uporaba naČel vitke proizvodnje pri

Magistrsko delo

UPORABA NAČEL VITKE PROIZVODNJE PRI

PROIZVODNJI ŽAROMETOV

junij, 2012 Avtor: Marko ŠVERKO

Mentor: izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Somentor: red. prof. dr. Bojan AČKO

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Borutu

Buchmeistru in somentorju red. prof. dr. Bojanu

Ačku za pomoč in vodenje pri opravljanju

podiplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi podjetju Hella Saturnus

Slovenija za možnost opravljanja raziskave.

Andrea, Gašper, Nika: z vami je bilo vse lažje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- - I

KAZALO

1 UVOD ........................................................................................................................... 1

1.1 OPIS PODROČJA PODIPLOMSKEGA DELA .................................................................... 1

1.2 CILJI IN TEZE MAGISTRSKEGA DELA .......................................................................... 2

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE MAGISTRSKEGA DELA .................................................. 2

1.4 PREDVIDENE METODE MAGISTRSKEGA DELA ............................................................ 2

2 KONCEPTI VODENJA PROIZVODNIH PROCESOV ........................................... 5

2.1 ZGODOVINSKI PREGLED ........................................................................................... 5

2.2 FIZIKA PROIZVODNIH SISTEMOV (FACTORY PHYSICS - FP) ...................................... 13

2.3 TEORIJA OMEJITEV ................................................................................................ 21

2.4 SIX SIGMA............................................................................................................. 24

2.5 PRIMERJAVA KONCEPTOV VODENJA PROIZVODNIH PROCESOV ................................. 28

3 METODOLOGIJA VITKE PROIZVODNJE .......................................................... 31

3.1 OPREDELITEV VITKEGA PROIZVODNEGA SISTEMA ................................................... 31

3.2 PRISTOPI K UVAJANJU VITKOSTI ............................................................................. 38

3.3 GRADNIKI SISTEMA VITKE PROIZVODNJE ................................................................ 42

4 UVAJANJE VITKOSTI V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA ......... 77

4.1 HELLA PRODUCTION SYSTEM (HELPS) ................................................................. 77

4.2 PROIZVODNI PROCES IZDELAVE ŽAROMETA ............................................................ 79

4.3 OPREDELITEV PROBLEMA IN MOŽNOSTI ZA IZBOLJŠAVE PROCESA ............................ 84

4.4 AKTIVNOSTI ZA OPTIMIRANJE VREDNOSTNEGA TOKA .............................................. 86

4.5 AKTIVNOSTI ZA ZMANJŠANJE IZMETA ................................................................... 101

4.6 USPOSABLJANJE NOVIH PROIZVODNIH DELAVCEV ................................................. 103

5 SKLEP ...................................................................................................................... 107

6 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV ..................................................................... 111

7 KAZALO SLIK ........................................................................................................ 115

8 KAZALO PREGLEDNIC ....................................................................................... 117

9 PRILOGE ................................................................................................................. 119


- - II

UPORABA NAČEL VITKE PROIZVODNJE PRI PROIZVODNJI ŽAROMETOV

Ključne besede: Vitka proizvodnja, Toyotin proizvodni sistem (TPS), proizvodnja ob pravem

času, stalne izboljšave, kanban, kaizen

UDK klasifikacija: 658.5.011+005.4(043.3)

POVZETEK

Magistrsko delo obravnava možnost uvajanja principov vitkosti v proizvodnji avtomobilskih

žarometov. Uvodoma so strnjeno obdelani nekateri sodobni koncepti modeliranja in vodenja

proizvodnih procesov. Podana je primerjava glavnih poudarkov in identificirane so stične

točke med njimi. Vitka proizvodnja je v nadaljevanju obravnavana bolj poglobljeno. Opisani

so glavni gradniki sistema vitke proizvodnje in priporočeni pristopi k uvajanju vitkosti v

organizacije. Glavno vodilo vitke proizvodnje je ustvarjanje vrednosti z vidika kupca in pri

tem sistematično identificiranje in odpravljanje aktivnosti, ki izdelku ali storitvi ne dodajajo

vrednosti. Konceptualno izhaja iz Toyotinega proizvodnega sistema. Principi, metode in

orodja vitke proizvodnje se v zadnjem času poleg avtomobilske industrije intenzivno uvajajo

tudi v ostalih industrijskih in storitvenih dejavnostih.

Osrednji del naloge obravnava način optimiranja proizvodnega procesa montaže žarometov.

Sistematično je obdelano izhodiščno stanje in utemeljena izbira metodologije vitke

proizvodnje iz sicer obširnega nabora konceptov vodenja. Podrobneje so opisane nekatere

uvedene rešitve. Velja poudariti, da je pri ocenjevanju stopnje vitkosti organizacije

pomemben predvsem način reševanja problemov in uvajanja takšnih rešitev, ki organizacijo

vodijo v smeri dolgoročne vizije. V sklepu je podana kritična ocena doseženega stanja,

možnosti nadaljnjih izvajanj in nevarnosti, da uvedene rešitve ne bodo obstale dolgoročno.


- - III

IMPLEMENTATION OF LEAN PRINCIPLES IN HEADLAMP PRODUCTION

Key words: Lean, Toyota Production System (TPS), Just in Time (JIT), continuous

improvement, kanban, kaizen

ABSTRACT

This master thesis elaborates the possibility of implementation of lean principles in headlamp

production at an automotive supplier plant. The beginning chapters discuss some modern

concepts of modelling and controlling of production processes. Main characteristics of these

concepts are presented and some common points are identified. Lean production is discussed

in more detail. Main pillars of the lean system are presented as well as some recommended

roadmaps for lean implementation. The main focus of a lean system is creating value from the

customer's perspective by systematic identification and elimination of all activities which do

not add value to a product or service. Conceptually, lean originates in the Toyota Production

System. In addition to the automotive industry, the lean principles, methods, and tools have

lately been implemented increasingly in other manufacturing and service industries as well.

The main part of the thesis is focused on transformation of the headlamp assembly process

towards a leaner system. The starting condition is described systematically and used as an

argument for choosing lean methodology. Some of the implemented activities are described in

detail. However, it is important to stress that, for a fair estimation of the success of a lean

transformation, the important factor are not so much the concrete actions that have been

carried out, but more the way in which the company manages to solve problems and how the

solutions support the achievement of goals and long-term vision. In the conclusion, the

current level of transformation is critically evaluated and potentials for further development

as well as threats to prevent improvements from sustaining are shown.


- - IV

UPORABLJENE KRATICE

5 S Metoda urejanja in standardiziranja

6 σ Šest sigma APICS American Production and Inventory Control Society

CEO Chief Executive Officer CT Cycle Time

DFSS Design for Six Sigma DMADV Define, Measure, Analyse, Design, Verify

DMAIC Define - Measure - Analyse - Improve - Control FIFO First In First Out

FMEA Failure Modes and Effects Analysis FP Factory Physics

FTT First Time Through HELPS Hella Production System

HSS Hella Saturnus Slovenija JIT Just In Time

LPA Layered Process Audit LSS Lean Six Sigma

NUMMI New United Motor Manufacturing Inc. OEE Overall Equipment Effectiveness

PDCA Plan - Do - Check - Act PPM Parts per Million

SIPOC Supplier Input Process Output Customer SMED Single Minute Exchange of Dies

SOS Standard Operating Sheet TH Throughput

TOC Theory of Constraints TPS Toyota Production System

TWI Training Within Industry VSM Value Stream Mapping

WIP Work in Process


- - 1

1 UVOD

1.1 Opis področja podiplomskega dela

Proizvodna podjetja v avtomobilski in ostalih vejah industrije se danes srečujejo s pritiski, ki

jih povzroča globalizacija in s tem vedno večja mednarodna konkurenca: zahteve po

zniževanju stroškov, zagotavljanje najvišje kakovosti za kupca in skrajševanje dobavnih

rokov. V teh razmerah se nekatera podjetja znajdejo bistveno bolje kot ostala: ena njihovih

glavnih konkurenčnih prednosti je učinkovitejša izraba virov – več znajo proizvesti z manj

viri.

Poslovna strategija oziroma filozofija, ki podjetju pomaga oblikovati učinkovitejše

proizvodne procese, je vitka proizvodnja (Lean Manufacturing). Izraz sta v svoji knjigi The

Machine That Changed the World leta 1990 prvič uporabila avtorja James Womack in Dan

Jones. Za ideal in model jima je služil japonski avtomobilski proizvajalec Toyota, kjer je

nastala večina konceptov in rešitev, ki so danes združene v pojmu vitka proizvodnja (tudi TPS

– Toyota Production System). Široko uporabnost so našle ne samo v avtomobilski, temveč

tudi v drugih vejah industrije in celo v storitvenih podjetjih – bankah, zavarovalnicah, poštah

in zdravstvu.

Pri govoru o vitki proizvodnji je primerno posebej poudariti njeno oznako kot

»filozofijo« vodenja in organiziranja poslovnih procesov. Pogosto se namreč vitkost razume

kot seznam aktivnosti, ki jih je potrebno zaključiti do danega roka in se nato lotiti neke druge

teme. Dejansko ne gre za to. Osnovno vodilo je doseganje zastavljenih ciljev in dolgoročne

vizije podjetja, z brezkompromisnim odstranjevanjem ovir na tej poti. To dosežemo s

sistematičnim in stalnim izboljševanjem procesov, optimiranjem materialnega in

informacijskega toka, razvojem zaposlenih in njihovih vodij ter nenazadnje nenehnim

stremljenjem za popolnostjo v vsem, kar delamo.


- - 2

1.2 Cilji in teze magistrskega dela

Namen naloge je analizirati pojem vitkosti in proučiti možnost uporabe načel vitke

proizvodnje v proizvodnem procesu izdelave avtomobilskih žarometov. Vitka proizvodnja bo

pri tem najprej predstavljena kot eden od številnih pristopov k izboljševanju poslovanja,

konkurenčnosti in prilagodljivosti podjetja. Ravno množica pristopov in gurujev, ki

utemeljujejo njihove prednosti, namreč postavlja podjetja pred težavno izbiro, katero pot

izbrati v praksi. V delu bodo prikazani objektivni razlogi za izbiro pristopa vitke proizvodnje,

pri čemer bodo ustrezno prikazani tudi morebitni negativni učinki in nevarnost, da realizirane

spremembe ne zaživijo v celoti.

Cilji magistrskega dela so:

1. Predstaviti teoretična izhodišča in metode za optimizacijo proizvodnega procesa

2. Določiti kriterije za doseganje vitkosti

3. Opredeliti vitkost kot mero za učinkovitost proizvodnega procesa v smislu porabe

virov za doseganje zastavljenih ciljev

4. S študijo primerov iz prakse prikazati učinke vitkosti na poslovanje in kritično oceniti

doseženo stanje proizvodnega procesa.

1.3 Predpostavke in omejitve magistrskega dela

Raziskava se bo izvajala v podjetju Hella Saturnus Slovenija. Osredotočena bo na proizvodni

proces izdelave avtomobilskih žarometov, čeprav bi lahko enake metode uporabili tudi pri

ostalih proizvodnih in podpornih procesih.

1.4 Predvidene metode magistrskega dela

V teoretičnem delu naloge bo tematika obdelana na podlagi proučitve obsežnega nabora

strokovne literature iz obravnavanega področja. Opisani bodo ključni teoretični pojmi in

izhodišča za uporabo konkretnih metod. Dognanja različnih avtorjev bodo vzporedno

prikazana in ustrezno vključena v raziskavo. Z zgodovinskim pregledom in strnjenim opisom

različnih sodobnih konceptov vodenja proizvodnih procesov bo podana osnova za raziskavo,

ki jo opisuje praktični del naloge.


- - 3

V praktičnem delu naloge bo predstavljeno podjetje Hella Saturnus Slovenija in

proizvodni proces izdelave žarometa. Sistematično bo analizirano izhodiščno stanje procesa in

identificirane možnosti za izboljšavo. Pri tem bo cilj postavljen skladno z vizijo podjetja

Hella: »Second to None«, se pravi najboljše možno stanje procesa, tudi če morebiti takega

stanja ne bo mogoče doseči v enem koraku. Ocena trenutnega stanja v primerjavi s ciljem bo

narekovala izbiro metode za optimizacijo.

V zaključku bo prikazana analiza in ugotovitve, ki bodo izšle iz študije primera.


- - 4


- - 5

2 KONCEPTI VODENJA PROIZVODNIH PROCESOV

2.1 Zgodovinski pregled

Dobro razumevanje procesov je ključno za učinkovito vodenje procesov. Za razumevanje pa

je pomembno tudi poznavanje okoliščin in pogojev, ki so v danem trenutku vplivali na

sprejemanje odločitev in oblikovanje postopkov, kot jih poznamo danes. V nadaljevanju bodo

na kratko povzeti nekateri dogodki, ki so pomembno vplivali na oblikovanje proizvodnih

procesov kot jih poznamo danes, način njihovega upravljanja in vodenja v luči trenutnih

dogajanj v takratni družbi in z upoštevanjem trenutnega stanja znanosti in tehnike. Poseben

poudarek je na dogodkih, ki so na tak ali drugačen način vplivali na razvoj vitke proizvodnje.

Začetki in osnove modernega kapitalizma so opisani v delu Adama Smitha Bogastvo

narodov (The Wealth of Nations), ki je izšlo leta 1776. V času, ko je še marsikje po Evropi

vladal fevdalizem, je Adam Smith utemeljil kapitalizem kot najbolj produktiven in učinkovit

družbeni sistem. Pomembna lastnost tega sistema je delitev dela. Izid dela »The Wealth of

Nations« časovno sovpada z začetki prve industrijske revolucije.

Prva industrijska revolucija se je začela predvsem v tekstilni industriji z uvedbo

mehanizacije, kar je bistveno povečalo produktivnost. Kot primer lahko navedemo predilni

stroj (The Spinning Jenny, 1770). Z iznajdbo parnega stroja (James Watt, 1765) in njegovo

uporabo je strojno delo začelo zamenjevati ročno. Poleg tega je vgradnja parnega stroja v

lokomotivo (George Stephenson, 1814) dala nov zagon različnim industrijskim panogam, ki

so bile vključene v izgradnjo infrastrukture. Podjetja, ki so bila vključena v izgradnjo

železnic, so postala največja podjetja v tem času in so za učinkovitejše delovanje razvijala

modernejše oblike organizacije, vodenja in računovodstva.

Prve avtomobilske »tovarne« so bile dejansko velike delavnice oziroma manufakture

[1], kjer so avtomobile sestavljali visoko usposobljeni obrtniki. Ti so poznali celoten proces in

so dejansko sami sestavili celoten avtomobil. Potrebne sestavne dele so delavnice izdelovale

same, nekatere so kupovale od lokalnih obrtnikov ali pa so ti imeli svoje proizvodne prostore

kar znotraj tovarne. Ker ni bil vpeljan enoten merski sistem, ki bi ga uporabljali vsi

dobavitelji, posameznih sestavnih delov sploh ni bilo mogoče sestaviti brez predelave in

prilagajanja. Montažni proces je torej potekal dobesedno tako, da se je vsak naslednji sestavni

del pred montažo prilagodil sestavu, ki je bil že izdelan. Seveda je to pomenilo, da so se


- - 6

končni izdelki vedno razlikovali od prvotnih specifikacij in da je bil praktično vsak izdelan

avtomobil unikat.

Oče masovne avtomobilske industrije, kakršno si predstavljamo danes je nedvomno

Henry Ford (1863 -1947). Kot ključni faktor njegovega uspeha pogosto štejejo uvedbo

tekočega traku v proizvodni proces, s katerim je gotovo bistveno povečal učinkovitost

(»Bring work to the man and not the man to the work«) [1]. Dejansko je bil odločilen korak

storjen že pred tem in sicer s poenotenjem merskih sistemov, ki so jih uporabljali različni

dobavitelji. To je omogočilo uporabo medsebojno izmenljivih in sestavljivih sestavnih delov,

ki so se sestavljali v končni izdelek (interchangeability of the parts). Odločilen korak pri

razvoju avtoindustrije in industrializaciji nasploh je bila torej standardizacija. Ideja o

standardizaciji sestavnih delov v tem času sicer ni bila nova, izmenljive dele so na primer že

prej uporabljali v urarski in orožarski industriji.

Z uvedbo enotnega merskega sistema, ki je zagotovil, da so bili dobavljeni deli vedno

izdelani v zadostnih tolerancah, je Ford dosegel precejšnje znižanje stroškov montaže. Potrebe

po vsakokratni dodelavi sestavnih delov ni bilo več, prihranek časa je bil občuten in s tem

višja produktivnost. Po drugi strani se je s tem tudi zahtevnost montažnega procesa znižala do

te mere, da so na montažnih linijah priučeni delavci začeli izpodrivati kvalificirane obrtnike,

kar je bistveno znižalo strošek dela. Tekoči trak je postal sinonim za masovno proizvodnjo, ki

so jo takrat imenovali Fordizem. Ford je proizvodni proces standardiziral do te mere, da so

bili vsi avtomobili enake barve (»The customer can have any color car as long as it is black«).

Pomembno je omeniti tudi dejstvo, da je Ford obvladoval celoten vrednostni tok od predelave

železove rude do trenutka, ko je avtomobil zapeljal s traku, kar je v povprečju trajalo pet dni

[2]. Leta 1915 je bila v reviji Engineering Magazine objavljena primerjava produktivnosti v

obrtniški in masovni proizvodnji [1] in sicer glede na čas, potreben za montažo enakega

števila sestavnih delov. Obrtniški način dela je v tem času sicer že vseboval precej elementov

masovne proizvodnje, na primer zamenljivost sestavnih delov.


- - 7

Preglednica 2.1: Primerjava produktivnosti v obrtniški in masovni proizvodnji [1]

V približno istem obdobju se je z optimiranjem proizvodnih procesov ukvarjal Fredrick

W. Taylor (1856-1915). Kot utemeljitelj znanstvenega menedžmenta (Scientific

Management) in industrijskega inženiringa je sistematično pristopal k analizi in izboljševanju

delovnih procesov v organizacijah. Znanstveni menedžment je menedžment oziroma vodenje

organizacij vpeljal kot znanstveno disciplino, tako kot so to na primer inženirske vede –

strojništvo, gradbeništvo, itd. Osnovna vodila znanstvenega menedžmenta so [2]:

1. Definirati standardno metodo za izvajanje dela

2. Izbrati primerno delovno silo

3. Izučiti delavce skladno s standarnim postopkom

4. Delavcem nuditi potrebno podporo glede načrtovanja dela in odprave napak

5. Motivirati delavce s plačo za boljšo produktivnost.

Osnova za določitev standardne metode dela je bila analiza posameznih elementov tega

dela in njihova izboljšava. S standardizacijo posameznih enot dela se je določila osnova za

merjenje dela - standardna enota dela, ki je opredeljena kot količina dela, ki ga opravi

prvovrstni delavec z uporabo najboljšega postopka (»first class man using the best

procedure«) [1]. Ne glede na morebitne pomisleke glede Taylorjevega pristopa k vodenju

organizacij, ki so bili tudi odraz časa, v katerem je Taylor deloval (delitev dela na

menedžment, ki z znanstvenimi metodami planira in organizira delo in delavce, ki delo

izvajajo po navodilih, korenček in palica kot pristop k motiviranju delavcev za doseganje

boljših rezultatov, itd.), se je tisti del njegove teorije, ki se dotika analize dela in

standardizacije postopkov široko uveljavil in je eden ključnih sestavnih delov sistema vitke

proizvodnje.

V začetku 20. stoletja so Fordu sledile tudi druge avtomobilske tovarne, od katerih velja

posebej omeniti General Motors (GM). Ustanovitelj Buick Motor Company W. C. Durant je

pod okriljem GM združil več podjetij: Cadillac, Oldsmobile, Chevrolet, itd. Podjetje je sicer


- - 8

hitro raslo, bilo je pa slabo organizirano, zato je vodstvo podjetja prevzel Pierre Du Pont, ki je

angažiral tudi Alfreda P. Sloana. Prišlo je do reorganizacije podjetja in sicer sta z

diverzifikacijo blagovnih znamk začela obvladovati različne tržne segmente: Chevrolet je bil

tako usmerjen na najnižji, Cadillac pa na najvišji cenovni razrede. Poleg za tiste čase novih

marketinških prijemov sta uvajala nove vodstvene in managerske metode in prijeme, kar je

povečalo učinkovitost podjetja. Hkrati s tem sta postavila model organizacije podjetja, ki je

ostal veljaven tudi v današnjem času.

Sčasoma Fordov pristop ni več zadoščal zahtevam časa in trga. Ford, ki se je oklepal

svoje filozofije je začel izgubljati tržni delež. Celih 17 let je Ford proizvajal nespremenjen

model avtomobila Ford T. GM je začel odstopati od masovne proizvodnje v najbolj ekstremni

obliki, in sicer so začeli modeli dobivati nove oblike in izboljšave: leta 1927 so avtomobili

blagovne znamke Chevrolet imeli vodno hlajenje, merilnik za nivo goriva, nožni pedal,

rezervoar za gorivo v zadnjem delu zaradi varnosti, nenazadnje pa so bili dobavljivi v

različnih barvah! [2] Uvajanje raznolikosti izdelkov je povzročilo prehod od masovne k

serijski proizvodnji. Pojavil se je konflikt med prednostmi, ki jih je prinašala ekonomija

obsega ter zahtevami trga, ki je zahteval izbiro pri izdelkih in to za sprejemljivo ceno, kar je

pripeljalo do iskanja kompromisnih rešitev v obliki optimalnih velikosti serij.

Med drugo svetovno vojno, ki je kronološko sovpadala z velikim napredkom

avtomobilske industrije v Evropi in predvsem ZDA, je bil izpeljan v ZDA izjemno uspešen

projekt »Training Within Industry (TWI)«. Takrat je bilo zaradi vpoklica v vojsko v industriji

veliko pomanjkanje izkušenih delavcev različnih profilov. Zaradi potreb po zagonu industrije

(predvsem v vojaške namene) je bilo nujno razviti sistem za hitro in učinkovito usposabljanje

novih delavcev, v velikem številu žensk. Skozi TWI program je v ZDA šlo približno 1,75

milijona delavcev. Kljub izjemnemu uspehu in dobri zasnovi je projekt po vojni utonil v

pozabo. Namesto v ZDA je bil kmalu po vojni na novo odkrit na Japonskem in je končno

postal sestavni del Toyotinega proizvodnega sistema kot eno ključnih orodij. Vloga TWI je

predvsem v tem, da je vpeljal način, kako poenotiti in standardizirati postopke, zagotoviti

dosledno upoštevanje standardov s pravilnim pristopom k usposabljanju in na ta način

zmanjšati variacije v procesih. TWI so sestavljali 3 programi [3]:

1. Job instruction program je bil namenjen inštruktorjem, ki so usposabljali nove delavce

(»Train the Trainer«) in podajal metodologijo hitrega usposabljanja.

2. Job methods program, katerega cilj je bil optimirati procese in izboljšati izrabo

materiala, opreme in delovne sile, se pravi z manjšo porabo virov dosegati boljše


- - 9

rezultate. Namen in metodika precej spominjata na osnovno idejo vitke proizvodnje:

odstranjevanje izgub in stalne izboljšave.

3. Job relations program je usposabljal vodje za delo z ljudmi in je promoviral timsko

delo. Poudarek je bil na učinkovitem reševanju problemov z zbiranjem in analizo

podatkov o procesu, izvedbo korektivnih ukrepov in kontrolo učinkovitosti. Tudi ta

program ima očitne skupne točke s kasnejšo vitko proizvodnjo in ciklom PDCA.

Po drugi svetovni vojni so se z razvojem računalnikov pojavila orodja in metode za

učinkovitejšo obdelavo podatkov kar je dalo razmah nekaterim znanstvenim disciplinam, na

primer operacijskim raziskavam. K reševanju proizvodnih problemov se je začelo pristopati z

izdelavo kompleksnih matematičnih modelov, ki pa so kmalu postali razumljivi le še ozkemu

akademskemu krogu in so sčasoma v precejšnji meri izgubili stik z realnostjo. Poleg tega so

vsi modeli že v začetku izhajali iz nekaterih predpostavk, ki so v praksi redko izpolnjene in so

s tem napako praktično vgradili v model. Najpogostejši optimizacijski problem, ki so ga

obdelovali s pomočjo metod operacijskih raziskav je bil optimalna velikost serij ter višina

zalog v posameznih fazah procesa. V 70-ih je revolucijo povzročil računalniško podprt sistem

za planiranje in oskrbo proizvodnje ter optimiranje zalog, Material Resource Planning (MRP).

Seveda je tudi ta sistem slonel na številnih predpostavkah in marsikdaj ni izpolnil

pričakovanj. V tej točki sta se »zahodni« in »vzhodni« pristop začela razhajati, o čemer bo

več govora v nadaljevanju.

Začetki Toyotinega proizvodnega sistema (TPS) segajo v začetek 20. stoletja, ko je

Sakichi Toyoda leta 1918 ustanovil tekstilno podjetje »Toyoda Spinning and Weaving«.

Osnova za proizvodnjo je bil njegov patentiran avtomatski predilni stroj. Posebnost stroja je

bila v tem, da je imel vgrajeno »inteligenco« in sicer se je avtomatsko zaustavil, če je zaznal

napako, na primer v primeru pretrganja niti. Leta 1937 je njegov sin, Kiichiro Toyoda

ustanovil podjetje Toyota Motor Company, čeprav so s proizvodnjo vozil začeli že leta 1935.

V tistem času sta japonski avtomobilski trg obvladovala Ford in GM in tudi Toyota je od njiju

kupovala nekatere sestavne dele. Po 2. svetovni vojni je zaradi splošnega uničenja in finančne

krize podjetje zašlo v težave, kar je pripeljalo je do velikega odpuščanja delavcev, odstopil pa

je tudi Kiichiro Toyoda. Nasledil ga je bratranec Eiji Toyoda, ki je bil odločen, da bo

vzpostavil podobno organizacijo in principe masovne proizvodnje, kot jih je bil spoznal med

študijskim bivanjem v ZDA. Podobno ekskurzijo na zahod je sicer Toyotina delegacija pred

2. svetovno vojno že organizirala in sicer so se takrat med obiskom nemškega letalskega


- - 10

podjetja Vocke-Wulff seznanili s konceptom takta (Produktionstakt), ki je postal kasneje

osnovni parameter vitkega proizvodnega sistema. Kljub odločenosti pa finančne omejitve in

razmere na japonskem tržišču niso omogočale proizvodnje na enakih osnovah kot v ZDA.

