UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

UVODNE NAPOMENE Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata opterećena je izuzetnom složenošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane, pre svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline u kojoj deluju i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini. Ova složenost najčešće dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji različitih poduhvata i projekata, koji se očituju u velikim zakašnjenjima i povećanim ukupnim troškovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u celini. To znači da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je da se realizacija završi u najkraćem mogućem vremenu i sa minimalnim troškovima.Da bi analizirali i sagledali, makar i delimično, u čemu se ogleda složenost savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre definisati šta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom privrednom i društvenom životu termin projekat je u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog tržišta, uvođenju novog infomacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili škole, uvek se govori o realizaciji određenog projekta. Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.Složenost savremenih projekata izražava se kroz veliki obim i široku strukturu ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budžet, veliki broj učesnika u relizaciji i druge parametre.Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza i podfaza i pojedinačnih aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obično dugo traju. Veze između pojedinih faza aktivnosti koje čine savrmene projekte su mnogobrojne i proističu iz složene strukture projekta i upotrebljene tehnologije. Složenosti procesa realizacije jednog projekta doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takođe i mnogobrojne veze i odnosi između njih i između njih i okoline.

1

Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora učestvuje i veliki broj firmi – projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni izvođač sa velikim brojem kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže opreme, uređaja i instalacija, razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i delova i dr. Sve ove firme koje učestvuju u realizaciji jednog većeg projekta su na različite načine tehnički, organizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u relizaciju projekta. Neke od njih su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajednički rade sa drugim učesnicima i da se brzo prilagode različitim uslovima, dok su druge sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama. Pošto sasvim sigurno postoje značajne razlike između većeg broja učesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do većih problema kada se pokušaju sve potrebne aktivnosti složiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad da bi se što brže i efikasnije odvijao.Firme koje učestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim brojem ljudi različitog profila, stručnosti, znanja i iskustva, pri čemu svaki pojedinac obavlja samo mali, pripadajući deo posla u ukupnoj relizaciji projekta. Obavljanje pojedinačnih aktivnosti je neophodno koordinirati i sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, što ukazuje na potrebu koordiniranja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacije svih učesnika u realizaciji projekta.Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata doprinosi i činjenica da se u realizaciji projekta, naročito velikih troše ogromne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa sredstva za realizaciju projekata najčešće ograničena ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se ona racionalno troše kako bi se postigla zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta, jer jedan od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno mogućim finansijskim sredstvima. Pored finansijskih sredstava, važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji istovremeno doprinosi njegovoj složenosti je i vreme realizacije svake pojedine aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki projekat, izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahteva i značajno vreme za obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve predviđene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno minimalnom mogućem vremenu. Ovaj zahtev normalno povećava složenost realizacije svakog projekta, a

2

istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi finansijskih sredstava, pošto su vreme i troškovi realizacije svakog projekta direktno povezani. S obzirom da se vreme realizacije svakog projekta proteže u bližu i dalju budućnost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ova način u realizaciji svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna složenost njenog sagledavanja.Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i problema donosi realizacija svakog projekta i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako se izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinačni procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u celini.Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima realizacije projekata da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbedili efikasan završetak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti, neophodno zahteva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja koje se koriste za upravljanje projektom.Kao najbolja metoda (koncept) za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod nas koristi koncept project management – koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se veoma uspešno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraživačkih i drugih projekata, kao izvanredno upravljačko sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traženih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod složenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata.Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja, vođenja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način.

3

Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom obezbede zahtevane tehničke performanse, kvalitet projekta uz najmanje vreme i troškove realizacije. Ako nije moguće postići planirano vreme i troškove realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu na minimum.Efekti koji se postižu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnim vremenskim i finansijskim sredstvima i racionalizacijama koje se postižu u procesu realizacije odnosnog projekta. Naravno, sve ove uštede i racionalizacije zavise, pre svega od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja. Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogućeg vremenskog prekoraćenja, najčešće donosi velike finansijske uštede. Značajne uštede se mogu ostvariti i kod korišćenja finansijskih sredstava iz tuđih izvora, a takođe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti posebno kod poslovnih projekata, ranijim završetkom projekta i ranijim početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.U ovom kursu će se dati osnovni elementi jednog opšteg koncepta upravljanja projektom. Detaljno će se razmatrati osnovni aspekti upravljanja projektom kao što su organizacija za upravljanje projektom, planiranje realizacije projekta, praćenje i kontrola realizacije projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje rizikom projekta, sistem izveštavanja o realizaciji projekta i dr. Napraviće se i kraći prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i analiziraće se mogućnosti primene ovih metoda i koncepta u celini. Posebno će se razmatrati standardni računarski programi za upravljanje projektom kao što su: Primavera, Super Project i drugi, bez kojih je danas nemoguća efikasna primena koncepta upravljanja projektom i postizanje željenih efekata i rezultata.

UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA

Pojam upravljanja

Upravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno oruđe savremenog industrijskog sveta. Svako preduzeće, svaki iole složeniji posao ili ozbiljnija aktivnost zahteva upravljanje da bi se dovela do odabranog cilja, odnosno da bi se efikasno završila. Savremene organizacije, privredne i neprivredne, zahtevaju

4

stalne upravljačke akcije da bi delovale i razvijale se u složenom dinamičnom okruženju u kome funkcionišu. Upravljanje je fenomen današnjeg vemena, neophodnost savremenog života i rada i njegove sveopšte složenosti koja se nalazi u sve većem narastanju. Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzeća, svakog pojedinačnog društvenog sistema i društvo u celini, za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata. Upravljački pristup rešavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika modernog menadžmenta, savremene naučne discipline bez koje je nemoguće efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj.Upravljanje postaje sve značajnije kako rad postaje sve specijalizovaniji i složeniji, kako se umnožava opseg aktivnosti koje treba izvršiti i broj organizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvršavaju. Brzi tehnološki razvoj potencira potrebu korišćenja upravljačkih metoda i pristupa, odnosno upotrebu menadžmenta kao naučne discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim sistemima, radi poboljšanja njihove efikasnosti.Menadžment u najširem smislu treba posmatrati kao posebnu naučnu disciplinu posvećenu istraživanju problema upravljanja i različitim društvenim i poslovnim sistemima. Ova najpre veština, a danas sasvim sigurno posebna naučna disciplina, koja je usmerena ka iznalaženju takvih mera i akcija kojima se poboljšava realizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema, danas je pod imenom menadžment zauzela svoje mesto među modernim naučnim disciplinama.Menadžment je posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima. Ova disciplina proučava upravljanje kao složeni proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a takođe proučava sve pojedine upravljačke probleme i fenomene vezane za efikasno izvršavanje određenih poslova i zadataka.Pojedinačne, specijalizovane discipline menadžmenta, kao što je project management, usmerene su na upravljanje pojedinačnim procesima, poduhvatima ili funkcijama u cilju njihovog efikasnijeg izvršavanja.Proučavanje procesa upravljanja ima fundamentalno značenje za globalna i parcijalna istraživanja funkcionisanja i razvoja poslovnih sistema, podprocesa i pojedinačnih poduhvata koji se unutar sistema realizuje. Da bi bliže rasvetlili pojam upravljanja u najopštijem smislu, pođimo najpre od razmatranja samog pojma upravljanja i od osnovnih kibernetskih definicija pojma upravljanja. U

5

opštem smislu, pod upravljanjem se podrazumeva kontinualno dejstvo upravljačkih akcija kojima se, uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Pod upravljanjem se takođe podrazumeva izbor i realizacija upravljačkih akcija kojima se određeni sistem prevodi iz postojećeg, u novo stanje. Ako sledimo poznate kibernetske definicije, možemo citirati sledeću definiciju:"Upravljanje je dejstvo na objekat koji poboljšava funkcionisanje ili razvoj datog objeta a koje je izabrano iz mnoštva mogućih dejstava, na osnovu za to raspoložive informacije."Upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema, pa se u tom smislu i definiše kao kontinualan proces koji se usmerava ka realizaciji ciljeva sistema. To je proces (skup akcija) kojim se dejstvuje na sistem da bi on dostigao definisane ciljeve. U osnovi, ciljevi sistema predstavljaju buduća stanja koja sistem želi dostići. Da bi se dostigli postavljeni ciljevi, tj. da bi se mogao realizovati definisani razvoj, sistem, odnosno, funkcionisanje sistema se mora usmeriti i voditi ka ciljevima što i predstavlja upravljanje.

Upravljanje preduzećem

Bez obzira na pristup koji je primenjen ili sistem koji je uzet kao objekat proučavanja, upravljanje je proces koji je neophodan da bi se efikasno funkcionisalo. Upravljanje je neophodno za odvijanje procesa funkcionisanja i za realizaciju procesa razvoja poslovnih sistema.Ostvarivanje egzistencije poslovnog sistema, njegovo funkcionisanje, pa i njegovo kontinualno buduće funkcionisanje, njegov razvoj, ne mogu se racionalno odvijati bez upravljanja, bez stalnog dejstva upravljačkih akcija na sistem, radi promene njegovih stanja i stalnog prilagođavanja promenljivoj okolini.U smislu prethodnih opštih definicija, proces upravljanja poslovnim sistemom predstavlja proces neprekidnog dejstva upravljačkih akcija u smislu prevođenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo, željeno stanje. S obzirom da funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema posmatramo kao kontinualan proces njegove stalne borbe za sadašnju i buduću egzistenciju, onda pod upravljanjem poslovnim sistemom – preduzećem možemo podrazumevati upravljačke akcije kojima se neprekidno utiče na sadašnje i buduće funkcionisanje poslovnog sistema, u cilju njegovog prevođenja u novo, bolje stanje. Noviji pristupi upravljanju preduzećem govore o tzv. strateškom upravljanju (strategic management) pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kome okolina vrši uticaj na

6

preduzeće, a samo preduzeće, takođe vrši uticaj na okolinu u kojoj egzistira. Strateško upravljanje obuhvata utvrđivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzeća, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije.Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralan proces koji obuhvata sve pojedinačne procese upravljanja i funkcije u poslovom sistemu – upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem itd. Suma svih pojedinačnih procesa upravljanja, integrisana u celovit sistem, predstavlja upravljanje poslovnim sistemom, upravljanje preduzećem.Pojedinačni procesi upravljanja u poslovnom sistemu su sastavljeni od raznovrsnih i kompleksnih aktivnosti i akcija, kojima se neprekidno utiče na parametre poslovnog sistema i usmerava delovanje mnogobrojnih faktora pod čijim uticajem se odvija funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema. Razmatranje procesa upravljanja proizvodnjom obuhvata sumu aktivnosti koje su usmerene na poboljšanje efikasnosti proizvodnje, ili upravljanje razvojem obuhvata sumu aktivnosti i akcija koje se neprekidno sprovode u svim područjima poslovanja poslovnog sistema, sa ciljem da se obezbedi što efikasnije funkcionisanje poslovnog sistema u budućnosti.Na isti način treba posmatrati i upravljanje projektom, kao područje (disciplinu) koje obuhvata skup upravljačkih akcija i aktivnosti koje su usmerene na poboljšanje efikasnosti realizacije raznovrsnih projekata i poduhvata koji se ostvaruju u preduzeću.Upravljanje poslovnim sistemom obuhvata upravljanje svim vitalnim procesima, funkcijama i poduhvatima u poslovnom sistemu, koje se sprovode u cilju dobijanja optimalnih rezultata poslovanja. To je aktivno delovanje na sistem sa ciljem da se njegovi pojedinačni delovi, podsistemi ili pojedinačni procesi ili poduhvat, realizuju na najbolji mogući način.Moderni kibernetski pogledi za upravljanje smatraju da proces upravljanja poslovnim sistemom ima sledeća osnovna obeležja:

1. Upravljanje poslovnim sistemom je složen društveni proces koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi, i društvenog sistema u kome egzistira

2. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Funkcionisanje i razvoj poslovnih sistema je nemoguće bez upravljanja

3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamički proces koji se odvija kontinualno u vremenu čime omogućava kontinualno funkcionisanje poslovnog sistema

7

4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veliki broj međupovezanih i međuuslovljenih aktivnosti

5. Upravljanje poslovnim sistemom najčešće se danas proučava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra kao složeni sistem sa velikim brojem podsistema i odnosima između njih, i između njih i okoline

6. Upravljanje poslovnim sistemom trebalo bi da bude celovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno celokupno njegovo poslovanje

7. U rešavanju upravljačkih problema u poslovnom sistemu danas se uspešno koristi veliki broj naučnih metoda

8. Upravljanje poslovnim sistemom danas, nije moguće bez računara i na njima zasnovanih informacionih sistema

Upravljanje, kao posebna naučna disciplina, je ustoličena pedesetih godina ovog veka sa istraživanjem čuvenog američkog naučnika Norberta Wienera. Wiener se smatra osnivačem kibernetike – Opšta nauka o upravljanju, čije je osnovne principe izložio u svom poznatom delu "Kibernetika" 1964. godine. Međutim, istraživanja upravljanja preduzećem potiču iz ranijeg perioda, od F. Taylora i H. Fayola.Naravno, dalja istraživanja upravljanja preduzećem dovela su do konstituisanja menadžmenta kao opšte naučne disciline vezane za upravljanje preduzećem, ali i niza užih, specijalizovanih disciplina, kao što je project management, koje se bave problemima upravljanja pojedinačnim procesima, podprocesima ili poduhvatima.

Svaki projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne može predvideti sa potpunom sigurnošću. Projekti su poduhvati koji sadrže rizik.

Pod projektom se takođe, podrazumeva poduhvat sa terminiranim početkom i završetkom.

Pod projektom se podrazumeva ma kakav poduhvat koji treba da se završi u određenom vremenu, sa određenim ciljem, u okviru zadatih resursa i sa određenim kriterijumima ocene valjanosti i realizacije.

Pod projektom se podrazumeva, po pravilu, jednokratna celovitost međusobno u logičan redosled povezanih aktivnosti kojima je svrha zajednička, a trajanje ograničeno. Kao projekat može se takođe definisati i celokupnost mera potrebnih za ostvarenje nekog cilja ili izvršenje određenog zadatka.

8

Projekt predstavlja ciljno usmeren i konačan proces odvijanja nekih delatnosti, koje su usmerene prema postizanju cilja.

Pod projektom se u inostranoj literaturi podrazumevaju složeni, jednokratni, cilju usmereni poduhvati ili zadaci koje treba ostvariti sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom, odnosno planiranom vremenu.

Sve navedene definicije projekta su dosta slične i sadrže veći broj elemenata koje se koriste kod najvećeg broja objašnjenja i definisanja.

Bazirajući se na tome, možemo izdvojiti nekoliko opštih karakteristika koje se vezuju za opšti pojam projekta i mogu da budu polazni osnov za jednu uopštenu i prihvatljivu definiciju. Ove karakteristike se mogu izložiti na sledeći način:

Projekat predstavlja veoma složen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i učesnika,

Projekat ima sve elemente poslovnog procesa, To je poduhvat koji se odvija u budućnosti, Projektu je imanentan rizik i neizvesnost, To je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv, Projekat je vremenski ograničen i jednokratan, Projekat sadrži konačne ciljeve koje treba postići, To je poduhvat u kome učestvuju ograničeni ljudski i materijalni resursi, To je poduhvat koji zahteva koordinaciju u realizaciji i njime se mora

upravljati da bi se efikasno realizovao.

Iz navedenih karakteristika može se zaključiti da pojam projekta obuhvata veliki broj različitih poduhvata, poslova i zadataka. To su znači složeni i neponovljivi poslovni poduhvati koji su usmereni konačnim ciljevima u budućnosti, a izvode se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u ograničenom vremenu.

Veliki broj privrednih, naučnoistraživačkih i vojnih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga područja kao što su proizvodna, naučna, tehnička, vojna, finansijska i organizaciona, sadrže raznovrsne projekte. U literaturi se najčešće navode sledeći primeri za projekte:

Građevinski poduhvati (zgrade, ceste, energetska postrojenja, itd.),

9

Istraživački i razvojni projekti (novi proizvodi, tehnički i naučni opiti, itd.), Planski zadaci (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, održavanja,

regionalni planovi, itd.), Organizacioni zadaci (reorganizacija, koordinacija ustanova, koordinacija

preduzeća, itd.), Proizvodni zadaci (izrada velikih mašina i postrojenja, planiranje montažnih

radova, itd.), Nalozi za nabavku (materijal, postrojenja, vojni objekti, itd.), Popuna mesta (problem zamene, programi obuke, itd.).

Ovo je jedna podela projekta po područjima u okviru kojih se obavljaju. Ovakve podele po područjima su i najpribližnije i najčešće u svakodnevnom životu. Međutim, moguće su i druge podele: prema naručiocima, prema problematici sprovođenja, prema predmetu projekta, itd.

Bez obzira koja vrsta projekta je u pitanju, svi projekti, kako smo rekli, imaju svoj konačni cilj koji treba postići. Da bi se to učinilo potrebno je projekat najpre planirati i pripremiti za realizaciju, a zatim ga realizovati. Znači da bi se jedan projekat realizovao i dostigli postavljeni ciljevi projekta, odnosno da bi projekat prošao svoj put od ideje do konačnog završetka, neophodno je da prođe određeni broj faza i aktivnosti. Osnovne faze u odvijanju svakog projekta su, kako je pomenuto, planiranje i realizacija. Pošto se projekti odvijaju u ograničenim resursima, i pošto je u pitanju obično značajan broj aktivnosti i učesnika, projektom se očigledno mora upravljati.

