UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

USPEŠEN MANAGER IN VODENJE PODJETJA Kandidat: Marjan Nabernik Študent rednega študija Številka indeksa: 81569993 Program: univerzitetni Študijska smer: Podjetništvo Mentor: dr. Duško Uršič

Šmartno pri Slovenj Gradcu, september 2007

2

PREDGOVOR Pomena vodenja se dandanes zaveda vedno več organizacij. Ker se stvari odvijajo s svetlobno hitrostjo, je za podjetje zelo pomembno, da se prilagodijo trgu in svojim odjemalcem. Vse to pa je možno le, če ima organizacija primerno vodstvo, uspešne managerje ter dobro komunikacijo med vsemi zaposlenimi. Zaradi vsega tega v podjetjih managerji stremijo k čim uspešnejšemu delovanju in poslovnim uspehom z naborom svojega znanja in veščin. Voditi in povezovati določeno skupino ljudi v podjetju pomeni vzpostaviti organizacijo, pri čemer je treba znati zaposlene vzpodbuditi tako, da bo načrt uspel in izbrati odgovornega vodjo. Odličen manager mora biti zmožen voditi sodelavce tako, da jih pritegne za svoje ideje, kar pomeni, da podjetje lahko zaživi. Uspešen manager je podjeten, poln idej, inteligenten, potrpežljiv, discipliniran, praktičen, odločen ter vztrajen. Zelo pomembno pa je tudi, kdo so ključni ljudje, ki so člani določenega teama. Vsak manager naj bi svoje odločitve čim prej uvedel v prakso ter vzdrževal projekte. Management je planiranje, kontroliranje, organiziranje ter vodenje, ki je namenjen usklajevanju nalog in dejavnosti za doseganje zastavljenih ciljev. Vodenje torej ne gre enačiti z managementom. Na kratko povedano, vodenje je usmerjanje sodelavcev za dosego skupnega cilja, reševanje konfliktov, dogovarjanje, pri čemer je pomembno, da imamo dobrega vodjo. Za učinkovito izboljšanje umetnosti vodenja je potrebnih torej več stvari. Sem spada poznavanje potrebnih karakteristik managerja oziroma vodje in njegovega obnašanja. Potrebno pa je tudi usposabljanje na osebni ter organizacijski ravni. Biti torej strokovnjak na svojem področju pomeni biti uspešen. V diplomski nalogi smo želeli ugotoviti, kakšna je vloga vodenja ter managerja v konceptu managementa. Nadalje smo opredelili lastnosti uspešnega managerja, njegove naloge, vloge, sposobnosti ter karakteristike. V naslednjem poglavju smo predstavili pomen vodenja, njegov proces, načela in sloge vodenja ter učinke uspešnega vodenja. Pri vsem tem pa sta pomembna seveda tudi teamsko delo ter ustrezna komunikacija v podjetju, zato smo tudi le-te opredelili in razčlenili.

3

KAZALO 1 UVOD .............................................................................................................................. 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja................................................................................. 6

2 KONCEPT MANAGEMENTA.................................................................................... 7

2.1 Pojem in pomen koncepta management...................................................................... 7 2.2 Vloga managerja in vodenja v konceptu managementa.............................................. 9

3 MANAGER................................................................................................................... 12

3.1 Opredelitev pojma manager ...................................................................................... 12 3.2 Lastnosti uspešnega managerja ................................................................................. 12

3.2.1 Manager in podjetnik kot učinkovit vodja ......................................................... 15 3.3 Karakteristike uspešnega managerja ......................................................................... 15

3.3.1 Strateške karakteristike ...................................................................................... 15 3.3.2 Organizacijske karakteristike ............................................................................. 16 3.3.3 Operativne karakteristike ................................................................................... 16 3.3.4 Osebnostne karakteristike .................................................................................. 17

3.4 Sposobnosti, spretnosti managerjev .......................................................................... 18 3.5 Naloge managerjev.................................................................................................... 19 3.6 Vloge managerjev ..................................................................................................... 19 3.7 Manager ali vodja...................................................................................................... 24

4 VODENJE PODJETJA ............................................................................................... 26

4.1 Opredelitev in pomen vodenja .................................................................................. 26 4.2 Proces vodenja........................................................................................................... 28 4.3 Načela vodenja .......................................................................................................... 29 4.4 Učinki uspešnega vodenja......................................................................................... 31 4.5 Slogi vodenja............................................................................................................. 32 4.6 Tehnike vodenja ........................................................................................................ 34

4.6.1 Vodenje s cilji ..................................................................................................... 34 4.6.2 Vodenje z izjemami............................................................................................. 34 4.6.3 Vodenje z motivacijo .......................................................................................... 34

5 TEAMSKO DELO ....................................................................................................... 35

5.1 Opredelitev teama in teamskega dela........................................................................ 35 5.2 Uspešen vodja teamov............................................................................................... 37 5.3 Naloge vodje teamov in teamske vloge..................................................................... 39 5.4 Značilnosti učinkovitega teama................................................................................. 42

6 KOMUNIKACIJA ....................................................................................................... 44

6.1 Opredelitev in pomen komuniciranja........................................................................ 44 6.2 Manager in komunikacija.......................................................................................... 45

SKLEP.............................................................................................................................. 47

4

POVZETEK..................................................................................................................... 49 ABSTRACT ..................................................................................................................... 49 SEZNAM LITERATURE .............................................................................................. 50 SEZNAM VIROV ........................................................................................................... 52 SEZNAM SLIK ............................................................................................................... 52

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje, ki ga bomo obravnavali v diplomskem delu, spada v področje managementa, ožje v področje vodenja. Za uspešno vodenje podjetja so potrebni sposobni in dobri managerji, kar pa za managerje zaradi hitrega tempa v današnjem poslovnem svetu ni tako enostavno. Zato je pomembno, da ima dober in uspešen manager splet lastnosti in spretnosti, ki mu pomagajo pri njegovih managerskih nalogah. Vsak manager pa opravlja tudi vrsto vlog v različnih situacijah. Pri vodenju podjetja vodje vplivajo na zaposlene z namenom doseganja ciljev v podjetju, medtem ko so managerji bolj usmerjeni k stabilnosti in ravnotežju v podjetju. Zato je potrebno jasno definirati, kakšno vlogo ima manager pri vodenju podjetja in kakšne so bistvene razlike med managerjem in vodjo v podjetju.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je podrobneje teoretično prikazati vlogo managerja, vodenje podjetja ter katere so tiste karakteristike, lastnosti, sposobnosti in naloge managerja, ki vplivajo na uspešno vodenje podjetja. Ker pa brez dobre komunikacije managerji prav malo dosežejo, je pomembno, da ima uspešen manager dobre komunikacijske sposobnosti ter dobre teame v podjetju. Cilji diplomske naloge so:

- zbrati primerno literaturo, - opredeliti vodenje podjetja, - predstaviti pomen in vlogo managerjev na uspešnost vodenja podjetja, - predstaviti teamsko delo in pomen uspešnega vodenja teamov in - ugotoviti kakšno vlogo ima komunikacija pri vodenju podjetja.

6

Osnovne trditve, oziroma hipoteze raziskave:

- Za uspešno vodenje podjetja so pomembni sposobni in uspešni managerji. - Naloge in veščine managerja, ki jih uporablja pri svojem delu, so nekoliko drugačne

kot naloge in odgovornosti vodje. - Za uspešno vodenje podjetja je pomembno tudi uspešno vodenje posameznih teamov

znotraj podjetja. - Management se ne more enačiti z vodenjem, kajti vodenje je samo ena od nalog

managerjev.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri izdelavi diplomske naloge bomo izhajali iz naslednjih predpostavk:

- za učinkovito vodenje podjetja je potreben uspešen manager, ki mora imeti splet lastnosti in sposobnosti, ki pozitivno vplivajo na zaposlene in podjetje in

- managerji so za podjetje drag vir, vendar nujno potrebni. Omejitve raziskave: - izbor literature novejše izdaje o managerih in vodenju.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode:

- metoda deskripcije - uporabil bom postopek opisovanja dejstev, - metoda kompilacije - povzel bom spoznanja, stališča in sklepe različnih domačih ter

tujih avtorjev in - metoda komparacije - primerjal bom spoznanja, stališča in sklepe različnih domačih in

tujih avtorjev.

7

2 KONCEPT MANAGEMENTA

2.1 Pojem in pomen koncepta management Management je skupni izraz za vsebino, ki jo v splošnem nekako spontano povezujemo z upravljanjem in vodenjem. Pri tem niso pomembni le znanje, metode in tehnike, ki so za to potrebne, ampak tudi na skupine ljudi, ki imajo sposobnost ukvarjati se s temi problemi. Vsekakor pa gre tudi za znanstveno disciplino, v okviru poslovno-ekonomskih ved. Management je torej proces aktivnosti raziskovanja in ukrepov ter akcij, ki zagotavlja, da se večje število različnih aktivnosti v podjetju izvaja na način, ki bo omogočil realizacijo konkretno postavljenih različnih poslovnih ciljev. Management se dela na strateško upravljanje in planiranje, marketing, proizvodnjo, raziskave in razvoj, finance, računovodstvo, informacijski sistem, administracijo in kadre, organizacijo, poslovno pravo in kvantitativne raziskave (Uršič 1992, 7). Lessem (1987, 237) dodaja, da v okvir procesa managementa spada planiranje, organiziranje, kadrovanje, upravljanje, koordiniranje, sporočanje in delanje proračuna. Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Management je v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Lahko ga pa opredelimo tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo na področju planiranja, organiziranja, vodenja in pregledovanja razpoložljivih virov pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. Bistvo managementa je, da iz relativno med seboj povezanih virov dejavnosti oblikuje sistem, ki ima natanko opredeljene cilje (Možina 1994a, 16). Možina (prav tam, 16) še dodaja, da je management mentalna (miselna, intuitivna) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. V tem smislu management vsebuje: koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije, povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe, razvijanje organizacijskega vzdušja, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje, učinkovito opravljanje nalog kot so opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranjem izvajanje, spremljanje, kontroliranje ter izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave. Nemec (2005, 121) je mnenja, da se pojem managementa nanaša predvsem na vse menedžerske kadre profitnih sistemov, kjer je že oblikovana tehnostruktura z ustrezno delitvijo dela. Za sisteme, ki poslujejo v tržnem bolj ali manj konkurenčnem tekmovanju, kjer je nenehno navzoča negotovost za uspešnost poslovanja, mora biti izbran najsposobnejši management. Managerji morajo za preživetje takšnih sistemov zagotavljati stalno in dolgoročno učinkovitost ter uspešnost poslovanja, zato morajo imeti za obvladovanje nenehnih sprememb v hitro spreminjajočem se okolju visoko nadpovprečne sposobnosti.

8

Naloge managementa v profitnih sistemih so predvsem (prav tam, 121):

• predvidevanje bodočih razvojnih trendov tržnega povpraševanja in ustreznega razvoja proizvodnih programov izdelkov ali opravljanja storitev in prioritetne alokacije poslovnih virov,

• zbiranje lastnih in tujih finančnih sredstev za financiranje materialnih in človeških

virov,

• spremljanje finančnih tokov sistema in zagotavljanje potrebnih finančnih rezerv za nepredvidljive poslovne težave,

• organiziranje prodaje kakovostnih izdelkov in/ali storitev po primernih cenah, izbira

ustreznih prodajnih kanalov in lokacije skladišč,

• organiziranje razvojno-raziskovalnega dela, zlasti če se sistem ukvarja z zahtevnimi tehnologijami oziroma z izvirnim oblikovanjem izdelkov, ki so izpostavljeni hitro se spreminjajočim modnim kriterijem ob nenehnem upoštevanju vrednostne analize,

• izbira proizvodno-storitvene opreme in stalno izpopolnjevanje najprimernejših

tehnologij,

• izbira ustreznih kadrov in motiviranje za polno angažiranje ne samo fizičnih, temveč tudi in predvsem kreativno-inovacijskih sposobnosti,

• hitro prilagajanje oziroma potrebna reorganizacija sistemov, ki ju terjajo predvidljive

in nastajajoče spremembe,

• izračunavanje in kalkuliranje pokrivanja stroškov, povračil investiranih sredstev, dodane vrednosti, donosnosti, delitve dividend ipd.,

• nenehno usposabljanje vseh zaposlenih s funkcionalnimi znanji, s katerimi bo lahko

sistem zagotovil visoko kakovost izdelkov ter omogočal visoko produktivnost in ekonomičnost proizvodnje in poslovanja in

• zagotavljanje zmerno nadpovprečnih plač v okolju in panogi ob doseganju potrebnega

dobička za stalen razvoj sistema v boju za njegovo preživetje ipd. Nemec (2005, 122) pravi, da lahko takšne naloge učinkovito in uspešno opravljajo samo ljudje, ki imajo poleg ustreznega teoretičnega znanja tudi zelo dolge in pestre izkušnje v panogi; to vključuje tudi izkušnje v težavnih in celo kritičnih situacijah (na primer pri reševanju potapljajočih se profitnih sistemov).

9

V novejšem času se je razvila trditev, da je management večpomenski izraz, ki se nanaša na opravljanje funkcij organizacije v pogojih delujočega trga. Avtor trdi, da je management (Jurina 1999, 221):

• najracionalnejši način vodenja regulacijskih procesov v organizacijah, • regulacijski koncept, ki se odvija na vseh nivojih organizacije, • proces, usmerjen k doseganju ciljev organizacije, • proces, katerega temeljna naloga je uspešnost organizacije, • proces, ki omogoča dosego ciljev organizacije s koordinacijo dela drugih ljudi, • proces, ki vsebuje organizacijsko moč, pooblastila za odločanje, koordiniranje,

povezovanje in splošno organizacijsko komuniciranje.

2.2 Vloga managerja in vodenja v konceptu managementa Razlika med pojmoma »management« in »leadership - vodenje« je v pomenu organizacija in član organizacije. Vodenje kot management obstaja za zagotavljanje ciljev organizacije, medtem ko se vodenje kot leading pojavi, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine v organizaciji. Vodenje ljudi (leadership) je torej sestavni del širšega pojmovanja vodenja organizacije, managementa. Izraz upravljanje pa se navezuje na opredeljevanje uprave, upravnih odborov, tudi (samo)upravljanja in podobno (Možina 1994a, 17). Zaradi sprememb v managementu pa se vedno bolj poudarja nova vloga in pomen managerjev. Štiri klasične managerske funkcije se preoblikujejo na naslednji način (Kovač 2002, 780):

• Planiranje postaja usmerjanje, učenje in spodbujanje. • Organiziranje vse bolj pomeni decentralizacijo, standardizacijo in kakovost. • Vodenje nadomeščajo poslovni teami in podjetniška samoiniciativnost. • Nadzor se spreminja v obliki samonadzora in splošne odgovornosti drugih.

Managerji morajo v organizaciji biti pripravljeni, slutiti ter se prilagoditi spremembam. To dosežejo tako, da ostanejo v kontaktu z zunanjem okoljem in z odjemalci. Organizacije, ki delujejo v hitro se spreminjajočem se okolju, morajo imeti managerje, ki imajo jasno vizijo ter cilje (Stahl 1995, 11).