Celoletna proizvodnja avtomobilov na Japonskem je bila leta 1950 enaka tridnevni

proizvodnji v ZDA [4]. Poleg tega je bila raven industrializacije v podjetju precej nizka,

večina opreme pa je izvirala iz 30-ih let.

Bistven napredek je naredil Taiichi Ohno, ki velja za utemeljitelja Toyotinega

proizvodnega sistema (Toyota Production System – TPS). Avtomobilskemu delu podjetja se

je pridružil leta 1943. Od leta 1948 dalje je Ohno razvijal lasten koncept proizvodnega

sistema, ki je temeljil na malih serijah, sistematičnem odkrivanju in odstranjevanju vsega, kar

ne dodaja vrednosti izdelku in posledično zniževanju stroškov. Začetki njegovega dela segajo

na organizacijo dela v orodjarni, ki jo je v tem času vodil. Pri delu je izhajal iz dveh

predpostavk, do katerih je prišel po analizi ameriškega pristopa pri vodenju proizvodnih

podjetij:

1. Masovna proizvodnja in proizvajanje v velikih serijah povzroča visoke zaloge, veže

finančna sredstva, zaseda veliko prostora v skladiščih in je kritična z vidika kakovosti

zaradi prepozno odkritih napak.

2. Masovna proizvodnja v osnovi ni v stanju zadovoljiti kupčevih želja po različnih

proizvodih in njihovih izvedbah, ker vztraja pri velikih serijah zaradi znižanja stroškov

na račun ekonomije obsega.

Osnovno vodilo ni bilo vzpostavljanje neke nove filozofije vodenja temveč so bile vse

aktivnosti enostavno usmerjene v skrajšanje časa od kupčevega naročila izdelka do trenutka,

ko podjetje prejme plačilo, z odstranjevanjem ovir oziroma izgub v procesih [5]. Pri

odstranjevanju izgub v procesih se je opiral na t.i. načelo jidoka, ki ga je štel kot prvi steber

TPS. Jidoka pomeni avtonomni oziroma inteligentni stroj, ki se zaustavi, ko zazna napako. To

načelo je s svojim »inteligentnim« predilnim strojem vpeljal že Toyoda. Kot drugi steber TPS

je Ohno postavil oskrbo po načelu Just in Time (JIT), se pravi za dostavo potrebnega

materiala na pravo mesto, ob pravem času in v potrebni količini. JIT ali »kanban

supermarket« izhaja iz načina oskrbe polic v ameriških supermarketih, kar si je Ohno ogledal

med študijskim obiskom ZDA.

Da bi sistem, kot si ga je zamislil Ohno, lahko deloval, je bil potreben temeljit preskok od

tradicionalnega razmišljanja: proizvodnjo in oskrbo je snoval v malih serijah, kar je bilo po


- - 11

tedanjem (in pogosto tudi današnjem) razmišljanju neekonomično. Namesto v izračunavanje

optimalnih velikosti serij, kot so to počeli na zahodu pa se je Ohno usmeril v optimiranje in

skrajševanje časa menjav. Velik prispevek na tem področju je z uvedbo metode SMED

(Single Minute Exchange of Dies) dal Shigeo Shingo, ki je kot zunanji svetovalec sodeloval s

Toyoto.

TPS se je postopno začel uveljavljati kot alternativa masovni proizvodnji, ki je

prevladovala na zahodu (Batch and Queue). Ker je bila fleksibilnost v obliki malih serij,

hitrejših menjav, koncepta jidoka, itd., vgrajena v samo logiko delovanja, je Toyoti uspevalo

proizvajati avtomobile v malih serijah, z večjo raznolikostjo in izbiro za kupca in to ob

sprejemljivih stroških in zelo konkurenčnih cenah. Pri tem so v Toyoti uspešno kombinirali

vse dotedanje znanje s področja vodenja in organiziranja proizvodnih procesov, elemente

masovne proizvodnje, tako iz Forda, Vocke Wulffa in tekstilne industrije, ter vse skupaj

uspešno prilagodili svoji viziji, potrebam, razmeram in zmožnostim.

Zahod je TPS začel odkrivati v 80-ih letih 20. stoletja, ko je japonska avtomobilska

industrija začela groziti zahodni. Takrat so, zanimivo, pod pokroviteljstvom American

Production and Inventory Control Society (APICS) organizirali ogled uporabe JIT sistema v

praksi za člane združenja. APICS je bilo sicer združenje, ki je bilo v osnovi ustanovljeno z

namenom razvijati optimizacijske modele v okviru operacijskih raziskav, kar je bil sicer

popolnoma drugačen pristop od TPS, ki je iskal načine za skrajševanje časov menjav in

zmanjšanje zalog. Posledično je bil na Massachusetts Institute of Technology (MIT) uveden

program International Motor Vehicle Program (IMVP), katerega namen je bil analizirati

trende in dogajanje v japonski industriji, ki so ji omogočali visoko konkurenčnost ter oceniti

razkorak med japonskimi in ameriškimi podjetji. Med drugim sta v programu IMVP

sodelovala Jim Womack in Dan Jones, ki sta zbrala izsledke v knjigi The Machine That

Changed the World [1] in prvič sistematično obdelala TPS. Na konkretnih primerih sta

primerjala kazalnike Toyote, GM in podjetja NUMMI, ki je bilo prvo Toyotino podjetje v

ZDA. V knjigi sta uvedla izraz vitka proizvodnja (Lean Production) kot sinonim za

proizvodnjo brez izgub. Termin »lean« je sicer prvi uporabil John Krafcik v svojem

magistrskem delu.

Dejanski prodor TPS na zahod se je začel z ustanovitvijo prvega Toyotinega podjetja v

ZDA, NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). Podjetje je bilo leta 1983

ustanovljeno kot skupno vlaganje z GM, pri čemer je GM vložil obstoječe podjetje v

Freemontu, Toyota pa je prevzela vodenje. Omeniti je potrebno, da je bilo GM podjetje pred


- - 12

prihodom Toyote po kakovosti in produktivnosti najslabše od vseh GM podjetij. Po

ustanovitvi je podjetje NUMMI v zelo kratkem času začelo dosegati rezultate, primerljive s

Toyotinimi tovarnami na Japonskem. V preglednici 2.2 je prikazana primerjava kazalnikov

učinkovitosti med tremi tovarnami leta 1987: GM Framingham v Detroitu, ki je takrat

delovala po klasičnem principu masovne proizvodnje, Toyota Takaoka kot referenčna vitka

tovarna in NUMMI. S tem se je med drugim porušil mit o posebni kulturi japonskih delavcev,

ki naj bi bila ključna za uspešnost Toyote. Poleg tega je NUMMI postal testni in učni poligon

za številne zahodne strokovnjake in praktike, ki so pridobljeno znanje lahko prenašali naprej.

Preglednica 2.2: Primerjava proizvodnih kazalcev med tovarnami leta 1987 [1]

Danes se večina zahodnih podjetij ponaša s tako ali drugačno stopnjo »vitkosti« v svojih

procesih. Ideja o procesih brez izgub se prenaša tudi na področja, ki so po ustroju in načinu

delovanja daleč od avtomobilske industrije. Precejšnja pozornost in literatura sta tako na

primer namenjeni »vitkemu zdravstvenemu sistemu« (Lean Healthcare), vedno pogosteje se,

predvsem v povezavi s finančno krizo, pojavlja celo pojem »vitka državna uprava«.


- - 13

2.2 Fizika proizvodnih sistemov (Factory Physics - FP)

Hopp in Spearman sta v delu Factory Physics [2] uporabila znanstven pristop k analizi

proizvodnih procesov in sicer sta postavila matematični okvir za opis ter podala nekatere

zakonitosti, ki veljajo v praktično vsakem proizvodnem sistemu. Izhajala sta iz teorije

čakalnih vrst in pretok materiala v proizvodnem sistemu modelirala s tipom čakalne vrste

M/M/1, zato opisane zakonitosti načeloma brez pridržkov veljajo za takšne sisteme. Ključna

področja, ki oblikujejo proizvodni sistem so:

1. Višina zalog

2. Način oskrbe (PUSH/PULL)

3. Časi ciklov in vplivi nanje

4. Variacije v procesih in njihov vpliv na čase in kapaciteto sistema.

Orodja FP so primerna za modeliranje vsakega proizvodnega sistema. Cilj je ugotoviti,

kakšno je njegovo dejansko obnašanje glede na teoretične zmogljivosti, najti vzroke za

odstopanje in ugotoviti, kateri parameter bi bilo potrebno optimirati oziroma spremeniti, da bi

bil sistem zmožen delovati bolj optimalno. Od te točke dalje avtorja načeloma puščata proste

roke pri izbiri najprimernejše metode za dosego cilja, čeprav tudi v okviru FP ponujata svoj

pristop. Cilji vsakega proizvodnega sistema so:

1. Izdelovati izdelke, za katere obstaja povpraševanje kupcev

2. Zagotavljati ustrezno kakovost in dobavljivost izdelkov

3. Proizvajati z minimalnimi proizvodnimi stroški

4. Zagotavljati visoko odzivnost na zahteve kupcev

5. Zagotavljati čim višji donos na investicije v opremo.

Pri upravljanju proizvodnih procesov gre za obvladovanje različnih virov, potrebnih za

proizvajanje produktov oziroma storitev, s končnim ciljem ustvarjanja prihodka in dobička.

Upravljanje tako kompleksnega sistema zahteva dobro poznavanje vseh udeležencev v

procesu in njihovih medsebojnih vplivov ter nenazadnje konfliktov, ki nastajajo. Običajno se

cilji med seboj v precejšnji meri tudi izključujejo: na primer kratki časi ciklov, velik pretok

materiala in nizke zaloge, visoka stopnja zadovoljstva kupcev. Za uspešno upravljanje


- - 14

procesov je potrebno obvladati nasprotja in najti ustrezne kompromise, ki na koncu lahko

ustvarijo najboljši rezultat.

Slika 2.1 prikazuje hierarhijo ciljev vsakega proizvodnega sistema, na vrhu katere je

ustvarjanje prihodka in dobička. Na nižjih ravneh so delni cilji, ki se mestoma medsebojno

izključujejo. Z vidika dobrega servisiranja kupca je zaloga na primer zaželjena, nikakor pa ne

v okviru zniževanja stroškov. Krajši časi ciklov po drugi strani pozitivno vplivajo tako na

nižanje stroškov (zaradi boljše izkoriščenosti opreme) kot na dobro prodajo (zaradi boljše

odzivnost na spremenjena naročila).

Slika 2.1: Hierarhija ciljev proizvodnega sistema [6]

Način delovanja proizvodnih sistemov sta Hopp in Spearman zajela v obliki zakonitosti, ki so

na kratko povzete v nadaljevanju. Za boljše razumevanje so najprej pojasnjeni uporabljeni

pojmi.

Material - Običajno se pri opisovanju procesa govori o materialu, ki gre skozi proces.

Dejansko se pod tem razume bodisi obdelovanec, skupina obdelovancev (serija) ali pa delovni

nalog.

Pretok materiala (Throughput - TH) - pretok materiala skozi sistem podaja število kosov, ki

v časovni enoti zapustijo sistem. Glede na postavljene meje sistema lahko govorimo bodisi o

izdelanih bodisi o prodanih kosih.


- - 15

Kapaciteta - zmogljivost sistema, ki je določena kot največje število obdelovancev, ki jih

sistem lahko obdela v določenem času.

Vmesna zaloga (Work in Process - WIP) - število obdelovancev v sistemu, med vstopno in

izstopno točko sistema, ki se v danem trenutku obdelujejo ali pa čakajo na razpoložljiv vir.

Čas cikla (Cycle time - CT) - v PF se nanaša na povprečen čas, ki ga obdelovanec preživi v

procesu kot WIP. Tu gre za bistveno razliko med običajnim razumevanjem časa cikla, ki sicer

večinoma pomeni čas posamezne operacije v procesu.

Zasedenost / Izkoriščenost stroja (Utilisation) - delež časa, ko je stroj zaseden z delom ali

pripravo na delo. Z vidika zasedenosti je stroj zaseden tudi v primeru, ko zaradi okvare ne

proizvaja.

Ozko grlo (Bottleneck) - operacija v procesu z najvišjo zasedenostjo. Zasedenost je lahko

pogojena s časom cikla na posamezni operaciji ali pa z dotokom obdelovancev iz predhodnih

operacij.

Zasedenost ozkega grla (Bottleneck rate rb) - število obdelovancev, ki jih obdela ozko grlo

procesa v časovni enoti.

Čisti procesni čas T0 (Raw process time) - čas, ki ga obdelovanec potrebuje za pot skozi

prazen sistem, se pravi brez čakanja na posameznih operacijah.

Kritična višina vmesne zaloge (Critical WIP - W0) - tista količina obdelovancev v procesu, pri

kateri dosežemo največji pretok (TH) skozi ozko grlo.

00 TrW b (2.1)

W0 [kos] - Kritična višina vmesne zaloge

rb [kos/min] - Zasedenost ozkega grla

T0 [min] - Čisti procesni čas


- - 16

Zakoni proizvodne fizike [2]

1. Littlov zakon (Little's law )

Littlov zakon (John Little, 1961) izhaja iz teorije čakalnih vrst in podaja osnovno

zvezo med časom cikla, WIP in pretokom skozi sistem:

(2.2)

WIP [kos] - Kritična višina vmesne zaloge

TH [kos/min] - Pretok

CT [min] - Čas cikla

Zakon velja za vsak sistem (posamezno delovno mesto na montažni liniji, celotna

montažna linija, itd.), za katerega velja, da so parametri v povprečju konstantni. Zakon

je intuitiven: če se na primer čas cikla (CT) iz nekega razloga podaljša, se bo

podaljšala tudi čakalna vrsta (WIP) pred procesom.

Formula nazorno ilustrira še pogosto zanemarjeno dejstvo, da pretirano zmanjševanje

vmesnih zalog v procesu (WIP) lahko kritično vpliva na pretok (TH), če se hkrati ne

optimira ustrezno tudi proces, na primer s skrajšanjem časa cikla (CT). Sicer je

Littleov zakon uporaben v več praktičnih primerih:

1. Izračun dolžine čakalne vrste in dejanske zasedenosti procesov

2. Posredni izračun časa cikla

3. Planiranje zalog in izračun faktorja obračanja zalog.

2. Glede na Littlov zakon s parametri CT, TH in WIP opredelimo teoretično najboljše in

najslabše delovanje sistema (best case/worst case performance):

Teoretično najboljše delovanje sistema

(2.3)

CTTHWIP

0

00

0

00

;

;

;

;

Wwr

WwTw

TH

Wwrw

WwTCT

b

best

b

best


- - 17

Teoretično najslabše delovanje sistema

(2.4)

Vsak proizvodni sistem se nahaja med tema dvema skrajnima mejama.

3. Kopičenje zaloge (WIP) na neki točki v procesu ni nujno znak, da je tam ozko grlo,

ampak je to lahko posledica variacij v procesu.

4. Naraščanje variabilnosti v procesu zmanjšuje učinkovitost proizvodnega sistema. Iz

tega izhaja, da je potrebno izvajati aktivnosti za zmanjšanje variacij in vzpostavitev

stabilnih procesov. Spearman in Hopp imenujeta to »pay me now or pay me later«: če

podjetje ne investira v zmanjšanje variacij, bo to »plačalo« z izgubo kapacitete,

daljšimi časi in višanjem zalog v procesu.

5. V primeru več zaporednih operacij variacije na začetku procesa povzročajo več motenj

v procesu, kot variacije na koncu, ker vplivajo na več operacij.

6. Povečevanje zasedenosti delovnega mesta brez sprememb celotnega procesa pripelje

do nesorazmernega povečanja vmesne zaloge (WIP) in časa cikla (CT).

7. Časi ciklov (CT) naraščajo proporcionalno s povečevanjem serij. Velikosti serij

neugodno vplivajo na količino materiala v procesu, po drugi strani pa se pogosto

obravnavajo kot nujno zlo za zmanjševanje števila menjav in nastavitev. Skrajševanje

časov menjav (SMED) je rešitev v duhu vitke proizvodnje.

8. Variabilnost v procesu se odraža s povečevanjem vmesne zaloge, večjo porabo časa in

potrebo po rezervni kapaciteti oziroma varovalkah (inventory, time, capacity buffers).

Ker je pogosto naročila kupcev težko ali nemogoče natančno napovedati vnaprej,

podjetja vzdržujejo varnostno zalogo gotovih izdelkov, s katero kompenzirajo

nepričakovano povečanje naročil. Zaradi nepredvidljivosti naročil in omejene lastne

kapacitete ali kapacitete dobaviteljev, ki se kaže tudi v počasni odzivnosti, je podjetje

po drugi strani pogosto prisiljeno vzdrževati zalogo vhodnega materiala, ki čaka na

uporabo »za vsak slučaj«. Kljub pogosto nasprotnemu prepričanju celo Toyota

vzdržuje zaloge v vseh fazah procesa (tudi pri dobaviteljih), seveda pa so le te zaradi

neprimerljivo bolj stabilnega okolja, tudi bistveno nižje kot drugod. Zadnji faktor za

kompenzacijo variabilnosti je vzdrževanje rezervne kapacitete, ki jo kupec načeloma

ne plača, se pa ob nenadnem povečanju naročil izkaže kot edina rešitev. Umetno

vzdrževanje rezervne kapacitete lahko ilustrira uporaba reševalnega vozila: potrebo po

0

0

1T

TH

TwCT

worst

worst


- - 18

reševalnem vozilu je nemogoče planirati vnaprej, zahteva pa visoko in takojšnjo

odzivnost. Da se to doseže, je faktor izkoriščenosti zelo nizek.

9. Učinkovitost montažnih operacij se zmanjšuje s povečevanjem števila sestavnih delov,

variabilnostjo vstopnega materiala in slabo oskrbo z materialom.

10. Ves material, ki vstopa v proces, bo iz procesa izšel bodisi kot končni izdelek ali kot

izmet.

11. Dodelava neustreznih delov v procesu vpliva na povprečen čas cikla

Težave s kakovostjo so glavni vir variacij v proizvodnih procesih. Neustrezni deli v

procesu povečujejo zasedenost, saj jih je potrebno po popravilu ponovno poslati skozi

proces. Zaradi dodelave in manipulacije se celoten procesni čas poveča. Kosi, ki se jih

ne da popraviti se izločijo kot izmet in jih je potrebno nadomestiti z novimi. Z vidika

uspešnosti procesa imajo izmetni kosi in kosi za dodelavo enak učinek.

12. Fleksibilnost zmanjšuje potrebo po blažilcih zaradi variabilnosti

V zakonu 8 so opisani načini kompenziranja variacij v procesu. Z uvajanjem

fleksibilnosti v procesu se zmanjša število možnih učinkov, ki jih povzročajo

variacije. Enostaven primer so na primer visoko usposobljeni operaterji, ki lahko

delajo na različnih delovnih mestih. Podobno lahko večjo fleksibilnost procesa

dosežemo z uporabo standardnih delov, ki vstopajo v različne končne izdelke:

vzdržuje se sicer višja zaloga sestavnih delov, v končne izdelke z višjo ceno pa se ti

vgradijo šele ob naročilu, kar zniža zalogo dražjih končnih izdelkov.

Iz zakonov fizike proizvodnih sistemov sta Hopp in Spearman [7] izvedla nekatere kriterije za

učinkovitost proizvodnega sistema:

1. Zasedenost ozkih grl, ki naj bo med 90 in 95 % za PUSH ter 90 in 100 % za PULL

sisteme.

2. Zasedenost procesov, ki niso ozka grla naj ne bo nižja od 85 %, kar pomeni, da je tam

nesmiselno vzdrževati previsoke rezervne kapacitete.

3. Razmerje med WIP in WIP0 naj bo 5 ali manj. S prekomernim povečevanjem WIP se

zmanjša odzivnost sistema in povečajo časi cikla zaradi čakanja. Faktor 5 je določen

zaradi blaženja variacij v procesih.

4. Optimalno delovanje sistema je v območju, ki ga določajo teoretične meje (CTbest,

CTworst, THbest in THworst).


- - 19

5. Učinkovito obvladovanje zalog, ki zagotavlja zadovoljivo servisiranje kupca (npr.

zaradi nenatančnih napovedi naročil), sprejemljive stroške menjav in višino vezanih

sredstev v zalogah.

Obvladovanje naštetih postavk je pogoj za optimalno delovanje sistema v danih pogojih.

Opisane zakonitosti in povezave med pretokom skozi proces, časom cikla ter vmesno zalogo

ilustrira naslednji primer, povzet po [2]. Primer je zelo poenostavljen in predvideva, da v

procesu ni variacij (gl. Slika 2.2).

V procesu so tri zaporedne operacije. Čas izvajanja vsake operacije je 1 min/kos. Iz enačb

fizike proizvodnih sistemov izhajajo naslednje zveze:

W0 je enak številu delovnih mest v procesu, kar vedno velja v primeru uravnoteženih

zaporednih operacij (balanced line). Kadar linija ni uravnotežena, je W0 vedno manjši od

števila delovnih mest. V preglednici 2.3 so zbrani podatki o procesu, ko postopno večamo

število obdelovancev. Če je v procesu en sam obdelovanec, velja:

min/33,0min3/1min/3

1

0

koskosTHkosTCT

WIP

Čas cikla CT je enak čistemu procesnemu času T0, ker v procesu ni čakanja. Naslednji

obdelovanec v vrsti čaka pred prvo operacijo, nato pa potuje skozi proces brez čakanja. Enako

velja za tretjega. Proces preide v stabilno stanje, ko so vsa delovna mesta zasedena in se

postopoma povečuje pretok TH in vsako minuto proces zapusti 1 obdelovanec. Pretok je v

tem trenutku izenačen s kapaciteto ozkega grla rb. Nadaljnje povečevanje števila

obdelovancev ne prispeva več k povečevanju pretoka, ker se hkrati poveča čas cikla CT zaradi

čakanja, potem ko je bilo že doseženo stabilno stanje procesa. Tako velja na primer :

min/1min/)23(

5

kosTHkosCT

WIP

kosTrWkosr

T

b

b

3min/1

min3

00

0


- - 20

Slika 2.2: Primer pretoka materiala skozi proces

Preglednica 2.3: Povezava med CT, TH in WIP

Enačbe (2.3, 2.4) opredelijo tudi teoretične meje za delovanje obravnavanega procesa:

3;1

3;3

;

;

3;1

3;min3

;

;

0

00

0

00

w

ww

Wwr

WwTw

TH

www

Wwrw

WwTCT

b

best

b

best

min/33,013

0

0

kosT

TH

wTwCT

worst

worst

Slika 2.3: Teoretične meje delovanja procesa iz primera


- - 21

2.3 Teorija omejitev

Teorijo omejitev oziroma teorijo ozkih grl (Theory of Constraints - TOC) je utemeljil Eliyahu

M. Goldratt v delu The Goal [8]. TOC obravnava proizvodni sistem kot zaporedje

medsebojno povezanih procesov, kar se lepo ponazori z verigo. Učinkovitost sistema je

odvisna od učinkovitosti najšibkejšega člena, ki predstavlja omejitev (ozko grlo) pri

doseganju ciljev sistema, kar je v končni fazi vedno ustvarjanje dobička. TOC je usmerjena v

odkrivanje te omejitve in nato sistematično izboljševanje delovanja sistema z odpravo ozkega

grla in po potrebi prilagoditvijo ostalih delov sistema. V vsakem sistemu so sicer vedno

prisotne omejitve. Odsotnost vseh omejitev v sistemu bi teoretično omogočila proizvodnjo

izdelkov v neomejeni količini.

Omejitev (Constraint) je vir z največjo obremenitvijo. Ozko grlo je tisti vir z največjo

obremenitvijo, ki ne zmore zadostiti trenutnim potrebam sistema. Ločimo štiri vrste omejitev:

1. Fizične omejitve – na primer operacija z najdaljšim ciklom v proizvodnem procesu

2. Logistične omejitve – na primer dobavni rok

3. Politične omejitve – na primer pravila, zahteve vodstva

4. Kulturne omejitve – navade v organizaciji, neformalni odnosi.

Po TOC lahko vsak proces opišemo s tremi elementi: boben – zaloga – vrv (Drum-

Buffer-Rope). Ozko grlo je člen, ki ima omejeno kapaciteto in z omejenim pretokom skozenj

daje takt celotnemu sistemu, zato se imenuje boben. Ostali deli sistema imajo glede na ozko

grlo vedno nekaj proste kapacitete. Če naj bo sistem maksimalno izkoriščen, mora biti ozko

grlo 100 % zasedeno in ne sme čakati na ostale dele sistema. Ura, izgubljena v ozkem grlu, je

namreč izgubljena za ves sistem. Eden od načinov, da se zagotovi nemoteno delovanje ozkega

grla je vzpostavitev varnostne zaloge, ki ga varuje ozkega pomanjkanjem materiala, na primer

zaradi variacij v predhodnih procesih. Zaloga se izraža časovno, na primer kdaj mora biti

material pripravljen pred ozkim grlom. Po potrebi se vzdržuje tudi zaloga gotovih izdelkov,

da se zagotovi nemotene dobave kupcem. TOC sicer ne predvideva varnostnih zalog nikjer

drugje v sistemu, ker imajo načeloma ostali deli sistema zadostno kapaciteto. Vrv povezuje

elemente sistema in predstavlja informacijsko zanko v sistemu. »Napeta vrv« posreduje

informacijo o pretoku skozi ozko grlo in sproži zahtevo po dodatnem pritoku materiala.

