganjem čim večjega zadovoljstva in dobička. Hkrati se morajo izpodrivati oz. nadomeščati drug drugega. To sta dva pogoja, ki morata biti izpolnjena za delovanje konkurence. Konkurenca se namreč oblikuje šele takrat, ko se kupec sreča vsaj z dvema prodajalcema, ki sta sposobna zadovoljiti njegove potrebe. Konkurenca je motor ekonomske rasti in razvoja, tako za celoto kot za posamezna podjetja. Je tista sila, ki motivira podjetja, da iščejo inovativne načine za dosego enakih rezultatov z manjšim obsegom virov (učinkovitost) in da dosežejo boljše rezultate z enakimi vložki (uspešnost). Vsa podjetja zato želijo dosegati konkurenčne prednosti. Koncept konkurenčne prednosti kaže na podjetniške sposobnosti

14

za ustvarjanje večje dodane vrednosti, kot jo ustvarjajo konkurenti. Proces razvijanja konkurenčne prednosti je zapleten in dolgotrajen, saj si mora vsako podjetje z ustrezno strategijo prednost pred konkurenti ustvariti in jo nato varovati in razvijati. V strokovni literaturi zasledimo štiri različne hipoteze o osnovah konkurenčnih prednosti: hipoteza, ki temelji na virih, hipoteza, ki temelji na večji stroškovni učinkovitosti in diferencijaciji proizvoda oz.

storitve v primerjavi s konkurenco, hipoteza, ki temelji na sposobnostih, managerskih sposobnostih, sposobnostih na

strani vložkov in izložkov in sposobnostih vezanih na poslovni proces, hipoteza na temelju znanja, ko si podjetje ustvari prednost le, če zna na ustrezen način

pridobivati, ustvarjati, uporabljati in izkoriščati znanje, ki ga ima na razpolago in ga potrebuje.

1. Merjenja konkurenčnih prednosti na ravni dejavnosti. Lahko jo razdelimo po

naslednjih kriterijih: strukturna analiza dejavnosti, pravi, da je dejavnost potrebno proučiti vertikalno

in horizontalno, kajti šele to podjetju omogoča razumevanje osnov konkurenčnih prednosti podjetja samega in konkurentov na posameznem trgu. Ob tem je pomembnih pet spremenljivk, ki določajo dolgoročno dobičkonosnost v neki dejavnosti. Te so nevarnost vstopa novih konkurentov, novih proizvodov in substitutov, pogajalska moč dobaviteljev in kupcev ter konkurenca med že obstoječimi konkurenti v dejavnosti. Skupna moč teh petih spremenljivk določa sposobnost podjetja, da določi takšne stopnje donosnosti investicij, ki presežejo stroške vloženega kapitala.

Življenjski cikel dejavnosti, ki je podoben življenjskemu ciklu proizvoda, razlika je le v komponenti časa, saj imajo različne dejavnosti različne življenjske dobe.

Portfolio analiza, ki daje več poudarka potencialni donosnosti in ne toliko denarnemu toku. Na eni strani se meri privlačnost dejavnosti na drugi pa konkurenčna sposobnost. Gre za matriko, kjer je konkurenčni položaj odvisen od donosnosti, stopnje rasti trga, izgleda proizvodov in delovanja managementa.

Benchmarking, (v prevodu primerjalna analiza), je najnovejša analiza za primerjalno ocenjevanje poslovnih procesov s pomočjo indikatorjev, ki so dobljeni z neposredno raziskavo skupine konkurenčnih podjetij. Je kontinuiran postopek primerjanja proizvodov, storitev in delovanja konkurentov, ki jih poznamo kot vodilne v neki dejavnosti. Benchmarking ima glede na kakovost podatkov in velikost vključenih virov lahko štiri oblike. Te so: - obojestranska izmenjava podatkov, kot najzahtevnejša oblika. Z njo pridobijo

visoko kakovostne podatke, - zbiranje informacij po bazah podatkov, ki prav tako dà visoko kakovost

podatkov ob nizki zahtevnosti virov, - analiza konkurence, kjer je kakovost pridobljenih podatkov nižja, še vedno pa

je stopnja zahtevanih virov visoka, - podatki prodajnega osebja, kjer sta kakovost in zahtevnostjo podatkov na

relativno nizki ravni. 2. Merjenje konkurenčnih prednosti na ravni podjetja. Tako kot na ravni dejavnosti ali države je težko opredeliti tudi ugotavljanje prednosti na ravni podjetja, ker obstoja veliko različnih pristopov, poleg tega pa vsako podjetje deluje v specifičnem zunanjem okolju in ima svoje specifične notranje značilnosti, ki so pojmovane kot spremenljivke potencialnih konkurenčnih prednosti. Na ravni podjetja

15

običajno merimo posamične spremenljivke kot dobiček, tržni delež, delovna sila in stopnja rasti. V nadaljevanju naštevam le nekaj načinov in pristopov pri merjenju konkurenčnih prednosti na ravni podjetja: veriga vrednosti, ki je primeren koncept za odkrivanje proizvodnih podjetij. Osnovni

vir je v boljši diferenciaciji proizvoda. Podjetje si lahko pridobi prednost takrat, ko je sposobno ustvariti za svojega kupca takšno vrednost, ki presega stroške ustvarjanja te vrednosti.

Benchmarking kot managersko orodje, kjer gre za razumevanje, merjenje, presojanje in primerjanje informacij za raziskovalni proces. S tem si zagotovijo koristne informacije, ki izboljšajo kakovost odločanja. To ne pomeni da posnemamo druge, pač pa gre za iskanje idej za izboljšanje poslovanja. Ta način raziskovanja zahteva resen pristop in veliko časa, ker le tako lahko generira koristne informacije za izboljšanje delovanja kateregakoli vidika poslovanja podjetja.

Portforlio analiza je merjenje in odkrivanje prednosti in slabosti v ofenzivnem mednarodnem poslovanju. Cilj metode je ugotoviti, kako doseči optimalni splet izvoznih proizvodov, mednarodnih trgov, načinov, oblik v mednarodnem poslovanju. Koncept je uporaben za merjenje konkurenčnih prednosti v diverzificiranih podjetjih s številnimi strateško-poslovnimi enotami.

V okviru merjenja konkurenčnih prednosti ne smemo prezreti naslednjih dejavnikov: 1. kakovost storitev. Rezultati raziskav kažejo, da visoka kakovost vzpodbuja

dobičkonosnost, povečuje produktivnost in utrjuje konkurenčni položaj podjetja. Kakovost storitev in izdelkov je najpomembnejši faktor za zadržanje strank in ključni napovednik prihodnje ekonomske aktivnosti podjetja. Za porabnika predstavlja kakovost primerjavo med pričakovano stopnjo kakovosti in zaznavno vrednostjo kakovosti dejanske izvedene storitve. Zaznavanje kakovosti je odraz preteklih izkušenj in osebnih vrednot potrošnika.

2. Tržna naravnanost podjetja. Vlogi tržne naravnanosti podjetja pri doseganju poslovne uspešnosti je pripisan izjemen pomen že več desetletij. Tržna naravnanost je opredeljena kot zagotavljanje informacij in znanj, ki se nanašajo na sedanje in prihodnje potrebe porabnikov, širjenje teh informacij med različnimi deli podjetja in odzivnost celotne organizacije nanje.

3. Trženjski odnosi so opredeljeni kot vzpostavljanje, vzdrževanje in razvijanje povezav s porabniki. Za uspeh je nujno, da ponudniki svoje porabnike vidijo kot aktivne udeležence menjalnih procesov. Potrebno je upoštevati in posebej obravnavati osrednjo komponento - kakovost odnosov, je po mnenju strokovnjakov širše od pojma kakovost izdelkov/storitev in zajema splošno zaznavo kakovosti ponudbe, zaupanje in pripadnost odnosu. Kakovostni trženjski odnosi so neotipljivi in jih je zato mogoče samo posnemati in predstavljajo vir trajnostnih konkurenčnih prednosti.

4. Znanje in inovativnost delujeta vedno pogojeno in v soodvisnosti. Znanje ima v sodobnosti tri funkcije; je kapital podjetja, konkurenčna prednost in ustvarjalec sprememb. Trg delovne sile je trg znanja saj se z njim določa vrednost delovne sile. Zato je znanje vir konkurenčnosti. V podjetju se zato naj znanje opredeljuje celovito, ne le s tehnološkega vidika ampak tudi z vidika trženjskih, organizacijskih, upravljalskih in vseh potrebnih znanj človeškega dejavnika v podjetju. Inoviranje pa definira kot uporabljanje, apliciranje novih idej v podjetju z namenom ustvarjanja dodane vrednosti neposredno v podjetju ali posredno za stranke. Inovacija torej pomeni uspešno spremembo, ki je najpogosteje posledica kreativnosti v podjetju.

16

2.2.3 Ocenjevanje in merjenje povpraševanja in prodaje. Šele ko v podjetju proučijo instrumente za analizo porabniških trgov in konkurence, lahko obravnavajo načine, po katerih bodo izbirali zanimive trge in zanje razvijali kakovostne proizvode, po katerih bo povpraševanje. Podjetja se v tem delu soočajo s številnimi tržnimi priložnostmi, ki jih morajo preudarno oceniti. Vodilni v podjetju morajo čim zanesljiveje oceniti tržno povpraševanje in zadostiti različnim merilom tržnega povpraševanja. V podjetjih tržno povpraševanje ocenjujejo z dveh vidikov: - kot kratkoročno povpraševanje po določenem izdelku z namenom, da bi lahko

naročili surovine, načrtovali proizvodnjo in zagotovilo potrebna finančna sredstva. - Merijo povpraševanje po novem ali že obstoječem izdelku na določenem območju, da

se lahko odločijo ali in kakšno distribucijo naj zagotovijo, da bodo zadostili povpraševanju in dosegli uspeh. Tržniki razlikujejo med potencialnimi, razpoložljivimi, ciljnimi in dejanskimi trgi. Na vsakemu izmed njih morajo opraviti analizo povpraševanja, da na osnovi nje poslovodstvo lahko sprejme odločitve o velikosti proizvodnje in času plasiranja izdelkov na trg.

Pri ocenjevanju povpraševanja se pogosto govori o predvidevanjih, ocenah, projekcijah, prodajnih ciljih in prodajnih kvotah. Najpomembnejša pojma pri merjenju povpraševanja sta tržno povpraševanje in povpraševanje po izdelku podjetja in v okviru vsakega funkcija povpraševanja, napovedovanje in tržni potencial. V okviru tržnega povpraševanja je pomembno da podjetje pozna in razlikuje med: 1. tržnim povpraševanjem in 2. povpraševanjem po izdelkih podjetja. 1. Tržno povpraševanje, ki je prvi korak pri vrednotenju trženjskih priložnosti je ocenitev celotnega povpraševanja na trgu. Da to ni enostavno, pojasnjuje definicija povpraševanja (citiram B.Tihi, 1995, 117): povpraševanje po določenem izdelku na trgu sestavlja celotna količina tega izdelka, ki bi jo lahko kupila določena skupina porabnikov na določenem geografskem območju v določenem času in določenem trženjskem okolju v okviru določenega trženjskega programa. Če izhajamo iz definicije lahko trdimo, da celotno povpraševanje na trgu ni stalno, ampak je odvisno od pogojev. Zato povpraševanje imenujemo funkcija povpraševanja. Gibanje krivulje povpraševanja je odvisno od obsega izdatkov za trženje na neki ravni. Do določene vrednosti prodaje - tržnega minimuma, podjetje ne pospešuje prodaje, zato nima izdatkov. Le-ti se povečajo, ko podjetje želi prodati večjo količino izdelka na tem trgu. Vendar prodaja raste, tudi ob pospeševanju, le do določene mere - zgornje meje tržnega povpraševanja, od tu dalje vsako pospeševanje povzroča le izdatke ne povišuje pa obsega prodaje. Zgornjo mejo imenujemo tržni potencial. Razpon med tržnim minimumom in tržnim potencialom prikazuje splošno trženjsko občutljivost povpraševanja oz. maneverski prostor podjetja, ko lahko z relativno nizkimi izdatki dosega relativno visok obseg prodaje. 2. Povpraševanje po izdelku podjetja.

Povpraševanje po izdelku podjetja je delež, ki ga ima podjetje v celotnem povpraševanju po tem izdelku na trgu. Je osnova za napovedovanje prodaje in je

17

odvisno od več dejavnikov. Ti so: oddaljenost časovnega obdobja, za katerega se izdeluje napoved, nihanje povpraševanja, prisotnost različnih komponent v povpraševanju, kot so trend (kaže smer razvoja), sezonska nihanja (se pojavljajo v enakih časovnih intervalih in trajajo krajši čas), slučajni vplivi (za katere ne veljajo zakonitosti in jih ni mogoče predvideti) in ciklična komponenta (se ponavlja skozi daljše časovno obdobje vendar ne v časovno enakih intervalih).

Delež podjetja v celotnem povpraševanju je odvisen od tega, kako okolje dojema njegove izdelke, storitve, cene, komuniciranje in drugo v primerjavi s konkurenti. Če so vsi drugi dejavniki izenačeni, je tržni delež podjetja odvisen od velikosti in učinkovitosti izdatkov za trženje v primerjavi s konkurenco. Povpraševanje po izdelkih podjetja predstavlja oceno obsega prodaje pri različnih ravneh njihovih prodajnih naporov. Napoved prodaje v podjetju lahko izrazimo tudi kot pričakovano raven prodaje, ki temelji na izbranem trženjskem načrtu v predvidenem tržnem okolju ter na napovedih povpraševanja. Napovedovanje povpraševanja je torej osnova za napovedovanje prodaje, je zelo odgovorna naloga, in eden pomembnejših dejavnikov obvladovanja kakovosti. Primer: če podjetje netočno ali nepravilno oceni višino povpraševanja podjetja s proizvodi ali storitvami ne bo moglo pravočasno zadostiti porabnikovih potreb, zato ga bodo porabniki ocenili z znamko slabe kakovosti. Povpraševanje po izdelku podjetja lahko ugotavljamo z več metodami; metodo drsečih aritmetičnih sredin, metodo tehtane aritmetične sredine, metodo eksponentnega izravnavanja ter izboljšano metodo eksponentnega izravnavanja in z regresijskim modelom, ki ju izpostavljam. Ker izboljšana metoda eksponentnega izravnavanja vključuje trend, je točnost napovedi večja in zato za podjetje zanesljivejša. NAPOVED POVPRAŠEVANJA Z IZBOLJŠANO METODO EKSPONENTNEGA IZRAVNAVANJA. Enačba 1.

TFt+1 - predvideno povpraševanje v časovni enoti t+1, dobljeno z izboljšano metodo eksponentnega izravnavanja Tt+1 - trend v časovni enoti t+1 Ft+1 - predvideno povpraševanje v časovni enoti t+1, dobljeno z Metodo eksponentnega izravnavanja ß - ravnalna konstanta za trend in lahko ima poljubno vrednost med 0 in 1. Pomemben je podatek da z večanjem vrednosti ß raste vpliv zadnjih sprememb v trendu na napoved povpraševanja. Ft - predvideno povpraševanje v časovni enoti. Vir: Bastič (2003, 110).

( ) ( ) 111 *1* +++ −+−= tttt TFFTF ββ

18

Napovedi povpraševanja ali prodaje pa lahko dobimo z regresijsko analizo. Z njo iščemo najprimernejšo obliko matematične zveze med odvisno in neodvisno spremenljivko. Običajno je neodvisna spremenljivka čas, cena izdelka, stroški promocije, odvisna pa povpraševanje. Zvezo med odvisno in neodvisno spremenljivko zapišemo: NAPOVED POVPRAŠEVANJA Z REGRESIJSKO ANALIZO. Enačba 2.

yi - predstavlja ocenjeno vrednost za i-to opazovano vrednost spremenljivke Y a - konstanta v regresijski funkciji b - predstavlja nestandardiziran regresijski koeficient. Kaže pričakovano spremembo odvisne spremenljivke,če se vrednost neodvisne spremenljivke spremeni za eno enoto. Xi – neodvisna spremenljivka Vir: Bastič(2003,130). V zvezi z napovedovanjem prodaje na ravni podjetja moramo pojasniti dva pojma: - prodajna kvota, ki predstavlja prodajni cilj, določen za skupino izdelkov, oddelek ali

predstavnika, in je predvsem podlaga vodstvu za opredelitev in vzpodbujanje prodajnih prizadevanj.

- prodajni proračun, je predvidena ocena pričakovanega obsega prodaje in ga uporabljamo predvsem pri odločanju o nabavi, proizvodnji in denarnem toku.

Tržniki morajo znati oceniti sedanje in bodoče povpraševanje po izdelku. V oceni sedanjega povpraševanja je ocenjen celotni tržni potencial, tržni potencial območja, ocena prodaje panoge in tržnega potenciala podjetja. Celotni tržni potencial predstavlja največjo možno količino prodaje, ki bi jo lahko dosegla vsa podjetja v neki panogi v določenem obdobju in na dani ravni trženjskih prizadevanj ter v danih razmerah v okolju. Ocenijo jo na način:

ii xbay ×+=^

19

CELOTNI TRŽNI POTENCIAL PODJETJA.

Enačba 3.

Q - celotni tržni potencial n - število kupcev določenega izdelka na trgu ob danih predpostavkah q - količina, ki jo kupi povprečen kupec v določenem obdobju p - povprečna cena izdelka Vir: Analiza benchmark Gorenje(2003, 16).

Tržni potencial območja morajo v podjetju oceniti zato, da izberejo najboljša območja in optimalne alokacije njihovega trženjskega proračuna med ta območja. Na voljo imajo dve metodi - metodo postopnega opredeljevanja trga, katero uporabljajo predvsem ponudniki industrijskih izdelkov, ter metodo večfaktorskega indeksa, ki jo zlasti uporabljajo podjetja, ki trgujejo z dobrinami za široko porabo. Ocena prodaje panoge in tržnega potenciala podjetja pomeni, da mora podjetje ugotoviti, kdo so njegovi konkurenti in oceniti njihovo prodajo. Ta kazalnik je za podjetje uporaben zlasti s primerjanjem prodaje glede na pretekla leta v primerjavi s konkurenco v panogi. Ko imajo v podjetju ocene sedanjega povpraševanja izdelane, se lotijo izdelave bodočega povpraševanja. Napovedovanje prodaje v podjetjih poteka v treh fazah. Najprej pripravijo napoved dogajanja v ekonomskem okolju (makroekonomsko napovedovanje), povezano je s predvidevanjem inflacije, nezaposlenosti, obrestnih mer, prihrankov porabnikov, poslovnih vlaganj, državnih izdatkov, izvoza, uvoza ter drugih pomembnih dejavnikov okolja. Svojo prodajo pa podjetje predvidi ob predpostavki, da bo doseglo določen tržni delež v prodaji panoge. Nato sledi napovedovanje prodaje v panogi in nazadnje napovedovanje prodaje podjetja. Vse napovedi temeljijo na informacijskih podlagah o tem: kaj ljudje pravijo, s tem dobimo vpogled v mnenja kupcev - kaj naredijo, s katero ugotovimo odzive kupcev na nov izdelke in - kaj so ljudje storili, s čimer dobimo analizo o preteklem nakupnem obnašanju, analizo časovnih serij ali pa statično analizo povpraševanja. 2.2.4 Analiza lastnih prednosti in lastne učinkovitosti. Analiza lastnih prednosti temelji na prepričanju, da je podjetje konkurenčno le, če ima konkurenčne prednosti. Analizirati jih mora z vidika trga, v katerem posluje in konkurentov, s katerimi se na teh trgih srečuje. Kljub temu, da so temelj konkurenčnih prednosti viri in znanje, so le-te zelo raznolike. Običajno prednost podjetja pred konkurenco zelo povečajo: - inovacije, to je tehnična superiornost proizvodov, patenti, raziskave in razvoj…, - proizvodnja in struktura stroškov dostopnost do surovin, zmogljivosti…,

pqnQ ××=

20

- finance in dostopnost do kapitala, lastna sredstva, vlaganja drugih…, - marketing, ki predstavlja ugled proizvodov glede kakovosti, odnosi z maloprodajo,

kakovost reklame in promocije, servis proizvodov…, - baza kupcev, to je delež na trgu, lojalnost… in - poslovodni in drugi vodilni delavci ter njihova kultura, strateški cilji, lojalnost in

zaupanje v podjetje. Analiza lastne učinkovitosti pa sodi v okvir strateške analize in zajema analizo donosnosti, gospodarskih rezultatov in njihovih pojasnjevalnih dejavnikov, vrednotenje rezultatov in oceno prihodnje uspešnosti. Analiza lastne učinkovitosti je podrobneje predstavljena v poglavju 5. 2.2.5 Analiza krivulje izkušenosti. Ta analiza pokaže, koliko je podjetje pri povečevanju obsega proizvodnje sposobno uporabiti izkušnje in s tem zniževati stroške na enoto proizvoda in s tem povečati svojo konkurenčno prednost. Pomemben dejavnik je izurjenost pri ponavljanju istih opravil (pri načrtovanju, v proizvodnji ali pri prodaji), tehnološke izboljšave, redesign proizvoda, zmanjšanje stalnih stroškov, ki se porazdelijo na večjo količino proizvodov in vrednostna analiza, ki jo podjetje lahko opravi na način, da razstavi proizvod na posamezne komponente in ugotovi njihovo potrebnost ter koristnost, vendar mora proizvod za uporabnika ohraniti isto vrednost. 2.2.6 Analiza prodajnih cen. Proizvod ali storitev mora na dolgi rok pokriti njegove celotne stroške, če hoče podjetje doseči donosno poslovanje. Računovodski sistem dà managementu celovite informacije o stroških razvoja, trženja, razpečave in poprodajnih stroških proizvoda, za izračun prodajne cene. Da se podjetje temu čim bolj približa upošteva koncept: - življenjskega cikla proizvoda, - verigo vrednosti. Življenjski cikel proizvoda sestavljajo štiri pomembna obdobja. To so: - obdobje uvajanja proizvoda, katerega dolžina je odvisna od novosti v znanosti in

tehnologiji. Konča se takrat, ko se proizvod na trgu obdrži, kar pomeni, da se proizvodnja manjših serij lahko konča in prične polna proizvodnja proizvoda.

- Obdobje tržne rasti, ko kupci spoznavajo proizvod in se odločajo za nakup. - Obdobje zrelosti, ko se doseže stalna prodaja in podjetje doseže visok tržni delež. - Obdobje upadanja, ko se na trgu pojavi nov proizvod in kupci spoznajo nove načine

zadovoljevanja njihovih potreb. Skozi življenjski cikel proizvoda podjetja natančno spremljajo vse stroške. Vse funkcije, ki zagotavljajo vrednost proizvodu oblikujejo verigo medsebojno povezanih dejavnosti, ki ji pravimo veriga vrednosti. In za vsako od teh je treba ugotoviti njihove ciljne stroške. Ciljni stroški so tisti, pri katerih bo podjetje doseglo ciljni dobiček ob dani tržni ceni in obsegu prodaje. Kalkuliranje ciljnih stroškov je usmerjeno h kupcem, saj kupec opredeljuje ceno, kakovost in uporabnost proizvoda.

21

Zato se lastna cena izdelka šteje le kot osnova za postavljanje prodajne cene, sicer pa so pomembni še drugi dejavniki in sprejete strategije v podjetju. Med temi dejavniki oblikovanja prodajne cene so pomembni željen obseg prodaje, ponudba podobnih izdelkov konkurenčnih podjetij in njihova cena, splošne ekonomske razmere, sezonski vplivi, lokacija podjetja, plačilni vplivi in elastičnost povpraševanja. Upoštevati je treba še strategijo postavljanja prodajne cene, ki se praviloma razlikuje za postavljanje cen za obstoječe izdelke in za povsem nove izdelke in storitve nekega podjetja. Pri obstoječih govorimo o strategiji psiholoških cen (99.90 SIT), vodilnih cen (nižjih od konkurence), geografsko diferenciranih cen in raznih popustih. Pri novih izdelkih pa so strategije posnemanja smetane (ekskluzivna prodaja v majhnem obsegu po visokih cenah), penetracijske strategije (po nizkih cenah hiter prodor na trg), skimming strategije (kadar se postavi začetna visoka cena in se postopoma niža na nivo konkurentov).2 2 Poglavje 2. povzeto po: Analiza benchmark Gorenje (2003,1-26), Bastičevi (2003, 110-130), Glen (1993, 92-135), Tihi (1995, 117-164), Cshiffman (1995,28-32)

22

3. ANALIZA OKOLJEVARSTVENIH ZAHTEV. Človekovo gospodarjenje je v zadnjih desetletjih močno prizadelo okolje. Škode, ki je bila narejena naravnemu življenjskemu okolju, ni več mogoče spregledati, zato tudi varovanje okolja ne sme biti več vprašanje. Mnoga podjetja sicer postavljajo na prvo mesto ekološko odgovornost, vendar se tega držijo predvsem zaradi pritiska zakonodaje, javnosti in konkurence. Postalo je jasno, da se ekologija in ekonomija med seboj več ne izključujeta. Gospodarstvo lahko svojo nalogo o varovanju okolja učinkovito izpolni le, če podjetja poleg zagotavljanja dobička s svojim delovnim procesom varujejo okolje. Odločilna izhodišča, na katerih temelji dolgoročna uspešnost vsakega odgovorno vodenega podjetja, ki je usmerjeno v ekološki način razmišljanja so naslednja: kakovost in varstvo okolja, ki pravi, da je visoko kakovosten proizvod tisti, ki je

prijazen do okolja - ga lahko uporabljamo in recikliramo. Ustvarjalnost in varstvo okolja. Ustvarjalnost sodelavcev povečujemo z oblikovanjem

delovnih razmer - je zavarovan pred hrupom, ima zdravo prehrano, ergonomsko delovno opremo itd.