10

Tri ravni managementa dajejo vpogled v opravila posameznih vrst managerjev. Ločimo nižje, srednje in višje managerje, ki so del treh ravni managementa (Slika 1): 1 Nižji manager Neposredno je odgovoren za proizvajanje izdelkov ali storitev. To je lahko vodja prodaje, nadzornik delovnega procesa, oddelkovodja in podobno. Zaposleni neposredno poročajo temu managerju o svojem delu. Ta raven managementa je za zvezo med proizvodnjo oziroma upravljanjem nalog in preostalim delom organizacije. Ta vrsta managerjev dela razmeroma malo z višjimi stopnjami managementa ali z ljudmi iz drugih organizacij, največ časa porabijo ta usklajevanje dela svojih sodelavcev. Njihovo delo je razmeroma raznolično, polno raznih opravil in sprotnega reševanja problemov. Srednji manager Ko organizacija raste, se pojavi potreba po koordiniranju raznih delovnih aktivnosti med zaposlenimi in oddelki. Srednji manager določa, katere izdelke ali storitve je potrebno opravljati v posameznih delih organizacije in kako jih posredovati porabnikom. Taki managerji dobivajo široka pooblastila glede politike in strategije dela od višjega managementa in jih nato oblikujejo v cilje in plane nižjim managerjem, da jih ti izvršujejo. Srednji managerji imajo običajno nazive vodja ali direktor sektorja, področja (proizvodnje, marketinga ipd.). Odgovorni so za usklajevanje dela nižjih managerjev in administrativnih delavcev. Višji manager Višji managerji so odgovorni za splošno usmerjanje dejavnosti v organizaciji. Imajo nazive kot so predsednik, pomočnik predsednika, izvršilni direktor, direktorji odsekov itd. Višji managerji opredeljujejo vizijo, poslanstvo, politiko, cilje in strategijo za celotno organizacijo. Cilje nato posredujejo po hierarhiji navzdol, tako dosežejo vsakega zaposlenega. Taki managerji ponavadi zastopajo organizacijo v javnosti, v poslovnih in upravnih zadevah. Večino časa porabijo za razgovore z drugimi višjimi managerji, v organizaciji ali zunaj nje, da si pridobivajo informacije oziroma da jih usklajujejo z drugimi, če je treba tudi v obliki pogajanj, kompromisov in podobno.

1 Povzeto po Možina (1994a, 18-19).

11

Slika 1: Osnovne ravni managementa.

a) tradicionalna razporeditev b) novejša razdelitev Vir: Možina (1994a, 18). Rdeča barva predstavlja višje managerje, rumena srednje in oranžna pa nižje managerje.

12

3 MANAGER

3.1 Opredelitev pojma manager Beseda manager izvira iz leta 1500 in je nastala v Benetkah. Izvira iz besede mano, kar pomeni dlan. Manager torej za roko vodi ljudi, jih usmerja in jih pelje v pravo smer. To je spretnost, umetnost, praktična veščina, ki je deloma prirojena, deloma pa se je mogoče naučiti (Cimerman et al. 2003, 10). Manager usmerja človeške in materialne vire ter vodi delo oddelka ali organizacije. Managerji predstavljajo le del zaposlenih v organizaciji. Zvečine zaposleni opravljajo delo kot delavci v proizvodnji, trženju, vzdrževanju, izobraževanju, informiranju, administriranju itd. Managerji pa so ocenjevani z vidika, kako uspešno opravljajo delo drugi. Managerji morajo določati načrte dejavnosti, s katerimi bi kar najbolj učinkovito in uspešno dosegli cilje organizacije (Možina 1994a, 15). Nemec (2005, 147) trdi, da je obnašanje managerjev možno razvrstiti glede na dva neodvisna in variabilna dejavnika, in sicer na: delo, njegovo strukturo, pripravo, izvajanje, angažiranje, odnos do dela, kontrolo ipd. sodelavce, odnose, njihovo spoštovanje, sodelovanje z njimi, priznanja za dobre odnose s sodelavci ipd. Managerji so strokovnjaki, ki pomagajo organizaciji doseči svoje cilje. Čeprav obstajajo različne teorije managementa in da managerji delajo različno, je cilj vsakega managementa doseči odlično poslovanje. Ker pa se družba in okolje neprestano spreminjata, morajo managerji biti zelo fleksibilni in željni sprememb, ki jih narekuje okolje (Stoner in Freeman V Lessem 1989, 1).

3.2 Lastnosti uspešnega managerja Adizes (v Bernik 2000, 30) je za dobrega managerja izpostavil naslednje značilnosti:

• Manager mora biti sposoben izpolnjevati svoje vloge. • Zavedati se mora svojih prednosti in slabosti (poznavanje sebe). • Sprejemati mora povratne informacije o sebi. Biti mora v stalnem stiku s svojim

družbenim okoljem. • sebi ima uravnoteženo stališče. • Sprejema svoje prednosti in pomanjkljivosti. • Sposoben je prepoznavati vrline drugih (prepoznavanje kakovosti drugih). • Sprejema mnenja drugih (sprejemanje razlik v mnenjih). • Sposoben je reševati spore (sposobnost urejanja konfliktov). • Ustvarja si učno okolje (ustvarjanje okolja, v katerem se uči).

13

Tudi Bizjak in Petrin (1996, 140-141) navajata nekaj osebnostnih lastnosti dobrega managerja: • pazljivo posluša kar mu drugi govorijo, • daje zgled svojim ljudem, • vedno drži dano besedo, • daje jasna navodila, • zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo, • rad sprejema predloge, • pravilno ukrepa, • ko želi izvršitev dela, razloži zakaj, • preučuje možnosti boljših delovnih metod in • zna oceniti sposobnost svojih ljudi ter zna načrtovati delo. Uspešen manager je tisti, ki vzbuja zaupanje pri sodelavcih, ima vizijo in ki uresničenju te vizije, pritegne ljudi ter jih mobilizira. Biti mora oseba s širokim znanjem in dobrimi komunikacijskimi in organizacijskimi sposobnostmi, ki je predana svojemu delu ter ji delo pomeni strast. Spoštuje svoje sodelavce in jim pomaga pri razvoju ter ima moralno integriteto (Purg 2007). Pri tem Gavranović in Žilić (1991, 13) dodajata, da mora imeti uspešen manager poleg vseh zgoraj naštetih osebnostnih lastnosti še občutek za etiko, kontakt s strankami in občutek za pripadnost organizaciji. Za vrednotenje dela sodobnega managerja so najpomembnejši trije kriteriji (Uršič 1992, 18):

• učinkovitost, ki predstavlja kriterij vrednotenja rezultatov managerjevega dela predvsem takrat, ko nas zanima ali se stvari delajo prav,

• uspešnost, ki predstavlja kriterij vrednotenja rezultatov managerjevega dela predvsem takrat, ko nas zanima ali se delajo prave stvari,

• družbeno odgovornost, ki predstavlja kriterij zunanjega in s tem splošno družbenega vrednotenja rezultatov managerjevega dela predvsem takrat, ko nas zanima ali le-ti delajo prave stvari prav.

Uspešni managerji na najvišjih položajih največ pozornosti posvečajo voditeljstvu. To bo tudi v prihodnje mnogo pomembneje od samega managiranja, trdi Fink (v Cimerman 2003,11). Delo managerja lahko definiramo kot načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje. Rezultate njihovega dela moramo v podjetju znati združevati z delom drugih ljudi. Vsak manager mora biti sposoben, da s svojim delom povezuje delo delavcev, ki delajo v njegovi skupini (Možina 1994b, 30).

14

Prvi kriterij za managerje mora biti, da so odgovorni predvsem za svoj delovni prispevek in ne za nalaganje dela drugim. Manager mora imeti delovno vlogo in zadolžitve v organizaciji. Pri tem je pomembno, da uskladi razmerje med znanjem oziroma obvladovanjem določenega lastnega profesionalnega področja v odnosu na potrebne učinke in dosežke celotnega poslovanja. Strokovni delavci imajo zaradi tega največ problemov prav pri komuniciranju. Ne morejo biti uspešni, če njihov output ne postane input drugim ljudem. Ta input pa so v resnici ideje in informacije. To pomeni, da mora uporabnik takih informacij, oziroma takega outputa, input razumeti in znati uporabiti. Manager mora tudi predvsem znati prevesti cilje organizacije v jezik strokovnjakov in njihov output prevesti v jezik uporabnikov. Današnji manager je odgovoren za povezavo dela strokovnih delavcev ene vrste v delo strokovnih delavcev druge vrste. Pri tem ko strokovni delavec nujno potrebuje managerja, pa manager ni njegov vodja, je samo njegovo vodilo, orodje in tržna roka. Je kanal, skozi katerega ugotavljajo potrebe, kapacitete in priložnosti za svoje delo v podjetju, katerega člani so. Manager je v tem smislu bolj tolmač, učitelj in izobraževalec in manj predpostavljeni. Velja tudi nasprotno. Današnji strokovnjaki morajo znati učiti managerje, jih usmerjati, jim kazati nove priložnosti, nova obzorja, nove in bolj zahtevne standarde. V tem smislu so, v odnosu do svojega managerja, in pravzaprav v odnosu do vseh managerjev v organizaciji, starejši eksperti (Možina 1994b, 30-31). Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina 2002c, 29). Slika 2: Ključne sestavine uspešnega managementa.

Vir: Možina (2002c, 29).

USPEŠEN VODJA

Aktiven vodja

Spodbuja učenje

in razvoj

Ustvari ugodno delovno okolje

Omogoča priložnosti za

visoke dosežke

15

3.2.1 Manager in podjetnik kot učinkovit vodja Biti uspešen podjetnik s svojimi ključnimi lastnostmi kot so kreativnost, inovativnost, usmerjenost v kupca in vedno nove podjetniške priložnosti, še ne pomeni biti tudi vrhunski manager. Raziskave kažejo, da podjetniki, ki so ustanovili podjetje in ga uspešno vodili v prvih otroških fazah razvoja nemalo težav, ko podjetje preraste okvire enostavnega gospodarskega subjekta in postane zaradi svoje velikosti bolj kompleksno. Zelo redko je najti managerja, ki je sposoben voditi podjetje skozi vse faze življenjskega cikla. Rastoče podjetje v vlogi glavnega managerja zahteva tako podjetnika kot tudi vrhunskega managerja in vodjo – »leaderja«. Ustanovitelj mora iz podjetnika prerasti v učinkovitega managerja, ki zna podjetje voditi po vseh poslovnih funkcijah od razvoja, proizvodnje, prodaje in financ. Dober podjetnik mora imeti tudi managerske izkušnje in veščine. Tako tudi nasprotno velja, da mora imeti odličen manager podjetniški duh in podjetniško kulturo. Zelo težko oziroma praktično nemogoče pa je v realnem življenju najti idealnega posameznika, ki bi lahko zadovoljil vsem visokim pričakovanjem in zahtevam za vodenje rastočega – dinamičnega podjetja. Rešitev je zato potrebno iskati v oblikovanju managerskih teamov, kjer se posamezniki v svojih osebnostnih lastnosti, izkušnjah in veščinah v ravnanju podjetja in vodenju sodelavcev medsebojno dopolnjujejo in dograjujejo (Bernik 2000, 26).

3.3 Karakteristike uspešnega managerja 50 slovenskih uspešnih managerjev je v medsebojni interakciji na temelju svojih dolgoletnih bogatih izkušenj opredelilo najpomembnejše karakteristike v štiri glavne skupine. Karakteristike se med seboj prepletajo in povezujejo (Cimernam et.al. 2003, 30):

3.3.1 Strateške karakteristike V to skupino karakteristik managerja spadajo vizionar, ciljno usmerjen, strateg in odločevalec. Manager kot vizionar dobro prepozna spremembe v prihodnosti, s tem da predvideva razvoj dogodkov v prihodnosti in hkrati jasno začuti posledice tega zase in za svojo organizacijo. Hitro prepozna in izkorišča tržne priložnosti. Delo vizionarja ja tudi, da zbere sodelavce in skupaj z njimi oblikuje, spremlja in po potrebi prilagaja vizijo ter jo tudi posreduje sodelavcem. Ciljna usmerjenost managerja pomeni, da na podlagi postavljene vizije postavlja jasne in realne cilje. Managerjeva naloga je tudi, da določa prioritete med cilje ter v skladu s temi cilji podaja jasne smernice za delo svojih podrejenih. Manager kot strateg na osnovi vizije gradi smer doseganja ciljev in pripravlja alternativne poti za dosego teh ciljev ter pojasnjuje, izvaja in prilagaja pripravljene strategije.

16

Sposobnosti odločanja kot karakteristika managerja pomeni, da manager mora biti sposoben najprej identificirati probleme ter se nato posvetiti njihovemu aktivnemu reševanju. Izbrati mora hitre in premišljene odločitve in jih tudi izvrševati. Za odločitve, ki jih sprejme na podlagi znanja in izkušenj, mora biti sposoben prevzemati tveganj, ki je vseskozi prisotno.

3.3.2 Organizacijske karakteristike Med organizacijske karakteristike uvrščamo managerja kot organizatorja, kadrovalca ter delegatorja. Manager organizator vzpostavlja razmerja med člani organizacije, načrtuje in pridobiva potrebna sredstva za doseganje optimalnih rezultatov. S pomočjo dialoga s sodelavci spremlja potek dela, da bi kar najbolje izvrševali strategijo za doseganje zastavljenih ciljev Manager v vlogi kadrovalca predvideva potrebe po kadrih, ima odločilno vlogo pri njihovem izbiranju ter vpeljevanju v delovno okolje. Pomembno je, da spremlja uspešnost zaposlenih ter skrbi za njihov razvoj in usposabljanje. Manager delegator mora znati delegirati delovne naloge svojim podrejenim ter izbirati prave ljudi, ki jim bo zaupal izvrševanje delegiranih nalog. Za uspešen proces delegiranja morata manager in podrejeni razvijati obojestransko zaupanje. Brez tega manager ne bo mogel predati svojih pooblastil za delo, podrejeni pa si ne bo upal prevzeti odgovornosti, ki izhajajo iz pooblastil.

3.3.3 Operativne karakteristike V to skupino karakteristik spadajo manager kot komunikator, motivator, pogajalec in timski vodja. Manager v vlogi komunikatorja opravlja zelo pomembno delo. S komuniciranjem se izmenjujejo informacije, znanje, izkušnje ter se oblikuje vzdušje razumevanja. Manager torej s sogovorniki v dialogu izmenjuje mnenja in pri tem ustvarja ozračje enakovrednosti. Temelj medsebojnega razumevanja pa je seveda aktivno poslušanje. Manager kot motivator je zelo pomembna karakteristika. Vedeti mora, da različne ljudi motivirajo različne stvari v različnih situacijah. Poglobiti se mora v vedenje sodelavcev, jih razumeti ter čim bolj izrabiti njihove prednosti. Manager kot pogajalec si mora najprej postaviti svoje pogajalske okvire, kar pomeni, da mora vedeti kaj lahko maksimalno doseže ter kaj lahko minimalno sprejme glede na svoje cilje. Znati se mora pogajati za uporabo omejenih sredstev, ki so na razpolago. V primeru konfliktov mora znati doseči za obe strani sprejemljiv dogovor ter pri tem uporabiti vse pogajalske veščine in spoštovati druge pogajalce. Manager kot teamski vodja se zaveda, da je team več kot vsota posameznikov, zato med člani teama vzpostavlja ozračje zaupanja in pripadnosti. V dobrem teamu se slabosti posameznika kompenzirajo s prednostmi, ki jih imajo drugi člani teama.