Informacijski tok v sistemu je zelo pomemben, ker hkrati vzdržuje potreben dotok materiala


- - 22

ozkemu grlu in preprečuje kopičenje zaloge. Izboljševanje procesov po teoriji omeijtev je

usmerjeno v tri področja:

1. Identifikacija in odpravljanje ozkih grl

2. Sistematično reševanje problemov

3. Merjenje učinkovitosti procesov.

Identifikacija in odpravljanje ozkih grl

Optimiranje delovanja sistema je po TOC usmerjeno v maksimalno izkoriščenost ozkega grla,

s čimer dosežemo tudi boljši pretok. Postopek poteka v naslednjih korakih:

1. Identifikacija ozkega grla

Cilj je locirati ozko grlo v procesu. Običajno je dober pokazatelj, da je nek proces ozko

grlo v procesu, dolga čakalna vrsta pred njim. Pogosto enako velja za procese, ki

potekajo v serijah (saržah).

2. Maksimalna obremenitev ozkega grla

Pred nadaljnjimi koraki se poskuša optimirati delovanje ozkega grla in maksimalno

povečati njegovo kapaciteto, brez velikih sprememb ali investicij. Tu gre na primer za

reorganizacijo dela, na primer z organizacijo dela med odmori, nadurnim delom,

prilagoditvijo terminov preventivnega vzdrževanja, prerazporeditev dela ali

kooperacijo, itd. Včasih že naštete aktivnosti v zadostni meri izboljšajo delovanje

ozkega grla, da to več ne omejuje pretoka. To seveda pomeni, da se je ozko grlo

pojavilo nekje drugje v procesu.

3. Prilagoditev ostalih procesov ozkemu grlu

Ta korak je usmerjen v dele procesa, ki sicer ne predstavljajo omejitve. Delovanje vseh

členov procesa se prilagodi tako, da lahko ozko grlo dela s polno kapaciteto. Procesi, ki

so pred ozkim grlom bodo morali zagotoviti zadosten pritok materiala ozkemu grlu, tisti

za njim pa sproti obdelati ves pretok, da ne blokirajo ozkega grla. Nekateri deli procesa

bodo zato slabo izkoriščeni. Če se teži k maksimalni izkoriščenosti procesov, ki niso

ozka grla, sledi prekomerna proizvodnja, kar je ena od glavnih izgub v procesih. V tem

koraku se načrtno vzpostavi naravnovesje v sistemu, s tem da se različne dele sistema

neenakomerno obremeni.


- - 23

4. Povečanje kapacitete ozkega grla

Zadnji korak je povečanje kapacitete ozkega grla. To pomeni večjo spremembo,

ponavadi investicijo v dodatno opremo ali dodatno delovno silo.

5. Ponavljanje cikla

Vsakič, ko se eno ozko grlo v sistemu odpravi, se pojavi novo, kar sproži nov

optimizacijski cikel.

Merjenje učinkovitosti procesov

Po TOC so za opis učinkovitosti sistema potrebni trije kazalniki, ki so vsi izraženi v denarnih

enotah:

1. Pretok (Throughput), je dejansko hitrost, s katero sistem ustvarja prihodek. Izdelek se

šteje kot pretok šele, ko je prodan, pri čemer se odštejejo variabilni stroški.

2. Zaloga (Inventory) je denar, ki je vezan v zalogah in opremi, da se ustvari prodaja.

Sprejemljiva je takšna višina zaloge, ki jo ozko grlo lahko obdela.

3. Obratovalni stroški (Operating Expense) je denar, ki je potreben, da se zaloga pretvori

v pretok.

TOC kot najpomembnejši kazalnik jemlje pretok, ker ima direkten vpliv na finance. Z

zmanjšanjem zalog dosežemo lahko krajši čas od naročila do prodaje, se pravi pretok,

pretirano znižanje zalog pa lahko ogrozi pretok z zaustavitvijo ozkega grla.

Iz osnovnih kazalnikov lahko izpeljemo še naslednje:

Čisti dobiček=Pretok-Obratovalni stroški

ROI=Čisti dobiček / Vrednost investicije

Produktivnost=Pretok / Obratovalni stroški

Obračanje zaloge=Pretok/Zaloga.

Sprejemanje odločitev je usmerjeno v višanje dobička in nižanje zalog ter obratovalnih

stroškov.


- - 24

Sistematično reševanje problemov

V okviru TOC je razvita posebna metoda za reševanje problemov (Thinking process) [9].

Orodja, ki jih TOC uporablja za reševanje problemov, pomagajo identificirati problem, se

pravi ugotoviti nezaželjeno stanje (undesirable effect) in ga sistematično spremeniti. Problem

se formulira v obliki logičnih diagramov in poveže trenutna stanja z vzroki in posledicami.

Izdelava diagramov in podrobnejši opis reševanja problemov je opisan obširno v literaturi, na

primer [9,10]. Proces reševanja problemov sestavljajo trije koraki:

Preglednica 2.4: Orodje za reševanje problemov po TOC [10]

2.4 Six Sigma

Six sigma (6σ) je metodologija, usmerjena v izboljševanje kakovosti procesov, ki temelji na

analizi podatkov o procesu in uporabi statističnih metod. Osnovni cilj je identifikacija

vzrokov za variacije v procesu in njihovo odpravljanje. Variacije so vsakršno odstopanje

merjenih karakteristik procesa od ciljnih vrednosti in so prisotne v vsakem procesu.

Metodologija je bila razvita v podjetju Motorola leta 1986, ko so v podjetju analizirali

neposredno povezavo med zvišanjem kakovosti in znižanjem proizvodnih stroškov. Široko

priljubljenost je dosegla potem, ko jo je za glavno strategijo podjetja General Electric uvedel

tedanji CEO Jack Welch. Orodja in metode, ki jih uporablja 6σ, so načeloma splošno znana in

se uporabljajo tudi sicer v praksi, na primer orodja kakovosti, metoda 5 Zakaj, itd. Glavna

moč pristopa 6σ pa je v zelo natančno strukturiranem pristopu k reševanju konkretnih

problemov in sistematični uporabi konkretnih orodij v posameznih fazah projekta.

Ime 6σ izhaja iz statistike, kjer je σ simbol za standardni odklon, ki se uporablja kot mera

za raztros merjenih vrednosti okrog aritmetične sredine populacije. Manjši odklon pomeni, da

je razpršenost vrednosti manjša in da je proces bolj stabilen.


- - 25

Standardni odklon izračunamo po enačbi:

(2.5)

x - aritmetična sredina populacije

xi – i-ti zaporedni član populacije

n – velikost populacije

Variacije v procesu opisuje t.i. stopnja σ (σ level). Zelo poenostavljeno rečeno, je 6σ tisti

proces, za katerega velja, da je vrednost procesa, ki se za 6 standardnih odklonov razlikuje od

ciljne vrednosti procesa še vedno znotraj specifikacij [11]. V tem primeru lahko pričakujemo,

da bo 99,9997% vseh vrednosti procesa znotraj specifikacij, tudi če prihaja do drsenja procesa

v območju 1,5σ. Območje drsenja (process drift) je izkustveno določeno. Drsenje procesa je

sicer dolgoročno značilnost vsakega procesa in pomeni spreminjanje srednje vrednosti

procesa zaradi zunanjih vplivov na proces, na primer obrabe orodja. Proces s stopnjo 6σ ima

tako majhen raztros, da bodo tudi v primeru zdrsa procesa za 1,5σ možne samo 3,4 napake

na milijon priložnosti (ppm – parts per million; DPMO – defects per million opportunities).

Slika 2.4: Usposobljenost procesa po 6 σ [11]

Zmožnost procesa dosegati predpisane specifikacije podaja kazalnik usposobljenosti. Pri

tem razlikujemo: [12]

1. Indeks potenciala kakovosti Cp, s katerim se presodi ali je raztros procesa v primerjavi

s širino tolerančnega polja karakteristike dovolj majhen

n

xxn

ii

1

2)(


- - 26

2. Indeks usposobljenosti procesa Cpk, pri katerem se upošteva tudi ujemanje med

predvideno vrednostjo karakteristike in povprečno vrednostjo v procesu (centriranost).

Kazalnika se izračunata s pomočjo enačb:

(2.6)

(2.7)

Slika 2.5: Podatki za izračun Cp in Cpk [13]

Potrebno je opozoriti, da je statistično proces pod kontrolo, če ima raztros procesa v širini

3σ, kar po 6σ terminologiji ustreza procesu s stopnjo 3σ. Povezavo med stopnjo σ, Cp in Cpk

ter ppm podaja preglednica 2.5 [11].

Preglednica 2.5: Povezava med stopnjo σ, Cp in Cpk ter ppm [11]

ppk

pk

p

CC

SMxxZMMINC

SMZMC

3;

3

6


- - 27

Metodologija 6σ je izrazito procesno usmerjena. Proces je po definiciji opredeljen kot

nabor medsebojno povezanih aktivnosti, ki vhode pretvorijo v izhode. Procesi v organizaciji

so običajno med seboj močno prepleteni. Model, ki ga uporablja 6σ za ponazoritev odvisnosti

med dobavitelji in vhodi, procesom ter izhodi in kupci na drugi strani, se imenuje SIPOC. Gre

dejansko za procesno mapo, ki pomaga bolje razumeti proces in povezave med posameznimi

deležniki.

Slika 2.6: Shema procesa

V okviru 6σ se uporabljata 2 pristopa:

1. V proizvodnih procesih je to DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control)

2. V fazi razvoja je to DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify). DMADV je

poznan tudi kot DFSS (Design for Six Sigma).

Oba pristopa sta podobna Demingovemu ciklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Posamezni

koraki in uporabljena orodja bodo strnjeno prikazani v nadaljevanju.

Slika 2.7: Koraki DMAIC


- - 28

Aktivnosti 6σ se izvajajo v okviru natančno določenih projektov, s konkretnimi cilji.

Projekti so običajno namenjeni reševanju kompleksnih problemov, povezanih z večjimi

finančnimi učinki in trajajo lahko več mesecev. Projekt 6σ vodijo posebej usposobljeni

specialisti, ker je potrebno podrobno poznavanje strukture takšnega projekta in hkrati

statističnih metod. Stopnjo usposobljenosti specialisti izkazujejo s pasovi, podobno kot pri

judu, na primer zeleni pas (green belt), črni pas (black belt), itd. Nosilci črnih pasov so bolj

usposobljeni in so običajno 100% zaposleni samo s 6σ projekti.

2.5 Primerjava konceptov vodenja proizvodnih procesov

V tem poglavju so bile opisane glavne značilnosti sodobnih konceptov vodenja proizvodnih

procesov – teorije omejitev in 6σ. Toyotin proizvodni sistem (TPS) ter koncept vitke

proizvodnje so podrobneje predstavljeni v nadaljevanju. Kot orodje za modeliranje

proizvodnih sistemov je bila predstavljena fizika proizvodnih sistemov. Podobno kot fizikalne

zakone, ki veljajo v naravi, fizika opiše z matematičnimi modeli, fizika proizvodnih sistemov

podaja nekatere zakonitosti proizvodnih sistemov.

V osnovi so teorija omejitev, 6σ in vitka proizvodnja metodologije za stalno izboljševanje

procesov, ki so prerasle v filozofije vodenja. Skupna jim je usmerjenost k jasno določenim

ciljem, vse imajo izdelano strukturo in uporabljajo pogosto enaka orodja. V preglednici 2.6 so

zbrane nekatere značilnosti omenjenih pristopov. Pojavijo se logična vprašanja:

Katero metodologijo izbrati in v katerih primerih?

Ali se metodologije medsebojno izključujejo ali pa se in v kakšni meri tudi

dopolnjujejo?

Na kakšen način jih je možno integrirati?


- - 29

Preglednica 2.6: Primerjava glavnih značilnosti sistemov TOC, 6σ in TPS [14]


- - 30

V literaturi lahko zasledimo več različnih mnenj avtorjev, ki po eni strani izkazujejo primere

uspešne integracije različnih metodologij (npr. [4]), ali pa so do takšnih poskusov zmerno

skeptični ([15]). Večina avtorjev izpostavlja učinkovitost in univerzalnost posamičnih orodij

kot glavni argument za kombinirano rabo metod. Po drugi strani Liker v [15] opozarja na

nevarnost mehanične uporabe orodij brez izdelane vizije, kakšna sprememba je sploh

potrebna in podrobnega poznavanja procesa ter konkretnega problema. Najpogosteje se

uveljavlja integracija pristopov lean in 6σ v t.i. Lean Six Sigma (LSS). Močan argument za to

je že dejstvo, da oba pristopa izhajata iz skupnih osnov - zmanjševanje izgub in variacij v

procesih, kar je bilo glavno vodilo W. Deminga [4]. Ne glede na razlike med pristopoma in

tudi drugačen fokus se v praksi izkazuje, da ima kombiniran pristop lahko številne prednosti.

Najbolj očitna je hitrost, ki je pri LSS projektih kar 2-3 krat višja kot pri klasičnih 6σ

projektih [4].

Seveda ni namen tega dela razjasniti katero metodo izbrati in na kakšen način jo

uporabiti. Predvsem so pomembni vizija in dobro razumevanje vzrokov za trenutno stanje ter

sposobnost prikrojiti razpoložljiva orodja okoliščinam. Nenazadnje tudi TPS ni nastal zaradi

same želje po neki novi paradigmi temveč iz potrebe in to s povzemanjem in prilagajanjem

tedaj poznanih rešitev trenutnim razmeram v podjetju. V preglednici 2.7 so pregledno zbrani

posamezni koraki reševanja problemov po vseh metodah in hkrati orodja, ki so skupna vsem

trem, izpuščena pa so orodja, ki so specifična za posamezno. 6σ namreč v vsakem koraku

DMAIC uporablja množico specifičnih, predvsem statističnih metod.

Preglednica 2.7: Uporaba enakih orodij pri različnih pristopih


- - 31

3 METODOLOGIJA VITKE PROIZVODNJE

3.1 Opredelitev vitkega proizvodnega sistema

Taiichi Ohno [5] je opredelil dva glavna stebra TPS:

oskrba po načinu »ob pravem času« (Just In Time – JIT)

avtomatizacija po meri človeka (Jidoka - Autonomation).

JIT način oskrbe pomeni, da je pretok materiala v procesu organiziran tako, da pride

potreben material na določeno mesto vedno ob pravem času in v naročeni količini. Sistem, ki

posreduje informacijo o potrebi po materialu nazaj v procesu, se imenuje kanban in bo opisan

v nadaljevanju. JIT je dolgoročni cilj delovanja sistema in ga ni možno vzpostaviti čez noč.

Glavni pogoj za njegovo delovanje je stabilnost procesa, ki se jo gradi postopoma s

sistematičnim odpravljanjem napak, ki se pojavljajo v procesu.

Jidoka (jap.) se nanaša na delovanje strojev, ki so sposobni zaznati vsako odstopanje od

normalnega delovanja in se v takem primeru sami zaustavijo. Uvedba »inteligentnih« strojev

je omogočila proizvodnjo brez neposrednega nadzora operaterja, kar je naprej vodilo do tega,

da en delavec poslužuje več strojev naenkrat in posreduje samo v primeru napak.

Eden od glavnih ciljev vsakega proizvodnega proocesa je stalno zniževanje stroškov (Cost

Reduction Principle) [5], ki edino lahko prispeva k večanju dobička. Vloga stroškov se pri

izračunu dobička pri tradicionalnem pristopu precej razlikuje od vitkega: prodajna cena se,

poenostavljeno rečeno, določa glede na predvidene stroške, ki se jim doda pričakovan

dobiček:

prodajna cena = stroški + dobiček (3.1)

Če se stroški iz katerega koli razloga povečajo, se ustrezno poveča tudi prodajna cena, kar

pomeni, da stroške nazadnje pokrije kupec. Razmere na trgu pa so danes bistveno

spremenjene zaradi pritiska, ki ga povzroča konkurenca med podjetji – ponudniki blaga in

storitev. Prodajno ceno večinoma določa tržišče oziroma kupci, glede na vrednost izdelka,

zaradi česar se zgornja enačba obrne:

prodajna cena - stroški= dobiček (3.2)


- - 32

Proizvajalec dejansko nima več vpliva na določanje cene, ampak na dobiček lahko vpliva le

še z zniževanjem stroškov, se pravi z intenzivnim zmanjševanjem vseh izgub v procesu.

Izgube v procesih: Muda, Muri, Mura

Vsak proces sestavlja množica aktivnosti. Pri podrobnejši analizi vrednostnega toka

ugotovimo, da vse aktivnosti ne dodajajo vrednosti izdelku v enaki meri. Vrednost izdelku

dodaja izključno neposredna obdelava. Izgube, se pravi aktivnosti, ki izdelku ne dodajajo

vrednosti, razdelimo na [16]:

aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti končnemu izdelku, so pa potrebne (meritve,

kontrola, skladiščenje, itd.). Izgube te vrste se odpravlja z optimizacijo procesov.

aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti in niso potrebne. Te aktivnosti je potrebno

sistematično odkrivati in odpravljati.

Odločitev podjetja, da bo začelo zmanjševati in postopno odpravljati izgube, je prvi korak na

poti k vitkosti podjetja. Toyota opredeljuje tri tipe izgub [17]:

1. MURA, ki pomeni nestabilne procese, v katerih so prisotne variacije.

2. MURI, ki se nanaša na pretirano obremenitev strojev ali operaterjev.

3. MUDA, ki pomeni izgube v procesih, zaradi katerih procesi ne delujejo s polno

zmogljivostjo.

Vsi trije tipi izgub so medsebojno povezani. Mura je neposredni vzrok za nastajanje ostalih

dveh vrst izgub. Literatura se največ osredotoča na tretji tip izgub, čeprav sta v vsakdanji

praksi poznana tudi oba druga tipa. Po TPS opredelimo sedem glavnih izgub tipa muda (»7

Deadly Wastes«), v strokovni literaturi pa so avtorji dodali še osmo [4].

Prekomerno proizvajanje

Prekomerna proizvodnja se nanaša na proizvajanje izdelkov, ki niso bili naročeni s strani

kupca – bodisi, da gre za začetek izdelave preden je prispelo naročilo, bodisi da gre za

proizvajanje večjega števila izdelkov od naročenih. Prekomerna proizvodnja je nezaželjena

tako pri izdelavi gotovih izdelkov kot polizdelkov. Posledica prekomerne proizvodnje je

nered. Pojavi se založenost delovnih površin in transportnih poti z izdelki, ter neučinkovita

izraba virov: proizvaja se nepotrebno. Zaradi vpliva na ostale izgube se prekomerno

proizvajanje šteje za najškodljivejšo med izgubami.


- - 33

Čakanje

Sem sodijo zastoji zaradi pomanjkanja materiala, tehničnih okvar, dolgih nastavitvenih časov,

nezadostnih kapacitet, itd. Enako se obravnava operaterja, ki dela ob avtomatiziranem stroju

in je zadolžen samo za izvajanje nastavitev oziroma občasno posluževanje stroja.

Odvečno gibanje

Vsako nepotrebno gibanje delavcev, njihovo premikanje, iskanje delov oziroma orodij, zaradi

slabe organiziranosti delovnega mesta in neučinkovite razporeditve, je izguba.

Transport

Transport je vsako prenašanje materiala, delov in polizdelkov med oddaljenimi operacijami.

Enako velja za odvažanje polizdelkov v skladišče in nazaj med posameznimi operacijami.

Izgube zaradi odvečnega gibanja in zaradi transporta se lahko zmanjšajo z učinkovitejšo

razporeditvijo delovnih mest .

Prekomerna oziroma nepravilna obdelava

Preseganje zahtevanega nivoja kakovosti izdelka je nesmiselno, ker ga kupec po vsej

verjetnosti ne bo pripravljen plačati. Vzroki za prekomerno obdelavo so pogosto nezadostna

usposobljenost operaterjev, obraba oziroma nezadostno vzdrževana orodja ter neustrezne

konstrukcije izdelkov. Slabo zasnovani procesi prav tako povzročajo izgube.

Prekomerna zaloga

Nanaša se na preveliko zalogo materiala, vmesne zaloge ali pa gotovih izdelkov. Povzroča

dolge čase obračanja zalog in skriva nekatere nevarnosti, npr. poškodbe, otežuje sledljivost in

je posebej nevarna v primeru naknadno odkritih napak na izdelkih. Velika zaloga tako surovin

kot gotovih izdelkov je z vidika vitke proizvodnje najslabša, saj kompenzira nepravilnosti v

procesih in tako pomaga prikrivati napake ter odvrača od potrebe po takojšnjem reševanju

problemov in odpravljanju napak.

Izmet

Izmet so izgube zaradi slabe kakovosti izdelkov, do katerih pride zaradi nezadostne

usposobljenosti operaterjev, slabe kakovosti surovin in polizdelkov, pogosto tudi

neustreznega in nezadostnega vzdrževanja opreme. Izmet zaradi slabe kakovosti povzroča

ostale izgube: dodatno kontrolo, prebiranje, transport, skladiščenje, itd.


- - 34

Neizkoriščena ustvarjalnost zaposlenih

Osma izguba, ki so jo avtorji dodali se nanaša na slabo izkoriščen potencial zaposlenih. Gre

za ustvarjalni potencial tistih delavcev, ki neposredno izvajajo aktivnosti v procesu. Na žalost

so pogosto ideje in pripombe, ki jih imajo, prezrte ali pa vsaj prepozno upoštevane.

Vitka proizvodnja je sodoben proizvodni koncept, katerega namen je povečati uspešnost

poslovanja z odpravo vseh nepotrebnih aktivnosti in vodi do stalnega izboljševanja procesov.

Konceptualno izhaja iz Toyotinega proizvodnega sistema. Cilj je zagotoviti stroškovno

učinkovitejši proizvodni proces, z dostavo sestavnih delov ustrezne kakovosti, v ustrezni

količini in pravočasno na ustrezno mesto, ob čim manjši porabi virov procesa [16]. Vitka

proizvodnja v ospredje postavi definicijo vrednosti z vidika kupca. Združuje metode, ki

pomagajo organizirati aktivnosti, ki to vrednost ustvarjajo na najboljši način ter jih stalno

izboljševati. Po drugi strani pa se usmerja v sistematično odkrivanje in odstranjevanje izgub,

ki so potratne tako z vidika časa, stroškov in kakovosti.

Womack in Jones sta v [16] vitko organizacijo opredelila kot sistem, ki ustvarja

vrednost za kupca v učinkovitem toku vrednosti brez izgub, kjer naslednje operacije »vlečejo«

material od predhodnih glede na porabo, pri čemer vsi deležniki sproti rešujejo probleme, ki

jih vidijo kot ovire na poti do cilja, in tako neprestano izboljšujejo procese.

Vrednost (Value)

Vitka miselnost pri opredelitvi vrednosti izhaja iz preproste osnove: vrednost je vse, za kar je

kupec pripravljen plačati. Kupec zazna vrednost v nekem izdelku, če ta zadovolji njegove

potrebe v željenem času in za sprejemljivo ceno. Lastnosti izdelka, delo in porabljeni čas, ki

jih kupec ni pripravljen plačati, zanj nimajo vrednosti in so očiten primer balasta, opisanega v

prejšnjem poglavju.

V opisovanju kot primer običajno jemljemo »izdelek«, ki ga »dobavitelj« posreduje

»kupcu«. Opisane metode in primeri se lahko nanašajo tudi na druge odnose – izdelek je

lahko tudi naročilo v obdelavi, risba, informacija, storitev oziroma vse, kar potuje med

različnimi procesnimi koraki. Kot kupca se lahko obravnava tudi naslednjo delovno operacijo

v procesu (interni kupec).

Medtem ko vrednost in s tem lastnosti izdelku določa kupec, je proizvajalec tisti, ki

vrednost ustvarja. Pogosto bi proizvajalec (dobavitelj) vrednost izdelku opredelil širše, saj

izdelek vrednoti na drugačnih osnovah. Nekaj primerov:


- - 35

Dobava izdelkov je bila pripravljena pred planiranim rokom (Zakaj le?)

Za izdelavo je bila uporabljena visoka tehnologija, s katero je bila možna vrhunska

obdelava (Je to zares potrebno?)

Izdelana je bila velika varnostna zaloga izdelkov, kar zagotavlja nemotene dobave

kupcu (Jo je zahteval kupec? Če ne, visoka zaloga skriva številne probleme v

procesu!)

Vsi izdelki so bili pred dobavo 100% pregledani, neustrezni izdelki pa popravljeni

oziroma uničeni. (Zakaj je bila potrebna dodatna kontrola in dodelava?)

Vse našteto je proizvajalcu nedvomno povzročilo dodatno delo in stroške, kupec pa s tem ni

pridobil ničesar, zato je z njegovega vidika šlo za tipični primer nepotrebnih aktivnosti, ki jih

seveda ne bo pripravljen plačati.

Vrednostni tok (Value Stream)

Bistvo in cilj vsakega proizvodnega procesa je pretvorba vhodov v izhode ob uporabi

potrebnih virov. Dejansko gre za pretvorbo surovin in polizdelkov, ki vstopajo v proces, v

izdelke, ki jih zahteva kupec. Vse aktivnosti, ki se izvajajo v sklopu procesa izdelave izdelka,

so načeloma namenjene ustvarjanju nove vrednosti za kupca. Tako surovinam na vhodu v

proces dodajajo vrednost, ki jo kupec pričakuje in jo je pripravljen plačati. Vrednostni tok

označuje zaporedje vseh aktivnosti, ki so potrebne, da pride do izdelave izdelka oziroma

izvedbe storitve po zahtevah kupca in zajema aktivnosti od naročila, izdelave koncepta,

razvoja, proizvodnje in končno dobave ter plačila.

V podjetju običajno istočasno teče več vrednostnih tokov – vsak za posamezen izdelek.

Največkrat jih definirajo kupci s specifičnimi zahtevami, kar pomeni, da za vsak izdelek, ki se

dobavlja posameznemu kupcu opazujemo in analiziramo svoj tok vrednosti.