Kao što je napred već rečeno, pod projektima se podrazumevaju raznovrsni poduhvati iz različitih oblasti života i rada kao što su proizvodna, naučnoistraživačka, vojna, itd. U skladu sa tim postoje i mnogobrojne vrste projekata zasnovane na različitim podelama. Svaka od tih vrsta projekata poseduje određene specifičnosti koje se odvijaju od ostalih vrsta projekata, a samim tim i proces upravljanja realizacijom projekta.

Investicioni projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata poduhvate koji su usmereni na izgradnju zgrada, hala, energetskih objekata i postrojenja, saobraćajnih objekata, ugradnju proizvodne opreme i instalacija, itd. Investicioni projekti su projekti kojima se obezbeđuje realizacija ulaganja u osnovna sredstva u različitim oblastima privrednog, vojnog i društvenog rada i života.

10

Postoji veliki broj raznovrsnih podela investicionih projekata. Za ovo razmatranje koje je usmereno na proučavanje upravljanja, pogodna je i interesantna podela po tehničkoj strukturi. Prema ovoj podeli postoje tri globalne grupe investicionih projekata: za ulaganje u građevinske objekte, za ulaganje u opremu, i za ulaganje u ostalo.

U prvu grupu spadaju investicioni projekti za izgradnju, rekonstrukciju i proširenje proizvodnih hala, magacina, trafostanica, administrativnih zgrada, itd. U drugu grupu spadaju investicioni projekti namenjeni ulaganjima u mašine, uređaje, postrojenja, instalacije, transportna sredstva, itd. U treću grupu spadaju projekti namenjeni za istraživanja, obuku kadrova, otkupe i odštete, osnovno stado, dugogodišnje zasade, itd.

Za ovu priliku interesantna je i jedna modifikovana podela investicionih projekata po nameni. Prema ovoj podeli možemo definisati sledeće globalne grupe investicionih projekata:

Projekti za ulaganja u nove objekte, Projekti za ulaganja u rekonstrukciju i proširenje, Projekti za ulaganje u dislokaciju, Projekti za ulaganje u uvođenje nove opreme i uređaje, Projekti ulaganja u naučnoistraživački rad, u obuku kadrova, i dr.

Svaka od navedeniih grupa ima svoje specifične karakteristike vezane za realizaciju koje ih odvajaju od ostalih. Pri tome je investicioni projekat za ulaganje u novi prozvodni objekat najsloženiji tip projekta, koji obično sadrži skoro sve aktivnosti vezane za realizaciju projekata drugih grupa.

Interesantna podela investicionih projekata je ona koja je vezana za pojedine privredne oblasti i industrijske grane. Prema ovakvoj podeli razlikujemo investicione projekte vezane za pojedine privredne oblasti: investicioni projekti u industriji, investicioni projekti u poljoprivredi, investicioni projekti u saobraćaju, investicioni projekti u građevinarstvu, itd. Sledstveno tome razlikujemo i investicione projekte u energetici, metalnoj industriji, hemijskoj industriji, elektro-industriji, drvnoj industriji, itd.

Investicioni projekti vezani za pojedine privredne oblasti i industrijske grane se razlikuju međusobno ukoliko se razlikuju njihovi proizvodni procesi (njihove

11

tehnologije) i shodno tome procesi izgradnje ovih investicionih objekata. Nema sumnje da postoje značajne razlike između investicionog projekta za plantažu jabuka, investicionog projekta za fabriku motora i investicionog projekta za železničku prugu. Specifičnosti ovih investicionih objekata su takve da ih potpuno odvajaju jedne od drugih. Ali takođe treba reći da postoje i značajne sličnosti kod investicionih projekata u nove proizvodne projekte u npr. metalnoj industriji, elektro-industriji, industriji tekstila, itd.

S obzirom da je ovo istraživanje usmereno na iznalaženje mogućnosti upravljanja realizacijom projekta, to se i definisanje i podela investicionih projekata prvenstveno vezuje za specifičnosti procesa realizacije investicionih projekata i mogućnosti planiranja i praćenja i kontrole ovog procesa.

Podela procesa upravljanja preduzećem

Proučavanje upravljanja preduzećem kao celovitim i kompleksnim sistemom predstavlja veoma težak i neizvestan istraživački problem. Velik broj i raznovrsnost uticajnih faktora, koji izazivaju i uslovljavaju mnogobrojne aktivnosti, zatim njihove međusobne veze i odnose, tako komplikuju problem da ga je verovatno nemoguće u celini rešiti. Radi detaljnijeg objašnjenja pozovimo se na sledeći opis:

"Istraživanje upravljanja preduzećem je, bez obzira na nivo ambicije i detaljizacije, ekstremno težak poduhvat. Zbog toga je realizacija većih ambicija uslovljena dugotrajnim angažovanjem većeg broja specijalista različitih profila i iskustva, izučavanjem funkcionisanja i razvoja bar desetine preduzeća, pa ipak sa neizvesnim krajnjim rezultatom. Mogućnost korišćenja istraživačkih rezultata dobijenih u različitim zemljama su prilično ograničene jer je suština i ponašanje preduzeća određena i društvenim sistemom i nivoom razvoja proizvodnih snaga. Bez obzira na sličnost u rešavanju problema proizvodnje i usluga, upravljanje preduzećem se znatno razlikuje od upravljanja u sistemu privatne svojine, u strogo planskoj netržišnoj privredi, itd."

12

Navedena složenost u proučavanju navodi na ideju da podela celovitog procesa upravljanja poslovnim sistemom na pojedinačne procese upravljanja ima opravdanja, jer omogućava da bliže uđemo u proučavanje ovog veoma teškog problema. Proučavanje svakog pojedinačnog procesa upravljanja, ne zanemarujući njihove uzajamne veze i odnose, svakako doprinosi poboljšanju proučavanja upravljanja poslovnim sistemom kao celinom.

Da bi se prišlo detaljnijem proučavanju procesa upravljanja preduzećem potrebno je ovaj proces podeliti na osnovne delove koji ga čine, odnosno na osnovne podprocese, faze ili funkcije upravljanja, kako se u literaturi često nazivaju. U ovom razmatranju poći ćemo do jednog pionira nauke o menadžmentu Henri Fayola i njegove podele procesa upravljanja.

Funkcija upravljanja se, prema Fayolu, sastoji iz sledećih osnovnih elemenata:

1. Predviđanja – koje obuhvata sagledavanje mogućih budućih stanja i definisanje budućih akcija (znači u današnjem smislu, obuhvata predviđanje i planiranje).

2. Organizovanja – koje obuhvata obezbeđenje preduzeća svim faktorima koji su neophodni za efikasno funkcionisanje preduzeća.

3. Komanodvanja – koje omogućava početak funkcionisanja, davanjem određenih naređenja.

4. Koordinacije (usklađivanja) – koje obuhvata usklađivanje svih aktivnosti i faktora u cilju održavanja efikasnog funkcionisanja.

5. Kontrole – koja omogućava nadgledanje i proveravanje da li se sve aktivnosti odvijaju u skladu sa naredbama.

Pored navedene Fayolove podele upravljanja preduzećem, u literaturi se predlažu i koriste brojne podele procesa upravljanja. Radi ostvarivanja boljih mogućnosti proučavanja procesa upravljanja preduzećem, biće prezentirane neke od ovih podela. Jednu nešto detaljniju podelu predlaže Massie. On navodi sledećih sedam funkcija ili podprocesa, koji čine proces upravljanja:

1. Odlučivanje – proces izbora najbolje akcije između više raspoloživih alternativa, radi postizanja željenog cilja.

2. Organizovanje – proces određivanja strukture i raspodele poslova.3. Kadrovanje – proces odabiranja, obuke i promocije kadrova.4. Planiranje – proces predviđanja budućnosti.

13

5. Kontrolisanje – proces merenja tekućeg izvođenja i vođenja prema određenim ciljevima.

6. Komuniciranje – proces u kome se ideje prenose na druge u svrhu dobijanja željenog cilja.

7. Vođenje (usmeravanje) – proces u kome se potčinjeni vode prema zajedničkim ciljevima.

Sve navedene funkcije su blisko povezane u jedinstven proces i mogu se razmatrati skupno i pojedinačno. Razmatranje ovih podprocesa omogućava da se detaljno izučava celokupan proces upravljanja preduzećem, ali i da se formiraju novi pristupi u okviru globalnog procesa upravljanja preduzećem.

Prema istraživanjima vezanim za oblast industrijskog inženjerstva, upravljački proces u preduzeću se sastoji od sledećih podprocesa:

1. Planiranje – obuhvata predviđanje budućih stanja i definisanje budućih ciljeva, zadataka, politika i programa.

2. Organizovanje – obuhvata određivanje potrebne radne snage, mašina, materijala i finansijskih sredstava.

3. Rukovođenje – obuhvata kontaktiranje sa ljudima u smislu davanja uputstava, podsticanja i posredovanja i izvršenja zadataka.

4. Kontrola – obuhvata merenje i ocenjivanje izvođenja i potrebne isporuke i revizije.

Ovakva i slične podele dosta su česte u literaturi koja obrađuje upravljanje preduzećem.

Jedna varijanta prethodne podele takođe je interesantna za praktičnu primenu te je ovde prikazujemo. Ova podela obuhvata četiri podprocesa, odnosno podfunkcije:

1. Planiranje – predstavlja proces utvrđivanja ciljeva i zadataka i iznalaženje najpovoljnijeg načina njihove realizacije.

2. Organizovanje – predstavlja proces izgradnje organizacije koja bi trebala da izvrši planirane zadatke.

3. Koordinacija – predstavlja usmeravanje svih učesnika usvojenom cilju.4. Kontrola – predstavlja proveru ostvarivanja planskih zadataka i obezbeđenje

informacija neophodnih za donošenje konkretnih odluka.

14

Kao što je već rečeno, postoje mnogobrojne podele procesa upravljanja uopšte kao i procesa upravljanja preduzećem. Pošto izimeđu njih ne postoje značajnije razlike više ih nećemo navoditi, već ćemo pokušati da analiziramo ove podele, u težnji da se jedna od njih upotrebi u definisanju i proučavanju procesa upravljanja preduzećem.

U okviru pristupa upravljanju pojedinačnim funkcijama, procesima i poduhvatima u preduzeću, kao što je npr. upravljanje razvojem preduzeća, uporebljavana je jedna dosta jednostavna podela procesa upravljanja preduzećem, koja respektuje tri osnovna podprocesa: planiranje, realizacija i kontrola.

Planiranje predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije razvoja, određivanje načina i sredstava za dostizanje postavljenih ciljeva, i izbor najbolje alternative. Da bi se planiranje obavilo valjano, neophodno je prethodno izvršiti potrebna istraživanja na osnovu kojih se dobijaju podaci i informacije neophodne za celokupan proces upravljanja i time omogućilo njegovo efikasno odvijanje.

Faza planiranja je ovde definisana sasvim uopšteno i predstavlja složeni proces koji obuhvata veći broj različith podprocesa i aktivnosti. U okviru faze planiranja vrše se i predviđanja budućih stanja i budućih događaja bez kojih se ne bi mogli formulisati ciljevi koje bi upravljanjem trebalo dostići, i ne bi mogla da se realizuje faza planiranja i proces upravljanja, razvojem u celini.

Faza planiranja je svojim izlazom, kanalom direktne veze, povezana sa sledećom fazom, fazom realizacije, dok je povratnom vezom vezana za fazu realizacije i za fazu kontrole.

Faza realizacije obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. Priprema za realizaciju sadrži elemente pripreme i organizovanja akcija i aktivnosti koje bi trebalo vršiti u direktnoj realizaciji. Ulaz u fazu realizacije čine infomacije iz faze planiranja, sa kojom je faza realizacije povezana direktnom vezom, a takođe i informacije iz okoline. Izlaz je povezan direktnom vezom sa fazom kontrole. Faza realizacije je vezana povratnom vezom za fazu planiranja.

15

Faza kontrole je poslednja faza procesa upravljanja u kojoj se vrši upoređenje između zadatog (planiranog) i ostvarenog. Faza kontrole prima izlaze od faze realizacije kao svoj izlaz, i odmerava da li su ovi realizovani izlazi u skladu sa planiranim. Izlaz faze kontrole je povratnom vezom povezan sa fazom planiranja i sa fazom realizacije, te se na taj način reaguje na moguća odstupanja u realizaciji i novim planiranjem utiče na realizaciju, u cilju korekcije.

Fazu kontrole bi trebalo shvatiti dinamički, odnosno kao kontrolu realizacije i kontrolu realizovanog. Kontrola ne upoređuje samo konačne izlaze realizacije, već permanentno prima informacije od realizacije, i tako kontroliše da li se proces realizacije odvija kako je to predviđeno. U tom smislu eventualne korekcije koje, na osnovu informacija dobijenih povratnom vezom, vrši faza planiranja, ili faza realizacije, su pravovremene i znatno poboljšavaju konačne efekte. Konačne izlaze iz faze realizacije, kontrola prima i upoređuje ih sa zadatim, i šalje informacije o tome ponovo u fazu planiranja. Na osnovu ovih informacija, u ponovljenom procesu, vrše se porebne korekcije i poboljšavanja procesa kojima se upravlja.

Proces upravljanja u preduzeću, bilo kao globalno upravljanje celokupnim poslovanjem, bilo nekim pojedinačnim procesom ili funkcijom – proizvodnjom, razvojem, investicijama i sl., je kompleksan proces koji se, kao što smo rekli, može sagledati kroz tri osnovne faze – planiranje, realizaciju i kontrolu. To je neprekidan i stalno ponavljajući proces u kome se tri navedene faze stalno ponavljaju i smenjuju, a veoma često i preklapaju u kontinualnom procesu upravljanja.

Pojedine faze, globalni podprocesi ukupnog procesa upravljanja su takođe neprekidni i stalno ponavljajući procesi koji se, uopšte gledano, sastoje od istih procesa – planiranja, realizacije i kontrole. Znači planiranje kao globalna faza procesa upravljanja, se takođe sastoji od istih procesa – planiranja, realizacije i kontrole, pa imamo planiranje planiranja, realizacija planiranja i kontrolu planiranja, itd. Ovakva podela procesa upravljanja je, šematski, prikazana na sl. 1.

16

Slika 1. Šematski prikaz opšte podele procesa upravljanja

Navedena opšta podela procesa upravljanja normalno sadrži i delove procesa koji se odnose na pripremu i donošenje odluka. Proces odlučivanja najčešće dolazi nakon definisanja ciljeva i zadataka koje bi trebalo realizovati, i obuhvata definisanje mogućih alternativa za realizaciju odnosnog zadatka, odabiranje kriterijuma izbora i pripreme za izbor najbolje alternative – donošenje odluke.

Proces odlučivanja predstavlja veoma kompleksan proces ili deo globalnog procesa bez koga se ne može odvijati proces upravljanja. Donošenje odluka se vrši u procesu upravljanja više puta u raznim vremenskim trenucima, zavisno od procesa ili podprocesa koji se odvija, i iz toga nastale potrebe za donošenjem odgovarajućih odluka. Logično je da, nakon svakog od osnovnih podprocesa – planiranja, realizacije i kontrole, dolazi odgovarajuće odlučivanje. Međutim, unutar svake od ovih faza, vrši se takođe donošenje odgovarajućih odluka, prema potrebama i specifičnostima svakog pojedinog procesa.

Opšta podela procesa upravljanja u preduzeću koja je razmatrana predstavlja jednu mogućnost istraživanja procesa upravljanja. Ona je sasvim globalna i

17

predstavlja opšti pristup, koji se veoma lako može dalje razrađivati i detaljisati. Kao što se vidi to je jedna doista jednostavna podela koja se pokazala pogodnom za formiranje odgovarajućeg pristupa procesu upravljanja preduzećem. Ona je uključivala na određeni način i druge podprocese ili podfunkcije procesa upravljanja preduzećem, kao što su odlučivanje, priprema realizacije, organizovanje, itd.

U širem pristupu ovakva podela može se razraditi na sledeće podprocese:

1. Planiranje2. Priprema i organizovanje3. Odlučivanje4. Realizacija5. Praćenje i kontrola

Specifičnost navedene podele je da ona uključuje u proces upravljanja i podproces, odnosno fazu realizacije, što najveći broj podela ne čini. Ako bi se u prethodno navedenoj jednostavnoj podeli, izvršila promena u smislu izdvajanja realizacije, onda bi imali ovakvu podelu:

1. Planiranje realizacije,2. Priprema i organizovanje realizacije3. Praćenje i kontrola realizacije.

Treba napomenuti da je jedna ovakva jenostavna podela procesa upravljanja pogodna za primenu kod koncepta upravljanja projektom.

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA

3.1. Definisanje projekta

U složenim okolnostima savremenog sveta, skoro svakodnevno se nalazimo pred izazovima različitih problema, zadataka i poduhvata. U jednom slučaju to može da bude izgradnja nove fabrike ili dislokacija postojećeg pogona, uvođenje nove tehnološke opreme ili energetskih instalacija, razvoj novog proizvoda ili osvajanje novog tržišta i dr., ukoliko su u pitanju aktivnosti u privredi. U drugom slučaju to

18

može biti izgradnja instituta ili rekonstrukcija obdaništa, uvođenje grejanja i klimatizacija u škole, uvođenje nove opreme u bolnicu, krečenje administrativnih prostorija i sl. ukoliko su u pitanju poduhvati u neprivredi.

Naravno to mogu da budu i složeni personalni problemi i zadaci pred kojima se pojedinac može naći kao što su izgradnja kuće za odmor, uvođenje novog sistema grejanja, preseljenje u druga mesta stanovanja, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice i sl.

Sve su to zadaci i poduhvati sa kojima se svakodnevno susrećemo i koje moramo efikasno rešavati, odnosno efikasno dovoditi do završetka. Moderna tehnologija i metodologija menadžmenta tretira sve ove poslove, zadatke, poduhvate i sl. kao projekte i omogućava da se određenim organizaciono–upravljačkim konceptom koji se zove project management upravlja ovim projektima kako bi se efikasno doveli do cilja.