17

3.3.4 Osebnostne karakteristike V to skupino karakteristik managerjev je manager karizmatik, odprtih nazorov ter etičen. Manager kot karizmatik izžareva moč, je samozavesten in prepričljiv, ima avtoriteto, v sodelavcih vzbuja zaupanje in v njem vidijo posebne sposobnosti, zato mu navdušeno sledijo. Manager karizmatik je trdno prepričan sam vase, trdno verjame v svoje ideal in vizije in tudi okolici vliva zaupanje, da ve kaj počne. Odprtost nazorov je še ena osebnostna karakteristika, ki jo imajo uspešni managerji. Manager odprtih nazorov je človek brez predsodkov. Nikogar ne obsoja vnaprej, dopušča različnost in sprejema enakovrednost vsakega posameznika. Manager se mora zavedati raznolikosti vlog posameznikov, poznati mora interese, vrednote in nekatera dejstva v življenju sodelavcev. Etičen manager pozna in spoštuje etična načela. Ker pa le-ta niso v vsakem okolju enaka, je pomembno, da pozna in spoštuje poslovne in druge norme in vrednote, ki so značilne za njegovo lastno organizacijo in tudi za širše okolje, v katerem ta organizacija deluje. Z etičnim delovanjem je povezano tudi spoštovanje svojih osebnih vrednot, saj v skladu z njimi manager odloča, kaj je prav in kaj ne. Skupek vseh zgoraj naštetih karakteristik pa predstavlja obvladovalec sprememb, ki je vrlina sodobnega managerja. Ta karakteristika v bistvu združuje ključne značilnosti uspešnega managerja. Manager, ki obvladuje spremembe, se s pozitivnim odnosom do sprememb nenehno prilagaja, načrtuje in uvaja spremembe v organizaciji za njeno rast in razvoj. V času hitrih sprememb ima tako manager ključno vlogo, da sodelavcem predstavi spremembo kot nujno zlo oziroma kot priložnost povečanja uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Bernik (2000, 33) trdi, da je manager uspešen, kadar:

• miren, hladnokrven, nevzkipljiv, • usmerjen k realnosti, praktičnosti, • ima izjemno stopnjo samodiscipline, • že po naravi ga preveva entuziazem, • ekstrovertiran, sposoben motivirati druge člane teama, • ni izven teama preveč odprt in zna v socialnih odnosih obdržati primerno distanco.

Uspešen manager, ki optimalno izrablja razpoložljive človeške, materialne in finančne resurse. V kontaktu z ljudmi je enostaven, preprost in izjemno prilagodljiv, nikoli se ne prepusti situaciji, ampak deluje aktivno in ne popusti v novi težavnejši situaciji. Uspešen manager ima sposobnost lastne presoje stanja, ki temelji na oceni, kaj je pomembno za prakso. Je dovolj toleranten in vedno pripravljen poslušati druge, istočasno pa dovolj močan, da je sposoben zavrniti njihov nasvet.

18

3.4 Sposobnosti, spretnosti managerjev Po mnenju Purgove (2007) dandanes managerji potrebujejo drugačna znanja kot so jih nekoč. Pomembno je, da imajo določen sklop znanj in lastnosti, potrebnih za uspešno delovanje v poslovnem svetu, na primer znanja iz marketinga, financ, računovodstva, gospodarske veje, v kateri deluje podjetje, sposobnost vodenja, motiviranja, prepričevanja svojih sodelavcev ipd. V globalnem okolju, zasičenem z informacijami in tako rekoč neomejenimi možnostmi izbire, pa postajajo poleg znanja vse pomembnejše njihove sposobnosti in spretnosti ter njihova socialna mreža oziroma »network«. Opažamo tudi vse večje zanimanje za »coaching«, saj se voditelji pri vsakdanjem delu soočajo s številnimi dilemami in si pred končno odločitvijo želijo pogovora z izkušenim strokovnjakom. V hitrem poslovnem tempu si morajo menedžerji in voditelji vzeti čas za razmislek oziroma za refleksijo o tem, kar počnejo, in o svojih dilemah. Potrebujejo tudi več znanja o teamskem delu, še posebej znanj o delu z multikulturnimi teami in o vodenju teamov na daljavo. Managerske sposobnosti so pravzaprav spretnosti, izkušnje ter praktična znanja, ki so tesno povezana z dosežki pri delu in so večinoma pridobljene. Pri managerju tako ločimo tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske sposobnosti (Možina et al. 1994a, 26). Vse več avtorjev zagovarja stališče, da se razmerje med vrstami znanj, ki jih mora vodilni imeti, razločuje po ravneh vodenja. Uporaba teh vrst znanj je na posameznih vodilnih ravneh različna. Davis (v Možina 1994b, 35) ocenjuje, da mora vodja uporabljati tri vrste znanja:

• tehnična znanja, torej znanja iz stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna orodja, postopke, metode;

• znanja o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z ljudmi,

za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin;

• konceptualna znanja, to so umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli in dejavnosti; ustvarjalne in organizacijske sposobnosti.

Sposobnost vodenja je najpomembnejši dejavnik, ki odloča o uspehu oziroma neuspehu v tekmovalni in hitro spreminjajoči se ekonomiji. Od sposobnosti vodenja je odvisno, kako močna oziroma šibka je organizacija. Sposobnost stopiti na čelo in zagotoviti primerno vodstvo je ključni dejavnik za dosežke na kateremkoli področju človekove dejavnosti (Tracy 2002, 129).

19

3.5 Naloge managerjev Manager opravlja naloge, ki so povezane z načrtovanjem, organiziranjem, usmerjanjem in nadziranjem dela drugih. Pri tem so bistvene naloge managerja predvsem naslednje (Bernik 2000, 23):

• povezovanje razpoložljivih virov tako, da bodo uspešno sledili cilju, • zavzemanje za kontinuiran proces uspešnih sprememb, • vzdrževanje in razvijanje razpoložljivih virov.

Možina (1994b, 31) pri tem še dodaja, da ima manager pomembno nalogo, da oblikuje novo celoto, ki je večja od vsote njenih delov, celoto, ki nudi več, kakor je bila vsota vloženih virov. Moč vodstva je zato predvsem v človekovih virih, da spodbuja njihove pozitivne lastnosti in nevtralizira morebitne slabosti. To je način, kako lahko ustvarimo novo, bogatejšo celoto. Manager mora uravnavati in harmonizirati glavne funkcije podjetja, ki so: voditi poslovanje, voditi delavce in delo in voditi podjetje odgovorno do skupnosti in delničarjev. Odločitve in akcije, ki ustrezajo samo eni izmed teh nalog, zmanjšujejo učinek pri drugih nalogah in uspeh podjetja kot celote. Zato morajo biti odločitve in akcije zdrave in razumne s stališča vseh teh funkcij. Pri ustvarjanju celote mora manager v vsakem svojem dejanju hkrati upoštevati tako uspešnost podjetja kot uspešnost posameznih aktivnosti (na primer tržne raziskave, kajti prav z iskanjem učinkovitosti celote določa naloge tržnih raziskav in nasprotno), ki so potrebne za sinhronizirano delovanje celote. Nadaljnja managerjeva naloga je, da uskladi vsako odločitev in akcijo med zahtevami neposrednih, takojšnjih potreb in potrebami dolgoročne perspektive. Nobene od obeh ne smemo žrtvovati ali zanemariti, če nočemo prizadeti podjetja. Micklethwait in Wooldridge (2000, 237) trdita, da managerji skoraj povsod delajo največ od vseh. Za to »krivita« modo managementa. Ukinjanje vmesnih ravni managementa zmanjšuje število managerjev, ki so na voljo za delo. Reinženiring jih prisili, da prevzamejo odgovornost za celoten proces: naenkrat nisi več navaden vodja razvoja, ampak si odgovoren za celotni proces razvoja novih izdelkov, za ljudi iz prodaje in proizvodnje, ne le za svoje znanstvenike v belih haljah.

3.6 Vloge managerjev Na ustreznost organizacije sistemov, zbiranja informacij in njihovega pretoka po komunikacijskih kanalih, sprejemanja odločitev, izvajanja prilagoditvenih sprememb, planiranje sekvencialnih aktivnosti itd. močno vpliva struktura managerskih vlog. Ker so te pri posameznih managerjih praviloma različno razvite, se lahko dogaja, da je struktura managerskih vlog pri posamezniku ali v teamu, ki sprejema za sistem zelo pomembne odločitve in organizira delovne oziroma poslovne aktivnosti, ustrezno ali tudi neustrezno zastopana, lahko pa se odraža celo v deviantnih oblikah. Ker je za učinkovitost in uspešnost managementa v vsaki organizaciji vselej odločilna ravno ustrezna struktura managerskih vlog, se je treba z njo podrobneje seznaniti (Nemec 2005, 126).

20

Avtorji navajajo veliko različnih vlog, ki jih managerji igrajo pri svojem delu v organizaciji. Izpostavili smo nekaj različnih opredelitev managerskih vlog. Adezis (1996, 218-219) je mnenja, da management ne more predstavljati en človek, ampak komplementarno osebje, katero zna družno igrati spodaj navedene vloge. Osnovne štiri vloge je avtor označeval s črkami, ki predstavljajo začetne črke izrazov v angleščini: P – proizvajalec (angl. Producer) Ta vloga predstavlja managerja kot proizvajalca boljših rezultatov, kot to zmorejo konkurenti. Mora pa imeti sposobnosti, da ugotovi, kako se dosežejo končni cilji. A – upravitelj (angl. administrator) Upravitelj je vloga, ki managerju nalaga planiranje, koordinacijo in kontroliranje izvajanja. Da bi to vlogo lahko izvedel, mora imeti manager več energije in znanja kot drugi. E – podjetnik (angl. enterpreneur) Da bi lahko odločal, določal cilje, strateško planiral in vodil politiko podjetja, kar nalaga managerju ta vloga, mora biti sposoben presojanja in menjavanja ciljev in sistemov za njihovo doseganje. I – integrator Integracija predstavlja proces, v katerem posameznikovi riziki postanejo skupinski, posameznik svoje cilje usklajuje s skupinskimi in individualno podjetništvo preraste v skupinsko. Integratorska vloga je dosežena, če skupina lahko deluje sama, v jasno začrtani smeri, ne da bi bilo to odvisno od posameznika. Uršič (1992, 15-16) opredeljuje tri vloge managerjev:

1. Vloga v medosebnih odnosih Managerjeva vloga pri vplivu na medosebne odnose je v podjetju odločujoča. Manager mora s pomočjo svojega vpliva na medosebne odnose v podjetju »odigrati« vsaj tiste vloge, ki se nanašajo na: vodenje, ki je vpliv na odnose med podrejenimi in komuniciranje med njimi z namenom, da bo želeno delo opravljeno; položaj, ki je povezan z dolžnostjo do ohranjanja pravnih in socialnih obveznosti podjetja oziroma tistega njegovega dela, za katerega je manager dolžan in strokovnost, ki je kot zmožnost prave pomoči pri reševanju strokovnih problemov, s katerimi se srečujejo njemu podrejeni sodelavci.

21

2. Vloga pri zagotavljanju informacij Manager je nekakšen center podjetja, ki mora vedeti zakaj, kaj in kako bo delal. Da bi to lahko vedel, potrebuje prave informacije. Tisti, ki ima zmožnost zbiranja in posredovanja pravih informacij, tisti bo imel konkurenčno prednost. Res pa je, da je tudi vloga, povezana z zagotavljanjem informacij večplastna. Manager pri tem upoštevati: zbiranje informacij, ki je proces iskanja tistih informacij iz okolja in iz podjetja samega, ki vplivajo na učinkovitost, uspešnost in družbeno odgovornost; prenos informacij med zaposlene, ki predstavlja logično razporeditev informacij po načelu, da je vsakemu potrebno zagotoviti tiste informacije, ki jih za učinkovito delo potrebujejo in prenos informacij v okolje podjetja, ki je proces selekcije, komu smo dolžni in komu lahko kaj povemo o svojem podjetju.

3. Vloga pri odločanju Vloga pri odločanju je kot aktivna in odločilna pomoč pri tistih odločitvah, ki so za podjetje najpomembnejše. Ne gre torej za vse odločitve, ki se v podjetju sprejmejo. Manager bo pri odločanju upošteval vsaj tiste delne vloge, ki ga bodo potrjevale kot:

• podjetneža, torej tistega, ki bo nosilec poslovne iniciative, najpomembnejši snovalec možnih rešitev problemov in izkoriščevalec tržnih priložnosti;

• »mačko«, kar razumemo kot lastnost, da bo s svojimi rešitvami v vsako nepričakovani situaciji ali pa vsaj takrat, ko bo to zanj in za podjetje najpomembnejše, »padel na noge«;

• organizatorja, kar pomeni zmožnost, da bo poslovno logično razporejal človeške, časovne, prostorske in finančne vire podjetja in

• pogajalca, torej tistega, ki bo uspešno predstavljal podjetje na področju, za katerega odgovarja.

Poleg vseh navedenih vlog pa je delo managerja povezano tudi s »standardiziranimi« obveznostmi, ki se nanašajo na iskanje odgovorov na vprašanje zakaj, kaj in kako naj dela. Standarde managerjevega dela opredeljujejo (prav tam, 17):

• pričakovanja; od managerja se pričakujejo konkretni rezultati, zato mora, če želi obdržati svoje delo, prevzeti odgovornost za dosego glavnih ciljev podjetja in plana;

• omejitve; delo managerja je obremenjeno z različnimi ovirami, ki jih razumemo kot

omejitve. Le-te niso le zunanje omejitve, ki izhajajo predvsem iz vladne politike. Te so sicer pomembne in vplivne, a z vidika podjetništva bistveno manj od notranjih omejitev, ki nastajajo v podjetju samem in so zadovoljiv pokazatelj dobre ali slabe opredelitve managerjevega dela. Prav tako vloga sindikatov vpliva na managerjevo »svobodo«;

• izbiro, ki jo razumemo kot odločitev za določen ukrep ali akcijo, za katero se manager

lahko odloči, ni pa nujno, da se bo za njo tudi odločil. Lahko, da se bo odločil po vsebini za drugačen ukrep ali akcijo.

22

Možina (1994a, 21-22) še dodaja naslednje vloge:

4. Zastopniška vloga Je ena najbolj preprostih vlog. Manager zastopa organizacijo ob raznih svečanostih, ob podpisovanju dokumentov in ob drugih simboličnih dejavnostih. Ta vloga poudarja skrb managementa za zaposlene in za porabnike.

