uno dei brand più conosciuti al mondo. gruppo internazionale di oltre 1400 sedi con più di 12.000...
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• Uno dei brand più conosciuti al mondo.
• Gruppo internazionale di oltre 1400 sedi con più di 12.000 dipendenti.
• Fatturato dell’ultimo anno di 2,3 mld €.
Hugo Boss
• Ampia gamma di prodotti.• Linee sul mercato: HUGO, Black, Green,
Orange, Red, Selection.
Gestione del core business: i quattro settori chiave di responsabilità aziendale
• Prodotti: continuo sviluppo tecnologico e partnership di lungo corso con i fornitori.
• Personale: investimenti nella formazione e nei corsi di team building.
• Ambiente: investimenti per minimizzare il consumo delle risorse e l’inquinamento.
• Società: gruppo di divisioni presidiato da Hugo Boss AG.
Scelte organizzative• Schema multidivisionale per aree geografiche
accentrato: – Espansione globale in un mercato sempre più
competitivo.– Funzioni principali gestite in parte dalla sede centrale e
in parte dalle divisioni.– Vertice strategico: consiglio di amministrazione e
consiglio di sorveglianza.– Strategie globali definite dalla Hugo Boss AG
• Forma organizzativa manageriale:– Società controllate con autonomia: divisioni centri
autonomi di profitto. – Manager con autonomia nelle decisioni operative,
coordinati dal consiglio di amministrazione. – Sistema di controllo comune a tutti i gruppi.
Teoria di riferimento
La relazione ambiente-strategia-struttura
Modello di Chandler
1923-1967 1°STADIO MODELLO DI
CHANDLER
Imprenditore
Operativo Operativo
• 1923: piccolo laboratorio specializzato in divise per lavoratori.
• Struttura elementare con un leader come figura chiave– Alta centralizzazione.– Bassa differenziazione orizzontale e verticale.– Funzioni di staff svolte dal vertice.
• Modello direzionale: imprenditoriale puro.– Struttura informale e flessibile– Gerarchia ridotta
• Regime nazista: sviluppo economico e tecnologico tedesco.
• Nuova strategia produttiva: utilizzo di nuovi macchinari, produzione standardizzata.
• Ripresa economica: fornitore ufficiale delle uniformi per SS e SA.
• Rischio di fallimento dovuto alla guerra.
1967-1980 2°STADIO MODELLO DI CHANDLER
Direttore Generale
Personale
Produzione Commercializ.
Amministrazione
StabilimentoGermania
StabilimentoTurchia Vendite Pubblicità
• Strategia produttiva: settore abiti eleganti da uomo.
• Fornitori italiani: qualità elevata. • Competizione sul mercato forte.• Si sviluppano i primi computer e i
primi robot. La produzione diviene più meccanizzata.
• Amplia rete di vendita: Europa, Stati Uniti.
• Struttura funzionale:–Linearità nella visione complessiva
nel business.–Staff collegato al vertice.–Pianificazione, programmazione e
controllo decisi dal vertice• Forma meccanica accentrata:– Chiara e ben formalizzata divisione
dei compiti tra unità organizzative in linea orizzontale.
1980-1992 3°STADIO MODELLO DI CHANDLER
Direttore Generale
Personale Creazione collezioni
MarketingAmministrazione
DivisioneEuropa
DivisioneUSA
DivisioneGermania
DivisioneOriente
• Ingresso in borsa: ricerca di nuove risorse finanziarie. Gruppo Marzotto come principale partner.
• Periodo di crisi: la svalutazione della lira favorisce i prodotti italiani.
• Cambio di strategia: 1. Diversificazione dei prodotti: nuove linee.
• Linea HUGO, sportiva e più accessibile.• Linea Baldessarini, più esclusiva e ricercata.
2. Espansione geografica: produzione delocalizzata per ridurre i costi e vendita nell’area del sud-est Asiatico.
• Struttura organizzativa: divisionale accentrata – Divisa in corporate, staff e divisioni
geografiche – Staff (collegato) al vertice– Decisioni strategiche prese dalla
direzione generale.
• Forma meccanica accentrata
1992 ad oggi4°STADIO MODELLO DI CHANDLER
Direttore Generale
Personale Creazione collezioni
MarketingAmministrazione
DivisioneEuropa
DivisioneUSA
Produzione
DivisioneOriente
DivisioneGermania
Vendite
Acquisti
• Alta concorrenza sul mercato.• Duplice politica interna ed esterna.• Strategia aziendale: brand da
consolidare ed espansione globale• Flessibilità organizzativa e rapidità di
reazione ai cambiamenti ambientali
• Struttura multidivisionale– Complessità interna in relazione a
prodotti e aree geografiche.– Responsabilità sui risultati a carico delle
singole divisioni.– Linee strategiche definite dal vertice.– Decisioni competitive prese dalle
direzioni di divisione, con delega.– Scelte operative a carico delle funzioni.
• Forma organizzativa manageriale
Lavoro realizzato da:Marco Bossi
Edoardo BuzzoniValeria CecchiAnna Cusini
Martina De Bernardi