Da bi krenuli sa razmatranjem ovog koncepta treba najpre definisati šta je to projekat, odnosno treba definisati kada se jedan posao, zadatak ili poduhvat može tretirati kao projekat.

Postoje četiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se može odrediti da li se posmatrani zadatak ili poduhvat može tretirati kao projekat.

To su: delokrug (obuhvat) poduhvata, neponovljivost (neobičnost), kompleksnost i podrška (podupiranje) poduhvatu.Da bi se jedan poduhvat tretirao kao projekat on treba da uključuje veliki obuhvat (obim) aktivnosti i zadatka i generalno gledano da bude veći i značajniji poduhvat nego slični ranije završeni.

Projekat je obično veoma složen poduhvat čija se složenost ogleda u korišćenim organizacionim vezama i elementima, velikom korišćenju resursa i troškova, velikom broju ljudi i dr.

Zbog svog značaja za organizaciju koja je u pitanju, projekat zahteva posebnu pažnju, odnosno zahteva posebnu pažnju za realizaciju.

19

Svaki projekat je poseban i jedinstven, pre svega zbog toga što projekti imaju različite ciljeve, obim, rokove, troškove, i dr. i što se realizuju u različitoj okolini. Međutim smatra se da postoje određene osobine koje su zajedničke za sve projekte. To su sledeće osobine:

1. CILJ – svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu ili zahtev rukovodstva. Svaki projekat pojedinačno mora da ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen.

2. ROKOVI – svi projekti imaju definisan određeni cilj koji se mora ostvariti u okviru određenog vremena.

3. KOMPLEKSNOST – kompleksnost projekta je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloživa, moraju se ili naći alternativna rešenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produžiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija.

4. OBIM I PRIRODA ZADATKA – svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrđenih rokova i troškova zajedno ako se napravi odgovarajući plan realizacije, koji u stvari predstavlja strategiju projekta.

5. RESURSI – svaki projekat koristi neke resurse (ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva, itd.) za izvršenje postavljenih zadataka. Obzirom da su resursi ograničeni cilj može biti da se blagovremeno obezbede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste.

6. ORGANIZACIONA STRUKTURA – za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuću organizacionu strukturu i rukovodioca projekta koji će imati odgovarajuća ovlašćenja i biti odgovoran za projekat. On mora da obezbedi da se ostvare ciljevi projekta u okviru postavljenih ograničenja. Pri tome je veoma važno da li je za realizaciju projekta moguće koristiti uobičajene kanale informisanja i donošenja odluka u postojećoj organizaciji.

7. INFORMACIONI I KONTROLNI SISTEM – uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzećima, najčešće bazirani na funkcionalnim linijama ovlašćenja, nisu dovoljni za efikasno praćenje realizacije projekta.

Ovo se posebno odnosi na evidentiranje i praćenje troškova projekta. Uz neophodno korišćenje računarskih programa, najčešće je potrebno da se, uz učešće rukovodioca projekta i projektnog tima definiše poseban sistem prikupljanja informacija, praćenja i izrade potrebnih finansijskih izveštaja baziranih na računaru.

20

U svakodnevnom privrednom i naučnom životu termin projekat je u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o određenom istraživačkom poduhvatu, uvek se govori o planiranju i realizaciji određenog projekta. Znači da skoro svaka obimnija i složenija aktivnost u okviru jedne organizacije može biti označena i tretirana kao projekat, koji poseduje određene karakteristike i različiti nivo značenja za organizaciju. Postavlja se pitanje šta je to projekat i kako se može definisati.

Opšti pristupi razmatranju pojma "projekat" najčešće ga definišu kao složeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima. Naravno, ovo je jedna od mogućih definicija, koja sadrži veliki broj elemenata kojima se opisuje i definiše projekat. Da bi došli do jedne prihvatljive definicije, navešćemo ovde neke od definicija koje daje naša i inostrana literatura.

Pre svega treba reći da se pojam projekta dosta koristi u tehnici mrežnog planiranja gde se pod projektom podazumeva poduhvat, zadatak, problem, proces, itd. koji treba planirati i izvesti.

Međutim, u okviru koncepta upravljanja projektom ova široka i opšta definicija projekta dobija nešto uže i određenije karakteristike, što ćemo videti iz sledećih definicija koje se navode u daljem tekstu.

Projekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne može ponoviti. On obično podrazumeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru određenog vremenskog perioda i budžeta.

ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Kao što smo rekli, svaki projekat, od ideje do konačnog završetka prolazi kroz određeni broj različitih faza. Ovaj vremenski period, kome se, kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do završetka, naziva se životni ciklus projekta.

21

Detaljno analiziranje i definisanje životnog ciklusa projekta omogućava da se celokupan proces realizacije jednog projekta raščlani na globalne i manje delove i da se proučavanjem pojedinih delova ciklusa i ciklusa u celini, pronađu i odrede najbolje mogućnosti za što efikasnije odvijanje ovog ciklusa.

Uobičajeno je da se životni ciklus projekta najpre prikaže kroz nekoliko globalnih faza, koje daju vremensko odvijanje realizacije projekta. Ovakav polazni pristup životnom ciklusu projekta važi za sve projekte, bez obzira na veći broj različitih vrsta. Zbog toga se kod nekih prikaza životnog ciklusa projekta koji se daju u literaturi, ciklus projekta odvija slično životnom ciklusu proizvoda.

Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje realizacije projekta ka konačnom završetku. Pri tome se mogu koristiti različiti kriterijumi za definisanje odgovarajućih faza u životnom ciklusu projekta. Ako je u pitanju životni ciklus projekta koji daje prikaz razvoja projekta slično razvoju proizvoda, onda se kao merilo može uzeti kretanje troškova projekta u vremenu, što je i logično s obzirom da su vreme realizacije projekta i troškovi realizacije projekta dva osnovna merila koja karakteriše odvijanje projekta.

Životni ciklus projekta, ili projektni ciklus se obično definiše, u vremenskom smislu, kao kontinuirani proces ukupne realizacije projekta, koji čine četiri osnovne faze:

Identifikacija projekta, Pripreme projekta, Procene projekta, Nadzor realizacije projekta.

Veoma interesantan prikaz životnog ciklusa projekta dat je na slici 1, i on je čest u literaturi.

22

Slika 1. Životni ciklus projekta

Prema ovakvom prikazu najznačajnije faze u tipičnom životnom ciklusu projekta su:

Pokretanje i razvoj ideje, Analiza i odlučivanje, Organizacija i početak, Primarno upravljanje, Kretanje nadole, Ispitivanje i analiza.

Grafički prikaz životnog ciklusa projekta u ovom slučaju daje i mogućnost sagledavanja troškova i resursa u toku odvijanja projekta, što je od izuzetnog značaja za dobru analizu odvijanja realizacije projekta i određivanje upravljačkih akcija koje bi doprinele efikasnoj realizaciji projekta.

Životni ciklus projekta se najčešće deli na faze prema vrsti poslova koji se na projektu obavljaju u okviru vremenskog perioda između početka i završetka projekta. U jednoj takvoj podeli razlikujemo sledeće četiri faze životnog ciklusa projekta: koncipiranje projekta, planiranje, izvršenje i završna faza.

Faza koncipiranja je početna faza u kojoj se vrši utvrđivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta, identifikovanje potreba i mogućnosti, određivanje alternative i definisanje organizacije projekta.

Faza planiranja uključuje izradu pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izradu kompletnog plana koji omogućava završetak projekta.

Završna ili konačna faza objedinjuje završne aktivnosti i zadatke neophodne da se projekat konačno dovrši, odnosno ostvare projektni ciljevi.

Uprošćeni grafički prikaz na ovaj način definisanog životnog ciklusa projekta da je na slici 2.

23

Slika 3.

Jedno uprošćeno definisanje i podela životnog ciklusa dati su u daljem tekstu i odnosi se pre svega na realizaciju investicionog projekta u našim uslovima. Kod ovog definisanja ciklus projekta se posmatra kao upravljački ciklus odvijanja realizacije projekta koji sadrži sledeće globalne faze:

Planiranje, Projektovanje, Realizacija, Praćenje, Kontrola.

Navedene globalne faze sadrže veliki broj pojedinačnih aktivnosti čije odvijanje u vremenu čini ukupan proces realizacije odnosnog projekta.

KLASIFIKACIJA PROJEKATA

Klasifikacija projekta i definisanje određenih tipova projekata sa sličnim karakteristikama omogućava da se precizno utvrde specifičnosti određenih tipova projekata i na osnovu toga definiše određeni koncept upravljanja ovim tipom projekata, koji će se na najbolji način pokazati u praksi.

Jasno je da se ne može postaviti isti pristup upravljanju projektom za npr. projekte izgradnje velikog investicionog projekta i za projekat uvođenja informacionog sistema, ili za projekat organizovanja određenog društvenog događaja. Svaki tip projekta ima određene specifične karakteristike koje predodređuju pristup

24

upravljanju projektom, odnosno specifičan pristup određivanju rukovodioca projekta, formiranju projektnog tima, planiranju realizacije projekta, i praćenju i kontroli realizacije projekta.

U postojećoj literaturi o upravljanju projektima i pojedinim priručnicima daju se određene klasifikacije projekta zasnovane na različitim kriterijumima. Ovde ćemo prikazati neke od tih klasifikacija u kojima se pojavljuju poznati tipovi projekata, kao što su građevinski projekti, informatički projekti, organizacioni projekti, itd.

Internacionalne asocijacije za upravljanje projektima IPMA u svom priručniku za sertifikaciju projektnih menadžera (IPMA Competence Baseline) daje veoma jednostavnu podelu na sledeća 4 tipa:

1. Investicioni projekti,2. Istraživačko-razvojni projekti,3. Organizacioni projekti,4. Informatički projekti.

Ovi tipovi projekata su dosta poznati te ih nećemo posebno analizirati, niti utvrđivati eventualne zajedničke karakteristike ili razlike.

U okviru udruženja IPMA izvršeno je jedno istraživanje koje je rezultiralo određenom klasifikacijom projekata, koja je prezentirana na IPMA World Congresse u Budimpešti 2004. godine. Ova klasifikacija razlikuje 10 tipova (kategorija) projekata koji se prezentuju u daljem tekstu.

1. Vojni/odbrambeni projekti: Odbrambeni sistemi, Kosmički projekti, Vojne operacije.

2. Biznis projekti organizacionih promena: Akvizicije/merdžen, Unapređenje procesa, Novi poslovni poduhvat, Organizaciono restruktuiranje, Pravni postupak.

25

3. Projekti komunikacionih sistema: Komunikacione mreže, Bežični komunikacioni sistemi.

4. Projekti specijalnih događaja: Internacionalni događaji, Nacionalni događaji.

5. Projekti industrijskih postrojenja: Zatvaranje postrojenja, Uništavanje postrojenja, Modifikacija postrojenja, Projektovanje i izgradnja postrojenja.

6. Softverski i IS projekti: Razvoj softvera, Projektovanje informacionog sistema.

7. Internacionalni razvojni projekti: Razvoj poljoprivrede, Zdravstvo, Školstvo, Ishrana, Naseljenost, Mala i srednja preduzeća, Infrastruktura.

8. Medijski projekti: Filmovi, Televizija, Muzika i muzički događaji.

9. Razvoj proizvoda ili usluga: Informacione tehnologije/Hardware, Industrijski proizvodi/procesi, Proizvodi široke potrošnje, Farmaceutski proizvodi/procesi, Usluge (finansijske i druge).

26

10.Istraživačko-razvojni projekti: Okruženje, Industrija, Ekonomski razvoj, Medicina, Naučni projekti.

Interesantnu podelu daje i poznati autor iz projektnog menadžmenta R. Gareis. On vrši diferencijaciju projekata prema sledećim kriterijumima:

1. Grana – građevinski, idnustrijski, IT, farmaceutski, itd.,2. Lokacija – nacionalni, internacionalni,3. Sadržaj – veze sa kupcima, proizvodi i tržište, infrastruktura, kadrovi i

organizacija,4. Investiciona faza – studija, koncepcija, realizacija, ponovno puštanje ili

održavanje,5. Stepen ponavljanja – jedinstven, ponavljajući,6. Kupac (korisnik) – interni kupac, eksterni kupac,7. Trajanje – kratko, srednje i dugotrajno,8. Povezanost sa poslovnim procesima – primarni, sekundarni, tercijarni

procesi.

Ne ulazeći posebno u različite kriterijume za klasifikaciju projekata (prema veličini, trajanju, nameni i oblastima, itd.) nas ovde interesuje, pre svega, klasifikacija koja omogućava da se definišu odgovarajući pristupi za upravljanje određenom vrstom projekata. Ovakva klasifikacija se temelji na analizi koja je prethodno utvrđena za dve grupe projekata nazvanih investicioni i biznis projekti. Za navedene grupe projekata biće prezentirani i odgovarajući pristupi za primenu projektnog menadžmenta.

Uzimajući u obzir dužinu trajanja, složenost, potrebne resurse i finansijska sredstva, moguće je sa stanovišta primene projektnog menadžmenta izdvojiti dve globalne grupe projekata. To su investicioni i biznis projekti. Tipični investicioni projekti su:

Izgradnja novih industrijskih pogona i fabrika, Rekonstrukcija i proširenje industrijskih pogona i fabrika, Dislokacija industrijskih pogona i fabrika,

27

Uvođenje nove tehnologije, Izgradnja puteva i pruga, Izgradnja energetskih postrojenja, Izgradnja brane, nasipa i dr.

U biznis projekte za koje je zainteresovana privreda mogu se nabrojati:

Izrada analize postojećeg stanja firme, Izrada biznis plana firme, Izrada studije opravdanosti, Izrada strateškog plana razvoja firme, Izrada projekta uvođenja informacionog sistema, Uvođenje informacionog sistema, Izrada i uvođenje nove organizacije, Uvođenje sistema kvaliteta, Istraživanje i osvajanje novog tržišta, Prezentacija firme na sajmu, Organizovanje trening seminara za menadžere, Projekat reklamne kampanje firme, Realizacija izvoznog posla (poduhvata), i dr.

I u neprivrednim delatnostima se mogu izdvojiti biznis i investicioni projekti. U zdravstvu, na primer, mogu se izdvojiti sledeći biznis projekti:

Nabavka opreme, Reorganizacija, Uvođenje IS, Organizovanje odlaska zdravstvenih radnika u inostranstvo, i dr.

Moguće je takođe izdvojiti i određene investicione projekte, kao što su:

Otvaranje klinike, Izgradnja doma zdravlja (bolnice), Rekonstrukcija bolnice, Otvaranje laboratorije, Rekonstrukcija vodovoda, Uvođenje grejanja i dr.

28

Slične podele i prikaz mogu se učiniti i u oblasti obrazovanja. U ovoj oblasti mogu se navesti sledeći biznis projekti:

Nabavka nove opreme, Uvođenje IS, Reorganizacija, Prezentacija fakulteta, Organizovanje đačke ekskurzije, i dr.

Takođe postoje i mnogi investicioni projekti, kao što su:

Izgradnja nove škole, Rekonstrukcija škole, Uvođenje grejanja, Rekonstrukcija vodovoda, i dr.

Na osnovu ovog kraćeg pregleda i određene analize mogu se specificirati osnovne karakteristike imvesticionih i biznis projekata, koje mogu predstavljati osnovu za izradu procedure upravljanja biznis projektima.

Analizirjaući detaljnije investicione projekte može se zaključiti da ovi projekti imaju sledeće karakteristike:

Dugotrajni su, Postoji veliki broj učesnika, Uključene velike količine resursa, Troše se velika finansijska sredstva, Veoma su složeni, Duga realizacija projekta, znatno duže od pripreme, Obavezna primena standardnog softvera, Projektni menadžer i projektni tim upravljaju projektima, a neko drugi ga

realizuje, Neophodno dugotrajno praćenje i kontrola realizacije projekta, i dr.

Osnovne karakteristike biznis projekata su:

29

Kratki, Manji broj učesnika, Manji resursi i troškovi, Manje složeni, Priprema najčešće duža od realizacije, Nije neophodna primena softvera, ali je poželjna, Projektni menadžer i projektni tim najčešće upravljaju projektom i realizuju

projekat. Potrebno veoma fino i precizno planiranje (operativno planiranje). Veoma izražena uloga projektnog menadžera i projektnog tima, i dr.

Upoređenjem osnovnih karakteristika investicionih i biznis projekata mogu se doneti sledeći zaključci. Zbog svoje dugotrajnosti i složenosti investicioni projekti zahtevaju upotrebu odgovarajućeg softverskog paketa. Biznis projekti su kraći i znatno jednostavniji tako da se njima može upravljati bez primene standardnog softvera. Investicioni projekti imaju dugotrajnu realizaciju, a biznis projekti najčešće veoma kratku. Kod biznis projekata je više izražena potreba efikasnog i koordiniranog rada rukovodioca projekta i projektnog tima i potreba detaljnog planiranja realizacije i striktna podela zadataka i odgovornosti. Kod investicionih projekata neophodno je striktno praćenje i kontrola realizacije od strane projektnog tima i rukovodioca projekta.

Uzimajući u obzir prethodnu jednostavnu klasifikaciju na investicione i biznis projekte i odgovarajuću analizu i poređenje osnovih karakteristika ovih projekata moguće je napraviti jednu malo detaljniju klasifikaciju na tri grupe projekata. To su investicioni, biznis i društveni projekti.

1. Grupa – Investicioni projekti- Projekti kapitalnih ulaganja (klasični investicioni projekti),- Proizvodni projekti,- Istraživačko-razvojni projekti, - Projekti remonta.