5. Voditeljska vloga Vsebuje odgovornost za usmerjanje in koordiniranje aktivnosti sodelavcev oziroma podrejenih k začrtanim ciljem. Nekateri vidiki te vloge, ki se nanašajo na delo so kadrovanje, uvajanje, usposabljanje, ocenjevanje zaposlenih ter njihovo promoviranje. Drugi vidiki pa so dajanje pomoči, reševanje problemov, ustvarjanje vizije, razvoj posameznika in organizacije.

6. Povezovalna vloga Da bi uspešno deloval, mora biti vsak del organizacije dobro povezan z njenimi drugimi deli in z okoljem. Tudi oblikovanje in vzdrževanje stikov med zaposlenimi in strankami sodi med pomembna opravila managerjev. Stranke so dobavitelji, odjemalci, razne institucije, ki kakorkoli vplivajo na delovanje organizacije.

7. Pregledovalna vloga Ta vloga vsebuje iskanje, pridobivanje in pregledovanje informacij. Podobno kot radar, managerji stalno pregledujejo svoje delovno okolje, da pridobivajo informacije, ki bi bile v čemerkoli koristne za njihovo organizacijo. Lahko so dobljene na uradnih sestankih ali v pogovorih, manager pa jih mora preverjati in se odločati, ali jih bo uporabil ali kako.

8. Predstavniška vloga Managerji nastopajo kot predstavniki svojega področja dela ali organizacije in dajejo ustrezne informacije drugim, predvsem tistim zunaj organizacije. Predstavniška vloga je čedalje pomembnejša, ne nazadnje zaradi tega, ker veliko informacij terjajo javnost, mediji, institucije in drugi. Velike organizacije imajo celo oddelek, vodjo za stike z javnostjo, ki daje uradne izjave o položaju in delovanju organizacije.

9. Podjetniška vloga Na vsaki ravni organizacije mora biti čimbolj učinkovita dejavnost načrtovanja novih zamisli, ustreznih sprememb, projektov oziroma novih nalog. Seveda ne smemo samo načrtovati, treba jih je tudi izvajati. Velikokrat prav manager daje pobudo za spremembe ali pa se jim aktivno prilagaja.

23

10. Razdeljevalska vloga

Zajeta je v izbiri in odločanju o med seboj nasprotujočih si zahtevah glede finančnih sredstev, opreme, kadrov, časa in drugem. Vprašanja, ki se pri tem zastavljajo so na primer: Kolikšen del finančnih sredstev naj gre za ekonomsko propagando? Koliko za izboljšanje tehnologije? itd. Tovrstna vloga managerja je ključna pri pripravljanju strategije organizacije in s tem povezanimi redkimi oziroma kritičnimi viri.

11. Pogajalska vloga Tesno je povezana z razdeljevalsko vlogo je vloga managerja kot pogajalca. Tu se srečuje s posamezniki ali skupinami, ki imajo različna mnenja, in skuša z njimi doseči dogovor. Pogajanja so sestavni del managerjevega dela. Posebno težavna so, kadar se sreča z oponenti, na primer s sindikati, ki nimajo vedno enakega mnenja glede ciljev organizacije, kakor vodstvo. Slika 3 prikazuje nekaj pomembnejših vlog, ki so med seboj povezane ali pa si nasprotujejo in imajo različen pomen pri managerjih v raznih organizacijah, okolju in času delovanja. Slika 3: Vloge managerjev.

Vir: Možina (1994a, 22).

MANAGER IN NJEGOVE

VLOGE

Medosebne vloge:

- zastopniška - voditeljska - povezovalna Vloge odločanja:

- podjetniška - reševalska - razdeljevalska - pogajalska

Informacijske vloge:

- pregledovalna - posredovalna - predstavniška

24

3.7 Manager ali vodja Purg (2007) poudarja, da v prihodnje naj bi čedalje večji pomen imeli tako imenovani voditelji ter opisuje razlike med »klasičnim menedžerjem« in »menedžerjem - voditeljem«. Najkrajše rečeno, menedžerji skrbijo, da podjetje oziroma organizacija dela stvari prav, voditelji pa, da dela prave stvari. Menedžer koordinira, načrtuje, organizira, nadzira, voditelj pa ima vizijo, kaj želi doseči, ter strategijo, kako to doseči. Imeti mora rad ljudi, še posebej tiste, s katerimi sodeluje, in biti v celoti predan svojemu delu in svojemu teamu. Voditelj mora na nek način čutiti prihodnost in sprejemati take odločitve, ki bodo dolgoročno gledano dobre. Bernik (2000, 24) je mnenja, da je posameznik lahko vodja - »leader« - ne da bi bil manager, in posameznik je lahko manager brez vedenja vodje. Managerji so praviloma bolj usmerjeni k stabilnosti in ravnotežju v podjetju, medtem ko so vodje – leaderji bolj usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Managerji skrbijo, da ljudje delajo bolj učinkovito, medtem ko vodje pri sodelavcih dosežejo, da se strinjajo, da je nekaj potrebno narediti. Managerji delajo proračune in dolgoročne plane, medtem ko vodje doprinesejo vizijo prihodnosti in sposobni so narediti strategijo za ustvarjanje te vizije. Manageri neprestano spremljajo realizacijo ciljev, ki so del plana. Voditelji pa se trudijo motivirati in navdušiti ljudi izven teh okvirov, preko vseh birokratskih zaprek (Gavranović in Žilić 1991, 9). Managerska teorija pozna tri izhodišča za razlikovanje vodje od klasičnega managerja. Managerji se trudijo nadzorovati, planirati, komunicirati in koordinirati, vodje pa ustvarjajo vizije, motivirajo, upravljajo s spremembami in navdihujejo sodelavce. Zato je mogoče vodenje opredeliti kot sposobnost vplivanja na vodenje sodelavcev in na njihove sisteme vrednot, tako da ti z entuziazmom težijo k uresničevanju ciljev v organizaciji. Tisto k čemur mora manager večino delavcev priganjati, uspe vodji tudi takrat, ko od njih ničesar ne pričakuje. Razlika med enim in drugim izhaja iz t.i. karizme. To je težko opisljiva moč pridobivanja in prepričevanja ljudi, motiviranja, spodbujanja in vodenja. Karizmatična osebnost ima izraženo individualnost in prepoznavnost, svoj ugled. Takšno osebo doživljamo kot »idealnega« vodjo teama. To je oseba trdnih nazorov in stabilnih ciljev, ki je dosledna v boju za njihovo uresničitev. Od karizmatične osebnosti lahko pričakujemo, da ne bo odstopala od svojih namer in to ne glede na ovire in žrtve, na katere bi utegnila naleteti na poti za njihovo dosego. Takšna oseba se odlikuje s sposobnostjo nedvoumnega, enostavnega in prijetnega komuniciranja. Ima pa tudi sposobnost, da osvoji in pridobi člane teama za svoje zamisli. Na podlagi vseh navedenih razlik med vodjem in managerjem lahko sklepamo, da so vodje primerne osebnosti za vodenje teamov, ker je bistvo teamskega dela usmerjenost v ljudi, medtem tradicionalna managerska znanja in spretnosti bolj ustrezajo organiziranju in upravljanju »stvari« , kot na primer tehnologija, denar in drugi materialni viri. Manager je prava oseba za reševanje problemov stabilne organizacije in ko v okolju ni mogoče pričakovati večjih sprememb. Vodja pa je potreben, ko gre za dinamične sisteme, oziroma sisteme podvržene spremembam (Srića 1994, 150-152).

25

Učinkovit vodja zna navduševati sodelavce, da delajo bolje in da tako ustvarjajo večji dobiček. Učinkovit manager pa je sposoben prepričati ljudi, da so za svoje delo, trud in napore ustrezno nagrajeni. Razlike med managementom in vodenjem Dubrin (v Bernik 2000, 24-25) definira:

• management je kot strokovna disciplina, bolj formalen in znanstven kot vodenje; management temelji na veščinah planiranja, kontroliranja in učinkovite uporabe informacijskih tehnologij;

• management uporablja natančno določena racionalna orodja in tehnike, ki so

preizkušena in uporabna v različnih situacijah, vodenje ima na razpolago malo eksplicitnih orodij;

• vodenje gradi na teamskem delu in kooperativnosti k širokem krogu motiviranih

sodelavcev;

• vodja izžareva entuziazem, strast in navdušenje druge za doseganje čim višjih ciljev;

• vodja pogosto uporablja kreativne tehnike reševanja problemov pri zagotavljanju sprememb; manager uporablja standarde in dobro znane rešitve, ko nastopajo problemi;

• ključni prispevek vodje je oblikovati vizijo organizacije, dolgoročne cilje in strategijo

za doseganje ciljev;

• ključno poslanstvo managerja je uresničevanje postavljene vizije.

26

4 VODENJE PODJETJA

4.1 Opredelitev in pomen vodenja Krause (1999, 7) definira vodenje kot voljo po nadzoru dogodkov, kot sposobnost določanja smeri in moč, da se z uporabo znanja in spretnosti drugih ljudi opravi neko delo. Cilji in zahteve za močno, učinkovito vodenje so danes podobne kot so bile pred 2500 leti, v času Sun Cuja in Konfucija. Onadva sta verjela, da izvira vodenje na svoji temeljni ravni iz človeka samega. Sposobnosti vodenja lahko iščemo nekje v kontekstu človekovega moralnega in filozofskega bistva v odnosu do njegovih privržencev in odjemalcev in je dejavnik značaja in ne nečesa prirojenega ali privilegij družbenega položaja. Da bi bistvo vodenja človeka prijelo, ga mora uživati, prebavljati, preizkušati in dolgo časa v zavesti nositi s seboj. Zahteve učinkovitega, donosnega vodenja v zapletenih poslovnih okoliščinah, za katere so značilne bistvene spremembe, notranji in zunanji konflikti, tehnološka zmeda in politična, sociološka in gospodarska negotovost – so vse višje. Kotter (1988, 18) definira vodenje kot proces premikajoče se skupine ali skupin ljudi v določeno smer z več ali manj neprisilnimi sredstvi. Vodenje se nanaša na ljudi, ki igrajo določene vloge in kjer je po prvi opredelitvi pričakovana neka stopnja vodenja. Veliko avtorjev je poskušalo najti ustrezen pomen in definicijo vodenja. Yukl (v Bernik 2000, 24) poudarja, da je vodenje:

• proces vplivanja, ki ima učinke na sodelavce, • izbiro ciljev skupine ali organizacije – podjetja, • organizacijo delovnih aktivnosti za izpolnjevanje zastavljenih ciljev, • motiviranje sodelavcev za doseganje ciljev, • vzdrževanje kooperativnosti odnosov v skupini in teamskega dela ter • zagotavljanje zunanje podpore za skupino ali organizacijo in vključevanje zunanjih

sodelavcev – svetovalcev. Kranjc (v Vuković 2002) pa pri tem dodaja, da je vodenje udejanjanje vizije in ciljev podjetja, za katero potrebujemo veščine načrtovanja, vodenja sestankov in teamov, kadrovanja pravih ljudi in obvladovanja pravih nalog. Management pa ne kaže enačiti z vodenjem. Vodenje je samo ena od nalog managerjev. Vodenje pomeni vplivati na zaposlene v podjetju tako, da bi podjetje učinkovito doseglo zastavljene poslovne in druge cilje. Vodenje kot proces vplivanja na zaposlene z namenom doseganja zastavljenih ciljev v podjetju je svetovanje, reševanje nasprotij, spodbujanje – motiviranja in ocenjevanja. Z vodenjem se srečujemo v politiki, kulturi, športu in seveda tudi v podjetništvu. V zadnjem devetdesetih letih 20. stoletja je zlasti v poslovnem življenju vloga vodenja izredno pridobila na pomenu. Brez učinkovitega vodenja zaposlenih v podjetjih ni več mogoče zagotavljati produktivnosti, visoke kakovosti izdelkov in storitev, dobičkonosnosti in vrhunskega servisiranja kupcev (Yukl v Bernik 2000, 24).

27

Tudi Kovač (2004, 17) pravi, da je vodenje funkcija managementa, ki jo lahko zelo splošno interpretiramo kot »usmerjanje (poverjanje nalog, motiviranje, dogovarjanje, preprečevanje in reševanje konfliktov, sporazumevanje, odločanje itd.) sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje kot tudi interakcije v in med skupinami za doseganje in uresničitev postavljenih ciljev«. Na drugi strani pa vodenje ne vsebuje vseh razsežnosti managementa, temveč samo tiste elemente, ki so povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev. Vodenje je proces vplivanja na delovanje posameznika ali skupine zaradi doseganja ciljev v dani situaciji. Vodenje ima ožji in širši pomen (Hersey in Blanchard 1988, 83). Vodenje kot management obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko se vodenje kot leadership pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine. Vodenje kot leadership naj bi bilo eden od vitalnih vidikov procesa vodenja kot management, ki vključuje tudi funkcije, kot so planiranje, organiziranje, razdeljevanje in pogajanje (Dubrin 1984, 309). Brus (v Vuković 2001) dodaja, da manager z bolj razvitimi sposobnostmi komuniciranja, delitve nalog in skupinskega dela uspešneje in učinkoviteje vodi sodelavce, zaradi prihranka časa pri tem pa postane bolj produktiven in inovativen. Rezultati se tako kažejo tudi v zasebnem življenju kot večja prilagodljivost in samozavest. Prve in najpreprostejše teorije vodenja so se ukvarjale z določanjem osebnostnih lastnosti vodje, torej managerja. Raziskovalci so želeli dokazati, da obstajajo specifične osebnostne značilnosti, ki razlikujejo dobrega vodjo od podrejenih sodelavcev. V splošnem se lahko reče, da teorije iz prve skupine skušajo poiskati eno ali več ključnih psiholoških značilnosti vseh dobrih managerjev. S tem naj bi se pokazale tri stvari in sicer, da bi managerji s temi značilnostmi uspešno vodili ljudi ne glede na situacijo, da je mogoče na njihovi podlagi vnaprej predvideti, da bo posameznik dober manager, in da so te značilnosti neizogiben in zadosten pogoj za uspešno vodenje. Kasneje se je sčasoma premaknila na poučevanje njihovega konkretnega obnašanja. Glede na veliko število različnih opisov možnih obnašanj so raziskovalci nato določili dva temeljna stila vodenja in sicer usmerjenost na nalogo in usmerjenost na ljudi. Novejši modeli vodenja so veliko kompleksnejši. Poudarjajo, da uspešno vodenje združuje zelo raznolike, včasih celo nasprotujoče si vloge managerja, odvisno od konkretnih nalog in podrejenih (Cimerman 2003, 11-13). Bistvo dobrega vodenja je, ko voditelji prihodnosti znajo ustvariti okolje, v katerem bodo imeli ljudje voljo do dela. Vodenje je samo po sebi spoštovano delo, preizkuša nas, polno je domišljije in ustvarjalnosti. Ne gre le za ustvarjanje bogastva, ampak tudi za ustvarjanje boljšega jutrišnjega sveta, za izgradnjo in rast ljudi. Voditelji morajo biti sami do sebe resnicoljubni. Najtežje naloga managerja je brezobzirna intelektualna poštenost do svojih lastnih znanj, slabosti in nagibov. Brezobzirnost pa v tem smislu ne pomeni, da manager pleza prek svojih sodelavcev in tekmecev v obupnem iskanju materialnih prednosti, ampak da gre predvsem za samokritiko (Harvey-Jones v Evans in Russell 1992, 169). Pri tem pa Marshall (v Evans in Russell 1992, 169) dodaja, da sposobnost za vodenje najdemo zelo redko. S tem ne misli na vodenje, ki se okoti za prazen nič, ampak za vodenje, ki zna ljudi pripraviti do tega, da bodo naredili stvari, za katere sploh niso vedeli, da jih znajo narediti. Vodenje, ki ne temelji na okrasju in pompu, ampak na razumevanju in pozornosti človeških skrbi.