Humanost in varstvo okolja, ki pravi, da je delovno ozračje humanejše, če so strategije, podjetniški cilji in ukrepi zastavljeni z upoštevanjem odgovornosti do življenja v celoti.

Rentabilnost in varstvo okolja. Rentabilnost je povečana z ukrepi, ki zmanjšujejo stroške (varčevanje s surovinami, energijo, vodo itd.).

Kontinuiteta in varstvo okolja. Zaradi kontinuitete podjetja je pomembnejše preprečevati tveganje, ki nastaja zaradi vse ostrejše okoljske zakonodaje in zmanjšanja povpraševanja po proizvodih, ki obremenjujejo okolje.

Lojalnost in varstvo okolja pa pomenita, naj bodo managerji in sodelavci zvesti zakonom in nalogam, ki jih nalagata država in okolje. Le tako narava ne bo izgubila svoje podobe zaradi uničenega okolja.

3.1. Ekološko vodenje podjetja kot integrirani sistem. Ekološko vodenje podjetja kot integrirani sistem je bil razvit v Nemčiji leta 1972, ko je podjetje Ernst Winter & Sohn za svoj cilj uradno razglasilo varstvo okolja. V model, ki je pogosto imenovan "Winterjev model" je bilo že takrat vključeno področje izobraževanja zaposlenih, programska politika, raziskave in razvoj, materialno poslovanje, proizvodnja in recikliranje, način gradnje objektov ter oprema in izbira službenih vozil. Danes pa je integrirani sistem ekološkega vodenja podjetja razdeljen na: - okoljske dejavnosti znotraj podjetja, - okoljske dejavnosti zunaj podjetja. Okoljske dejavnosti znotraj podjetja so: izobraževanje sodelavcev o varstvu okolja. Ker posamezen delavec predstavlja živo

celico podjetja, mora biti njegova zavest okoljsko usmerjena. Tako je v mnogih podjetjih za zaposlene organiziranih več seminarjev in izobraževanj na temo varovanja okolja.

Izvajanje ekološkega svetovanja za gospodinjstva sodelavcev. Svetovalci dajejo napotke za zmanjševanje porabe vode, boljši izkoristek energije, poenostavljeno odstranjevanje odpadkov, zmanjševanje uporabe kemičnih sredstev itd.

23

Uvajanje pooblaščencev za varstvo okolja - vodi interdisciplinarne odbore za varstvo okolja ter vzpostavi ustrezen sistem nagrajevanja. Načelo varovanja okolja ne zavezuje samo delavcev, temveč tudi managerje in direktorje, zato mora biti vzpostavljeno na vseh ravneh in funkcijah podjetja.

Ekološko usmerjen razvoj izdelkov in postopkov. Razvoj takšnih izdelkov postaja zahteva poslovnega interesa. To je dolgoročna naložba podjetja, ki pa predstavlja temeljni pogoj, da izdelek lahko prodajajo.

Odstranjevanje odpadkov in recikliranje izdelkov najnovejšimi tehnologijami. Vsako ekološko usmerjeno podjetje si prizadeva upoštevati okolje-varstveno zakonodajo. Vprašljivi postajajo samo stari obrati, zato se v teh podjetjih ves čas iščejo možnosti za recikliranje.

Oblikovati prednostne naloge, s katerim določi pomembnost konkretnih ukrepov pri uvajanju okolje-varstvenega podjetja ter določanju časovnih in stvarnih prednosti.

Motivirati vodstvene delavce, sicer podjetja ni moč voditi v prid varstva okolja. To zagotavlja v treh stopnjah; z izvajanjem ukrepov, ki so zakonsko določeni, z izvajanjem ukrepov, ki koristijo podjetju in z izvajanjem ukrepov, ki so nevtralni, oz. za podjetje dolgoročno koristni.

Motiviranje in izobraževanje delavcev, ker je odločilna moč podjetja v sodelavcih, katerih naklonjenost si mora pridobiti. Motiviranje in izobraževanje mora biti usmerjeno tako, da se zavest o kakovosti okolja razvija skupaj s tradicionalno zavestjo kakovosti, to je z angažiranjem vsakega posameznika za kakovostno delo in prav takšne izdelke.

S cilji in strategijami podjetja. Osnova za ekološko obnašanje podjetja so kritično preverjanje filozofije podjetja, oblikovanje sistema ciljev, ki zajema tudi okoljska vprašanja in opredelitev strategij podjetja, ki ustrezajo danim okoliščinam. Z marketingom, ki predstavlja vodenje podjetja s tržnega vidika. V procesu oskrbe z dobrinami postajajo za zagotavljanje uspeha tržno usmerjenega vodenja vse pomembnejši ekološki vidiki. Zato tudi konkurenčnost zahteva razvoj marketinških koncepcij, ki ustrezajo ekologiji.

Skrb za ekološko usmerjeno nabavo materialov. Skrb za biološko gradnjo industrijskih objektov. Izbira ekološko usmerjene lokacije. Delovne razmere in skrb za sodelavce, kar pomeni zagotavljanje človeku vrednega

delovnega okolja za uresničevanje ekološko sprejemljive proizvodnje. Razvoj izdelkov, katerega namen je oblikovanje tržnega programa podjetja. Danes

govorimo o tržni primernosti, kar pogosto pomeni tudi primernost za okolje. Pri razvijanju izdelkov se je potrebno odločiti o materialnih in proizvodnih procesih in varni uporabi izdelka ter možnostih recikliranja in odstranitve.

Ekološki kontroling, kjer gre za preglednico vzpodbud. Po organizacijski strani se ekološki kontroling lahko vključi v oddelek kontrolinga, lahko pa ga podjetje vključi kot povezovalno funkcijo namenjeno kot podporo vodenju v okviru vodstva podjetja ali posameznih poslovnih področij.

Okoljske dejavnosti zunaj podjetja: Ekološko usmerjeno delo v združenjih. Podjetja lahko le delno vplivajo na

opredeljevanje in uresničevanje ciljev pri zbornicah in gospodarskih združenjih. Zato poskušajo s sodelovanjem v različnih odborih za okolje v okviru zbornic in gospodarskih združenj prispevati k uskladitvi gospodarstva z zahtevami varstva okolja.

24

Stiki podjetij z državljanskimi iniciativami. Podjetja imajo večkrat stike , s katerimi bi lahko veliko vplivali na prepričljivost državljanskih iniciativ. Npr. opravljanje različnih anket o zadnjih dosežkih na področju tehnologije za varovanje okolja, po nalogih strank, različnih odborov in institucij za varovanje okolja, kar predstavijo vladi in dosegajo sinergijske učinke.

Izumiteljska borza za varstvo okolja, kjer se posamezni inovatorji, ki se ukvarjajo z doseganjem izboljšav na področju varovanja okolja, združijo in skupno delujejo kot pomoč podjetjem.

Da bi podjetje z ekološkim vodenjem izkoristilo priložnosti in zmanjšalo tveganja ter izpolnilo svojo odgovornost, mora najprej pri sebi narediti ustrezne korake. Najpomembnejši je splošni pregled dejavnosti in nalog, s katerim odgovori na vprašanje, katera funkcijska področja pokriva integrirani sistem ekološkega vodenja podjetja. Mogoče ga je vpeljati neodvisno od organizacijske oblike posameznega podjetja.

Pomembna je tudi organizacija varstva okolja v podjetju, kar predstavlja imenovanje pooblaščenca za varstvo okolja, pripravo ekoloških načrtov in bilance uspeha, ustanovitev tehnično-ekološkega odbora in interdisciplinarnega ekološkega odbora.

Ekološko svetovanje za gospodinjstva sodelavcev s čimer vzbujajo zavest za varovanje okolja, preventivno varčevanje z denarjem in skrbeti za zdravje.

Varčevati morajo z energijo in vodo. Stara ekološka bremena, kamor sodijo opuščena odlagališča komunalnih in

gospodarskih odpadkov, divja odlagališča, katera pa ogrožajo naravne danosti. Zanje morajo poskrbeti podjetja oz. država, kjer krivca ni mogoče odkriti.

Odgovorna vodstva podjetij, ki skrbijo za človeka vredno okolje in obenem za dolgoročni obstoj, se morajo truditi, da bi z vsemi sprejemljivimi sredstvi pospešili ekološko gibanje. Ena najučinkovitejših metod za to je spremenjeno povpraševanje. Gre za tržno gospodarski vzvod, ki povzroča spremembo ponudbe. In pri tem imajo podjetniki različne možnosti, kot so prehod na alternativne izdelke, biološka gradnja industrijskih objektov, programiranje izumov sprejemljivih za okolje s pomočjo organiziranja "izumiteljske borze" ali sodelovanja na delovnih srečanjih, ki se zavzemajo za ekološko usmerjeno materialno poslovanje. 3 3 Poglavje 3. povzeto po: Fraunhoferju (2005, 4-61), Winterju (1994, 27-54), standardih Gorenje po določbah EMAS (2003,116-120), Kotlerju (1996, 76-99).

25

4. OCENA SPOSOBNOSTI PODJETJA ZA RAZVOJ IN PROIZVODNJO IZDELKA. Ocena sposobnosti podjetja za razvoj in proizvodnjo nekega izdelka temelji na raziskavi trga ter lastnih sposobnostih na področju razpoložljive tehnologije in znanja. Narejena mora biti pred sprejeto odločitvijo o zagonu proizvodnje in vključena v poslovni načrt skupaj z razvojnimi, finančnimi in marketinškimi projekcijami. 4.1 Opredelitev pojma proizvodnja in tehnološki razvoj. Obstajajo različni načini opredelitve proizvodnje. Potočnik (1995,35) pravi: "Po eni opredelitvi je proizvodnja dejavnost, ki ustvarja sedanjo ali bodočo korist. S sedanjo koristjo se razume proizvodnja dobrin za končno porabo, z bodočo koristjo pa razumemo proizvodnjo dobrin za investicijsko porabo. Po drugi opredelitvi pa lahko proizvodnjo razumemo kot proces spreminjanja proizvodnih dejavnikov, to je dela in kapitala (inputov), v proizvode (outpute). Proizvodnja torej pomeni spreminjanje, preoblikovanje ali dodajanje vrednosti začetni obliki surovine, izdelka ali storitve, da dosežemo takšno končno obliko, ki ima za nadaljnjega kupca večjo uporabno vrednost ." Podjetja razpolagajo z omejenimi poslovnimi prvinami za proizvodnjo in omejenim številom kupcev njihovih proizvodov ali storitev. Zato morajo vodstva sprejemati: poslovno-politične odločitve, ki dajo odgovor na to, koliko in katere izdelke

proizvesti, kam in v kolikšni meriti vložiti finančna sredstva, katere zmogljivosti razširiti, itd. To so poslovno-politične odločitve in vplivajo na podjetje kot celoto, zato jih sprejema poslovodstvo najvišje ravni in zadevajo cilj in smernice poslovanja.

Poslovno-tehnične odločitve so tiste, ki so usmerjene konkretno na izdelek. Govorijo o izdelku in procesih, s katerimi bo nov izdelek narejen in so izključno izvedbene narave. Vezane so na operativne odločitve o poslovnih funkcijah, sprejemajo pa jih strokovnjaki z različnih poslovnih področij, ker je pri odločanju med različnimi prvinami, izdelki in procesi potrebno izbrati optimalno kombinacijo. Kot izdelek se ne pojavljajo le blago in storitve, ki se prodajajo na trgu, temveč tudi informacije, računovodska poročila in drugo, česar namen je zadovoljevanje potreb uporabnikov. S tem namenom imajo v večjih podjetjih organizirane službe za tehnološki razvoj.

Ključna naloga službe za tehnološki razvoj je nuditi podporo podjetju in hkrati pomagati, da v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju ne zaostajajo in izgubljajo stika z globalno konkurenco. Vedno bolj jasno je spoznanje, da je lahko ključna konkurenčna prednost slovenskega gospodarstva na znanju zasnovano gospodarstvo, na katerem temeljijo tako novi proizvodi kot tudi storitve. Podjetja, ki se pomena tehnološkega razvoja in nujnosti sprememb v procesih in načinih poslovanja zavedajo, imajo možnosti za obstanek in razvoj. Področja dela in usmeritve službe za tehnološki razvoj. Tehnološki razvoj je področje, ki danes pokriva več kot samo tehnologijo, saj je za konkurenčno sposobnost podjetij potrebno upoštevati širši vidik tehnološkega razvoja. Vanj sodita inovativnost in nenehno izboljševanje izdelkov in s tem vrhunska kakovost, ki se izkazuje skozi poslovno odličnost, zaščito rezultatov ustvarjalnega dela s pravicami

26

intelektualne lastnine in, ki ob upoštevanju mehkih dejavnikov vodenja zagotavljajo obstoj in razvoj podjetja. Služba za tehnološki razvoj se srečuje z zahtevnimi nalogami v podjetju saj spodbuja in omogoča sodelovanje in izmenjavo informacij med industrijo, državnimi ustanovami, nevladnimi organizacijami in drugimi akterji na področju tehnološkega razvoja. Sodeluje pri oblikovanju politike in zakonodaje na področju okolja in v procesu približevanja Evropski uniji. Njene naloge so usmerjene v:

informiranje in svetovanje podjetjem, identifikacijo odličnih poslovnih praks ter izmenjavo znanj in izkušenj, izobraževanje, promocijo ključnih področij tehnološkega razvoja, povezovanje podjetij in panog, povezovanje ključnih partnerjev gospodarstva, to je: nosilcev znanja, finančnih

virov in države, usklajevanje in uveljavljanje stališč gospodarstva v odnosu do državnih in drugih

institucij, zagotavljanje skladnosti z marketingom v smislu skladnosti tehnološkega razvoja

in potreb kupcev, ter ustvarjanja potreb po novih izdelkih. 4.2 Planiranje proizvodnje in učinkovitost proizvajanja. V tako imenovani procesni organizaciji so vsi sodelavci odgovorni za posamezen proces (npr. od vhoda naročila do odpreme) in ne le za njihovo področje dela v oddelku (npr. nabava, marketing, logistika…). Le tako je mogoče optimirati celotni proces in zmanjšati probleme med oddelki (komunikacija, časi odobritve dokumentov…) in znotraj oddelkov. Gesla procesno usmerjenih organizacij so med drugim tudi »osredotočenost na odjemalce«, »osredotočenost na sodelavce« in »orientiranost na procese«. Prve informacije na proces usmerjeno podjetje so prišle na začetku 90-ih let iz japonske avtomobilske industrije z »Lean Management« ali vitki management. Njegovo bistvo je v povečani povezavi z odjemalci ter odpravi in sploščitvi vertikalne hierarhije z uvedbo teamskega dela in prenosom odgovornosti za procese na posamezne delavce. Za optimizacijo poslovnih procesov se je razvilo kar nekaj metod. Med njimi je tudi tako imenovan »Work-Flow-Management«. Proizvodnja je osrednji proces proizvodnega podjetja, zato je popolno količinsko in vrednostno obvladovanje proizvodnje predpogoj za zniževanje stroškov. S tekočim obvladovanjem proizvodnje podjetje lahko ugodi zahtevam trga in doseže zahtevano kakovost. Zato je potrebno planiranje proizvodnje. Planiranje proizvodnje omogoča določanje materialnih potreb, proizvodnih kapacitet, finančnih sredstev in človeških virov. Pri tem podpira naročniško proizvodnjo, proizvodnjo na zalogo in mešano proizvodnjo. Preko plana proizvodnje določa izbiro izdelkov za proizvodnjo, količine in predvidene termine. Nastane lahko v planski službi, iz plana prodaje, iz delovnih nalogov ali iz naročil kupcev. Vsi plani proizvodnje so ovrednoteni po izbrani vrsti cene iz osrednjega cenika podjetja. Tako imamo že pri načrtovanju proizvodnje zagotovljeno enotno vrednotenje poslovnega

27

procesa, kar je temeljno izhodišče za načrtovanje financiranja zalog materialov, polizdelkov, njihove nabave ali proizvodnje, stroškov proizvodnje, vrednosti proizvodnje ter poslovnega izida podjetja. Plan proizvodnje upošteva potrjena naročila kupcev, potrjene delovne naloge za polizdelke in izdelke, zaloge materialov, polizdelkov in izdelkov, kosovnice, proizvodne postopke, operacije, tehnološka delovna mesta, orodja, delovni koledar, človeške resurse, finančne vire. Na ta način lahko izračunamo bruto, neto in materialne potrebe za planiran obseg proizvodnje ter kakšna bo zasedenost kapacitet proizvodnje. Možna je povezava s programski paketi za optimizacijo terminiranja proizvodnje. Planiranje proizvodnje omogoča avtomatsko generiranje delovnega koledarja za poljubno časovno obdobje, omogočeno je variantno načrtovanje izdelkov in polizdelkov za dnevno, tedensko, mesečno, kvartalno ali drugo izbrano obdobje. S planom proizvodnje lahko oblikujemo optimalne proizvodne serije ter s pomočjo plana zasedenosti zmogljivosti po proizvodnih mestih ugotavljamo neizkoriščene proizvodne zmogljivosti in ozka grla. Vse splošno naraščajoči pritisk konkurence na globalnem trgu je v preteklih letih veliko podjetij prisilil v racionalizacijo in ukrepe za znižanje stroškov v proizvodnji. Pozornost so podjetja pri tem usmerjala direktnim stroškom, kot so poraba materiala, energije, delovne sile ipd. Tako imenovanim indirektnim stroškom se zaradi domnevne nizkega vpliva na vsoto vseh stroškov in ceno izdelka niso posvečala. Indirektni stroški predstavljajo danes stroške razvoja, stroške svetovanja strankam, stroške nabave in logistike, stroške priprave dela, stroške planiranja proizvodnje, stroške vodenje kakovosti, stroške odpreme, stroške komerciale, stroške računovodstva ipd. Na začetku dvajsetega stoletja so predstavljali indirektni stroški relativno majhen del v primerjavi s skupnimi stroški industrijskih obratov. Pozornost se je osredotočila na dva stroškovna bloka, in sicer na plačila delavcem ter ceno surovin. V šestdesetih letih prejšnjega stoletja je bilo razmerje med direktnimi in indirektnimi stroški v odstotkih 70 : 30. Leta 1995 so bile ocene že 60 : 40 , danes pa predstavljajo direktni stroški samo še od 15 do 20 odstotkov (Potočnik (1995,70)) vseh stroškov. Koncept učinkovitosti proizvajanja je pomemben zaradi redkosti dobrin, zato je treba omejene vire čim bolje izkoristiti. Ker vselej obstaja več načinov za proizvodnjo nekega izdelka, več različnih kombinacij proizvodnih prvin, koncept učinkovitosti vključuje izbiranje med vrsto možnih alternativ. Možne alternative presojamo glede na: - tehnično ali tehnološko učinkovitost, - inženirsko učinkovitost, - ekonomsko učinkovitost, ki meri rabo prvin s stroškovnimi izrazi. Inženirska in tehnološka učinkovitost pogojujeta ekonomsko učinkovitost, ki je odvisna od cen proizvodnih prvin in njihovih potroškov. Tehnična učinkovitost meri rabo prvin s fizičnimi izrazi. Proizvodni proces je ekonomsko učinkovit, kadar ne obstaja drug proces, s katerim bi enak proizvod proizvedli z nižjimi stroški na enoto.

28

4.3. Planiranje potrebnih proizvodnih resursov. Proizvodni resursi predstavljajo vse surovine, materiale, polizdelke, delovna sredstva in delo, ki je potrebno za izdelavo končnega proizvoda. Planiranje proizvodnih resursov je sestavljeno iz naslednjih planov: 1. plana potrebnega dela in kadrov. Sestavljen je iz plana neposrednega proizvajalnega

dela in plana drugih (režijskih) del. Neposredno proizvajalno delo se planira na osnovi standardiziranih (normativno opredeljenih) proizvajalnih časov za vsako posamezno vrsto in tip proizvoda. Tako imenovane "normativne minute" posameznih proizvodov pomnožimo s planiranimi količinami teh proizvodov. Drugi del predstavlja potrebno posredno ali režijsko delo, ki ga planiramo izkustveno. Delavci namreč ne opravljajo tovrstnih del samo za neko področje, ampak sodelujejo hkrati še v proizvajalnih procesih drugih tržnih področij.

Osnova za planiranje potrebnih kadrov v proizvodnem procesu je planiran obseg dela, izražen v normiranih delovnih urah. Podjetja tako razporejajo obstoječe in nove kadre v skladu z njihovimi delovnimi zmožnostmi, delovnimi izkušnjami, znanji in tudi pričakovanimi izidi, ki so opredeljeni v poslovnem načrtu. V teh planih podjetja opredelijo število potrebnih kadrov za uresničitev planskih izidov, naloge, ki jih bodo opravljali, potrebno izobrazbo in delovne izkušnje. Za planiranje potrebnih kadrov se v podjetjih lahko poslužujejo različnih metod, najprimernejše med njimi so indeksna, normativna in kompleksna metoda.

Zaradi omejenosti prostora v diplomski nalogi predstavljam najpogosteje uporabljano, to je normativno metodo planiranja potrebnega kadra v proizvodnem procesu. Normativna metoda temelji na poznavanju časovnih normativov potrebnega delovnega časa, zaradi česar je primerna zlasti za planiranje potrebnih kadrov v tistih proizvajalnih in storitvenih dejavnostih, kjer so tovrstni normativi na razpolago. Splošni obrazec, po katerem se izračuna potrebno število delavcev je naslednji: NORMATIVNA METODA ZA PLANIRANJE PROIZVODNIH DELAVCEV - I

Enačba 4.

Pk - potrebno število delavcev O - obseg dela, izražen v norma urah (plan) k1 - koeficient povečanja števila zaposlenih zaradi odsotnosti z dela (izkustveni koeficient) n - število delovnih dni enega delavca k2 - odstotek povprečnega preseganja norm

t - število delovnih ur delavca na dan Vir: Duh (2004, 191).

( ) ( )21 ktnkOPk ××÷×=

29

V primerih, ko posamezen delavec streže več strojem hkrati, moramo v izračunu upoštevati še število strojev (M), število izmen (Iz), normative enega delavca, preračunane glede na število strojev, katerim streže, ter koeficient planiranega izostanka nad 1. Tako dobimo naslednji obrazec: NORMATIVNA METODA ZA PLANIRANJE PROIZVODNIH DELAVCEV - II enačba 5.

Pk - potrebno število delavcev M - število strojev, katerim streže en delavec Iz - število izmen N - normativ na enega delavca, izračunan v številu strojev, katerim streže k - koeficient planiranega izostanka nad 1 (npr. izostanek 8 % se izrazi s koeficientom 1.08).

Vir: Duh (2004, 191). Ker se v proizvodnem procesu ne pojavljajo samo proizvodni delavci, temveč tudi neproizvodni, ki služijo kot podpora izvajanju proizvodnega procesa, je potrebno zagotoviti tudi potrebno število neproizvodnega kadra, čeprav je planiranje režijskih kadrov težje in manj zanesljivo. Planiramo jih po obrazcu pri pogoju, da ne spreminjamo razmerja med proizvodnimi in neproizvodnimi delavci. NORMATIVNA METODA ZA PLANIRANJE NEPROIZVODNIH KADROV. Enačba 6.

Pkr - potrebno število neproizvodnih delavcev za obdobje k

Kr-1 - število neproizvodnih delavcev v prejšnjem obdobju Pk - potrebno število delavcev v neposredni proizvodnji

za obdobje k Kp-1 - število delavcev v proizvodnji v preteklem obdobju obdobja.

Vir: Duh(2004, 192).

( ) kNIMP zk ×÷×=

kp

rkr P

KK

P ×−−

=11

30

2. Plan oskrbe podjetja z delovnimi sredstvi. Delovna sredstva se planirajo za podjetje kot celoto in za posamezne organizacijske enote ali programsko tržna področja. Temelji na opredelitvah potrebnih tehnično tehnoloških zmogljivosti. Posebna pozornost je planiranje angažiranja programov v nova delovna sredstva - pomembno zlasti kadar gre za projektno dejavnost (izvedbene projekte). V okviru tega planiranja se vse naložbe nanašajo na delovna sredstva, zato izdelajo nosilci planiranja najprej plane celovitega delovanja in obnašanja podjetja, šele nato plane investicijskega delovanja in obnašanja na področju zagotavljanja potrebnih delovnih sredstev.

3. Plan potrebnega materiala, surovin, energije in storitev.

Sestoji iz plana potrebnega osnovnega in pomožnega izdelavnega materiala, plana potrebnega porabnega materiala in potrebne energije za planirano količino proizvodov. Potrebni osnovni in pomožni izdelovalni materiali so planirani na osnovi standardizirane (normativno opredeljene) porabe teh materialov za vsak posamezni proizvod. Potrošni material pa se planira izkustveno, na osnovi porabe v preteklosti. Planiranje potrebne energije pa v podjetju steče na osnovi vgrajenih zmogljivosti in planiranega delovanja strojev in naprav.

