uvedba vitke linije za sestavo - um

Fakulteta za strojništvo

UVEDBA VITKE LINIJE ZA SESTAVO

KOMOLČNIKA OPEL ASTRA DELTA II

Diplomsko delo

Študent: Jože OČKO

Študijski program: Visokošolski strokovni študij

Smer: Strojništvo - Proizvodno strojništvo

Mentor: red. prof. dr. Andrej POLAJNAR

Somentorica: doc. dr. Nataša VUJICA HERZOG

Maribor, Maj 2011

III

I Z J A V A

Podpisani Jože OČKO izjavljam, da:

je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom red.

prof. dr. Andreja POLAJNARJA in somentorstvom doc. dr. Nataše VUJICE

HERZOG ;

predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fak ultet

Univerze v Mariboru.

Maribor, 26.5.2011 Podpis: ___________________________

IV

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Andreju

POLAJNARJU in somentorici doc. dr. Nataši

VUJICI HERZOG za pomoč in vodenje pri

opravljanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi

ga. Tatjani IVANOVIČ in g. Branetu POGAČNIKU

iz podjetja Grammer Automotive Slovenija d.o.o.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij ter vsem ostalim za pomoč pri nastajanju

diplomskega dela.

V

UVEDBA VITKE LINIJE ZA SESTAVO KOMOLČNIKA OPEL ASTRA

DELTA II

Ključne besede: Lean – vitka linija, VSM, Kanban, 5S

UDK: 005.552:658.5(043.2)

POVZETEK

Namen diplomske naloge je sprememba obstoječe proizvodne linije po sistemu Lean - vitka

linija. Metoda zahteva sodoben proizvodni proces za ohranitev konkurenčnosti na trgu.

Naloga se navezuje na postavitev proizvodne linije ter stanja Value Stream Mapping (VSM)

pred in po uvedbi vitke linije. Proizvodna linija dobi novo podobo celice v obliki U, s tem se

poveča povezanost med delavci, tako delo poteka bolj tekoče. S pomočjo VSM odpravimo

nepotrebne izgube, zmanjšamo zaloge in izboljšamo materialni tok. Meritve nam prikažejo

velike pozitivne razlike po uvedbi vitke linije. Poleg predstavitve podjetja Grammer

Automotive Slovenija d.o.o. z njegovo organizacijsko strukturo, sta prikazana še dva orodja

za doseganja vitkosti. Kanban kot sistem za oskrbovanje delovnih mest z materialom po

načelu vlečenja skozi proces. Material se dostavi točno ob pravem času ter z potrebno

količino. Metoda 5S skrbi za boljšo urejenost proizvodne linije, primer spremljanja

realizacije pa nam prikazuje podatke uspešnosti proizvodnega cilja.

VI

EINFÜHRUNG DER SCHLANKEN LINIE FÜR EINE

ZUSAMMENSETZUNG VON OPEL ASTRA DELTA II

Stichwort: Lean – Schlanke Linie, VSM, Kanban, 5S

UDK: 005.552:658.5(043.2)

ZUSAMMENFASSUNG

Der Zweck dieser Diplomarbeit ist es, die aktuelle Produktion unter einem Lean - schlanke

Linie zu ändern. Die Methode erfordert ein modernes Herstellungsverfahren um auf dem

Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Die Aufgabe steht im Zusammenhang mit der Aufstellung

der Produktionslinie und dem Zustand von Value Stream Mapping (VSM) vor und nach der

Einführung der schlanken Linie. Die Produktionslinie bekommt eine neue Gestalt der Zelle

in einer U-Form, wobei die Verbindung zwischen Mitarbeitern erhöht wird und letztendlich

verläuft eine solche Arbeit fliehenderer. Mit VSM werden unnötige Verluste abgeschafften,

der Bestand reduziert und der Materialfluss verbessert. Die Messungen zeigen erheblich

positive Differenzen nach der Einführung der schlanken Linie. Neben der Präsentationen

des Unternehmens Grammer Automotive Slowenien d.o.o. und dessen

Organisationsstruktur, sind noch zwei Werkzeuge vorgestellt, die zur Schlankheit verhelfen.

Kanban als ein System für die Versorgung der Arbeitsplätze mit dem Material nach dem

Prinzip „Ziehens durch den Prozess“. Das Material ist genau zum richtigen Zeitpunkt und

mit der notwendigen Menge geliefert. 5S-Methode ist verantwortlich für eine bessere

Rechtsetzung der Produktionslinie, das Beispiel der Überwachung der Realisation zeigt uns

aber die Leistungsdaten des Produktionsziels.

VII

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................... 1

1.1 Opis splošnega področja diplomskega dela ................................................................. 1

1.2 Opredelitev diplomskega dela ..................................................................................... 1

1.3 Struktura diplomskega dela ......................................................................................... 1

2 OPIS METODE LEAN ........................................................................ 3

2.1 Izvor pojma Lean ......................................................................................................... 3

2.2 Opis vitke proizvodnje................................................................................................. 3

2.3 Trije stebri vitke proizvodnje....................................................................................... 4

3 OPIS TRENUTNEGA STANJA .......................................................... 8

3.1 Podjetje kjer se proizvodnja linija nahaja .................................................................... 8

3.2 Produkt komolčnik Opel Astra Delta II .................................................................... 11

3.3 Trenutno stanje tlorisa postavitve linije..................................................................... 14

3.4 Trenutno stanje VSM................................................................................................. 16

4 MERITVE ........................................................................................... 19

4.1 Izračun števila delovnih mest .................................................................................... 19

4.2 Izračun vrednosti v VSM ........................................................................................... 22

4.3 Preračun pakirnih enot in potrebna količina KLT-jev ............................................... 24

4.4 Izračun površine proizvodne linije ............................................................................ 25

VIII

5 PREDLOGI NOVE LINIJE ................................................................ 26

5.1 Nova postavitev proizvodne linije ............................................................................. 26

5.2 Predlog VSM ............................................................................................................. 28

6 INVESTICIJE IN PRIHRANEK ......................................................... 31

6.1 Plan aktivnosti investicij ............................................................................................ 31

6.2 Izračun prihranka ....................................................................................................... 32

7 KANBAN ........................................................................................... 33

7.1 Opis in pravila kanbana ............................................................................................. 33

7.2 Osnovni modeli kanbana ........................................................................................... 34

7.3 Kanban kartice ........................................................................................................... 35

7.4 Določanje števila kanbanov ....................................................................................... 38

8 PRIMER SPREMLANJA REALIZACIJE 5 S ................................. 39

8.1 Predstavitev orodja za doseganje vitkosti 5S............................................................. 39

8.2 Spremljanje realizacije............................................................................................... 41

9 SKLEP ............................................................................................... 45

LITERATURA ......................................................................................... 46

IX

KAZALO SLIK

Slika 2.1 Trije stebri vitke linije [4] 7

Slika 3.1 Komolčnik Jaguar X350 9

Slika 3.2 Vzglavnik LandRover L322 9

Slika 3.3 komolčnik 10

Slika 3.4 Stranska obloga Opel Insignia 10

Slika 3.5 PU surovec vzglavnik Audi D8 10

Slika 3.6 Komolčnik kot naslonjalo 11

Slika 3.7 Držalo za pijačo in predal 11

Slika 3.8 Glavni deli za sestavo komolčnika 12

Slika 3.9 Diagrama poteka montaže komolčnika [4] 13

Slika 3.10 Plastični zabojnik – KTP 14

Slika 3.11 Prikaz velike porabe prostora z KTP – ji 14

Slika 3.12 Tloris postavitve delovne linije 15

Slika 3.13 Shema prikaza trenutnega stanja VSM [5] 17

Slika 3.14 Pregled uporabljenih simbolov 18

Slika 5.1 Pakiranje v KLT – jih 26

Slika 5.2 Regal za material 26

Slika 5.3 Tloris postavitve delovne linije po sistemu vitke linije 27

Slika 5.4 Vagon za prevoz KLT – jev 28

Slika 5.5 Vagon za prevoz KTP – jev na platformi 28

Slika 5.6 Bodoče stanje VSM [5] 29

Slika 7.1 Osnovni modeli kanbana [3] 34

Slika 7.2 Model kanbana z odlagalnimi mesti [3] 34

X

Slika 7.3 Kanban kartica A za komolčnik 35

Slika 7.4 Čakalna vrsta na proizvodni liniji in prikaz kanban kart na KLT-ju 36

Slika 7.5 Kanban kartica za materiale 36

Slika 7.6 Transportni vlak 37

Slika 7.7 Vagon za prevoz materiala 37

Slika 7.8 Primer supermarketa na predajni coni ( angl. Flat Storage) 37

Slika 7.9 Primer supermarketa na predajni coni ( angl. Flat Storage) 37

Slika 8.1 Tabla za spremljanje realizacije [6] 41

Slika 8.2 Tabla za spremljanje realizacije uporabljena v praksi 43

Slika 8.3 Tabela doseganja 44

Slika 8.4 Tabela realizacije proizvodnega plana 45

XI

UPORABLJENE KRATICE

DO Delovna operacija

JIT Just In Time

KLT Plastična škatla z merami 600 mm x 400 mm x 400/280 mm

KTP Plastični zabojnik z merami 800mm x 1200mm x 1000mm

PU Poliuretan

SMED Single Minute Exchange of Dies

TPM Total Productive Maintenance ali Total Preventive Maintenance

TQM Total Quality Management

VSM Value Stream Mapping

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

- 1 -

1 UVOD

1.1 Opis splošnega področja diplomskega dela

Zaradi velike konkurence v avtomobilski industriji in zadnji čas tudi recesije, je potreben

dvig produktivnosti, spremembe v postavitvi linij, materialnega toka in informacijskega toka

po sistemu Lean – vitka linija. Takšna linija stremi za ciljem, kako z manjšim človeškim

naporom, manj zalogami, krajšim razvojnim časom izdelkov in manj prostora postati hitro

odziven na zahteve kupcev, pri tem pa izdelovati izdelke vrhunske kvalitete na najbolj

učinkovit in ekonomičen način.