28

4.2 Proces vodenja Če proces razumemo kot celoto del in ravnanja za dosego kakega cilja in če vodenje opredelimo kot vplivanje na ljudi, da bi dosegli cilje, potem je potrebno razčleniti celoto procesa vodenja na posamezna dela, delovanja in ravnanja (Kovač 2004, 20). Dela in ravnanja v procesu vodenja so (prav tam, 20):

• načrtovanje lastnega dela in dela svojih sodelavcev, • nadziranje, • obveščanje, sporočanje in sporazumevanje, • dajanje vrnitvenih sporočil, • usmerjanje sodelavcev k določenemu ravnanju, • poverjanje nalog, • usklajevanje nalog, • spodbujanje motivacije za delo, • vrednotenje in nagrajevanja dela, • odločanje in soodločanje, • sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev in • preprečevanje in reševanje konfliktov.

Terpin (v Adizes 1996, 235) navaja dva temeljna proces vodenja:

• usmerjenost k doseganju ciljev ter

• usmerjenost k pripravi ljudi za doseganje ciljev. Prvi proces se nanaša na upravljanje skupine, da opravi vse naloge, ki so potrebne za doseganje dodeljenih ciljev podjetja. Ta naloga je sestavljena iz manjših opravil in sicer zahteva sistematično opredeljevanje delovnih ciljev, sprotno reševanje aktualnih, potencialnih in razvojnih problemov ter nenehno prilagajanje trenutnim situacijam. Drugi proces sestavljajo medsebojni odnosi: vživetje vodje v položaj sodelavcev, zanimanje za njihova pričakovanja, upoštevanje sodelavcev pri odločitve, neposredno komuniciranje z njimi in drugo. S temi procesi želijo usmeriti sodelavce k večjemu zadovoljstvu in motivaciji pri delu in tako skušajo vplivati na boljše rezultate dela. Vodja mora na eni strani dosegati zastavljene organizacijske cilje in sicer na podlagi poznavanja sodelavcev in situacije mednje učinkovito razdeljuje naloge. Pri tem mora podrobneje opredeliti pristojnosti vsake naloge in delegirati odgovornosti zaposlenih za posamezno funkcijo. Dober vodja si vzame dovolj časa za usposabljanje sodelavcev, saj s tem pripomore k bolj učinkovitem in uspešnem izvajanju delovnih nalog. Na drugi strani je zaželeno, da vodja ustvarja dobro vzdušje v podjetju in zadovoljstvo zaposlenih. S pomočjo veščin uspešnega komuniciranja hitro in učinkovito rešuje konflikte med zaposlenimi ter vzpodbuja pristne odnose, ki temeljijo na zaupanju (prav tam, 235).

29

4.3 Načela vodenja Pri razvijajočih podjetjih je za management zelo pomembno, da zna vzpostaviti vez in zaupanje z zaposlenimi. Zato je za management rastočega podjetja pomembno vodenje z vizijo. Vprašanje vizije pri vodenju ni zgolj retorično vprašanje, ampak vodenje temelji na naslednjih petih zelo realnih in operativnih načelih (Cohen v Bernik 2000, 28):

1. Vsi ljudje v podjetju so pomembni.

2. Zaposleni, management in podjetje so samo različni izrazi za isto stvar.

3. Prav vsak posameznik v podjetju mora razumeti bistvo poslovanja podjetja.

4. Vsi zaposleni morajo biti udeleženi pri bonitetah, ki izhajajo iz ekonomskega uspeha podjetja.

5. Management je dolžan oblikovati okolje, kjer bo možno uveljaviti prejšnje štiri

principe. Po mnenju Bernika (2000, 28) se vseh pet principov sinergično razvija in multiplicira pri uresničevanju vizije uspešnega vodenja. Pri tem je pomembno, koliko cenimo zaposlene, kako ravnamo z njimi, se zavedamo, kaj vse morajo razumeti in kakšna je odgovornost vodenja in vodij, da lahko takšno stanje dosežemo. Zato dolgoročno uspešna podjetja neprestano razvijajo organizacijo in vodenje. Krause (1999, 9) pri tem opisuje sedem drugih načel vodenja.

1. Samodisciplina Samodisciplina pomeni, da vodja živi skladno s pravili, za katere meni, da so primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene. Da bi zagotovil dejavnost, ne potrebuje zunanje motivacije.

2. Namen Pomeni, da se pri vodji razvije odločenost za uresničitev vizije in ciljev. Močna odločenost vzbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost. To omogoča vodji pri doseganju ciljev učinkovito uporabo tako osebnih sposobnosti kot tudi sposobnost svoje organizacije. Vodja uporablja te sposobnosti za usmerjanje in nadzor naporov svojih podrejenih.

3. Dosežek Pri dosežku pomeni, da vodja opisuje rezultate, tako da so ti skladni s potrebami njegovih podrejenih. Dobri rezultati so temelj uspešnega vodenja. Dobro opravljeno delo je temelj uspešnosti. Doro opravljeno delo sestavlja odločitev, odločnost, energija, enostavnost, ravnotežje in tveganje.

30

4. Odgovornost

Vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila dodeljena. Med obveznostmi so najpomembnejše nedvoumno pozornost, odločno delovanje in neizmerna skrb za dobrobit podrejenih. Močni vodja sprejema lastništvo nad rezultati svojih odločitev in dejanj ter skupaj s svojimi podrejenimi prenaša posledice, ki jih te prinašajo.

5. Znanje Znanje je temelj učinkovitega vodenja. Ločimo tri vrste znanja. Prvo, temeljno znanje, se nanaša na študij znanosti, zgodovine in človeške narave oziroma spoznavanje umetnosti vodenja. Drugo, strateško znanje, se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev tako podrejenih kot tudi konkurentov in načrtovanje uspešnih operacij, ki naj pripeljejo do uresničitve zastavljenih ciljev. Tretje, taktično znanje, se osredotoča na odkrivanje možnih nevarnosti in priložnosti, in s pomočjo inovativnosti in improvizacije na bliskovito ter ustrezno odzivanje nanje.

6. Skladnost Skladnost pomeni, da vodja razume posebno naravo socialnega in moralnega sporazuma med vodji in njihovimi podrejenimi. Moč vodje je odvisna od njegovih privržencev in morda še bolj od njegove sposobnosti doseganja zadovoljnih rezultatov. Zato mora s svojimi podrejenimi sodelovati, da bi skupaj dosegli dogovorjene cilje. Hkrati pa je učinkovito vodenje eden izmed najpomembnejših dejavnik uspeha pri tistih človekovih dejavnostih, ki zahtevajo sodelovanje. Tako je dolžnost vodje uvajanje reda in discipline, ki ga zahteva doseganje zastavljenih ciljev. To dosega s pomočjo nagrad in kazni, ki jih njegovi podrejeni sprejemajo kot pravične in upravičene. Skladnost zahteva organizacijo, komunikacijo in sodelovanje, ki je nujno.

7. Zgled Pomeni, da postane dejavnost vodje primer dejavnosti njegovih podrejenih. Značaj vodje daje moralni predznak njegovemu slogu vodenja. Standardi, ki jih postavlja, postanejo smernice delovanja skupine. Ljudje, ki jim je posebno naklonjen, postanejo njegovi zastavonoše. V vsakršnih okoliščinah vodjo opazujejo in posnemajo; vodja s svojo dejavnostjo vedno demonstrira zaželeno ali idealno vedenje. Vodja daje zgled.

31

4.4 Učinki uspešnega vodenja V sodobnem poslovnem svetu in tudi med raziskovalci, ki proučujejo različne procese v managementu, se stalno postavlja vprašanje učinkovitega vodenja in uspešnosti vodij. Pri tem želimo definirati oziroma izmeriti učinke uspešnega vodenja. S kvalitativnimi rezultati je učinke uspešnega vodenja definiral ameriški avtor Yukl (v Bernik 2000, 32):

• pomembnost in rast skupine in organizacije, ki jo vodi uspešen vodja, • pripravljenost skupine sprejemati nove izzive in obvladovati krize, • zadovoljstvo sodelavcev s svojim vodjem, • pripadnost sodelavcev skupnim ciljem in odgovornosti za njihovo realizacijo, • zadovoljstvo članov skupine in organizacije in njihov osebnostni razvoj, • visok položaj, status vodje v skupini ter • stalni vzpon, rast avtoritete vodje v organizaciji.

Pri rezultatih učinkovitega vodenja pogosto lahko poudarimo dvig pomembnosti organizacije, uspešnost izpolnjevanja posameznih nalog in doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Bolj objektivno pa lahko učinkovitost vodenja in vodij izmerimo z rezultati, ki so kvantitativno merljivi in primerljivi (prav tam, 32):

• dvig, naraščanje prodaje, • naraščajoči tržni delež, • delež izvoza v skupni realizaciji, • naraščajoča produktivnost, • zmanjšanje stroškov, • stroški na enoto proizvoda, • dobiček, • dobičkonosnost prihodkov in • donos na vloženi kapital.

Raziskave so pokazale, da lahko vodje s svojim vedenjem vplivajo tako na ene, kot druge rezultate poslovanja podjetij. Uravnoteženo delovanje managerskih teamov je ključno za uspeh celotnega podjetja. Vloga direktorja ali vodje teama pa je ena najbolj vitalnih funkcij v vsakem uspešnem podjetju (Bernik 2000, 32).

Učinki slabega vodenja pa se lahko predvsem pokažejo takoj. Če kolektiv opazi, da je direktor nameščen brez ustreznih sposobnosti in lastnosti, se že začnejo govorice in nezadovoljstvo. Tako slab vodja hitro izgubi spoštovanje, ugled in karizmo. Dobri kadri začnejo odhajati, preostali zaposleni so slabše motivirani, izgubijo zaupanje, zaradi slabšega odnosa do dela je to manj kakovostno opravljeno, skrhajo se odnosi s partnerji, dobavitelji, kupci in drugimi. To vodi do upada v poslovanju, slabše dobičkonosnosti in vse težjega pridobivanja novih poslov. Kaj kmalu so s takim poslovanjem nezadovoljni tudi lastniki, delničarji. Prepričan je, da je dokaj preprosto zamenjati stroj, veliko teže pa najti prave ljudi za prave položaje (Simonič 2007).

32

4.5 Slogi vodenja Pri razlagi in preučevanju procesa vodenja je že od nekdaj v ospredju iskanje najbolj uspešnih in učinkovitih oblik oziroma stilov vodenja, oziroma tistih univerzalnih načinov vodenja, ki bi bili ključ do uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Prepričanj o obstoju najboljšega stila vodenja, ki bi bil uspešen in učinkovit v vseh situacijah, je danes veliko (Kovač 2004, 22). Kovač (2004, 22) je slog vodenja opredelil kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko sloga vodenja. Slog vodenja sodelavci doživljajo oziroma zaznavajo celostno in subjektivno ter s tem oblikujejo o njem svojo osebno vrednostno sodbo. Bernik (2000, 102) pri tem dodaja, da bo slog vodenja vedno vplival na kulturo podjetja. Adair (v Možina 1994b, 28) opredeljuje slog vodenja kot konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodilni uporablja, ko dela z ljudmi, in kot ga ti ljudje sprejemajo. Odzivajo se podobno v podobnih situacijah in razmerah. Možina (1994b, 28) navaja nekaj slogov vodenja:

1. Birokratski slog vodenja Je zvrst zadržanega vodstvenega sloga. Značilnosti birokrata so, da upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in trden, vzdržuje čvrsto formalno organizacijo, je racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden.

2. Razvijalski slog vodenja Je zvrst socialno usmerjenega vodstvenega načina. Značilnosti razvijalca so, da razvija in spodbuja druge, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira, dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim sodelavcem zaupa, oni pa njemu.

3. Dobrohotni avtokratski slog vodenja Je ugodnejša zvrst k nalogam usmerjenega vodstvenega sloga. Značilno za dobrohotnega avtokrata je, da je odločen in spodbuden, da je delaven, da izpolnjuje svoje obveznosti in zna delo končati ter da je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov.

4. Izvrševalski slog vodenja Je združevalni – integracijski slog vodenja. Značilno za izvrševalca je, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da preprečuje ljudi, naj se sami zavežejo za določene cilje, da spodbuja sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.

33

Sloge vodenja pa po Bennisu (v Pust 2004) razdelimo na tri temeljne sloge in sicer:

1. Vodenje s postavljanjem pravil Vodja postavlja ter uveljavlja pravila in merila, za katera je prepričan, da bodo vodila k največji možni učinkovitosti. Tako vodenje je primerno za manjša podjetja.

2. Vodenje z oblikovanjem značaja in s tem vrednot podjetja Temelji na podmeni, da je vsako podjetje dinamičen subjekt, ki se prilagaja tako trgu kot okolju, v katerem deluje. Vodja daje zgled in gradi vrednostne sisteme, za katere želi in zahteva, da se z njimi zaposleni identificirajo. Tudi tako vodenje je primerno predvsem za manjša podjetja.

3. Ciljno vodenje Najpomembnejša naloga vodje je, da jasno določi cilje podjetja (na primer dobiček) in nato od zaposlenih zahteva tako ravnanje, ki je potrebno za njihovo dosego. Ta oblika je najbolj managerska med naštetimi slogi vodenja, zato je tudi najprimernejša za velika podjetja. Harrison (v Pust 2004) še dodaja, da idealni vodja kombinira zgoraj omenjene tri sloge. V skladu s principalnim vodenjem postavlja pravila in standarde ter ustvarja ozračje. Na podjetje kor organizem vpliva z metodami karakternega vodenja, z metodami ciljnega vodenja pa zagotavlja, da zaposleni zasledujejo cilj dodane vrednosti in prevzemajo odgovornost za ekonomsko preživetje v razmerah globalne konkurence in vse večjega pritiska lastnikov. Prav zaradi tega se managerji pogosto nagibajo samo k ciljnemu vodenju, saj lastniki uspešnost svojih podjetij merijo v številkah in ceni delnice. Tudi Bernik (2000, 103) je mnenja, da ima vsak manager ali podjetnik drugačen slog vodenja in pristope. Nekateri managerji so sramežljivi, mirni in rezervirani, drugi spet rigorozni, avtoritarni in glasni. Nekateri so hiperaktivni ter impulzivni, drugi spet metodološki. Nekateri so starejši, intuitivni, modri, drugi spet mladi in avanturistično razpoloženi. Pomembno je vedeti, da učinkovit slog vodenja raste znotraj posameznega podjetnika ali managerja. Slog naj bi bil prilagojen posamezniku, hkrati pa so različni slogi učinkoviti, v čemer je tudi paradoks. Vendar pa vedno velja, da lahko negativni slog zavira razvoj podjetja v vseh pogledih. Tudi raziskave so pokazale, da najučinkovitejši vodje uporabljajo zbir različnih vodstvenih slogov, vsakega za drug namen in ob drugem času. Takšno prilagodljivost vodenja je vsekakor težko doseči, toda če jo, se to kaže v večji delovni uspešnosti. Raziskava svetovalne hiše Hay/McBer, ki je zajela 3.871 menedžerjev po vsem svetu, je odgrnila nekaj teh skrivnosti vodenja, torej kaj pravzaprav potrebuje učinkovit vodja. Visok inteligenčni količnik prav zagotovo. Toda to še ni dovolj, pa tudi najbolj bistveno ne. Vodenje je namreč dvojen proces. Na eni strani gre za upravljanje poslov, na drugi pa za upravljanje ljudi, da te posle izvršijo (Brečko 2001). Goleman (v Brečko 2001) pri dodaja, da višji kot je položaj, odločilnejša za uspeh je čustvena inteligenca. Morda bi pomislili, da vodje pri upravljanju poslov potrebujejo predvsem pamet. Vsekakor, toda čustvena inteligentnost vpliva tudi na intelektualno zmogljivost. Če imajo ljudje nizko čustveno inteligenco, jih to ovira, da bi uresničili svojo intelektualno zmogljivost, saj dopuščajo, da jim možgane preplavijo stresni hormoni, ki ohromijo spomin, učne sposobnosti in mišljenje.