Planiranje oskrbe s surovinami, materiali in drugimi predmeti dela, storitvami drugih ter planiranje potrebnih opravil za njihovo zagotovitev temelji na planiranju potrebnih zalog. Kolikšne zaloge bo podjetje imelo je odvisno od njegove politike, organizacijske strukture, dejavnosti in zmožnosti skladiščenja. Vsa podjetja stremijo k JIT - just in time dobavi potrebnih produkcijskih sredstev, ker pa to ni vedno mogoče, je planiranje zalog obvezno. Ker zaloge materiala ali izdelkov povzročajo visoke stroške, mora podjetje stremeti k optimalnim zalogam. To so tiste količine zalog, pri katerih podjetje doseže najnižje celotne neposredne in posredne nabavne stroške, a hkrati zagotavlja nemoteno proizvodnjo oziroma zadovoljuje povpraševanja. Minimalne zaloge so zaloge, ki še zadoščajo podjetju za neprekinjeno delovanje in so hkrati tudi varnostne zaloge. Izračunajo se kot zmnožek potreb (mesečnih, dnevnih, obdobnih) s planiranimi dobavnimi časi. IZRAČUN MINIMALNIH ZALOG.

Enačba 7.

Zmin - zaloga minimalna P - potreba podana na časovno enoto Č - dobavni rok Vir: Duh (2004,91).

ČPZ ×=min

31

Maksimalna zaloga je opredeljena kot zaloga, ki jo podjetje še lahko skladišči, vendar je z vidika stroškov za večino podjetij, zaradi visokih stroškov, nesprejemljiva. Signalna zaloga je zaloga pri kateri mora podjetje naročiti material. IZRAČUN SIGNALNE ZALOGE.

Enačba 8.

Zsign - signalna zaloga

Zmin - minimalna zaloga EKN - ekonomski obseg posamezne nabavne količine, ki se računa za izhodišče za časovno opredelitev nabav, izbiro dobaviteljev ali nabavnih poti. Izračuna se na naslednji način (glej enačba 9):

Vir: Duh (2004,196). EKONOMSKI OBSEG ZALOG. enačba 9.

EKN - ekonomski obseg posamezne nabavne količine v SIT

Kpl - planirana letna količina nabave Sn - stroški posamezne nabave Spovp - povprečni stroški po enoti nabavljenega blaga v sit Nc - nabavna cena po enoti Ss - stroški skladiščenja na enoto skladiščnega prostora Prost - potreben prostor za enoto nabavljenega blaga. Vir: Duh (2004,197)

V tem sklopu morajo podjetja planirati predvsem ustrezno izvedbo različnih nabavnih tehnik od sklepanja nabavnih pogodb do vsebinske likvidacije faktur, transportiranja, prevzemanja in skladiščenja dobljenega blaga. Pri tem pa morajo upoštevati značilnosti posameznih dobaviteljev.

EKNZZ sign += min

( ) ( ) ( )( )( )ostSsNcSpovpSnKplEKN Pr*2*/2 +−=

32

4. 4 Ocena stroškov v proizvodnem procesu. Stroški so ekonomska kategorija, ki je za vsako podjetje bistvenega pomena, saj so vrednostni izraz vsega, kar v podjetju porabijo za proizvodnjo izdelkov ali storitev. Stroški so opredeljeni kot cenovno izraženi potroški prvin, delovnih sredstev, predmetov dela, delovne sile in storitev drugih, ki so potrebni za reprodukcijski proces v podjetju. Da podjetje proizvede izdelek v pravi količini in pravilne kakovosti je pomembno, da ima prave prvine na razpolago pravočasno. Običajno govorimo o nujnosti usklajenosti prvin poslovnega procesa in jih delimo na naslednje tipe: 1. usklajenost po kakovosti. To pomeni, da imajo prvine takšne značilnosti, da iz njih

izdelamo proizvod načrtovane kakovosti, ki ima uporabno vrednost za kupca in opravičuje svojo ceno na trgu.

2. Usklajenost po količini, da imamo na razpolago dovolj kadra, surovin in materiala za nemoten potek proizvodnje.

3. Usklajenost po dinamiki (času), da so na razpolago v trenutku, ko jih potrebujemo. Prevelike količine omenjenih prvin podjetju povzročajo stroške, premajhne pa zastoje in nedoseganje zastavljenih planov proizvodnje.

Stroški so opredeljeni tudi kot žrtev, ki se ji odrečemo, da si zagotovimo določeno korist - pridobimo izdelek ali storitev. Nezadostno poznavanje stroškov v podjetju lahko povzroči napačne poslovne odločitve, saj stroški pomembno vplivajo na višino poslovnega izida in na uspeh poslovanja. Napačne informacije lahko s spodbujanjem napačnih prioritet in osredotočanjem na napačne težave poslabšajo položaj podjetja. Zato mora podjetje natančno opredeliti potrebne stroške poslovnega procesa in uporabiti ustrezno kalkulacijsko metodo za razporejanje stroškov. 4 4 Poglavje povzeto po: Duhovi (2004, 191-200), Potočniku (1995, 33-76).

33

5. FINANČNI NAČRT PROJEKTA. Izvedba projekta zahteva tudi finančno podporo. Zato se v podjetju izdelajo različne finančne projekcije kot povzetki vseh finančnih informacij. Čeprav ga v diplomskem delu obravnavam med zadnjimi, se v praksi ne sme začeti zadnji. Teči mora vzporedno in enakovredno z ostalimi aktivnostmi. 5.1 Ekonomska ocena investicije. Že v predinvesticijski študiji mora podjetje oceniti potrebna investicijska vlaganja in vire financiranja, stroške poslovanja in oblikovati predračun skupnih prihodkov ter njihovo razdelitev. Na tej podlagi investitor izdela finančno projekcijo, ki je osnova za oceno ekonomske uspešnosti projekta in stopnjo tveganja naložbe. Finančna projekcija je povzetek vseh finančnih informacij. Njen namen je mogoče definirati kot: - predstavitev planiranih finančnih rezultatov, - predstavitev kazalcev spremljanja uresničevanja programov, - dati pregled informacij o finančnem položaju, - združiti vse finančne informacije na enem mestu. V strokovni literaturi je predstavljena tudi priporočena vsebina, ki jo finančna projekcija naj zajema in jo veliko podjetij tudi uporablja. Ta je naslednja: 1. ocena prihodkov po smiselnih enotah (proizvodih, geografskih področjih,

proizvodih), ki imajo strateški pomen za podjetje. 2. Bilanca stanja in uspeha na različnih časovnih točkah, kjer je razvidno, kako bo

podjetje pridobilo potreben kapital. 3. Napoved ali ocena glavnih izdatkov kot podpora uresničevanja dolgoročnih ciljev, da

bi dosegli soglasje o približni ravni izdatkov oz. potrebnega kapitala za uresničitev projekta in njegove donosnosti.

4. Opredelitev glavnih finančnih kazalcev in finančno poročilo. V skladu z uporabo metode ocenjevanja investicijskih projektov ločimo statične in dinamične kriterije za oceno investicijske odločitve. Statične metode ne upoštevajo časovne vrednosti denarja in zadostujejo samo za grobo oceno poslovnih rezultatov investicije. Dinamične metode pa so tiste, ki pri vrednotenju investicijskih projektov upoštevajo čas in so zato odločilne za presojo investicijskih projektov. Statična metode investiranja. Za statične metode je značilno, da so enostavnejše in zato tudi pogosteje uporabljane, posebno ko gre za prvi vtis o donosnosti projekta. Večina pomanjkljivosti statičnih metod izhaja iz neupoštevanja časovne komponente investicij. Statični kazalci niso merilo za investicijsko odločitev, ampak le dodatna specifična informacija, ki je sicer zajeta v dinamičnih kazalcih. Najpogosteje uporabljani metodi iz skupine statičnih metod sta: doba vračanja vloženih sredstev, donosnost investicije.

Z dobo vračanja vloženih sredstev ugotavljamo čas, v katerem vsota neto prilivov v času ekonomske dobe projekta doseže vsoto investicijskih stroškov. Prednost kriterija dobe vračanja vloženih sredstev je, da do določene mere lahko sklepamo o tveganosti in

34

likvidnosti projekta, medtem ko je slabost te metode, da ne upošteva donosnosti investicije v celotni življenjski dobi, ne upošteva trajanja osnovnih sredstev in različne dinamike donosov in vlaganj ter izloča investicije z daljšo dobo vračanja ne glede na njihovo donosnost. Doba vračanja ne sme biti daljša od ekonomske dobe naložbe. Z metodo dobe vračanja vloženih sredstev ugotovimo amortiziranje investicije, zato jo včasih tudi imenujemo metoda amortiziranja naložbe. IZRAČUN OBDOBJA VRAČANJA INVESTIRANIH SREDSTEV. Enačba 10.

Dt - neto denarni tok investicije v letu t n - vračilno obdobje

Vir: Belak (2002, 113).

Zato to metodo uporabljamo predvsem pori investicijah, ki imajo kratko življenjsko dobo, oz. se uporablja tako, da se donosi diskontirajo na sedanjo vrednost. Donosnost investicije izračunamo kot razmerje med donosom in vloženimi sredstvi, kjer donos definiramo kot vsoto čistega dobička in amortizacije. Izračun zahtevane stopnje donosa investicije je opredeljen z: IZRAČUN ZAHTEVANE STOPNJE DONOSA ZA PROJEKT. Enačba 11.

rz - zahtevana stopnja donosa ro - donosnost netveganih naložb (državne obveznice) r1 - povprečna donosnost tveganih naložb beta - mera sistematičnega tveganja

Vir: Belak (2002, 115).

( ) β*010 rrrr z −+=

∑=

=n

ttD

00

35

Dinamična merila ocenjevanja projektov. Zaradi časovne komponente denarja so se za ocenjevanje investicijskih projektov razvile dinamične metode, ki temeljijo na sedanji vrednosti. Postopek, s katerim prevedemo prihodnje vrednosti v sedanje, se imenuje diskontiranje. Najpogosteje uporabljane dinamične metode so: neto sedanja vrednost, notranja stopnja donosa, indeks donosnosti.

Neto sedanja vrednost, temelji na diskontiranih denarnih tokovih. Opredeljena je z enačbo 12. Opredeljena je kot razlika kot razlika med sedanjo vrednostjo pričakovanih prihodnjih neto donosov in obsegom kapitala investiranega v letu nič. Izračun lahko opredelimo z obrazcem: IZRAČUN NETO SEDANJE VREDNOSTI. Enačba 12.

NSVi - neto sedanja vrednost naložbe projekta i

Dit - neto donosi projekta i v letu t r - diskontna stopnja T - pričakovana življenjska doba projekta in rezultata projekta Ii - naložbeni kapital v letu nič t - indeks leta i - indeks projekta Vir: Belak (2002,114).

Višina neto sedanje vrednosti je v največji meri odvisna od izbrane diskontne stopnje, zato moramo diskontno stopnjo - r - določiti skrbno in pazljivo. Za primerjavo lahko vzamemo donose drugih naložb in obrestne mere bank ali drugih posojilodajalcev. Izračun prikaže planirano naložbo v eni izmed naslednjih možnosti: NSV = 0, NSV < 0, NSV > 0. Za naložbe, kjer je neto sedanja vrednost manjša od nič, se podjetja ne odločajo. Ta rezultat namreč pomeni, da bo končna vrednost naložbe nižja od vlaganj vanjo. Če je neto sedanja vrednost enaka začetni vrednosti, bodo morda pripomogli k pozitivni odločitvi za vlaganja drugi - predvsem kakovostni - dejavniki in pa pričakovana likvidacijska vrednost vloženega kapitala. Vsekakor so za podjetje bolj zanimive naložbe, pri katerih je

( ) i

T

tt

iti I

rDNSV −+

= ∑= 1 1

36

neto sedanja vrednost pozitivna, ker so v tem primeru vrnjena vložena sredstva in stroški projekta ter ustvarjen pričakovani dobiček. Interna stopnja donosa. Ker je pri izračunu neto sedanje vrednosti določanje diskontne stopnje zelo odgovorno, podjetja uporabljajo še metodo notranje stopnje donosa. Prednost te metode je predvsem v tem, da se ni treba vnaprej odločiti za diskontno stopnjo, ampak izračunano notranjo stopnjo donosnosti primerja z veljavno obrestno mero, zahtevano stopnjo donosa, ali pa s katerim drugim, za dane okoliščine, zanimivim kriterijem. Pri tem kriteriju podjetje skuša odgovoriti na vprašanje, ali je donosnost investicijskega projekta dovolj visoka, da pokrije njegove stroške kapitala. Izračunamo jo po obrazcu: IZRAČUN INTERNE STOPNJE DONOSA. Enačba 13.

ni

n

i ii

i

rL

rD

I)1()1(1 +

++

= ∑ =

ri - interna stopnja donosnosti naložbe Di - donos v i-tem letu, sestavljen iz letnega dobička in

amortizacijskega zneska v projekt vloženih sredstev n - število let uresničevanja projekta I - izhodiščna vrednost naložbenega kapitala L - likvidacijska vrednost naložbe na koncu obdobja Vir: Belak (2002, 115).

Če je ugotovljena interna stopnja donosnosti naložbe večja ali enaka najmanjši sprejemljivi stopnji donosnosti, so vlaganja v to naložbo ekonomsko sprejemljiva. Med več naložbenimi možnostmi je po tej metodi najboljša tista z najvišjo interno stopnjo donosnosti.

37

5.2 Načela financiranja. Naloga in cilj finančne funkcije v podjetju je, da na osnovi upoštevanja načel in pravil financiranja oblikuje optimalno finančno strukturo kapitala. Ta je dosežena, ko je vrednost enote kapitala podjetja maksimalna, pri danem tveganju in dani donosnosti nekega projekta. Financiranje podjetja obsega ugotavljanje potrebnih finančnih sredstev, njihovo priskrbo, vlaganje, upravljanje, odločanje o teh sredstvih in njihovo vračanje. Preden se podjetje loti priskrbe finančnih sredstev za nek projekt mora narediti plan potrebnih finančnih sredstev, kar je pomembno za vzdrževanje potrebne plačilne sposobnosti in likvidnosti podjetja. Zato so se v praksi izoblikovala osnovna pravila financiranja, ki nam pomagajo pri vodenju finančne politike. To so:

1. pravilo vodoravne finančne strukture. izhaja iz predpostavke, da se z razmerjem med ustreznimi deli aktive in pasive zagotavlja plačilna sposobnost. Zlato bilančno pravilo zahteva, da se dolgoročne naložbe financirajo z dolgoročnimi sredstvi in kratkoročne naložbe s kratkoročnimi. Če podjetje tega načela ne upošteva, je ogrožena njegova plačilna sposobnost, posredno pa tudi donosnost in finančna moč.

2. Pravilo navpične finančne strukture, pri tem pravilu gre za ustreznost razmerja med lastnimi in tujimi viri financiranja. V realnosti ne obstaja tako pravilo, ki bi določalo razmerje med kapitalom in dolgovi. Na to razmerje vpliva vrsta dejavnikov, kot so dejavnost podjetja, tržne razmere v državi, ipd. Če struktura kapitala vsebuje več osnovnih sredstev in dolgoročnih finančnih terjatev, mora biti v kapitalski strukturi delež lastnih virov večji od deleža tujih virov. Čim večji je delež lastnih virov tem nižji bodo stroški financiranja, večji dobiček in varnost ter večja neodvisnost podjetja. Visoka stopnja zadolženosti podjetja pogojuje težave pri zagotavljanju tujih virov financiranja saj vlagatelji zavračajo takšna tveganja.

3. Optimalna finančna struktura z vidika stroškov financiranja.. Določanje pravilnega razmerja in sestave virov financiranja je vezano na dva bistvena kriterija, na donosnost in tveganje. Ta kriterija vplivata na odločitev podjetja, katere vire in v kakšnem obsegu uporabiti, da bo tržna vrednost podjetja maksimalna. Stroški financiranja imajo v okviru donosnosti eno izmed ključnih vlog pri izbiri optimalnega obsega in sestave virov financiranja. Povzamemo lahko, da z izbiro obsega in sestave virov financiranj neposredno vplivamo na stroške financiranja in obratno, da potencialna višina finančnih stroškov vpliva na izbiro obsega in sestavo virov financiranja. Če pri teh stroških gledamo samo na to, da se dosežejo minimalni stroški po denarni enoti za tuje vire, pomeni, da podjetje daje prednost lastnim virom financiranja, ki so »brezplačni«, v škodo ostalim virom financiranja. Iz tega lahko sklepamo, da lahko zaradi tega pride do zoženega obsega poslovanja in financiranja, kar seveda ne izpolnjuje kriterijev za maksimiranje tržne vrednosti podjetja. Kljub temu se podjetje odloča o tem, ali bo projekt financiralo z lastnimi ali s tujimi sredstvi, čeprav je v veliki meri odvisno od oblike podjetja, obsega projekta, tveganja in možnosti dostopa do tujih virov financiranja na trgu. Lastniško financiranje projekta. Prednost takega financiranja je v tem, da ni potrebna zastava premoženja ali plačilo obresti. Poteka lahko kot financiranje s formalnimi ali neformalnimi viri. Neformalni viri financiranja so običajno omejeni in predstavljajo

38

lastna sredstva podjetnikov, njihovih družinskih članov, podjetij tveganega kapitala, in drugih posameznikov. Tak način financiranja je značilen za podjetja v začetni fazi razvoja. Za že uveljavljena podjetja pa se običajno uporabljajo formalni viri financiranja. Formalne vire financiranja predstavljajo institucije in razni razvojni skladi, investicijski skladi, javni razpisi delnic, financiranje iz dobička podjetja. Dolžniško financiranje projekta je tisto, kjer podjetje prevzame odgovornost vračila pridobljenih sredstev, čeprav ga odplačuje postopoma. Najpogostejši vir dolžniškega financiranja so banke, zavarovalnice, ministrstva za gospodarske dejavnosti. Razlikovanje med financiranjem z dolžniškim in lastniškim kapitalom je pomembno, ker različno vplivata na denarni tok in končni donos posameznega projekta. Zato podjetja planirajo ciljno strukturo kapitala. Ko opredeljujejo ciljno strukturo kapitala, pravijo, da ima podjetje neko ciljno razmerje lastniškega in dolžniškega kapitala, s katero želijo financirati dolgoročne naložbe. Do tako ustrezno oblikovane ciljne strukture kapitala podjetje pride z izborom ustreznih naložb na podlagi posameznih kriterijev investicijske odločitve, kot so neto sedanja vrednost in notranja stopnja donosa. Seveda morajo pri tem upoštevati tudi ocene denarnih tokov in tveganja, ker se med seboj prepletajo. Višje tveganje posledično vpliva na zniževanje cene delnic, vendar višja pričakovana donosnost kapitala viša ceno delnic. Iz tega lahko izhajamo, da je optimalna struktura kapitala pri tisti višini tveganja in donosnosti, kjer je cena delnice najvišja. Drugi pomemben dejavnik je tveganje podjetja. To je v veliki meri povezano z boniteto podjetja. Pri tem gre za ustvarjanje slike o gospodarski situaciji podjetja. Pomembna je pri financiranju z lastnimi in tujimi viri podjetja. Pri lastnem financiranju se kaže v vlogi in zmožnosti pridobivanja vlog družbenikov ali delničarjev, pri tujem financiranju pa za pridobitev posojil. Posojilodajalci podjetja razvrščajo v razrede glede na tveganje. Z doseganjem višje bonitete pada tudi obrestna mera najetih posojil. 5.3 Finančna analiza in planiranje. V tržnih gospodarstvih predstavlja finančna analiza enega najpomembnejših delov analize podjetja. Njen cilj je pridobiti čimveč relevantnih informacij o sposobnostih podjetja ustvarjati denarni tok za vlagatelje v prihodnosti, in o tveganju, ki je povezano s tem denarnim tokom. Finančna analiza podjetja temelji na analizi računovodskih izkazov ter nekaterih tržnih vrednostih. Rezultat tovrstne analize je ocena uspešnosti poslovanja podjetja v preteklosti. Na tej osnovi se ob upoštevanju dejavnikov okolja in drugih elementov analize podjetja oblikuje ocena o prihodnjih denarnih tokovih iz tekočega poslovanja podjetja. Čimbolj je okolje stabilno, tembolj kakovostna so lahko predvidevanja prihodnosti na podlagi preteklega poslovanja. Finančno analizo razdelimo v dve fazi. V prvi zberemo podatke o podjetju ter jih ustrezno pripravimo, da jih lahko v drugi fazi z različnimi metodami spremenimo v informacije, ki nam omogočajo odločanje o naložbi. Najpogostejše metode so vodoravna analiza, navpična analiza in analiza s pomočjo finančnih kazalnikov. Vodoravna analiza se uporablja za ugotavljanje vrednostnega zneska in odstotka sprememb postavk v računovodskih izkazih. Te vrste informacij so potrebne za

39

ugotovitev, ali je poslovanje podjetja v obdobju postalo boljše ali slabše. Ugotovi se tudi, na katerih ravneh podjetja so potrebne spremembe. Druga je navpična analiza, kjer se postavke iz računovodskih izkazov prikazujejo kot relativni deleži glede na izbrano celoto. Prednost te analize je preglednost, ker omogoča primerjavo med dvema podjetjema v isti panogi. Finančna analiza se zelo pogosto uporablja s pomočjo finančnih kazalnikov, ki so oblikovani tako, da pomenijo razmerja med določenimi postavkami računovodskih izkazov oziroma določenimi tržnimi vrednostmi. Računamo jih z namenom, da bi dobili informacije o uspešnosti in stabilnosti poslovanja podjetja, finančni moči, donosnosti, verjetnosti propada ipd. Pri finančni analizi je pomembno vsebinsko razlaganje izkazanih vrednosti in ugotavljanje ugodnosti ali slabosti izkazane vrednosti. Ker je vseh kazalnikov finančne analize veliko, se v podjetju izdelujejo kazalniki glede na skupino uporabnikov, za katere se izdeluje finančna analiza (kreditodajalci, lastniki, vlagatelji). Zaradi omejenosti dolžine diplomskega dela v tem poglavju kazalcev finančne analize ne navajam, predstavljam samo še tveganje in negotovost. 5 5 Poglavje povzeto po: Kavčiči (1990 (22-46), Igličarju (1997, 89-98), Prašnikarju (1998. 56-75), Turku (2003, 33-87), Reberniku (1999, 16-19), Belaku, 2002, 113-115).

40

6. POJEM IN POMEN KONTROLINGA. V času nenehnih sprememb v okolju in potrebnih hitrih odzivov podjetja na te spremembe je spremljanje uresničevanja zastavljenih ciljev in pravočasno oskrbovanje vodstva z informacijami življenjskega pomena za podjetje. Z učinkovitim sistemom kontrolinga spodbujamo zaposlene k uresničevanju zastavljenih ciljev in spremljanju le-teh, hkrati pa kontroling medsebojno povezuje vse funkcije podjetja. Kljub temu, da v strokovni literaturi najdemo različne opredelitve pomena in dejavnosti kontrolinga, se večina avtorjev strinja, da je osnovni namen kontrolinga informacijska podpora poslovodstvu pri upravljanju podjetja. Podporo nudi predvsem s pravočasnimi informacijami o poslovanju podjetja, ki naj bi bile čimbolj usmerjene v prihodnost. Pojem kontrolinga izhaja iz angleške besede "to control", kar v slovenščini težko prevedemo enopomensko. Med najpogostejšimi prevodi zasledimo uravnavati, urejati, obvladovati, regulirati, nadzirati, presojati. V najožjem pomeni tako predstavlja zgolj nadziranje, kontroliranje, in sicer kot ugotavljanje ustreznosti, točnosti in pravilnosti poslovnih aktivnosti. V širšem pomenu je to kot sodoben pogled v prihodnost, ki ga izvaja poslovodstvo ob pomoči strokovnih sodelavcev in svetovalcev. V začetku je kontroling zajemal računovodsko in finančno področje delovanja poslovnega sistema. Vse bolj pa se je pričelo vključevanje in vpletanje planiranja, tako da je danes kontroling osrednja informacijsko - upravljalska točka poslovnega sistema. Ukvarja se : - s podjetniškim planiranjem, - s presojanjem poslovanja (nadziranje, analiziranje), - s poslovnim informiranjem. V teoriji najdemo tudi različne opredelitve kontrolinga. Temeljne opredelitve se pojavijo predvsem pri upravičenosti kontrolinga kot samostojne poslovne funkcije, saj nekateri menijo, da je kontroling del upravljalsko-računovodske funkcije, drugi da je koordinativni del finančne funkcije. Poznavanje opredelitev kontrolinga daje celovitejši pregled na dejavnost in daje podjetjem možnost, da individualno oblikujejo in organizirajo kontroling glede na svojo poslovno dejavnost. Za večino podjetij je danes kontroling kot upravljalni sistem poslovanja, ki kot metodo vodenja uporablja vodenje s cilji. Poteka v interakciji med poslovodstvom in kontrolerjem pri oblikovanju vizije, poslanstva in ciljev podjetja, sestavi planov, optimalni uporabi razpoložljivih virov, ugotavljanju odmikov od planov, določanju ukrepov za uresničitev načrtovane donosnosti. Kontroling je celovit koncept vodenja v sestavi sistema. Je ciljno in uporabno usmerjen v prihodnost ter temelji na opredeljevanju, vodenju in uresničevanju ciljev. Prisoten je na vseh ravneh poslovanja podjetja, s čimer dejansko skrbi za dolgoročen razvoj podjetja. Zajema vse štiri informacijske funkcije: načrtovanje in uresničevanje (spremljanje poslovanja) ter nadziranje in analiziranje (preučevanje poslovanja), skratka preučevanje postavljenih ciljev, uspešnosti in učinkovitosti. Planiranje pomeni predvidevanje in zastavljanje oziroma postavljanje celotnega poslovanja, kontroling pa zagotavlja, da planirano izvedemo. Kontroling je pot in sredstvo, ki nam pomaga operativno in strateško nadzirati ter voditi procese in postopke.