1.2 Opredelitev diplomskega dela

V diplomskem delu bom opisal trenutno stanje linije montaže komolčnika Opel Astra De lta

II in nato novo stanje po uvedbi vitke linije. V veliko pomoč mi bodo izkušnje, ki sem jih

pridobil pri upravljanju strokovne prakse v podjetju Grammer Automotive S lovenija, kjer se

ta linija nahaja. Pri uvedbi nove linije se bom osredotočil predvsem na stanje postavitve

linije, stanje Value Stream Mapping, plana aktivnosti investicij, kanbana in sistema 5S.

S primerjavo bom ugotovil, za koliko se je povečala produktivnost, za koliko so se

zmanjšale materialne izgube in zmanjšanje oz. boljšo urejenost celice (proizvodnje linije).

1.3 Struktura diplomskega dela

Diplomsko delo zajema devet poglavij.

Prvo poglavje predstavlja uvod, ki vsebuje namen, opredelitev in strukturo

diplomskega dela.

Drugo poglavje opisuje sistem Lean, izvor pojma Lean in osnovni opis vitke linije.

Predstavljeni so trije stebri vitke linije, ki so pogoj za uspešno vitko linijo in opis

najpomembnejših orodij za doseganje vitkosti.

Tretje poglavje zajema opis podjetja kjer se linija nahaja ter predstavitev izdelka in

njegove sestave, katerega izdelujejo na liniji. Prikazano bo tudi trenutno stanje postavitve


- 2 -

proizvodne linije in trenutno stanje Value Stream Mapping (VSM), ki jo lahko prevedemo

kot metodo za prikaz toka vrednosti.

Četrto poglavje je namenjeno meritvam. Prikazuje pridobljene podatke glede na

predhodno in bodoče stanje proizvodne linije, njene postavitve, toka vrednosti, zmanjšanje

števila delavcev in pridobljenim časom.

V petem poglavju bodo prikazani novi predlogi za postavitev linije in novo stanje

VSM.

Šesto poglavje zajema plan investicij postavitve nove linije po sistemu Lean in izračun

prihranka ter s tem prikazano pozitivno lastnost vitke linije.

Sedmo poglavje podaja podrobnejši opis sistema za doseganje vitkosti – Kanban.

Predstavljeni so osnovni modeli kanbana, opis kanbana, ki se uporablja na proizvodni liniji,

njegov izračun in opis kanban kartic.

Tudi osmo poglavje podrobneje opisuje sistem za doseganje vitkosti 5S in podan je

tudi primer spremljanja realizacije.

V zadnjem, devetem poglavju so podane zaključne misli vitke linije.


- 3 -

2 OPIS METODE LEAN

2.1 Izvor pojma Lean

Večino aktualnih načel vitke proizvodnje izhaja iz Toyotine in ostale japonske industrijske

prakse, zato pogosto mislimo, da je to njihov domislek – pa ni res. Skoval ga je John

Krafcik. V jeseni 1988 je v Sloan Management Review objavil članek Zmagoslavje sistema

vitke linije (angl. Triumpf of the Lean Production System). Krafcik je bil inženir za

kakovost v skupnem podjetju Toyota-GM v Kaliforniji. Svojo delovno kariero je nadaljeval

s študijem in raziskovalnim delom na Massachusetts Institute of Thnology. Posledica tega je

bila knjiga The Machine that Changed the World, ki jo je pripravil skupaj s soavtorji: James-

om Womack, Daniel-om Jones in Daniel-om Ross [1].

2.2 Opis vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja je način razmišljanja oziroma sistema meritev in metod, s pomočjo

katerih lahko podjetje postane zelo konkurenčno, ne samo z vidika proizvodnje, ampak

podjetja kot celote. Glavni cilj vitke proizvodnje je odstraniti vse možne zastoje, tako, da

delo poteka čimbolj enakomerno in tekoče [2]. To pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru

procesa porabi manj dela, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij in manj

časa. Vitka proizvodnja je preverjena proizvodna filozofija, ki usmerja podjetje v zavestno

in stalno odpravljanje izgub. Poznamo sedem vrst izgub:

- Odvečno gibanje

- Čakanje

- Prekomerna proizvodnja

- Preveč procesiranja

- Izmet

- Zaloge

- Transport


- 4 -

Namen vitke proizvodnje je odpravljati izgube na vsakem proizvodnem področju, kakor tudi

v odnosih s kupci ter na področju razvoja izdelkov, mreže dobaviteljev in uporabljanja

proizvodnje.

Cilji vitke linije so kako z manjšim človeškim naporom, manj zalogami, krajšim

razvojnim časom izdelkov in manj prostora postati hitro odziven na zahteve kupcev, pri tem

pa izdelovati izdelke vrhunske kvalitete na najbolj učinkovit in ekonomičen način.

2.3 Trije stebri vitke proizvodnje

Prvi steber vitke proizvodnje je celovito preventivno vzdrževanje (angl. Total Productive

Maintenance ali Total Preventive Maintenance – TPM). Produktivno oz. preventivno

vzdrževanje zahteva, da se kakovost vzdrževanja obravnava enako kot kakovost izdelkov.

Vsebuje širok program vzdrževanja v vsej življenjski dobi opreme podjetja in zahteva

avtonomijo vzdrževanja ter sodelovanje vseh udeležencev, tako da je vsakdo odgovoren za

vzdrževanje opreme, s katero dela. Izboljša se učinkovitost strojev in opreme z zmanjšanjem

zastojev zaradi težav z vzdrževanjem. Poznamo naslednje vrste vzdrževanja:

- Korektivno vzdrževanje

- Preventivno vzdrževanje

- Prediktivno vzdrževanje

Drugi steber je proizvodnja točno ob pravem času (angl. Just In Time – JIT).

Proizvesti in dobaviti pravo količino, ustrezne kvalitete v dogovorjenem roku. Vitka

proizvodnja obsega skupek metod in tehnik, ki jih pogosto označimo kot koncept JIT.

Zahteva neprestano delovanje vseh udeležencev delovnega procesa v smeri stalnih izboljšav.

Sestavljajo ga naslednji sistemi:

1. Kanban (jap. kartica) je orodje za vzpostavitev poteznega proizvodnega sistema.

- Potezno proizvodnjo regulirajo zahtevane količine izdelkov s strani kupca.

- Vrsto in količino izdelkov naroča naslednja operacija v procesu predhodni.

- Med koraki v procesu ni zalog oz. obstaja samo dogovorjena količina le-teh.

Podrobneje je kanban predstavljen v sedmem poglavju.


- 5 -

2. Standardizacija proizvodnih operacij pomeni, najboljšo možno kombinacijo

operaterja in stroja za doseganje zahtevanih rezultatov z minimalnim vložkom dela,

prostora, zalog in opreme. Elementi standardizacije so: čas takta/čas cikla, zaporedje

operacije in dogovorjene medfazne zaloge.

3. Uravnoteženje proizvodnje je proces prilagajanja proizvodnje spremenljivemu

povpraševanju z uporabljenim minimalnim vložkom dela, materiala, opreme in

prostora. Pogoji za uravnoteženje:

- V enakih periodah proizvajamo enako količino izdelkov

- Odpravimo prekomerne zaloge končnih zalog izdelkov

- Zmanjšamo medfazne zaloge

Z upoštevanjem naštetih pogojev znižamo stroške in povečamo fleksibilnost.