34

Za učinkovito vodenje povsem zagotovo potrebujemo zelo visoko raven čustvene inteligentnosti. Zelo malo vodij uporablja vse sloge. Najuspešnejši uporabljajo situacijsko vodenje, ki pomeni to, da managerji znajo uporabiti pravi slog ob pravem času. Da razširijo repertoar slogov imajo več možnosti. Ena je, da razvijajo vse elemente in spretnosti čustvene inteligentnosti, kajti šele tako bodo lahko uporabljali vse sloge in razvili sposobnost za situacijsko vodenje. Od čustvene inteligentnosti je namreč odvisna zmogljivost za učenje praktičnih spretnosti, potrebnih za vodenje, ki temeljijo na petih prvinah in sicer: zavedanje sebe, obvladovanje razpoloženja, motiviranost, socialno zavedanje in socialne spretnosti. Čustvena spretnost jim pokaže, kolikšen delež zmogljivosti so spremenili v delovne spretnosti (prav tam 2001).

4.6 Tehnike vodenja Mlakar (2000, 102) loči pet tehnik vodenja:

4.6.1 Vodenje s cilji Gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje organizacije in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev.

4.6.2 Vodenje z izjemami Pri tem konceptu se vodje naj ne bi ukvarjali s podrobnostmi ampak samo z izjemami. Zato morajo vse naloge, ki niso naloge vodenja, prenesti na podrejene, določiti merljivo področje delovanja, komunikacijska pravila itd. Vodenje s soudeležbo Poudarjajo, da je nujno sodelovanje sodelavcev pri vseh odločitvah, ki jih prizadevajo, še posebej pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali. Le tako bo mogoče doseči identifikacijo s cilji in zavzeto izvrševati naloge. Predpostavljeni in sodelavci morajo sodelovati.

4.6.3 Vodenje z motivacijo Koncept je osnovan na želji človeka po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri delu aktivnejši, če jim bodo dane možnosti za izobraževanje in razvoj, privlačno delo z veliko avtonomije in pogojev za samokontrolo o rezultatih, namesto zunanje kontrole. Pri tem načinu vodenja sodelujejo predpostavljeni in sodelavci.

35

5 TEAMSKO DELO

5.1 Opredelitev teama in teamskega dela Srića (1994, 51) definira team kot majhno skupino ljudi, ki imajo komplementarno znanje in sposobnosti ter so predani skupnim poslovnim ciljem in pristopom, za katere so skupno odgovorni. Lipovec (1987, 174) pravi, da je team skupina delavcev, ponavadi iz različnih strokovnih področij, ki zelo enakopravno sodelujejo v izvajanju naloge. Enakopravno sodelovanje pri takih nalogah je nujno, ker je le tako možno doseči, da vsi sodelujoči delajo ustvarjalno, kar pa je pogoj za izvedbo naloge. Robbins (2001, 258) pa dodaja, da je team skupina, katere rezultat naloge je večji kot pa seštevek inputov vsakega posameznika. Delo v skupini je opredeljeno kot tisto, pri katerem sodelujeta vsaj dva, ki sta med seboj soodvisna zaradi doseganja določenih ciljev. Namen dela v skupini je, da se naučimo skupnega obravnavanja in reševanja poslovnih problemov, pri tem pa upoštevamo koordinacijo pri delu. To pa ni uresničljivo, če nismo zadovoljivo seznanjeni s tematiko dela. Ker je poslovni sekretar prvi pomočnik in najbližji managerjev sodelavec, mora biti s tematiko dela seznanjen, saj lahko samo dobro informiran sodeluje ali pri posredovanju idej, ali pa pri njihovi realizaciji. Poznavanje delovnih procesov v podjetju je tako osnova, ki omogoča povezovanje med zaposlenimi. To sodelovanje pa je toliko bolj uspešno, kolikor je možno motivirati sebe in svoje sodelavce. Brez tega ne gre, ali pa vsaj zadovoljivo dobro ne več (Uršič 1992, 41). Na delo v skupini vpliva več izhodišč (prav tam, 41): Povezovanje ciljev Delo v skupini ne more biti učinkovito, če ne poznamo ciljev, ki jih želimo doseči. Za poslovnega sekretarja to pomeni, da mora poznati tiste cilje podjetja, na katere lahko s svojim delom vpliva. To pa so predvsem cilji, ki so povezani z nalogami, prevzetimi od managerja in cilji, ki izhajajo samo iz njemu dodeljenih nalog. Pomembno je, da lahko rezultate doseženih ciljev ovrednotimo tako, da vemo ali smo lahko z njimi zadovoljni ali ne. Ker se srečujemo s vsebinsko različnimi cilji, govorimo o individualnih in skupinskih ciljih. Za uspeh dela v skupini je potrebno poiskati pravo mero odnosov med obema skupinama ciljev, saj je pomembno da po eni strani dovolimo in zagotovimo pogoje za posameznikovo osebno izražanje in doseganje znanj pomembnih ciljev, da pa pri tem ne smemo zanemariti skupinskih ciljev, ki omogočajo doseganje tistih rezultatov, ki so pomembni za podjetje kot celoto in so za posameznika praktično neuresničljivi.

36

Znanje in praksa Na delo v skupini vplivata specializacija znanja in izkušnje, ki jih imajo zaposleni. Bolj kot so zaposleni izobraženi, lažje jim prepuščamo strokovne naloge, ki so povezane z analiziranjem pogojev poslovanja in pripravo predlogov za reševanje le-teh, ker je večja strokovnost eden izmed pogojev za boljšo kakovost dela. Sama strokovnost pa še ne zadošča, kajti praktično preverjanje strokovno podprtih idej je šele tisti smiselni kriterij, ki omogoča presojanje o učinkoviti realizaciji podjetniških idej. Stalno spreminjajoč se odnos med znanjem in prakso je pot k uspehu. Delovni proces in funkcije Poznavanje temeljnih, informacijskih in upravljalskih procesov pri opredeljevanju dela v skupini omogoča, da povezujemo tiste posameznike, ki si zaradi položaja, znanja in sorodnosti poslovnih problemov lahko med seboj pomagajo, se dopolnjujejo in vplivajo na tipično spoznavanje, opredelitev in reševanje problemov. Čeprav delovni procesi omogočajo predvsem povezovanje ljudi, ki opravljajo podobne zahteve, a različne naloge, je v praksi funkcijski kriterij pogosto dodatno izhodišče za delo v skupini. Različnost nalog v delovnem procesu izhaja iz delitve med izvedbenimi, povezovalnimi, razvojnimi nalogami in nalogami, ki so povezane z zagotavljanjem identitete podjetja. Funkcijska delitev pa upošteva razčlenitev temeljne skupne naloge podjetja vsaj na nabavo, proizvodnjo, prodajo, finance, razvoj in kadre. Rezultat Poslovni rezultat je tisti kriterij presojanja, ki potrjuje pravilnost podjetniške usmeritve. Ne glede na velikost podjetja se lahko reče, da se v vsakem od njih hkrati izvaja več nalog, ki so ciljno usmerjene in od katerih pričakujemo ugoden poslovni rezultat. To pomeni, da si mala in srednje velika podjetja enostavno ne morejo privoščiti, da bi se s posamezno nalogo ukvarjali samo nekateri, spet drugi pa z drugimi nalogami. Povezovanje oziroma skupinsko delo je zaradi števila zaposlenih nujno potrebno. Samopotrditev Delo v skupini ne moremo ocenjevati samo s tehničnimi kriteriji učinkovitosti. Ker je človek razmišljajoče bitje z določenimi potrebami, je za izvedbo nalog pogosto odločujoče vzdušje v podjetju, ki nekako skupaj z razvojno stopnjo podjetja opredeljuje podjetniško kulturo. Posameznik mora imeti občutek, da skupini pripada. Z njo se mora identificirati. Prav skupina pa mu omogoča, da se v njemu krepi občutek zaželjenosti in koristnosti. Ko vzpodbudimo pri članih skupine ta občutek, se med njimi krepi potreba po samopotrditvi kar pomeni, da se posameznik želi potrditi kot dober strokovnjak na svojem področju in kot dober kolega v skupini in podjetju na splošno. Sodobna spoznanja o managementu ugotavljajo, da sta realizirana ustvarjalnost in inovativnost na delovnem mestu v podjetju najmočnejša dejavnika zagotavljanja konkurenčne prednosti sodobnega podjetja. Purg (2007) trdi, da se tudi poučevanje managerjev razvija v smeri od individualnega k timskemu in od specializiranega k interdisciplinarnemu. Vse večji poudarek je predvsem na timskem delu, interaktivnosti, celovitem osebnostnem razvoju in vključevanju vsebin iz širšega družbenega okolja.

37

5.2 Uspešen vodja teamov Tudor (1996, 143-144) navaja sedem temeljnih osebnih lastnosti, ki so potrebne za uspešnega vodjo:

1. Inteligenca – Vizionarska sposobnost predvidevanja dogodkov v preteklosti, ustvarjalna črta, iznajdljivost, osredotočenost na cilje ter znanje in razgledanost.

2. Dominantnost – Notranja težnja po prestižu, moči in doseganje vodilnega mesta v

skupini, stvarnega in pozicijskega. Dominantno obnašanje je samozavestno, nadmočno, ponekod kruto in ukazovalno.

3. Interpersonalna občutljivost – Skupek lastnosti, naklonjenosti in znanja. Voditelji

omogočajo razumevanje, sledenje, ocenjevanje in ukvarjanje z odnosi med ljudmi.

4. Samozaupanje in sigurnost – Sem spadajo sposobnost sprejemanja odločitev, samozavest in čvrstost ter zaupanje v lastne postopke. Ni dovolj, da vodja teama ima te lastnosti, ampak da le-te pokaže tudi svojemu teamu.

5. Odprtost – Zanimanje za iznajdljivost in druženje. Odprti ljudje se dobro počutijo ko

so obkroženi s skupino. Pretirana odprtost pa spet ni v redu, kajti le-ta se lahko kaže v potenciranju, vsiljivosti in izrivanju drugih.

6. Fleksibilnost – Sposobnost in pripravljenost, da se v novih situacijah prilagodi ciljem,

sredstvom, stališčem in metodam.

7. Iniciativnost – Sposobnost sprožiti dogodke in akcije, odločnost v ključnih trenutkih, vodenje lastnih primerov, pripravljenost na posledice lastnih odločitev.

Uspešni vodja teama so sposobni pospeševati skupinsko delo. Omogočiti morajo tudi skupinsko reševanje problemov in osredotočiti pozornost in entuziazem skupine na nenehen napredek. Uspešnost vsakega posameznega vodje mora biti odvisna od tega, kako njegova skupina neprestano napreduje v kakovosti in produktivnosti. Sisteme, ki obračajo člane skupine drugega proti drugemu je potrebno spremeniti tako, da postane prioriteta vsakega člana skupine doseganje njenih ciljev. Da bi to dosegli, morajo vodje skupin velik del svoje kontrole prenesti na svoje ljudi. Ko do tega pride, se pojavi občutek pripadnosti skupini, kakovostni dosežki pa nato razvijejo pri članih skupine ponos, da skupini pripadajo (Bernik 2000, 89-90). V modelu teamske vloge je konvencionalni voditelj človek, ki ima lastnosti oblikovalca ali predsednika. To sta po mnenju Belbin (v Evans in Russell 1992, 170) vlogi, ki delo teama usmerjata k cilju. Ne glede na zrelost, sposobnosti znanja in izkušnje teama je njegova učinkovitost odvisna od tega, ali ga vodja usmerja njemu primerno. Vodja mora najprej oceniti razvojno zrelost teama, ki se nanaša na pripravljenost ali zmožnost samostojnega reševanja določene naloge ali zadolžitve (Vrečko in drugi 2004, 254). Vodja mora tudi vzdrževati primerno ravnovesje med dopuščanjem svobodnega načina izražanja in omejevanjem časa. Hitenje na sestanku samo zaradi čimprejšnjega sklepa ne koristi (Adizes in drugi 1996, 108).

38

Ritvo in ostali (1995) navajajo nekaj vrst vedenja uspešnega vodje teamov v različnih situacijah: 1. Osredotočanje na team in naloge teama Vodja teama mora:

• zagotoviti redne sestanke in asistirati pri nalogah in klasifikacijah vlog, • vzpodbuditi prisotnost vseh, • deliti vse potrebne informacije, • olajšati učenje o področjih, ki zadevajo druge,

2. Konflikti med udeleženci teama in vodjo teama Pri tem mora vodja teama:

• osnovati normo, ki podpira različna mnenja iz različnih zornih kotov, • vzpodbuditi skupno reševanje problemov, • vzpodbuditi člane teama, da izrazijo svoje počutje, svoje mnenje, • razpravljati o odločitvah teama in delitev odgovornost odločitve enakomerno med

člane teama • oskrbeti potrebne resurse članom teama; če to ni možno, je potrebna razlaga s strani

vodje. 3. Oblikovanje teama in solidarnost Vodja teama mora:

• odprto govoriti o problemih in skrbeh, • zahtevati in dajati pozitivne in konstruktivne negativne povratne informacije teamu, • sprejemati odločitve glede problemov, • čim več delegirati.

4. Diferenciacija in produktivnost Pri tem mora vodja teama:

• skupinsko sprejemati cilje, kateri predstavljajo izziv, • poiskati nove priložnosti, • ceniti trud vsakega člana teama, • razvijati člane teama do njihovih najvišjih potencialov z dajanjem nalog ter povratnih

informacij, • pomagati članom se izogniti stagnaciji.

39

5. Končanje z delom teama Na koncu naloge mora vodja teama:

• sklicati in voditi sestanek za zaključitev naloge, • dati možnost članom teama, da izrazijo svoje končno mnenje.