2. Grupa – Biznis projektiPrimeri biznis projekata iz ove grupe su:- Organizacioni projekti,- Informatički projekti,

30

- Naučno istraživački projekti,- Konsultantski projekti,- Marketinški projekti.

3. Grupa – Društveni projektiPrimeri društvenih projekata su:- Organizovanje simpozijuma, konferencija i sl.,- Organizovanje kulturnog događaja (muzički koncert, izložba i dr.),- Organizovanje sportskih događaja,- Snimanje filma,- Izvođenje pozorišne predstave,- Organizovanje proslava, ručkova, i sl.

Karakteristike ovih projekata su slične ili iste kao kod prethodne podele. Za novu grupu projekata – društvene projekte važi slična ili ista analiza koja je prethodno data za biznis projekte.

KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Razvoj koncepta upravljanja projektom

Realizacija savremenih razvojnih, investicionih vojnih, i dr. projekata karakteriše velika složenost, ogromni troškovi i veliki broj učesnika u realizaciji. Sve ove komponente zahtevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno usklađivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji način. Znači zahtevaju da se svakim projektom racionalno upravlja da bi se što efikasnije realizovao.

Ovi razlozi su doveli do toga da je u SAD prilikom realizacija kompleksnih programa i projekata stvorena koncepcija upravljanja projektom (project management).

Kao i mnoge druge metode i koncepti savremene organizacije i upravljanja i koncept upravljanja projektom je nastao u vojnoj industriji prilikom realizacije složenih i skupih vojnih programa i projekata.

31

Koncept upravljanja projektom zadnjih godina, prodire sve više u industriji i koristi se za upravljanje realizacijom krupnih industrijskih i drugih investicionih projekata, kao važna sredstva koja obezbeđuju postizanje planiranih ciljeva, odnosno doprinosi da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima. Koncept upravljanja projektom se danas koristi za upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programa-vojnih, naučno-istraživačkih, industrijskih, poljoprivrednih, itd.

Može se reći da je upravljanje projektom koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i praksi poznate metode organizacije i planiranja, kontrole. Koncept se, uopšteno gledano, bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije odnosnog projekta.

Kao što je već rečeno koncept upravljanja projektom je stvoren sredinom pedesetih godina u vojnoj industriji SAD, prilikom realizacije krupnih vojnih programa. Formiranje koncepta se vezuje za realizaciju projekta Polaris američke mornarice.

Od razvoja i korišćenja u vladinim institucijama, vojsci i vojnoj industriji, koncept se dalje širi i počinje primena u privredi, posebno industriji. Velike industrijske kompanije, naročito one koje su vezane za proizvodnju i prodaju računara i velike konsalting organizacije počinju da razrađuju ovu koncepciju, stvaraju sopstvene prilaze i šire primenu, tako da danas postoje razvijeni paketi računarskih programa, koji omogućavaju efikasniju primenu koncepta upravljanja projektom. Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenljiv posebno kod složenih i skupih investicionih projekata.

Koncept upravljanja projektom stiže u Jugoslaviju krajem šezdesetih godina angažovanjem stranih konsultantskih kuća na realizaciji nekih naših projekata. Naime, određene svetske konsalting organizacije su, na opštim temeljima koncepta upravljanja projektom, stvorile sopstvene pristupe, koje koriste u slučajevima angažovanja na realizaciji određenih projekata u mnogim zemljama.

32

Naravno, opšti pristupi ovih pristupa ostali su uglavnom isti, ali se konkretni prilazi primene u upravljanju projektom, donekle razlikuju.

U našoj zemlji je gostovalo više inostranih konsalting organizacija (PA International, Artur Anderson, Artur de Litle i dr.) koje su ostavile neka, dosta skromna znanja u oblasti Project managementa. Uzimajući u obzir ova zajednička angažovanja i obuke putem seminara koje su oni održavali kod nas ili na koje su naši stručnjaci išli u inostranstvo, može se reći da koncept upravljanja projektom još uvek kod nas nije pustio dublje korene i da su znanja koja o ovoj materiji posedujemo, izuzimajući neke pojedince, dosta skromna i šire nepoznata. Očigledno da nam u ovoj oblasti nedostaje znanje i obučeni stručnjaci koji bi širili mogućnosti primene koncepta upravljanja projektom u realizaciji krupnih investicionih i drugih projekata.

Definisanje koncepta upravljanje projektom

Pod projektom se, kako smo rekli, najčešće podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima. Predviđena realizacija projekta se može postići samo ako se racionalno usklade sve aktivnosti, resursi i učesnici i izbegnu, odnosno eliminišu, sva moguća odstupanja, zbog čega je neophodno da se projektom upravlja.

Upravljanje složenim i skupim projektima nije bilo moguće ostvariti poznatim upravljačkim metodama i klasičnim konceptima organizacije, pre svega funkcionalnom, jer oni nisu omogućavali da se usklade mnogobrojne aktivnosti, koje u okviru projekta obavlja veliki broj učesnika. Koncept upravljanja projektom zbog toga razvija nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuću organizaciju koje omogućavaju usklađivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih učesnika, što dovodi do efikasne realizacije projekta.

Da bi malo bliže objasnili postavke koncepta upravljanja projektom, poći ćemo od opštih definicija ovoga koncepta. Treba odmah reći da u literaturi postoji veći broj definicija ovog koncepta, kao što ima i mnogo pojedinačnih pristupa primeni u praksi.

33

Jedna uopštena definicija može se izvesti iz već pominjanih ciljeva koncepta. Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način.

Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suočavanje sa svim rizicima i problemima koji se javljaju u realizaciji. To je jedna specijalizovana oblast upravljanja koja je razvijena da bi se koordiniralo i upravljalo sa većim brojem kompleksnih aktivnosti u modernoj industriji.

Upravljanje projektom je umeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom vremenu, određenim sredstvima rada i troškovima, sa željenim učinkom.

Koncept upravljanja projektom, kao što se vidi iz prethodnih definicija, se bazira na uspostavljanju i korišćenju takve organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda i resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji projekta.

Na taj način se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja obuhvata interdisciplinarnu primenu više metoda i tehnika organizacije, planiranja i kontrole u cilju što efikasnije realizacije određenog projekta.

Bliže sagledavanje uopštenog koncepta upravljanja projektom moguće je uz pomoć sledećeg opšteg modela upravljanja projektom kod koga su šematskim prikazom date osnovne funkcije posmatranog koncepta.

34

Slika 3. Opšti model upravljanja projektom

S obzirom da je ovo jedan opšti model upravljanja projektom, njegove osnovne funkcije (postavljanje cilja, planiranje, organizovanje i kontrola) su iste kao i kod drugih upravljačkih procesa, ali je njihova razrada usklađena sa potrebama upravljačkih procesa usmerenih na realizaciju projekta.

Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom

Razmatrajući različite prilaze konceptu upravljanja projektom, pre svega sa stanovišta mogućnosti potreba za primenom odgovarajućih metoda, odnosno sa stanovišta mogućnosti primene u praksi, moguće je izvući i uopštiti nekoliko osnovnih karakteristika koncepta, koje su, uglavnom, zajedničke za sve pristupe.

Upravljanje projektom

Planiranje

Postavljanje cilja

RezultatVreme

Troškovi

Određivanje strukture

Izračunavanje vremena

Planiranje resursa

Utvrđivanje budžeta

Organizacija

FunkcijeKompletiranje

personalaNeophodne instrukcijeUzajamna

povezanost

Kontrola RezultatVreme

Troškovi

35

Prvo, treba reći da svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korišćenje odgovarajuće, odnosno najpogodnije organizacije (u literaturi se često koristi uži pojam organizacione strukture) za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica zadužena za upravljanje realizacijom projekta.

Ova karakteristika proističe iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova organizacija, različita od organizacije formirane za upravljanje određenim poslovnim sistemom. To je sasvim logično jer je projekat drugačiji sistem od preduzeća, odnosno poslovnog sistema, te traži i drugačiju organizacionu strukturu, odnosno celokupnu organizaciju za efikasnu realizaciju. U realizaciji svakog projekta najčešće učestvuje veći broj poslovnih sistema te je zbog toga neophodno formirati novu, odgovarajuću organizaciju, koja odgovara navedenim uslovima, i koja će da omogući optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika u realizaciji. Ovo se odnosi, pre svega, na organizovanost glavnog izvođača radova, i na povezanost sa svim kooperantima, učesnicima u realizaciji projekta.

U konceptu upravljanja projektom, najčešće se predlaže za korišćenje tzv. projektna organizacija, koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom, odnosno za upravljanje realizacijom projekta. Zavisno od matičnog poslovnog sistema i drugih faktora, projektna organizacija se može formirati kao stalna ili povremena. Na čelu projektne organizacije je rukovodilac projekta koji rukovodi obavljanjem svih upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom zavisno od dodeljenih mu prava i odgovornosti.

Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglašavaju neophodnost formiranja i korišćenja odgovarajućeg informacionog sistema za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na računaru i odgovarajućim softverskim paketima.

Bez informacionog sistema, koji sadrži podatke o polaznim planiranim veličinama o realizaciji projekta i pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopšte moguće pokretati potrebne upravljačke akcije, znači nije moguće vršiti permanentno praćenje i kontrolu i upravljati projektom. Ovakav jedan informacioni sistem može se formirati samo uz pomoć standardnih

36

softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni u zadnje vreme i sve više ulaze u primenu.

Treći, svi pristupi upravljanju projekta predlažu i koriste tehniku mrežnog planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. Primena tehnike mrežnog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamenljiva, jer mrežna tehnika omogućava, pored grafičkog predstavljanja i praćenja projekata, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logično kada se zna da je tehnika mrežnog planiranja u upravljanju projektom, što je veoma pojednostavljen i može se reći, pogrešan pristup, s obzirom da je upravljanje projektom daleko složeniji, i pre svega, organizacioni – upravljački koncept.

OSNOVNI KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

U prethodnom razmatranju je već rečeno da investicioni projekti predstavljaju posebnu vrstu projekata koje odlikuju određene specifičnosti, koje su interesantne sa stanovišta upravljačkih procesa. Ove osnovne specifičnosti su:

Složenost investicionih objekata koji se izgrađuju, Velika sredstva koja se ulažu, Veliki broj učesnika u realizaciji, Dugo vreme izgradnje, i dr.

Investicioni projekti po svojoj prirodi zahtevaju upravljanje realizacijom da bi se efikasno odvijali. Zato se koncept upravljanja projektom posebno dobro primenjuje kod realizacije investicionih projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraženi i značajno veliki. Namera ovih predavanja je da, pored razmatranja osnovnih upravljanja projektom posebno prikaže mogućnost primene ovog koncepta u upravljanju realizacijom investicionih projekata. U tom smislu je definisan i razrađen jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na osnovnim principima opšteg koncepta upravljanja projektom, a takođe i na opštem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima.

Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za upravljanje projektom i neophodnu računarsku podršku, opšti koncept upravljanja projektom

37

definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije.

Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova realizacije projekta. Na taj način ovaj koncept upravljanja projektom sadrži tri osnovna modula – upravljanje vremenom, uravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, kako je na šemi (slika 1) prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova, završetka projekta sa planiranim troškovima.

Slika 1. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom

Navedeni opšti koncept upravljanja projektom posebno je primenjiv kod realizacije investicionih projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a to su gantogrami i mrežno planiranje. Pri tome se rade razne vrste vremenskih planova, pre svega globalni mrežni plan, a zatim i detaljni operativni mrežni planovi, što će u daljem radu biti detaljnije objašnjeno. Planiranje resursa se u ovom pristupu uglavnom svodi na planiranje materijala i

38

raspoređivanje radne snage, dok se planiranje troškova vrši u skladu sa raspodelom izvođenja radova na različite nosioce izgradnje investicionog objekta, i takođe sa definisanim planovima projekta i njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.

Praćenje i kontrola svih navedenih elemenata – vremena, resursa i troškova, odnosno parametara pomoću kojih se oni iskazuju vrši se uz pomoć standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci sistemom izveštavanja prenose na mesto obrade i porede sa planiranim veličinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljačke akcije za poboljšanje odvijanja procesa investicionog projekta.

Pri tome se planiranje, praćenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno oslanja na računarsku podršku, bilo preko standardnih programa za upravljanje projektom, ili preko posebno izgrađenih programa za ovu svrhu.

Koncept upravljanja projektima koji je ovde prikazan i primenjen, razvijen je na osnovu praktične primene nekih softverskih paketa za upravljanje projektima (Projacs, PMCS, Super Project, Primavera i dr.) u upravljanju realizacijom složenih investicionih projekata. Navedeni softverski paketi omogućavaju posebno tretiranje vremena, resursa i troškova projekta, odnosno omogućavaju striktno i direktno planiranje i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje i nivelisanje i praćenje utrošenih resursa, a takođe planiranje, praćenje i aktuelizaciju troškova realizacije projekta. To je jedan čisto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono što softverski paketi za upravljanje projektima pružaju, uzimajući vreme, resurse i troškove projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, čijim dobrim planiranjem, praćenjem i kontrolom se postiže da se dostignu osnovni ciljevi realizacije projekta, a to je da se projekat završi u najkraćem vremenu i sa najnižim troškovima.

Koncept upravljanja projektima koji je ovde naveden bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledeće osnovne faze:

1. Određivanje ciljeva upravljanja projektima,2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,3. Definisanje strukture projekta,4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta,5. Planiranje vremena realizacije projekta,

39

6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,7. Planiranje troškova realizacije projekta,8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,9. Praćenje i kontrola utrošenih resursa,10.Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,11.Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme, resursi,

troškovi),12.Izveštavanje o zastojima i definisanje mera,13.Aktualizacija planova,14.Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.

Najveći broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje trošovima realizacije projekta izvodi se u skladu sa načinom i mogućnostima koje pruža softverski paket koji je primenjen. Međutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i neke druge značajne oblasti upravljanja projektom kao što su: upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta, i dr.

Funkcionalni koncept project managament

Koncept project managementa u svetu se sve više razvija i ide i skladu sa dosta brzim razvojem menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju poslovnim sistemima i poduhvatima. Od korišćenja osnovnog koncepta project managementa baziranog na softverskim paketima, gde su planiranje realizacije projekta, i zatim praćenje i kontrola odvijanja na terenu, bile glavne mogućnosti i oblasti primene, došlo se do formiranja i korišćenja novih oblasti kao što su upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta i dr. To su nove savremene oblasti menadžmenta koje su našle mogućnosti primene i u upravljanju projektima, tako da danas predstavljaju posebne oblasti project managementa, sa realnim mogućnostima primene u praksi.

Američka profesionalna organizacija koja se bavi upravljanjem projektima, Project Management Institute, predlaže i koristi jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na podeli i razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja projektima. Upravljanje projektom se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim

40

troškovima. Ovo se postiže sistematskim procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti project managementa.To su sledeće oblasti:

Upravljanje integrisanjem projekta, Upravljanje obimom projekta, Upravljanje troškovima, Upravljanje vremenom, Upravljanje kvalitetom, Upravljanje ljudskim resursima, Upravljanje komunikacijama, Upravljanje ugovaranjem, Upravljanje rizikom.

Na osnovu detaljne analize teorije i prakse project managementa mogu se izdvojiti i definisati sledeće funkcionalne oblasti project managementa koje danas čine njegovu teorijsku bazu i realne mogućnosti za praktičnu primenu:

Upravljanje obimom projekta, Upravljanje vremenom, Upravljanje troškovima, Upravljanje kvalitetom projekta Upravljanje ugovaranjem, Upravljanje nabavkom, Upravljanje ljudskim resursima, Upravljanje komunikacijama, Upravljanje konfliktima, Upravljanje promenama u projektu, Upravljanje rizikom.

a) Upravljanje obimom projekta – je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima počev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i završetka.

b) Upravljanje vremenom – je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obezbeđuje održavanje raspodele vremena za celokupno upravljanje

41

projektom kroz etape životnog ciklusa projekta, pomoću procesa planiranja vremena, procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena.

c) Upravljanje troškovima – je funkcionalna oblast upravljanja projektom kojom se obezbeđuje dobra kontrola odvijanja realizacije projekta kroz procese, budžetiranja, praćenja, analiziranja, predviđanja i izveštavanja o troškovima projekta.

d) Upravljanje kvalitetom – je oblast upravljanja projektom kojom se obezbeđuje realizacija projekta u zahtevanom kvalitetu. Osiguranje kvaliteta obuhvata procese upravljanja koji obezbeđuju standarde izvođenja. Kontrola kvaliteta obuhvata proces utvrđivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje usklađenosti realizacije projekta sa traženim standardima.

e) Upravljanje ugovaranjem – je funkcionalna oblast project managementa kojom se definišu i usmeravaju procesi ugovaranja realizacije projekta i prati realizacija ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta.

f) Upravljanje nabavkom – je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata nabavku svih potrebnih resursa, odnosno obezbeđenje materijalnih resursa u skladu sa planiranim vremenom realizacije projekta.

g) Upravljanje ljudskim resursima – je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa u toku životnog ciklusa projekta od strane rukovodioca projekta, da bi se postigli zacrtani ciljevi u okviru vremena, troškova i kvaliteta projekta. Upravljanje ljudskim resursima obuhata i motivaciju članova projektnog tima, a može i upravljanje konfliktima u projektu.

h) Upravljanje komunikacijama – je funkcija upravljanja informacijama za potrebe projekta kroz procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacije i razmene informacija.

i) Upravljanje konfliktima – je oblast project managementa koja obuhvata istraživanje izvora mogućih konflikata u projektu i definisanje najboljeg

42

načina za rešavanje nastalih konflikata. Ova funkcionalna oblast može biti data posebno ili u okviru upravljanja ljudskim resursima.

j) Upravljanje promenama na projektu – je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata predviđanje mogućih promena na projektu i u vezi sa projektom i njihovo uvođenje i usmeravanje na efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.

k) Upravljanje rizikom – je funkcionalna oblast upravljanja projektom u okviru koje se vrši identifikacija mogućih rizičnih događaja u projektu, analiza i procena njihovog uticaja na realizaciju projekta, planiranje mogućih odgovora na rizične događaje i kontrola sprovođenja ovih odgovora, odnosno reakcija.