4. Zamenjava orodij v eni minuti (angl. Single Minute Exchange of Dies – SMED).

Hitra menjava in nastavitev orodij potrjuje, da menjava orodij in nastavljanje strojev

ne ustvarja nobene nove vrednosti, zato morata biti kar se da kratka. S tem se doseže

fleksibilnost proizvodnje ob hkratnem krajšanju pretočnih časov.

5. Posamična proizvodnja zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in

obdeluje le po eden obdelovanec hkrati, razširi pa se lahko še na preskrbo z

materialom. Tak način preprečuje nastajanje medfaznih zalog in zagotavlja tudi

takojšni odziv na zaznano napako na izdelku.

6. Celična proizvodnja: delavniški razpored strojev sicer zagotavlja veliko

prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar za ceno pogostih zastojev v

proizvodnem toku ter obsežnega transporta. Zato je bolj ugodna razmestitev strojev

in naprav v proizvodne celice, kar prinaša zmanjšanje vmesnih zalog, časovno

uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših časih medoperacijskih

zastojih, pa tudi prijaznejše delovno okolje [3]. Pravila za postavitev celične

proizvodnje:

- Postavitev strojev sledi toku procesa

- Uporaba nezahtevne opreme

- U – celica, potek dela v nasprotni smeri urinega kazalca

- Mobilni zaposleni, ki obvladajo več veščin


- 6 -

- Proizvodnjo koordinira čas takta

Tretji steber smatramo celovito zagotavljanje kakovosti (angl. Total Quality

Management – TQM). TQM temelji na temeljiti kontroli in to je samokontrola, zaporedna

kontrola in statistična kontrola. Za uspešno kakovost moramo upoštevati naslednje:

- Vedno delajmo prvič dobro

- Ne sprejmimo, izdelajmo ali odpremimo neskladnih delov

- 100% kontrola

- Kakovost izdelka je vgrajena v proizvodni proces

Kot temelje lahko smatramo proces stalnih izboljšav in sistem 5-S. Stalne izboljšave

nam pomagajo iti korak s časom, saj moramo vedno gledati kje bomo pridobili čas, prostor,

boljšo kakovost, izgube čim bolj odstranili in podobno. Team za stalne izboljšave procesa je

usposobljen in odgovoren predvsem za zaznavanje zastojev v proizvodnji in kopičenja

nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima določen cilj naloge: opazuje operacijo v

proizvodnem procesu, ugotavlja čase po delovnih mestih in izvajalcih ter jih primerja z

idealnim taktom in vrednostjo vsebine dela, identificira nastanek nedokončane proizvodnje,

raziskuje rešitve pri oblikovanju procesa in materialnih tokov. S tem pripravljajo izhodišča

za reševanje problemov ter iščejo možnost in priložnosti za izboljšave [3]. Sistem 5-S je

strukturni proces, ki izboljšuje varnost delavcev, vizualno opravljanje, organizacijo, odziv

kupca, kvaliteto, čistočo in izgled. Vsak S-korak pomeni izboljšanje izpolnitve naloge.

Proces 5-S je merilo o prizadevanju in podpora zaposlenih v procesu.

Trije stebri vitke proizvodnje so prikazani kot stebri za trdnost in zanesljivost vitke

proizvodnje (slika 2.1).

Kot orodja za doseganje vitkosti bom dodal še nekaj primerov:

- 5 x zakaj? Ko se pojavi problem, se ne smemo odzivati na simptome, pač pa ga je

treba analizirati in se vprašati zakaj je glede na navedenih pet S-ov do problema

prišlo. Šele po tem se problem lahko rešuje optimalno.


- 7 -

- Poka-yoke je pristop, ki preprečuje, da bi komponente ustrezne kakovosti vstopile

v proces ali bile posredovane naslednjemu procesu tako, da odstranjuje vzroke za

nastanek napak. Ustrezne tehnike so predvsem vgrajevanje kontrolnih pos topkov v

same procese, da je kakovost vrednosti že med potekom izdelave ter čim večja

avtomatizacija kontrolnih postopkov.

- 7 W (angl. w – waste) Stalno izboljševanje procesa se sestoji iz ugotavljanja in

odstranjevanja nepotrebnega dela in odvečnega neproduktivnega časa v celotni

logistični verigi. Ti elementi povzročijo stroške, vendar ne ustvarijo nove

vrednosti: 1. odvečna oz. prevelika proizvodnja zaradi napačnega planiranja in

varnostnih viškov, 2. odvečne zaloge na vseh ravneh, 3. odvečno čakanje, 4.

odvečno gibanje oz. slab način dela, 5. odvečni transport, 6. odvečni izmet in

napake, 7. odvečne obdelave oz. neracionalni proizvodni postopek.

- Kaizen

Slika 2.1 Trije stebri vitke proizvodnje [4]


- 8 -

3 OPIS TRENUTNEGA STANJA

3.1 Podjetje kjer se proizvodnja linija nahaja

Podjetje, kjer se proizvajajo komolčniki za Opel Astro Delto II se imenuje Grammer

Automotive Slovenija d.o.o. Slovenj Gradec, ki je del nemškega koncerna GRAMMER AG.

Proizvodni program koncerna se deli na dva dela. Večji del (2/3) predstavlja področje

Automotive (proizvodnja notranje opreme osebnih vozil), manjši del pa program

kamionskih in potniških sedežev (avtobusi, vlaki, letala) ter sedežev za delovne stroje

(viličarji, traktorji, ipd). Podjetje GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. se ukvarja s

proizvodnjo notranje opreme osebnih vozil (Automotive).

Korenine podjetja segajo v leto 1994, ko je bila ustanovljena družba Penatex, katere

lastništvo je bilo razdeljeno med podjetjema CMP d.o.o. ter Butz GmbH. V letu 1998 je

slovenski partner podjetje CMP d.o.o. svoj delež prodalo nemškemu podjetju Butz GmbH,

ki je tako postalo 100% lastnik Penatexa. Še istega leta pa je podjetje Butz GmbH prodalo

svoja evropska podjetja nemškemu podjetju GRAMMER AG iz Amberga.

Z novim lastništvom je podjetje GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. začelo

rasti in se razvijati po smernicah koncerna. V letu 1998 je podjetje pridobilo certifikat VDA

6.1, leta 2001 certifikat ISO/TS 16949, marca 2001 je podjetje zasedlo 141. mesto med

slovenskimi izvozniki in 5. mesto v Koroški regiji, leta 2003 je podjetje nadgradilo sistem

kakovosti ISO/TS 16949:2002, leta 2005 pridobilo certifikat ISO 14001 in v letu 2006

certifikat za kitajski trg CCC (Certificate for China Compulsory Product Certification).

Ker v podjetju neprestano skrbijo za učinkovitost proizvodnje ter čistočo in red na

delovnih mestih, so se v letu 2009 odločili za začetek šolanja in uvajanja vitke proizvodnje

(ang. Lean Manufacturing). Poleg tega so vložili veliko truda v posodabljanje PU linije, kjer

so vpeljali direktno penjenje izdelkov.


- 9 -

Proizvodni program podjetja GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. temelji na petih

bistvenih tehnoloških procesih:

- Izdelava izdelkov iz poliuretanske pene

- Šivanje (prevleke za vzglavnike, komolčnike, stranske obloge)

- Montaža (vzglavniki, komolčniki, stranske obloge, predalniki)

- Torno varjenje

- INSITU tehnologija (direktno penjenje poliuretanske pene v izdelke)

Proizvodi podjetja GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. (vrednost od prodaje-plan

2010):

- Komolčniki (38%),

- Vzglavniki (23%),

- Stranske obloge (18%),

- Predalniki (7%),

- Izdelki iz pene (8%),

- Puše in ostalo (5%).

Predstavitev nekaterih izdelkov iz proizvodnje. Komolčnik Jaguar X351 (slika 3.1),

vzglavnik z zavihki LandRover L322 WHR (slika 3.2), predalnik Opel Astra (slika 3.3),

stranska obloga Opel Insignia (slika 3.4) in surovec iz poliuretanske pene, vzglavnik Audi

D8 (slika 3.5).

Slika 3.1 Komolčnik Jaguar X351 Slika 3.2 Vzglavnik LandRover L322


- 10 -

Slika 3.3 Predalnik Opel Astra Slika 3.4 Stranska obloga Opel Insignia

Slika 3.5 PU surovec vzglavnika Audi D8

Pridobljeni certifikati v podjetju Grammer Automotive Slovenija d.o.o.