5.3 Naloge vodje teamov in teamske vloge Tudor (2000, 139-140) trdi, da je vodja teama oseba, katera nikoli ne neha misliti na glavno teamsko nalogo ter cilj teama. Vodja teama ne sme ničesar prepustiti slučajnosti, čustvom in razpoloženju. Njegovo delo je, da neprestano skrbi za to, da svoj team usmerja in spodbuja člane teama v pravo smer. Poleg tega pa mora skrbeti za to, da njegov team ustvari čim več za čim manjše stroške. Zato mora vodja teama:

• svojemu teamu predstaviti cilje in naloge, • razdruževati operativne plane, • oblikovati posamezne posle in naloge, • delegirati posle in naloge članom teama, • organizirati delovni čas, • prati napredovanje, • usklajevati elemente operativnega procesa, • prepoznavati, predvidevati in reševati probleme, • poskrbeti za materialne in druge stvari za delovanje teama, • odločevati, • preventivno preverjati, da zmanjša tveganje, • predstavljati team v okolju, • povezovati team z drugimi teami in • izboljševati naslednji delovni proces.

Vodja teama torej operativno vodi delovni proces in ustvarja team. Ko sestavi pravi team in ustvari skupino ljudi, ki so v teamu, se stvari spremenijo. Ko to doseže, lahko voditelj teama z manj napora ustvaril več in pri tem dobil občutek zadovoljstva. Tako vodja teama ustvarja svoboden prostor članom teama, s tem pa ustvari večje zadovoljstvo članov, razvija in koristno angažira sposobnosti članov in jih motivira (prav tam, 140). Bernik (2000, 33) meni, da je idealni vodja team zelo podoben uspešnemu managerju, ki optimalno izrablja razpoložljive človeške, materialne in finančne resurse. V kontaktu z ljudmi je enostaven, preprost in izjemno prilagodljiv, nikoli se ne prepusti situaciji, ampak deluje aktivno in ne popusti v novi težavnejši situaciji. Uspešni vodja ima sposobnost lastne presoje stanja, ki temelji na oceni, kaj je pomembno za prakso. Uspešni vodja je tisti, ki je dovolj toleranten in vedno pripravljen poslušati druge, istočasno pa dovolj močan, da je sposoben zavrniti njihov nasvet.

40

Možina (v Bernik 2000, 34) ugotavlja, da delo vodje v teamu zajema:

• ravnanje ob nesoglasjih, • ravnanje s časom ter • ravnanje ob spremembah.

Ravnanje ob nesoglasjih ni samo nujna naloga vodje ob porajanju različnih mnenj. Izkušeni vodja zna nesoglasja tudi izzvati z ustvarjanjem različnih situacij. Nesoglasja lahko prinesejo nove poglede, nove ideje, koristne spremembe. Ob nesoglasjih se pojavljajo različna mnenja, ki prinašajo nujne spremembe. Nasprotovanje lahko resnično vodi k zameri ali k inovaciji, k frustraciji ali pa k originalnim idejam. Vodja mora biti še posebej pazljiv do razlik v teamu, ki jih mora upoštevati pri vodenju teama. Vodja je tudi spodbujevalec in usmerjevalec sprememb. Znati mora »mehčati« sodelavce za uvajanje sprememb in znati mora »lomiti« odpore do uvajanja novega. Odgovoren je, da podjetje ne okosteni, ampak da ostaja mlado polno zagona, kreativnosti in inovativnosti (prav tam, 34). Erjavšek (1997, 12) pa poudarja razliko med klasičnim vodjem in vodjem, ki deluje kot vodja teama: Slika 4: Razlika med klasičnim vodjem in vodjem teama. Vir: Erjavšek (1997, 12). Tudi v vsakdanjem življenju ljudje igrajo različne vloge na različne načine. Včasih ljudje igrajo več različnih vlog, pa vendarle lahko te vloge opredelimo in za vsakega določimo eno. Tudi v vsakem teamu obstaja potreba po različnih teamskih vlogah. Preko vlog lahko v neki meri v naprej določimo obnašanje človeka. Če poznamo njegove najpogostejše vloge, lahko napovemo kaj bo storil v neki situaciji. Potrebno je uskladiti vse vloge, ki jih človek igra. Uskladiti jih je potrebno z interesi in delom teama (Tudor 2000, 44).

KLASIČNI VODJA

- igra neomejeno vlogo- se vmešava

- hoče, da se mu podrejajo - izbira pomočnike - usmerja podrejene - določa cilje

VODJA TEAMA

- omeji svojo vlogo - gradi na različnosti - išče talente - razvija kolegialnost - oblikuje poslanstvo

41

Srića (1994, 52-53) navaja 11 različnih teamskih vlog, ki jih imajo posamezniki v teamu, skladno z njegovimi osebnimi lastnostmi:

1. Organizator – ima smisel za podrobnosti in želi, da so stvari organizirane in narejen, kot je treba; trudi se pomagati drugim pri opravljanju skupnega posla.

2. Predsedujoči – zna voditi skupino ljudi, prepoznati individualne kvalitete članov

teama, usmerjati njihovo delo in dodeliti prave vloge.

3. Strokovnjak – največ ve in je strokovno podkovan glede na nek problem, ki ga je potrebno rešiti.

4. Zunanji vplivnež - predlaga rešitve, do katerih ni prišel s prvotno domislijo, ampak z

izkušnjami iz neke druge, podobne situacije.

5. Vodja – rad ima akcijo, vodi člane teama in usmerja njihovo delovanje, zanimajo ga poznavalci oziroma privrženci, ne pa optimalno izkoriščanje posameznih potencialov sodelavcev.

6. Kritik – neprestano ocenjuje tuje delo, postavlja se negativno proti vsemu, na lahek

način najde napake v predlogih in igra vlogo »vražjega odvetnika«.

7. Kreativec – ima vedno originalne ideje o problemih, ki jih organizacija rešuje, pogosto je tih in se ne izpostavlja.

8. Birokrat – drži se vseh pravil, norm in zakonskih predpisov in rad druge opozarja na

njih ter pričakuje, da bodo tudi ostali sledili organizacijskim in drugim pravilom.

9. Klimavac – disciplinirano in pedantno izvršuje vse kar je dogovorjeno in se strinja z vsem; je individua brez lastnih idej.

10. Družaben tip – dober poslušalec in lahko komunicira z vsemi člani skupine, hitro se

spoprijatelji z ostalimi člani teama, razume njihove potrebe ter pogosto rešuje konflikte med ostalimi.

11. Finalizator – skrbi za estetski videz in da je vse, kar je dogovorjeno, izpeljano

temeljito in pedantno.

Oblikovanje teama se stabilizira šele, kadar se prepoznajo in uravnotežijo vse vloge, ki jih igrajo člani teama v njem, in kadar je dovolj prostora za pravilno delovanje teamskega vodje. Uspešen team je tisti, kateri omogoča članom igranje mnogih osebnih vlog. Pravi team uvaža skupek človekovih osebnostnih lastnosti in poskuša ustvariti harmonijo večine ali vseh vlog, ki jih ljudje v teamu ali življenju nasploh igrajo (Tudor 200, 50).

42

Vodilne odlike vlog so bistvene, če naj team deluje kar najbolje. Če na primer človek, ki opravlja recimo vlogo nadzornika – ocenjevalca, ne zna pomagati drugim v teamu in jih ne navduši za delo, potem tudi lastne vloge ne bo mogel izpeljati. Drugi ga mogoče ne bodo poslušali, čutili se bodo ogrožene zaradi kritike in se bodo raje umaknili. Ali pa bodo raje umaknili ali ne bodo imeli zaupanja v lastne dobre strani in sposobnosti in jih ne bodo cenili (Evans in Russell 1992, 170). Po mnenju Belbina (prav tam, 163-164) ni nobene čudežne formule, s katero bi oblikovali popoln team. V uspešnih teamih je lahko dva do deset ljudi ali tudi več. Možnih je veliko različnih kombinacij teamskih vlog. Team ni ustvarjalne takrat, ko je sestavljen samo iz izvirnih mislecev , ko v teamu ni nobenega izvirnega misleca ali raziskovalca novih možnosti ali ko je v teamu preveč oblikovalcev, od katerih vsi delajo drug proti drugemu. Ko se team sestavlja, je pomembno, da bodo vsi vidiki ustvarjalnega procesa ustrezno pokriti. Če se skrbi za to, kako delujejo ljudje skupaj kot team, se s tem pomembno prispeva k učinkovitejšemu pretoku ustvarjalnih vzgibov v svetu. Če se torej želi doseči želena ustvarjalnost pri delu, ne pomembna samo podpora drugih, ampak tudi njihova polna ustvarjalnost.

5.4 Značilnosti učinkovitega teama Bernik (2000, 90-91) navaja nekaj značilnosti učinkovitega teama: Namen:

- Člani lahko opišejo skupni namen in so zanj zavzeti. - Cilji so jasni, predstavljajo izziv in so skladni z namenom. - Strategije za doseganje ciljev so jasne. - Individualne vloge so jasne. -

Pooblastila:

- Člani imajo individualni in skupinski občutek moči. - Članom so dostopna potrebna znanja in viri. - Spoštovanje in pripravljenost za pomoč je med člani očitna.

Komunikacija in odnosi:

- Člani se lahko izražajo odkrito in brez zadržkov. - Med člani se kažejo razumevanje, toplina in sprejetost. - Člani aktivno prisluhnejo drug drugemu. - Upoštevajo se razlike v mnenjih in pogledih.

Fleksibilnost:

- Člani se po potrebi ukvarjajo z različnimi vlogami in funkcijami. - Člani enakomerno nosijo odgovornost za vodenje skupine in razvoj. - Člani so se sposobni prilagajati spremenjenim zahtevam. - Skupina razišče vsako novo idejo in pristop.

43

Optimalna produktivnost:

- Učinek je visok. - Kakovost je izredna. - Sprejemanje odločitev je učinkovito. - Proces reševanja problemov je očiten in jasen.

Prepoznavanje in sprejemanje:

- Prispevek vsakega člana priznavajo in sprejemajo tako vodja skupine kot člani. - Dosežke skupine prepoznava vsak član posebej. - Člani skupine čutijo, da jih ostali spoštujejo. - Prispevek skupine priznava in ceni celotna organizacija.

Morala:

- Posamezniki so ponosni na svoje članstvo v skupini. - Člani so samozavestni in motivirani. - Člani so ponosni na svoje delo in zadovoljni z njim. - Opaziti je močan občutek povezanosti in skupinski duh.

Ker se ustvarjalni proces dogaja v nas, navadno mislimo, da moramo z njim opraviti sami. Ta proces zahteva od nas celo paleto znanj in sposobnosti, od analitičnega in racionalnega mišljenja pa do sposobnosti predstavljanja in videnja; od sposobnosti, da se umaknemo in si stvari v miru ogledamo iz perspektive, do dinamičnih, pragmatičnih sposobnosti uresničevalca. Od sposobnosti, da spoznamo lastne predpostavke in se vprašamo o njih, do pripravljenosti, da prisluhnemo lastnemu notranjemu vedenju (Evans in Russell 1992, 161). Belbin (v Evans in Russell 1992, 161) je želel ugotoviti, kako lahko team zbere svoja posamezna ustvarjalna znanja. Večina testov ustvarjalnosti izhaja iz domneve, da pomeni ustvarjalnost le nove ideje. Tako navadno za ustvarjalne veljajo tisti, ki znajo izvirno misliti, da so v dobri fazi uvida. Taki ljudje so precejšnji individualisti. Ko iz nekaj takih ljudi sestaviš team, imajo polno idej, nobene pa ne uresničijo. Resnično ustvarjalen team mora biti seveda sposoben obvladati vse stopnje ustvarjalnega procesa. Ni dovolj samo veliko idej, v teamu morajo biti tudi dobri voditelji, dobri raziskovalci, ljudje, ki znajo zamisli tudi dobro uresničiti in zgraditi dober team.

44

6 KOMUNIKACIJA

6.1 Opredelitev in pomen komuniciranja Komunikacija je prenos informacij med oddajnikom in sprejemnikom s pomenskimi simboli. To je način izmenjavanja idej, stališč, vrednot, mnenj in dejstev. Za potek komunikacijskega procesa je bistveno, da obstaja pošiljatelj, ki sproži proces, in prejemnik, ki zaključi zvezo (Možina 1994a, 560). Temeljna funkcija komuniciranja je zagotavljanje stabilnosti organizacije in zmanjševanja negotovosti zaposlenih. Notranji komunikacijski kanali bi naj zagotavljali izvrševanje naslednjih funkcij (Berlogar 1999, 127):

širiti in krepiti organizacijske cilje, pravila in predpise, koordinirati dejavnosti pripadnikov organizacije pri izpopolnjevanju, formalne vodje oskrbeti s povratno informacijo o ustreznosti komuniciranja navzdol in

o stanju v organizaciji ter socializirati zaposlene v kulturo organizacije.

Komuniciranje je ključno za obstoj vsake organizacije. Primarni namen komuniciranja je doseči koordinacijo aktivnosti, ki potekajo v različnih delih organizacije, s tem pa tudi doseganje organizacijskih ciljev. Namen komunikacije je tudi posredovanje informacij in izražanje občutkov, ki pomagata doseči koordinirano aktivnost (Moorhead in Griffin 2001, 249). Podjetje sestavljajo ljudje, ki komunicirajo med seboj, skušajo reševati skupne probleme in razreševati medsebojne konflikte. Komunikacija, problemi in konflikti so tako sestavni deli vsakega podjetja. Skoraj nemogoče si je predstavljati podjetje, ki deluje brez medosebnega komuniciranja sodelavcev, brez skupnega reševanja kompleksnih problemov v njem in brez reševanja konfliktov med tistimi, ki komunicirajo in rešujejo te probleme (Brajša 1994, 13). Da lahko podjetja uspešno konkurirajo, morajo uporabiti vse svoje premoženje, poznanstva ter poslovne procese. V informacijski dobi sta zelo pomembna dela premoženja organizacije znanja ter odnosi med ljudmi. Interno komuniciranje tako predstavlja osrednji proces, s katerim lahko organizacija ustvarja vrednost (Quirke 2000, 21).