Procedura upravljanja biznis projektima

Na osnovu analize i zaključaka koji su učinjeni kod upoređenja investicionih i biznis projekata jasno je da, zbog značajnih razlika, postoji potreba da se napravi posebna procedura primene project managementa za biznis projekte, koja će se razlikovati od procedure primene koncepta project managamenta kod upravljanja realizacijom investicionih projekata.

Treba imati u vidu da postoje različite vrste biznis projekata, kako su prethodno definisani sa različitim karakteristikama, tako da je moguće definisati samo osnovnu proceduru upravljanja biznis projektima, koja bi se dalje razrađivala u zavisnosti od specifičnih karakteristika posmatranog projekta.

U pokušaju definisanja jedne procedure primene koncepta upravljanja projektom u upravljanju biznis projektima, krenimo od prethodno izloženog osnovnog koncepta upravljanja projektom koji je definisan za upravljanje realizacijom investicionih projekata.

Navedena procedura primene osnovnog koncepta project managementa u upravljanju investicionim projektima sa bazira na primeni odgovarajućeg

43

softverskog paketa. Ona je složena, što je potpuno logično s obzirom na složenost i dugotrajnost ovih projekata. Kako su biznis projekti znatno manje složeni i kraći i procedura upravljanja ovim projektima treba da bude znatno jednostavnija, uz primenu jednostavnog softverskog paketa, ili ponekad i bez upotrebe odgovarajućeg softvera.

U daljem tekstu biće prikazan jedan pristup upravljanja manjim biznis projektima koji se bazira na korišćenju na odgovarajući način definisanog, životnog ciklusa projekta i ne predviđa primenu nekog softverskog paketa.

U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza životnog ciklusa projekta, a to su: izrada predloga projekta, planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom se definiše kroz razradu navedenih faza životnog ciklusa projekta, gde se koriste na odgovarajući način definisani obrasci.

U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane faze obaviti da bi se realizovao određeni projekat. Zatim se određuju potrebni resursi – oprema, materijal, kadrovi neophodni za realizaciju pojedinih faza odnosno projekta u celini. Takođe se određuju i potrebna finansijska sredstva, odnosno budžet potreban za realizaciju projekta. Na taj način se dobija jedan strateški plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razrađuje, pre svega sa stanovišta određivanja odgovornosti za izvršavanje pojedinih aktivnosti (responsibility chart), odnosno određivanje lica zaduženih za realizaciju pojedinih aktivnosti, određivanja vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog vremena završetka pojedinih aktivnosti.

Drugi pristup upravljanju biznis projektima bazira se na osnovnom konceptu koji je prethodno prikazan i koji je za ovu namenu posebno prilagođen. Uzimajući u obzir karakteristike manjih biznis projekata i razlike u odnosu na investicione mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve one faze koje su karakteristične za investicione projekte i tako doći do odgovarajuće procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura može imati sledeće uopštene faze:

1. Cilj i opis projekta (predlog projekta),2. Određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima,

44

3. Planiranje vremena realizacije projekta,4. Utvrđivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,5. Praćenje realizacije i potrebne intervencije,6. Zatvaranje projekta.

Ovo je jedan globalni pristup koji može da važi za veći broj biznis projekata, kao što su: uvođenje informacionog sistema, otvaranje novog tržišta, projekat reorganizacije, organizovanje nekog skupa, projekat reklamne kompanije, i dr. Naravno kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije definisati uzimajući u obzir, kao što je to prethodno naznačeno, najznačajnije poslove koje je potrebno u toku realizacije posmatranog projekta obaviti. To je jedan nešto drugačiji pristup od pristupa preko životnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi.

Uzmimo kao ilustraciju jedan jednostavan primer projekta reorganizacije preduzeća ili uvođenja organizacionih promena u jednu manju industrijsku firmu (na primer, tekstilna fabrika, fabrika nameštaja, i dr.)

Ovaj projekat, odnosno njegovu strukturu, dobijenu korišćenjem principa WBS tehnike, čine sledeće globalne faze:

1. planiranje organizacionih promena,2. analiza i dijagnoza postojećeg stanja,3. projektovanje nove organizacije,4. uvođenje nove organizacije,5. održavanje nove organizacije.

Ove globalne faze mogu se dalje raščlaniti na pojedinačne aktivnosti koje treba obaviti da bi se projekat realizovao:

1. Planiranje organizacionih promenaAnaliza okolineIdentifikacija promena u okoliniAnaliza potreba za promenama u preduzeću

45

2. Analiza i dijagnoza postojećeg stanjaSnimak postojećeg stanja organizacije preduzećaAnaliza postojećeg stanja organizacije preduzećaOcena postojećeg stanja organizacije preduzećaIdentifikacija potrebnih promena organizacije preduzeća

3. Projektovanje nove organizacijeIstraživanje raspoloživih znanjaRazmatranje postojećih rešenja iz prakseDefinisanje alternativnih organizacionih rešenjaIzbor najboljeg organizacionog rešenja

4. Uvođenje nove organizacijePrezentiranje i objašnjavanje nove organizacije preduzećaUsvajanje nove organizacije preduzećaIzrada potrebnih organizacionih dokumenataKadrovska popuna nove organizacije

Održavanje nove organizacije

Da bi se krenulo u realizaciju ovog projekta treba odrediti rukovodioca projekta i projektni tim koji će raditi na realizaciji i upravljanju realizacijom ovog projekta. Pored rukovodica projekta, koji treba da bude stručnjak u oblasti organizacije i menadžmenta, projektni tim, za ovakve projekte najčešće čini 3 – 5 stručnjaka iz različitih oblasti (tehnolog, ekonomista, informatičar, itd.). Dalji proces realizacije projekta zahteva određivanje vremena potrebnog za izvršavanje svake faze i pojedinačne aktivnosti i izradi jednog globalnog i detaljnog vremenskog plana, najčešće putem gantograma. Na slici 2 dat je jedan mogući primer globalnog gantograma za prethodno navedeni projekat reorganizacije preduzeća. Potrebna vremena za realizaciju svake faze data su na

46

osnovu iskustvenih podataka za slične projekte koji su izraženi za manja preduzeća.

Slika 2.Kada se detaljnije razradi projekat i napravi operativni plan realizacije, sledi raspodela aktivnosti na pojedine članove projektnog tima, odnosno određivanje koje aktivnosti rade pojedinci iz tima, putem odgovarajuće karte odgovornosti.

Ukoliko se vratimo na primer projekta reorganizacije i definišemo projektni tim koji čine rukovodilac projekta i četiri eksperta iz odgovarajućih oblasti (ekonomista, organizator 1 i 2, informatičar), karta odgovornosti bi mogla da izgleda kao na slici 3.

Naziv projekta KARTABroj projekta ODGOVORNOSTIR.B. Naziv faze (aktivnosti) Realizator aktivnosti Početak

aktivnostiZavršetak aktivnosti

1.1 Analiza okoline Ekonomista1.2 Identifikacija promena u okolini Ekonomista1.3 Analiza potreba za promenama u

preduzećuOrganizator 1

2.1 Snimak postojećeg stanja organizacije preduzeća

Organizator 2Informatičar

2.2 Analiza postojećeg stanja organizacije preduzeća

Organizator 1Informatičar

2.3 Ocena postojećeg stanja organizacije preduzeća

Organizator 1 i 2Informatičar

2.4 Identifikacija potrebnih promena organizacije preduzeća

Svi

3.1 Istraživanje raspoloživih znanja Svi3.2 Razmatranje postojećih rešenja iz

prakseOrganizator 1 i 2

3.3 Definisanje alternativnih organizacionih rešenja

Svi

3.4 Izbor najboljeg organizacionog rešenja Svi

47

4.1 Prezentiranje i objašnjavanje nove organizacije preduzeća

Svi

4.2 Usvajanje nove organizacije preduzeća Organi reduzeća4.3 Izrada potrebnih organizacionih

dokumenataOrganizator 1 i 2Organi preduzeća

4.4 Kadrovska popuna nove organizacije Organi preduzeća5. Održavanje nove organizacije Svi

Slika 3. Karta odgovornosti

Nakon toga treba uraditi analizu rizika koja obuhvata utvrđivanje mogućih događaja za svaku fazu rada (aktivnosti) na projektu i definisanje strategije za postupanje (reakciju) u slučaju ostvarenja rizičnih događaja.Posle toga sledi određivanje potrebnih materijalnih resursa i finansijskih sredstava u skladu sa definisanim vremenskim planom. Odgovarajuće karte raspodele resursa i budžeta date su na narednim slikama.

Slika 4. Karta analize rizika

48

Slika 5. Karta raspodele resursa

Ovim se završava proces planiranja projekta i pripreme za realizaciju i prelazi se na izvršenje projekta, odnosno aktivnosti koje su date u detaljnom planu realizacije projekta. Projektni tim zajedno sa rukovodiocem projekta radi na realizaciji pojedinih aktivnosti prema vremenskom planu i karti odgovornosti. Rukovodilac projekta je zadužen za izvršenje svih naznačenih aktivnosti i on je uključen, zajedno sa odgovornim pojedincima u realizaciju svake pojedinačne aktivnosti.

Praćenje realizacije projekta se vrši permanentno u skladu sa vremenskim planom i kartom odgovornosti. Za praćenje realizacije je zadužen, pre svega rukovodilac projekta i sa njim zajedno ceo projektni tim. Praćenje se vrši premanentno i članovi projektnog tima, na sastancima koji se održavaju svakog jutra, izveštavaju rukovodioca projekta o stanju na projektu, učinjenom progresu i eventualnim problemima i zastojima. Oni zajednički definišu mere i akcije koje treba odmah preduzeti da bi se rešili problemi i eliminisali zastoji.

49

Slika 6. Karta raspodele budžeta

Procedura upravljanja društvenim projektima

Uzimajući u obzir predloženu klasifikaciju projekata javlja se potreba da se definiše posebna procedura za upravljanje društvenim projektima. Ne ulazeći detaljnije u analizu karakteristika društvenih projekata, i uzimajući u obzir, kao podlogu, prethodno šire prikazanu proceduru upravljanja biznis projektima, u daljem tekstu daje se kraći prikaz jedne moguće procedure za upravljanje društvenim projektima. Ova procedura sadrži sledeće faze:

1. Definisati projekat i cilj projekta2. Odrediti projektnog menadžera i projektni tim3. Odrediti faze i aktivnosti4. Raspodeliti aktivnosti – amatrica odgovornosti5. Definisati potrebna vremena za aktivnosti i ukupno vreme projekta6. Odrediti potrebne resurse i troškove7. Rrealizacija aktivnosti8. Praćenje projekta i korektivne akcije – monitoring 9. Zatvaranje projekta – sumiranje rezultata

50

Prikazana procedura se može dalje razrađivati i prilagođavati specifičnostima projekta koji se realizuje.

ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Pristup organizovanju projektom

Razmatrajući problematiku organizacije za upravljanje projektom uočavamo da polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd.

Poseban akcenat se stavlja na određivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta (project manager). Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od njegovih ovlašćenja i odgovornosti, najčešće zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.

Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. Zbog toga će se ovaj problem detaljno obraditi i to kako sa teorijskog stanovišta iz dostupne literature, tako i sa praktičnog stanovišta projektovanja odgovarajućih organizacionih struktura, sa posebnim osvrtom na mogućnosti primene. Pri tome će se posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, pošto oni predstavljaju najčešće realizovane projekte.

Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti. U literaturi se često navodi da klasičan način organizovanja preduzeća funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje složenim projektima. Smatra se da je za upravljanje složenim projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu (tim) koja će isključivo raditi

51

na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom složenih i skupih projekata.

Da bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje, praćenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinačno organizacione strukture koje se koriste u upravljanju projektom.

U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matičnu. Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlaže pet mogućih organizacionih formi. U praksi se predlažu i neke modifikacije ovih pristupa koje ne donose značajnije poboljšanje. Ovde će biti detaljnije analizirana i objašnjena oba pristupa.

Funkcionalna organizacija

Funkcionalna oragnizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacije strukture preduzeća za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom.

Funkcionalna organizaciona struktura preduzeća zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova – funkcije i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orijentisana, sa linijskom podelom odgovornosti i ovlašćenja.

Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledeći način. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajućih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inženjering, proizvodnja, finansije, itd.), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matičnih organizacionih jedinica (sektor, služba, itd.) i pod rukovodstvom

52

nadležnog rukovodioca organizacione jedinice, može se smatrati da su mogućnosti koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako između pojedinaca, tako i između pojedinih organizacionih jedinica.

Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da više značaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne jedinice.

Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obično pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, što izaziva značajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, čime se umanjuju mogućnosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom.

Kod funkcionalne organizacije moguće je na mesto rukovodioca projekta postaviti posebnog čoveka koji je specijalista za upravljanje projektom. Takođe je moguće da se za rukovodioca projekta odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On može da radi samo na rukovođenju projektom ili da istovremeno obavlja posao rukovodioca projekta i rukovodioca matične organizacione jedinice. Znatno ređe se na mesto rukovodioca projekta postavlja poseban čovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlašćenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na određeni način odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom projekta.

Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Međutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti, nedostatke u korišćenju za upravljanje realizacijom projekata.

53

Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome što ona nije direktno usmerena samo na što efikasniju realizaciju projekta, te zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadataka i preplitanja i mešanja kompetencija između rukovodioca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teško i nedovoljno brzo uočavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglašavaju potrebne korektivne akcije, a takođe se teško može dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta.

Dobre osobine ove organizacije su što omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i što se takođe omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za određene probleme. Takođe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja za kontinuitet realizacije projekta.

Na slici 1. dat je jedan uprošćen primer funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta. To je jedna jednostavna šema organizacione strukture jedne organizacije koja je organizovana na funkcionalnom principu i kao takva ima zadatak da realizuje jedan ili više projekta.

Slika 1. Funkcionalna organizacija

PREDUZEĆE-------------------

Direktor

Proizvodnja----------------Menadžer

Marketing--------------Menadžer

Kadrovi-----------

Menadžer

Finansije--------------Menadžer

Istraživanje i razvoj

--------------Menadžer

54

Projektna organizacija

Da bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzeće može da formira jedan ili više projektnih timova, koji bi, kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na realizaciji određenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve više predlaže i koristi za upravljanje i realizaciju dugotrajnih složenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na čijem čelu se nalazi rukovodilac projekta, zadužen je da radi isključivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, što značajnije utiče na efikasnost završetka projekta.

Kod projektne organizacije se, znači, za realizaciju određenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu. Ovaj projektni tim može da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeću i da samostalno realizuje određeni projekat.

U analizi organizacije projektnog tipa može se uočiti da u teoriji i praksi postoji širok dijapazon mogućih modela, od posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na čelu sa rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlašćenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju deo poslova na upravljanju realizacijom projekta, na čelu sa rukovodiocem projekta koji ima ovlašćenje i odgovornosti u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje više teorijska analiza se može praktično ograničiti na dva osnovna modela čiste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa rukovodiocem projekta koji ima najviša ovlašćenja i odgovornosti.

55

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta može da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopšte, kao organizacione jedinice, najčešće vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak za koji je i formirana. Međutim, razvojem teorije organizacije i posebno užih i specijalizovanih organizaciono-upravljačkih disciplina kao što je upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno širi dijapazon mogućnosti.

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da živi završetkom projekta, u zadnje vreme se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice – sektore, službe, odeljenja, zadužene za obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata.

Nakon završetka projekta privremeni projektni tim se gasi, a rukovodilac projekta najčešće preuzima rukovođenje drugim projektom. Članovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su došli, na ranija ili druga radna mesta, da uđu u novi projektni tim, ili da se uključe u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Sva navedena rešenja imaju određene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim slučajevima rešiti na odgovarajući način.

Projektna organizacija privremenog tipa može se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzeća na taj način što se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon završetka projekta vraćaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim raspušta. Zavisno od

56

veličine i složenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa različitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koje je izvršeno u funkcionalnoj organizacionoj strukturi.

Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre svega vezanih za projekat i preduzeće koje ga realizuje, među kojima su najznačajniji vrsta projekta, složenost projekta, vreme realizacije projekta, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća koje realizuje projekat, itd.

Treba reći da kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac projekta. U ovom slučaju on je rukovodilac organizacione jedinice (projektni tim) koja ima kao isključivo zaduženje rad na projektu. On ima puna ovlašćenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju isključivo rukovodiocu projekta. Prema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od rukovodioca projekta. U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogućnosti da kod ljudi razvije lojalnost prema projektu umesto funkcionalne lojalnosti.

Rukovodilac projekta je znači i rukovodilac projektnog tima, i on ima potpuno ovlašćenje, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Može se reći da kod čiste projektne organizacije rukovodilac projekta ima najšira ovlašćenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i mešanja kompetencija i rukovodilac projekta ima punu slobodu delovanja sa ciljem da se što efikasnije realizuje odnosni projekat.

Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i određene nedostatke. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je u tome što je on isključivo usmeren za upravljanje projektom, te omogućava da se sagleda i celovito prati projekat,

57

odnosno da se brzo uoče nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljačke akcije, znači omogućava da se bolje upravlja realizacijom projekta.