41

Potrebujemo ga tako na operativni kakor tudi na strateški ravni ter pri uspešnem vodenju poslovnega sistema. Organiziran mora biti tako, da se ne more zgoditi, da se le veliko planira, evidentira in malo naredi ter se nihče v podjetju niti ne potrudi, da bi se obstoječe stanje izboljšalo. Usmerjen je v prihodnost, tako da na podlagi analize preteklih dogajanj opredeli diagnozo (razloge za neugodna dogajanja), določi terapijo (kaj mora kdo storiti in do kdaj) ter prognozo (napoved izgledov) za sprejemanje odločitev, ki vodijo k doseganju ciljev podjetja. Uvajanje kontrolinga zahteva določene predpogoje, kot so: - točno mora imeti postavljene cilje, - služiti mora odločanju, - usmerjen mora biti v prihodnost, - delovati mora opozorilno. Ko je vse to zagotovljeno, se lahko prične samo organiziranje službe kontroling. In končno: v poslovno uspešnih podjetjih se je kontroling že uveljavil, saj se poslovodni nivo zaveda, da za zastavljanje in uresničevanje ciljev (strateških in operativnih) potrebuje kakovostne informacije, ki pa jih lahko zagotovi samo dobro organiziran in aktiven kontroling. Uspešen kontroling je možno uresničiti samo z oblikovanjem primernih informacij oziroma postavitvijo primerne informacijske podpore, tu mislim predvsem na računalniško podporo, kajti brez te si prihodnosti ni mogoče zamišljati. Kdo je kontroler? Dejavnost kontrolinga praviloma vodi visoko izobražen človek, z izkušnjami na področju računovodstva in tudi s poznavanjem ostalih poslovnih funkcij poslovnega sistema. Je interni ekonomsko-poslovodni svetovalec, v nadaljevanju kontroler. Skrbi za učinkovito planiranje, nadziranje, analiziranje, skratka za interpretacijo ciljev in nalog ter odmikov od željenih ciljev in procesov, pa tudi za: vodenje, informiranje, načrtovanje in svetovanje vodstvu. Deluje kot navigator pri uresničevanju ciljev. Prisoten je stalno in povsod v podjetju. Svojo funkcijo pa lahko opravlja uspešno le, če management podjetja zaupa njegovim ugotovitvam in predlogom ter ga obravnava kot enakopravnega partnerja. Za pravilno ravnanje potrebuje pravilne informacije, na osnovi katerih je možno doseči pravočasno in pravilno odločitev. Pri delu uporablja kontroler kvantitativne podatke in z njimi analizira vzroke in morebitna odstopanja od postavljenih ciljev podjetja. Kontroler ne nadzoruje dela odgovornih oseb neposredno, temveč skrbi za to, da zna vsak sam nadzorovati svoje poslovanje glede na zastavljene cilje. Prav tako ni zadolžen za uresničevanje delnih ciljev, ampak skrbi, da podjetje s pomočjo delnih ciljev doseže skupne cilje. Pomen in naloge kontrolerja v podjetju so različne glede na to, kako gledamo na kontroling v podjetju. Najobičajneje je kontroling opredeljen kot odločevalna informacijska dejavnost, v kateri ima računovodstvo posebno mesto in je zato kontroler opredeljen kot računovodja podjetja, ki predstavlja motor in krmilo podjetja in managementa.

42

6.1 Namen, naloge in cilji kontrolinga. Kontroling je bil v podjetjih uveden zato, da se je zadostilo poslovodskim potrebam po informacijah. Njegov glavni namen je tako zagotavljati podporo za upravljanje in vodenje poslovnega sistema v smeri uresničevanja ciljev ob upoštevanju sprememb v okolju. Kontroling se uresničuje na štirih glavnih področjih: evidentiranje, načrtovanje (planiranje), presojanje (nadziranje in analiziranje) ter poročanje (informiranje). Znotraj teh področij pa lahko natančneje opredelimo glavne naloge kontrolinga, ki so: podpora odločanju z vzpostavitvijo informacijskega sistema, ki pravočasno zagotavlja

potrebne informacije za odločanje, vzpostavitev planskega in nadzornega sistema, ki usmerja podjetje k doseganju sprejetih poslovnih ciljev,

vodenje strateškega in operativnega planiranja v smislu usklajevanja delnih ciljev in planov,

izdelava strateških in operativnih predračunov v podjetju, predlaganje sodil za presojanje uspešnosti in učinkovitosti izvajanja v posameznih

organizacijskih enotah in procesih ter predlaganje dopustnih odmikov, analiziranje odmikov uresničenega od načrtovanega in iskanje vzrokov za odmike,

njihovih posledic in določitev ustreznih ukrepov, opredeljevanje vrste, vsebine in rokov ter prejemnike poročil, izdelava predračunov ter nadzornih in analitičnih poročil o poslovni uspešnosti

posameznih organizacijskih enot, procesov in izračun uspešnosti naložb, svetovanje vodjem pri njihovih odločitvah, predstavitev posledic ter odločitev in

iskanje priložnosti izboljšav v delovanju podjetja, organizacijskih enot, in posameznih procesov,

redno nadzorovanje stroškov, predlaganje nagrajevanj vodij v skladu z doseženimi rezultati.

Delovne naloge kontrolinga so pogosto razdeljene med več oseb in raznolike, strateško pomembne za poslovni sistem. Vodja kontrolinga mora službo organizirati in voditi, zagotavljati zmožnosti za opravljanje njenih obveznosti ter se prilagajati spremembam. Naloge kontrolinga so raznolike, starteško pomembne za poslovni sistem in vsak avtor jih drugače opredeljuje. V grobem pa bi jih lahko opredelili v naslednjih točkah: - pomoč vodstvu pri postavitvi strateških usmeritev poslovnega sistema, - razvoj poslovnega sistema, - podjetniško planiranje, - priprava različnih poročil, analiz, - nadziranje poslovanja, - uravnavanje poslovanja. 6.2 Umestitev sistema kontrolinga v delovanje podjetja. Podjetje kot celovit poslovni sistem je sestavljeno iz treh glavnih podsistemov: upravljalnega, izvajalnega ter informacijskega sistema, ki služi kot posrednik med prvima dvema. Izvajalni podsistem je od zunaj najbolj viden podsistem poslovnega sistema, saj se v njegovem okviru odvija poslovni proces. V njem so razvrščene temeljne poslovne funkcije, in sicer kadrovska, tehnična, nakupna, proizvodna, prodajna in finančna funkcija.

43

Upravljalni sistem je kot tisti podsistem, katerega vsebina sta odločanje o vseh tistih dejavnostih, ki jih vsebuje na zunaj vidni poslovni sistem in njihovo usklajevanje. V okviru upravljalnega podsistema so štiri pomembne upravljalne funkcije. To so načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje. Informacijski sistem zajema podatke o delovanju izvajalnega podsistema in o raznih zunanjih danostih ter oblikuje informacije, ki so potrebne upravljalnemu podsistemu. Informacijski sistem je posebej pomemben zato, ker upravljalne in izvajalne funkcije lahko smotrno delujejo le kadar je na voljo dovolj podatkov. Če tako gledamo na podjetje potem nas zanima, v kateri delni podsistem se uvršča kontroling. V teoriji zasledimo uvrstitev kontrolinga v informacijski podsistem kot del računovodstva, bodisi finančnega ali poslovodnega. Drugi ga uvrščajo v izvajalni podsistem, kot del finančne funkcije, kot del vsake poslovne funkcije ali kot samostojna poslovna funkcija. Tretji pa kontroling uvrščajo med upravljalni sistem kot orodje poslovodenja. Kontroling se v podjetjih pojavlja v številnih oblikah in vlogah. Zagotovo lahko trdimo, da je kontroling podporna funkcija, ki je povezana z vsemi drugimi funkcijami podjetja. Zato se v praksi pojavljajo funkcijski kontrolingi, kot so finančni kontroling, trženjski, nabavni, kontroling na področju logistike, razvoja, raziskav itd. 6.3 Aktivnosti sistema kontrolinga. Iz dosedanje opredelitve, namena in nalog kontrolinga vidimo, da njegove naloge segajo v upravljalni in informacijski podsistem. Sistem kontrolinga je zaradi lažje razlage in pregleda razdeljen na štiri področja. 1. sistem evidentiranja, ki je namenjen spremljanju vseh ustvarjenih procesov in stanj.

Ti podatki tako vstopajo v proces nadziranja in analize v sklopu dejavnosti kontrolinga, saj je sistem evidentiranja informacijska podlaga za vsa ostala področja.

2. Sistem načrtovanja. Kontroling povezujemo s ciljno usmerjenostjo podjetja, ki je v gospodarski dinamiki nujna za uspešno poslovanje. Pri tem je bistvenega pomena kakovostno načrtovanje poslovnih ciljev in nalog podjetja. Osnovni namen načrtovanja je zagotavljanje čim uspešnejšega poslovanja podjetja. V literaturi in praksi lahko najdemo vrsto koristi, ki jih ima podjetje zaradi načrtovanja. Med najpogostejšimi so prav gotovo naslednje: načrtovanje omogoča sistematično zmanjševanje vpliva negotovosti v procesih

odločanja, olajšuje vnaprejšnje reševanje problemov, zmanjšuje konfliktnost ciljev v podjetju, brez načrtovanja ni mogoče izvajati kontrole, z načrtovanjem izvajamo naloge, ki vodijo do doseganja ciljev na bolj gospodaren

način (minimiziramo stroške) in druge. Za učinkovito pripravo in doseganje planov je pomembno, da zaposleni sodelujejo pri njihovi pripravi. Na ta način vedo, za katere dele planov so odgovorni in se o možnih odmikih lahko posvetujejo z nadrejenimi. Doseganje planov tudi neposredno vpliva na sistem nagrajevanja, čeprav je najboljši motivator zaposlenih zadovoljstvo ob doseženem cilju.

44

3. Sistem nadziranja, ki pomeni zagotavljanje poslovanja v skladu z načrtovanim, zato je potrebno ugotavljanje in spremljanje dejanske izvedbe delovanja v podjetju. Nadziranje je proces, ki zagotavlja uresničitev planov s tem, da analizira odmike med doseženim in planiranim ter sproža potrebno ukrepanje za odpravljanje odmikov, pomeni povratno (feedback) kontrolo. Kritika povratne kontrole opozarja, da potrebne informacije pri takšni kontroli prihajajo prepozno, zato priporoča tako imenovano vnaprejšnjo (feed-forward) oziroma strateško usmerjanje. Njeno bistvo je zgodnje odkrivanje in sporočanje "presenečenj", ki nastajajo v okolju podjetja. Zato je uporabna predvsem kot sredstvo za prilagajanje strateških planov spremenjenemu okolju. Spodbujati mora k izboljšavi procesov planiranja, šele ko se ti izkažejo za pravilne, se usmerja k izboljšavi procesov uresničevanja planiranega. Zavedati se moramo, da izvajanje nadzora ni v pristojnosti samo kontrolinga, prav tako ne samo ljudi na višjih oganizacijskih ravneh. Kontroler mora skrbeti, da prvotno vsakdo nadzoruje svoje delo, glede na v naprej določene cilje. Do ukrepanja na višjih ravneh prihaja šele, ko je na nižjih ravneh prišlo do prekoračitve dopustne tolerance oz. ko nosilec naloge ni deloval v skladu s postavljenimi cilji in dovoljenimi odkloni. Odmik oz. odklon je opredeljen kot razlika med uresničenim in želenim oz. planiranim. Odmik je vedno izražen vrednostno ali količinsko, zato mora podjetje imeti predračune za posamezne poslovne aktivnosti, organizacijske enote in za celotno podjetje. Odmike lahko ugotavljamo glede na: dosežene rezultate v preteklosti, vnaprej planirane rezultate, dosegljive rezultate in rezultate primerljivih ekonomskih subjektov. V praksi so odmiki med načrtovanim in uresničenim le izjemoma enaki nič, saj je izmerjenih odmikov ponavadi zelo veliko. Analizirati prav vsakega od njih predstavlja težavno in zamudno nalogo, vprašljiva pa je tudi ekonomičnost takega početja. V praksi je najtežje postaviti sodilo, s katerim pravilno opredelimo velikost odmika, ki ga je še potrebno proučevati. Na eni strani je lahko majhen odmik posledica nepravilne izvedbe načrta in bi ga lahko s popravljalnimi ukrepi odpravili na drugi strani pa lahko velik odmik predstavlja posledico naključnih dogodkov, na katere nismo mogli vplivati in ga zato ne moremo odpraviti (vzroki so najpogosteje v sezonskih nihanjih, konjunkturah in drugih posebnih razmerah za katere nimamo predhodnega znanja ali vpliva).

4. Sistem informiranja oz. sistem poročanja temelji na izgrajenem sistemu načrtovanja in spremljanja uresničenih zadanih ciljev, kakor tudi na stalni in sprotni skrbi za oblikovanje predračunskih, nadzornih in analitskih poročil za vse odločitvene ravni v podjetju. Učinkovitost kontrolinga je v veliki meri odvisna prav od ustreznosti informacijskega sistema v podjetju. Naloga kontrolerja je, da vse dele informacijskega sistema stalno razvija in izpopolnjuje, tako da se vodstvu lahko zagotovi optimalna podpora za odločanje. Zagotoviti mora, da je poročevalski sistem dovolj široko in učinkovito zasnovan in računalniško podprt. Hkrati pa je tudi pomembno, da so v podjetju vzpostavljeni primerni komunikacijski kanali za prenos informacij ter s tem tudi znanj in idej.

45

6.4 Operativni in strateški kontroling in njuna vloga v podjetju. V domači literaturi izraz operativni kontroling pomeni izvajalni kontroling, medtem ko v tuji literaturi izraz operativni kontroling bolj uporabljajo kot operativno planiranje, kontroliranje, informiranje, usmerjanje. Izraz operativni kontroling v slovenski literaturi uporabljajo v zvezi z operativnim poslovodenjem, s čimer se misli vodenje tekočih nalog. Operativni kontroling je naravnan k doseganju učinkovitosti podjetja. Nanaša se na zviševanje ravni učinkovitosti, strateški pa na višanje ravni uspešnosti poslovanja podjetja, zato je potrebno pojasniti pojma učinkovitost in uspešnost. Učinkovitost podjetja je povezana z notranjo medsebojno odvisnostjo njegovih strategij in ukrepov. Podjetje posluje učinkovito, kadar v danih okoliščinah izkazuje najugodnejše razmerje med ustvarjenimi proizvodi in storitvami ter porabljenimi dejavniki. Učinkovitost pomeni delati stvari na pravi način. Dosega se pri vsakdanjem poslovanju, zato je o njej mogoče govoriti v sklopu operativnega načrtovanja v podjetju. Uspešnost pa je zasnovana na medsebojnem vplivanju poslovodenja in okolja in se nanaša predvsem na zunanje vplive strategij in ukrepov podjetja. Podjetje posluje uspešno, kadar zadovoljuje dejanske potrebe družbe - povpraševanje. To pomeni, da dela prave stvari. Za doseganje uspešnosti mora podjetje imeti na razpolago ključne informacije o zahtevah kupcev in načinih zadovoljevanja teh zahtev. Zato o uspešnosti govorimo v sklopu strateškega načrtovanja v podjetju. Strateški kontroling pa je opredeljen kot sistematično prepoznavanje bodočih priložnosti in nevarnosti ter njihovo upoštevanje pri današnjem poslovanju. Naravnan je k uspešnosti podjetja, torej k proizvajanju pravih proizvodov in storitev. 6.5 Kontroling in obvladovanje tveganj. Poznavanje tveganj in ocena njihovega vpliva sta odločilna za obstoj in razvoj podjetja. Nosilci kontrolinga s svojo vlogo pri doseganju operativnih in strateških ciljev posegajo tudi na področje prepoznavanja, analize in obvladovanje tveganj. Pri prepoznavanju vseh vrst poslovnih tveganj je vloga kontrolinga v razkrivanju, zmanjševanju in odpravljanju tveganj, povezanih s posameznimi udeleženci, procesi in drugimi dejavniki tveganj. Kontroling sodeluje pri opredelitvi dinamike tveganj, prestrukturiranju tveganj, učinkovitosti ukrepov za obvladovanje tveganj in poročanju o tveganjih. Analiza tveganj mora biti sistematična. V celoti mora opredeliti vsa možna tveganja in posledice, kritična področja, možne vzroke in načrtovanje preventivnih ukrepov in popravljalnih ukrepov. S poročanji o tveganjih dosežemo, da ta postanejo jasna tako za notranje kot zunanje udeležence. Hkrati oblikujemo odnos do tveganj, izoblikujemo zanesljivost operativnega in strateškega načrtovanja ter sprejemamo pravočasne in primerne ukrepe za obvladovanje tveganj. Kontroling lahko deluje tudi kot spodbujevalec sprememb v podjetju. Za poslovanje sodobnih podjetij ni več značilna proizvodnja velikih količin, ampak sistem dodajanja velikih vrednosti. Podjetja so prešla od proizvajanja standardiziranih k proizvajanju individualiziranih proizvodov. Nove značilnosti kontrolinga izhajajo zato iz sprememb v razmerjih do poslovodstva in novih organizacijskih oblik ter iz sprememb pri uporabi metod dela. V razmerju do poslovodstva je kontroling razvil in podpira strateško in

46

operativno poslovanje z analizo stroškov, z razumevanjem povezanosti stroškov in stroškovnih povzročiteljev, ugotavljanjem in spremljanjem stroškov v življenjskem ciklu proizvodov in panog, z ugotavljanjem in nadziranjem dovoljenih uresničenih stroškov. Sodobni kontroler mora zato biti sposoben predvideti strateško razmišljanje poslovodstva, kupcev, trga in ostalega okolja, prikazati željo in potrebo za oblikovanje poslovnih partnerstev, izkoristiti moč sodobne informacijske tehnologije, upoštevati in oceniti spremembe znotraj in zunaj podjetja ter tako spodbujati spremembe v poslovanju podjetja, ki edine zagotavljajo rast in razvoj. Kritična tveganja in problemi. Tveganja sprememb v zunanjem okolju. Podjetje na zunanje dejavnike nima vpliva, lahko pa se redno in hitro prilagaja spremembam preko prodajnega sortimenta, ponudbe storitev, upoštevanjem aktualnih trendov, inovativnimi in enostavnimi načini financiranja in drugimi mehanizmi. Tveganje je verjetnost, da bo realizacija dogodka odstopala od pričakovane, najbolj verjetne vrednosti. Pri tem gre poudariti, da je statistično tveganje opredeljeno kot verjetnost odklona v pozitivnem in negativnem smislu. V poslovnih vedah pa nas večinoma zanimajo samo dogodki, ki so neprijetni in pomenijo izgubo koristi, dobička ali prodaje. Tveganje ocenjujemo na osnovi zgodovinskih podatkov in rezultate tveganj merimo z nominalnimi, ordinalnimi ali kardinalnimi skalami. Podjetje tveganje pogosto dojema kot nevarnost ali grožnjo, čeprav se pojem tveganja uporablja tudi v zvezi tveganje kot priložnost ali tveganje kot porazdelitev negotovosti6. Pri dojemanju tveganja kot grožnje imajo najpogosteje v mislih finančne izgube, kraje, izgube ugleda, nesreče pri delu, odpovedi sistemov ali tožbe. V tem okviru je cilj obvladovanja tveganja zmanjšati verjetnost nastopa neželenega dogodka, ne da bi s tem povzročili prevelike stroške ali omrtvili delovanje podjetja. Cilji podjetja in obvladovanje tveganja. Opredelitev ciljev je prvi korak k obvladovanju tveganja in se med seboj običajno razlikujejo po pomembnosti in nujnosti za podjetje. Jasno opredeljeni cilji poslovanja so temeljni pogoj za prepoznavo in ovrednotenje tveganja in ukrepanje. Za prepoznavo, oceno tveganja in sprejem ukrepov je potrebno informiranje in komuniciranje. Informacije morajo biti pravilno interpretirane, prilagojena uporabniku in v obliki, ki prejemniku omogoča ukrepanje. Pri obvladovanju tveganja v podjetju sodelujejo različni organi in zaposleni, od nadzornega sveta, njegovih odborov, vodstva, notranje revizije, vsi ti ne morejo prevzemati odgovornosti za obvladovanje tveganja niti izvajati tekočih aktivnosti, lahko pa s svojimi ukrepi in aktivnostmi posredno vplivajo na obvladovanje tveganja. Podjetja se pri poslovanju srečujejo z različnimi oblikami tveganja. To so strateško tveganje, projektno tveganje,tveganje delovanja, tržno tveganje in finančno tveganje. V diplomskem delu podrobneje predstavljam samo finančno tveganje in znotraj tega obrestno tveganje in tveganje spremembe cen surovin.

6 Negotovost - so razmere, kadar odločevalec o nekem pojavu nima vedenja in ne more oceniti verjetnostne porazdelitve.

47

Finančno tveganje je opredeljeno kot tveganje neugodnega gibanja različnih tržnih kategorij, kot so obrestne mere, devizni tečaji, cene surovin in cene delnic. Skupna lastnost finančnega tveganja je, da sedanje vrednosti prihodnjega denarnega toka ne moremo določiti z gotovostjo. V podjetju morajo zato najprej opredeliti pričakovane denarne tokove in diskontno stopnjo. Ta je odvisna od zahtevane stopnje donosa, ki jo vlagatelji zahtevajo za netvegane naložbe in premije za tveganja. Opredelijo jo z ustrezno verjetnostno porazdelitvijo. Pri enaki pričakovani donosnosti je ob predpostavki racionalnega obnašanja in nenaklonjenosti tveganju vlagatelja jasno, da dajejo vlagatelji prednost podjetjem, ki so manj izpostavljena tveganjem. Vsa uspešna podjetja morajo obvladovati finančna tveganja. V ta namen sprejmejo strategije obvladovanja finančnega tveganja, ki vključujejo: - izogibanje finančnemu tveganju, da opustijo poslovne aktivnosti, ki so izpostavljene

finančnemu tveganju in imajo majhno donosnost v primerjavi z veliko izpostavljenostjo tveganju.

- Prenos tveganja na tretje osebe. Ponavadi je to sklenitev zavarovanja. - Zmanjšanje tveganja z zmanjšanjem izpostavljenosti finančnemu tveganju z

notranjimi ukrepi varovanja, s transakcijami na denarnem trgu ali z uporabo instrumentov za varovanje pred finančnimi tveganji.

- Sprejemanje oz. še dodatno izpostavljanje finančnemu tveganju z namenom izkoriščanja nestanovitnih dejavnikov finančnih tveganj in ustvarjanja dobička.

Obrestno tveganje. Obrestno tveganje je opredeljeno kot nevarnost, da bo v prihodnosti nastala neugodna sprememba obrestne mere, to je lahko dvig ali padec obrestne mere. Dvig obrestne mere je neugoden za zadolženo podjetje, ker se odhodki iz financiranja povečajo. Padec obrestne mere pa je neugoden, kadar podjetje nalaga prihranke. Ker je od ravni tržnih obrestnih mer odvisen strošek kapitala, je obrestnemu tveganju podvrženo vsako podjetje. Tržna obrestna mera je namreč izhodiščni element za določanje zahtevane stopnje donosa na lastniški kapital. Primer tveganja spremembe obrestne mere. Podjetje si na trgu izposodi denar po dogovorjeni obrestni meri, ki velja v danem trenutku. Dogovorjena obrestna mera za podjetje velja za celo posojilno obdobje, ne glede na to da se bodo v prihodnosti obrestne mere zniževale, celo pod obrestno mero dogovorjeno v pogodbi. Trg pa podjetju ne bo priznal stroškov financiranja (obresti), ki so bile v posojilni pogodbi, če se bo na trgu obrestna mera znižala. V tem primeru lahko konkurenca uporabi cenejše vire financiranja, se na trgu pojavi z nižjo prodajno ceno in pridobiva konkurenčno prednost. Tveganje spremembe cen surovin. Zelo pomembno tveganje izvira iz spremenljivosti cen surovin, ki jih podjetje potrebuje za proizvodnjo. Narava tega tveganja in zaščita pred njim je zelo podobna valutnemu tveganju. Če podjetje pričakuje spremembe cen surovin v prihodnosti se pred njimi zavaruje na terminskem trgu s terminskimi pogodbami in opcijami. 7 7 Poglavje povzeto po: Melavcu (2002, 66-115), Deyhleju (1997, 44-51), Berku (2005, 116-133).

48

II. DEL: PRAKTIČNA PREDSTAVITEV PRIPRAVE PROJEKTA ZA NOV IZDELEK - primer proizvodnje nove generacije hladilnikov v podjetju Gorenje.

7. PREDSTAVITEV PODJETJA. Gorenje je bilo ustanovljeno v petdesetih letih prejšnjega stoletja v vasici Gorenje pri Šmartnem ob Paki. Njihova osnovna dejavnost je bila izdelovanje kmetijskih strojev, štedilnikov na trda goriva in keramičnih ploščic. V šestdesetih letih se je sedež podjetja in proizvodni obrati preselili v Velenje, ne samo zaradi širitve obsega dejavnosti temveč tudi zaradi ugodnejše geografske lege in takratnega hitrega gospodarskega razvoja Šaleške doline. S postavitvijo novih proizvodnih obratov je Gorenje razširilo dejavnost na izdelavo pralnih strojev in hladilnikov. Tako so postali največji proizvajalec gospodinjskih aparatov v Jugoslaviji. Kljub geografski velikosti takratnega trga so se v podjetju odločili za izvoz svojih proizvodov in leta 1961 izvozili prve štedilnike na takratni nemški trg. Sledijo leta širitve prodajnega programa na področje kuhinjske dejavnosti, telekomunikacij, medicinske opreme, itd., v 80-ih letih je zaposlovalo 20000 ljudi in začela se je gradnja lastne distribucijske mreže v gospodarsko močnejših državah zahodne Evrope. Gorenje s svojo dejavnostjo posluje v panogi z veliko kakovostnimi proizvajalci. To zahteva potrebo po neprestanem izboljševanju konkurenčnih sposobnosti. Gorenje ima v teh tržnih razmerah naslednje prednosti:

• tradicija izdelovanja gospodinjskih aparatov; • aktivno ter dolgoletno delovanje na mednarodnih trgih; • dobro in tesno sodelovanje s ključnimi kupci, vzpostavljena kakovostna prodajna

mreža, • dobro pozicionirana blagovna znamka na ključnih trgih; • moderna oblika aparatov ter dobro razmerje med kakovostjo in ceno; • fleksibilnost in sposobnost hitrega odziva na zahteve in potrebe trga, vlaganja v

dolgoročni razvoj, • pripadnost zaposlenih in strokovno usposobljen kader.