- ISO/TS 16949: 2002 (Certifikat sistema kakovosti)

- ISO 14001: 2004 (Certifikat vodenja okolja)

- CCC certifikat (Potrdilo za trženja izdelkov na kitajski trg)

Podjetje izdeluje izdelke predvsem za izvoz, na različne destinacije po svetu:

- JCI Bochum (D)

- Elsmere Port (UK)

- Lear Coventry (UK)

- Gustavsburg (D)

- Dolni Kralovice (CZ)

- Ostala podjetja koncerna Grammer, prek katere se vrši medorganizacijska (ang.

inter company) prodaja


- 11 -

3.2 Produkt komolčnik Opel Astra Delta II

Komolčnik se uporablja v avtomobilih na sredini zadnjih sedežev. Lahko ga uporabljamo v

dveh pozicijah. Zaprtega v sedež kot naslonjalo (slika 3.6) in odprtega z možnostjo

postavitve dveh pijač in predalom za drobnarije (slika 3.7). Izdelujemo ga v treh različicah,

odvisno od opreme avtomobila. Vsi so v črni barvi, razlikuje se samo material prevlek. To

so blago, umetno usnje in usnje, ki je tudi najbolj zahtevno že pri šivanju in samem

oblačenju komolčnika. Prikaz usnjene prevleke ponazarjata (slika 3.6 in 3.7).

Slika 3.6 Komolčnik kot naslonjalo Slika 3.7 Držalo za pijačo in predal

V proizvodnji se v povprečju izdela na dan 150 komolčnikov. Takšne so potrebe

kupcev, lahko bi se pa izdelovalo tudi več, saj delo poteka na eno izmeno. Izdelava enega

traja v povprečju 6,24 min, zaradi razlike med oblačenjem blaga in usnja, ki je bistveno trše.

Sam komolčnik je sestavljen iz petnajstih delov (slika 3.8). Določeni deli se uvažajo,

določeni se izdelujejo v podjetju, tako da končna sestava izdelkov poteka v proizvodnji na

samem sedežu podjetja. Komolčnik se sestavlja po naslednjih korakih:

- Sestava in oblačenje pokrova

- Sestava in oblačenje spodnjega dela

- Končna montaža (montaža pokrova na spodnji del in montaža držala)

- Kontrola in pakiranje


- 12 -

Slika 3.8 Glavni deli za sestavo komolčnika

Prek diagrama poteka montaže (diagram 3.8), lahko sledimo kako poteka celotni potek

od začetka procesa, prek sestave komolčnika, skozi kontrole in skladišča, do kupca izdelka.

Na levi strani so razvidna delovna navodila, ki so za določeno sestavo in potrebna

dokumentacija. Na desni strani je predstavljeno osebje, katero je odgovorno za delo oz.

izvajanje dela.

Pena pokrova

Surovec spodnji del

Pokrov

Sornik

Sponka

Mehanika

Predal

Tipka

Držalo pijače zgornji del

Držalo pijače spodnji del

Levo držalo


- 13 -

Slika 3.9 Diagram poteka montaže komolčnika [4]

10. Sestava pokrova

Delovno navodilo

DN-09-C70

Montažer

80.

GP 12 kontrola izdelkov

Izdelek ustreza ?

NE

DA GP 12 kontrolor

Predaja v SKLADIŠČE

GOTOVIH IZDELKOV

KUPEC

SKLADIŠČE

GOTOVIH

IZDELKOV

Delovno navodilo

DN-09-C76

Popravilo Izmet

START PROCESA Plan odpreme

Delovno navodilo

DN-09-C57

OB 14C01

Vodja izmene

Vodja proizvodnje

Delovno navodilo

OB 14C 05K

Montažer

50. Montaža držala zg del

Knjižba v SAP

(crosschecking)

Priprava odpreme

Manipulant

Manipulant

Plan odpreme

____________

Transportna etiketa

Skladiščna oznaka

______TA____________

Serijski nalog

__________________

20. Sestava spodnjega dela

90. Pakiranje izdelkov

Delovno navodilo

DN-09-C90

GP 12 kontrolor

70.

Kontrola

Ustrezni ?

Montažer

DA

NE

NE

NE

Delovno navodilo

Gp 12 kontrole

30. Oblačenje spodnjega dela

40. Končna montaža

Delovno navodilo

DN-09-C71

Delovno navodilo

DN-09-C72

Delovno navodilo

DN-09-C73

Delovno navodilo

DN-09-C74

Delovno navodilo

DN-09-C75

60. Montaža držala

ODOBRITEV

Pričetek redne proizvodnje


- 14 -

3.3 Trenutno stanje tlorisa postavitve linije

Iz tlorisa postavitve linije (slika 3.12) je razvidno, kako so postavljene delovne mize in kaj

se na njih dela. Kje se nahajajo materiali za izdelavo, prostori za polizdelke in gotove

izdelke. Postavljenih je sedem delovnih miz, katere obdajajo v večini plastični zabojniki

(KTP) mere 800mm x 1200mm x 1000mm, z materiali za izdelavo izdelka (slika 3.10). So

priročni za transport in v njih gre velika količina materiala. Na delovnem mestu pa so nam v

napoto, saj zavzamejo veliko količino prostora (slika 3.11).

Slika 3.10 Plastični zabojnik – KTP Slika 3.11 Prikaz velike porabe prostora z KTP-ji

Na sedmih delovnih mizah delajo trije delavci, kar znese 29,5% zasedenost delovnih miz.

Zaradi različnosti izdelkov in različnih delovnih operacij je število delovnih miz kar visoko.

Delovne operacije, ki se izvajajo:

- Sestava pokrova (delovna operacija - DO 10)

- Sestava spodnjega dela (DO 20)

- Oblačenje spodnjega dela (DO 30)

- Končna montaža (DO 40)

- Montaža držala pijače (DO 50)

- Montaža kovinskega držala (DO 60)

- Kontrola in pakiranje (DO 70, 80)


- 15 -

Slika 3.12 Tloris postavitve delovne linije

Delovna linija se razteza v dolžino 7600 mm in širino 6200 mm, kar znese površino

47,12 m 2 . Prostor je dokaj zaseden, le v dveh kotih je nepotrebna praznina. Prostora za

gibanje je dovolj in tudi z lansiranjem ni težav. Prvi delavec opravlja DO 10, ki jo lahko

opravlja sede ali stoje. Drugi delavec združuje DO 20, opravlja jo stoje in DO 30 pri kateri

lahko izbira delovni položaj. Tretji delavec pa izvaja preostale delovne operacije stoje, so

manj zahtevne in zahtevajo manj delovnega časa.

Slabost postavitve te linije je veliko prekomerne hoje od enega delovnega mesta do

drugega in s tem veliko izgubo časa. Preveliko je tudi število delovnih miz. Veliko prostora

zavzamejo KTP-ji z materialom, saj zavzamejo površino skoraj 9m 2 .


- 16 -

3.4 Trenutno stanje VSM

Tok dodajanja vrednosti so tiste aktivnosti, ki jih je potrebno pravilno narediti v pravilnem

zaporedju in ob pravem času. S tem nastane pozitivna vrednost za kupca, ko rešujemo

njegove probleme. Temeljni oz. osnovni cilj VSM je določiti vse vrste izgub v toku

vrednosti in sprejeti ukrepe, ki so potrebni, da jih odpravimo. Čeprav je na tržišču kar nekaj

orodij za optimiranje posameznih operacij znotraj dobavne verige, jih večina ne podpira

povezovanja in prikazovanja narave materialnih in informacijskih tokov znotraj celotne

dobavne verige v podjetju. Kadar opazujemo proces z vidika toka vrednosti, gledamo na

podjetje kot celoto in ne obravnavamo samo individualnih oz. posamičnih procesov. VSM

omogoča, da ustvarimo skupno bazo proizvodnih procesov in s tem omogoča premišljene

odločitve za izboljšanje toka vrednosti [2].

Oblikovanje trenutnega toka vrednosti se bomo lotili na naslednji način. Najprej

izberemo določen izdelek z namenom izboljšave, nato narišemo trenutno stanje, ki je v

bistvu posnetek tega, kako stvari trenutno delujejo. To dosežemo tako, da gremo skozi

dejanski proces in si zabeležimo vse podatke, ki jih bomo potrebovali za analizo sistema in

identifikacijo pomanjkljivosti. Nato s pomočjo VSM orodij narišemo obstoječe stanje in

označimo možnosti za izboljšave [2].

Proces za prikaz trenutnega stanja lahko strnemo v naslednjih točkah:

- Izberemo izdelek ali družino izdelkov

- Oblikujemo tim

- Jasno poznamo zahteve kupca

- Narišemo tok procesa

- Narišemo tok materiala

- Narišemo informacijski tok

- Razumemo, kaj v podjetju predstavlja izgube

- Identificiramo izgube in jih odpravimo


- 17 -

Slika 3.13 Shema prikaza trenutnega stanja VSM [5]


- 18 -

Prikaz toka vrednosti je narejen s pomočjo računalnika in z ustrezno programsko

opremo, pri katerih uporabljamo predhodno določene standardne ikone (slika 3.14), ki

vizualno predstavljajo določen proces. Shema prikazuje celotno kroženje toka vrednosti v

podjetje, skozi njega in iz njega. Prikaz transporta prikazujejo tovornjaki, ki pripeljejo

material od določenih dobaviteljev. Ta gre na razkladalno cono in vhodno kontrolo. Od tod

naprej gre po sistemu ”potiskanja” v vhodno skladišče in naprej do predajne cone. Nato na

montažo, kjer poteka gibanje materiala glede na potrebe po izdelkih, saj se naročila iz tedna

v teden spreminjajo. Iz montaže gre izdelek na predajno cono in nato v zunanje skladišče za

izvoz do kupca. Določeni procesi so z logistiko povezani prek elektronskega ali ročnega

toka informacij.