Kod projektne organizacije nema mešanja kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom.

Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome što se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao problem se može pojaviti i veličina i sastav projektnog tima, pri čemu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i otežana koordinacija, a malom timu mogućnost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredviđenih okolnosti i odsustva pojedinaca.

Kod projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon završetka projekta i raspuštanja tima u vezi sa daljim rasporedom članova tima. U najvećem broju slučajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se naći druga radna mesta. Ta organizaciona nestabilnost i mogući zastoj u napredovanju zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista.

Na slici 2. dat je jedan uopšten primer projektne organizacije koja se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija može imati jedan ili više projektnih timova, stalnog ili privremenog karaktera, kako je već objašnjeno.

U zapadnoj literaturi se često postavlja dilema da li realizovati projekat organizovanjem projektnih timova ili preko stalnih funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije. Obe solucije imaju svojih pozitivnih i negativnih strana zavisno od konkretnog projekta koji se realizuje.

58

Slika 2. Projektna organizacija

Prednost projektnog tima je što je usmeren na realizaciju projekta i nema mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta obavljanja poslova. Takođe projektna organizacija omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta.

Prednost stalnih funkcionalnih grupa su u povoljnim mogućnostima korišćenja pojedinih specijalista ili specijalizovanih organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u organizaciji kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke.

Pri odlučivanju za jednu od navedenih mogućnosti predlaže se sledeći uopšteni stav. Kod projekata koji su obimni, kompleksni i traju duže vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim timovima. U slučaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i kraćim vremenom

PREDUZEĆE------------------

Direktor

Istraživanje i razvoj

----------------Menadžer

Projektni tim II

--------------Menadžer

Marketing-----------

Menadžer

Finansije--------------Menadžer

Projektni tim I

--------------Menadžer

Proizvodnja--------------Menadžer

Kadrovi-----------

Mena-džer

59

trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno postojeće stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje rukovodioca projekta.

Pri analizi i odlučivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju treba reći da su u praksi retki slučajevi da se koristi čisto funkcionalna ili projektna organizacija. Obično su to kombinacije ili modifikacije funkcionalne i projektne organizacije u zavisnosti od specifičnosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje, odnosno od stvarnih ovlašćenja koja rukovodilac projekta ima u praksi.

Matrična organizacija

Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata. Na slici 13. data je organizaciona šema matrične organizacije, koja predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja.

Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće funkcionalno organizovano namerava da realizuje određeni projekat, i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu, kako je to na slici 3. prikazano.

60

Slika 3. Matrična organizacija

Kao što se iz prezentiranih organizacionih šema matrične organizacije može sagledati, u ovom slučaju u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju.

Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično da su

PREDUZEĆE------------------------

Direktor

Istraživanje i razvoj

----------------Menadžer

Marketing-----------

Menadžer

Finansije--------------Menadžer

Proizvodnja--------------Menadžer

Kadrovi---------------Menadžer

Projektni tim I

Menadžer

Projektni tim II

Menadžer

Projektni tim III

Menadžer

61

zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije.

Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrične organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne) veze. Određena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za izvršenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadležnog rukovodioca te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takođe i od rukovodioca projekta horizontalnim vezama. Na taj način i kod matrične organizacije može da dođe do izvesnog mešanja i preklapanja nadležnosti u rukovođenju realizacijom određenih poslova na projektu i do konfliktnih situacija.

Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva rukovodioca i nalaze se između rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta i između zahteva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vreme završeni. Time se ruši princip jedinstva rukovođenja i sve to dovodi do konfliktne sitacije koja se može smanjiti jedino jasnim definisanjem zadataka ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje je ako je raspodela ovlašćenja i odgovornosti propisana, jer je tad lakše rešavati eventualne konflikte.

Matrična organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktično korišćenje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina. Najznačajnije prednosti matrične forme su:

1. Moguće je istovremeno upravljati sa više različitih projekata.2. Usmereno je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje.3. Efikasno se koriste resursi.4. Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne organizacije.

62

Najvažniji nedostaci matrične organizacije su:

1. Postoji mogućnost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta.

2. Složenije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata.3. Postoje mogućnosti za povećano korišćenje resursa.

Slika 4 Matrična organizacija

Jaka i slaba matrična organizacija

Osnovni problem kod matrične organizacije je u tome što može doći do mešanja ovlašćenja i odgovornosti pa time i do konflikta između rukovodioca funkcionalnih jedinica i rukovodioca projekta. Ovaj problem se može rešiti samo jasnim određivanjem ovlašćenja i odgovornosti oba rukovodioca. U zavisnosti od visine ovlašćenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se tzv. „jaka“ ili slaba matrična organizacija.

PREDUZEĆE

Odeljak A Odeljak B

Plan i analiza

Inženjering Kadrovi Finansije Proizvodnja Proizvodnja Inženjering Kadrovi Finansije

Rukovo-

dilacprojekt

a

Grupa za

proiz-vodnju

Inženje-ring

grupa

Grupa za

kadrove

Grupa za

fina- nsije

Rukovo-

dilacprojekt

a

Grupa za proiz-

vodnju

Inženje-ring

grupa

Grupa za

kadrove

Grupa za

fina-nsije

Plan i analiza

Projekat C

Projekat D

63

Kod jake matrične organizacije veće ovlašćenje ima rukovodilac projekta, a kod slabe matrične organizacije rukovodilac funkcionalne jedinice.

Postoji nekoliko elemenata koji ukazuju na jaku ili slabu matričnu organizaciju. Smatra se da ukoliko je viši hijerarhijski nivo rukovođenja kome rukovodilac projekta podnosi izveštaje u vezi projekta, to je jača matrična organizacija. Takođe, što je veća fizička razdvojenost članova projektnog tima od svojih organizacionih jedinica i što više članova projektnog tima radi u punom vremenu to je matrična organizacija jača. Jaka i slaba matrična organizacija predstavljaju varijante osnovne matrične forme, pri čemu je slaba matrična organizacija bliža funkcionalnoj, a jaka matrična je bliže projektnoj organizaciji.

Kontigencijski pristup

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima (contigency aproach), koji definiše organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlašćenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom. Ovaj pristup se, generalno gledano, bazira na klasičnom pristupu, i organizacione forme koje predlaže kontigencijski pristup, predstavljaju razrađene, u upravljačkom smislu, precizirane oganizacione forme iz klasičnog pristupa.

Kontigencijski pristup predlaže četiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom. To su:

1. Projektni ekspeditor2. Projektni koordinator3. Matrična forma4. Projektna forma

64

Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća (sl. 5.).

U ovom slučaju preduzeća, organizaciona struktura je pojačana rukovodiocem projekta, koji predstavljaju posebno lice zaduženo da radi na upravljanju projektima. Kod ove organizacione forme rukovodilac projekta ima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom.

Slika 5.

Rukovodilac projekta, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, čiji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Rukovodilac projekta je štabni pomoćnik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne može samostalno da donosi odluke u vezi projekta, pošto nema ovlašćenja i odgovornosti za upravljanje projektom, već može da daje predloge i rešenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat.

Glavno polje delovanja i mogućnosti uticaja rukovodioca projekta su u domenu komunikacije između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGANŠTABNI ORGAN

MARKETING

K

MARKETING

K

MARKETING

K

MARKETING

K

65

prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu, a takođe, u povratnoj vezi, obaveštava odgovornog rukovodioca, o stanju na projektu i uočenim problemima i predlaže mu koje odluke treba da donese da bi se projekat efikasno odvijao.

U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalno ovlašćenje, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlaže akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za ubeđivanje ovlašćenih rukovodilaca da donose potrebne odluke za upravljanje projektom.

Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je matična organizacija funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavlja korišćenje postojeće funkcionalne organizacije za upravljanje projektom. Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledećim slučajevima:

1. Kada je podela rada dobro određena horizontalno i vertikalno.2. Kada postoje relativno stalne linije komunikacija.3. Kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje

složenije organizacione forme.

Projektni koordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta (project coordinator) ima određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano projektni koordinator ima znatno veća ovlašćenja i odgovornost od projektnog ekspeditora. On deluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora čime dobija mogućnost da komunicira i izveštava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj lestvici.

66

Pošto deluje u okviru štabnog organa izvršnog direktora, projektni koordinator ima štabno ovlašćenje kod:

1. Hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta.2. Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka.3. Utvrđivanje za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr.

Projekt koordinator forma pruža nešto više ovlašćenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor fome. Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su određeni da učestvuju u projektu. Pošto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica i odnosni rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju određena ovlašćenja u vezi projekta, pre svega da vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se mešaju u profesionalno upravljanje projektom, što je kompetencija rukovodioca projekta.

Slika 6.

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGANPMŠTABNI ORGAN

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

KK

MARKETING

K

PROIZVODNJA

K

FINANSIJE

K

67

Generalno gledano funkcionalni rukovodioci i rukovodilac projekta dele ovlašćenje i raspolaganje resursima koji su vezani za projekat, a izvršioci koji rade za potrebe projekta obavezni su da zadovolje i svoje funkcionalne rukovodioce i rukovodioce projekta. To omogućava stvaranje jako konfliktne situacije koju najčešće moraju da rešavaju viši nivoi rukovodstva.Projekt koordinator forma je pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru postojeće funkcionalne organizacije, u slučaju kada je udeo projekta mali u odnosu na udeo funkcionalnih jedinica, odnosno kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje složenije organizacione forme.

Пројектни биро – Јединица за управљање пројектима

Програм менаџмент захтева формирање посебне организације за управљање програмом. За програм менаџмент се везује стварање пројектног бироа (project office), који може да обухвати више пројектних тимова за поједине врсте пројеката, под руководством програм менаџера или програм директора, који координира рад пројектног менаџера и односних пројектних тимова.

То значи да за сваки пројекат, из скупа пројеката који чине програм, постоји одговарајући руководилац пројекта и пројектни тим који ради на управљању реализацијом односног пројекта. Руководилац програма уз помоћ људи из пројектног бироа координира рад руководилаца пројеката и тиме управља реализацијом програма у целини.

Као пример формирања пројектног бироа и одговарајућег организовања за реализацију програма наводи се програм развоја система великог оружја, у овом случају борбеног авиона. За управљање овим великим програмом, који укључује неколико повезаних пројеката, формирана је матична организација, чији рад координира пројектни биро (program office) на челу са директором програма. Овај пример приказан је на сл. 1.

68

Слика 1. Програм развоја система ваздухопловног оружја Појам јединице за управљање пројектима

Јединице за управљање пројектима (ЈУП) се појављују у различитим величинама и облицима. Могу се појавити у виртуелној форми или у облику формалне групе са снажним утицајем у целој организацији, ЈУП су некада ограничене на планирање и контролу специфичног пројекта, док са друге

69

стране могу бити задужени за имплементацију мноштва стратешких пројеката.

Јединица за управљање пројектима, дакле може покривати доста широк спектар облика организација у циљу ефикаснијег управљања пројектима и програмима. Јединица за управљање пројектима је организациони облик развијен да пружи подршку пројектном менаџеру у обављању његових дужности.

Институт за управљање пројектима (PMI – Project Management Institute) дефинише јединицу за управљање пројектима као организациону јединицу која централизује, координира управљање пројектима из свог домена.

Међународна организација за управљање пројектима IPMA (International Project Management Association) прави разлику између пројектог бироа и јединице за управљање пројектима. Јединица за управљање пројектом или биро за пројектни портфолио представљају део сталне организације чији су задаци да обезбеди стандарде и смернице за пројектне менаџере различитих пројеката, да прикупи податке из различитих пројеката, да их обради и на основу њих извести хијерархијски одређени управљачки орган. Такође, треба да води рачуна о усклађености одређених пројеката са визијом и стратегијом организације. Пројектни биро, према IPMA, представља део организације великог пројекта чији је циљ да подржи управљање пројектом.

Врсте и облици јединице за управљање пројектима

Без обзира на велики број дефиниција које дају различите институције и аутори, оне, у највећем броју, у основи имају исто значење. Јединица за управљање пројектима представља организациону јединицу која се бави планирањем, извршавањем и контролом програма, пројеката и подпројеката из портфолиа организације или клијента.

Треба водити рачуна о томе да се јединица за управљање пројектима може јавити под великим бројем различитих назива, који представљају генеричке синтагме које се у различитим окружењима односе на различите ствари. Неки од тих назива су:

70

А) пројектни биро,Б) Програмски биро,В)Јединица за управљање програмима,Г) Јединица за управљање пројектима,Д) Јединица за подршку програмима,Ђ) Јединица за подршку пројектима,Е) Група за подршку пројектима, Ж) Јединица за подршку управљању пројектима,З) Јединица за организациону подршку пројектима,И) Виртуелни биро за управљање програмима,Ј) Групни програмски биро,К) Центар за изврсност из управљања пројектима.

Велики број назива за пројектну јединицу указује на чињеницу да је свака појединачна јединица за управљање пројектима јединствена. Упркос израженој особености, ЈУП се могу сврстати у пар већих група или категорија. Најчешће се облици пројектних јединица, као и њихови називи везују за ниво пројектне зрелости и компетентности. Различити облици заправо представљају различите фазе у организационом развоју пројектне јединице.

ЦЕНТАР ЗА ИЗВРСНОСТ

Управљање континуираним побољшањем и међусекторска сарадња ради достизања стратешких пословних циљева Више

програма

Потпредседник

или директор

УНАПРЕЂЕНА ЈЕДИНИЦА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТОМ

Примена интегрисаних и свеобухватних способности за управљање пројектима ради остваривања пословних циљева Више пројеката Више пројектних менаџера Више програм менаџера Директор

бир

СТАНДАРДНАЈЕДИНИЦА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТОМ

Успостављање способности и инфраструктуре за подршку и управљање у кохезивном пројектном окружењу Више пројеката Више пројектних менаџера Више програм менаџера Директор бироа Стално и повремено ангажовано

ОСНОВНА ЈЕДИНИЦА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТОМ

Пружање стандардне и сталне методологије из УП за употребу у свим пројектима Више

пројеката

Више

ПРОЈЕКТНИБИРО

Достизање пројектних циљева у оквиру планираних трошкова, времена и ресурса 1 или више пројеката 1 пројектни менаџер

o

71

пројектних менаџера 1 програм менаџер повремено ангажовано особље

особље оа

Посебно техничко и особље за подршку

за управљање пројектима Посебно техничко особље Особље за подршку широм организације

Слика 2: Преглед врста/фаза јединице за управљање пројектом

Навешћемо један, најчешће заступљен модел развоја јединице за управљање пројектом који се састоји од пет основних облика:

А) Пројектни биро,Б) Основна јединица за управљање пројектом,

В) Стандардна јединица за управљање пројектом,Г) Унапређена јединица за управљање пројектом,

Д) Центар за (пројектну) изврсност.

А) Пројектни биро

Према овој подели, пројектни биро представља основну јединицу за пројектни надзор у пројектном окружењу. Пројектни биро, заправо представља радно окружење и одговоран је за реализавију једног или више пројеката.

Унутар организације може постојати један или више пројектних бироа, што намеће потребу за синхронизацијом приступа и методологија које се користе за управљање пројектима. Виши нивои пројектног менаџмента би требали да пруже подршку у формирању појединачних пројектних бироа и да обезбеде смернице за обављање њихових активности.

Б) Основна јединица за управљање пројектом

Основна јединица за управљање пројектом бави се надзором и контролом више различитих пројеката. Она ствара могућности за збирно праћење и

72

контролу више различитих пројеката што је везано за учинак више пројектних менаџера.

Овај облик јединице за управљање пројектом се у пракси најчешће назива програмска јединица или јединица за управљање програмима и представља радно окружење програм менаџера.

У једној организацији може постојати више основних јединица за управљање пројектом (програмских јединица), тј. по једно за сваки програм који организација реализује. Треба водити рачуна о томе да програм менаџер не би требао у потпуности самостално и изоловано да развија пројектне приступе и методе унутар својих основних јединица за управљање пројектом.

В) Стандардна јединица за управљање пројектом

Стандардна јединица за управљање пројектом се такође бави надзором и контролом више различитих пројеката. Поред тога она се фокусира на подршку која оптимизује индивидуални и пројектни учинак у пројектном окружењу.

Успостављање стандардне јединице за управљање пројектом је решење за организације које хоће да имплементирају управљање пројектима као основну пословну компетенцију, побољшају способности за управљање пројектима или унапреде ниво и зрелости пројектног менаџмента.

Г) Унапређена јединица за управљање пројектом

Унапређена јединица за управљање пројектом настаје из постојеће комплетно развијене способности за управљање пројектима, па заправо представља надградњу на стандардну јединицу за управљање пројектима. Њен главни фокус је на повезивању пословних интереса и циљева са пројектним окружењем, што подразумева вођење и примену исте праксе у пројектном и пословном окружењу, тј. «пројектизацију» пословног окружења.

73

Унапређена јединица не може бити нова организациона јединица, већ се претходно мора успоставити стандардна јединица за управљање пројектом, почетна фаза би било успостављање стандардне јединице, а следећа фаза успостављање унапређене јединице за управљање пројектом. Унапређена јединица може бити успостављена једну до две године након успостављања стандардне.

Д) Центар за пројектну изврсност

Центар за изврсност представља посебну пословну јединицу која има одговорност за пројектне активности у целој организацији. У организацији могу постојати и друге јединице, али оне морају бити подређене центру за изврсност. Основна функција овог центра је усмерена на стратешке пословне интересе у датој организацији.

За рад центра најчешће је задужен менаџер, који има директан приступ генералном директору. Центар за изврсност може бити успостављен, као и свака друга пословна јединица, у року од једне до две године.