7.1 Načrti in pogoji delovanja v letu 2005. Slovenija je s 01.05.2004 postala enakopravna članica Evropske unije, Skupina Gorenje pa se je v letu 2004 spopadla s številnimi izzivi, ki so bili povezani s splošnim gospodarskim položajem v Evropi in svetu ter s spremembami v gospodarskem okolju. Priprava poslovnega načrta za leto 2005 je bila izjemno težavna, saj so v letu 2004 nastopile pomembnejše spremembe v gospodarskem okolju, ki se bodo po ocenah nadaljevale tudi v leto 2005, njihov obseg pa je zaradi visoke stopnje negotovosti težko zanesljivo oceniti. Poslovni načrt Skupine Gorenje in krovne družbe za leto 2005 je obravnaval in potrdil Nadzorni svet. Največjo negotovost v poslovanju še vedno predstavljajo cene strateških surovin, predvsem plastičnih mas in jeklene pločevine, ter komponent, izdelanih iz teh surovin. V gospodarskem načrtu je sicer predvidena rast nabavnih cen, kolikor jo je bilo mogoče

49

oceniti glede na pričakovane trende na nabavnih trgih. Pri tem velja poudariti, da je raven zanesljivosti teh ocen, glede na okoliščine, nizka. Predvideva se, da se bodo po prvem nabavni trgi ustalili, čeprav so možna tudi drugačna dogajanja, predvsem zaradi gospodarskih aktivnosti Kitajske in drugih azijskih držav ter gibanja cen surove nafte. Drugi pomemben dejavnik, ki vpliva na uresničljivost načrtovanih poslovnih rezultatov Gorenja je uveljavitev direktive o reciklaži elektronske in električne opreme, ki je v državah EU začela veljati v mesecu avgustu 2005. Na podlagi te direktive bodo proizvajalci elektronske in električne opreme odgovorni za predelavo aparatov, tako tistih, prodanih pred uveljavitvijo direktive, kot tudi tistih, prodanih po njeni uveljavitvi. Ker so določila direktive v nekaterih ključnih vidikih nejasna, poleg tega pa v pretežnem številu držav članic še ni izvedbene zakonodaje, je bilo stroške Skupine, ki bodo izvirali iz obveze reciklaže aparatov, ob pripravi gospodarskega načrta nemogoče oceniti. V vsakem primeru si bo Skupina Gorenje prizadevala, da bo stroške reciklaže prenesla v čim večji meri na kupce izdelkov, v celoti pa bo to verjetno nemogoče doseči. Do kakšne mere in pod kakšnimi pogoji pa bo to mogoče storiti, je bilo zaradi nejasnosti izvedbenih listin o izvajanju direktive na posameznih trgih nemogoče oceniti. Za zagotavljanje načrtovanih poslovnih rezultatov Skupine Gorenje bodo glede na opisane dejavnike poslovnih tveganj ključni naslednji sklopi aktivnosti:

• doseganje kakovostne rasti prodaje v razmerah relativno nizke gospodarske aktivnosti in visoke konkurence na ključnih trgih, predvsem z uvajanjem novih izdelkov ter ustreznimi trženjskimi aktivnostmi,

• nadaljevanje razvoja nove generacije hladilno-zamrzovalnih aparatov ter vpeljava prve faze novih izdelkov te generacije na ključne trge,

• obvladovanje nabavnih cen materialov, surovin in komponent z iskanjem alternativnih in racionalizacijo obstoječih nabavnih virov,

• učinkovita prilagoditev uveljavitvi Direktive o reciklaži elektronske in električne opreme od avgusta 2005 dalje,

• omejeno investiranje, predvsem v razvoj novih izdelkov in storitev, novih tehnologij, razvoj trgov, vzpostavitev proizvodnih kapacitet izven Slovenije ter selektivna diverzifikacija poslovnih aktivnosti,

• povečevanje stopnje izkoriščenosti tehničnih in tehnoloških zmogljivosti, povečevanje produktivnosti dela ter povečevanje poslovne učinkovitosti z ustrezno organizacijo poslovnih procesov ter stroškovno racionalizacijo,

• nadaljevanje notranje konsolidacije vseh divizij Skupine ter povečevanje učinkovitosti njihovega delovanja,

• obvladovanje poslovnih in finančnih tveganj ter tveganj delovanja. Načrtovani poslovni rezultati Skupine Gorenje so v skladu s sprejetimi strateškimi usmeritvami. Z njihovo uresničitvijo bo Skupina prispevala k dolgoročnemu izpolnjevanju svojih strateških ciljev, povečala raven konkurenčnosti ter tako na družbeno odgovorni način povečevala sposobnost dolgoročnega izpolnjevanja obveznosti do vseh ključnih deležnikov. Skupina Gorenje bo ob pripravi gospodarskega načrta za leto 2006 pripravila tudi nov strateški načrt za srednjeročno obdobje 2006-2010. 8

8 Poglavje povzeto po: www.gorenje.si.

50

8. PREDSTAVITEV PROJEKTA NOVE GENERACIJE HLADILNIKOV. Drugi del diplomskega dela je praktični prikaz in izvedba projekta novega proizvoda v podjetju Gorenje. Nanaša se na novo generacijo hladilnikov, imenovana NGC600. Za tako obsežen projekt se je podjetje Gorenje odločilo na osnovi temeljitih raziskav s ciljem ohranjati in povečevati tržne deleže na domačem in mednarodnih trgih, večati konkurenčne prednosti in utrjevati image podjetja. Zakaj NGC600? Na osnovi raziskav opremljenosti in razvitosti konkurenčnih aparatov, prodaje dosedanjih hladilnikov in pričakovanih razvojnih trendov ter zahtev potrošnikov v svetu so ugotovili, da je uspeh programa hladilno zamrzovalnih aparatov v Gorenju odvisen od ponudbe novih, tehnološko in oblikovalsko izpopolnjenih hladilno zamrzovalnih aparatov. Obstoječa generacija hladilno-zamrzovalnega programa je sicer bila funkcionalna in je ustrezala zakonskim zahtevam in standardom, vendar, če ne bi izboljšali hladilnikov v vseh pogledih, bi zaradi novejše tehnologije, ki jo uporabljajo konkurenčna podjetja, začeli izgubljati tržne deleže na že osvojenih pomembnih trgih v tujini. Obstoječim izdelkom so manjkali elementi, ki jih je konkurenca že začela uvajati v svoje proizvode. Ti so:

več nivojsko pozicioniranje, kar pomeni proizvodnja aparatov v različnih izvedbah, Basic, Exclusiv in Premium. Med seboj se razlikujejo v opremljenosti izdelka.

Zavezanost Gorenja do designa aparata - odločijo se za "design minded company".

Sestavljanje aparatov na način čim lažjega razstavljanja in uporabe materialov, ki jih je mogoče reciklirati.

Hladilniki nove generacije poleg temperaturnih pogojev ponujajo tudi veliko prostora za shranjevanje vseh vrst živil, inovacijske rešitve v notranjosti pa omogočajo še večjo prilagodljivost in praktično shranjevanje. Novi hladilniki Gorenja so izdelani po meri uporabnikov, s popolno izrabo notranjega prostora in praktičnih inovacij. Z dovršeno zunanjo obliko in kombinacijo sodobnih materialov pa zagotavljajo pestro izbiro, prilagojeno vsem okusom in stilom. Prednosti in novosti hladilnikov nove generacije:

VoXXXLumen. Novi hladilniki iz Gorenja so resnično veliki, tako v smislu inovativnih shranjevalnih rešitev kot izjemno prostorne notranjosti. Zaradi izredne prostornine so novi hladilniki pripravljeni na vsak še tako velik nakup.

51

zagotavljanje različnih temperatur v enem samem prostoru hladilnika na različnih predalih in policah. Vsi predali so na teleskopskih vodilih, kar pomeni da jih je moč iz hladilnika povsem potegniti brez bojazni, da bi padli na tla, s tem pa zagotavljajo popoln pregled na vsebino posameznega predala.

Zero`n`Fresh, predstavlja temperaturo 0°C v spodnjem predalu in zagotavlja

idealno okolje za shranjevanje svežih živil in bistveno podaljšuje njihovo obstojnost. Vzdrževanje ničelne

temperature z odstopanjem +/-0.5 °C omogoča posebna pregrada na zadnji steni hladilnika, ki regulira dotok zraka neposredno v predal.

Big`n`Freeze, je predal za zmrzovanje, ki navduši kupca zaradi dveh lastnosti; ima XXXL volumen in enostavno dostopnost do zamrznjenih živil. Praktična teleskopska

vodila (linije Premium in Exclusive) omogočajo, da predal izvlečemo v celoti - brez nevarnosti, da bi padel na tla.

Nosilec za steklenice je prenosni nosilec nameščen na zadnji steni hladilnika, kjer ob nastavitvi funkcije hitrega ohlajevanja piha hladnejši zrak kot sicer. To omogoča hlajenje treh steklenic hkrati. Nosilec je izdelan iz plemenitih materialov, zato ga lahko postavimo tudi na mizo kot podstavek za steklenice rdečega vina, ki morajo biti hranjene pri sobni

temperaturi. Domiselno zasnovana vrata prinašajo inovativne shranjevalne rešitve tako v hladilnem kot v zamrzovalnem delu hladilnika.

Ready`n`Serve so večnamenske posode, ki omogočajo enostavno sortiranje že pripravljene hrane po okusu in zato enostavno serviranje. Zaradi izoblikovanega videza jih lahko uporabimo namesto običajnega pribora.

52

Poličke v vratih zamrzovalnega dela so namenjene shranjevanju zamrznjenih jedil, ki jih v kuhinji uporabljamo večkrat (zelenjava, sladoledi,…).

Dvodelna polica za steklenice v predelu hladilnika omogoča sistematično in pregledno shranjevanje pijač. Nameščena je na najbolj pregledno in

dostopno mesto v hladilniku in zato dosegljiva tudi otrokom.

Nosilec za tube omogoča enostavno shranjevanje tub brez nerodnega prevračanja. Ker tubo v hladilnik postavimo s pokrovčkom obrnjenim navzdol, je njena vsebina vedno dosegljiva že z najmanjšim pritiskom, tudi ko je ta že skoraj prazna.

In`n`Out polica je oblikovana za enostavno jemanje hrane iz hladilnika. Brez potrebnega prelaganja omogoča dobro

preglednost shranjenih živil in enostaven

dostop do njih. Polica služi tudi kot servirni pladenj. Po meri uporabnikov je oblikovana tudi njihova zunanjost. Gre za kombinacijo prefinjenih oblik in lepote detajlov.

Ergonomski vertikalni ročaji na vratih pomenijo lahko in mehko odpiranje in zapiranje ter enostavno čiščenje.

Interaktiven ekran na dotik na zunanjosti vrat je posebnost, katere ne beleži niti eden

hladilnik na svetu. Ekran na dotik linije aparatov Premium ne omogoča le uravnavanja in kontrole temperatur, temveč tudi razširja funkcije hladilnika. Te so snemanje do 40 glasovnih sporočil,

poslušanje radia, nabor receptov in kaloričnih vrednosti živil, kar omogoča enostavnejše, hitrejše in bolj zdravo kuhanje, nasveti za shranjevanje živil, vključena je otroška zaščita za zaklepanje nastavitev hladilnika in počitniški program Go`n`Save, kar pomeni, da pred odhodom na dopust temperaturo hladilnika nastavimo na 9 °C, zamrzovalnika pa na - 18 °C. Vse linije nove generacije hladilnikov imajo antibakterijsko zaščito. Notranje stene so oplemenitene z materiali, ki preprečujejo prenos mikroorganizmov s stene hladilnika na živila in s tem podaljšuje obstojnost živil in življenjsko dobo hladilnika. Top modeli hladilnikov Exclusive in Premium se ponašajo z nizko porabo električne energije, zato so uvrščeni v A+ energijski razred, linija Classic pa v energijski razred A, kar še vedno sodi v sam vrh kakovosti hladilnih aparatov vseh proizvajalcev. 9 9 Poglavje povzeto po:www.gorenje.si.

53

9. IZVEDBA PROJEKTA. V podjetju Gorenje so se izvedbe projekta lotili z načrtnimi in natančnimi raziskavami trga in analizo poslovnih razmer, tehnologije in tehnično analizo konkurenčnih izdelkov, proizvodnih zmogljivosti ter projekt opravičili z ekonomskimi izračuni. 9.1 Proces razvoja in uvajanje novega izdelka okviru projekta NGC600. Projekt razvoja novih izdelkov je najkreativnejši in za prihodnost najpomembnejši proces v podjetjih. Zaradi nepredvidljivosti, interdisciplinarnosti in pomembnosti vodijo proces razvoja novih proizvodov v Gorenju po načelih sočasnega razvoja10. Vodijo ga s ciljem nastanka novih, boljših proizvodov. Proces sočasnega razvoja in naloge odgovornih sodelavcev za izvedbo projekta, so v Gorenju razdelili na pet pomembnih faz: 1. Faza strukturiranja ideje, to je obdobje, ko projektni vodja11 zbira ideje za razvoj novega izdelka. Ideje oblikujejo in preverjajo s pomočjo informacij:

- ki jih pridobivajo iz okolja (raziskovanje trga in zahtev kupcev, analize konkurence, standardov, predpisov…),

- ki jih pridobivajo od strokovnih služb (razvojnega servisa, tehnologije …). O vseh spoznanjih in zbranih idejah poroča članom uprave za področje razvoja in kakovosti. Ko je ideja s tržnega vidika in programsko razvojnih usmeritev podjetja sprejemljiva, imenujejo vodjo projekta novega izdelka in določijo predvideni rok za dokončanje projekta. 2. Faza priprave predloga za nov izdelek temelji predvsem na delu vodje projekta. Ta mora organizirati projektni tim12 in začrtati njihovo delo. V projektni tim vodja projekta po pooblastilih uprave Gorenja zaposluje strokovnjake z vseh potrebnih strokovnih področij za kakovosten razvoj izdelka in za polni delovni čas. Zatem skupaj s člani tima pripravi poslovni načrt projekta, organizira in nadzira izvedbo terminskega plana, pripravlja zapise in poroča o realizaciji. Po tej fazi so v podjetju vidni že prvi rezultati dela projektnega tima in sicer:

- pripravljen je terminski plan projekta z odgovornimi nosilci nalog, - izračunani so ekonomski kazalci projekta, - dorečeni principi, načela konstrukcijske zasnove izdelka skladno z zakonsko

regulativo tržišč, za katera se izdelek razvija in je podprt z ustreznimi zakonskimi določili o varovanju okolja,

- definirane so že tržno zanimive skupine izdelkov, - pripravljen je predstavitveni model izdelka, - pripravljena je "izdelaj ali kupi" analiza ključnih sestavnih delov in - analiza kritičnih problemov in tveganj.

Ob zaključku te faze vodja projekta organizira sestanek projektnega sveta, ki odloča o nadaljevanju projekta, potrdi terminski plan in ekonomske izračune, principe konstrukcijske zasnove izdelka in oblikovni model.

10 Sočasni razvoj - je razvoj proizvodov na način, da pri projektu hkrati sodelujejo vse službe (proizvodnja, finance, prodaja, ekologija,…). 11 Projektni vodja - je strokovni sodelavec, katerega imenuje direktor in potrdi uprava podjetja. 12 Projektni tim - sestavljajo strokovni delavci iz posameznih področij dela, ki obvezno sodelujejo pri razvoju novega izdelka in jim je to prioritetna naloga. Vodja projekta lahko v projektni tim vključi še druge strokovne sodelavce, ki le občasno sodelujejo v projektnem timu.

54

3. Faza razvoja novega izdelka in tehnološkega procesa, sledi odločitvi projektnega sveta13 o nadaljevanju projekta. Organizira se izvedba posameznih aktivnosti. Rezultati te faze so:

- dokončno je oblikovana konstrukcijska zasnova in design novega izdelka, - določena je embalaža izdelka, - dokončana razvojna dokumentacija s potrebnimi konstrukcijskimi risbami in

sestavnicami izdelka, - izdelan prototip izdelka, - izbrani dobavitelji sestavnih delov, strojne opreme in orodij ter podpisane

pogodbe z njimi, - izdane ponudbe potencialnim kupcem, - po potrebi ponovno izračunani ekonomski kazalci projekta.

Vodja projekta ob zaključku te faze organizira sestanek projektnega sveta, ki potrdi izvedene aktivnosti in nadaljnje delo na projektu. 4. Faza operacionalizacije proizvodnje se izvede na osnovi izdanih registracijskih nalogov za konkretne kupce oz. trge ter v skladu s terminskim planom projekta. Pričakovani rezultati te faze so naslednji:

- izdelana je dokumentacija (risbe, sestavnice…) za konkretne proizvode iz serije novih proizvodov vključno z izdelano spremno dokumentacijo teh izdelkov in tehnološkimi postopki,

- uspešno je opravljena "T" serija14, - izdelana je kontrolna in servisna dokumentacija, - pridobljeni so certifikati (znaki skladnosti) - dobavljeni so sestavni deli,

Ob zaključku te faze je izdelan zapisnik o izvedbi "T" serije, ki je posredovan projektnemu svetu. 5. Faza podpore redni proizvodnji, ki se lahko prične šele po uspešno opravljeni "T" seriji. V tej fazi, ki traja vsaj toliko časa kot se proizvaja nov izdelek, mora podjetje zagotavljati:

- široko servisno mrežo z usposobljenimi serviserji, - organizirati testiranje izdelkov pri znanih kupcih (validacija15), - ugotoviti pomanjkljivosti pri proizvodnji izdelkov, - odpraviti pomanjkljivosti na izdelku ali v proizvodnem procesu, - optimirati izdelek in proizvodni proces, - pripraviti zaključno poročilo projekta.

Vodja projekta predstavi zaključno poročilo projektnemu svetu in pripravi zapis organiziranega sestanka. 13 Projektni svet - je odločitveni organ, ki ga sestavljajo člani uprave za področje razvoja in kakovosti in direktor programa. Po potrebi (glede na vsebino) vključujeta še druge sodelavce. Projektni svet nadzira izvajanje projekta. 14 "T" serija - testna serija. Izdela se pet izdelkov, da se preskusijo orodja in izvedba tehnološkega postopka. 15 Validacija je zadnja stopnja razvoja novega izdelka in se izvaja z namenom, da se ugotovi, ali izdelek izpolnjuje zahteve in zadovoljuje potrebe končnega kupca. Izvaja se v pogojih realnega in simuliranega.

55

9.2 Rezultati tržnih raziskav. Tržne raziskave za Gorenje predstavljajo pomemben segment pri sprejemanju odločitev o proizvodnji in prodaji posodobljenih ali novih proizvodov. S preverjanjem tržnih informacij in analizo poslovnih razmer v Gorenju preverjajo: • dejanske tržne potrebe in absorbcijske možnosti na posameznih ciljnih trgih, • informacijsko podlago za predvidevanje nakupnih navad potencialnih kupcev, • osnove za opredelitev nujnih in želenih elementov aparata glede na tehnološki razvoj

in standard, • predloge za cenovno pozicioniranje aparata ter • neposredno konkurenco in njihove dosežke na primerljivem področju. V Gorenju se zavedajo, da si konkurenčno prednost lahko zagotovijo le z dobrim poznavanjem trga in hitrejšim vnašanjem novih lastnih in tujih tehnoloških znanj in dosežkov v proizvodnjo in proizvod. Med slednje spada tudi poznavanje inteligentnih polimernih16 materialov in uvajanje nanotehnologije17 v proizvodni proces. S tem je zagotovljena možnost razvoja aparatov z novimi lastnostmi, kot je antistatično18, antikorozijsko19 in antibakteriološko20 delovanje notranjosti aparatov. Vse te novosti so vključili v izdelke projekta NGC600. Za sprejem takšne odločitve se je uprava Gorenja odločila zato, ker konkurenca na tehnološko zahtevnejših trgih, kot sta Nemčija in Skandinavija, kjer Gorenje pokriva relativno visok tržni delež, že serijsko ponuja takšne izdelke. Brez omenjenih novosti, bi Gorenje na teh trgih lahko začelo izgubljati konkurenčno prednost in že osvojene tržne deleže. Potrebne informacije z različnih trgov zbere in pripravi odgovorna služba - raziskava trga. Kakšna naj bo vsebina analize poslovnih razmer prejme oddelek raziskave trga od projektnega vodje. Vsebina je običajno naslednja: 1. pridobivanje informacij za definicijo proizvoda, kamor sodi:

- pregled produktnih trendov, to je oblikovnih in funkcionalnih značilnosti aparata, - analiza primerljivih lastnosti aparatov konkurence, - opredelitev prevladujočih karakteristik aparatov na posameznih trgih.

2. Analiza ciljnih trgov, ki pojasnjuje: - absorpcijo trga, - pregled konkurence z vidika tržnih deležev posameznih blagovnih znamk, - ocena cenovnih gibanj in - napoved prodajnih možnosti.

16 Inteligentni polimerni materiali so materiali, kjer so s pomočjo nanotehnologij dosegli posebne inteligentne lastnosti (npr.: izdelek iz brizgane plastike zaznava temperaturo in se v odvisnosti od zaznane temperature tudi različno obarva). 17 Nanotehnologija - to so postopki, kjer z minimalno (zelo majhno, mikro, nano - kemiki rečejo: v sledovih) količino nekega dodatka bistveno spremenimo lastnosti končnega izdelka. 18 Antistatično sredstvo dodajajo plastičnim materialom, da preprečijo (oz. zmanjšajo) nabiranje prahu in ostale umazanije. 19 Antikorozijsko sredstva, s katerimi preprečijo korozijo pločevinastih delov hladilno-zamrzovalnih aparatov. 20 Antibakteriološko sredstvo (srebrov ion), ki ga dodajo plastičnim materialom, da preprečijo nabiranje bakterij na stenah, ki pridejo v stik z živili.

56

3. Raziskava zahtev kupcev in končnih porabnikov zajema: - opremljenost gospodinjstev, analizo prvotnih in ponovljenih nakupov, - oceno pričakovanj kupcev in predvidevanje njihovega nakupnega ravnanja.

Analiz in podatkov, ki so bili ključni pri sprejemanju odločitve za proizvodnjo nove generacije hladilnikov ne smem priložiti v prilogah, ker sodijo v poslovno skrivnost podjetja, lahko pa predstavim rezultate analiz na osnovi zbranih informacij, pridobljenih na tujih trgih, ki so služile kot podpora pri sprejemanju odločitev o proizvodnji NGC600. Za novo generacijo hladilnikov so tržne raziskave najprej opravili na tujih trgih, in sicer v Pragi, Münchenu in Parizu. Za ta mesta so se odločili na osnovi do tedaj prodanih količin hladilnikov in tržnega položaja kupcev. Zaradi dobrih odzivnih rezultatov raziskav trga so kasneje s prodajo novih aparatov na teh trgih tudi začeli. Raziskave so potekale v poslovnih enotah v tujini. Gorenje jih imenuje reprezentativne prodajalne za ogled. V prodajalnah so popisali konkurenčne aparate širine 600 po: - tipih: kombiniran aparat21, dvovratni hladilnik, hladilnik z zamrzovalnim prostorom

in zamrzovalna omara, - z vsemi lastnostmi in - z maloprodajnimi cenami. Pri raziskavah niso uporabljali vnaprej sestavljenih posebnih anketnih lističev, temveč so uporabljali druge oblike zbiranja informacij (natančnejših podatkov ne navajam zaradi poslovne skrivnosti). Pridobivanje podatkov v Gorenju opredeljujejo kot proces, ki zajema pridobivanje velikega števila različnih informacij. Mednje štejejo široko poznavanje tržne situacije, gibanja in trende v ostalih povezujočih panogah ter poznavanje lokalnih potreb. Te podatke so preko člankov ali drugih oblik pošiljali odgovornim v Gorenje, kjer so bile opravljene potrebne analize. Tu so podatke uredili v obliko, s katero je bilo mogoče udejanjiti čim več različnih informacij in jih z enega mesta s čim manj stroški masovno proizvajati ter izkoriščati prednosti ekonomije obsega. Po opravljenih analizah so v Gorenju določili ciljne skupine kupcev in sprejeli odločitev o tem, s katero linijo proizvodov nove generacije (Basic, Exclusiv, Premium) bodo začeli in katere trge bodo oskrbovali najprej. Na češkem, francoskem in nemškem trgu so zbirali informacije o višini prodaje sorodnih aparatov po zastopanosti blagovnih znamk, energijskih razredih, izvedbi, višini kombiniranih aparatov, opremljenosti "no frost"22 in maloprodajnih cenah kombiniranih aparatov po višini ter blagovnih znamkah. Rezultate analiz zbranih podatkov in informacij so razdelili na dva dela. Prvi del predstavljajo zbrani podatki vseh analiziranih trgov glede na že omenjene parametre (energijski razred, zastopanost po izvedbah, blagovne znamke). V tem delu analize je podjetje pridobilo odgovore na vprašanja, katere aparate in katerega energijskega razreda

21 Kombiniran aparat - aparat v kombinaciji hladilnika in zamrzovalnika. 22 No frost - izraz, ki ga uporabljamo (običajno je izraz dodan tudi komercialnemu imenu aparata ali vsaj črka F v oznaki) za hladilno zamrzovalne aparate v primeru, ko je konstrukcija aparata takšna, da zamrzovalni del aparata ne potrebuje odtaljevanja. Aparat se odtaljuje sam (avtomatsko) . Enako velja za hladilni del, le da se tega ne oglašuje posebej, ker je ta funkcija za hladilni del že standard in jo imajo vsi aparati.