Na časovni liniji je razvidna dodana vrednost in ne dodana vrednost. Za izračun

seštejemo dodane vrednosti in jih pomnožimo z časom na izmeno. Vse skupaj še

pomnožimo z seštevkom kjer ni dodane vrednosti in dobimo vrednost 0,27%.

Kupec ali dobavitelj Transport Zaloge med procesi

Podatki Koraki procesa Sistem ”potiskanja” skozi sistem

Elektronski tok informacij Tok transporta Časovna linija

Slika 3.14 Pregled uporabljenih simbolov

I

Izmen:

A/T:

C/T:

OPS:

Proces


- 19 -

4 MERITVE

4.1 Izračun števila delovnih mest

Podatki:

Čas dela delovnih operacij:

1. Sestava spodnjega dela 0,27 min

2. Oblačenje spodnjega dela 1,5 min

3. Ročna sestava pokrova 3,37 min usnje 3 min

2,7 min blago

4. Končna montaža 0,71 min

5. Montaža držala, kontrola in pakiranje 0,76 min

1

6,24mint

Proizvodnja: 150 kosov/dan

Letni obseg proizvodnje: Q = 37800 kosov/leto

Delovni čas ene izmene: kn = 7,5 h

Izkoristek delovnega dne: k = 0,89

Število delovnih dni v letu: km = 252

Skupno število delovnih operacij: m = 5

Ocena režima dela:

1 37800 6,240,46

60 60 252 7,5 0,89 5k k k

Q tu

m n m 1kS izmena


- 20 -

Koristna kapaciteta delovnih mest:

60 252 1 7,5 0,89 60 100926min/k k k k kK m S n leto

Ritem tehnološkega procesa:

100926

2,67min/37800

kKR kos

Q

Potrebno število delovnih mest:

1 1xP

k pzx k

Q t x Q t xM

K i t K

1

37800 0,27* 0,10

100926pM

2

37800 1,5* 0,56

100926pM

3

37800 31,12

100926pM

4

37800 0,71** 0,26

100926pM

5

37800 0,76** 0,28

100926pM

xpM - potrebno število delovnih mest

xdM - dejansko število delovnih mest

xY - delna izkoriščenost delovnih mest


- 21 -

Združevanje operacij:

1 2 1-0,66 = 0,34

0,10

0,340,66

= 0,05

0,34-0,05 = 0,29

4 5 1- 0,54 = 0,46

0,26

0,460,54

= 0,22

0,46-0,22 = 0,24

Izkoriščenost delovnih mest:

Operacija 1 2 3 4 5

xpM 0,10 0,56 1,12 0,26 0,28

xY 0,10 0,56 0,26 0,28

xdM 0,15 0,85 1,0 0,48 0,52

∑ 3 delovna mesta

Delovno mesto Operacija Izkoristek koristnega

časa i

Izkoristek delovnega

časa i k

1. delovno mesto 1,2 0,10+0,56 = 0,66 0,59

2. delovno mesto 3 1,12 0,997

3. delovno mesto 4,5 0,26+0,28 = 0,48 0,48

∑ 2.07

Operacija xpM xdM

1 0,10 + 0,05 0,15

2 0,56 + 0,29 0,85

∑ 0,66 1,0

4 0,26 + 0,22 0,48

5 0,28 + 0,24 0,52

∑ 0,54 1,0


- 22 -

Povprečna izkoriščenost delovnih mest:

2,070,69

3

i k

MM

Izkoriščenost delovnih mest je 69 %

Izkoriščenost delovnih mest vsako posebej:

1. delovno mesto 0,59 59 %

2. delovno mesto 0,997 99,7 %

3. delovno mesto 0,48 48 %

4.2 Izračun vrednosti v VSM

Podatki za trenutno stanje VSM:

Dodane vrednosti:

Montaža 8,38 min

Izdelava poliuretanske pene 2,6 min

Ni dodane vrednosti:

Razkladalna cona, vhodna kontrola 585 min

Vhodno skladišče 1800 min

Predajna cona 900 min

Montaža 67,5 min


Zunanje skladišče 432 min


- 23 -

Dodana vrednost: 8,38+2,6=10,98 min

Ni dodane vrednosti: 585+1800+900+67,5+216+432= 4000,5 min

10,98

100 0,27%4000,5

PCE

Podatki za bodoče stanje VSM:

Dodana vrednost ostane nespremenjena.

Ni dodane vrednost:

Razkladalna cona, vhodna kontrola 585 min


Montaža 67,5 min

Predana cona 216 min

Zunanje skladišče 432 min

Ni dodane vrednosti: 585+702+67,5+216+432=2002,5 min

10,98

100 0,55%2002,5

PCE

Povečanje dodane vrednosti se iz 0,27% poveča na 0,55%.


- 24 -

4.3 Preračun pakirnih enot in potrebna količina KLT-jev

Materiali so se dobavljali v KTP-jih, v katerih je bila večja količina materiala. Potrebno je

narediti izračun za novo količino materialov, ki so v manjših KLT-jih in količino le teh.

Materiali potrebni za sestavo komolčnika, njihova trenutna pakirna količina in nova pakirna

količina:

Material Trenutna količina Nova količina

Držalo pijače spodnji del 504 KTP777 * 24 KLT

Držalo pijače 429 KTP777 * 21 KLT

Pena pokrova 960 KTP777 * 60 KLT

Pena spodnjega dela 150 KTP777 * 18 KLT

Predal 360 KTP777 * 24 KLT

Pokrov 720 KTP777 * 40 KLT

Mehanika 288 GIBO * 30 KLT

Prevleka spodnji del 35 KLT butz 35 KLT butz

Prevleka dekel 105 KLT 105 KLT

Tipka 1250 KLT 6280 1250 KLT 6280

Držalo levo 48 KLT 6280 48 KLT 6280

Nove količine označene z zvezdico so pakirane v manjših enotah KLT-jih, ostale ostanejo

nespremenjene, ker so že v primernih pakirnih enotah.

Preračun števila KLT-jev za materiale je potreben za nove pakirne količine. Dnevno

izdelamo 150 izdelkov, kar pomeni, da moramo na delovno linijo dostaviti takšno število

materialov. Količina dostavljenih KLT-jev je odvisna od količine materiala v njem.


- 25 -

Preračun:

Potrebna količina KLT / dan = potrebna količina na dan / količina materiala

Število KLT-jev = / 6 4KLT dan

Količina materiala Potrebna količina na

dan KLT / dan Število KLT jev

24 150 6 150

21 150 7 171

60 150 3 60

18 150 8 200

24 150 6 150

40 150 4 90

30 150 5 120

∑ 941 KLT-jev

4.4 Izračun površine proizvodne linije

Velikost proizvodne linije pred uvedbo vitke linije:

Dolžina: 7600 mm

Širina: 6200 mm

27,2 6.2 47,12P dolžina širina m

Velikost proizvodne linije po uvedbi vitke linije:

Dolžina: 8800 mm

Širina: 4000 mm

28,8 4,2 35,2P dolžina širina m

Velikost proizvodne linije po uvedbi vitke linije se je iz 47,12 m 2 zmanjšala na 35,2 m 2 ,

kar znese 11,92 m 2 .


- 26 -

5 PREDLOGI NOVE LINIJE

5.1 Nova postavitev proizvodne linije

Proizvodna linija je postavljena po sistemu vitke linije v celični obliki U. Delo v takšni

celici kroži od enega delavca do drugega. S tem se izognemo izgubam prekomerne hoje,

čakanju na polizdelek in prevelikih zalog polizdelkov. Izboljša se materialni pretok in

zmanjšajo se zaloge materiala, saj so velike KTP-je za materiale zamenjale manjše plastične

škatle (KLT-ji), z merami 600 mm x 400 mm x 400 mm ali 600 mm x 400 mm x 280 mm

(slika 5.1). Ti so veliko lažji za transport in omogočajo večjo mobilnost. KLT-ji so

postavljeni v regale, ki stojijo ob delovni mizi in so delavcu na dosegu rok. Regali sprejmejo

do štiri KLT-je, ki si dostopni od spredaj za delavca in od zadaj za lanserja, da jih zamenja z

polnimi (slika 5.2). Na dnu regala je povratna drča za prazne KLT-je. Na tlorisu postavitve

delovne linije (slika 5.3) je razvidno, kaj se v do ločenih regalih nahaja.