Pretok materiala (Flow)

Pretok označuje način gibanja materiala in informacij med koraki procesa. Zaželjeno je, da je

to gibanje čimbolj tekoče, brez motenj in zastojev oziroma čakanj. Idealni pretok z vidika

vitke proizvodnje je proizvajanje samo enega kosa naenkrat – »one piece flow« – kar pomeni,

da se v vsakem koraku (na vsaki operaciji) izdelek obdela in takoj pošlje v naslednjo

operacijo, brez čakanj v vmesni zalogi. Sinonim za nemoten pretok materiala je oznaka Just in

Time (JIT). Namen je proizvesti ravno toliko, kolikor zahteva (vleče) naslednja operacija

(interni/eksterni kupec, odvisno od tega ali gre za polizdelke v procesu ali pa za gotove

izdelke), v pravem času in natanko to, kar je potrebno.


- - 36

Idealni pretok lepo ilustriramo na primeru verige gasilcev, ki si podajajo vedra z vodo

(bucket brigade) [18]. Vsak gasilec, ki predstavlja eno delovno operacijo, naenkrat »obdeluje«

le en kos (vedro) in ga takoj po obdelavi pošlje na naslednjo operacijo. Če sta sosednja gasilca

popolnoma usklajena, pri tem ne prihaja do nikakršnih zastojev in čakanj.

Intuitivno se ljudje nagibamo k drugačni organizaciji dela. Delo v podjetju je tako

razdeljeno med oddelke, sektorje in enote. Predmeti dela – dokumenti, risbe, obdelovanci

običajno potujejo v »paketih«, namesto, da bi bil vsak kos posebej po obdelavi poslan na

naslednjo operacijo in potem takoj spet na naslednjo. Obdelovanec čaka, da je obdelan celoten

paket in šele potem naenkrat z ostalimi poslan naprej. Primerov iz vsakdanjega življenja je

mnogo: obdelovanci, ki čakajo na obdelavo na stroju v vmesni zalogi, vloge za dokumente v

predalčku, pacienti v čakalnici, itd. Tak način dela [16] imenuje »batch and queue«, kar

pomeni združevanje in razvrščanje dela v pakete, serije, itd. S takim načinom dela dosežemo

nek drug učinek in sicer večjo zasedenost in boljšo izkoriščenost opreme in zaposlenih.

Zadovoljstvo kupca, ki je v vitki filozofiji na prvem mestu, pa je tu nekako potisnjeno vstran.

Ena od osmih izgub – čakanje vseh, medtem ko se obdeluje en kos, je očitna, vendar se tak

način dela upraviči z večjo »učinkovitostjo«. Nemoten pretok materiala skozi proces prinaša

naslednje prednosti:

krajši pretočni časi

manjše vmesne zaloge

boljša in hitrejša odzivnost v primeru napak in sprememb

racionalnejša izraba virov, saj se proizvaja samo tisto, kar je potrebno.

S povezavo zaporednih operacij, odpravo vmesnih zalog in vzpostavitvijo pretoka materiala

se srečamo tudi z nevarnostmi: vmesne zaloge običajno služijo kot varovalka (buffer), ki

ublažijo (skrijejo!) težave oziroma zastoje na posamezni operaciji. Če vmesne zaloge ni, se v

primeru težav ustavi najprej naslednja operacija, nato pa cela veriga. Zastoji so v proizvodnji

seveda nezaželjeni, zato so velike vmesne zaloge (Work in Process) med operacijami in

varnostne zaloge na koncu procesa nekaj običajnega. Toyota tako situacijo, nasprotno, vidi

kot možnost za izboljšavo: v procesu se je pokazala šibka točka, ki jo je potrebno odkriti,

ugotoviti vzrok in preprečiti njeno ponovitev s korektivnimi ukrepi.

Vlečenje materiala, poteg (Pull)

Poteg in pretok sta medsebojno povezana pojma, pomenita pa dve različni stvari. Pretok

opisuje način gibanja skozi posamezne procesne korake, poteg pa določa način, kako se bo


- - 37

pretok odvijal. Pull je način pretoka materiala, ko kupec (naslednji korak v procesu) določa,

kaj, kdaj in v kakšni količini se bo premaknilo v naslednji korak.

Pull sistem deluje, če so izpolnjeni nekateri pogoji [18]:

1. Dogovor o številu kosov, ki se naenkrat pošljejo v naslednji korak.

2. Način sporočanja, da se je pojavila potreba po kosih – npr. kanban kartica, prazen

zalogovnik, itd.

3. Določen način transporta, lokacija za izdelke, zalogovnik.

Osnova pull sistema je, da vsaka predhodna operacija (dobavitelj) proizvede ravno toliko, kot

naslednja (kupec) potrebuje. Proizvodnja novih kosov se začne po prejemu ustreznega

signala: s »potegom« željenih kosov kupec sproži tok materiala preko vseh predhodnih

operacij. Nasprotno, v sistemu push (potisni) ni pravila ali dogovora o tem, kako bo material

iz prejšnje operacije prehajal v naslednjo, ampak bo dobavitelj proizvajal v ritmu, ki mu

ustreza in oskrbel kupca ob poljubnem času s poljubno količino. To bo na naslednji operaciji

lahko pomenilo založenost s preveliko količino izdelkov ali pa zastoje zaradi pomanjkanja

materiala.

Sistem potiskanja materiala (Push, Make to Stock) je danes v proizvodnih sistemih še

vedno prevladujoč. Glavno vodilo je, da je zaradi boljše stroškovne učinkovitosti potrebno

kapacitete planirati tako, da so maksimalno zasedene. Obdelovanci se »potisnejo« v naslednjo

operacijo, ne glede na to, ali so tam potrebni ali ne. Pretok materiala se v push sistemu planira

in koordinira skladno z operativnim planom.

Slika 3.1: Pretok in poteg [19]


- - 38

Težnja k popolnosti (Perfection)

Zadnji, peti steber vitke filozofije je težnja k popolnosti, kjer gre v bistvu za spoznanje, da

delo na področju stalnega izboljševanja procesov ni nikoli končano. Do tega spoznanja pride

podjetje, v katerem se je filozofija vitkega razmišljanja zares prijela. Ko enkrat podjetje

namreč sistematično izvede korake, ki so bili opisani zgoraj – definira vrednost z vidika

kupca, vzpostavi materialni in informacijski tok med koraki ter doseže, da naslednji koraki

»vlečejo« potrebne vire iz prejšnjih, se začnejo nove priložnosti za izboljšave kazati same od

sebe. Vsaka nova izboljšava procesa namreč pokaže nove izgube, ki se jih nato sistematično

zmanjšuje oziroma odpravlja. V Toyoti princip težnje k popolnosti primerjajo s hojo po

stopnicah: šele, ko se naredi prvi korak, se pokaže naslednja stopnica in s tem nove

priložnosti.

3.2 Pristopi k uvajanju vitkosti

Poglavje 3.1. povzema glavne značilnosti sistema TPS, ki predstavlja standard za primerjavo

vitkih sistemov. Posebej velja opozoriti, da se TPS ne sme enačiti s samimi orodji in

metodami temveč je ta potrebno obravnavati kot sredstva za dosego zastavljenih ciljev v

danih pogojih. Stremljenje k popolnosti je najpomembnejša značilnost vitkih organizacij: biti

odličen na vseh področjih delovanja.

Toyota je svoj proizvodni sistem razvijala dobrih 30 let. Kot poudarja Ohno [5], je za

uvedbo vsake spremembe najprej potrebno imeti jasen cilj in vzbuditi občutek nuje pri

zaposlenih. Osnovno vodilo pri oblikovanju TPS je bilo »skrajšati čas od naročila do prejema

plačila, tako da se odpravijo ovire«. Občutek nuje pa je bil vzbujen s potrebo po povečanju

produktivnosti v japonski avtomobilski industriji, ki je bila okrog leta 1940 trikrat nižja kot

nemška in kar devetkrat nižja od ameriške. Po napovedi predsednika Toyote Kiichira Toyode

leta 1945, bi morala Toyota po produktivnosti ujeti ameriško avtomobilsko proizvodnjo v treh

letih, sicer ne bi mogla obstati [5].

Opisan pristop je bistveno drugačen od pristopa k uvajanju vitkosti, ki ga večinoma

danes, tudi zaradi množice gurujev in samooklicanih poznavalcev, prakticirajo na zahodu.

TPS se enostavno obravnava kot zbirko receptov, s katerimi se bodo na hitro rešile težave v

podjetjih. Shigeo Shingo je pristop, ko podjetja brezglavo kopirajo Toyotine rešitve opisal

takole:


- - 39

»Vsi bi radi nosili Toyotina lepa nova oblačila. Hitro pa spoznajo, da so precej predebeli, da

bi jih lahko oblekli« [20].

Statistika neuspelih poskusov uvajanja TPS v zahodnih podjetjih je slaba: samo 2%

vseh organizacij, ki so uvajale TPS naj bi do leta 2007 doseglo pričakovane rezultate [15]. Pri

tem gre tako za nedokončane oziroma predčasno zaključene projekte kot za projekte, ki so bili

uspešno pripeljani do zaključka, potem pa so rezultati in dosežki sčasoma zbledeli. Precej

ekstremen je primer podjetja Wiremold, ki je bil v knjigi Lean Thinking [16] opisan kot

primer dobre transformacije podjetja in tudi sicer obravnavan kot model odličnosti. Po nekaj

letih pa je zaradi prevzema s strani novega lastnika z drugačno poslovno filozofijo nekoč

vzorno delujoč sistem propadel in so ponovno zaživele stare prakse [4].

Mehanično uvajanje metod vitke proizvodnje z namenom doseganja hitrih učinkov ne

prinaša rezultatov. Poleg dobrega razumevanja posameznih orodij je potrebno tudi dobro

poznavanje namena, za katerega je bilo orodje razvito in pa željenih učinkov, ki naj bi jih

uporaba orodja prinesla v novo okolje. Večina organizacij, ki uvajajo vitko proizvodnjo,

preprosto kopira rešitve, ki jih je Toyota uvedla z določenim namenom v danem trenutku, ne

poskušajo pa posnemati načina, ki Toyoto pripelje do teh rešitev [21]. Moč Toyote je ravno v

tem, da ima jasno vizijo, ki ji določa smer in da zna sistematično odpravljati ovire na tej poti.

Enoznačno priporočilo, »recept«, kako enostavno vzpostaviti vitek sistem, ne obstaja.

Za uspešno transformacijo je potrebna predvsem trdna odločenost vodstva in zavest, da gre za

proces, ki ne bo nikoli zaključen.

Shigeo Shingo je priporočil naslednje korake [20]:

1. Temeljita sprememba mišljenja tako pri vodstvu kot pri operaterjih v proizvodnji:

bistvo vsega je odkrivanje in odstranjevanje izgub v procesih.

2. Zmanjševanje vseh zalog v procesih z analizo ter odpravo vzrokov za obstoj zalog.

Ker medfazne zaloge v procesih blažijo nepredvidene pojave v procesu (zastoji,

pomanjkanje materiala, napake), bi imela nenadna ukinitev vseh zalog v procesu lahko

katastrofalne učinke in je zaloge potrebno zmanjševati postopoma. Zato Shingo

priporoča vzdrževanje varnostne zaloge v sistemu (cushion stock) v začetnih fazah

uvajanja TPS. Količina materiala, ki se jo določi kot varnostna zaloga se sicer shrani,

vendar se jo v procesu ne uporablja, razen če se ne pojavi res nujna potreba in se jo

takrat »izposodi« ter naslednji dan »vrne« v skladišče. Na ta način se lahko natančno

ugotovi, kakšna zaloga je dejansko potrebna za nemoteno delovanje.


- - 40

3. Analiza vzrokov za napake v procesih in izvajanje aktivnosti za preprečitev njihove

ponovitve.

4. Zaveza vodstva, da se lahko v primeru napak zaustavi proizvodnja in napake ter

vzroki zanje odpravijo.

5. Uvajanje hitrih menjav – Single Minute Exchange of Dies (SMED).

6. Zmanjševanje velikosti proizvodnih serij.

7. Vzpostavljanje pogojev za nemoten pretok materiala.

8. Optimizacija razporeditve delovnih mest za zmanjšanje transporta.

9. Uravnoteženje proizvodnje in čimbolj enakomerna razporeditev proizvodnega

programa v določenem obdobju. Proizvodni plan bi moral biti določen za obdobje

enega tedna do desetih dni vnaprej.

10. Vzpostavitev sistema, ko delavci poslužujejo več strojev istočasno.

11. Jidoka ali uvajanje avtomatizacije po meri človeka.

12. Proizvodnja brez napak (Zero defects).

13. Uvedba kanban sistema za oskrbo proizvodnje.

Liker v [18] opisuje več sodobnih pristopov k uvajanju vitke proizvodnje. Njihove prednosti

in pomanjkljivosti so zbrane v preglednici 3.1.


- - 41

Preglednica 3.1: Pristopi k uvajanju TPS [18]


- - 42

3.3 Gradniki sistema vitke proizvodnje

V literaturi obstajajo različni pristopi avtorjev k opisu Toyotinega proizvodnega sistema in

definiranju, kaj pravzaprav opredeli nek proizvodni sistem kot vitek. Skupni imenovalec

večine tovrstnih opisov so orodja, čeprav hkrati velja opozorilo, da TPS niso orodja sama po

sebi temveč način njihove uporabe za doseganje ciljev. Ohno [5] tako govori o »stebrih« TPS,

Womack in Jones [13] o petih in Liker [22] o 14 načelih. Stične točke med opredelitvami so

prikazane v preglednici 4.1.

Gradniki sistema vitke proizvodnje se v literaturi pogosto prikažejo v obliki hiše, s

čimer se poudari povezanost posameznih elementov. Na sliki 3.4 sta prikazani dve verziji

takšne hiše. Toyota je sicer leta 2001 spremenila »strukturo« svoje hiše TPS. Vzrok je v tem,

da je bila prejšnja verzija preveč osredotočena na metode in orodja, sodobnejša različica pa se

bolj opira na filozofijo in pristop ter poudarja dva stebra: stalno izboljševanje procesov in

spoštovanje do ljudi. Nov pristop, »Toyota Way«, ki ga je leta 2001 sprožil Fuijo Cho, tedanji

Toyotin CEO, je usmerjen na vse procese v organizaciji, medtem ko je bil tradicionalno

najbolj prisoten v razvoju in proizvodnji izdelkov.

Slika 3.2: Dve obliki Toyotine hiše vitkosti [4]

Jeffrey Liker je v knjigi The Toyota Way [22] opisal 14 načel, na katerih temeljijo metode in

orodja Toyotinega proizvodnega sistema. Pregledno jih je združil v štiri skupine: Filozofija,

Zaposleni, Procesi in Reševanje problemov.


- - 43

3.3.1 Filozofija

Reševanje problemov v Toyoti je potrebno obravnavati v luči uresničevanja dolgoročne vizije

podjetja. Skozi dobro razdelano metodologijo (Hoshin Kanri - Policy Deployment) se

dolgoročna vizija podjetja razdela v množico delnih ciljev in končno konkretnih aktivnosti za

njihovo doseganje, zaradi česar se prav vsak zaposleni najde v njih in lahko svoje delovne

naloge in zadolžitve direktno poveže z vizijo podjetja. »Večji cilji« se kaskadno razdelijo v

manjše, delne cilje (Target condition) in s postopnim doseganjem le-teh ter sprotnim

premagovanjem ovir (reševanjem problemov) se organizacija postopno približuje končni

viziji podjetja [23]. Z natančno opredelitvijo naslednjega delnega cilja se vse aktivnosti

usmerijo v doseganje tega cilja. S tem se izogne pogostemu pojavu v praksi, ko se v tej točki

iskanje rešitev običajno sprevrže v utemeljevanje, zakaj neka rešitev ni možna in »kaj sploh

lahko storimo«.

Slika 3.3: Reševanje problemov v vitkem sistemu [15]

Pogosto se zgodi, da realizirane spremembe na kratki rok dajo pozitivne učinke,

dolgoročno pa pride do postopnega »drsenja« in degradiranja procesa. Delno je vzroke za to

potrebno iskati v načinu uvajanja sprememb. Po drugi strani pa praksa kaže, da je v

vzdrževanje novega stanja procesa potrebno vlagati praktično toliko energije, kot jo je bilo


- - 44

pred tem vloženo v doseganje rezultatov. Degradacijo procesa literatura [22,24] pojasnjuje s

tako imenovano »organizacijsko entropijo«. Entropija je v tem smislu definirana kot mera za

stopnjo nereda v sistemu. Podobno kot v termodinamskih sistemih se tudi v socio-tehničnih

sistemih dogaja, da entropija sčasoma narašča, saj sistemi po naravi težijo k nižjemu,

stabilnejšemu energetskemu stanju. Ta pojav se lahko upočasni le z dovajanjem zunanje

energije v sistem.

Slika 3.4: Rezultati uvajanja sprememb [15]

Pogosta razlaga (= priročen izgovor) menedžmenta za nezmožnost vzdrževanja

doseženih sprememb je »disciplina«. Tako pojmovanje ne kaže samo nezadostnega

poznavanja zakonov termodinamike temveč tudi slabo in nezadovoljivo poznavanje procesov,

za katere so odgovorni. To razmišljanje ilustrira naslednji primer:

Tudi v vzorno organiziranem proizvodnem procesu stalno prihaja do manjših ali večjih

motenj (problemov), s katerimi se ukvarjajo predvsem direktni operaterji. Primeri takšnih

motenj so na primer krajši zastoj stroja, napaka na vhodnem materialu, premaknjen senzor,

itd. Neredko so pri soočanju s tovrstnimi problemi prepuščeni sami sebi, zato jih tudi

poskušajo reševati v okviru svojih zmožnosti. Poleg tega, da pogosto niso posebej

usposobljeni za sistematično reševanje problemov, za to enostavno nimajo časa, ker morajo

kljub vsemu dosegati ciljno produktivnost. Operaterji tako samo gasijo probleme oziroma

iščejo načine, da jih čim lažje zaobidejo: vzdržujejo višjo vmesno zalogo od predpisane,

samostojno resetirajo naprave ali celo spreminjajo nastavitve, si med seboj »pomagajo«, itd.

Postopno se tako odmikajo od predpisanega standardnega postopka, čeprav je v določenem

trenutku in ob določenih pogojih deloval. Izkaže se, da »nedisciplina« ni vzrok za kršitev

pravil in postopkov, temveč jih k temu sili proces, za katerega je v bistvu odgovorno vodstvo,

ki ne zna odpraviti in preprečiti motenj in vzpostaviti stabilnega procesa.


- - 45

Obstaja pa način, s katerim se vpeljane spremembe vzdržujejo in to ne z

»discipliniranjem« temveč s stalnim izboljševanjem procesa (Continuous Improvement).

Realiziranim aktivnostim morajo slediti nove: proces je potrebno spreminjati naprej,

ugotavljati nova neželjena stanja in pojave ter določati nove cilje. Z odkrivanjem in

eliminiranjem novih problemov ne bo prišlo do degradiranja procesa ampak kvečjemu do

nadaljnjega izboljšanja. Če se vrnemo k termodinamiki: izboljšan proces se nahaja na višjem

energetskem nivoju kot je bil pred izboljšavo (vanj je bilo vložene precej energije). Na tej

ravni bo proces obstal samo, če bo vanj stalno dotekala nova energija (v obliki stalnih

izboljšav).

3.3.2 Zaposleni

Kot je bilo že večkrat poudarjeno, bistvo vitke proizvodnje niso orodja in metode temveč

razmišljanje in delovanje skladno z načeli, ki se osredotočajo na zmanjševanje izgub v

procesih. Vsak sistem pa v življenje spravijo le ljudje. Toyota zaposlene zato postavlja v

ospredje, kar je simbolično prikazano tudi v Hiši TPS (Slika 3.2), kjer so zaposleni umeščeni

med stebroma JIT in JIDOKA. Usmerjenost k ljudem je izražena s pomembnim načelom

»Spoštovanje do ljudi« (Respect for People), ki se nanaša na zaposlene, dobavitelje in seveda

kupce.

Načelo spoštovanja do ljudi je ključno za učinkovito preobrazbo podjetja v vitko

podjetje in brez udejanja tega načela tudi kultura stalnih izboljšav ne more resnično zaživeti.

Orodja in metode vitke proizvodnje so znana in obširno opisana v literaturi. Šele ustrezno

usposobljeni ljudje, ki bodo primerno motivirani in vzpodbujeni s strani vodstva, pa jih bodo

tudi ustrezno uporabili pri delu. Spoštovanje do ljudi se izraža na več načinov [25]:

S procesi, kjer bodo zaposleni opravljali le koristno delo z dodajanjem vrednosti.

Z dodelitvijo odgovornosti za reševanje problemov zaposlenim in hkrati možnosti za

realizacijo njihovih idej in rešitev.

S postavljanjem visokih in hkrati dosegljivih ciljev ter visokih meril za uspešnost.

Z vzpodbujanjem zaposlenih in zagotavljanjem potrebnih pogojev, da so pri svojem

delu lahko uspešni.

S kritičnim ovrednotenjem dosežkov zaposlenih in iskanjem možnosti za nadaljnje

izboljšave.

Z vzpostavitvijo vrednot podjetja in delovanjem skladno z njimi.


- - 46

Z vodji, ki gojijo kulturo podjetja in so mentorji zaposlenim pri reševanju problemov

in izboljševanju procesov.

S krepitvijo timskega dela.

Narediti vse, da bo kupec (notranji ali zunanji) vedno dobil dober izdelek.

Toyota veliko pozornost posveča usposabljanju vseh zaposlenih pred začetkom dela na

določenem delovnem mestu in to tako operaterjev v proizvodnji kot inženirjev in vodstvenih

delavcev. V okviru uvodnega usposabljanja, ki traja dva tedna [18], se zaposleni seznanijo z

veljavnimi prostopki v podjetju, z metodami TPS in orodji reševanja problemov, ter se

postopno uvajajo za konkretno delo. Največji poudarek je seveda na kulturi podjetja in

usmerjenosti v stalno odkrivanje problemov ter odpravljanje vzrokov zanje.

Vloga vodij v vitkem procesu

Pri vsakršnem uvajanju sprememb v organizaciji je nujna polna podpora vodstva. Še več,

naloga vodstva je določiti dolgoročno vizijo, se pravi smer in opredeliti spremembe, potrebne

za njeno realizacijo. Sledi najtežji del in sicer za spremembe pridobiti zaposlene in uskladiti

njihove cilje z vizijo tako, da se bo vsakdo prepoznal v njej.

Vodenje v vitki organizaciji sledi načeloma spoštovanje do ljudi in stalno izboljševanje

procesov pri čemer je glavna naloga vodij razvijati in usmerjati zaposlene. Posebej

pomembno za učinkovito vodenje je dobro poznavanje procesov in natančno razumevanje

problemov, do katerih prihaja. Poleg dobrega poznavanja tehnik identificiranja, prioritiziranja

in reševanja problemov, se od vodij pričakuje, da se o dogajanju in problemih informirajo »v

živo« in ne le s pregledom poročil in kazalcev. Genchi genbutsu (jap.) v Toyoti pomeni oditi

na mesto dogajanja in razumeti dejansko stanje ter simptome problema [18]. Podoben pomen

ima tudi sicer bolj poznan izraz gemba. V svoji knjigi »Creating a Lean Culture« [26] avtor

opredeli štiri ključne elemente pri vodenju vitkih procesov:

1. Standardno delo vodij (Leader Standard Work)

2. Spremljanje informacij o procesu (Visual Control)

3. Dnevni sestanki na različnih ravneh (Daily Accountability Meeting)

4. Disciplina.


- - 47

Standardno delo vodij

Standardizacija nekaterih opravil vodij zasleduje enako logiko kot standardiziranje dela

operaterjev v proizvodnji: določiti enovit način dela in zagotoviti zanesljivo izvedbo

določenih aktivnost, vedno na enak način. Razlika je seveda v tem, da je delež opravil vodij,

ki jih je smiselno standardizirati, precej manjši kot pri operaterjih.

Glavni nalogi vodij v vitkih procesih sta zagotoviti, da proces teče tako, kot je zasnovan in

skrbeti za stalno izboljševanje procesa. Proces se bo odvijal tako, kot je bil zasnovan, če vsi

udeleženci dosledno izvajajo svoje aktivnosti, skladno s predpisanimi postopki. Vodje na

različnih nivojih spremljajo različne aspekte procesa, deloma pa se ti tudi prekrivajo, kar

doprinese k boljšemu nadzoru in učinkovitemu ukrepanju v primeru odstopanj. Primer

standardnih opravil vodij prikazuje preglednica 3.2.

Preglednica 3.2: Standardna opravila vodij različnih ravni

Aktivnost Frekvenca

Predaja izmene Izmensko

Sestanek tima ob začetku izmene Izmensko

Razpored delavcev na delovna mesta Izmensko

Zagon procesa in kontrola parametrov procesa Izmensko

Izpolnjevanje dokumentacije o procesu Izmensko

Plan dela za vse izmene Vsak dan

Sestanek tima ob začetku izmene Vsak dan

Dnevni sestanek - pregled realizacije in ukrepi Vsak dan

Pregled diagramov s kazalniki (KPI) Vsak dan

Presoja procesa po vprašalniku Tedensko

Dnevni sestanek z vodji oddelkov Dnevno

Pregled diagramov s kazalniki (KPI) Dnevno

Delavnice stalnih izboljšav (Kaizen) Tedensko

Presoja procesa po vprašalniku Mesečno vsak oddelek

Management Walk (Gemba) Mesečno

Pregled diagramov s kazalniki (KPI) Tedensko

Izvajalec

4. Nivo vodenja Top management

3. Nivo vodenja

2. Nivo vodenja

1. Nivo vodenjaSkupinovodjaPreddelavec

(Team Leader)

Vodja oddelka(Supervisor)

Vodja procesa(Value Stream

Manager)


- - 48

Spremljanje informacij o procesu

Transparentnost procesa pomeni, da so potrebne informacije o procesu ter doseganje ciljev

vedno na voljo in vidne. Spremljanje informacij o procesu in pravočasen odziv na odstopanja

je naslednja pomembna točka pri delu vodij. S tem se vzpostavi sistem nadzora nad procesom.

Na mestu je naslednja primerjava: če je takt srce vitkega procesa, potem informacijske table s

podatki predstavljajo živčni sistem tega procesa [26]. Nekaj primerov, kako ustvariti vidno

tovarno, je prikazanih v nadaljevanju. Na tem mestu so pomembni predvsem diagrami in

grafični prikazi, ki prikazujejo doseganje ciljev. Primer je urna tabela, kamor se sproti beleži

realizacija, morebitni problemi (zastoji, izmet) in vzroki zanje.