57

izdelovati, po katerih blagovnih znamkah je največje povpraševanje (kaj nudijo kupcem druge blagovne znamke, kar blagovna znamka Gorenje še nima) in po kateri izvedbi (višina aparata, kombiniran aparat, no frost aparat…) kupci najbolj povprašujejo. Na osnovi teh odgovorov so predvideli: - kolikšna količina aparatov bo v prihodnosti lahko prodana na analizirane evropske

trge, - ali so v podjetju zadostne proizvodne zmogljivosti za proizvodnjo, - kje so v podjetju ozka grla ter - posodobitve, ki jih zahteva proizvodnja. V drugem delu analize pa so ti podatki razčlenjeni na posamezne trge. Tu pa so odgovori na vprašanja, koliko proizvodov in katere izvedbe naj izdelajo za posamezen evropski trg. Zaradi omejenosti prostora se odločim za predstavitev tržnih analiz na dveh trgih, na češkem in nemškem trgu. Izločim pa tržno analizo na francoskem trgu, ker so dobljeni rezultati zelo podobni rezultatom na nemškem trgu. I. Skupni rezultati analiz na tujih trgih glede na zgornje parametre kažejo

naslednje: Glede na zastopanost blagovnih znamk po energijskih razredih in višino prodaje je

največja prodaja hladilnih aparatov energijskega razreda A, zanje se odloča 71 % kupcev. Sledi jim prodaja hladilnih aparatov energijskega razreda A+ s 17 % in energijskega razreda B z 11 % prodaje.

Glede na zastopanost po izvedbah se skoraj dve tretjini kupcev najpogosteje odločajo za izdelke "combi"23 kombinirane hladilnike, 18 % kupcev se odloči za "top mount"24 in 12 % za Freezer25.

Priloge: slika 1 in slika 2.

II. Rezultati analiz po posameznih karakteristikah proizvodov na posameznih tujih trgih so naslednji: 1. Glede na višino prodaje oz. povpraševanja po aparatih tujih blagovnih znamk so ugotovili da so:

na češkem trgu kupci med več kot desetimi proizvajalci hladilne tehnike najbolj povpraševali po izdelkih blagovne znamke Electrolux, Whirlpool in Indesit. Za nakup aparatov teh blagovnih znamk se je odločilo kar 62 % kupcev.

Na nemškem trgu je v reprezentativnih trgovinah najmočneje zastopana blagovna znamka Siemens, pokriva več kot tretjino nemškega trga, sledi ji Liebherr z 22 % in Bosch s 13 % pokritjem nemškega trga. Preostanek trga pa si deli ostalih enajst proizvajalcev hladilne tehnike.

Priloge: slika 3 in slika 4.

23 "Combi" - hladilnik v kombinaciji z zamrzovalnikom. 24 Top mount - izraz ali tujka za kombinirani aparat, ki ima zgoraj manjši zamrzovalni del (običajno samo ena polička, kar je ekvivalentno dvema predaloma), spodaj pa hladilnik, za razliko od combija (glej spodaj), ki ima zamrzovalni del spodaj (velikost variira od modela do modela - običajno 3 ali 4 predali). 25 Freezer - angleški izraz za zamrzovalno omaro.

58

2. Glede na energijski razred je povpraševanje naslednje: TABELA 1: Višina povpraševanja/prodaje hladilnih aparatov glede na energijski razred.

Trg Energijski razred

A+

A

B

Češka 11 77 12

Nemčija 11 73 16

Opombe: številke v tabeli predstavljajo odstotke povpraševanih/prodanih zamrzovalno-hladilnih aparatov posameznih tujih trgih glede na energijski razred. Simboli:"A+" = oznaka za energijski razred, kjer je poraba električne energije določena z indeksom 30-42 %. "A" = oznaka za energijski razred, kjer je poraba električne energije določena z indeksom 43-55 %. "B" = oznaka za energijski razred, kjer je poraba električne energije določena z indeksom 56-75 %. Vir: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Priloge: slika 5 in slika 6. Na trgu so že aparati energijskega razreda A++26, ki porabljajo najmanj energije za normalno delovanje in je njihova cena glede na nižje kakovostne razrede glede porabe energije višja. Hladilni aparati energijskega razreda C pa za svoje delovanje, porabljajo največ energije, zato se gospodinjstva zanje redko odločajo, čeprav je njihova tržna cena najnižja.

26A++ - energijski razred, kjer je poraba električne energije nižja od indeksa 30 %

59

3. Informacije so zbirali tudi o višini prodaje hladilnih aparatov glede na izvedbo so prikazane v tabeli 2. TABELA 2: Višina povpraševanja/prodaje hladilnih aparatov glede na izvedbo.

Trg /Izvedba Combi Top mount Cooler Freezer Cooler+Box

Češka 59 18 9 12 2

Nemčija 71 20 3 6 /

Opombe: številke v tabeli so v odstotkih predstavljajo velikost povpraševanja/prodanih zamrzovalno-hladilnih izdelkov na posameznih tujih trgih glede na izvedbo aparatov (Basic, Exlusiv, Premium).

Simboli:Combi - hladilnik v kombinaciji z zamrzovalnikom Top mount - hladilnik z dodanim zamrzovalnikom zgoraj le eden ali dva predala). Cooler - angleški izraz za hladilnik. Freezer - angleški izraz za zamrzovalno omaro. Cooler+Box - hladilnik s predalom večje dimenzije, volumen znaša cca 40 litrov, kar kupcu omogoča možnost shranjevanja večjih količin. Vir: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Priloge: slika 7 in slika 8.

60

4. Ker so zbrane informacije nakazovale, da se večina kupcev odloča za nakup visokih in dvovratnih aparatov, so se lotili še natančnejšega zbiranja teh podatkov. Opravili so dve natančnejši analizi. Zanimalo jih je:

katera višina hladilnih aparatov je za kupce na analiziranih trgih, kamor prodaja tudi Gorenje, najzanimivejša. Zbrani podatki so pokazali rezultate, prikazane v spodnji tabeli. Rezultati so podani v odstotkih.

TABELA 3: Velikost povpraševanja/prodaje po kombiniranih hladilnikih različnih višin. Trg / višina v

cm 150 - 169 170 - 185 186 - 205

Češka 6 41 52

Nemčija 4 48 48

Opombe: številke v tabeli predstavljajo odstotke povpraševanih / prodanih hladilnih izdelkov na posameznih tujih trgih glede na višino, v katerega sodijo glede na lastnosti. Vir: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Priloge: slika 9 in slika 10.

kakšna je zastopanost blagovnih znamk pri "Combi" aparatih na omenjenih trgih. - Češki trg. Na njem je najmočnejši proizvajalec Whirlpool s 26 %, sledi mu Electrolux

s 25 % ter Indesit s 15 % tržnega deleža. Ostali del trga pokrivajo Zanussi, Bosch, Samsung, Liebherr, AEG, Eurotech, Amica, Ariston, Philco.

- Nemški trg. Najmočneje so prisotna podjetja Arthur Martin, Indesit in Whirlpool, ki pokrivajo vsak 10 % trga, sledijo jim Ariston, Miele, Samsung in Thomson, vsak z 8 % tržnim deležem ter Bosch, Fagor, Faure in Siemens, vsak s 6 % trga, ostali proizvajalci First Line, Liebherr, Blue Sky Candy, Daewoo in Lg, pa skupno pokrivajo ostalih 16 odstotkov trga.

61

5. V zadnjem delu analize so informacije o povprečni ceni "combijev" različnih višin in zastopanosti blagovnih znamk podjetij, ki predstavljajo konkurenco Gorenja. Želeli so ugotoviti, kolikšno ceno dosegajo "combi" aparati različnih proizvajalcev na posameznih evropskih trgih. Prikaz teh podatkov je narejen posebej za češki in nemški trg. TABELA 4: Dosežene cene posameznih blagovnih znamk glede na višino aparata na češkem trgu.

Višina / cena

200 do 500¹

500 do 800¹

900 do 1100¹

Od 120 do 149² Elektrolux / /

Od 150 do 169² Whirlpool, Amica / /

Od 170 do 185²

Zanussi, Bosch, Indesit, Whirlpool,

Elektrolux Philco, Samsung

/

Od 186 do 205²

Bosch, Indesit, Whirlpool

Elektrolux, Ariston, Samsung, Zanussi

AEG, Liebherr

Opombe: ¹ - cene posameznih aparatov so v evrih. ² - višine posameznih aparatov so v centimetrih. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Priloge: slika 11. Iz tabele 4 je razvidno, da v najvišjem cenovnem rangu prodajata aparate podjetji AEG in Liebherr. Aparati teh dveh blagovnih znamk so zastopani samo v višini 186 do 205 cm, po katerih je tudi povpraševanje največje. Med aparati 170 do 185 cm višine so najdražji Samsungovi in Philcovi aparati, najcenejši pa Zanussijevi. Iz tabele je razvidno, da je v teh dveh višinskih rangih zastopanost blagovnih znamk največja. Aparatov z višinami med 120 in 169 cm je na češkem trgu mogoče izbirati le med tremi blagovnimi znamkami. Najdražji so aparati Elektroluxa, potem pa Whirlpoola in Amica.

62

TABELA 5: Dosežene cene posameznih blagovnih znamk glede na višino aparata na nemškem trgu.

Višina / cena

200 do 500¹

500 do 800¹

900 do 1100¹

Od 150 do 169² / Siemens /

Od 170 do 185²

Indesit, Samsung, Miele,

AEG Siemens, Bosch Liebherr

Od 186 do 205² Bosch, Bauknechz,

Samsung, Elektrolux AEG,

Liebherr Opombe: ¹ - cene posameznih aparatov v evrih. ² - višine posameznih aparatov v centimetrih. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Priloga: slika 12. Na nemškem trgu aparatov do višine 150 cm skoraj ni mogoče kupiti. Ponudba se začne šele pri višini 150 do 159 cm, pa še to samo od proizvajalca Siemens. Njihova cena je primerljiva s ceno francoskega trga, giblje se med 500 in 800 evri. V naslednjih dveh višinskih razredih, 170 – 185 cm in 186 – 205 cm je v ospredju znamka Liebherr s ceno preko 1000 EUR za aparat. S sledijo pa AEG, Elektrolux, Siemens, Bosch, … katerih cene se ne razlikujejo. Povzetek in ugotovitve. Iz prikazanih podatkov doseženih cen zamrzovalno-hladilnih aparatov na treh evropskih trgih, glede na ime proizvajalca in višino aparata, ugotavljam, da je na nemškem trgu najvišje povpraševanje po aparatih v srednjem cenovnem razredu od 500 do 800 eur, ne glede na njegovo višino. Razlika je le v zastopanosti blagovnih znamk. Na nemškem trgu so močneje zastopani drugi proizvajalci kot na francoskem, verjetno zaradi uživanja dobrega imena, razvite servisne mreže, ugodnih plačilnih pogojev, ne pa toliko zaradi odstopanja v kvaliteti in raznolikosti ponudbe. Te ugotovitve ne veljajo za češki trg. Tu je največja zastopanost blagovnih znamk v najnižjem cenovnem razredu, od 200 do 500 evrov za posamezni aparat. Pojavljajo pa se enaki proizvajalci kot na nemškem in francoskem trgu. Vzrok je v koncentraciji relativno nizke kupne moči. Podatki v tabelah 4 in 5 so za Gorenje zelo pomembni. Na osnovi njih lažje oblikujejo prodajno ceno na posameznem trgu, upoštevaje prepoznavnost blagovne znamke Gorenje, opremljenost aparata, lastnosti in vključeni inovaciji - LCD touch screen (LCD ekran na dotik) na vratih hladilnika in možnost ugotavljanja napak s pomočjo priključitve aparata na internetno omrežje. 27 27 Poglavje povzeto iz Gorenjevih poslovnih listin, katerih zaradi poslovnih skrivnosti ne objavljam.

63

9.3 Tehnična analiza konkurenčnih izdelkov načrtovane serije aparatov NGC600. Odgovorne osebe za opravljanje tehnične analize v Gorenju so konstruktorji in tehnologi. Tehnično analizo opravi skupina, sestavljena iz vsaj dveh konstruktorjev in tehnologov ter po enega predstavnika iz oddelkov analizne kemije in ekologije, razvoja embalaže in spremne dokumentacije, produktnega vodenja projekta ter kontrole kakovosti. 9.3.1 Namen tehnične analize konkurenčnih izdelkov. Namen tehnične analize konkurenčnih izdelkov je v tem, da se:

1. ugotovi konstrukcijska zasnova aparata in njeni trendi, 2. ugotovi ustreznost konstrukcijske zasnove in njeno skladnost z nam znanimi

zahtevami tržišča, 3. ugotovi stopnjo optimiranja stroškov embalaže in transporta, 4. razišče in ugotovi dejansko poreklo aparata in stopnjo uporabljenih tehnologij, 5. spozna prednosti in inovativnost konkurenčnega izdelka, 6. ugotovi slabosti konkurenčnega izdelka, 7. ovrednoti in primerja aparat s podobnimi aparati ki se pojavljajo na tržišču, 8. uporabi kot bistven, osnovni in zelo pomemben način pridobivanja dodatnih

znanj. 9.3.2 Vsebina tehnične analize konkurenčnih izdelkov. Vsaka tehnična analiza mora vsebovati še: 1. spremno dokumentacijo in način embaliranja izdelka. V njej je opisana:

embalaža, transportni testi in informacija o ustreznosti, spremna dokumentacija s podatki na napisni tablici28,

seznam navedenih certifikatov in pismenih izjav ustreznosti direktivam, posebnosti v navodilih, ki so glede na ustaljena navodila nenavadna ali celo

nerazumljiva. 2. Opis aparata. Vanj sodijo opisi:

ohišja: vrat, načina sestave, dimenzij, opreme, pritrjenih gibljivih delov (vrata): način izdelave, pritrditve, smeri odpiranja in

zamenjava, tesnenje, oprema, načina izoliranja, sistema, ki opravlja osnovno funkcijo aparata, načina površinske zaščite, krmiljenja, konstrukcijskih posebnosti za boljše doseganje karakterističnih

termodinamskih lastnosti (poraba električne energije, zamrzovalne kapacitete, doseganje temperatur, čas dviga temperatur,…)

posebnosti v navodilih, načina vgradnje in pozicioniranje t.i. vgradnih aparatov.

28 Napisna tablica - je imenovana nalepka, kjer so podatki o napetosti, toku, frekvenci, serijski številki, številki artikla, mestu kontrole in datumu izdelave.

64

9.3.3 QFD metoda v okviru KANO analize. V Gorenju so se za postavitev osnov novim izdelkom v okviru tehnične analize pri projektu nove generacije hladilnikov poslužili še QFD metode v okviru KANO analize. Namen Kano analize je razvrstiti lastnosti izdelka in določiti smeri razvoja izdelka. Analiza poteka na osnovi izkušenj ob upoštevanju razmer na posameznem trgu. Pripravlja jo projektni tim. Skupaj s strokovnimi delavci in podpornimi službami pripravijo vhodne podatke. To so lastnosti izdelka, kakršne so opredelili kupci in končni uporabniki na posameznih tržiščih. Nato se izvede KANO analiza in ovrednoti rezultate. V Gorenju Kano analiza temelji na tržnih raziskavah, s katerimi zberejo informacije o potrebah in zahtevah kupcev. Rezultati analize sopridobljene:

lastnosti proizvoda, ki jih pričakujejo končni uporabniki, lastnosti proizvoda, za katere so končni uporabniki pripravljeni plačati več, lastnosti proizvoda, ki so odločilne za nakup, opis trendov, ki veljajo za razvoj izdelkov hladilne tehnike.

V okviru Kano analize izpostavljam le QFD metodo. Metoda QFD se je razvila na Japonskem, čeprav kratica QFD izhaja iz ameriškega prevoda "Quality Function Deployment". V slovenščini bi se metoda lahko imenovala: "Razvitje funkcij kakovosti", saj gre za razvrščanje kakovostnih zahtev po posameznih delih načrtovanja in proizvodnje. Avtor metode Yoki Akao je definiral QFD kot "metodo za vgrajevanje kakovosti med načrtovanjem izdelka, ki prevaja potrebe kupca v karakteristike, ki jih mora izdelek dosegati ter v glavne kontrolne točke proizvodnje". QFD je metoda strukturiranega načrtovanja, ki omogoča najzgodnejše vgrajevanje kakovosti – in sicer že ko izdelek ali storitev še nima nikakršne oblike ali vsebine. Osrednja značilnost metode QFD je njena usmerjenost h kupcu in zadovoljevanju njegovih potreb. Učinkovito organizirano poznavanje kupcev in njihovih potreb - ter poznavanje lastnih pristopov za zadovoljevanje teh potreb – namreč povečuje zanesljivost poslovnih odločitev ter vodi k sodobnejši organizaciji poslovnih procesov. V Gorenju je za pripravo QFD analize zadolžen projektni tim s sodelavci. Metodo QFD uvajajo v marketingu, razvoju, tehnologiji, proizvodnji in managementu. Vsebina QFD metode je namenjena razporeditvi lastnosti proizvoda, kot so jih opredelili kupci in končni uporabniki. Zato tudi uporabljajo več kriterijev, ki se nanašajo na proizvod. Med njimi so:

funkcionalne lastnosti izdelka, niz29 izdelka, zanesljivost delovanja, izgled in trajnost ter enostavnost vzdrževanja, servisibilnost30 in recikliranje.

29 Niz izdelka - pojem se uporablja skupaj s pojmom gama aparatov, kar pomeni, da ima podjetje za kupca na voljo vse možne verzije hladilno zamrzovalnih aparatov v istem designu (zamrzovalno omaro, hladilnik, combi, top mount,…) 30 Servisibilnost - izvedba posameznih sestavnih delov aparata na tak način, da je možna kasnejša zamenjava, v primeru težav oz. slabega delovanja (npr.: servisno zamenljivo tesnilo pomeni, da lahko tesnilo na aparatu, ki ne tesni, enostavno zamenjaš - ni potrebno zamenjati celih vrat ali celo aparata - kar je seveda bistveno dražje, kot samo zamenjati en del.

65

Na osnovi dobljenih odgovorov so s pomočjo računalniške tehnologije definirali ključne lastnosti proizvoda. Te ključne lastnosti pa se ob analizi konkurence, razmer na trgu, zakonskih omejitev in regulativ prevedejo v tehnične lastnosti izdelka. Slika 13: grafični prikaz poteka tehnične analize po QFD metodi. Vir: Kotler (1996, 17). Vhodni podatki za QFD metodo so:

zahteve kupcev in končnih uporabnikov z različnih tržišč, tehnična analiza konkurence in poslovna analiza konkurence.

Izhodni podatki QFD metode:

ključne lastnosti proizvoda po preferencah kupcev in končnih uporabnikov, ki skupaj s tehničnimi lastnostmi izdelka in koncipirane tehnologije ter procesov tvorijo rezultat QFD metode.

Ključne lastnosti kupcev

Vrednotenje

Poslovna analiza konkurence o doseganju zahtev kupcev

Tehnična analiza konkurence o doseganju tehničnih zahtev

Tehnične lastnosti izdelka

66

9.3.4. Izhodiščni koncept in konstrukcijska zasnova izdelka. Da je tehnična analiza lahko zaključena, v Gorenju oblikujejo izhodiščni koncept in konstrukcijsko zasnovo izdelka. Izdela se na zahtevo vodje projekta, za izdelavo pa so zadolženi vodja razvoja, produktni vodja, projektni vodja in ostali sodelavci na projektu in vodja tehnologije. Namen izdelave izhodiščnega koncepta izdelka in njegove konstrukcijske zasnove je, da se:

ugotovi skladnost koncepta izdelka in njegove konstrukcijske zasnove z izhodišči projekta in s tržno definicijo,

ugotovi ustreznost koncepta in konstrukcijske zasnove s strateškimi usmeritvami programa pri razvoju novih proizvodov,

postavijo izhodišča, ki upoštevajo zadnje stanje tehnike na področju tehničnih zahtev in funkcionalnih karakteristik,

da se lahko že v sami konceptualni fazi ugotovi, če je konstrukcija izdelka usklajena s tehnološkimi vlaganji v Gorenju,

da dobijo izvajalci-konstruktorji točna izhodišča in okvire pri izdelavi konstrukcijske dokumentacije,

da dobijo tehnologi točna izhodišča pri projektiranju novih tehnologij, da se lahko ugotavljajo odstopanja v fazi izvedbe projekta in razlogi za odstopanja.

Vsebina izhodiščnega koncepta in konstrukcijske zasnove na osnovi oblikovane tržne definicije, ki je izdelana v okviru poslovnega načrta, vsebuje: 1. funkcionalne zahteve izdelka. V Gorenju se zavedajo, da je bistvo vsakega izdelka, da opravlja funkcije, za katere je izdelan. V tehničnem smislu te funkcije opredeljujejo standardi (poraba električne energije, hladilna kapaciteta, energijski razred, temperature na površini izdelka, poraba vode,…). Vse funkcionalne zahteve morajo biti opredeljene s konkretnimi številkami in primerjane s konkurenco. 2. Natančno opredelitev lastnosti izdelka. Poleg funkcionalnih zahtev ima vsak izdelek tudi specifične lastnosti, ki ne izhajajo iz standardizirane funkcije, ampak iz zahtev in potreb kupcev. Opredelitev lastnosti izdelka izhaja iz tržne definicije izdelka, poleg tega pa so opredeljene in opisane tudi lastnosti, ki razlikujejo izdelek od konkurenčnega in dajejo izdelku tržne prednosti. Opis lastnosti izdelka zato vsebuje produktno gamo 31 na nivoju tipa aparata, dimenzije in ostale konstrukcijske zahteve izdelkov, opis lastnosti izdelkov in primerjava s konkurenco. Zajet je tudi opis vseh elementov izdelka z opisom tehničnih karakteristik teh elementov (debelina pločevine, površinska zaščita, vrsta plastike…). Natančno opredelitev lastnosti izdelkov opredelijo na: 31 Produktna gama - celotna izbira izdelkov po vrsti in kakovosti. V Gorenju so se v okviru produktne game odločili za izdelke treh različnih višin (140, 160 180 cm) dvo- ali enovratne, samo hladilnike ali hladilnike z zamrzovalnim prostorom, in hladilnike s prostorom "bio-fresch" za zelenjavo.

67

a) Področje industrijske lastnine. Pri izdelavi izhodiščnega koncepta izdelka in njegove konstrukcijske zasnove tim sodelavcev iz pravnega in tehničnega področja za vsako sestavino izdelka opredeli postopek. To je: - vse lastnosti izdelka in njegovih komponent, ki so bile prevzete od konkurence in

patentno niso sporne, - vse lastnosti izdelka in njegovih komponent, ki so prevzete od konkurence in so

patentno sporne, - vse lastnosti izdelka in njegovih komponent, ki jih je potrebno patentno zaščititi, - vse izvirne lastnosti izdelka in njegovih komponent, ki jih ni potrebno zaščititi. b) Ključne tehnologije. Osnova za opredelitev ključnih tehnologij za izdelavo novega izdelka so funkcionalne zahteve izdelka, njegove. Pri tem opredeljujejo:

nove tehnološke postopke, katere tehnološke postopke je potrebno spremeniti, nabavo nove opreme in katero je potrebno le prilagoditi, kakšni so stroški izdelave novega izdelka in jih primerjajo s stroški obstoječih

izdelkov, kolikšni so stroški nove opreme in sprememb že obstoječe, kakšen bo sistem uvajanja novega izdelka v obstoječo ali novo proizvodnjo.

c) Prejemniki izhodiščnega koncepta in konstrukcijskih zasnov projekta. Z izhodiščnim konceptom in njegovo konstrukcijsko zasnovo je seznanjen direktor programa, vodja projekta in projektni tim, vodje strokovnih služb (razvoj, tehnologija, kakovost, kontrola, planiranje, proizvodnja) in produktni vodja. Izhodiščni koncept in njegova konstrukcijska zasnova se v Gorenju običajno predstavi projektnemu svetu ob predstavitvi poslovnega načrta za izdelek. Vsaka sprememba izhodiščnega koncepta in konstrukcijske zasnove se mora označiti z datumom in številko verzije, ter mora biti avtorizirana. Vedeti se mora tudi, kdo in kdaj je bil prejemnik nove verzije ali samo popravkov koncepta. Vsak projekt mora imeti uraden zaključek. Ta zaključek je ponavadi takrat, ko proizvodnja in prodaja v predstavljenem obsegu tečeta za vse proizvode, ki so bili opredeljeni v tržni definiciji. Ob zaključku projekta se naredi celotna revizija projekta, še enkrat se pregledajo izhodišča in ostali robni 32 pogoji projekta ter se primerjajo z doseženim. Dokument, ki pri tem nastane, je osnova možnih korekcij v izhodiščih pri vsakem novem projektu. 9.3.5. Izračun potrebnega števila proizvodnih delavcev. WORK FACTOR METODA je metoda, s katero se meri delo, na osnovi vnaprej določenih časov za gibe in ugotavlja, kako učinkujeta dolžina poti uda na čas, potreben za posamezen gib. Po tej metodi izračunamo potreben čas za izdelavo proizvoda ali za drugo opravilo v proizvodnji. Meritve časov in izračunane poti so kasneje osnova za izračun normativov ter planiranja števila potrebnih delavcev v proizvodnji. Ker pa se je pokazalo, da le en postopek s stališča hitrejšega, cenejšega in učinkovitejšega dela pri študiranju dela zaradi raznovrstnih pogojev pri delu ni zadosten, 32 Robni pogoji - pogoji, ki so potrebni za izpeljavo projekta, vendar niso v neposredni povezavi.