Иако представља највиши ниво у развоју пројектне јединице, центар за изврсност може, али не мора обављати све функције пројектног управљања. Он се може успоставити на два начина. Први начин је надградњом неког од постојећих облика пројектне јединице, што је најчешће случај код малих и средњих организација. Други начин је креирање центра за изврсност независно од постојећих пројектних јединица у организацији, како се најчешће ради код великих мултинационалних и глобалних компанија где овај центар има за задатак надзор, контролу и подршку регионалним јединицама.

Функције јединице за управљање пројектима

Постоји велики број функција и дужности које пројектна јединица може обављати. Веома позната Гартнерова група наводи четири основне категорије услуга које пројектна јединица треба да пружи унутар организације:

74

1. Услуге пројектног менаџмента – тренинг, консалтинг, пракса и технике управљања пројектима

2. Методе, процесе и метрике – корпоративну методологију, смернице и метрике. Нагласак је на усаглашавању, а не на прописивању правила.

3. Приказ најбољих примера – документовање успеха и неуспеха. Истраживање ван граница организације у циљу преузимања позитивних примера.

4. Поновна употреба – планови пројекта, процене, искуствени подаци итд.

Нешто разрађенија задужења пројектне јединице даје Charvat: Управљање пројектним портфолиом у оквиру пројектне методологије, Одржавање пројектне методологије, Обезбеђивање праћења пројеката у контексту учинка, Коришћење унутрашње контроле ради остваривања циљева организације, Примена најбоље пројектне праксе, Делегирање дужности током трајања пројекта, Учешће у међусекторским активностима као што су обезбеђење

квалитета, финансије, људски ресурси, Праћење, евалуација и контрола реализације пројеката у односу на

пројектне планове Обезбеђење система интерне подршке пројектном портфолиу.

Све функције пројектне јединице заснивају се на активностима планирања, праћења и контроле пројеката. Оне су повезане са разним облицима пројектне подршке и утицајем на пословне циљеве организације. Све функције пројектне јединице могу се груписати у пет основних категорија:

- управљање праксом,- управљање инфраструктуром,- интеграција ресурса,- техничка подршка,- пословно усаглашавање.

УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА У ПРОЈЕКТУ

75

Улоге пројектног менаџера

Приликом разматрања организације за управљање пројектом, делимично се говорило и о руководиоцу пројекта, пре свега као руководиоцу екипе која ради на управљању пројектом. Посебно је указано на значај и повезаност избора руководиоца пројекта и опредељивања за одређену форму организације за управљање пројектом, пошто од овлашћења и одговорности руководиоца пројекта често зависи и организација за управљање пројектом. У овом делу ће се говорити о руководиоцу пројекта, али пре свега са становишта руковођења тимом и људима који чине пројектни тим.

Пођимо од резматрања ко је руководилац пројекта (project manager), која је његова улога у реализацији пројекта и који су основни задаци у управљању пројектом.

Генерално гледано руководилац пројекта је човек задужен да пројекат доведе до завршетка. Он не ради на извођењу пројекта, већ води рачуна да се пројекат заврши на најбољи начин. Он руководи екипом људи, чији је задатак да координацијом учесника и вођењем послова доведу пројекат до завршетка.

Руководилац пројекат је централна фигура пројекта, особа која је задужена и одговорна за постизање планираних циљева пројекта, значи за осигурање да се ефикасним управљањем пројекат реализује са планираним ресурсима и трошковима и у планираном времену.

Руководилац пројекта је човек који непосредно руководи члановима пројектног тима. Његов основни задатак је координација и усмеравање активности великог броја учесника у реализацији пројекта и посебно у управљању реализацијом пројекта, ради ефикасног зевршетка пројекта. То је веома комплексно место које подразумева велики број појединачних задатака.

Пре свега, руководилац пројекта треба да ради на томе да се пројекат заврши, односно да се изведу све предвиђене врсте радова и све потребне активности, да би се пројекат довео до завршетка. Он треба да брине да се сви радови и активности изведу на најбољи могући начин, у најкраћем

76

времену и са најмањим трошковима, како би се и целокупан посао завршио на најефикаснији начин.

Руководилац пројекат треба да ради на повезивању и координацији свих учесника у пројекту. Он треба да ради на повезивању и решавању односа између инвеститора и извођача, затим између појединих извођача и подизвођача, између чланова пројектном тима и појединих извођача и подизвођача и на крају између самих чланова пројектног тима.

Руководилац пројекта је задужен да одржава општи циљ пројекта, односно да повезује појединачне циљеве појединачних учесника у реализацији пројекта. Он мора да ради на томе да различити циљеви и интереси појединачних учесника не угрозе општи циљ пројекта. Руководилац пројекта треба да ради на одржавању пројектоване технологије и пројектованог квалитета, односно треба да ради на одржавању пројектованог нивоа свих карактеристика пројекта. При томе мора да обезбеди да поједини извођачи и подизвођачи не иду испод пројектованог нивоа ради смањења трошкова, а такође мора да обузда захтеве инвеститора за побољшањем пројектних карактеристика без повећања буџета.

Анализирајући различите менаџерске позиције и улоге које они имају у остваривању задатог циља, може се констатовати да је руководилац пројекта у ситуацији да решава веома сложене управљачке задатке везане за реализацију различитих пројеката. Руководилац пројекта има једну од најтежих менаџерских улога узимајући у обзир највећи број менаџера у привредним делатностима.

У управљању реализацијом пројекта он има неколико веома значајних улога које мора ваљано да обави како би се целикупан пројекат завршио на жељени начин. То су следеће улоге:

Интегратор, Комуникатор, Вођа тима, Доносилац одлука, Креатор атмосфере.

77

За руководиоца пројекта се сасвим оправдано каже да има централну позицију у пројекту, око које се налазе остали учесници у пројекту. Он успоставља везе и односе између свих учесника у пројекту и представља главно комуникационо место у пројекту у које се сливају и од кога полазе све значајније информације и одлуке. Његова позиција у пројекту му обезбеђује све најзначајније информације, тако да он има најбољи увид у стање на пројекту. Он представља и основни извор управљачких информација и одлука у вези реализације пројекта.

На тај начин руководилац пројекта има улогу и могућност да повезује и интегрише напоре чланова пројектног тима и других учесника на пројекту у циљу ефикасног завршетка пројекта.

Руководилац пројекта има и веома значајну улогу комуникатора у повезивању свих учесника у пројекту. Пошто представља средишно комуникационо место у пројекту, он мора да пронађе начин да пренесе и дистрибуира различите информације заинтересованим учесницима. Његова улога у овом послу је веома значајна јер он треба да анализира прикупљене информације, да их селектира и у синтетизованој форми и у право време, преноси заинтересованим учесницима.

Обзиром на разноврсност информација и учесника, потребно је све информације учинити разумљивим заинтересованим странама, односно превести их на форму коју разуме односни корисник. Како има централну позицију у пројекту, руководилац пројекта прима велики број порука, информација, захтева, извештаја и слично. Он треба да буде способан да селектира и обради ове информације и да их, у погодној форми и у право време, пренесе члановима пројектног тима, инвеститорима, извођачима и другим учесницима на пројекту.

Обзиром да је један од основних задатака руководиоца пројекта и руковођење пројектним тимом, он има и веома значајну улогу вође тима, који ради на управљању пројектом. Он организује, усмерава и усклађује рад чланова пројектног тима, решава проблеме и конфликте и даје задатке, директиве, све у циљу ефикасног завршетка пројекта.

78

Зависно од места у организационој структури, руководилац пројекта поседује већа или мања овлашћења у управљању пројектом. У погледу вођења пројектног тима он поседује формална овлашћења за ефикасно вођење тима. Али поред формалних овлашћења он треба да се ослања и на своју централну позицију у пројекту, на своја знања и своје управљачке способности да усмерава рад већег броја различитих експерата и да их води ка реализацији циљева пројекта.

Као одговорно лице задужено да се пројекат ефикасно доведе до краја, руководилац пројекта доноси велики број одлука у току реализације пројекта. Одлуке се односе на све аспекте реализације пројекта и везане су за реализацију појединих активности на пројекту, обезбеђење и трошење ресурса, трошење финансијских средстава, повезивање инвеститора, извођача и чланова пројектног тима, израду и дистрибуцију потребних извештаја итд.

Пошто располаже са највише информација везаних за реализацију пројекта, руководилац пројекта је добро опремљен за доношење одлука и од обављања ове улоге зависи ефикасност реализације пројекта у целини, а уједно може да послужи за оцену његовог управљачког рада.

Руководилац пројекта мора да буде креатор атмосфере међу члановима пројектног тима и учесницима на пројекту, која ће допринети ефикаснијој реализацији пројекта. Он треба да врши такво вођење и координацију рада на пројекту које ће допринети стварању атмосфере заинтересованости и подршке пројекту. Усмеравање и координација рада треба да јасно показује значај и потребу брзог и ефикасног рада на пројекту, али без великог притиска на појединце, јер атмосфера притиска и претњи доноси слабије резултате од здраве такмичарске атмосфере. Избор пројектног менаџера

Обзиром на велики значај места и улоге руководиоца пројекта у управљању пројектом и на велики број и сложеност задатака које он мора, заједно са пројектним тимом или самостално, да обави, неопходно је рећи нешто више о личности руководиоца пројекта и о начину избора руководиоца пројекта.

79

Руководилац пројекта има основни задатак да доведе пројекат до завршетка, при чему руководи пројектним тимом, екипом људи која ради на управљању пројектом. Да би руководио пројектним тимом и руководилац пројекта треба да поседује низ специфичних особина, способности и знања.

Уопштено гледано руководилац пројекта треба да поседује шира знања из свих области пројекта и из управљања пројектом. Он мора да поседује техничка и финансијска знања, затим шира управљачка знања, знања из области организације, планирања, информатике и других блиских специјалистичких дисциплина. Али он, што се тиче поседовања знања, не треба да буде специјалиста већ генералиста. Значи он не треба да буде специјалиста и експерт за једну дисциплину, ма колико је она значајна, већ да поседује одређена знања из свих потребних специјалистичких дисциплина.

Поред одређених знања, руководилац пројекта треба да поседује одређене особине и способности да би ваљано управљао пројектним тимом и пројектом у целини.

Прво, он мора да поседује добре организаторске способности да би могао да ваљано организује извршење свих пројектних активности. Затим, он мора да има добре руководилачке способности да би на ефикасан начин управљао пројектним тимом.

Он, такође, мора да поседује добре људске особине и да поседује људски и стручни ауторитет, како би могао да се наметне члановима пројектног тима и другим учесницима у пројекту, као човек који може да управља пројектним тимом и пројектом у целини.

Руководилац пројекта треба да поседује добру способност комуницирања да би могао да буде убедљив у предлагању решења, у успостављању веза између учесника и преношењу потребних информација. Он треба да буде и флексибилна личност која може да прилагоди своје понашање променљивим захтевима своје сложене позиције и околине.

Руководилац пројекта треба да буде чврста и стабилна личност, која има друштвени углед у својој околини. То је стабилна личност која улива

80

поверење околини, инвеститору и извођачима, а посебно члановима пројектног тима којима руководи.

Руководилац пројекта треба да буде амбициозна личност, која поседује снажну енергију и иницијативу да превазиђе све проблеме и тешкоће у довођењу пројекта до завршетка. Његов ентузијазам, агресивност и амбиције треба да буду подстицај за чланове тима да истрају у превазилажењу свих препрека и проблема који неминовно настају у процесу реализације пројекта.

Руководилац пројекта, значи, треба да буде снажна и ауторитативна личност која поседује солидна стручна знања, добре управљачке способности и квалитетне људске особине, да би могао да управља пројектним тимом и заједно са пројектним тимом, пројектом у целини.

Сва наведена знања, способности и особине, представљају, уствари, захтеве које треба један човек да испуни да би био изабран за руководиоца пројекта. То су уствари критеријуми за селекцију и избор руководиоца пројекта. Међутим, тешко је наћи менаџера који поседује све наведене захтеве. Идеалан менаџер не постоји, тако да се у избору руководиоца пројекта мора ићи реалнијим приступом. Значи не треба тражити човека који испуњава све наведене захтеве, јер је то идеалистички приступ који тешко може довести до избора руководиоца пројекта.

У избору руководиоца пројекта можемо да следимо два реална приступа. У првом приступу најпре се идентификују сви захтеви које треба да испуни један руководилац пројекта, па се затим бира онај кандидат који испуњава највећи број специфицираних захтева.

У другом приступу се из целокупног скупа захтева које треба да испуни руководила пројекта одреде захтеви који су најзначајнији за односни пројекат, а затим се бира кандидат који испуњава све тражене захтеве. Овај други приступ, који се зове и конкурентски приступ, јер представља суочавање потреба односног пројекта и способности расположивих руководилаца пројекта, је приступ који има знатне предности.

81

Сматра се да у избору будућих руководилаца пројекта треба најпре идентификовати појединце који имају потенцијал да достигну места руководиоца пројекта. Када су у питању различите области индустрије и грађевинарства, сматра се да су искусни инжењери, руководиоци појединих група или функција, потенцијални руководиоци пројекта. Они обично имају неопходно техничко и финансијско знање, затим и неке руководилачке способности, те представљају могуће руководиоце пројекта. У дањем поступку најчешће потенцијални руководиоци пројекта пролазе кроз одређене програме обуке који доприносе развоју појединаца и селекцији најбољих.

Обука представља изузетно важан задатак за развој компетентних руководилаца пројекта. Обука се може организовати на различите начине, почев од краћих курсева који трају неколико дана, преко дужих специјализација од неколико месеци до годину дана, па до магистарских студија. Уобичајено је у свету да технолошки институти и факултети и менаџмент школе организују ову врсту обуке, често у сарадњи са одговарајућим индустријским удружењима.

NOVA MENADŽMENT PARADIGMA I KONKURENTNOST PRIVREDE U POSTRANZICIONOM PERIODU

Posmatran u globalu, proces privatizacije bivših državnih i društvenih preduzeća u postsocijalističkim zemljama je za sada uglavnom reafirmisao institucionalni osnov kapitalističkog modela preduzeća i preduzetništva.

Međutim, posle velike "privatizacione pomame" u zemljama Istočne i Centralne Evrope pokazalo se da reformisanje socijalizma predstavlja krupan problem i da svaka vlada ima neograničen broj mogućnosti da učini dosta lošeg, a malo mogućnosti (i snage) da učini nešto dobro. Deceniju dugo tranziciono iskustvo pokazuje da taj proces po pravilu rezultira brojnim negativnim posledicama ekonomske i socijalne prirode (npr. otpuštanje radnika, siva ekonomija, korupcija i slično). Da se radi o svojevrsnoj distorziji pokazuju iskustva, bolje reći, učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana.

82

Cilj ovog predavanja je da se ukaže na brojna ograničenja koja su umanjila krajnji učnak reformi u zemljama u tranziciji, pri čemu se u osnovi razmatranja nalazi menadžment, korpiracijsko upravljanje i konkurentnost.

Menadžment i korporacijsko upravljanje u postranzicionom periodu

Ostvareni nizak nvo konkurentnosti i nezadovoljavajući ukupni učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana govore u prilog tezi da se radi o svojevrsnoj distorziji procesa korporacijskog upravljanja (corporate governance) u ekonomijama u tranziciji. Takođe, stiče se utisak da je nedovoljno pažnje posvećeno ovom problemu, te da čak još uvek nije konstituisana definicija "dobrog korporacijskog upravljanja". Skoro dve decenije dugo tranziciono iskustvo pokazuje da pojam "korporacijskog upravljanja" još uvek nije dovoljno jasan, posebno kada se radi o ulozi menadžmenta, te raznim modalitetima upravljanja i kontrole u novoformiranim korporacijama u privredama u tranziciji.

U najširem smislu tog pojma, korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sistem pomoću koga vlasnici preduzeća (akcionari ili imaoci udela) kontrolišu menadžment kako bi time osigurali maksimilizaciju bogatstva njegovih vlasnika. U jednom novijem izveštaju se može naći da je "dobro korporacijsko upravljanje" ono koje uzima u obzir sve učesnike u korporacijama u punoj meri (stakeholdersi). U tom smislu korporacijsko upravljanje označava rukovođenje, moć, dužnost i uticaj, odgovornost i nadzor. S tim u vezi logičnim se nameće sledeće pitanje: da li akcionari upravljaju efikasno svojom imovinom, na koji način i da li uopšte kontrolišu menadžment, upravu koj aradi ili bi trebala da radi samo u interesu vlasnika kapitala?

Postavljeno pitanje posebno dobija na značaju pođe li se, po nama, od prihvatljive konstatacije da se uzorci nedovoljno brzog oporavka pojedinih preduzeća i privrede u celini u zemljama u tranziciji, dobrim delom vezuje za činjenicu da menadžment loše radi svoj posao, te da nije uspostavljen sistem kvalitetnog korporacijskog upravljanja.

Efikasno korporacijsko upravljanje, prema mišljenju eksperata Svetske banke, jedna je od ključnih pretpostavki uspešnosti privatizacije. Bolje reči, privatizacija mora stvoriti dovoljan broj vlasnika koji su motivisani za efikasno korišćenje resursa. Nadalje, promene u strukturi vlasništva neće promeniti ponašanje

83

menadžmenta ako novi vlasnici nemaju dovoljno moći, inicijative i sposobnosti da stvarno naziru upravu i usmeravaju njihov rad u skladu sa njihovim interesima. U tom smislu može se reći, da glavni cilj privatizacije u zemljama u tranziciji nije eliminacija državne ili društvene svojine, nego je to, pre svega spajanje nove vlasničke strukture s efektivnim menadžerskim strukturama što treba da rezultira adekvatnim korporacijskim uspehom.