Slika 3.5: Spremljanje realizacije po urah (vir: HSS)

Dnevni sestanki na različnih ravneh

Tretji element vodenja je izvajanje korektivnih aktivnostih za odpravo tekočih problemov in

vzrokov zanje ter aktivnosti stalnega izboljševanja. Vzpostaviti je potrebno sistem, ki bo

omogočil nadzor nad pravočasnim in učinkovitim reševanjem problemov. To se doseže z

vpeljavo rednih dnevnih sestankov timov, ki jih vodijo vodje na različnih ravneh. Cilj je, da se

zbrana opažanja o procesu in izpostavljeni problemi pretvorijo v konkretne akcije, ki se

zapišejo v akcijski načrt. Agenda takega sestanka je osredotočena na tri točke:

1. Pregled podatkov o procesu (npr. realizacija in zastoji prejšnjega dne)

2. Opredelitev problemov (NE takojšnje reševanje)

3. Določitev odgovornih nosilcev korektivnih aktivnosti z roki izvedbe

4. Status tekočih aktivnosti (realizirano do roka, vzroki za zamudo pri izvedbi).


- - 49

Slika 3.6: Akcijski načrt (vir: HSS)

Disciplina

Disciplina zaposlenih pomeni, da je upoštevanje pravil in skladno ravnanje prešlo v njihovo

navado. Brez discipline vseh udeležencev procesa, se pravi brez doslednega izvajanja navodil

in predpisanih postopkov še tako lepo zasnovan sistem obstane. Vloga vodij je pri tej točki

dvojna: poleg samodiscipline, se pravi da so zgled sodelavcem pri izvajanju lastnih nalog, so

vodje odgovorni tudi za vzdrževanje discipline ostalih. Vzpostaviti morajo sistem, ki ne bo

dopuščal in toleriral odstopanj od standardov. Ta naloga je nedvomno najtežja od naštetih. V

pomoč je vodjem lahko do neke mere dejstvo, da največkrat do odstopanj ne prihaja s slabimi

nameni (če pa že, so ukrepi jasni!) ampak zanje obstaja nek vzrok, ki ga je potrebno poiskati

in odpraviti. Deming je vpeljal pravilo 94/6: glavni vzrok (root cause) se v 94% problemov

lahko utemeljeno pripiše procesu in samo 6% neposredno delavcu v procesu [4]. Je bil

delavec ustrezno usposobljen? Je bil prezaseden z drugimi nalogami? Ali so bili zadani roki

realni?

Vloga vodje je pomembna tudi zato, ker s svojim ravnanjem hote ali nehote pripiše

pomembnost nekemu opravilu in s tem motivira ali pa demotivira delavce pri izvajanju. Na


- - 50

primer: izpolnjevanje preglednice s podatki o izmetu in vzrokih bo pri zaposlenih hitro

izgubilo smisel, če jih vodja ne bo uporabil za sproženje konkretnih korektivnih aktivnosti in

poskrbel za izboljšanje stanja.

Presoja procesa po nivojih - Layered proces audit (LPA)

Layered process audit (LPA) oziroma Presoja procesa po nivojih je orodje za presojo

posameznih korakov procesa in pravilnosti izvajanja delovnih operacij [27]. Izraz izhaja iz

GM priročnika za dobavitelje Quality System Basics [28], sicer se uporablja tudi izraz Quality

walk. LPA v določenih intervalih izvajajo presojevalci z različnih vodstvenih nivojev od vodij

posameznih linij in oddelkov, vodij proizvodnje ter kakovosti do najvišjega vodstva podjetja.

Vključenost tako širokega spektra ljudi zagotavlja, da se proces spremlja iz različnih zornih

kotov. Pri tem se presojevalec osredotoča na konkretne točke, ki so potencialni dejavnik

tveganja, na primer zaradi nestabilnosti procesa, zastojev, povečanega izmeta, težav z

ustreznimi nastavitvami strojev, napak operaterjev in nepravilnega izvajanja operacij ali pa so

povezane s preteklimi reklamacijami kupcev.

Z udeležbo pri LPA najvišje vodstvo s svojo avtoriteto poudari pomen postopkov in

aktivnosti, ki se včasih zdijo odvečne in nepotrebne in tudi s pozitivne plati vpliva na

izvajanje. Vedno namreč velja, da se dosledno izvaja tisto, kar se preverja (»You get what you

control!«). Če na primer višino medfazne zaloge preverja direktor proizvodnje, je to očitno

pomembna postavka v procesu. Po drugi strani pa je to tudi odlična priložnost, da se

menedžment približa vsakodnevnemu dogajanju v proizvodnji (»Management by Walking

Around«) in s svojo prisotnostjo ter lastnim zgledom vpliva na pozitivno vzdušje na različnih

področjih, krepi se disciplina, ki je osnova vitkega sistema in ne nazadnje se vzpodbudi

delavce k aktivnemu sodelovanju pri reševanju problemov in stalnemu izboljševanju. Presoja

izvajanja operacij ni namenjena izključno nadzoru in vršenju pritiska nad delavcem ter

kaznovanju, če se ta ne drži predpisanega postopka. Cilj presoje je odkriti probleme in

odpraviti vzroke odstopanj, da se delo lahko izvaja, kot je predpisano. Po drugi strani se na ta

način doseže, da se v podjetju bolj učinkovito prenašajo informacije in se dobre rešitve z

enega oddelka prej odkrijejo in uvedejo tudi drugje kot primeri dobre prakse.

Osnova za LPA je kontrolni seznam (gl. Priloga 1), na katerem so zapisana vprašanja

oziroma točke, ki se jih preverja. Vprašanja na vprašalnikih za različne nivoje presoj so

različna, ker je zorni kot vsakega naslednjega nivoja namreč večji. Kontrolni seznami niso


- - 51

statični – spreminjajo in dopolnjujejo se po potrebi glede na pojav novih problemov, ko pa se

izkaže, da neka kontrola ni več potrebna, se jo enostavno odstrani s seznama. Nekaj smernic

pri sestavi vprašalnikov za LPA:

1. Vprašanja naj se osredotočajo na konkretne probleme: povečan izmet, zastoji,

reklamacije kupcev, pogoste napake delavcev, itd.

2. Nesmiselno je preverjati po sistemu VSE / VSAK DAN.

3. Izogibati se je potrebno preveč splošnim formulacijam. Vprašanja naj bodo oblikovna

tako, da sta možna le odgovora DA/NE, pri čemer se v primeru neskladnosti izbere

odgovor NE.

4. Namen LPA ni samo odkrivanje nepravilnosti ampak tudi njihova odprava in

preprečevanje vzrokov zanje, zato se mora na vsako odkrito nepravilnost navezovati

ustrezen plan korektivnih aktivnosti.

Primer standardnega vprašalnika za LPA je v prilogi.

3.3.3 Procesi

Takt

Takt je mera za ritem, v našem primeru se ta beseda, ki za razliko od večine ostalih, izvira iz

nemščine, nanaša na proizvodnjo v časovni enoti, ki je v povprečju potrebna, da so kupčeva

naročila izpolnjena. Takt daje informacijo o hitrosti, s katero kupec odjema izdelke.

Izračunamo ga po formuli

Takt = Razpoložljivi čas / Potrebno št. kosov (3.1)

Običajno takt izražamo v sekundah in pove, v kakšnem ritmu je potrebno proizvajati za

zadostitev kupčevih potreb (npr. takt 35 s pomeni, da v povprečju vsakih 35 sekund kupec

kupi en izdelek). Idealno bi bilo delovni proces organizirati tako, da bi potekal v enakem

taktu, kot se ta izvaja pri kupcu oziroma da je skladen s kupčevim odjemom izdelkov. Tudi

vse predhodne operacije se izvedejo v enakem času in se polizdelki v procesu posamično

premaknejo za eno operacijo naprej. Odstopanje od takta je v vsakem primeru izguba: če je

proizvodnja izdelkov večja, kot jo narekuje takt pri kupcu, pride do prekomerne proizvodnje,

v nasprotnem primeru je izpad potrebno nadomestiti z dodatnim delom.


- - 52

Supermarket

Termin supermarket se v smislu vitke proizvodnje nanaša na poseben način organizacije

skladišča gotovih izdelkov kot tudi vmesnega skladišča v procesu. Uporabljamo ga med

operacijami, ki jih ni možno uskladiti tako, da bi bil med njimi možen neprekinjen materialni

tok. Odvzem kosov iz supermarketa je signal za proženje celotne vrednostne verige za

nadomestitev manjkajočih kosov in je dejansko začetna točka pull sistema. Velikost zaloge je

v supermarketu fizično omejena (enako kot police v trgovini), kar pomeni, da supermarket ne

more skladiščiti večjega števila kosov, kot je predpisano. Ko je maksimalna predpisana zaloga

dosežena, je to signal za zaustavitev proizvodnje v predhodnih operacijah. V načinu nadzora

velikosti zaloge se supermarket tudi razlikuje od običajnega skladišča [19].

Slika 3.7: Princip supermarketa [19]

Kanban

Kanban je krmilni mehanizem za oskrbovanje z materialom. Uporablja se ga lahko bodisi v

procesu, bodisi za naročanje materiala pri dobaviteljih ali za pridobivanje naročil od kupca in

vedno določa, kateri izdelek je potrebno dostaviti, v kakšni količini in do kdaj. Dobesedno

beseda kanban pomeni kartica in se nanaša na oznako, ki je običajno nameščena na pakirno

enoto z materialom. Ko se zaloga materiala iz pakirne enote pošlje v proces, se kanban kartica

uporabi kot signal, ki pomeni zahtevo za nadomestitev porabljenega materiala. Smer

potovanja kartice je nasprotna smeri potovanja materiala – kartica potuje proti predhodni

operaciji. Čeprav je uporaba kartic zaradi vizualizacije zelo pogosta, se kot kanban (signal)


- - 53

lahko uporabi tudi druge elemente: prazen zalogovnik, izpraznjena lokacija oziroma

odlagalno mesto med operacijami, elektronski signal, itd.

Število kanban kartic v obtoku določa količino materiala v obtoku in velikost zaloge

med posameznimi operacijami. Izračuna se po formuli, ki upošteva povprečno potrebo, čas

dostave in varnostni faktor [4]:

(3.2)

N - Število kanban kartic v obtoku

P - Povprečna poraba materiala v časovni enoti

tD - Čas od naročila do dostave

Q - Velikost pakirne enote

V - Varnostna zaloga

Varnostna zaloga kompenzira morebitna nihanja potreb in časa dostave. Z optimiranjem

procesov, zmanjševanjem variabilnosti in izgub se varnostni faktor postopno zniža in s tem

tudi potrebno število kanban kartic v obtoku.

Slika 3.8: Princip kanban

QVtPN D )(


- - 54

Pri uvedbi kanban sistema je potrebno upoštevati naslednja pravila:

1. Operacije »vlečejo« material iz predhodnih.

2. Predhodne operacije proizvajajo samo, ko dobijo zahtevo (kanban).

3. V naslednjo operacijo se pošljejo samo brezhibni izdelki.

4. Vizualizacija: kanban kartica s potrebnimi podatki (vrsta materiala, število kosov,

skladiščna lokacija, skupno število kartic v obtoku), ustrezno označene lokacije z

opredeljeno dovoljeno zalogo

5. Določeno je število kanban kartic v obtoku, s težnjo po postopnem zmanjševanju.

Uskladitev takta in časa cikla (Line Balancing)

Posamezne delovne operacije v procesu se med seboj razlikujejo po zahtevnosti in po času

trajanja. Čas izvedbe operacije od začetka do konca se imenuje čas cikla in se ne sme enačiti s

taktom. Sta pa takt in čas cikla povezana na drugačen način: Zaradi različnih zahtevnosti in

časov izvedbe prihaja do neusklajenosti med sosednjimi operacijami – čakanje manj

obremenjenih (čas cikla je krajši od takta) in potreba po dodatnih operaterjih na bolj

obremenjenih delovnih mestih (čas cikla je daljši od takta). Z analizo procesa in optimiranjem

obremenjenosti posameznih delovnih mest se delo razporedi bolj enakomerno, tako da bo

ciljni takt še vedno dosežen. Optimiranje procesa se izvede na primer s preureditvijo

razporeditve delovnih mest, zmanjšanjem izgub v procesu (premikanje, transport, čakanje) in

standardiziranjem delovnega postopka, kar v končni fazi doprinese k večji uravnoteženosti

procesa.

Slika 3.9: Primer uravnoteženja delovnih operacij


- - 55

Preprečevanje napak v procesu

Koncept proizvodnje brez napak (Zero Defect Principle [19]) združuje metode in orodja, ki

zmanjšujejo možnost, da bi neustrezni izdelki »ušli« v proces in prišli do kupca. Pojav napak

je nemogoče popolnoma preprečiti, s sistematično analizo vzrokov za napake in izvedbo

korektivnih ukrepov pa lahko možnost napak in njihovo ponavljanje bistveno zmanjšamo. Pri

tem se koncept osredotoča na štiri področja [5]:

1. Možnost napak v konstrukciji in procesu predvideti že v fazi razvoja izdelka z uporabo

metodo FMEA (Design FMEA, Process FMEA) in rizike zmanjšati še pred pričetkom

redne proizvodnje.

2. Preprečevanje možnosti napak v procesu (Error proofing)

Poka yoke (jap.) je izraz, ki pomeni preprečevanje nenamernih napak, na primer

nepravilno montažo (vgrajen napačni ali napačno orientiran sestavni del, niso vgrajeni

vsi sestavni deli), neizveden korak v procesu, nepravilnosti v predhodnem procesu,

itd. Primer za poka yoke je senzor, ki zaznava prisotnost delov ali pa konstrukcijska

rešitev orodja, ki z obliko preprečuje napačno vgradnjo.

3. Opozorilo v primeru odkrite napake (Andon)

Andon je sistem, namenjen vizualizaciji problemov v procesu. Dejansko je andon

semafor nad delovnimi mesti, ki posreduje informacijo o statusu procesa. Zelena luč

tako na primer pomeni normalno stanje procesa, rumena luč opozarja na manjšo

napako ali morda pomanjkanje materiala, rdeča luč pa večjo napako, ki je operater ne

more samostojno odpraviti in potrebuje takojšnjo pomoč ter bo eventuelno zahtevala

zaustavitev procesa. Običajno je svetlobnemu signalu dodana še melodija, ki člane

tima opozarja na problem.

4. Zaustavitev procesa v primeru napake

Taiichi Ohno je v Toyoti, skladno z načelom jidoka, uvedel pravilo, da se procesi v

primeru napak zaustavijo, da se problemi lahko takoj analizirajo in odpravijo vzroki.

Takojšnje reševanje problemov je pomembno predvsem zato, da problem ne postane

sestavni del procesa, ker se sicer nanj vsi navadijo in ga niti ne zaznavajo več.

Zaustavitev je lahko avtomatska, če napako ugotovi stroj ali pa proces zaustavi

operater, ki problema ne more rešiti samostojno v času cikla. »Linija, ki se nikoli ne

zaustavi je idealna ali pa skriva številne probleme [5].«


- - 56

Proizvodnja brez napak je ključna za delovanje vitkega procesa in to ne samo z vidika

zagotavljanja kakovosti za kupca. »Vitek proces« je proces z minimalno zalogo sestavnih

delov zato je bistveno bolj občutljiv na vsako nepravilnost, saj v primeru neustreznega dela

tega ni mogoče enostavno nadomestiti z drugim, ker ga tam enostavno ni.

Pogoji za vzpostavitev učinkovitega sistema preprečevanja napak so:

1. Vizualizacija: probleme narediti vidne (minimalna zaloga, standardizacija postopkov -

vse kar odstopa od predpisanega postopka je napaka v procesu, andon)

2. Eskalacija: na napake takoj opozoriti in jih ne prikrivati

3. Omejitev napak: Ugotoviti, če gre za prvi pojav napake ali pa je napaka prisotna že

dalj časa

4. Ugotovitev vzroka napake

5. Izvedba kratkoročnih in dolgoročnih korektivnih ukrepov.

Kaizen

Kaizen (jap.) je metoda stalnega izboljševanja, katere cilj je sistematično odkrivanje

potencialnih izboljšav v procesih in njihova realizacija s sodelovanjem vseh zaposlenih.

Izvaja se v obliki delavnic, ki so osredotočene na izboljšavo konkretnega procesa. Poseben

primer kaizen delavnic so na primer delavnice Value Stream Mapping in SMED. Kaizen

delavnica poteka okvirno v naslednjih korakih [29]:

1. Identifikacija potenciala za izboljšavo (izguba v procesu)

2. Analiza obstoječega stanja

3. Zbiranje idej

4. Planiranje izboljšave procesa

5. Realizacija izboljšave

6. Kontrola učinkovitosti rešitve.


- - 57

Diagram pretoka materiala in informacij (Value Stream Map)

V tem poglavju je bil že opredeljen tok vrednosti in njegova vloga pri izpolnjevanju kupčevih

zahtev. Pri podrobnejši analizi toka se pokaže, da se številne aktivnosti odvijajo drugače, kot

bi bilo z vidika kupca optimalno, precej pa je takih, ki ne dodajajo nikakršne vrednosti

izdelku. Bistvo in glavni namen vitkega pristopa je skrajšati in pospešiti celoten tok od

naročila do dobave kupcu in plačila ter zagotoviti, da kupec dobi tisto, kar zahteva, v

željenem času. V ta namen je potrebno iz procesa odstraniti vse ovire (=izgube, muda), ki tok

onemogočajo oziroma zavirajo.

Metoda VSM je bila razvita v Toyoti, kjer so jo imenovali Diagram pretoka materiala in

informacij [18] . Naziv Value Stream Mapping je prvi uporabil Mike Rother v knjigi Learning

To See, kjer je bila tudi prvič opisana. Namenjena je grafičnemu prikazu toka materiala in

informacij od začetka procesa do kupca, pri čemer se osredotoči na celotno sliko in ne na

posamezne korake procesa, kot je to v primeru kaizen delavnic.

Pri VSM je poudarek na sistematičnem izboljšanju celotnega procesa, z »veliko sliko« v

ospredju, šele nato se v obliki kaizen delavnic osredotoča na posamezne korake. Naloga

vsakega koraka v procesu je, da podpira celoten proces, zato izolirane izboljšave ne dajejo

zadostnih in pričakovanih učinkov.

Že v prvem koraku metode VSM se kupec postavi v ospredje: analiza toka vrednosti se

začne na koncu procesa – na zadnji operaciji, ki je običajno odprema blaga. Proces se nato

opazuje v nasprotni smeri proti začetku, kar je dejansko perspektiva kupca. Pri tem se

osredotoča na to, od kod tok prihaja in ne, kam gre. Tipično vprašanje ob tem je: Kako

operater na določeni operaciji ve, kaj je njegova naslednja naloga? S tem se sledi tudi

informacijskemu toku.

VSM sestoji iz štirih korakov [30]:

1. Izdelava zemljevida trenutnega stanja (Current State Map)

2. Izračun deleža, ki ga predstavljajo aktivnosti, ki dodajajo vrednost izdelku (Value

added ratio) v celotnem času procesa

3. Izdelava zemljevida bodočega stanja (Future State Map)

4. Izdelava podrobnega akcijskega načrta za realizacijo predvidenih izboljšav.

Metoda se izvaja v obliki delavnice, v katero so poleg specialista za metodo, ki je v vlogi

moderatorja, vključeni predstavniki vseh ključnih korakov v procesu (npr. nabava, priprava


- - 58

proizvodnje, proizvodnja, skladišče). Pomembno je, da je vključeno tudi vodstvo na primerno

visoki ravni v hierarhiji, da ima odgovornost in vpliv čez celoten proces, ki se obravnava.

Zemljevid trenutnega stanja (Current State Map)

Prvi korak je izdelava posnetka trenutnega stanja, ki tok materiala in informacij grafično

prikaže z »mapo« oziroma zemljevidom. Obseg procesa, ki se ga obdeluje je poljuben, glede

na namen in pričakovane cilje se odločamo za različne izhodiščne in končne točke:

proces od začetka razvoja izdelka do začetka serijske proizvodnje

proces od trenutka, ko v proizvodnjo vstopi material, do dobave kupcu

proces od lansiranja delovnega naloga do dobave kupcu

proces od naročila do dobave kupcu.

Postopek izdelave zemljevida trenutnega stanja je sestavljen iz naslednjih korakov:

1. Posamezne operacije se shematsko prikažejo v zaporedju, kot se izvajajo.

2. Zberejo se dejanski podatki o posameznih operacijah, pri čemer se začne z zadnjo.

Zaradi sistematičnosti je priporočljiva uporaba vprašalnika. Podatki se načeloma

zbirajo v živo (Gemba), v proizvodnji. Uporaba podatkov »iz sistema« ni

priporočljiva.

3. Zberejo se podatki o odpremah kupcu in dobavah materiala s strani dobavitelja.

4. Sledi izdelava zemljevida trenutnega stanja. Materialni in informacijski tok se grafično

prikažeta s simbol, prav tako vsi elementi pretoka: dobavitelji, kupci, operacije in

skladišča med njimi, itd.

5. Pod ikone, ki označujejo posamezne operacije, se vriše časovna os, v katero se vpišejo

pretočni časi, pod ikone za vmesno zalogo pa čas obračanja.

6. Vriše se informacijski tok – od kupca proti planiranju proizvodnje prihajajo napovedi

in naročila, od planiranja proizvodnje potujejo informacije do dobaviteljev, proti

proizvodnji pa delovni nalogi.

Shematsko je diagram pretoka materiala in informacij prikazan na sliki 3.10. Diagram je

urejen v krogu, z začetkom pri kupcu, od koder pride zahteva in naročilo. Informacijski tok

poteka proti proizvajalcu in naprej proti poddobaviteljem v obliki napovedi in naročil.


- - 59

Slika 3.10: Shematski prikaz VSM diagrama

Spremembe, ki jih bo prinesel spremenjen proces se bodo odrazile na več področjih –

višini in obračanju zalog, skrajšanju pretočnih časov, zanesljivosti dobav, itd. Vse to ima

seveda znaten finančni učinek. V ta namen je v tej fazi potrebno izbrati kazalnike, ki bodo

merljivi v obeh stanjih, pred spremembo in po njej. Nekaj primerov:

Obračanje zalog

Višina medfaznih zalog

ppm

Čas cikla

Pretočni čas

OEE – Overall Equipment Efectiveness

FTT – First Time Through.

V poglavju 3.1 so bile opisane glavne izgube, ki se pojavljajo v procesih. Preden se lotimo

definiranja bodočega procesa je smiselno pregledati, kje in katere izgube se pojavljajo v

trenutnem procesu. Diagram trenutnega stanja velikokrat že sam po sebi nakazuje nekaj

očitnih znakov, ki kažejo na izgube:

Razmerje med časom, ko se izdelku dodaja vrednost in celotnim časom

Velikost medfaznih zalog

Centralno planiranje vsake operacije posebej, kar nakazuje PUSH sistem oskrbe

Transport.

Dobavitelj

KoličineNačin dobav

Planiranje proizvodnje

Podatki

NapovediNaročila

NapovediNaročila

Kupec

TaktTedenske količineMesečne količineOdpreme

Informacijski tok

Materialni tok

Dobavitelj

KoličineNačin dobav

Planiranje proizvodnje

Podatki

NapovediNaročila

NapovediNaročila

Kupec

TaktTedenske količineMesečne količineOdpreme

Informacijski tok

Materialni tok

PROCES


- - 60

Prav tako se ponuja idealna priložnost za osredotočanje tudi na ostale znake, ki opozarjajo na

nekoristne aktivnosti v procesu:

Odvečni gibi

Čakanje, zastoji

Neustrezna razporeditev elementov procesa: zalogovniki, pripomočki, itd.

Neurejenost delovnega mesta

Čas menjav in nastavitev

Upoštevanje standardnega operacijskega postopka

Informiranje in usposobljenost operaterjev

Vizualizacija, itd.

Zemljevid bodočega stanja (Future State Map)

Korektno izdelan posnetek trenutnega stanja z diagramom materialnih in informacijskih tokov

je dobra osnova za definiranje bodočega procesa. Tudi ostala opažanja, ki so bila zabeležena

med opazovanjem procesa, so koristna, saj lahko na zemljevidu bodočega stanja posebej

označimo točko, kjer so bile pomanjkljivosti odkrite in način, na katerega bomo stanje

izboljšali.

Natančnega zaporedja korakov, kot je bilo izdelano za zemljevid trenutnega stanja, za

bodoče stanje procesa ne bomo predpisali. Dejanske situacije so v praksi med seboj namreč

preveč različne, prav tako pa predstave o tem, kaj sploh je idealen proces za konkreten primer.

Zato je ta korak za skupino, ki dela na izboljšavi procesa, priložnost, da pokaže veliko mero

kretivnosti. Teorija tokrat služi samo kot okvir, ki pomaga, da se glavni cilji ne zgrešijo:

zmanjšati izgube v procesu in zagotoviti čimbolj nemoten pretok. Še enkrat pa je potrebno

poudariti, da je dobro poznavanje principov in metod vitke proizvodnje zelo koristno, če ne

kar nujno, saj pomaga tako pri opredelitvi željenega stanja kot pri izbiri načina, kako ga

doseči.

Nekaj ključnih vprašanj, ki si jih je potrebno zastaviti pred določitvijo bodočega stanja je

[31]:

1. Kakšen je kupčev takt?


- - 61

2. Na kakšen način bomo zagotovili nemotene dobave tudi v primeru spremenjenih

naročil oziroma v primeru motenj v procesu? Je potrebno določiti varnostno zalogo za

gotove izdelke oziroma za ključne polizdelke in nabavljene dele?

3. Kakšni so časi ciklov na posameznih operacijah?

4. Se delo izvaja po predpisanem postopku? Je izvajanje delovnih operacij

standardizirano in se izvaja vedno na enak način?

5. Ali je možno vzpostaviti pull sistem skozi celoten tok?

6. Ali obstajajo motnje, ki ovirajo pretok? Je potrebno uvesti npr. supermarket za

polizdelke?