68

so se skozi čas oblikovale tri tehnike izračunavanja normativov v okviru WORK FACTOR METODE. Te so osnovni postopek, hitri postopek in kratki postopek work-factor sistema. V nalogi uporabljam work-factor hitri postopek. Ta postopek ima za razliko od drugih dveh, ki se tudi uporabljajo za merjenje časa in izračun normativov, bolje izdelan organizacijski pristop pri uvajanju normativov podjetja in možnost nadgradnje sistema. S hitrim postopkom natančno merimo delo in izračunamo čas, ki ga potrebuje povprečno izkušen delavec, ki dela spretno in prizadevno, in v stalnih delovnih okoliščinah, da opravi delovni ciklus ali operacijo na enoti ali predmetu v skladu s predpisanimi postopki in v specifični kvaliteti. Čisti čas ne vključuje dodatkov za osebne potrebe, utrujenost, vplive okolice ali spodbudno nagrajevanje. Tako izračunan čas služi kot osnova za izračun delovne storilnosti in potrebnega števila delavcev za neko naročilo ali izvedbo projekta v proizvodnji. V Gorenju poleg Work factor metode uporabljajo še metodo trenutnih opažanj, imenovano MTO. To je statična metoda, s katero brez stalne prisotnosti, a z analitičnega pristopa ugotavljajo težave na delovnih mestih, zato opravljajo naključne obhode in opazujejo potek dela na delovnem mestu. V tem primeru gre za postopek, ki teče v daljšem časovnem obdobju, ko posamezen delavec dlje časa spremlja potek dela na nekem delovnem mestu in zato lahko ugotovi dejanske organizacijske in osebne izgube časa, ki so neizbežne in vplivajo na izračun normativa. Le s takšnim spremljanjem dosežejo optimalno produktivnost, ki je ogledalo podjetja ter izberejo najlažjo in najbolj ekonomično metodo dela. Delovna mesta se prilagodijo tako, da delavec z najmanj truda dosegajo najboljše rezultate. Normativi se izračunajo na naslednji način:

IZRAČUN NORMATIVOV V GORENJU.

Enačba 14.

KD - dopolnilni koeficient izgub, zajema izgube med delovnim časom: malico, pavze, organizacijsko opravičene izgube (menjave, ureditev delovnega mesta itd, po metodi MTO: gre za organizacijske ali osebne opravičene in neopravičene izgube. TWF - čas proizvodnje 1000 kosov izdelka po metodi Work factor hitri postopek - WFH, izražen je v minutah. Vir: poslovne listine Gorenja.

kosURAKDTWF

1000/60

=×

69

Iz rezultata dobljenega po WFH metodi v Gorenju izračunajo število potrebnih delavcev za izdelavo potrebnega števila aparatov - v mojem primeru hladilnikov nove generacije. V tabeli 6 je predstavljen način izračuna števila potrebnih delavcev, ki se uporablja v Gorenju. Izračun temelji na naslednjih predpostavkah:

Gorenje bo izdelalo 50000 kosov hladilnikov, oddelek razrez pločevine, ki pločevino ustrezno oblikuje in barva, mora zato izdelati

200000 kosov sestavnih delov (stranic in notranjih predelnih sten ter polic), oddelek montaže sestavi 50000 kosov hladilnikov, oddelek kontrole kakovosti bo pregleda, ustrezno opremi in odpremi 50000 kosov

izdelkov, projekt mora biti končan v dveh mesecih in pol (vsak mesec ima 21 delovnih dni, to

je 416 delovnih ur). TABELA 6: Izračun števila potrebnih delavcev.

Delovno mesto

Delovna operacija

Količinaº

TWF¹

ure / 1000 kos²

Ur/plan. količino

Št. Kos./ 8 ur³

Število delavcev

SO Razrez pločevine

200000

2988

59,01

11802

135,57

28,4

PR Sestava izdelka

50000

4814

95,08

4754

84,14

11,4

KO Kontrola kakovosti

50000

1660

32,79

1639,5

243,98

3,9

Vsota 300000 18195,5 463,69 43,7 Opombe: º - količina v kosih

¹ - TWF, čas sestave enega kosa po metodi Work factor hitri postopek. Čas se meri v enoti ČEH (1000 čeh = 1minuta). ČEH je časovna enota WFH.

² - izračun potrebnih ur za izdelavo 1000 kosov. Pri izračunu je upoštevan KD v višini 18,5 %. V njem so upoštevane izgube časa v višini 75 minut, kar pomeni, da za delo ostane le še 405 minut efektivnega časa v 8-ih urah (480-75=405), KD = (480/405) * 100 = 18,5 %. Rezultat je izračunan po že omenjeni formuli: TWF * KD / 60. Primer: 2988 * 1,185 / 60 = 59,01.

³ - možno število kosov izdelanih v 8-ih delovnih urah. Primer: (200000 * 8) / 1180,2 = 135,57 Simboli: SO - surovinski oddelek

PR - proizvodnja in montaža KO - kontrola.

Vir podatkov: plan izračuna potrebnih delavcev (2004, 1). Rezultati v tabeli 6 kažejo, da v Gorenju potrebujejo 18196 ur za pripravo materiala (razrez pločevine, oblikovanje in emajliranje), sestavo aparata na tekočem traku ter njegovo kontrolo in odpremo. Iz tega izhaja, da v surovinskem oddelku potrebujejo 29 delavcev (11802/416), da lahko potrebnih 200000 kosov pločevine obdelajo v zahtevanem času. Na tekočem traku morajo za dosego plana sestaviti 50000 kosov hladilnikov, zato potrebujejo 12 delavcev, ter v kontroli in odpremi 4, skupno pa 45

70

zaposlenih delavcev, ki delajo poln delovni čas. V tem primeru bodo planirano količino izdelali v 50-ih delovnih dneh. Tako imajo ustvarjeno 4 % časovno rezervo (dva delovna dneva) za morebitne zastoje v proizvodnji. Ker v Gorenju vlagajo v razvoj, posodobitev delovnih mest in v tehnološke izboljšave, so izkoristki časa zadovoljivi in v mejah normale. Vsa nadaljnja izboljševanja stanja so mogoča le s poglobljeno analizo tehnoloških postopkov, metod dela in strukture časovnih normativov ter razporeditve delovnih mest. 9.3.6 Izpolnitev okoljevarstvenih zahtev in sodelovanje službe varstvo okolja pri razvoju NGC600. V Gorenju imajo vzpostavljeno sistematično vodenje sistema ravnanja z okoljem in sicer po standardu ISO 14001 (certifikat so pridobili leta 2000). Takšen način vodenja sistema ravnanja za okolje se je v podjetju izkazal za zelo učinkovitega, saj so v letu 2004 prejeli evropsko priznanje za sistem ravnanja z okoljem v podjetju. V letu 2004 so sistem še nadgradili in se kot prvo (do sedaj edino) podjetje v Sloveniji vpisali v register EMAS33. V proces nastajanja novih izdelkov se služba Varstva okolja vključuje v različnih razvojnih fazah novega izdelka. Pomembno pa je, da se začne vključevanje okoljevarstvenih zahtev v čim zgodnejši fazi razvoja izdelka. Najpogosteje potekajo te aktivnosti pri izbiri novih materialov, kjer je potrebno ovrednotiti ustrezanje materiala z vidika vsebnosti nevarnih in prepovedanih snovi, vpliva na kakovost vode, zraka, tal, določiti lokacijo skladiščenja in za materiale, kjer se zahteva skladnost za stik z živili, je potrebno preveriti tudi tovrstno namembnost materiala. Kot primer sodelovanja pri razvoju novih izdelkov navajam tudi primer uvajanja novih materialov. Ocena skladnosti materialov za projekt NGC600 se je izvajala po organizacijskem predpisu in je vključevala:

uporabo novega prašnega laka, uporabo novega polimera, uporabo materiala za antibakterijsko zaščito.

Sočasno s preverjanjem vhodnih materialov pa se je izvajala tudi prilagoditev aparatov zahtevam RoHS direktive34. Skladno s to direktivo je potrebno, da vsak dobavitelj poda izjavo o RoHS skladnosti dobavljenih materialov oz. komponent. Novosti v zakonodaji na področju snovanja električne in elektronske opreme (tudi gospodinjskih aparatov), ki jih bodo upoštevali tudi v Gorenju so naslednje:

direktiva o vzpostavitvi okvira za določanje zahtev za okoljsko primerno zasnovo izdelkov, ki rabijo energijo.

Upoštevanje te direktive, ki postavlja okvir za postavitev zahtev eko designa35 za izdelke, ki rabijo energijo, je doseči prost pretok teh izdelkov znotraj enotnega notranjega trga. Cilj direktive je postaviti zahteve za zmanjšanje negativnih vplivov na okolje zaradi izdelkov, ki uporabljajo energijo. Glavni poudarek je na ekološkem načrtovanju izdelkov, ker je skoraj 80 % vseh vplivov na okolje in stroškov življenjskega cikla nekega izdelka določenih že v fazi njegovega načrtovanja. Direktiva postavlja okvir za optimiranje

33 EMAS - ECO-Management and Aduit Scheme, direktiva je nadgradnja standarda kakovosti 14001. 34 RoHS direktiva - Restriction of Hazardous Substances, je direktiva za omejevanje nevarnih snovi v električni in elektronski opremi (svinec, živo srebro, kadmij, šestvalentni krom…). 35 eco design - strategija ekološkega načrtovanja izdelkov.

71

življenjskega cikla izdelka vse od pridobivanja surovin do končnega odlaganja ob upoštevanju vplivov na okolje. 9.4 Ekonomska upravičenost projekta. Pred sprejetjem odločitve za ali proti izvedbi projekta v Gorenju izračunajo ekonomsko upravičenost projekta. Ta del projekta zajema statične in dinamične kazalnike ter analizo občutljivosti. Če so izračunani rezultati pozitivni, v podjetju z veliko verjetnostjo pričakujejo, da bo izvedba projekta prinesla pozitivne rezultate na poslovanje podjetja in se za projekt odločijo. 9.4.1 Izhodišča ekonomske ocene projekta.

Življenjska doba projekta je 6 let.

Terminski plan projekta zajema dve obdobji: - od januarja 2004 do oktobera 2005, ko teče proizvodnja "0" serije in proizvodnja

aparatov za posamezne tuje trge, - od novembra 2005 do decembra 2009, ko se proizvodnja začne v načrtovanem

obsegu.

Produktna gama.V Gorenju so se v okviru produktne game odločili za izdelke treh različnih višin (140, 160 180 cm) dvo- ali enovratne, samo hladilnike ali hladilnike z zamrzovalnim prostorom in hladilnike s prostorom "bio-fresch" za shranjevanje zelenjave.

Financiranje projekta. Projekt NGC600 je financiran iz:

- lastnih sredstev Gorenja, - pridobljenih sredstev tujih investitorjev in kreditov pri bankah.

v konceptu za program NGC600 so upoštevali tudi:

- uvedbo nevidnega kondenzatorja, kar pomeni, da je izdelek lahko postavljen trdo do stene,

- ukinitev pokrova oz. upravljalne letve, ki predstavljala slabo izkoriščenost volumna in predstavlja estetsko pomanjkljivost,

- uvedbo "nevidnih" zaključkov na vratih in - uvedbo "samozapiralnih" tečajev vrat.

9.4.2 Ekonomska študija izvedljivosti projekta. Namen ekonomskega in finančnega ovrednotenja projekta temelji na že predhodno definiranih vhodnih podatkih, iz katerih sta razvidni višina in učinki naložbe. Na osnovi predpisane metodologije pa se izračunata rentabilnost in likvidnost projekta. V nadaljevanju je prikazana vsebina ekonomske študije projekta (zaradi tajnosti podatkov je ne predstavljam v celoti), ki služi kot ogrodje pri pripravi dokumentacije. Od višine naložbe in stopnje zahtevnosti ter vrste projekta za novi proizvod (lahko pa se nanašajo

72

še na modernizacijo ali rekonstrukcijo proizvodnje ali projekt na ledini36) je odvisna širina teh vsebin. Srečamo se z: a) Rekapitulacijo predračunske vrednosti projekta. Z načrtovanjem posameznih vrst stroškov ocenimo višino celotnih stroškov. Predpogoj je, da so izdelki projekta merljivi in da jih je mogoče finančno ovrednotiti. V tabeli 7 so navedeni predvideni stroški celotnega projekta. TABELA 7: Predračunska vrednost projekta NGC600.

A

Stroški po dejavnostih

Vrednost v 000¹

1 Stroški raziskovalno razvojne dejavnosti 640

2 Stroški investicijske aktivnosti - nabava OS 480

3 Skupaj 1.120

Opomba¹: Prilagojene nominalne vrednosti v d.e.; Vir podatkov: Ekonomska študija izvedljivosti projekta (2003, 3). V sklop te ekonomske študije projekta sodita še: b) ocena stroškov amortizacije osnovnih sredstev in c) projekcija izkazov poslovnih izidov, vendar ju podrobneje ne predstavljam, ker kot osnovo za izračun odločitvenih kazalcev jemljem predračunsko vrednost projekta (tabela 7). 9.4.3 Analiza ekonomske uspešnosti - učinkovitosti projekta. Ekonomska analiza se izdela v Kontrolingu investicij, ki je del kontrolinga Gorenja d.d. Upravičenost investicij ocenjujejo glede na vrsto in velikost investicij, kot: 1. projekte manjših vrednosti – ocena upravičenosti po statičnih kriterijih in 2. projekte večjih vrednosti – ocena upravičenosti po dinamičnih kriterijih. Glede na zadnja dva kriterija se izdelata statična in dinamična analiza z izračunom potrebnih kazalnikov. Predstavljeni so v poglavju 9.4.3.1. in 9.4.3.2. 36 Projekt na ledini - postavljanje nove tovarne ali podjetja.

73

9.4.3.1 Statična analiza. Osnova za oceno poslovne uspešnosti je prikaz načrtovanega poslovnega izida projekta za prvo poslovno leto po realizaciji naložbe. Vključuje tudi finančne obveznosti in doseženo končno izkoriščenost kapacitet. V kolikor je poslovni načrt že za eno tipično leto dovolj prepričljiv, na osnovi tega sklepajo na uspešno poslovanje po izvedbi projekta in izračunajo še statične kazalnike uspešnosti. Vrednosti kazalnikov so prikazane v tabeli 8 - STATIČNI KAZALNIKI PROJEKTA NGC600. TABELA 8 - STATIČNI KAZALNIKI ZA PROJEKT NGC600.

1. ZAPOSLENOST

0,03

2. POSLOVNI PRIHODKI/ZAPOSLENI

4.442 d.e.

3. EKONOMIČNOST

1.67 %

4.CENA DELOVNEGA MESTA

2.811 d.e.

5. DONOSNOST

1.04 %

Opomba: Izračuni rezultatov kazalnikov so v prilogah pod točko 11.1.

Razlaga rezultatov posameznih kazalnikov iz tabele 8. 1. Zaposlenost. Na projektu NGC600, ki se bo izvajal šest let, bo vsako leto delalo 45 proizvodnih delavcev (izračuni v tabeli 6) stroški dela pa bodo znašali 163000 d.e. v letu 2005. V vsakem nadaljnjem letu stroški dela sicer rastejo za okoli 5 % letno, vendar raste tudi količina proizvodov, ker proizvodnja steče v načrtovanem obsegu (podatek je poslovna skrivnost). Rezultat podjetju da informacijo, kolikšen del stroškov dela letno predstavlja izvedba projekta NGC600. 2. Poslovni prihodki na zaposlenega. Ta kazalec pove, da je vsak proizvodni delavec v letu 2005, ki je delal na projektu NGC600, ustvaril 4.442 d.e. poslovnih prihodkov. Poslovni prihodki bodo do leta 2009, do katerega so izdelane projekcije, rasli povprečno za 8 % letno. To pa je več kot je raslo število zaposlenih na projektu in stroški dela. Iz tega sledi, da tudi neto denarni prilivi projekta rastejo.

74

3. Ekonomičnost. V letu 2005 je bilo v stalna sredstva (stroji, orodja in druga oprema) investiranih 8400 d.e., v obratna sredstva pa 110808 d.e.. Med obratnimi sredstvi največji delež predstavljajo stroški materiala. Stroški materiala iz leta v leto rastejo sorazmerno z rastjo proizvodnje, spreminjajo se tudi splošni stroški, nespremenjena pa ostaja amortizacija, ker novih nakupov stalnih sredstev ni več. 4. Rezultat ekonomičnosti poslovanja v Gorenju uporabijo kot osnovo za izračun kazalca cena delovnega mesta ali kapitalne opremljenosti. Cena delovnega mesta pove, koliko stanejo nabavljena obratna in osnovna sredstva za delovna mesta, na katerih se izvajajo dela za projekt NGC600. Ta rezultat primerjajo z višino ustvarjenih prihodkov na istih delovnih mestih (z rezultatom kazalca 2 v tabeli 8). Če so ustvarjeni prihodki višji od stroškov, namenjenih v obratna in osnovna sredstva so delovna mesta stroškovno upravičena. Če pa stroški presežejo prihodke, takšna delovna mesta ukinjajo, delo pa prerazporedijo. 5. Donosnost je v podjetju vedno odraz čistega dobička glede na investirana sredstva nekega projekta. V tem primeru znaša donosnost 1.06 %. Rezultat pove, da je projekt s strani donosnosti sredstev upravičen, ker bodo investirana v letih izvajanja projekta tudi povrnjena. Gorenje je eno izmed podjetij, ki ustvarja tolikšen neto poslovni izid, da lahko svoje projekte financira z lastnimi sredstvi. Tekom poslovnega leta najemajo kredite, vendar ne toliko zaradi potreb ohranjanja likvidnosti, kot zaradi zagotavljanja optimalne finančne strukture podjetja. 9.4.3.2 Dinamična analiza projekta. Statična merila ne upoštevajo časa in različnega trajanja posameznih naložb in merijo učinke samo za izbran časovni trenutek, zato pri večjih projektih ne zadoščajo za korektno oceno presoje naložb. Pri dinamični metodi pa opazujemo naložbo in njene učinke v celotni ekonomski dobi projekta, kar prikažemo v izkazu poslovnega izida projekta. Osnovo za izračun meril učinkovitosti projekta predstavlja finančni tok naložbe, ki sestoji iz prilivov (brez virov financiranja naložbe) in odlivov projekta (brez obveznosti, ki izvirajo iz naslova sposojenih sredstev), razliko pa predstavljajo neto prilivi projekta. Neto prilivi projekta so osnova za oceno upravičenosti projekta z dinamičnimi kazalniki. Kot kriterij za oceno ekonomske upravičenosti naložbe upoštevajo tudi finančni tok investicije. Prikazujem ga v tabeli 9. Z navedenimi podatki tako izračunavam kazalce ekonomske uspešnosti naložbe ob upoštevanju 8 % diskontne stopnje neto prilivov projekta.

75

TABELA 9: FINANČNI TOK PROJEKTA NGC600. v 000 d.e.

Postavka / leto Leto 2005 Leta 2006- 2009¹

PRILIVI 1.600 3.796 1. Prihodki 1.600 3.571 2. Ostanek vrednosti stalnih sredstev 224 ODLIVI 852 2.030 1. Investicija v stalna sredstva 842 2. Poslovni odhodki (brez AM nove opreme) 9 1.769 3. Davki 0 260 NETO DENARNI TOK 748 1.766 Opombe: ¹ - zneski predstavljajo vrednosti v posameznem letu od leta 2006 do leta 2009 Vir podatkov: Ekonomska študija izvedljivosti projekta (2004,4). Učinkovitost projekta po dinamični metodi v Gorenju izrazijo z naslednjimi kazalniki: 1. interna stopnja donosnosti, 2. zahtevana stopnja donosa, 3. neto sedanja vrednost, 4. doba vračila naložbe. TABELA 10: DINAMIČNI KAZALNIKI ZA PROJEKT NGC600 .

Interna stopnja donosnosti 8 % Zahtevana stopnja donosa

6,2 %

Neto sedanja vrednost 219.570,20 SIT Doba vračila naložbe 6 let

Opomba: rezultati kazalnikov so izračunani v prilogah pod točko 11.2.

76

Spremna beseda k tabeli 10.

1. Interna stopnja donosnosti projekta je tista diskontna stopnja, pri kateri se sedanja vrednost odlivov in sedanja vrednost prilivov izenačita oziroma pri kateri je neto sedanja vrednost projekta enaka 0. Da je projekt upravičen, mora biti interna stopnja višja od nič. V projektu NGC600 ta pogoj je izpolnjen saj je interna stopnja enaka 8 %. Zato so se za projekt odločili.

2. Zahtevana stopnja donosa je imenovana tudi stroški kapitala, ki ga mora podjetje

pridobiti (z zadolžitvijo ali povečanjem lastniškega kapitala) za izvedbo dolgoročne naložbe. Sprejemljive so samo tiste dolgoročne naložbe, katerih notranja stopnja donosa je večja od stroškov kapitala (WACC, zahtevane stopnje donosa). V diplomski nalogi ne izračunavam stroškov kapitala za dolg, za prednostne in navadne delnice itd, temveč izračunam samo zahtevano stopnjo donosa. Znaša 6.2 %.

3. Neto sedanja vrednost predstavlja vsoto diskontiranih neto prilivov projekta. V

podjetjih naložbo sprejmejo, če je neto sedanja vrednost večja od 0, vendar je pri tem pomembna višina diskontne stopnje. V Gorenju d.d. za različno tvegane projekte upoštevajo različne višine diskontnih stopenj. Za povprečno tvegan projekt, upoštevajo 8 % diskontno, pri bolj tveganih naložbah upoštevajo 10 % letno stopnjo, pri manj tveganih naložbah pa le 6 % . V primeru projekta NGC600 so upoštevali 8 % diskontno stopnjo. Pri tako obsežnem projektu, kot je NGC600 so se v Gorenju opirali tudi na dejstvo, da je NSV pozitivna že pred iztekom trajanja investicije oz. da se vložena sredstva začno vračati že v času trajanja projekta.

4. Doba vračila naložbe predstavlja čas, ki je potreben, da pozitivni neto prilivi projekta pokrijejo negativne neto prilive finančnega toka projekta iz časa obratovanja projekta. Doba vračila nastane v trenutku, ko vsota neto prilivov doseže vsoto investicijskih stroškov. V Gorenju se za projekt odločijo le, kadar je doba vračanja krajša od dobe proizvajanja novega izdelka. V primeru projekta NGC600 se investicija pokrije konec druge tretjine proizvajanja hladilnikov nove generacije. V Gorenju se za projekt odločajo na osnovi dveh kriterijev, in sicer ocene kazalcev ekonomske uspešnosti, ki morajo biti pozitivni, ter rezultatov temeljitih tržnih analiz, katere v tem primeru kažejo, da bi prodaja na zahtevnih in razvitih evropskih trgih upadla, če podjetje ne ponudi novih, izboljšanih izdelkov na trg. 37 37 Poglavje povzeto iz Ekonomske študije izvedljivosti projekta (2004,4).

77

SKLEP Naslov diplomske naloge je EKONOMSKA UPRAVIČENOST PROJEKTA IN ANALIZA Z VIDIKA KONTROLINGA (primer podjetja Gorenje) sem postavila glede na temo, ki je obravnavana v diplomskem delu. Tema se nanaša na izdelavo projekta za izdelavo novih aparatov - hladilnikov v Gorenje. Nalogo sestavljata dva dela. Prvi je teoretična predstavitev modela za izdelavo ocene ekonomske upravičenosti projekta. Vključuje izdelavo investicijskega elaborata z obravnavo vseh pomembnih področij – raziskave tržišča, kupcev, konkurence in lastnih sposobnosti proizvodnje, pripravo finančnega plana zaradi izbire optimalnega vira financiranja ter pripravo programa trženja novega izdelka na trgu, kamor so zajete prodajne poti, reklama in načini ter pogoji prodaje. V drugem delu je predstavljen praktični prikaz priprave projekta, njegove vsebine in pomen kontrolinga pri izvajanju tovrstnih projektov. Glavna naloga kontrolinga (nadzora) je ugotavljanje skladnosti med dejansko izvedbo projekta in njegovim načrtom. Primerja se kakovost in stroški novega izdelka ter proizvedena in prodana količina novega izdelka. Diplomska naloga je narejena s pomočjo tuje in domače strokovne literature. Ugotovljeno je, da projekti predstavljajo način delovanja in organizacija podjetja, ki je odgovor na dinamične spremembe okolja. V zadnjih desetletjih so podjetja s pomočjo izvajanja dejavnosti v obliki projektov uspela obdržati konkurenčne prednosti, nekatera podjetja pa so jih s pomočjo ravnanja projektov tudi razvila. Skozi študij projektov sem ugotovila, da Gorenje vodi proizvodnjo, uvaja spremembe in novosti s pomočjo projektov že vrsto let, zato zaposlenim večina procesov in aktivnosti v zvezi s projekti ne predstavlja novosti. Faze projekta: začetek, planiranje, uveljavljanje, kontrola in zaključek projekta, so splošno znane in uveljavljene, zato se tudi ne srečujejo z večjimi težavami. Vzroki za dobro poznavanje projektnega dela je v okolju v katerem podjetje posluje in dejavnosti s katero se podjetje ukvarja. Gorenje je podjetje v privatni lasti, njihova uspešnost je odvisna od tržnih razmer in sposobnosti podjetja za odkrivanje tržnih priložnosti ter nevarnosti in izkoriščanje lastnih prednosti pred konkurenco. Kljub temu, da je dosedanje delo v projektnih skupinah v Gorenju uspešno in učinkovito, kot drugi še vedno razvija in išče učinkovitejše načine za doseganje večje uspešnosti projektov. To skušajo doseči s stalnim izobraževanjem zaposlenih in bodočih vodij projektov, vključevanjem uspešnih vodij in zunanjih sodelavcev v proces projektnega dela, z jasno in transparentno opredelitvijo ciljev in strategij projektnih skupin in podjetja, z vpeljavo inovacijskih dejavnikov in načel nagrajevanja, z nenehnim izboljševanjem notranje organizacije poslovanja ter ohranjanjem dobrih odnosov z zunanjimi sodelavci. Uvajanje načina dela v projektih skupinah je kompleksen in za vsako podjetje specifičen proces zato ga je potrebno analizirati in prilagoditi vsakemu podjetju glede na njegovo dejavnost. Sicer velja, da je možno slediti splošnim korakom, vendar so razmere v podjetjih tako različne, da učinkovito uvajanje projektov zahteva tudi specifičen pristop in analizo razmer.