45

6.2 Manager in komunikacija Komuniciranje je bistvena sestavina vodenja, vodenje pa kot nepogrešljiva sestavina delovanja managerjev, ki ne morejo biti uspešni, če so le dobri strokovnjaki, poslovodje, ne pa tudi dobri vodje sodelavcev oziroma če niso uspešni pri vplivanju na zunanje udeležence organizacije (Možina 2004d, 65). Nadrejeni večino svojega časa porabijo za komuniciranje z zaposlenimi. To pomeni, da je prenos sporočil, v zvezi z delovnim nalogami, zaposlenim ena izmed njihovih bistvenih nalog. V večini primerov je to komuniciranje ustno in neposredno, pisno se pojavlja redkeje. Seveda pa ta trditev ne drži vedno, predvsem, ko govorimo o velikih organizacijah, kjer so podrejeni hierarhično zelo oddaljeni od nadrejenih. Tukaj je v ospredju posredna komunikacija (Berlogar 1999, 180-181). Veliko raziskav po svetu in doma utrjuje spoznanje, da so v splošnem managerji slabi komunikatorji. Ni problem v tem, da ne znajo komunicirati, pač pa enostavno ne komunicirajo. Dobro stoječe podjetje temelji na dobri komunikaciji. Učinkoviti manager spodbuja komunikacijo v vse smeri: navzdol, navzgor, na vse strani, individualno, teamsko, pisno, ustno, formalno in neformalno (Bernik 2000, 107). V komunikaciji manager uporablja veliko podob, analogij, grafičnih podob in analogij, ki pomagajo ilustrirati podobo podjetja na dolgi rok. To je vizija. Pripovedovane zgodb pomaga pri krepitvi duha v podjetju, pa čeprav nekatere izmed njih niso logične. Pomagajo pri krepitvi ustvarjalnosti in inovativnosti. Pri managerih je pomembno, da uporabljajo direkten, osebni in odkrit način komuniciranja (prav tam, 107). Managerji v organizaciji s pomočjo komunikacijskega procesa izvršujejo svoje štiri funkcije (planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje) in igrajo svoje vloge. Manager mora imeti dostop do vseh pomembnih informacij za sprejem pametnih odločitev. Vendar se jih ne da izvršiti, dokler manager ne sporoči svojih odločitev podrejenim in drugim sodelavcem (Možina 1994a, 560). Veliko svojega časa porabi manager za komuniciranje z ljudmi. Redki so managerji, ki večino delovnega časa presedijo za pisalno mizo in v samoti premišljujejo. Večina managerjev porabi 60% delovnega dneva za komuniciranje s podrejenimi, sodelavci in predpostavljenimi, pišejo dopise in druga sporočila ter telefonirajo. Pri tem delu so vpleteni v komunikacijski proces, ki ga sestavlja šest osnovnih elementov in sicer oddajnik (oseba, ki kodira sporočilo), sprejemnik (oseba, ki dekodira sporočilo), sporočilo, kanal, povratna zveza ter zaznavanje.

46

Bernik (2000, 108) še navaja nekaj ključnih nasvetov, ki jih uporabljajo uspešni managerji pri komuniciranju s podjetjem:

• Sprašujejo veliko vprašanj in pustijo ljudem čas za odgovore. Sprašujejo po iskrenih odgovorih.

• Vabijo zaposlene na pomembne sestanke v podjetju. Zaposleni poznajo predvidoma

tudi področja oziroma teme diskusij na sestankih.

• Vsakdo, ki je zainteresiran, da se pridruži sestanku, naj na njem posreduje vsaj eno vprašanje. Manager vedno potrdi: »Dobro vprašanje, vesel sem, da ste prav to izpostavili.«

• Če se nekdo ne strinja, je pomembno, da izpostavi vse potrebne argumente.

• Neformalne sestanke se organizira ob vseh pomembnih problemih. Takšni sestanki

sčasoma postanejo izjemno produktivni.

• Manager ni razsodnik. Spodbuja sprte strani k enotni rešitvi.

• Spodbuja, da zaposleni izražajo tako lastne občutke kot misli.

• Ne dopušča dominacijo ene ali dveh oseb v diskusiji.

• Potrebno se je zahvaliti za izpostavljene probleme, dileme, pa čeravno ti niso najbolj razveseljivi.

47

SKLEP V diplomski nalogi smo iz teoretičnega vidika opredelili koncept managementa in pomen managerjev in vodenja v njem. Želeli smo tudi predstaviti pomembnost sposobnosti ter dobrih lastnosti mangerjev ter vodij na vodenje podjetja. Poleg razčlenitve lastnosti, karakteristik, vlog, nalog ter sposobnost uspešnih managerjev, vodij ter pomena teamskega dela, smo opredelili tudi vodenje in vidike, ki spadajo zraven. Podali smo tudi temeljne razlike med managerji in vodjami v podjetju ter pomen teamskega dela in dobre komunikacije. V diplomski nalogi smo dosegli zastavljene cilje in potrdili oziroma ovrgli podane hipoteze. Predvsem smo želeli ugotoviti, kako pozitivni dejavniki uspešnega managerja vplivajo na uspešno in učinkovito vodenje podjetja, teamsko delo ter komunikacijo v podejtu. Zelo pomembno namreč je, kakšen je manager v podjetju, njegov slog vodenja, osebne lastnosti ter poznavanje stroke. Vse to pripomore k boljšim uspehom. Še vedno pa je treba razlikovati med osebnimi in širšimi interesi, kajti glede na to se tudi razlikujejo načini in slogi vodenja. Na osnovi diplomske naloge lahko potrdimo ali ovržemo hipoteze, ki smo jih postavili pred pisanjem naloge: H1: Za uspešno vodenje podjetja so pomembni sposobni in uspešni managerji. Prvo hipotezo lahko potrdimo, kajti brez uspešnih in sposobnih managerjev je nemogoče uspešno in učinkovito voditi podjetje. Vsak dober manager ima določene sposobnosti in dobre lastnosti. Ker nosijo veliko odgovornosti, morajo imeti veliko znanja o managementu, upravljanju in vodenju. Spoznati se morajo na kakovost ter hitrost poslovanja, imeti pa morajo tudi sposobnost komuniciranja, organiziranja, vodenja, tveganja in odgovornosti. Dobri managerji so odporni proti slabim časom, se nenehno prilagajajo, prenavljajo, znajdejo v kriznih situaciah in znajo poslušati druge ter jih razumeti. H2: Naloge in veščine managerja, ki jih uporablja pri svojem delu, so nekoliko drugačne kot naloge in odgovornosti vodje. Tudi drugo hipotezo lahko potrdimo, kajti managerji skrbijo, da podjetje, oziroma organizacija dela stvari prav, vodje pa, da dela prave stvari. Enostavno povedano, manager koordinira, načrtuje, organizira ter nadzira. Skrbi za stabilnost in ravnotežje v podjetju. Vodja pa ima vizijo, kaj želi doseči, ter strategijo, kako to doseči. Vodja vpliva na zaposlene z namenom doseganja ciljev v podjetju, svetuje, rešuje nasprotja, spodbuja, motivira ter ocenjuje. Vodja je lahko direktor, predsednik uprav ali vodja management teamov. Razlika med učinkovitim managerjem ter učinkovitim vodjo je v tem, da je učinkovit manager sposoben prepričati ljudi, da so za svoje delo, trud in napore ustrezno nagrajeni, medtem ko učinkovit vodja zna navdušiti sodelavce, da delajo bolje in da tako ustvarijo večji dobiček.

48

H3: Za uspešno vodenje podjetja je pomembno tudi uspešno vodenje posameznih teamov znotraj podjetja. Idealni vodja teama je zelo podoben uspešnemu managerju. Le-ta optimalno izrablja razpoložljive človeške, materialne in finančne vire. V kontaktu z ljudmi je enostaven ter izjemno prilagodljiv. Nikoli se ne prepusti situaciji, ampak deluje aktivno in ne popusti v novi težavnejši situaciji. Uspešni vodja ima sposobnost lastne presoje stanja, ki temelji na oceni, kaj je pomembno za prakso. Je dovolj toleranten in vedno pripravljen poslušati druge, istočasno pa dovolj močan, da je sposoben zavrniti njihov nasvet. Tretjo trditev lahko torej potrdimo. H4: Management se ne more enačiti z vodenjem, kajti vodenje je samo ena od nalog managerjev. Tudi zadnjo hipotezo, da je vodenje samo ena od nalog managerjev, lahko potrdimo. Vodenje je udejanjanje vizije in ciljev podjetja, za katero potrebujemo sposobnost vodenja teamov in sestankov in obvladovanja pravih nalog. Pomeni vplivati na zaposlene v podjetju tako, da bi učinkovito dosegli zastavljene poslovne in druge cilje. K vodenju spadajo svetovanje, reševanje nasprotij, motiviranje ter ocenjevanje. Management pa poleg vodenja vključuje še načrtovanje, kontrolo ter organiziranje nalog, aktivnosti ter dela v organizaciji. Management je ustvarjalno reševanje problemov ter usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Manager mora uravnavati in harmonizirati glavne funkcije podjetja kot so voditi poslovanja, voditi delavce in delo ter voditi podjetje odgovorno do skupnosti.

49

POVZETEK Vodenje podjetja je za podjetje ključnega pomena. Zato je pomembno, da imajo podjetja dobre in uspešne managerje, s pravim naborom znanja, lastnosti, karakteristik in sposobnosti. Uspešen manager obvlada spremembe, razvija svoje intelektualne sposobnosti, krepi svojo lastno ustvarjalnost, ter neguje odnose oziroma komunikacijo s svojimi sodelavci. Vse to lahko pozitivno vpliva na uspešno vodenje podjetja. Če povzamemo, lahko rečemo, da ima dober in uspešen manager sposobnost in voljo, da zna ljudi pritegniti ljudi, slab manager pa verjame, da so mu ljudje dodeljeni. Zaradi vedno večje konkurence in obvladovanja le-te je torej v prvi vrsti potrebno, da ima podjetje ustrezno vodstvo, managerje ter dobro komunikacijo med zaposlenimi. Vse to pripomore k povečanju zadovoljstva zaposlenih, s tem pa posledično k uspešnemu vodenju podjetja.

ABSTRACT Leadership has a great impact for companies and management in general. That is why it is important that companies have a good and successful mangers with right conscription of knowledge, characteristics and skills. Good manager is able to handle changes, to develop his intelektual skills, to strengthen his own creativity and to take care of relationships and communication with his co-workers. All that has positive influence on good and successful laedership in the company. If we compose, good and successful managers are well skilled and have a will to attrackt people and do not believe, that those people are assigned to him. Because of strong competition and handeling it, it is important that companies have the right leadership, successful managers and good communication among the co-workers. All this helps to increase employees satisfaction and brings better leadership and business results.

50

SEZNAM LITERATURE

1. Adizes, Ichak, Možina S., Milivojević Z., Svetlik I., Terpin M. in Manček M. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica.

2. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje, od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Bernik, Jurij, Jaka Berginc, Niko Mejaš in Vilijem Pšeničny. 2000. Management in vodenje. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.

4. Bizjak Franc in Petrin Tea. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

5. Cimerman, Mitja, Jerman S., Klarič R., mag. Ložar B. in dr. Sušaj Z.. 2003. Manager, prvi med enakimi (Knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev). Ljubljana : Narodna in univerzitetna knjižnica.

6. Dubrin, Andrew. 1984. Fundations of Organizational Behavior. New York: Prentice

Hall Inc.

7. Erjavšek, B. 1997. Vloge v teamu, devet vlog v teamu, razvijanje prednosti, zmanjšanje slabosti – interno gradivo. Ljubljana: GEA College.

8. Evans, Roger in Peter Russell. 1992. Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha Center

d.o.o. England: HarperCollinsPublishers Ltd.

9. Gavranovič, Ante in Franjo Žilić. 1991. Vademekum za menedžere. Zagreb: Nip privredni vjesnik.

10. Hersey, Paul in Kenneth Blanchard H. 1988. Management of organizational behavior.

London: Prentice Hall International.

11. Jurina, Milan, Smiljana Jurkoovič in Mato Pušeljič. 1999. Elementi organizacije policije. Zagreb: Ministrstvo unutranjih poslova Republike Hrvatske.

12. Kovač, Jure, Janez Mayer in Manca Jesenko. 2004. Stili in značilnosti uspešnega

vodenja. Kranj: Moderna organizacija.

13. Kotter, John. P., 1988. The Leadership factor. New York: The Free Press.

14. Krause, G. Donald. Zgled vodje. 1999. New Canaan: Jeanne Fredericks Literary Agency.

15. Lessem, Ronnie. 1989. Global management principles. UK: Prentice Hall

International Ltd.

16. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja Maribor.

51

17. Lussier, N. Robert in Lester Hirsch. 1989. Management. Englewood Cliffs: Prentice

Hall, Inc.

18. Micklethwait, John in Adrian Wooldridge. 2000. Guruji managementa (Modreci ali šarlatani?). Radovljica: Didakta.

19. Moorhead, Gregory in Ricky W. Griffin. 2001. Organizational Behavior: Managing

People and Organizations. New York: Houghton Mifflin Company.

20. Možina, Stane, Kavčič B., Tavčar M., Pučko D., Ivanko Š., Lipičnik B., Gričar J., Repovž L., Vizjak A., Vahčič A., Rus V. in Bohinc R.. 1994a. Management. Radovljica: Didakta.

21. Možina, Stane. 1994b. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

22. Možina, Stane. 2002c. Učeča se organizacija – učeči se management. V knjigi Možina

(et al.). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

23. Možina, Stane, Tavčar M., Zupan N. in Kneževič N. 2004d. Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja.

24. Quirke, Bill. 2000. Making the Connections. Using internal communication to turn

strategy into action. Hampshire: Gower.

25. Ritvo, Roger A., Anne H. Litwin in Lee Butler. 1995. Managing in the age of change (Essential Skills to Mange Today's Diverse Workforce). US: NTL Institute.

26. Srića, Velimir. 1994. Inventivni menedžer. Zagreb: Croman.

27. Stahl, Michael J., 1995. Management. Cambridge: Blackwell Publishers.

28. Tracy, Brian. 2000. Vrhunsko vodenje, ključ za uspešno in učinkovito vodenje v

21.stoletju. Bled: Vernar consulting.

29. Tudor, Goran in Velimir Srića. 1996. Menedžer i pobjedničio tim. Zagreb: Kerschoffset.

30. Uršič, Duško. 1992. Poslovni sekretar in podjetništvo v malih in srednje velikih

podjetjih. Maribor: Samozaložba.

31. Vrčko, M., T. Trojan Jan, M. Orel in B. Erjavšek. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro Praxis.

52

SEZNAM VIROV

1. Brečko, Daniela. 2001. Slogi in čustvena inteligentnost. [Online]. Dostopno na: http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=3666 [10.05.2007].

2. Mlakar, Peter. 2000. Vodenje, kot izboljševanje poslovanja: podjetniške delavnice za

srednji in operativni management. Impol d.d.: Slovenska Bistrica.

3. Purg, Danica. 2007. Menedžer mora biti oseba s širokim znanjem. [Online]. Dostopno na: http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=180479 [01.06.2007].

4. Pust, Borut. Najboljša je kombinacija različnih slogov vodenja. [Online]. Dostopno

na: http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=108052 [10.05.2007].

5. Simonič, Janja. 2007. Učinki slabega vodenja so takojšnji. [Online]. Dostopno na: http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=158310 [10.05.2007].

6. Vuković, Vesna. 2002. Menedžer kot krmar v osmercu. [Online]. Dostopno na: http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=30017 [10.05.2007].

7. Vuković, Vesna. 2002. Slogi vodenja v učečem se podjetju. [Online]. Dostopno na: http://www.finance.si/index.php?MOD=show&id=4556 [10.05.2007].

SEZNAM SLIK

Slika 1: Osnovne ravni managementa. ................................................................................ 11 Slika 2: Ključne sestavine uspešnega managementa........................................................... 14 Slika 3: Vloge managerjev. ................................................................................................. 23 Slika 4: Razlika med klasičnim vodjem in vodjem teama. ................................................. 40