7. Kakšni so časi menjav orodij in nastavitev?

8. Kakšen je informacijski tok za oskrbo posameznih operacij z materialom?

9. Katera operacija narekuje takt procesu (pacemaker)? Vzpostaviti je potrebno stanje, da

se krmili (planira) samo ta ključna operacija, ostale se ji prilagajajo, kar pomeni, da s

svojim delovanjem narekuje ritem ostalim procesom, s tem ko od njih »vleče«

material.

10. Kako uravnotežiti proces?

Diagram bodočega stanja odraža predvidene spremembe procesa, na primer spremembo

sistema oskrbe iz push v pull, uvedbo kanbana, vzpostavitve supermarketa namesto

medfaznih skladišč, itd. Poleg same spremembe procesa se v fazi izdelave diagrama previdijo

tudi metode in orodja, ki bodo uporabljena za realizacijo sprememb, na primer izvedba

delavnic na temo izboljšav (kaizen), 5S, SMED, itd.

Toyota: Standardizacija kot orodje za zmanjševanje izgub v procesu

Standardizacija je eno glavnih orodij za sistematično odkrivanje in zmanjševanje izgub v

procesih in začetek vsakršnega izboljševanja [18].

Najboljši način za izvedbo neke aktivnosti je nedvomno tisti, za katerega je vsakomur

očitno, da bi bilo nespametno sploh poskušati delo opraviti drugače. V tem je poanta

standardnega postopka: izvesti operacijo na najboljši način glede na trenutno raven

poznavanja procesa in s tem doseči čim večjo učinkovitost ter odstraniti vse nepotrebne

aktivnosti, izboljšati produktivnost in zmanjšati verjetnost napak. Vzpostavljeni standard ni

večen: izboljšave postopkov so zaželjene in pričakovane. Trenutno doseženo stanje

predstavlja osnovo za nadaljnje izboljšave.


- - 62

Ne glede na vrsto dela, ki ga opravljajo, je večina zaposlenih običajno intuitivno proti

»vsiljevanju« oziroma predpisovanju postopkov dela in vztrajanju po natančnem upoštevanju

le-teh. Njihova logična razlaga je, da sami najbolje vedo, kako se delo najbolje opravi in da

»standardi« blokirajo njihovo ustvarjalnost. Deloma ta pogled drži: proizvodne postopke in

procedure običajno predpisujejo planerji procesov in tehnologi, ki nimajo »živega« stika s

prakso v proizvodnji.

Toyota je udejanila natanko tovrstno razumevanje: operaterji so neposredno vključeni v

oblikovanje standardnih postopkov oziroma jih izdelajo popolnoma samostojno. Pri tem

postopek obdelajo tako z vidika učinkovitosti, priprave delovnega mesta vmesne zaloge in

kakovosti ter izdelajo tudi ustrezna navodila za delo. Ker so zaposleni sami določili

najoptimalnejši postopek za izvedbo operacije in natančno razumejo razloge, zakaj je vsak

korak potrebno izvesti na natanko določen način, se postopka tudi držijo. Nesmiselno bi bilo

postopek namreč izvajati drugače.

S standardizacijo se zmanjša število variacij v procesu, na primer zaporedje in število

gibov (v Toyoti je predpisano tudi število korakov!), velikost vmesne zaloge, ureditev

delovnih mest, itd. S tem se proces stabilizira in zmanjša se število možnih vplivov. Šele, ko

je proces stabilen, se lahko začne optimiranje in izboljševanje.

Standardni postopki v proizvodnem procesu

Pogoj za standardizacijo delovnega postopka v proizvodnem procesu je, da je proces v

zadostni meri stabilen in ponovljiv. To pomeni, da je proces obvladovan na način, da ga je

možno razmeroma enostavno popisati, med izvajanjem ne prihaja do večjih zastojev in

prekinitev bodisi zaradi napak pri delovanju opreme bodisi zaradi slabe kakovosti materiala

na vhodu. Cilj je, da se kot standard vpelje optimalen postopek.

Standardni postopek izvedbe delovne operacije se opiše v dokumentu – Navodilo za delo /

Delovni postopek (Standard Operating Sheet - SOS). V navodilu so opredeljeni trije ključni

elementi standardnega postopka [32]:

1. Čas cikla – čas izvedbe posamezne operacije

2. Zaporedje operacij – natančen opis gibov in operacij, ki jih delavec izvede

3. Vmesna zaloga – dovoljena vmesna zaloga sestavnih delov in razporeditev na

delovnem mestu.

Standardni operacijski postopek se izdela v naslednjih korakih:

1. Zapis posameznih operacij v ustreznem zaporedju


- - 63

2. Opredelitev časa posamezne operacije, ločeno za čas aktivnega izvajanja in čas

manipulacije

3. Shematsko se prikaže razporeditev delovnih postaj, zalogovnikov ter gibov in hoje

delavca

4. Analiza poteka izvedbe operacij in morebitne izboljšave postopka:

Odpraviti odvečne gibe, hojo, optimirati ureditev delovnega mesta

Primerjati čas cikla s taktom celotne linije – celotna linija mora biti čimbolj

uravnotežena (delovna mesta čimbolj enakomerno obremenjena)

5. Opredelitev vmesne zaloge (WIP – Work in Process), lokacij zalogovnikov in količine

6. Izdelati dokument – SOS, skladno s katerim se usposobi delavce in stopi v veljavo (gl.

Priloga 3).

Metoda 5S in standardna ureditev delovnih mest

5S je verjetno najbolje poznana metoda iz celotnega nabora orodij in metod vitke proizvodnje.

Največkrat je tudi obravnavana kot prvi korak pri uvajanju vitkosti v procese. To pa drži le

deloma.

Vpeljava metode 5S prinaša številne prednosti in pozitivne učinke, so pa tudi negativne plati,

ki se pokažejo predvsem ob napačnem razumevanju filozofije 5S. Pri 5S gre namreč za

spremembo vedenja vseh zaposlenih, ki daje dolgoročne pozitivne učinke: standardizacija,

transparentnost (vsako odstopanje od predpisanega standarda je takoj očitno), zmanjšanje

izgub v procesih in dvig produktivnosti. Prevelika vnema pri pospravljanju in enačenje 5S z

enkratno čistilno akcijo lahko povzroči, da se na dejanske probleme v podjetju prehitro

pozabi. Učinki takšne čistilne akcije zbledijo že ob prvem naslednjem povečanem naročilu, ko

se prioritete v trenutku spremenijo in se dela po starem naprej. Metoda 5S se izvaja v petih

korakih [17].

Seiri – sortiranje

Cilj prvega koraka je ugotoviti, kaj na delovno mesto sodi in kaj ne. Vse nepotrebno

(predmeti, orodja, material, sestavni deli) se odstrani. V praksi se vedno pojavi problem, kaj je

dejansko potrebno in kaj bi bilo morda koristno prihraniti »za vsak slučaj«. V takem primeru

je uporabno pravilo rdečega kartona (red tagging). Predmeti, za katere ni jasno ali so potrebni

ali ne, se označijo z rdečim kartonom, na katerem je naveden datum. Če predmet ni bil

uporabljen v določenem času (npr. 1 teden), se ga odstrani.


- - 64

Seiton - urejanje

Če je bil prvi korak dosledno izveden, so na delovnem mestu ostali samo predmeti, ki so tu

nujno potrebni. V drugem koraku je za vsak predmet (material, orodje) potrebno določiti

najprimernejše mesto (z vidika oskrbe in ergonomije) in predpisati primerno količino. Mesto

in količina se jasno označita, da postane takoj razvidno, kam katera stvar sodi, kam se po

uporabi vrne in če je na voljo v zadostni količini. Oznake so del vizualizacije delovnega mesta

(npr. talne oznake, min-max oznake na zalogovniku, predpisana vmesna zaloga). Za vse je

določeno mesto in vsaka stvar je na svojem mestu.

Seiso - čiščenje

Tretji korak sestoji iz temeljitega čiščenja delovnih mest in aktivnosti za vzdrževanje čistoče

in urejenosti. Učinek tega koraka se ne kaže samo v čistosti temveč tudi v posledicah

neurejenega in zanemarjenega delovnega mesta. Redno čiščenje delovnih mest je dejansko

prvi nivo vzdrževanja. Čisto delovno mesto pripomore k hitrejšemu odkrivanju nepravilnosti,

prav tako se med samim čiščenjem najlažje odkrije napake in poškodbe opreme, na primer

poškodovana električna napeljava, slabo pritrjeni senzorji, puščanje olja, itd. Čiščenje in

urejanje delovnega mesta mora postati sestavni del delovnih obveznosti vsakega zaposlenega.

Seiketsu – standardiziranje

Četrti korak se nanaša na vzpostavitev sistema in uvedbo standardnih postopkov, ki bo

omogočil, da se vzdržuje stanje, ki je bilo vzpostavljeno v prvih treh korakih. Primer je na

primer plan čiščenja, ki določa frekvenco in obseg rednega čiščenja oddelka, ter način izvedbe

takega čiščenja. Zaposleni so seznanjeni s predpisano ureditvijo oddelkov in delovnih mest.

Prav tako k sistemu sodi tudi izvedba aktivnosti stalnega izboljševanja, ki odkrivajo in

odpravljajo vzroke neurejenosti in umazanije na oddelkih.

Shitsuke - disciplina

Disciplina pomeni, da je upoštevanje predpisanih postopkov postalo navada vseh zaposlenih.

Vsi zaposleni so vključeni v 5S aktivnosti in so seznanjeni s cilji. Izvajajo se redni periodični

pregledi in ocenjevanje oddelkov.

Če za konec povzamemo glavne cilje 5S metode :

1. Zmanjšanje izgub v procesu

prekomerna zaloga – v procesu ostane samo tisto, kar je nujno potrebno


- - 65

odvečno gibanje in transport – ni več potrebno iskanje materiala in orodja, premikanje

predmetov zaradi založenosti, itd.

2. Zmanjšanje zastojev zaradi napak v delovanju strojev – vzroki so pravočasno odkriti

in odpravljeni

3. Izboljšanje kakovosti – neurejeno delovno mesto je neposreden vzrok napak in

posledično reklamacij kupca (nečistoče, uporabljen napačen material, poškodbe zaradi

nepravilne manipulacije)

4. Transparentnost – vsak odmik od standarda je takoj očiten

5. Večja varnost pri delu

6. Prijetnejše in bolj ergonomično delovno okolje.

Vizualizacija

K metodi 5S nekako logično tudi t.i. vidna tovarna (Visual Factory), ki se nanaša na

vzpostavitev učinkovitega posredovanja in prikaza potrebnih informacij udeležencem v

procesu. Cilj je zagotoviti nemoten informacijski tok o procesu za vse, ki so v njem udeleženi,

se pravi delavce in operaterje (Just in Time Information). Praktično to pomeni, da so potrebni

podatki o procesu, navodila in obvestila pravočasno na voljo in dostopna vsem, ki jih

potrebujejo.

Vizualizacija se nanaša na različna področja:

Vizualizacija delovnega mesta, ki se nanaša na ustrezno označenost delovnih površin,

odlagalnih mest in lokacij za material, pri čemer že izbor barv za posamezne oznake

daje precej informacij, npr. rdeča barva za označevanje izmeta, rumena barva za

kontrolo, itd. Sem sodi tudi jasno definiranje dovoljenih in potrebnih količin materiala

v zalogovnikih in ob delovnih mestih.

Vizualizacija informacij o procesu, s katero se udeležencem posredujejo informacije o

ciljih procesa in dejanskem doseganju ciljev, trenutni produktivnosti, zastojih, itd. V ta

namen so uporabni npr. grafični in tabelarični prikaz indikatorjev procesa (KPI – Key

Process Indicators), X-R karte, vzroki za odstopanje od ciljev ter akcijski načrti s

korektivnimi aktivnostmi.

Dokumentacija o procesu – dostopna in aktualizirana navodila za delo, operacijski

postopki, navodila za izvajanje kontrole.


- - 66

3.3.4 Sistematično reševanje problemov

Problemi se pojavljajo v vsaki organizaciji in na vseh ravneh njenega delovanja. Gre lahko za

različne situacije, na primer:

Proces je nestabilen v svojem delovanju (npr. prevelik raztros).

Ena od karakteristik procesa ne dosega ciljne vrednosti (npr. prevelik izmet).

Lastnosti izdelka niso v okviru zahtevanih toleranc (npr. dimenzijska neustreznost).

Po osnovni definiciji je »problem« razlika med trenutnim (nezaželjenim) stanjem in

bodočim (željenim) stanjem. Reševanje problema je tako iskanje najboljše poti do željenega

stanja.

Slika 3.11: Problem = ovira do željenega stanja [24]

Nezaželjeno stanje zaznavamo na različne načine: z merjenjem karakteristik procesa, s

primerjavo dejanskega in željenega stanja, s povratno informacijo (ali celo reklamacijo)

kupca, itd. Vsaka od naštetih situacij zahteva ustrezno ukrepanje. Še več – sistematično

reševanje problema je sestavljeno iz več zaporednih korakov, ki nam pomagajo natančno

opredeliti problem, ugotoviti vzroke za nastanek problema in definirati korektivne aktivnosti.

Končni cilj je doseči željeno stanje in z odpravo vzrokov problema preprečiti ponovitev v

enaki obliki.

Odnos do problemov je v različnih organizacijah lahko precej različen: nemalokrat se

problemi enačijo z napakami, ki so jih pri delu naredili posamezniki. »Reševanje« problemov

se tako hitro sprevrže v iskanje krivcev in po drugi strani hvalo herojev, ki so (običajno z ad


- - 67

hoc akcijami) pogasili požar. Logična posledica takšnega ravnanja je zanikanje in prikrivanje

problemov. Na drugem polu spoprijemanja s problemi je Toyota in njena filozofija:

»Problemi so priložnost za izboljšave!«, zato je v Toyoti vzpostavljen celoten sistem za

pravočasno odkrivanje, vizualizacijo in trajno reševanje problemov z odpravo vzrokov zanje.

Velja upoštevati pravilo »Be hard on the problems and soft on the people« in se izogibati

pripisovanju krivde posamezniku. Ponovno velja opozoriti na Demingovo pravilo 94/6!

Obstajajo različni pristopi k strukturiranemu reševanju problemov, ki so si načeloma

precej podobni v osnovni logiki, načinu obravnave problema in iskanja rešitev. Vsi pristopi

tudi uporabljajo enaka orodja kakovosti. Na Sliki 3.12 so vzporedno prikazani koraki treh

najpogosteje uporabljanih metod reševanja problemov: 8D, PDCA in DMAIC.

Slika 3.12: Pristopi k reševanju problemov

Strukturirano in sistematično reševanje problemov prinaša več prednosti:

Učinkovitost

Sistematično odkrivanje vzrokov za napake in šibke točke v procesih

Objektivnost in operiranje z dejstvi.


- - 68

Model reševanja problemov

V nadaljevanju so opisani koraki sistematičnega reševanja problemov [18].

1. Definicija in identifikacija problema

Cilj je čimbolj natančno opredeliti problem predvsem kot odstopanje od željenega stanja.

Ugotovi se, kakšno je trenutno stanje, zakaj ni ustrezno in kakšno je idealno oziroma

zaželjeno stanje procesa.

2. Merjenje karakteristik procesa in problema

Osnova za analizo so zgodovinski podatki o procesu in primerjava s trenutnim

(neželjenim) in željenim (ciljnim) stanjem. Primerno orodje za analizo podatkov o procesu

v določenem obdobju so kontrolne karte.

3. Opredelitev merljivih ciljev

Določitev merljivih ciljev (KAJ – KOLIKO – DO KDAJ) omogoča izbiro strategije

reševanja problema in hkrati pomaga meriti napredek proti željenemu stanju. Problem se

razdeli na manjše probleme: dejansko se opredelijo delni cilji na poti proti željenemu

stanju procesa (Target conditions).

4. Določitev vzrokov (Root Cause) za trenutno stanje

V tem koraku se ugotavlja vzroke za obnašanje procesa oziroma stanje. Z odpravo glavnih

vzrokov za trenutno stanje se prepreči ponovitev problema v isti obliki. Glede na

stabilnost procesa (proces je/ni pod statistično kontrolo) se vzroki določajo na različne

načine:

Proces je pod kontrolo: ugotavlja se, kateri vzroki povzročajo naključne variacije v

procesu. Cilj je nato usmerjen bodisi v zmanjšanje raztrosa bodisi v spremembo

povprečja procesa.

Proces ni pod kontrolo: aktivnosti so usmerjene v iskanje posebnih vzrokov za

odstopanje.

5. Določitev korektivnih ukrepov

Glede na seznam možnih vzrokov iz točke 4) se določi ukrepe, ki bodo v največji meri

odpravili nezaželjene vplive in prispevali k vzpostavitvi željenega stanja.


- - 69

6. Realizacija korektivnih aktivnosti

Izdelava akcijskega načrta s konkretno opredeljenimi aktivnostmi, nosilci nalog in roki za

izvedbo.

7. Ovrednotenje rezultatov

Po realizaciji korektivnih aktivnosti se spremlja stanje procesa in ugotavlja, če so bili cilji

doseženi. Poleg tega je potrebno pregledati še ostale morebitne učinke, ki jih povzroča

sprememba:

Povratne informacije s strani notranjih in zunanjih kupcev ter ostalih udeležencev v

procesu (izvajalci, dobavitelji)

Vpliv na ostale kazalnike, stroške, postopke, itd.

Če se izkaže, da rezultati ne kažejo napredka, je to lahko posledica različnih vzrokov:

Osredotočenost na napačen vzrok, ki je vodila do napačnih korektivnih aktivnosti

Ugotovljen je bil sicer pravi vzrok, določene so bile napačne korektivne aktivnosti

Vzrok in aktivnosti so bili sicer ustrezni, sama izvedba pa ne.

V primeru, da se je pokazal določen napredek, na pa v zadostni in pričakovani meri je

možno, da so prisotni še dodatni vplivi na proces, ki jih je potrebno dodatno odkriti in

ustrezno ukrepati.

V vsakem primeru, ko pričakovani rezultat ni bil dosežen, je potrebno ponoviti korake od

točke 4) do točke 7).

8. Uvedba sprememb v proces

Spremembe in aktivnosti, ki so bile izveden v okviru reševanja problema je potrebno

umestiti v celoten širši proces. Pregledajo se obstoječi postopki in procedure ter po potrebi

prilagodijo in uskladijo s spremembami. Pomemben korak je informiranje vseh

udeležencev in usposabljanje. Ne nazadnje: ugotoviti je potrebno, kje v organizaciji se

lahko uvedejo podobne rešitve.

Reševanje problemov v TPS

Reševanje problemov v Toyoti poteka po metodologiji PDCA: Plan – Do – Check – Act

(Adjust). Izhaja iz dela dr. Walterja Shewarta in dr. W. Edwardsa Deminga, ki je metodo

predstavil Toyoti. Osnovna filozofija PDCA je v tem, da je dobro planiranje osnova kakršnih


- - 70

koli aktivnosti in tako tudi učinkovitega reševanja problemov. PDCA je osnova Toyotinega

delovanja (Toyota Way) na vseh področjih in je pot do vzpostavitve »učeče se organizacije«.

Koraki PDCA cikla so:

PLAN – Analiza trenutnega stanja in primerjava z željenim stanjem procesa. Ugotovitev

dejanskega problema in simptomov problema. Pot do željenega stanja razdeliti na »etape« z

vmesnimi cilji. Analiza vzrokov za nastanek problema (Drill Deep) in določitev predvidenih

korektivnih ukrepov

DO – Priprava akcijskega načrta in realizacija korektivnih aktivnosti. V tej fazi gre dejansko

za izvedbo kontroliranega eksperimenta, saj se še ne ve, če bodo aktivnosti učinkovite.

CHECK – Spremljanje aktivnosti in sprotno prilagajanje delovanja. Ocena učinkovitosti

izvedenih aktivnosti.

ACT (ADJUST) – Analiza rezultatov in učinkovitosti aktivnosti. Standardizacija aktivnosti,

ki so bile učinkovite in implementacija v podobnih primerih po organizaciji (Drill Wide).

Orodja kakovosti za reševanje problemov

Kaoru Ishikawa, eno od velikih imen s področja obvladovanja kakovosti, je utemeljil uporabo

relativno enostavnih statističnih metod, ki so uporabne pri reševanju večine problemov v

proizvodnji in jih lahko uporabljajo tudi operaterji brez formalnega predznanja s področja

statistike. Na seznam je dodana tudi metoda 5 krat ZAKAJ, ki je posebej v avtomobilski

industriji postala sestavni del vsakega reševanja problemov.

Metoda 5 krat ZAKAJ

Pareto analiza

Diagram vzrokov in posledic (Cause and Effect Diagram)

Diagram poteka (Flowchart)

Kontrolni list (Check Sheet)

Histogram

Diagram raztrosa (Scatter plot).

Analiza vzrokov – 5 krat ZAKAJ

Odkrivanje glavnega vzroka problema (Root Cause) z namenom, da se problem eliminira in

prepreči njegovo ponovitev, kar vodi k stalnemu izboljševanju procesa, je osnovno vodilo


- - 71

vitke proizvodnje. Pojavi se sicer vprašanje, kaj sploh je »glavni vzrok problema«, saj lahko

obstaja več potencialnih vzrokov. Izkaže se, da pri reševanju problema težko pridemo do

dokončnega, fundamentalnega vzroka. Edini pravi indikator za pravilnost ugotovljenega

vzroka je rešitev, ki reši problem, prepreči ponovitev in je hkrati izvedljiva ter ekonomična.

Analiza 5 krat ZAKAJ (5 WHYS) je poznana metoda za iskanje vzrokov problema z

zaporednim postavljanjem vprašalnice »ZAKAJ ?« najprej na ustrezno formuliran opis

problema in nato na vsak naslednji odgovor. V primeru, da se na vprašanje Zakaj? pojavita

dva enakovredna odgovora, se analiza nadaljuje po dveh vejah.

Pri analizi vzrokov problema se dejansko išče odgovor na tri različna vprašanja:

1. Zakaj možnost nastanka problema ni bila predvidena že pri oblikovanju procesa (npr.

v okviru FMEA)?

2. Zakaj je do problema prišlo v konkretnem primeru (npr. ali je proces potekal po

standardnem postopku?)?

3. Zakaj problem ni bil pravočasno zaznan (npr. napako je ugotovil šele kupec)?

Slika 3.13: Metoda 5xZAKAJ

Pareto analiza

Pareto analiza (tudi ABC analiza) je dobila ime po Vilfredu Paretu, ki je v 19. stoletju

utemeljil dejstvo, da je 80% svetovnega bogastva v rokah 20% človeštva. To pravilo dejansko

velja pri večini pojavov, na katere vplivajo hkrati različni dejavniki: izkaže se, da ima peščica

dejavnikov največji vpliv na določen pojav. Z osredotočenjem na te faktorje, bo dosežen

največji učinek, ne glede na to ali je za dosego cilja te faktorje potrebno omejiti (v primeru, da

gre za nezaželjenej pojave, npr. zmanjševanje stroškov) oziroma povečati (če gre za zaželjene

pojave, npr. povečanje prodaje).


- - 72

Pareto analiza je tako orodje, s katerim se iz množice potencialnih vzrokov in vplivov

izluščijo tisti, ki na določen pojav vplivajo v največji meri (»Vital few versus useful many«

[11]). Rezultat analize je graf, iz katerega je razviden delež posameznih faktorjev, ki so tudi

razvrščeni po velikosti. Hkrati je prikazana kumulativa. Slika 3.14 prikazuje analizo zastojev

montažne linije iz katere je razvidna konstrukcija grafa in smer, kamor je potrebno usmeriti

nadaljnje aktivnosti.

Slika 3.14: Pareto analiza

Precejšnjo pozornost je treba posvetiti izboru faktorjev, ki jih bo zajela analiza, zato jih je

smiselno združiti v primerno število kategorij, optimalno je do deset. Če je na primer

kategorij preveč, bo tudi analiza postala precej razdrobljena in bo faktorjev, ki »najbolj«

vplivajo na proces, več. V nasprotnem primeru, ko bo kategorij premalo, bo tudi analiza

zamegljena. Priporočljivo se je izogibati kategoriji RAZNO, ker se običajno izkaže, da ima le-


- - 73

ta največji vpliv na proces, ne daje pa konkretnih informacij in tudi ne more sprožiti ustreznih

ukrepov.

Diagram vzrokov in posledic

Za diagram vzrokov in posledic se uporablja tudi izraz »ribja kost« in Ishikawa diagram. Gre

za grafični prikaz možnih vplivov na določen problem, ki so združeni v posamezne kategorije.

Prikaz je primeren tako za skupinsko iskanje potencialnih vplivov (brainstorming), kot za

samo sistematiziranje in vrednotenje. Običajno se pri proizvodnih problemih vplivi združijo v

naslednje kategorije (ni pa nujno):

Človek (Man)

Stroj (Machine)

Metoda (Method)

Material

Meritev (Measurement)

Vpliv okolja (Mother Nature).

Glavni vzroki se naprej delijo v manjše in prikažejo z razvejanim grafom.

Slika 3.15: Primer Ishikawa diagrama


- - 74

Diagram poteka (Flowchart)

Diagram poteka je orodje, s katerim grafično prikažemo korake procesa v pravem zaporedju.

Razvidne so posamezne aktivnosti, točke odločanja in morebitne kritične točke procesa.

Primer diagrama poteka je prikazan na Sliki 3.16.

Slika 3.16: Diagram poteka


- - 75

Kontrolni list (Check Sheet)

Kontrolni list je obrazec, ki je namenjen zbiranju podatkov o procesu. Običajno se na ta način

zbirajo atributivni podatki o ponavljajočem procesu (serijska proizvodnja), na primer podatki

o številu napak glede na vrsto napake. Opredeliti je potrebno način zbiranja podatkov: kdo,

kdaj in v kakšnem obdobju bo zbiral podatke. Zbrani podatki so osnova za nadaljnjo

obdelavo, na primer Pareto analizo.