78

Analiza razmer v Gorenju je pokazala, da se v strateški poslovni enoti, kjer proizvajajo hladilnike in druge zamrzovalne aparate morajo odločiti za nov projekt, sicer bodo v naslednjih letih njihovi tržni deleži začeli stagnirali oz. mogoče začeli upadati. Na najzahtevnejših skandinavskih trgih bi lahko izgubili do 3 % že osvojenih tržnih deležev. Gorenje izvozi preko 90 % svojih proizvodov. Na tujih trgih se srečujejo z močno konkurenco in pritiskom na nižanje cen, s potrebo po skrajševanju proizvodnih in dobavnih časov, s potrebo po nenehnem izboljševanju kakovosti ter izgleda aparatov in embalaže. Pri tako zahtevnih nalogah podjetju pomaga kontroling projektov. V kontrolingu sledijo doseženim rezultatom in jih nenehno primerjajo z izračuni v času izdelave projekta ter ugotavljajo vzroke za nastale odmike. Zaradi dolgoletnih izkušenj in znanj izdelujejo predloge za izboljšanje rezultatov projekta in z njimi seznanjajo vodilne podjetja.

79

CONCLUSION The title Economic Justification of Projects and Controlling Analysis (example of Gorenje Company) comes from the theme of diploma, which is carrying out the project of producing new appliances - refrigerators Gorenje. The diploma consists of two parts. The first one is the theoretical presentation of a model on evaluating economic justification of projects. It includes working out an investment elaboration of all important fields - market research, customer research, researches of competition and own production abilities, preparing a financing plan to choose optimal sources of financing and preparing a trading programme for the new product on the market which includes trading tracks, advertising, and manners and conditions of trading. The second part of diploma represents the preparation of the project in practice, its contents, and the importance of controlling within the execution of such projects. The main task of controlling or supervision is to find accordance between the actual execution of the project and its plan. The elements one compares are quality and costs of the new product, production, and sale success of the new product. Projects represent a way of operating and organising the company that needs to respond to dynamic changes in the environment. During the last decades, some companies were able to stay competitive and others became competitive because of project work. Through study of projects, I have found out that Gorenje has been leading its production, introducing changes and novelties through projects for several years. Therefore, the company workers are familiar with the project processes and activities. The following project phases: the beginning, planning, establishing, controlling, and concluding are well known and are standard practice among the staff and do not represent any bigger difficulties for the company. The main reasons why Gorenje knows project work so well lie in the environment in which the company operates and in company’s activity. Gorenje is a company in private ownership, so their efficiency depends on market conditions, and company’s abilities to make the most of market opportunities, avoid risks, and take full advantage of their potentials to do better than their competition. In spite the fact that project work in Gorenje has been very successful up until now, the company is still developing and looking for new ways to make their projects more efficient and competitive. Gorenje is trying to achieve those goals through constant education of its employees and future project-leaders, by inviting established leaders and external co-workers to their projects, with setting clear and transparent aims and project strategies, through innovative approaches and a rewarding system, by continuously improving the internal organisation of business, and maintaining good relationships with external co-workers. Introducing working in project groups is a complex and specific process for each company. Because of that, one has to analyse it and adjust it to each company according to its activity. It is possible to follow some general steps but the circumstances in companies are so different that an effective introduction of a project requires a specific approach and circumstances analysis.

80

The analysis of circumstances in Gorenje has shown that the strategic business unit where they produce refrigerators and other freezing appliances needs to start a new project; otherwise, their market shares will stagnate or even decrease in the future. They could loose up to 3 % of the most demanding Scandinavian markets, which they have already conquered. Gorenje exports over 90 % of its products. They are exposed to hard and heavy competition in foreign markets and are under constant pressure to lower their prices, to shorten the production and supply stage, and to improve the quality and design of their products and packaging. Controlling could help the company with such demanding tasks. Controlling offices monitor projects and compare their outcomes with anticipated results. Then they try to find out where the deviations are and why they occurred in the first place. Their long-lasting experiences and knowledge make it possible for them to work out proposals on how to improve their projects and they present those ideas to the leaders of the company.

81

POVZETEK Z namenom, da bi Gorenje ohranilo in povečevalo tržne deleže, povečevali prodajo in pustvarjalo konkurenčne prednosti, so se odločili za posodobitev obstoječe proizvodnje hladilnikov. Projekt so poimenovali NGC600, kar pomeni nova generacija hladilnikov širine 600 mm. Projekt so zasnovali v treh korakih: 1. korak je zajel temeljite tržne raziskave na treh pomembnih evropskih tržiščih. Z njimi so ugotovili da:

- je povpraševanje najvišje po hladilnikih kakovostnega razreda A, - je povpraševanje najvišje po kombiniranih hladilnikih ter - hladilnikih višine 186 do 205 cm.

Cena, ki so jo evropski kupci pripravljeni plačati za tovrstne izdelke pa se giblje med 500 in 800 euri za posamezen aparat. 2. Korak se je nanašal na tehnične značilnosti izdelka. Opravili so tehnične raziskave

konkurenčnih izdelkov in na osnovi njih ugotovili, da je pri izdelkih nove generacije potrebno doseči: - maksimalno varčnost aparatov glede porabe električne energije in doseči čim

nižjo glasnost aparata, - sestavo aparatov na način enostavne razgradnje in demontaže, - razvoj antibakterijske zaščite živil, - visok razpon nastavljanja temperature po posameznih predalih hladilnika, - estetsko zunanjost,…

3. Korak, kot zadnji del analize, je izračun ekonomske upravičenosti zasnovanega

projekta. Pri projektu NGC600 so v izračunih upoštevali stroške od nastanka ideje do stroškov investicijskih aktivnosti potrebnih za nemoteno proizvodnjo aparatov. Prvo potrditev za izvajanje projekta so potrdili že kazalci statične analize. Poleg potrebne donosnosti in ekonomičnosti investicije so velik poudarek dali stroškom dela. To je ceni delovnih mest, zaposlenosti in velikosti ustvarjenih prihodkov na posamezno delovno mesto. Končno odločitev za izvedbo projekta pa so sprejeli z izračuni dinamičnih kazalnikov; neto sedanje vrednosti, interne stopnje donosnosti, zahtevane stopnje donosa in dobe vračanja investiranih sredstev. Njihovi rezultati so bili pozitivni in zato projekt ekonomsko upravičen.

82

SUMMARY With the intention that Gorenje could keep or increase the market´s shares, increase the sale and make competition´s priority they decided to modernized the consisting production of refrigerators. They named it the project of new generation of refrigerators width 600 mm or NGC600. They took up the project in three steps:

1. step included fundamental market´s researches of three important european markets. They found out that:

- the most people demand for refrigerators of »A« quality class, - that the most people wants refrigerators height between 16 and 205 cm

and - refrigerators named combi.

European costumers accepting to pay for refrigerators of this quality between 500 and 800 eurs.

2. Step was relating on tehnically caracteristics of the product. They made tehnically

researches the competition products and found out that they have to achieve: - the maximum economy use of electricity and the minimum loudly of the

product, - to compose the product on the way the easiest decomposition and

disassemly, - to develop antibacterial protection of food, - high span of temperature inside the refrigerator, - design,…

3. Step as the following part of analysis is economical valuation of the project. They

calculated several indicators considering all costs from the beginning all researches up to cost of all capital outlays. The first confirmation for executing the project gave statical analysis. They calculated profitability and economy but they accented costs of work; cost of working places, employment and economy of working places. The final decision they accepted because of positive dinamical indicators; net present value, internal rate of profitability, required rate of profitability and period of investing money. Results of them are positive and the project is economically authorized.

83

KLJUČNE BESEDE. Ekonomska upravičenost Projekt Analiza Kontroling Poslovni načrt Ideja Strateška analiza Analiza konkurence Benchmarking Dodana vrednost Konkurenčna prednost Tržno povpraševanje Tržni potencial Ekološko vodenje podjetja Tehnološki razvoj Planiranje proizvodnje Učinkovitost proizvajanja Ekonomska ocena investicije Finančna projekcija Tveganje KEY WORDS Economic justification Project Analysis Controlling Business plan Idea Stategically analysis Analysis of competiton Benchmarking Add value Competiton priority Market demand Market potential Ecological policy making Tehnological progress Planning of production Production efficiency Economicall evaluation of investment Financial projection Risk

84

10. SEZNAM VIROV. 1. Bastič, Majda, 2003. Izvedbeni management. Maribor: Univerza v Mariboru,

Ekonomsko- poslovna fakulteta. 2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba

MER Evrocenter. 3. Berginc, Jordan. 1996. Razvijanje podjetniških idej. Ljubljana: Gea college. 4. Berk, A., Peterlin J., Ribarič P. 2005. Obvladovanje tveganja. Ljubljana: GV založba. 5. Cshiffman, Stephan. 1995. 25 najpogostejših napak pri prodaji kako se jim izognemo.

Massachusetts USA: Copyright. 6. Deyhle, Albrecht. 1997. Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 7. Glen. L. Urban, Hauser R. J. 1993. Design and marketing of new products. Prentice

Hall Inc. 8. Hammer, M., Champy J. 1995. Preurejanje podjetja. Ljubljana: zbirka manager. 9. Hočevar, M., Jaklič M., Zagoršek H. 2003. Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik Založba. 10. Igličar, A., Hočevar M. 1997. Računovodstvo za managerje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 11. Internetna stran Gorenja: http//www.gorenje.si. 12. Kavčič B., Deškovič D., 1990. Strategija in uspešnost. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 13. Kotler, Filip. 1996. Marketing management. Ljubljana: Slovenska knjiga. 14. Melavc, D., Novak A., 2002. Controlling - NNR. Maribor: Založba moderna

organizacija 15. Potočnik, Vekoslav. 1995. Kalkulacije za podjetnike, obrtnike in trgovce. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 16. Prašnikar, Janez. 1998. Ekonomski modeli za poslovno odločanje. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 17. Rebernik, Miroslav. 1990. Ekonomika inovativnega podjetja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 18. Rebernik, Miroslav. 1999. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 19. Sodelavci marketinga Gorenje, 2003. Analiza benchmark. Velenje: Služba

marketinga Gorenje. 20. Tihi, Boris. 1995. Istraživanje marketinga. Sarajevo: Fabulas ABC. 21. Turk, I., Kavčič S., Koželj S. 2003. Stroškovno računovodstvo. Ljubljana: Slovenski

inštitut za revizijo. 22. Winter, Georg. 1994. Okolju prijazno podjetje. Ljubljana: Inštitut za ekološki

management.

85

11. PRILOGE. 11.1 Izračuni statičnih kazalnikov projekta NGC600.

1. Zaposlenost = Število zaposlenih na projektu / Stroški dela = 45 / 163000 d.e. = = 0.03 delavca / d.e. stroška dela

2. Poslovni prihodki / število zaposlenih = 199000 d.e. / 45 =

= 4.442 d.e./delavca. 3. Ekonomičnost = Poslovni prihodki / obratna + stalna sredstva = = 199000 d.e. / 110808 d.e. + 8400 d.e. = 1,67 4. Kapitalna opremljenost ali cena delovnega mesta = osnovna + obratna sredstva / število delavcev = 126480 d.e. / 45 = = 2.811 d.e./delavca. 5. Donosnost = čisti poslovni izid / trajni viri (investirana sredstva) = = 876240 d.e. / 842000 d.e. = 1.04 11.2 Izračuni dinamičnih kazalnikov projekta NGC600. V teoretičnem delu diplome so prikazani načini izračunov kazalnikov neto sedanje vrednosti, interne stopnje donosa in dobe vračanja, kot jih uporabljajo v Gorenju v vsakdanji praksi. Vrednosti teh kazalnikov so za primer projekta NGC600 prikazane v nadaljevanju. 1. Interna stopnja donosnosti.

54321 08.1640

08.1390

08.1380

08.1360

08.1830

08.1280120.10 +++++

−+−=

r = 8 %. Oznake: r - diskontni faktor

I - investirana vrednost v projekt n - število let uresničevanja projekta

DT - neto denarni tok. Podatki so podani v tabeli 3. tega poglavja

nn

rDT

rDT

I)1(

...)1(

0 1

+++

++−=

86

2. Zahtevana stopnja donosa - primer :

= 5 % + ( 15 % - 5 %) x 12 % = 6,2 % rz - zahtevana stopnja donosa

ro - donosnost netveganih naložb (državne obveznice) = 5 % r1 - povprečna donosnost tveganih naložb = 15 % B - mera sistematičnega tveganja = 12 %

Predpostavke: podatki za izračun so prilagojeni razmeram trga v Sloveniji. 3. Doba vračanja naložbe (DVN) in neto sedanja vrednost naložbe: Potrebne podatke za prikaz izračuna Dobe vračanja sredstev in neto sedanje vrednosti prikazujem v spodnji tabeli. Podatki v spodnji tabeli so vzeti so iz Ekonomske študije, narejene za projekt NGC600 in prilagojeni primeru.

Leto

Naložba (1)

Neto prilivi (2)

Diskontna stopnja (3)

Diskont. neto prilivi (4)=(2*3)

Kumulativa diskontiranih neto prilivov po letih (5)

Neto sedanja vrednost (6)

1 1.120 -280 1.000 -280 -280 -1400 2 - 310 0.925 287.037 7.037 -1112.96 3 - 360 0.875 308.642 315.679 -804.321 4 - 380 0.793 301.656 617.335 -502.665 5 - 390 0.735 286.662 903.997 -216.003 6 - 640 0.680 435.573 1339.57 219.570

A) Doba vračanja sredstev. Ocenjevanje donosnosti naložbe z dobo vračanja je orientirano predvsem na likvidnost projekta. S to metodo se ugotavlja čas, v katerem bo povrnjena začetna naložba. Izračuna se tako, da se diskontirani neto donosi (prilivi) seštevajo, dokler vsota ni enaka začetni naložbi: Diskontirani neto priliv v letu 6: 435.573 d.e., mesečno 36.3 d.e. Vsota neto prilivov: 1339.57 d.e. - Naložba 1120.00 d.e. = Naložba za pokritje v 6-tem letu 219.57 d.e. Preračun v mesece: 219.57 / 36.3 = 6 mesecev in 8 dni.

( ) β×−+= 010 rrrrz

87

Preračun pokaže, da se naložba v višini 1.120.000 SIT podjetju povrne pred iztekom načrtovanega roka šestih let. Povrne se po petih (5) letih, petih (5) mesecih in dveh (2) tednih. Neto prilivi v tabeli niso diskontirani, vrednosti so prilagojene primeru, zato za prikaz izračuna vrednosti v tisoč d.e. samo seštevam. Celotne tabele, iz katere povzemam neto sedanje vrednosti, zaradi varovanja poslovne skrivnosti ne navajam. Podatke diskontiram z diskontno stopnjo 8 % in nato seštevam vložek kapitala in diskontirane vrednosti prilivov. Vrednosti so podane v 000 sit. B) Neto sedanja vrednost. Neto sedanjo vrednost naložbe računam iz podatkov pridobljenih iz Ekonomske študije projekta NGC600, narejene v Gorenju 2004. v zgornji tabeli so podatki o neto prilivih navedeni v stolpcu 2, izračuni neto sedanjih vrednosti po posameznih letih in konec šestega leta pa je v stolpcu 6. Vrednost 640 d.e. ali 640.000 SIT, ker so podatki v tabeli zapisani v 000 SIT, dobim tako, da seštevam neto prilive in naložbo na začetku investiicje.

88

11. 3 Seznam slik. Opomba: Višina povpraševanja v odstotkih po hladilnikih različnih energijskih razredov na tujih trgih skupno. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Opomba: Višina povpraševanja po hladilnikih različnih izvedb na tujih trgih. V odstotkih skupno. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

SLIKA 1: VIŠINA POVPRAŠEVANJA PO IZDELKIH POSAMEZNIH ENERGIJSKIH RAZREDOV.

71%0%

0%1%

11%

1%

17%

A

A+

B

Nod tA++

C

SLIKA 2: Višina povpraševanja po izdelkih NGC600 različnih izvedb,

59%18%

12%

9% 2%

Combi

Top mount

Freezer

Cooler

Cooler + Box

89

Opomba: Tržni deleži posameznih blagovnih znamk v % na češkem trgu. Največji tržni delež pokrivajo podjetja Elektrolux, Whirlpool in Indesit, kar 62 % celotnega češkega trga. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004) Opomba: Tržni deleži posameznih blagovnih znamk v % na nemškem trgu. Največji tržni delež pokrivajo podjetja Siemens, Liebherr, Bosch in sicer 72 % celotnega nemškega trga. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

SLIKA 3: ČEŠKA - TRŽNI DELEŽI BLAGOVNIH ZNAMK.

ELECTROLUX24%

WHIRPOOL 24%

INDESIT 14%

ZANUSSI 7%

ARISTON 6% BOSCH

6% ARDO4%

SAMSUNG4%

LIEBHERR3%

EUROTECH2%

AEG 1%

AMICA 1%

BAUMATIC 1%

FAGOR 1%

PHILCO 1%

SIEMENS 1%

Drugo7%

SLIKA 4: NEMČIJA - TRŽNI DELEŽI BLAGOVNIH ZNAMK.

SIEMENS31%

LIEBHERR22%

BOSCH19%

AEG13%

BLOMBERG4%

ELECTROLUX4% SAMSUNG

4%

BAUKNECHT1%

INDESIT1%

MIELE1%

Drugo9%

90

Opomba: Povpraševanje po aparatih različnih energijskih razredov na češkem trgu v %, ne glede na proizvajalca. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Opomba: Povpraševanje po aparatih različnih energijskih razredov na nemškem trgu v %, ne glede na proizvajalca. S slike je razvidno, da so najbolj prodajani aparati razreda "A", skoraj tri četrtine kupcev se odloči za njihov nakup. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

SLIKA 5: ČEŠKI TRG - ENERGIJSKI RAZREDI.

A77%

A+11%

B

12%

SLIKA 6: NEMŠKI TRG - ENERGIJSKI RAZREDI.

A73%

A+11%

B16%

91

Opomba: % povpraševanja po posameznih izvedbah ali tipih hladilnih aparatov na češkem trgu. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

Opomba: % povpraševanja po posameznih izvedbah ali tipih hladilnih aparatov na nemškem trgu, kjer se 91 % kupcev odloči za nakup dvovratnega hladilnika (izvedba combi in top mount). Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

SLIKA 7: ČEŠKA -POVPRAŠEVANJE GLEDE NA IZVEDBO.

77%

14%

4%

4%

1%

Combi

Top mount

Cooler

Freezer

Cooler + Box

SLIKA 8: NEMČIJA - POVPRAŠEVANJE GLEDE NA IZVEDBO.

71%

20%

6% 3%

Combi

Freezer

Top mount

Cooler

92

Opomba: % povpraševanja po kombiniranih hladilnikih različnih višin. Na češkem se za visoke hladilnike (nad 170 cm) odloči 93 % kupcev. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Opomba: % povpraševanja po kombiniranih hladilnikih različnih višin. V Nemčiji se za hladilnike nad 170 cm odloči 96 % kupcev. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

SLIKA 9: ČEŠKA - VIŠINE KOMBINIRANIH APARATOV.

od 186 do 205 cm

52%od 170 do 185 cm

41%

od 150 do 169 cm6%

od 120 do 149cm 1%

SLIKA 10: NEMČIJA - VIŠINE KOMBINIRANIH APARATOV.

od 170 do 185 cm48%od 186 do 205 cm

48%

od 150 do 169 cm4%

93

Opomba: višina tržnega deleža v %, ki ga posamezna blagovna znamka pokriva na češkem trgu. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004). Opomba: višina tržnega deleža v %, ki ga posamezna blagovna znamka pokriva na nemškem trgu. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

WHIRPOOL26%

ELECTROLUX25%

INDESIT15%

ZANUSSI9%

BOSCH6% SAMSUNG

6%

ARDO4%

LIEBHERR4%

AEG1%

AMICA1%

ARISTON1%

EUROTECH1%

PHILCO1%

Drugo7%

SLIKA 11: ZASTOPANOST BLAGOVNIH ZNAMK PRI "COMBIJIH" - ČEŠKA

SLIKA 12: ZASTOPANOST BLAGOVNIH ZNAMK PRI "COMBIJIH" - NEMČIJA.

SIEMENS30%

LIEBHERR26%

BOSCH 14%AEG 10%

BLOMBERG6%

SAMSUNG6%

BAUKNECHT2%

ELECTROLUX2%

INDESIT2%

MIELE2%

Drugo8%

94

Opomba: tržnega deleža v %, ki ga posamezna blagovna znamka glede na višino aparata pokriva na češkem trgu. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

Opomba: tržnega deleža v %, ki ga posamezna blagovna znamka glede na višino aparata pokriva na nemškem trgu. Vir podatkov: Benchmarking analiza (Gorenje, 2004).

SLIKA 13: CENE "COMBIJEV" PO VIŠINI IN BLAGOVNIH ZNAMKAH - ČEŠKA.

375 343312

531500

441390 378 348 340

251

1093

906

729 718672

531489 478 474

0

200

400

600

800

1000

1200

ELECTROLUX

WHIRPOOL

AMICA

SAMSUNG

PHILCO

ELECTROLUX

EUROTECH

WHIRPOOL

INDESIT

BOSCH

ZANUSSI

AEG

LIEBHERR

ELECTROLUX

ARISTON

SAMSUNG

ZANUSSI

BOSCH

INDESIT

WHIRPOOL

od 120do 149

cm

od 150 do 169cm

od 170 do 185 cm od 186 do 205 cm

SLIKA 14: CENE "COMBIJEV" PO VIŠINI IN BLAGOVNIHZNAMKAH - NEMČIJA

649

1016

655 638

499 499 499459

1090

924899 899

749

682 659 649

0

200

400

600

800

1000

1200

SIEMENSod 150 do 169

cm

BOSCH AEG SAMSUNG LIEBHERRod 186 do 205

cm

ELECTROLUX SAMSUNG BAUKNECHT

95

11.4. Seznam tabel. Tabela1: Višina povpraševanja/prodaje hladilnih aparatov glede na energijski razred, stran 58. Tabela 2: Višina povpraševanja/prodaje hladilnih aparatov glede na izvedbo, stran 59. Tabela 3: Velikost povpraševanja/prodaje po kombiniranih hladilnikih različnih višin, stran 60. Tabela 4: Dosežene cene posameznih blagovnih znamk glede na višino aparata na češkem trgu, stran 61. Tabela 5: Dosežene cene posameznih blagovnih znamk glede na višino aparata na nemškem trgu, stran 61. Tabela 6: Izračun števila potrebnih delavcev, stran 69. Tabela 7: Predračunska vrednost projekta NGC600, stran 72. Tabela 8: Statični kazalniki za projekt NGC600, stran 73. Tabela 9: Finančni tok projekta NGC600, stran 75. Tabela 10: Dinamični kazalniki za projekt NGC600, stran 75. 11. 5. Seznam enačb. Enačba 1: Napoved povpraševanja z metodo eksponentnega izravnavanja,

stran 17. Enačba 2: Napoved povpraševanja z regresijsko analizo, stran 18. Enačba 3: Celotni tržni potencial podjetja, stran 19. Enačba 4: Normativna metoda za planiranje proizvodnih delavcev - I, stran 28 Enačba 5: Normativna metoda za planiranje proizvodnih delavcev -II,

stran 29. Enačba 6: Normativna metoda za planiranje neproizvodnih kadrov, stran 29. Enačba 7: Izračun minimalnih zalog, stran 30. Enačba 8: Izračun signalne zaloge, stran 31. Enačba 9: Ekonomski obseg zalog, stran 31. Enačba 10: Izračun obdobja vračanja investiranih sredstev, stran 34. Enačba 11: Izračun zahtevane stopnje donosa za projekt, stran 34. Enačba 12: Izračun neto sedanje vrednosti, stran 35. Enačba 13: Izračun interne stopnje donosa, stran 36. Enačba 14: Izračun normativov v Gorenju, stran 68.