Slika 5.1 Pakiranje v KLT-jih Slika 5.2 Regali za material


- 27 -

Slika 5.3 Tloris postavitve delovne linije po sistemu vitke linije

Delovna linija se razteza v dolžino 8800 mm in 4000 mm v širino, kar znese skupno

površino 35,2 m 2 . Delovnih miz je pet, na katerih je prikaz določenega dela in njihova

izkoriščenost znaša 41,3%. Prvi delavec opravlja delo sestave spodnjega dela na dveh

mizah, ker je delo raznoliko in potrebuje se veliko število sestavnih delov. Ko delavec

naredi polizdelek, ga postavi v doseg tretjemu delavcu, ki opravlja končno sestavo. Drugi

delavec sestavlja pokrov komolčnika. Odlaga jih na drčo, prek katere pridejo do tretjega

delavca. Ta sestavi oba polizdelka v končni izdelek in nato na drugi mizi opravi kontrolo ter

pakiranje. Izdelke odlaga v KTP pregrajen s satovnicami, v katerega lahko odložimo 72

izdelkov.

Prostor za končne izdelke je na sredini celice in zaseda prostor treh KLT-jev. Eden je

vedno prazen, pripravljen za novo nalaganje, druga dva sta polna ali v polnjenju. Dva vedno

polna zabojnika dosegata količino enodnevne zaloge materiala (ang. Shop stock), ki

pripomore k zagotavljanju proizvodnje točno ob pravem času (JIT), v primeru nezaželenih

zastojev.

Lansiranje se opravlja prek transportnega vlaka, ki ima različne vagone. Eni so za

prevoz materialov v KLT-jih (slika 5.4) in drugi za prevoz končnih izdelkov v KTP-jih

(slika 5.5), ki so postavljeni na nizkih vozičkih (platformah) za lažji transport.


- 28 -

Slika 5.4 Vagon za prevoz KLT-jev Slika 5.5 Vagon za prevoz KTP-jev na platformi

5.2 Predlog VSM

Pri oblikovanju novega stanja skušamo najprej ugotoviti, s katerimi orodji vitke

proizvodnje bomo najbolje določili in definirali probleme. Pri tem upoštevamo vse vzdolž

toka vrednosti. Zaloge in krajši pretočni časi lahko na prvi pogled delujejo zelo povezano ,

saj več zalog pomeni daljši čas obračanja in s tem daljše pretočne čase. Pri iskanju

problemov sledimo sistematičnemu postopku, pri čemer si skušamo odgovoriti na številna

strukturna vprašanja.

Proces oblikovanja novega stanja mora upoštevati naslednje točke [2]:

- Ključna vprašanja

- Ikone in primere za oblikovanje novega stanja

- Narišemo tok procesa za bodoče stanje

- Narišemo tok materiala za bodoče stanje

- Narišemo informacijski tok za bodoče stanje

- Narišemo osnutek

- Dodamo merila


- 29 -

Slika 5.6 Bodoče stanje VSM [5]


- 30 -

Ta metoda za prikaz vrednosti toka je eno izmed ze lo učinkovitih orodij, katero bi bilo

koristno uporabiti pri vsakem procesu prenove v podjetju. Metoda omogoča, da postaneta

tok materiala in informacijski tok vidna in hkrati omogoča lažje odločanje, kaj obdržati in

kaj odstraniti iz procesa. V našem primeru smo odstranili zaloge v vhodnem skladišču.

Sočasno se je obremenila predajna cona. Zaradi tega smo povečali frekvenco dobave dva

krat na teden, in s tem tudi zmanjšali zaloge na razkladalni coni, vhodni kontroli in predajni

coni. S povečavo frekvence dobave se poveča tudi delo, ki znaša približno eno uro na teden.


- 31 -

6 INVESTICIJE IN PRIHRANEK

6.1 Plan aktivnosti investicij

Postavitev proizvodne linije je sestavljena iz nekaterih stvari, ki so bile uporabljene že pri

prejšnji postavitvi. To so delovne mize, drča za polizdelke in naprave za izdelavo. Inovacije

pa so regali, KLT-ji za material in potrebna sredstva za lansiranje. Pri sredstvih za lansiranje

se stroški delijo na več proizvodnih linij, tako da je investicijska vrednost teh 20%.

Stroški za postavitev vitke linije:

Dvonadstropni regal 1200 mm x 730 mm 3 x 440,00 €

Dvonadstropni regal 1200 mm x 870 mm 1 x 540,00 €

Enonadstropni regal 1600 mm x 730 mm 2 x 370,00 €

Enonadstropni regal 1200 mm x 1070 mm 1 x 290,00 €

Voziček – platforma za KTP 888 8 x 108,00 €

KLT-ji za material 941 x 5,23 €

Vlak 20 % 12.559,00 €

Seqvencer 33,3 % 330,00 €

Vagon za material 20 % 590,00 €

Vagon za platforme 1 x 235,00 €

Označitev linije in označba za enodnevno zalogo materiala 200,00 €

KANBAN kartice 100,00 €

∑ 12.137,00 €

Skupen strošek investicije znaša 12.137,00 evrov.


- 32 -

6.2 Izračun prihranka

Prihranek na prostoru:

Prostor vhodnega skladišča znaša 10m 2 in prihranek na zmanjšanju proizvodne linije

11,92m 2 , kar skupaj znese 21,92m 2 prihranjenega prostora.

2 2 210 11,92 21,92P m m m

Vrednost po kvadratnem metru znaša 8,00 €

8 21,92 12 2.104,32Cena € / leto

Zmanjšanje zaloge za 45% znaša cena denarja 181,50 € / leto

Prihranek pri indirektnem delu 33min/dan znaša 1.312,00 € / leto

Prihranek na embalaži 1.406,00 € / leto

Odvečna hoja (šivalnica – regal – montaža) 761,00 € / leto

Knjiženje prevlek 508,00 € / leto

Zmanjšanje zalog prevlek iz (2.323,00 € na 230,00 €) 125,00 € / leto

Novo pakiranje (ang. High runner) 72 %, manj dela v skladišču 685,00 € / leto

Odpoved sestave škatel 548,00 € / leto

Izredni transporti 1.646,00 € / leto

Na letni ravni znese vse skupaj 9.276,82 €

Poleg prihranjenega prostora in denarja, dosežen preko zmanjšanja materiala s kontrolo zalog,

ki je voden prek informacijskega sistema SAP, znižujemo še stroške proizvodnih zastojev ter

stroške dodatnih transportov.


- 33 -

7 KANBAN

7.1 Opis in pravila kanbana

Kanban je v bistvu le sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest z materialom ali

obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega operativnega

planiranja. Bil je razvit v tovarni Toyota in temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v

proizvodni po samopostrežnem načelu ”ravno ob pravem času” (JIT) ob uporabi načela

vlečenja (angl. pull). Količinske in časovne potrebe po materialih in sestavnih delih izdelka

točno pozna le končna montaža izdelka, zato jih tudi zahteva (povleče) od predhodnih delnih

procesov v potrebnih količinah ob zahtevanih rokih. Delni proces porabnik vzame iz

odlagalnega mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku, delni proces

proizvajalec pa manjkajočo količino zopet dopolni z novo proizvodnjo. Tako dobimo več

samostojnih zaporednih nanizanih regulacijskih zank. V eno zanko sta vključeni sosednji

dve delovni masti (ali delovni enot i- glede na proizvodni postopek) - ponor, ki potrebuje

obdelovance ter izvor, ki jih proizvaja, kakor tudi ustrezno vmesno skladišče. To se potem

nadaljuje v celoti proizvodni verigi, lahko pa tudi navzven do kooperantov in dobaviteljev

materiala [3].

Sistem kanban je primeren za velikoserijsko proizvodno velikega števila vrst končnega

izdelka, sestavljen iz manjšega števila variant njegovih komponent. Zahteva se čim manjše

nihanje potreb (ne več kot 10% tedensko) oziroma čim enakomernejša proizvodna ob

nekaterih pogojih [3]:

- Brez dovoljenja kanbana se ne sme izdelovati nobenih izdelkov oziroma

obdelovancev.

- Vsak delni proces sme in mora zahtevati potrebne proizvode od predhodnega le

v potrebni le v potrebni količini in potrebni časovni točki. Prepovedana je

kakršnakoli izdaja materiala brez kanbanov; tudi večja izdaja, kot jo določa

kanban, ni dovoljena. Kanban mora vedno spremljati fizični izdelek.

- Predhodni proces sme proizvajati svoje proizvode le v količinah, ki jih zahteva

naslednji delni proces.

- Slabih delov nikoli ne smemo poslati v sledeči proces.