Slika 3.17: Kontrolni list

Histogram

Histogram je stolpični diagram, s katerim prikažemo porazdelitev neke opazovane

spremenljivke. Območje vrednosti, ki ga spremenljivka lahko zavzame, se razdeli na

določeno število razredov, pri čemer je število razredov odvisno od razpona podatkov. V

histogramu se na ordinati prikaže frekvenca posameznih razredov (višina stolpca), se pravi,

koliko podatkov spada v posamezni razred.

Diagram raztrosa

Diagram raztrosa se uporablja za zbiranje, prikaz in interpretacijo podatkov, s katerimi

ugotavljamo povezavo med dvema spremenljivkama, na primer vpliv ene na drugo. Primer

uporabnosti diagrama raztrosa je pri analizi vpliva temperature vhodnega materiala

(temperature ohišja žarometa) na dimenzije končnega izdelka (število izdelkov izven

toleranc).


- - 76


- - 77

4 UVAJANJE VITKOSTI V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA

4.1 Hella Production System (HELPS)

Hella Saturnus Slovenija (HSS) je podjetje, ki se ukvarja z razvojem in proizvodnjo svetlobne

opreme za avtomobilsko industrijo. Od leta 2004 je del skupine podjetij Hella. Podjetje Hella

je svojo vizijo vodenja proizvodnih procesov zgradila okrog petih načel [19]:

Procesi brez napak

Učinkovit zagon novih izdelkov

Učinkovita dobavna veriga

Vzpodbujanje in razvoj zaposlenih

Stalne izboljšave in standardizacija procesov.

Vsako od načel je usmerjeno v določen cilj in je podprto z več metodami in orodji. Vsa orodja

bazirajo na metodologiji vitke proizvodnje, vendar so prilagojena filozofiji in potrebam

podjetja Hella. HELPS je pristop podjetja Hella k uvajanju metod vitke proizvodnje, pri

čemer lahko najdemo precej stičnih točk s pristopoma avtorjev Womack in Liker. HELPS

temelji na sedmih vrednotah podjetja:

Podjetnost

Sodelovanje

Vztrajnost

Doseganje rezultatov

Inovativnost

Korektnost

Zgled.

Slika 4.1: Hella vrednote [19]


- - 78

Preglednica 4.1: Stične točke med različnimi opredelitvami vitkega sistema


- - 79

4.2 Proizvodni proces izdelave žarometa

Proizvodni proces je v HSS razdeljen v tri proizvodne programe: komponente, meglenke, in

žarometi. Praktični del raziskave v tem delu se osredotoča na uvajanje metod vitke

proizvodnje v proizvodnem programu žarometi.

Proizvodni program žarometi se je po obsegu od leta 2008 do 2011 povečal za skoraj

100 %. Rast prometa in števila zaposlenih na sliki 4.2 se sicer nanaša na celotno podjetje

HSS, glavnina rasti v tem obdobju pa je bila v največji meri na račun novih projektov na

področju žarometov. Pojasnilo k sliki: poslovno leto v HSS se prične 1.6. in traja do 31.5.

naslednjega leta.

Slika 4.2: Rast prometa in števila zaposlenih v HSS

Proizvodni program žarometi sestavlja osem montažnih linij, na katerih se izdeluje 12

družin žarometov za različne kupce. Vsaka družina lahko nastopa v več variantah, ki se med

seboj razlikujejo po funkciji (na primer halogenski, ksenonski, prilagodljivi žarometi) ali pa

vizuelno (na primer varianti z naparjeno in nenaparjeno zaslonko). Ob tem se je z razvojem

bistveno povečala kompleksnost izdelkov. Praktično vsak novejši model žarometa nastopa

poleg osnovne halogenske tudi v ksenonski varianti, žarometom so dodane tudi dodatne

funkcije, na primer dnevna luč (Daytime Running Light), ki je pogosto izvedena v LED


- - 80

tehniki. Število različnih sestavnih delov v najenostavnejšem halogenskem žarometu je tako v

velikostnem redu 50, pri najkompleksnejšem žarometu pa je vgrajenih okrog 100 različnih

sestavnih delov. Poleg tega so žarometi predvsem zaradi stilističnih prijemov vedno večji.

Oboje, tako vedno večja kompleksnost kot velikost sestavnih delov predstavljata velik izziv

tudi za logistični proces v podjetju.

Slika 4.3: Sestavni deli žarometa

Večina sestavnih delov je izdelanih iz termoplastičnih materialov, glavni reflektor je

zaradi boljše temperaturne obstojnosti izdelan iz duroplastov. Polizdelki, ki so zahtevnejši iz

funkcionalnega, tehnološkega ali dekorativnega vidika se izdelujejo v HSS, manj zahtevni

polizdelki pa se po možnosti nabavljajo pri kooperantih ali zunanjih dobaviteljih. Na sliki 4.4

je shematsko prikazan primer materialnega toka za lastne polizdelke in kupljene dele pri

proizvodnji žarometa. Opozoriti velja, da levi in desni žaromet (razen v zelo redkih primerih)

namreč nista enaka in se zato žarometi praktično vedno izdelujejo v parih, s tem pa tudi

večina pripadajočih delov.

Slika 4.4 Materialni tok pri proizvodnji žarometa


- - 81

Montaža sestavnih delov se izvaja na fleksibilni montažni liniji, ki jo sestavljajo ročna

in avtomatizirana delovna mesta, robotska celica za lepljenje leče na ohišje ter naprave za

100% testiranje funkcij žarometa. Pri nekaterih verzijah žarometov se določene operacije

izvedejo na predmontaži izven montažne linije in se predsestavi nato dostavljajo na ustrezno

delovno mesto, kjer se montirajo v žaromet. Za boljšo predstavo je na sliki 4.7 prikazan

diagram procesa montaže (Process Map). V diagramu so z rumeno barvo označena ročna, z

modro pa avtomatizirana delovna mesta. Na nekaterih mestih operater izvaja dve ali več

zaporednih operacij. Na isti montažni liniji se sestavljata levi in desni žaromet v paru, zato so

montažna delovna mesta podvojena. Robotski celici za lepljenje in dimenzijsko kontrolo sta

kombinirani za levi in desni žaromet. Na zadnjih treh operacijah se izvaja testiranje in

kontrola žarometa: kontrola svetilnosti, kontrola tesnosti in končna vizuelna kontrola.

Montažne linije so standardizirane z namenom, da se lahko na eni montažni liniji

izdeluje več verzij žarometov. V okviru menjave verzije se zamenja material, prilagodijo

delovna mesta in zamenjajo orodja ter spremenijo nastavitve naprav.

Material se na montažno linijo dostavlja iz skladišča večinoma z viličarji. Glede na

velikost in specifiko sestavnih delov se uporablja naslednje tipe embalaže:

Volumski deli (ohišja, leče, zaslonke, reflektorji): mrežasti zaboji na kolesih ali brez

koles.

Manjši sestavni deli (okrasni obroči, projektorji, krmilja) in specifičen droben

material: plastični zaboji ali posebna namenska embalaža, zložena na paletah.

Droben material (vijaki, žarnice, zglobi, standardni deli): večinoma plastični ali

kovinski zaboji, zloženi na »kanban vozičku«.

Kanban voziček je regal na kolesih in je namenjen oskrbi in shranjevanju drobnega materiala

na montažni liniji. Količina materiala na vozičku (ali več vozičkih) je določena tako, da

pokriva potrebe montaže v eni izmeni, ne glede na kombinacijo verzij, ki se bodo izdelovale

glede na proizvodni plan. Po dogovorjenem urniku se vozički odvažajo v skladišče, kjer se

dopolnijo z manjkajočim materialom in sicer tako, da se nadomestijo samo manjkajoče

embalažne enote: prazno mesto na vozičku pomeni naročilo za novo enoto. Oskrbovalec z

materialom skrbi za polnjenje zalogovnikov na delovnih mestih na liniji, manipulacijo s

prazno embalažo ter po potrebi naročanje materiala iz skladišča.


- - 82

Slika 4.5: Kanban voziček z E1 zaboji za droben material in mrežasti zaboj

Vsa vračljiva embalaža (mrežasti zaboji, plastični zaboji, vmesne pregrade, satovja, blistri) se

na oddelkih zbira in sortira na za to namenjenih otokih ter nato vrača v skladišče. Prav tako se

glede na material v zabojih sortirajo in zbirajo izmetni sestavni deli, ki se odvažajo v

zbiralnico odpadkov, kjer se deli, primerni za predelavo zberejo in jih prevzamejo kooperanti.

Slika 4.6: Tloris montažne linije za proizvodnjo žarometov


- - 83

Slika 4.7: Diagram procesa montaže žarometa


- - 84

4.3 Opredelitev problema in možnosti za izboljšave procesa

Izzivi, pred katerimi se je podjetje znašlo po velikem povečanju obsega proizvodnje, so

tako sprožili množico aktivnosti, katerih cilj je bil stabilizirati proizvodni proces in zagotoviti

nemotene dobave kupcem. Takoj po zagonu novih projektov je bila glavna prioriteta

pokrivanje naročil kupcev in zagotavljanje ustrezne kakovosti izdelkov.

Hitrost sprememb in rasti je bila višja od hitrosti prilagajanja, zato so se, tako kot uči

teorija, v procesu začele povečevati medfazne zaloge materiala. Višja zaloga v procesu je po

eni strani na videz olajšala delo tako skladišču pri pripravi in dostavi materiala kot montaži pri

kompenziranju zastojev zaradi tehničnih težav, nedoseganju takta linije zaradi nezadostne

usposobljenosti delavcev in izmeta na linijah. Dejansko je zaloga le prikrivala probleme saj je

po drugi strani povzročila dodatne težave na oddelkih: založenost z materialom, dodatno

manipulacijo, odmikanje in začasno skladiščenje ostankov ob menjavah verzij ter kasneje

iskanje tako »pospravljenega« materiala ob naslednji menjavi, itd. Razpoložljivi prostor je

dodatno omejevalo zbiranje in sortiranje povratne embalaže ter izmetnih sestavnih delov.

Glavne probleme, s katerimi se je soočalo podjetje in predvsem proizvodni program žarometi,

lahko združimo v naslednje točke:

1. Omejenost prostora v proizvodnji in skladišču

2. Zapleteni materialni tokovi

3. Težave pri organiziranju učinkovite oskrbe montažnih linij s sestavnimi deli

4. Zastoji zaradi pomanjkanja materiala na oddelku (zaradi omejenih kapacitet v oddelku

komponent, težav z dobavitelji ali napak pri dostavi materiala).

5. Kompleksnost izdelkov

6. Neoptimalno organizirana delovna mesta na montažnih linijah

7. Veliko število novih proizvodnih delavcev in posledično nezadostna usposobljenost

8. Težave z obvladovanjem proizvodnje različnih verzij izdelkov

9. Težave s kakovostjo in izmet na montaži

10. Proizvajanje na robu zmogljivosti.

Kompleksnost novih modelov žarometov je občutno vplivala na skladiščenje sestavnih

delov in ustrezno dostavo materiala na montažne oddelke. Skladiščenje večjega števila


- - 85

sestavnih delov je seveda povezano s potrebo po večjem prostoru in optimiranju količine

materiala na zalogi. Po drugi strani je postalo problematično pripravljati ustrezen material in

ga pravočasno dostavljati na linije. Linije so z uvedbo novih projektov postale resnično

kombinirane in so začele izdelovati več verzij izdelkov, kar je zahtevalo pogostejše menjave

in s tem pogostejše nastavljanje ter zamenjavo materiala na oddelku.

Delo na montažni liniji je načeloma v veliki meri standardizirano. Na mikro ravni, pri

delovanju posamičnih delovnih mest, pa je precej stvari ostalo nedorečenih: neenakomerna

obremenjenost delovnih mest in neskladnost s predvidenim taktom linije, oskrba posameznih

delovnih mest z materialom, razporeditev ter način izvajanja operacij, ki je bil dostikrat

odvisen od izvajalca. Slednje je bilo posebej kritično, ker je bilo zaradi hitre rasti v

proizvodnji veliko število novih in še neizkušenih delavcev. Vse našteto: številne nepotrebne

manipulacije z materialom, neprimerna ureditev delovnih mest, nepoučeni delavci, in

izvajanje operacij »po svojih najboljših močeh« so v veliki meri doprinesli k težavam s

kakovostjo, ki se je odražala v relativno visokem odstotku izmeta.

Če je po eni strani razloge za naštete probleme moč pripisovati visokim naročilom

kupcev in relativno kratkem času za optimiranje procesa ter šolanje, je našteto po drugi strani

hkrati zmanjševalo zmogljivost pri pokrivanju odpoklicev. Opisano stanje je ponujalo več kot

dovolj razlogov, da se problemov lotimo na drugačen način: namesto sprotnega gašenja in ad

hoc »reševanja problemov« uporabiti sistematičen pristop k reševanju problemov in odpraviti

ovire, ki preprečujejo nemoten pretok materiala skozi celoten proces. Z usmerjenostjo na

celoten tok vrednosti in ciljem vzpostavitve gladkega pretoka materiala in informacij skozi

proces, se je vitka proizvodnja izkazala kot najprimernejši pristop.

Glede na našteto lahko aktivnosti za optimizacijo procesa združimo v naslednje točke:

1. Optimiranje toka vrednosti na montažni liniji

2. Dvig kakovosti z zmanjšanjem izmeta

3. Vzpostaviti učinkovit sistema usposabljanja proizvodnih delavcev.


- - 86

4.4 Aktivnosti za optimiranje vrednostnega toka

Na vseh montažnih linijah sta materialni in informacijski tok praktično enaka. Kot modela za

proces montaže žarometa sta bili izbrani dve montažni liniji, na katerih sta bila izpeljana

projekta analize vrednostnega toka (Value Stream Mapping – VSM). Rešitve se bodo

postopoma uvajale na ostalih oddelkih, kjer bo to seveda smiselno. Razlogi za izbor so bile

naslednje značilnosti:

visoka naročila kupcev

različne verzije izdelkov

količina materiala v obtoku

relativno zapleten materialni tok, z nepovezanimi fazami procesa: predprodukcija –

skladišče - predmontaža – skladišče – montaža.

V prvem primeru je bil fokus na delovanju samega montažnega procesa, naročanju in

oskrbi materiala ter pretoku materiala skozi montažni proces. Zaradi večje preglednosti je na

mapi trenutnega stanja prikazan pretok le enega sestavnega dela (projektor), čeprav so bili v

okviru analize obravnavani skupaj trije sestavni deli:

ohišje: kupljeni del, pakirna enota je mrežasti zaboj

leča: lastni polizdelek, pakirna enota je mrežasti zaboj

projektor: kupljeni del, pakirna enota je plastični zaboj E1.

Isti projektor se vgrajuje v leve in desne žaromete. Projektorji so pakirani v zaboje po 15

kosov in se z viličarji dostavljajo na montažo iz skladišča na paletah po 16 zabojev. Linija

proizvede 60 parov žarometov na uro, se pravi da je poraba 120 projektorjev oziroma 8

zabojev. Glede na majhno število projektorjev v embalažni enoti gre v tem primeru za

material z visoko frekvenco porabe (high runner). Da ne bi prihajalo do motenj proizvodnje

zaradi pomanjkanja materiala je potrebno tovrstne materiale pogosto dostavljati na mesto

porabe, če pa to ni možno, se nevarnost zastojev zmanjša z vzdrževanjem velike vmesne

zaloge.

Takt linije mora biti krajši od kupčevega zaradi varnosti: s tem kompenziramo planirano

vzdrževanje, nepredvidene zastoje in menjave na liniji. Količine in verzije žarometov se


- - 87

planirajo dnevno glede na kupčeve odpoklice, ki so fiksirani za obdobje treh dni. V skladišču

se skladno z zahtevo kupca vzdržuje dva do tridnevna varnostna zaloga žarometov.

Material se na linijo dostavlja iz skladišča glede na naročilo, ki ga ustno posreduje

oskrbovalec materiala transportnemu delavcu - viličaristu iz skladišča. Ta sicer oskrbuje tudi

ostale linije. Na karti procesa je tovrstna »neposredna komunikacija« ponazorjena z očali. Ker

viličarist ni stalno dosegljiv, se za »vsak slučaj« ob liniji pripravi naenkrat večja količina

materiala, kot je to sicer določeno in teoretično potrebno. Z drobnim materialom se linija

oskrbuje s kanban vozičkom (gl. poglavje 4.2).

Montaža žarometa sestoji iz 10 zaporednih operacij, od katerih so zadnje tri namenjene

100% kontroli. Ozko grlo predstavlja operacija lepljenja leče na ohišje, ki poteka avtomatsko

v robotski celici. V oči zbode velika vmesna zaloga podsestavov med posameznimi

operacijami, ki so sicer relativno dobro uravnotežene. Vmesna zaloga je po uveljavljenem

prepričanju sprejemljiva in celo zaželjena, zato je celoten proces že zasnovan skladno: med

delovnimi mesti so nameščena odlagalna mesta in police, poleg tega se teži k temu, da so

operaterji »stalno zaposleni« in se ne ustavijo niti v primeru zastojev ter tako nakopičijo

sestave. Tako razmišljanje je seveda popolnoma v nasprotju s filozofijo vitke proizvodnje.

Veliko število podsestavov na liniji med operacijami je problematično iz naslednjih razlogov:

podaljša se pretočni čas

nevarnost poškodbe podsestavov

ne upošteva se pravilo FIFO (kosi ne potujejo skozi proces zaporedno, eden za

drugim, ampak jih večina čaka v vmesni zalogi)

v primeru menjave verzije podsestavi ostanejo neporabljeni, kar zahteva dodatno

manipulacijo: razstavljanje ali prelaganje v embalažo, začasno skladiščenje in kasneje

ponovno vračanje v proces.

Analiza vrednostnega toka se ne usmerja samo na materialni pretok temveč tudi na

montažne operacije na mikro ravni, kjer je na posameznih delovnih mestih možno

identificirati številne nekoristne aktivnosti. Za večjo sistematičnost smo uporabili kontrolni

seznam (gl. slika 4.8). Tipične izgube in aktivnosti za izboljšanje so opisane v nadaljevanju.

Slika 4.10 prikazuje trenutno stanje procesa montaže na prvi izbrani pilotski liniji.

Razvidna sta materialni in informacijski tok. Pod mapo je prikazana časovnica in na njej časi

procesa ter čakanja, s katerimi se izračuna delež koristnega časa (value adding time), se pravi


- - 88

delež časa, ko se izdelku dejansko dodaja vrednost. Ta je v našem primeru 1,6%. Zaloga v

posameznih fazah procesa, ki je bila fizično prešteta, je v diagramu izražena v času, glede na

potrebe kupca (1200 parov na dan). Pri tem je potrebno upoštevati ali se komponenta vgrajuje

v levi in desni žaromet ali samo v enega. VSM analiza na sliki 4.10 se nanaša samo na eno

stran montažne linije. Potrebno je upoštevati, da je bila analiza izdelana samo za montažno

linijo in ne zajema časa skladiščenja lastnih in kupljenih delov. V tem primeru bi bilo

izračunano razmerje seveda bistveno manjše. Glavni problemi in možnosti za izboljšavo so

označeni z zvezdico. Pojasnila uporabljenih simbolov so na sliki 4.9.

Slika 4.8: Kontrolni seznam za beleženje izgub v procesu

Slika 4.9 Pomen simbolov


- - 89

Slika 4.10: Analiza trenutnega stanja na pilotski liniji 1


- - 90

Analiza vrednostnega toka je bila izvedena izvedena še na drugi pilotski montažni liniji,

tokrat s fokusom na povezanosti materialnih tokov. Montažni proces je v drugem primeru

namreč sestavljen iz dveh faz: predmontaža sestava leče (vstavljanje dekorativnih elementov

v lečo) in končna montaža žarometa, ki nista povezani temveč ločeni z vmesnim skladiščem.

Predmontaža sestava leče je bila že od začetka proizvodnje ločena od montaže, ker zaradi

občutljivosti sestavnih delov in takratne neizkušenosti operaterjev ta operacija ni dohajala

takta linije. Sčasoma je operacija zaradi boljše usposobljenosti delavcev postala bistveno

hitrejša in smiselno je bilo razmišljati o združitvi obeh postopkov.

Slika 4.11 prikazuje začetno stanje procesa na drugi pilotski montažni liniji. Zaradi

enostavnosti prikaza so montažne operacije pred lepljenjem združene, ker niso pomembne za

analizo. Druga analiza za razliko od prve vključuje tudi proizvodnjo ene od komponent in

sicer proces proizvodnje leče. Pretočni čas je zato tudi precej daljši od prvega primera in ga tu

merimo v urah. Poleg same višine vmesnih zalog vzbudi pozornost število skladiščenj v

procesu: materialni pretok je večkrat prekinjen, kar je v nasprotju z načeli vitke proizvodnje,

ki teži k povezanosti procesov in posamičnemu toku materiala (one piece flow). Vsakokratno

skladiščenje pomeni tudi dodatno manipulacijo, zasedenost prostora in embalaže. Kritične

točke in možnosti za izboljšave iz obeh analiz so zbrane v preglednici 4.2. Novo stanje

prikazujeta sliki 4.12 in 4.13.


- - 91

Slika 4.11: Analiza trenutnega stanja na pilotski liniji 2


- - 92

Preglednica 4.2: Pregled kritičnih točk procesa po VSM analizi


- - 93

Slika 4.12: Novo stanje na pilotski liniji 1


- - 94

Slika 4.13: Novo stanje na pilotski liniji 2


- - 95

Integracija predmontažne operacije v montažno linijo

Slika 4.14. prikazuje tloris montažne linije pred in po spremembi. Na ločenem

predmontažnem mestu sta sestav leče izdelovala dva operaterja. Ob združitvi je bilo možno s

preazporejanjem in uravnoteženjem dela na montažni liniji zmanjšati število potrebnih

operaterjev. Takt linije se po spremembi ni spremenil. Enako rešitev smo po uspešni

realizaciji na pilotskem primeru implementirali še na dveh drugih montažnih linijah. Prednosti

izvedene rešitve:

povečana produktivnost zaradi zmanjšanja potrebnega števila operaterjev

prihranek prostora na montažni liniji in v medfaznem skladišču, kjer so se pred

spremembo skladiščili sestavi leč

manj manipulacije in transporta.

Slika 4.14: Združitev predsestava leče na montažno linijo. Staro in novo stanje.


- - 96

Primer reorganizacije montažnega delovnega mesta

Slika 4.15 prikazuje tloris delovnega mesta na montažni liniji pred in po reorganizaciji. Pri

urejanju delovnega mesta je potrebno upoštevati ergonomske vidike in z vzpostavitvijo

optimalnega materialnega toka na mikro ravni v čimvečji meri odstraniti izgube, na primer

odvečne gibe, manipulacijo, hojo, kopičenje prekomerne zaloge, itd. Posebej se je smiselno

osredotočiti na operacije, ki v liniji predstavljajo ozko grlo. Na sliki je razvidna pomanjkljiva

razporeditev materiala, ki od operaterja zahteva hojo do vsakega sestavnega dela posebej.

Neprimerno je organizirana dostava materiala na delovno mesto in manipulacija s prazno

embalažo. S preureditvijo (slika 4.17) je bilo doseženo naslednje:

Eliminacija hoje

Oskrba z materialom z zadnje strani

Drsni regal za dostavo materiala v delovno območje in odstranjevanje prazne

embalaže

Cikel operacije se je posledično skrajšal za 6 s.

Slika 4.15: Tloris delovnega mesta pred in po preureditvi


- - 97

Slika 4.16: Montažno delovno mesta pred preureditvijo

Slika 4.17: Montažno delovno mesto po preureditvi


- - 98

Oskrba z dostavnim vlakom po krožni poti (»Milk Run«)

Za dostavo projektorjev se je na montažni liniji uredil supermarket regal (Slika 4.18), ki lahko

skladišči omejeno količino projektorjev in sicer za dve uri proizvodnje. Določen je prostor za

zbiranje prazne embalaže. Količina materiala v obtoku in na oddelku se kontrolira s kanban

karticami, ki služijo za naročanje materiala na oddelek. V skladišču se pred izdajo vsaka

embalažna enota označi s kartico. Ko se zaboj na delovnem mestu začne prazniti, se kartica

vloži v predalnik, kjer jo prevzame skladiščni transporter in zanj to pomeni novo naročilo.

Skladiščni transporter prihaja na oddelek vsaki dve uri po vnaprej določenem urniku,

dostavlja naročeni material in odvaža prazno embalažo.

Identičen proces predmontaže projektorjev poteka še na dveh drugih montažnih linijah, zato

smo vse tri procese povezali z enotno krožno potjo in vzpostavili oskrbo po načelu »Milk

Run«. Viličar je bil pri tem nadomeščen z dostavnim vlakom, ki za sabo vleče vozičke z

zaboji za vse tri linije.

Prednosti izvedene rešitve:

Zmanjšanje količine materiala na oddelku

Dostava neposredno na delovno mesto

Minimalna potrebna manipulacija s strani proizvodnje

Na oddelku je samo material, ki se potrebuje za realizacijo plana

Oskrba oddelka po vnaprej določenem urniku

PULL sistem, naročanje s kanban karticami

Prihranek prostora na račun sprotnega odvoza prazne embalaže

Učinkovitejši interni transport: krožna pot, materialni vlak je vedno »poln« bodisi s

polnimi ali praznimi zaboji

Zmanjšanje števila transportov z viličarji.