- 34 -

- Ko potrebe po izdelkih oziroma obdelovancih prenehajo, se mora proces

ustaviti.

- Število kanbanov je treba minimirati.

7.2 Osnovni modeli kanbana

Osnovni – teoretični model kanbana (slika 7.1) nam prikazuje teorijo kanbana, kjer se

delovna mesta oskrbujejo z potrebnimi komponentami direktno iz predhodnega delovnega

mesta. Material je v obdelavi skozi celoten proizvodni proces ali v transportu iz enega mesta

obdelave na naslednje, dokler ne zapusti zadnje postaje. V realnem okolju zahteva osnovni

model kanbana zelo izpopolnjen sistem vzdrževanja.

Slika 7.1 Osnovni modela kanbana [3]

Model kanbana z odlagalnimi mesti (slika 7.2) je enak kot predhodni, vendar se med posameznimi

operacijami določijo odlagalna mesta za medfazne zaloge. Namesto, da se delovna mesta oskrbujejo

direktno iz predhodnega delovnega mesta se le ta oskrbujejo iz predhodnih odlagalnih mest.

Slika 7.2 Model kanbana z odlagalnimi mesti [3]


- 35 -

Za oskrbovanje našega proizvodnega procesa bomo uporabili model kanbana z odlagalnimi mesti,

saj se material odlaga v medfaznimi skladišči.

7.3 Kanban kartice

Za delovanje proizvodnega procesa potrebujemo različne kanban kartice, ki se razlikujejo po

barvi in tudi funkcionalnosti. Kanban za proizvodni proces komolčnikov (gotovih izdelkov)

iz skupine A (zelene barve), kanban kartice za materiale (oranžne barve) in kanban kartice iz

skupine B (sive barve). Osredotočil se bom predvsem na prvi dve vrsti kartic.

Kanban kartice A (slika 7.3) ne zapuščajo delovnega mesta montaža in krožijo na samem

delovnem mestu. Kartice A čakajo v čakalni vrsti (slika 7.4), pomešane med sabo na

delovnem mestu dokler ne pridejo na vrsto za produkcijo. Ko kartica pride na vrsto se

vzame iz čakalne vrste, odloži na mestu ”proizvodnja” ter začne z proizvodnjo izdelka na

kartici. Kartica se vrne nazaj v čakalno vrsto na zadnje mesto, ko je proizvod dokončan in se

začne proizvodnja izdelka, ki je naslednji v čakalni vrsti. Tako kartica A ne zapušča

delovnega mesta ter neprekinjeno kroži.

Slika 7.3 Kanban kartic A za komolčnik

A kartica (proizvodni kanban) vsebuje SAP številko komolčnika in opise komolčnika

(pakirna količina, proizvodna linija, barva, material in strokovni opis komolčnika).


- 36 -

Slika 7.4 Čakalna vrsta na proizvodni liniji in prikaz kanban kart za materiale na

KLT-ju

Kanban kartice za materiale (slika 7.5) so rumene barve in se nahajajo v prozornih žepkih na

KLT-jih (slika 7.4). Iz žepkov se prestavljajo samo v primeru, ko lanser zamenja prazen

KLT z novim. Potek je enostaven in hiter. Lanser pobere prazne KLT-je na proizvodni liniji

in jih po sistemu ”pull” odpelje s transportnim vlakom (slika 7.6 in 7.7) do supermarketa

(slika 7.8 in 7.9), kjer se nahaja proizvodni material. Na kartici pogleda kateri proizvodni

material je treba pripeljati, ga najde in jo iz praznega KLT-ja prestavi v polnega. Nato

odpelje novi material nazaj na proizvodno linijo. Takt vožnje je prilagojen potrebam po

materialu in pakirni količini, glede na porabo.

Slika 7.5 Kanban kartica za materiale


- 37 -

Kanban kartica za materiale vsebuje SAP številko materiala, opise materiala, strokovni opis

in smer prehoda materiala, ki je v našem primeru iz proizvodnega skladišča na montažo.

Slika 7.6 Transportni vlak Slika 7.7 Vagon za prevoz materiala

Z transportnim vlakom po sistemu vlečenja prevažamo material in končne izdelke s

pomočjo vagonov med vmesnimi skladišči (supermarket-montaža-predajna cona).

Sliki 7.8 in 7.9 Primer supermarketa na predajni coni (angl. Flat Storage)

Sistem supermarketa temelji na valjčnih regalih, ki se iz ene strani polni, iz druge prazni.

Napisi na vrhu zagotavljajo preglednost določenih materialov proizvodnih linij.

Supermarket je v bistvu predajna cona, ki zagotavlja dvodnevno do tridnevno zalogo

materiala. Sistem je veliko bolj pregleden in urejen od standardnih skladišč materiala.


- 38 -

7.4 Določanje števila kanbanov

Število kanbanov, ki krožijo v proizvodnji, posredno določa velikost medfaznih zalog, zato

ga je potrebno določiti z razmislekom. Običajno se smatra, da je število kanbanov funkcija

predvsem časa obdelave na postaji in dnevnih potreb po izdelku. Zaradi nihanj v potrebah in

času obdelave določimo varnostni faktor, ki je med 10 in 20 %. Kadar so potrebe po izdelkih

po terminskih enotah (urah, dneh) in po delovnih postajah stalne in stacionarne, se lahko

število kanbanov določi kot[3]:

(1 )obR t wm

a

Parametri iz enačbe:

m – število kanbanov

R – povprečna dnevna potreba na uro je 20 izdelkov

obt - čas obdelave na postaji 30 min

w – varnostni faktor je 0,1

a – kapaciteta embalažne enote je 36 kosov

(1 ) 20 0,5 (1 0,1)

0,3136

obR t wm kanbana

a

Dobljeno število kanbanov zaokrožimo navzgor na 1. S tem bomo povečali varnost in

ohlapnost. Če ga zaokrožimo navzdol, je potrebno poseči v proces, ter skrajšati čas

obdelave, oz. izboljšati proces.


- 39 -

8 PRIMER SPREMLANJA REALIZACIJE 5 S

8.1 Predstavitev orodja za doseganje vitkosti 5S

5S je proces, s pomočjo katerega izboljšamo urejenost in organiziranost delovnih mest. Cilj

metode je vsakemu zaposlenemu privzgojiti odgovornost za urejenost svojega lastnega

delovnega okolja s poudarkom na čistoči strojev, urejenosti materiala in orodja. Upoštevanje

5S zmanjša skrite napake, izboljša se nivo kakovosti proizvodov, zmanjšajo se stroški in

poveča se dobiček v podjetju. Razdelitev pomena 5S [5]:

1S Seiri - sortiranje in odstranitev vseh nepotrebnih stvari

Za vsaki predmet se vprašamo, če je potreben in če je, v kakšni količini ter ali mora biti

postavljen na tem mestu. Ta predmet na delovnem mestu glede na odgovore ostane kjer je

bil, ga odstranimo, prestavimo ali postavimo na področje za opazovanje.

2S Seiton - organiziranje stvari, ki jih potrebujemo

Predmete označimo tako, da vsakdo ve, kaj kam spada in v kakšni količini. Organiziramo

stvari, da bodo enostavne za uporabo in s tem zmanjšamo naslednje izgube (nepotrebna

hoja, izgube zaradi iskanja, izgube človeške energije, izgube zaradi prevelik ih zalog in

izdelkov z napako). Za uspešno organizacijo določimo za stvari ustrezne lokacije:

- Stvari razporedimo po frekvenci uporabe

- Stvari, ki jih rabimo skupaj, postavimo skupaj

- Stvari naj se same vrnejo na svoje mesto

- Dostopnost (skladišče naj bo večje od predmetov)

- Izogibajmo se raznolikim orodjem

- Stvari združimo po funkcijah

Z organizacijo odpravimo veliko izgub v proizvodnji, standardizacija pa pripomore, da dela

in naloge opravljamo vedno na isti način.


- 40 -

3S Seiso - čiščenje, potem ko smo vse organizirali

Ljudje radi delamo v čistih in svetlih prostorih. Če so delovni pripomočki v dobrem stanju,

jih lahko veliko bolj učinkovito uporabljamo. Sprotno vzdrževanje čistoče zahteva manj

truda, saj so velika čiščenja dolgotrajnejša in zahtevnejša. Z vsakodnevnim čiščenjem se

izognemo tudi generalnemu čiščenju ob pomembnih obiskih. Čiščenje izvajamo:

- Določimo stvari, ki jih je potrebno očistiti (zaloge v skladišču, oprema, prostor)

- Določimo pravila (kdo bo skrbel za čistočo in kdaj se bo izvajalo čiščenje)

- Določimo metode čiščenja (petminutno čiščenje, čiščenje določenih stvari, …)

- Priprava čistilnega orodja (čistilno orodje mora biti vedno pripravljeno na

določenem mestu – 2S)

- Izvajanje čiščenja

4S Seiketsu - vzdrževanje reda in čistoče s standardizacijo

S standardizacijo poskrbimo za to, da vzdržujemo predhodne 3S in s tem preprečujemo:

- Vrnitev stanja na nivo pred začetkom

- Nabiranje nepotrebnih stvari na in okoli delovnega mesta

- Ponovno iskanje orodja, ker se zaposleni ne držijo dogovorjenega reda

- Nenehno pometanje odpadkov in smeti

- Nepotrebno nabiranje pisalnega pribora v pisarnah

5S Shitsuke - vzdrževanje samodiscipline

Samodisciplina je ključnega pomena za uspeh, saj se bo podjetje hitro vrnilo na prejšnje

stanje. Pomagamo si z določenimi slogani, plakati, internimi časopisi, žepnimi navodili,

fotografijami (prej in po tem) in podobno.


- 41 -

8.2 Spremljanje realizacije

V proizvodnji se spremljanje realizacije vodi na tabli (slika 8.1), ki je postavljena na

proizvodni liniji in je vsem na očem. Namen table za realizacijo je, da nam prikazuje uro za

uro ali dosegamo proizvodni cilj. Ker nam daje sliko teamske proizvodnje, se nam poveča

tudi dovzetnost. Zaradi postavitve table na vidnem mestu lahko vsak vidi rezultate

doseganja.

Slika 8.1 Tabla za spremljanje realizacije [6]

Sistem deluje po preprostem principu. Skrbnik table je eden od članov team-a, ponavadi je

to vodja linije. Vsako uro zabeleži podatke, ki so bili doseženi in poda opombe v primeru

nedoseganja cilja ali napak na materialu oz. proizvodu. Cilj je definiran tako, da upošteva

število delavcev na liniji, je dosegljiv in namenjen določenem proizvodnem programu.


- 42 -

Vodenje realizacije ima določen vpliv na proizvodno linijo, saj vodi linijo, fokusira

doseganje cilja in spodbuja potrebo za reševanje problemov. Vpliva tudi na vodje izmen, ker

iz opomb razberemo probleme in s tem naložimo reševanje problemov odgovornim. Iz

vsakodnevnih napak odkrijemo motnje v delovanju in povečuje se tudi dovzetnost. Tabla za

spremljanje realizacije je projekt celotnega podjetja, zato vpliva tudi na samega vodjo

proizvodnje in mu podaja pomembne podatke:

- Odkriva potenciale za izboljšave

- Na hitro pokaže status v proizvodnji

- Spodbuja naslednja vprašanja (kaj je standard, ga delavci upoštevajo, zakaj so

razlike v določenih trenutkih dneva, so se določeni problemi že prej pojavljali, …)

Slika 8.2 Tabla za spremljanje realizacije uporabljena v praksi


- 43 -

Tabla za spremljanje realizacij je razdeljena na dva dela: Zgornji del za doseganje

proizvodnega cilja in spodnji del za realizacijo proizvodnega plana. Tabe la za doseganje

cilja (slika 8.3) nam podaja podatke časa, cilja, identifikacijsko številko izdelka in opombe.

Slika 8.3 Tabela doseganja

Skrbnik table zabeleži dosegljiv cilj glede na odpoklic in število delavcev na proizvodni

liniji. Vsako uro zabeleži ident izdelka, ki se je izdeloval in število narejenih izdelkov. Če je

cilj dosežen se zapiše število izdelkov z zeleno barvo, v nasprotnem primeru jo zapišemo z

rdečo. V tem primeru podamo tudi opombe, zakaj ni bil cilj dosežen in razloge. Kadar so iz

opomb razvidne motnje, napake na materialu oz. izdelku ali odpovedi naprav, vodja linije

le-te vnese v obrazec QRAP LINIJA. Ta obrazec izpolni vodja linije na linijskem GPQ,

vodja izmene ali auditni kontrolor in ga skupaj z izdelkom z napako preda vodji izmene v

namen obravnave na GPQ področju. Obrazec PDAC INTERNI služi kot nosilec informacije

za dnevni GPQ (vsakodnevni sestanek med 11:30 in 12:00 za reševanje problemov napak,

kakovosti, logističnih reklamacij). Direktor podjetja skupaj z vodji služb določi vodjo GPQ

in team za reševanje problema. Vodja GPQ je zavezan da v 24 urah izdela analizo vzrokov

za pojav napake ter predstavi plan ukrepov za rešitev problema.


- 44 -

Realizacija proizvodnega plana (slika 8.4) se beleži z vsakodnevnim doseženim ciljem in

skupnim mesečnim. Tako imamo dober pregled nihanja izdelanih proizvodov.

Slika 8.4 Tabela realizacije proizvodnega plana

Leva stran realizacijskega proizvodnega plana je namenjanje spremljanju celoletnega

doseganja proizvodnega cilja ločenega po mesecih. Iz diagrama je tudi razvidna rdeča linija,

ki predstavlja 100% doseženega proizvodnega plana. Desna stran pa podaja nihajočo

linijsko črto, ki razkriva vsakodnevni dosežen proizvodni plan, ki je na dnu podan tudi

številčno. Tabela nam vizualno prikazuje nihanje proizvodnega plana dnevno, mesečno in

letno. Je pa tudi pomemben prikaz doseganje ciljev ob pomembnih obiskih ali kupcih v

podjetju.


- 45 -

9 SKLEP

Glavni namen moje diplomske naloge je predstavitev proizvodne linije za komolčnik v

podjetju Grammer Automotive Slovenija d.o.o., pred in po uvedbi vitke linije. Velika

konkurenca v avtomobilski industriji in želja po dvigu produktivnosti nas je spodbudila za

uvedbo vitke linije. V podjetju so se organizirala šolanja, sprva za tehnološko in logistično

osebje, nato še za delavce, ki so bili izbrani za nove proizvodne linije. Sledilo je

spreminjanje postavitve proizvodne linije. S pomočjo programa Autocad sem predstavil

nekaj primerov postavitve nove linije oz. celice v obliki U. Po sprejetju najustreznejše

oblike se je postavitev realizirala v proizvodnji. Začetek zagona proizvodne linije se je s

časom dopolnjeval ter ustrezno nadgrajeval.

Iz sklepanj in natančne analize je razviden precejšni dvig produktivnosti, boljša urejenost

celice in enakomernejši proizvodni proces oz. delo poteka veliko bolj tekoče in brez

zastojev. Zmanjšanje materialnih zalog in proizvodnega prostora oz. površine predstavlja

dobiček na letni ravni. Glede na stroške investicije, ki le malo presegajo celotni dobiček

vitke linije na letni ravni, ni pomislekov o slabi uvedbi vitke linije.

Glede na vrsto pozitivnih lastnosti, ki jih prinese vitka linija, podjetje stremi k uvedbi

celotne proizvodnje po sistemu Lean. Zaradi velike količine proizvodnih linij se je podjetje

odločilo za postopno uvajanje vitkih linij. Napredek je razviden in spodbujajoč. S časom in z

željo po še večji produktivnosti, se bodo proizvodne linije nadgrajevale še z dodatnimi

orodji za doseganje vitkosti.

Projekt vitke linije je v proizvodni zaživel ter prinesel veliko inovacijo v celotno podjetje

Grammer Automotive Slovenija d.o.o., hkrati je realiziral željo po spremembah in

posodobitvi proizvodnih linij.


- 46 -

LITERATURA

[1] http://www.demetra-svet.si/datoteke/clanki/2009/Lean%20je%20IN.pdf [10.2.2010]

[2] Članek, Načrtovanje toka vrednosti za uspešno vitko organizacijo, Doc.Dr. Nataša

Vujica Herzog , Revija IRT3000

[3] Tone Ljubič, Planiranje in vodenje proizvodnje, Kranj, Moderna organizacija, 2000,

str. 417-432

[4] Vitka proizvodnja – Lean manufacturing, ZTI, december 2004

[5] Value Stream Mapping software with online training and examples

http://www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm#Map [15.1.2011]

[6] Interno gradivo podjetja Grammer Automotime Slovenija

[7] Borut Buchmeister, Andrej Polajnar, Priprava proizvodnje za delo v praksi, Maribor,

Fakulteta za strojništvo, 2000

[8] Vitka organizacija: Kako se prilagoditi novim razmeram?, Gospodarska zbornica

Slovenije, Ljubljana, 11.3. 2009

[9] http://www.lean.org [10.2.2010]

[10] http://www.ptica.si [10.2.2010]

http://www.demetra-svet.si/datoteke/clanki/2009/Lean%20je%20IN.pdf

http://www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm%23Map

http://www.lean.org/

http://www.ptica.si/

uvedba vitke linije za sestavo - um

Documents