- - 99

Slika 4.18: Supermarket regal

Slika 4.19: Delovno mesto pred spremembo oskrbe


- - 100

Slika 4.20: Integracija supermarket regala v montažno delovno mesto

Slika 4.21: Oskrba več oddelkov po sistemu »Milk run«


- - 101

4.5 Aktivnosti za zmanjšanje izmeta

Pareto analiza vzrokov izmeta v obravnavanem obdobju je pokazala, da so glavni vzroki

izmeta na montaži žarometov naslednji:

1. Risi / lise na zaslonki (dekorativna napaka)

2. Risi / lise na leči (dekorativna napaka)

3. Počeno / deformirano / zvito ohišje (manipulacija)

4. Puščanje žarometov (tesnost – funkcionalna napaka).

Slika 4.22 : Pareto analiza vzrokov izmeta

Našteti vzroki predstavljajo več kot 50% vseh vzrokov za neustrezne izdelke, kar pomeni da

se z osredotočenjem nanje lahko bistveno izboljša proces. S tem namenom je bil na vseh

oddelkih sprožen program izboljšav, ki je zajemal naslednje aktivnosti:

1. Natančno spremljanje procesa montaže in analiza vsakega posameznega izločenega

izdelka

2. Analiza izmeta po vzrokih na dnevnih oddelčnih sestankih

3. Analiza vzrokov napak po metodi 5 x zakaj (Drill Deep) in določitev korektivnih

aktivnosti

4. Takojšnja realizacija in implementacija tudi na ostalih oddelkih (Drill Wide)

Izmet po vzrokih 1.6.2010-29.8.2010

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

risi /

lise

na z

aslo

nki

risi /

lise

na le

či

poče

no-d

ef.-z

vito

/pl.

pušč

ajo

risi /

lise

na re

flekt

orju

pike

na

refle

ktor

ju

prst

ni o

dtis

i

snet

o - n

ezas

koče

no

opra

skan

o

pres

lede

k le

pila

mad

eži le

pila

visi

kon

- fot

omet

rija

dim

enzi

jska

nap

aka

mon

tažn

a na

paka

risi/li

se n

a D

RL

leči

Smet

v n

otra

njos

ti

regu

laci

ja n

e de

la

Ris

i / lis

e na

obr

oču

napa

ke p

roiz

. ste

kla

Man

ipul

acija

Brez

leče

neza

skoč

en re

flekt

or

Nap

aka

v op

erac

iji

DO

D.U

G. I

ZMET

Št. N

OK

koso

v/10

00 iz

dela

nih

žaro

met

ov

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

Št. NOK kosov je preračunano na 1000 izdelanih žarometov


- - 102

5. Intenzivno šolanje operaterjev

6. Vključenost vodstva.

Rezultati programa so se pokazali v zelo kratkem času po uvedbi. Na sliki 4.17 so vzporedno

prikazani izseki iz Pareto analiz v treh zaporednih obdobjih v razponu 18 mesecev. Rezultati

so ponderirani na 1000 izdelanih žarometov za lažjo primerjavo po obdobjih. Trend je

vzpodbuden in nazorno prikazuje, kam je bil usmerjen fokus aktivnosti v posameznem

obdobju.

Slika 4.23: Vzroki izmeta v zaporednih obdobjih


- - 103

Slika 4.24: Realizacija in trend zmanjšanja izmeta na programu žarometi

4.6 Usposabljanje novih proizvodnih delavcev

Postopek sprejemanja in uvajanja novozaposlenih proizvodnih delavcev je bil natančno

opredeljen z namenom, da v izbor za zaposlitev pridejo kandidati, ki imajo fizične

predispozicije za delo v HSS in hkrati da se izbranim ob nastopu dela učinkovito predstavi

veljavna pravila s poudarkom na varnosti, osnovne montažne operacije in manipulacija s

sestavnimi deli ter tako skrajša čas uvajanja in zmanjša motnje v rednem proizvodnem

procesu.

Kot v vsaki proizvodnji, tudi v HSS veljajo določene posebnosti in zahteve, na primer:

delo je pretežno stoječe in poteka v izmenah

praktično vse operacije vsebujejo intenzivno vizuelno kontrolo sestavnih delov in

sestavov

večina montažnih operacij je relativno zahtevnih in se zahtevajo dobre ročne

spretnosti.


- - 104

Postopki izbora in usposabljanja zaposlenih so naslednji:

1. Test ročnih spretnosti kot eden od pogojev za delo v proizvodnji

2. Osnovno usposabljanje

3. Tehnično usposabljanje

4. Usposabljanje inštruktorjev - oseb, ki izvajajo usposabljanje ostalih delavcev.

Test osnovnih ročnih spretnosti pred napotitvijo na delo v HSS

Uspešno opravljen test ročnih spretnosti je pogoj za zaposlitev v proizvodnji HSS. Istočasno

se v okviru testa preveri osnovno razumevanje slovenskega jezika (enostavno pisno navodilo

za izvedbo testa v slovenščini). Test se izvede na pripravi (gl. sliko 4.25) tako, da kandidat v

predpisanem času 60 s poskuša vstaviti čimveč čepkov v luknje na pripravi in nanje natakniti

matice. Spodnja meja za uspešno opravljen test je bila določena izkustveno s testiranjem

zaposlenih v HSS.

Slika 4.25: Priprava za izvedbo testa ročnih spretnosti

Osnovno usposabljanje

Osnovno usposabljanje je sestavljeno iz osnov varstva pri delu in uporabe zaščitne opreme ter

uvodnim šolanjem iz osnovnih montažnih operacij na prirejenem delovnem mestu, ločenem

od redne proizvodnje. Gre predvsem za seznanitev s sestavnimi deli in izdelki, z manipulacijo

z drobnimi deli in njihovo montažo (vijaki, zglobi), ravnanje z žarnicami, upravljanje z

vijačnikom, vizuelno kontrolo, ravnanje z dekorativnimi sestavnimi deli, itd. Program

usposabljanja je v Prilogi 2 .


- - 105

Tehnično usposabljanje

Gre za uvajanje na konkretnem delovnem mestu v rednem procesu. Izvajalca usposabljanja

sta operativni tehnolog na oddelku in kontrolor na oddelku, oziroma izkušen delavec na liniji

(stopnja usposobljenosti 4). Izvedba usposabljanja ter nivo usposobljenosti delavca za

izvajanje operacij se za vsako operacijo posebej glede na dosežen nivo usposobljenosti

dokumentira v Matriki usposobljenosti po stopnjah. Matrika usposobljenosti v tej obliki je

zapis o izvedbi usposabljanja in kompetencah posameznih delavcev in jo je potrebno voditi

tudi zaradi skladnosti z zahtevami standarda ISO TS 16949.

Uvajanje (1): Delavec se uvaja za delo. Seznanjen je s postopkom,

vendar je še brez praktičnih izkušenj. Potreben je nadzor pri delu.

Osnovna usposobljenost (2): Delavec je sposoben samostojno izvajati operacijo skladno

z navodili. Dosega zahtevano kakovost, ne pa še zahtevane produktivnosti. Potreben je

občasen nadzor.

Popolna usposobljenost (3): Delavec je sposoben samostojno izvajati operacijo skladno

z operacijskim postopkom. Dosega zahtevano kakovost in produktivnost. Dela brez nadzora.

V primeru odstopanj obvesti kontrolorja oziroma operativnega tehnologa.

Zmožen prenašati znanje (4): Delavec popolnoma obvlada delovno operacijo, zahteve

ter organizacijo delovnega mesta. Ustrezno je usposobljen, da lahko prenaša znanje novim

sodelavcem in jih nadzira pri delu.

Usposabljanje inštruktorjev

Usposabljanje lahko izvajajo: oddelčni tehnologi, operativni tehnologi, kontrolorji na liniji in

ustrezno usposobljeni delavci na liniji, ki so bili seznanjeni s postopkom usposabljanja.

Usposobljenost proizvodnih delavcev za usposabljanje in nadzor novih sodelavcev se označi

v matriki usposobljenosti s stopnjo usposobljenosti 4.


- - 106


- - 107

5 SKLEP

Namen magistrske naloge je bil analizirati pojem vitkosti proizvodnih procesov in uporabiti

izsledke teoretične raziskave pri optimiranju konkretnega proizvodnega procesa izdelave

avtomobilskih žarometov v podjetju, ki je pomemben dobavitelj svetlobne opreme v

avtomobilski industriji.

Stalno izboljševanje procesov je danes sestavni del posla vsakega uspešnega podjetja, še

posebej pa v avtomobilski industriji, kjer so vsi deležniki v dobavni verigi pod stalnim

pritiskom na cene, proizvajalne stroške, dobavne roke in kakovost svojih izdelkov.

Najuspešnejši so tisti, ki uspejo udejaniti pomembno konkurenčno prednost in sicer znajo

svoje cilje dosegati z učinkovito izrabo virov. Navedeno vsekakor velja za Hella Saturnus

Slovenija, kot eno vodilnih podjetij v okviru skupine Hella.

Načela, točneje orodja, vitke proizvodnje so bila seveda relativno dobro poznana v

podjetju še pred raziskavo, predstavljeno v magistrski nalogi. Hella je namreč združila

nekatere metode in orodja v okviru lastne vitke proizvodne filozofije HELPS. Največkrat so

bile v okviru reševanja konkretnih problemov tako organizirane kaizen delavnice, kjer so bila

v praksi uporabljena nekatera poznana »vitka« orodja. Rezultati so bili vzpodbudni, čeprav

večinoma omejeni na posamezne oddelke. Poleg kratkih in ozko usmerjenih delavnic so se v

podjetju izvajale tudi bolj globalne aktivnosti. Kot primer uspešnega projekta, ki je bil

izveden delno iz nuje in s konkretnim namenom, delno pa z namenom osveščanja zaposlenih,

lahko omenim uvajanje metode 5S. »Projekt« je bil dobro sprejet in se ni končal z enkratno

čistilno akcijo, kot se to velikokrat zgodi, ampak so koraki 5S postopoma prešli v navado

vseh zaposlenih v proizvodnji in postali element delovnega procesa. Seveda bi lahko naštel

tudi nekaj neuspešnih aktivnosti, ki so bodisi takoj ali pa postopoma zamrle. V literaturi in

tudi pričujoči nalogi je naštetih več nevarnosti, ki ogrožajo uspeh pri uvajanju načel vitke

proizvodnje. V konkretnem primeru bi kot glavni dejavnik neuspeha izpostavil način uvajanja

sprememb v proces: precej aktivnosti, ki so se v izvajale v podjetju je bilo vodenih bodisi s

strani matičnega podjetja, bodisi rahlo vsiljenih s strani kupcev, zaradi česar se zaposleni

pogosto niso identificirali z rešitvami, ker se je, pogosto tudi neupravičeno, porajal občutek,

da so »novosti« vsiljene in brez pravega smisla. Pomemben dejavnik uspeha je podpora

vodstva: z lastnim odnosom do sprememb in aktivnosti jim pripiše pomembnost in s tem


- - 108

lahko hitro zapečati usodo. Enako se zgodi, če vodstvo pri odločanju o podpori preveliko

vlogo posveča kratkoročnim finančnim učinkom.

Kot izhodišče in enega ključnih vzvodov za intenzivno uvajanje načel vitke proizvodnje

sem v nalogi poudaril skokovito rast podjetja v poslovnem letu 2008/09. Povečana

kompleksnost izdelkov, podvojen obseg proizvodnje, pomanjkanje prostora in veliko število

novih proizvodnih delavcev so naenkrat zahtevali drugačen pristop k vodenju na številnih

področjih. Naj poudarim, da so vzporedno potekale številne aktivnosti, posebej na področju

proizvodnje komponent, meglenk in žarometov, planiranja proizvodnje in logistike. Seveda je

bilo med temi akcijami precej klasičnega »gašenja požarov« in ad hoc reševanja najbolj

perečih težav pri pokrivanju naročil kupcev, izvedenih pa je bilo tudi precej dobro

pripravljenih aktivnosti, ki so postale primer dobre prakse v okviru celotnega koncerna.

Raziskava, ki je obdelana v magistrski nalogi, pokriva samo del tega dogajanja in se

osredotoča na aktivnosti, ki sem jih kot vodja proizvodnega programa žarometi samostojno

pripravil, organiziral in uspešno realiziral. Obseg proizvodnje se je v tem obdobju najbolj

povečal ravno na področju, ki sem ga operativno pokrival. Identificiral sem tri ključna

področja, kamor so bile usmerjene glavne aktivnosti: pretok materiala, sistematično reševanje

problemov in učinkovito usposabljanje sodelavcev. Likerjev pristop k uvajanju vitkosti z

analizo in optimiranjem toka vrednosti na pilotskih oddelkih sem ocenil kot najprimernejši in

ga tudi uporabil kot izhodišče. Rezultati pilotskih projektov so bili hitro vidni, kar je bila

dodatna vzpodbuda za implementacijo rešitev na ostalih oddelkih. Konkretno so se učinki

pokazali tako v sprostitvi prostora, manjši založenosti oddelkov, zmanjšanju transportov in

manipulacij. Občutno se je izboljšala kakovost z zmanjšanjem izmeta. Seveda je našteto

vodilo do občutnih prihrankov tako na račun višje produktivnosti kot sprostitvi proizvodnih

kapacitet. Za poseben uspeh mojega dela na tem področju si štejem uspešno vključevanje

številnih sodelavcev, ki so aktivno sodelovali in končno rešitve sprejeli »za svoje«, kar daje

dober obet, da se bodo ob primernem vodenju tudi obdržale in po možnosti še nadgradile.

Začetno stanje in posamezni koraki ter učinki aktivnosti so sicer podrobneje opisani v nalogi.

Doseženo stanje, ki je opisano v nalogi nikakor ne pomeni konca poti. Z razvojem

žarometov se povečuje kompleksnost tako v smislu povečevanja števila sestavnih delov kot

njihove tehnološke zahtevnosti. Trenutno je še vedno precejšen del časa cikla na posamezni

montažni operaciji namenjen manipulaciji z embalažo. Elektronske komponente, ki se

vgrajujejo v vedno večjem številu, zahtevajo poseben način manipulacije, skladiščenja in

čistosti proizvodnega okolja. Embalaža in transport z viličarji sta v čistih proizvodnih


- - 109

prostorih nezaželjena, ker neizogibno vnašata nečistoče v prostor. Hkrati se povečuje število

verzij istega izdelka in zmanjšuje velikost serij, kar zahteva večjo fleksibilnost proizvodnje.

Našteto nakazuje eno od verjetnih poti razvoja montažnega procesa in sicer v smeri ločevanja

logističnih in proizvodnih operacij. Priprava materiala in pakiranje končnih izdelkov se bosta

v bodoče po vsej verjetnosti izvajala ločeno od montaže, kjer bodo koncentrirane aktivnosti,

ki dodajajo vrednost. Viličarji bodo vsekakor v kratkem izločeni iz notranjega transporta:

vmesna rešitev je uporaba materialnega vlaka, opisana v nalogi, vizija gre bolj v smeri

avtomatskega transporta. Fleksibilnost in odzivnost proizvodnje in montaže bosta izboljšani z

intenzivnim programom SMED, ki je zaenkrat še precej lokalno omejen na posamezne

oddelke in precej odvisen od osebnega angažmaja posameznikov.

V magistrski nalogi sem veliko prostora posvetil predvsem opisu konkretnih orodij in v

praktičnem delu rešitev, ki so bile realizirane. Nikakor ne bi želel, da zaradi tega ostane

zamegljeno glavno vodilo vitke proizvodnje: sprotno odkrivanje in reševanje problemov, ki so

v bistvu ovire na poti k doseganju odličnosti v vsem, kar delamo.


- - 110


- - 111

6 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

[1] Womack James P., Jones Daniel T.: The Machine That Changed the World.

Simon&Schuster UK Ltd., 2007

[2] Hopp Wallace J., Spearman Mark L.: Factory Physics. Foundations of Manufacturing

Management. 2nd edition. Irwin/McGraw-Hill, 2001

[3] Training Within Industry [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.trainingwithinindustry.net [1.4.2012]

[4] Bicheno John, Holweg Matthias: The Lean Toolbox 4th edition. PICSIE Books, 2009

[5] Ohno Taiichi: Toyota Production System. Productivity Press, 1978

[6] Productivity, Quality and Measures: Using Factory Physics Principles to resolve conflict

and improve profitability [svetovni splet]. Factory Physics, Inc. Dostopno na WWW:

http://www.factoryphysics.com/documents/ProductMeasures.pdf [1.4.2012]

[7] Factory Physics Principles for Managers [svetovni splet]. Factory Physics, Inc. Dostopno

na WWW: http://www.factoryphysics.com/ [1.4.2012]

[8] Goldratt Eliyahu M. : The Goal. A Process of Ongoing Improvement. Third Revised

Edition. The North River Press, 2004

[9] The Theory of Constraints and its Thinking Processes. A Brief Introduction to TOC. AGI

- Goldratt Institute [svetovni splet]. Dostopno na: http://www.goldratt.com/pdfs/toctpwp.pdf

[1.4.2012]

[10] The TOC Thinking Processes... Tools for Problem solving [svetovni splet]. Dostopno na

WWW: http://www.focusedperformance.com/articles/toctp2.html [1.4.2012]

[11] Gryna Frank M.: Juran's Quality Planning and Analysis: For Enterprise Quality, 5th ed.

McGraw-Hill, 2006

[12] Interno gradivo HSS: HP-HSS-500-20: Metode zagotavljanja kakovosti.

[13] Koblar Mateja. Statistično obvladovanje procesa. Zbornik 6. študentske konference

Fakultete za management Koper. 18.–20. november 2010. Koper – Celje – Škofja Loka


- - 112

[14] Beyond Lean Manufacturing: Combining Lean and the Theory of Constraints for Higher

Performance. Goal System International [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://goalsys.com/books/documents/TOCandLeanPaper-rev.1.pdf [1.4.2012]

[15] Liker Jeffrey K., Franz James K.: The Toyota Way to Continuous Improvement.

McGraw-Hill, 2011

[16] Womack James, Jones Daniel: Lean Thinking. Simon&Schuster, 2003

[17] Hirano Hiroyuki: JIT Implementation Manual. Volume 2. Productivity Press, 2009

[18] Liker Jeffrey K., Maeier David: The Toyota Way Fieldbook. McGraw-Hill, 2006

[19] Interno gradivo Hella: HELPS Production System of Hella KGaA Hueck&Co. Reference

Manual. Version 2.3. Hella, 2008

[20] Shingo Shigeo: A Study of the Toyota Production System From an Industrial

Engineering Viewpoint. Productivity Press, 1989

[21] Spear Steven, Bowen H. Kent. Decoding the DNA of the Toyota Production System

[svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://twi-institute.com/pdfs/article_DecodingToyotaProductionSystem.pdf [1.4.2012]

[22] Liker Jeffrey K.: The Toyota Way. McGraw-Hill, 2004

[23] Liker Jeffrey K., Convis Gary L.: The Toyota Way to Lean Leadership. McGraw-Hill,

2012

[24] Rother Mike: Toyota Kata. McGraw-Hill, 2010

[25] Shook John. How to Change a Culture: Lessons from NUMMI. MIT Sloan Management

Review [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.performancedrivers.com.au/files/HowtoChangeaCulture-JohnShook.pdf

[1.4.2012]

[26] Mann David: Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions. Productivity

Press, 2005

[27] Sittsamer Murray J.: Best Practices to Make Layered Process Audits Meaningful... .The

Luminous Group, 2005


- - 113

[28] GM Quality System Basics 2009. Dostopno na WWW:

http://elsmar.com/Forums/showthread.php?t=18118&highlight=quality+system+basics

[1.4.2012]

[29] Kato Isao: Toyota kaizen methods: six steps to improvement. Productivity Press Inc.,

2011

[30] Tapping Don , Luyster Tom, Shuker Tom: Value Stream Management. Productivity

Press, 2002

[31] Duggan Kevin J.: Creating Mixed Model Value Streams. Productivity Press, 2002

[32] The productivity Press Development Team: Standard Work for the Shopfloor.

Productivity Press, 2002


- - 114


- - 115

7 KAZALO SLIK

Slika 2.1: Hierarhija ciljev proizvodnega sistema [6] ............................................................ 14

Slika 2.2: Primer pretoka materiala skozi proces .................................................................. 20

Slika 2.3: Teoretične meje delovanja procesa iz primera ...................................................... 20

Slika 2.4: Usposobljenost procesa po 6 σ [11] ..................................................................... 25

Slika 2.5: Podatki za izračun Cp in Cpk [13] ........................................................................... 26

Slika 2.6: Shema procesa ..................................................................................................... 27

Slika 2.7: Koraki DMAIC .................................................................................................... 27

Slika 3.1: Pretok in poteg [19] .............................................................................................. 37

Slika 3.2: Dve obliki Toyotine hiše vitkosti [4] .................................................................... 42

Slika 3.3: Reševanje problemov v vitkem sistemu [15]......................................................... 43

Slika 3.4: Rezultati uvajanja sprememb [15] ....................................................................... 44

Slika 3.5: Spremljanje realizacije po urah (vir: HSS) ............................................................ 48

Slika 3.6: Akcijski načrt (vir: HSS) ...................................................................................... 49

Slika 3.7: Princip supermarketa [19] .................................................................................... 52

Slika 3.8: Princip kanban ..................................................................................................... 53

Slika 3.9: Primer uravnoteženja delovnih operacij ................................................................ 54

Slika 3.10: Shematski prikaz VSM diagrama........................................................................ 59

Slika 3.11: Problem = ovira do željenega stanja [24] ............................................................ 66

Slika 3.12: Pristopi k reševanju problemov........................................................................... 67

Slika 3.13: Metoda 5xZAKAJ .............................................................................................. 71

Slika 3.14: Pareto analiza ..................................................................................................... 72

Slika 3.15: Primer Ishikawa diagrama .................................................................................. 73

Slika 3.16: Diagram poteka .................................................................................................. 74


- - 116

Slika 3.17: Kontrolni list ......................................................................................................... 74

Slika 4.1: Hella vrednote [19]............................................................................................... 77

Slika 4.2: Rast prometa in števila zaposlenih v HSS ............................................................. 79

Slika 4.3: Sestavni deli žarometa .......................................................................................... 80

Slika 4.4 Materialni tok pri proizvodnji žarometa ................................................................. 80

Slika 4.5: Kanban voziček z E1 zaboji za droben material in mrežasti zaboj ......................... 82

Slika 4.6: Tloris montažne linije za proizvodnjo žarometov .................................................. 82

Slika 4.7: Diagram procesa montaže žarometa ..................................................................... 83

Slika 4.8: Kontrolni seznam za beleženje izgub v procesu .................................................... 88

Slika 4.9 Pomen simbolov .................................................................................................... 88

Slika 4.10: Analiza trenutnega stanja na pilotski liniji 1 ....................................................... 89

Slika 4.11: Analiza trenutnega stanja na pilotski liniji 2 ....................................................... 91

Slika 4.12: Novo stanje na pilotski liniji 1 ............................................................................ 93

Slika 4.13:: Novo stanje na pilotski liniji 2 ........................................................................... 94

Slika 4.14: Združitev predsestava leče na montažno linijo. Staro in novo stanje. .................. 95

Slika 4.15: Tloris delovnega mesta pred in po preureditvi..................................................... 96

Slika 4.16: Montažno delovno mesta pred preureditvijo ....................................................... 97

Slika 4.17: Montažno delovno mesto po preureditvi ............................................................. 97

Slika 4.18: Supermarket regal .............................................................................................. 99

Slika 4.19: Delovno mesto pred spremembo oskrbe ............................................................. 99

Slika 4.20: Integracija supermarket regala v montažno delovno mesto ............................... 100

Slika 4.21: Oskrba več oddelkov po sistemu »Milk run« .................................................... 100

Slika 4.22 : Pareto analiza vzrokov izmeta ......................................................................... 101

Slika 4.23: Vzroki izmeta v zaporednih obdobjih ............................................................... 102

Slika 4.24: Realizacija in trend zmanjšanja izmeta na programu žarometi........................... 103

Slika 4.25: Priprava za izvedbo testa ročnih spretnosti........................................................ 104


- - 117

8 KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 2.1: Primerjava produktivnosti v obrtniški in masovni proizvodnji [1]................. 7

Preglednica 2.2: Primerjava proizvodnih kazalcev med tovarnami leta 1987 [1] ................... 12

Preglednica 2.3: Povezava med CT, TH in WIP ................................................................... 20

Preglednica 2.4: Orodje za reševanje problemov po TOC [10] ............................................. 24

Preglednica 2.5: Povezava med stopnjo σ, Cp in Cpk ter ppm [11] ........................................ 26

Preglednica 2.6: Primerjava glavnih značilnosti sistemov TOC, 6σ in TPS [14] ................... 29

Preglednica 2.7: Uporaba enakih orodij pri različnih pristopih ............................................. 30

Preglednica 3.1: Pristopi k uvajanju TPS [18] ...................................................................... 41

Preglednica 3.2: Standardna opravila vodij različnih ravni ................................................... 47

Preglednica 4.1: Stične točke med različnimi opredelitvami vitkega sistema ........................ 78

Preglednica 4.2: Pregled kritičnih točk procesa po VSM analizi ........................................... 92


- - 118


- - 119

9 PRILOGE

Priloga 1: Kontrolni seznam za presojo procesa – Layered Process Audit


- - 120

Priloga 2: Program uvajanja in usposabljanja za proizvodne delavce


- - 121

Priloga 3: Standardni operacijski postopek

Življenjepis

1. Splošni podatki

Ime in priimek: Marko Šverko

Datum in kraj rojstva 12.6.1973, Ljubljana

Akademski naziv: Univerzitetni diplomirani inženir strojništva

2. Formalna izobrazba

1988 – 1992 Gimnazija Bežigrad, Ljubljana

1992 – 1997 Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo

Univerzitetni študij, proizvodno strojništvo, smer

Mehatronika

2007 - Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo

Magistrski študij, Napredni koncepti menedžmenta

proizvodnje

3. Delovne izkušnje

2011 - Hella Saturnus Slovenija, d.o.o.: Vodja industrijskega

inženiringa

2004 - 2011 Hella Saturnus Slovenija, d.o.o.: Vodja proizvodnega programa

žarometi

2001-2004 Tobačna Ljubljana d.o.o.: Analitik proizvodnje, Proizvodni

kontroling

1999-2001 Tobačna Ljubljana d.o.o.: Projektni sodelavec

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

I Z J A V A

Podpisani Marko Šverko, vpisna številka 95028304, izjavljam, da je predloženo magistrsko

delo z naslovom:

Uporaba načel vitke proizvodnje pri proizvodnji žarometov

rezultat lastnega raziskovalnega dela

da so rezultati korektno navedeni,

da nisem kršil avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

da predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli

izobrazbe po študijskem programu druge fakultete ali univerze.

Maribor, _____________________ Podpis: ___________________________

uporaba naČel vitke proizvodnje pri

Documents