Zapadna iskustva nedvosmisleno pokazuju da privatizacija neće sama od sebe rešiti problem korporacijskog upravljanja i menadžerske motivacije. Pored toga, brojni su dokazi da i zemlje tržišne privrede, posebno u poslednjoj deceniji uočavaju veličinu problema korporacijskog upravljanja, s tim da su dva pitanja bitna: odnos između uprave i akcionara i problem transparentnosti. Tako se, npr. još početkom devedestih rasplamsala, a sada je još goruća rasprava u američkim poslovnim i stručnim krugovima oko efikasnosti američkog modela "korporacijskog upravljanja".

U osnovi ove rasprave našla se teza M. Portera da je američki model vođenja korporacije zbog "kratkotrjnosti poslovnih poteza" i nedostatka dugoročne vizije u dubokoj krizi, i kao takav predstavlja jedan od ključnih faktora smanjenja konkurentnosti američke u odnosu na konkurentnost ostale privrede. Sasvim je jasno da smo suočeni sa globalnim problemom koji predstavlja sintezu svih ostalih problema ispoljenih u procesu tranzicije i uopšte upravljanja privrednom na mikro nivou.

"Vorldkom" drugi po redu gigant u SAD (iza ITT) sa više od 60.000 zaposlenih i godišnjim obrtom od skoro 40 milijardi dolara, zatražio je sudsku zaštitu od poverilaca teških 3,8 milijardi dolara.

"Skandia" se našla u centru skandala krajem 2003. godine kada su objavljene informacije o zloupotrebama položaja u ovoj komapniji koje su uključivale prevare i podešavanje poslovnih knjiga i isplaćivanje ekstremno visokih bonusa rukovodiocima.

Sa dešavanjima "Vorldkom-a", "Skandia" i sl. vidimo da to nije samo problem zemalja u tranziciji.Neke od najčešće ispoljenih slabosti u radu uprave preduzeća koje se direktno tiču kvaliteta menadžmenta i korporacijskog upravljanja su:

84

1. uprava, odnosno pojedini njeni članovi veoma slabo poznaju svoje preduzeće (lanac vrednosti);

2. nova klasa preduzetnika koja "kupuje" preduzeća ne raspolažu potrebnim znanjima i veštinama i više se oslanjaju na "menadžerske" faktore, bolje reći još smo daleko od konkurentnosti vladavine najsposobnijih pojedinaca (P. Drucker);

3. današnji menadžeri lebde negde između nekadašnjih direktora neograničenih privilegija i interesa novog vlasnika;

4. kod nas se još nije desila tzv. menadžerska revolucija, skoro da je još uvek dominantan stav o uspešnom menadžeru kao veštom prevarantu

5. većina menadžera se bavi tim poslom jer su vlasnici, nedostaju istinske vođe i "transformacioni lideri";

6. dok je merilo učinka preduzeća u komandnoj ekonomiji bilo sasvim jednostavno u budućnosti je potrebno iznaći novi obrazac za utvrđivanje merila učinka koji će osim finansijskih sadržavati i nefinansijske poglede na vrednost (npr. znanje zaposlenih);

7. uprava i menadžeri, posebno oni u velikim korporacijama su često u sprezi sa finansijskim institucijama, pravnim savetnicima i revizorima što rezultira proneverama i skandalima neviđenih razmera;

8. evidentno je pomanjkanje transparentnosti koji se tiče dostupnosti informacija podjednako manjinskim akcionarima i javnosti;

9. uprava većine preduzeća nije prihvatila promenu kao normu, tj. na promenu se ne gleda kao na pozitivnu silu i novi manevarski prostor što je imalo za rezultat nizak nivo komercijalne ostvarenosti većine započetih aktivnosti na prestruktuiranju preduzeća ;

10. kod članova uprave ne postoji izgrađen osećaj za odgovornost i dominira kolektivna odgovornost;

11. nisu razvijene adekvatne kompenzacione strategije za menadžere i članove uprave;

12. radi se najčešće o rukovodiocima čija se moć zasniva na prošlosti, a danas često i na političkim premisama;

13. umesto ka tržištu i potrošačima uprava je najčešće "okrenuta" Vladi i državi;

14. domaćim rukovodiocima nedostaju veštine i osnovna znanja iz menadžmenta i preduzetništva;

85

15. preduzeća više zapadaju u poslove nego što u njih pripremljeno ulaze

16. tzv. krizni menadžment je nepoznata stvar, većina menadžera prvo čeka da se desi kriza, pa tek tada preduzme mere ozdravljenja;

17. uprava se bavi sama sobom, tj. sebi okrenuta uprava, preduzeće napuštaju preduzimljivi pojedinci, posebno teško se probija saznanje da "prvo mesto" neće zauzimati preduzeća s punom kasom nego ona s "najboljim" glavama;

18. sporo zaživljava stejkholderski koncept;19. uprava zaboravlja da je potrebno planirati moral i disciplinu i

podsticati samopouzdanje zaposlenih i drugo.

Dakle, kada se radi o menadžmentu u domaćim okvirima, globalna ocena mogla bi da glasi da je reč o amaterskoj, neprofesionalnoj delatnosti za koju se najčešće ne zna ni kome "pripada" u preduzeću.

Konkurentnost privrede kao trajno aktuelan problem

Konkurentnost je već odavno na nacionalnom nivou postala jedna od najaktuelnijih briga i podjednako zaokuplja kako nerazvijene, tako i one privredno najrazvijenije zemlje. U zamljama u tranziciji podizanje nivoa konkurentnosti i životnog standarda građana je označeno osnovnim ciljem privatizacije. Konkurentnost je mera sposobnosti jedne zemlje da u slobodnim i ravnopravnim uslovima proizvede rone i usluge koje prolaze test međunarodnog tržišta, uz istovremeno zadržavanje i dugoročno povećanje realnog dohotka stanovništva.

I dok su tardicionalne teorije konkurentnosti objašnjavale na bazi postulata teorija međunarodne razmene koje potiču od D. Rikarda i A. Smita, u današnjim uslovima globalne ekonomije ta objašnjenja su neprihvatljiva. Time se prihvatljivim čini koncept koji je razvio harvardski profesor M. Porter, koji je predložio "novu" teoriju konkurentnosti, a prema kojoj nacionalno bogatstvo nije nasleđeno, već se stvara strateškim izborom.

Naime, ako se u prošlosti razvoj zemlje uglavnom temeljio na komparativnim prednostima, poput jeftine radne snage i prirodnih resursa, danas se kao osnova za ekonomski prosperitet i razvoj nameću napredni faktorski uslovi zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama. U otvorenoj i

86

globalnoj privredi produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioritetne i da li su preduzeća iz tih grana, već pre svega, od toga kako konkurišu. Prema M. Porteru, nije važno koje proizvode proizvodite, već kako ih proizvodite.

U savremeno organizovanom društvu niko ne može biti izuzet od principa konkurencije. Principima konkurencije ne podležu samo preduzeća, nego partije, crkve, istraživački instituti i nacionalne privrede u celini. Danas se većina organizacija suočava sa dinamičnim i promenljivim okruženjem koje od njih zahteva da se prilagođavaju. S. P. Robbins (1992.) ističe sledećih šest faktora koji proučavaju potrebu za promenama: promenjena priroda radne snage, tehnologija, privredni šokovi, društveni trendovi, svetska politika i globalna konkurencija.

Tabela 1 Pregled zemalja/ekonomija prema fazama razvijenosti

GDP p.c.< 2000 US$

GDP p.c.2000-3000 US$

GDP p.c.3000-9000 US$

GDP p.c.9000-17000 US$

GDP p.c.> 17000 US$

Angola Albanija Alžir Češka Austrija Azerbejdžan Bosna i Herceg. Brazil Estonija Belgija Indija Makedonija Bugarska Mađarska Danska Moldavija Namibija Hrvatska Koreja Finska Mongolija Tajland Latvija Malta Njemačka Maroko Peru Litvanija Kina Grčka Nigerija Tunis Poljska ItalijaPakistan Rumunija Japan Šri Lanka Rusija Slovenija Ukrajina SiCG Švedska Vijetnam Slovačka Švajcarska Zambija Turska V. Britanija Zimbabve Urugvaj SAD

87

Devedesete godine su bile decenija u kojoj su organizacije trebale da nauče da postupaju s promenama. Polika i praksa upravljanja ljudskim resursima je morala biti promenjena kako bi se privukla i zadržala sve raznovrsnija radna snaga.

Nove tehnologije kao što su računari, telekomunikacioni sistemi, robotika i fleksibilni proizvodni sistemi imaju veliki uticaj na organizacije koje ih prihvataju. Brojni privredni šokovi, kao što je učetvorostručenje cene nafte, opominju da sutrašnjica nije produžena crta jučerašnjeg trenda. Promene kao što su: rastući značaj obrazovanja, odnosi u pogledu braka, porast jednočlanih domaćinstava, pomaci u preferencijama potrošača i sl., takođe upozoravaju da organizacije koje propuste da im se prilagode verovatno neće postojati za koju godinu. Brz pogled na brojne naslove koji se odnose na svetsku politiku otkriva da se svet brzo menja i da je veoma različit od onoga kakav je bio samo pre nekoliko godina. Kada je u pitanju konkurencija, uspešne organizacije će biti onae koje se mogu menjati u odnosu na konkurenciju, odnosno organizacije koje se osposobljene da brzo razvijaju nove proizvode i da ih brzo dopreme na tržište.

M. Porter ističe da konkurentska prednost firme proističe iz načina na koji ona organizuje i vrši svoje posebne aktivnosti. Naime, funkcionisanje jedne firme može se posmatrati kroz odvijanje serije aktivnosti na osnovu kojih ona stvara vrednost za potrošača, a konačna vrednost koju firma stvori meri se iznosom koji su potrošači spremni da plate za njen proizvod, odnosno uslugu. Da bi stekla konkurentsku prednost firma mora ili obezbediti istu vrednost za potrošače u odnosu na konkurenciju uz proizvodnju po nižim troškovima (efikasnije), ili uz istu efikasnost kroz izvođenje aktivnosti na jedinstven način učiniti da se ostvari veća vrednost za potrošače.

Kada je u pitanju konkurentska prednost na nivou nacije, M. Porter je identifikovao četiri atributa države ili regiona koji pojedinačno i kao sistem sačinjavaju tzv. "dijamant" regionalne produktivnosti, a to su: a) uslovi faktora proizvodnje, b) uslovi tražnje, c) povezane firme ili industrije i d) strategija preduzeća, struktura i kvalitet. Ono što je bitno istaći je da "dijamant" funkcioniše kao sistem u kome svaka determinanta pojačava druge, što izaziva stalno unapređivanje i primene u čitavom sistemu.

Zbog međusobne povezanosti u "dijamantu" u državama retko kada postoji samo jedna konkurentska industrija, obično se stvara okruženje u kome se razvijaju

88

klasteri koji se međusobno podržavaju. Ujedno, preduzeća iz pojedninih zemalja imaju najviše šansi da uspeju na međunarodnom planu u ovim industrijama za koje su ove četiri determinante (nacionalni dijamant) najpovoljnije. Takođe, brojna istraživanja pokazala su na postojanje jake veze između intenzivne domaće konkurencije i stvaranja i održavanja nacionalne konkurentske prednosti.Pregled nivoa razvijenosti (BDP), dostignutog nivoa konkurentnosti po pojedinim zemljama i indeksima prema kojima se konkurentnost iskazuje dat je u tabelama 1, 2, 3, 4 i 5.

Tabela 2 Indeks globalne konkurentnosti (IGK)

Država IGK2006.

IGK – Nivo(max = 6)

IGK2005.

Švajcarska 1 5,81 4Finska 2 5,76 2Švedska 3 5,74 7Danska 4 5,70 3Singapur 5 5,63 5SAD 6 5,61 1Japan 7 5,60 10Njemačka 8 5,58 6Holandija 9 5,56 11V. Britanija 10 5,54 9Hong Kong 11 5,46 14Norveška 12 5,42 17

Tabela 3 Indeks globalne konkurentnosti (IGK) u zemljama u tranziciji

Država IGK2006.

IGK – Nivo(max = 6)

IGK2005.

Estonija 25 5,12 26Češaka 29 4,74 29Slovenija 33 4,64 30Latvija 36 4,57 39Slovačka 37 4,56 36Litvanija 40 4,53 34Mađarska 41 4,52 35Poljska 48 4,30 43Hrvatska 51 4,26 64Rusija 62 4,08 53Rumunija 68 4,02 67Bugarska 72 3,96 61Ukrajina 78 3,89 68Makedonija 80 3,86 75Srbija i Crna Gora 87 3,69 85Bosna i Hercegovina 89 3,67 88

89

Albanija 98 3,46 100

Tabela 4 Indeks poslovne konkurentnosti (IPK) u zemljama tržišne privrede

Država Indeks poslovne konkurentnosti Kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja2006 2005 2004 2003 2002 2001 2006 2005 2004 2003 2002 2001

SAD 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2Njemačka 2 2 3 5 4 5 2 3 3 6 5 5Finska 3 3 2 1 2 1 3 2 1 1 2 1Švajcarska 4 8 9 8 7 4 4 8 9 8 6 3Danska 5 4 4 4 6 8 6 4 4 3 4 8Holandija 6 7 8 9 8 3 5 7 7 10 8 4Švedska 7 11 5 3 5 6 8 13 6 4 7 6V. Britanija 8 5 6 7 3 9 7 6 5 9 3 10Japan 9 9 7 13 11 16 9 9 8 19 16 17Hong Kong 10 17 11 16 21 18 10 15 11 14 21 18Singapur 11 6 12 6 10 10 11 5 12 5 10 9Austrija 12 12 16 19 14 12 14 11 17 18 13 12 Na osnovu podataka iz prethodnih tabela može se zaključiti da, kada su u pitanju indeks globalne konkurentnosti (IGK) i indeks poslovne konkurentnosti (IPK) nema načajnijh pomeranja u posmatranom periodu, bolje reći čelna mesta su "rezervisana za vodeće zemlje tržišne privrede. S druge strane, podaci pokazuju da zemlje u tranziciji, uključujući i one odnedavno članice EU, značajno zaostaju za vodećim zemljama na planu konkurentnosti. Tako je, kada je u ptanju indeks globalne konkurentnosti najbolje plasirana od zemalja u tranziciji Estonija koja se nalazi tek na 25 mestu, a druga je Češka na 29 mestu, dok kada se radi o indeksu poslovne konkurentnosti, Estonija je opet najbolje plasirana i zauzima 24 mesto, a iza nje je Češka na 32 mestu, zatim Slovenija koja zauzima 36 mesto, dok su Srbija i Crna Gora i Bosna i Hercegovina u svim slučajevima plasirane iza osamdesetog mesta.

Preko četvrt veka Svetski ekonomski forum (World Economic Forum) meri konkurentnost nacionalnih privreda. Izveštaj za 2006–2007 godinu obuhvata 125 zemalja. Pri tome Svetski ekonomski forum nivo konkurencije meri preko tri osnovna indeksa: Indeks rasta konkurentnosti (Grow Competitiveness Index – GCI), Indeks poslovne konkurentnosti (Business Competitiveness Index – BCI) i Indeks globalne konkurentnosti (IGK).

Tabela 5 Indeks poslovne konkurentnosti (IPK) u zemljama u tranziciji

90

Država Indeks poslovne konkurentnosti Kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja2006 2005 2004 2003 2002 2001 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Estonija 24 27 24 27 27 26 24 25 25 25 26 26Češka 32 26 33 35 32 31 32 28 35 36 30 29Slovenija 36 33 32 32 28 32 36 33 34 33 29 33Mađarska 39 38 40 39 31 25 35 37 38 37 32 25Slovačka 40 43 43 43 40 36 39 43 43 43 39 34Litvanija 43 39 37 38 38 47 45 41 37 39 38 46Latvija 47 48 50 29 44 41 48 48 49 30 42 41Hrvatska 56 65 70 60 55 - 54 64 70 62 56 -Rumunija 74 71 61 70 67 55 73 71 60 69 64 54Rusija 79 70 58 61 60 58 77 67 58 60 59 57Ukrajina 81 68 66 73 69 56 80 69 67 71 69 56Bugarska 83 74 68 71 63 63 81 70 65 68 63 60Srbija i Crna Gora

86 86 83 81 - - 85 83 83 80 - -

Makedonija 87 83 87 82 - - 87 84 86 82 - -Bosna i Hercegovina

96 101 91 - - - 96 100 90 - - -

Albanija 119 111 - - - - 120 111 - - - -

Ako se ponovo vratimo domaćoj stvarnosti, zaključak je da provedena formalno–pravna korporatizacija preduzeća sama po sebi ne znači mnogo i efekti po tom osnovu, pri čemu pre svega mislimo na konkurentnost mogu se očekivati tek na dugi rok. U tom smislu, svaki pokušaj da se već sada ukupan kvalitet ekonomije i funkcionisanja korporativnih preduzeća uporedi sa nekim idealnim obrascem ili pak praktičnim modelom funkcionisanja preduzeća u zemljama tržišne privrede skoro da je lišen zdravo razumne osnove. Naime, korporatizacija domaćih preduzeća je morala biti izvedena naprečac i veštački, a usput lišena osnovnih pretpostavki koje moraju biti stvorene kako u operativnom, tako i širem okruženju preduzeća.

Nova menadžment paradigma

Suočavanje članova uprave preduzeća sa novom situacijom označenom kao proces tranzicije, varijacije u vlasti i ulogama koje su im dodeljene rezultirale su još većom konfuzijom u domaćim privrednim okvirima. Svaki razgovor na temu brzog oporavka naše privrede lišen je realne osnove ukoliko privatizovana preduzeća budu nastavila da i dalje generišu slabosti svojstvena preduećima u

91

društvenoj svojini. U tom smislu se pred menadžment preduzeća, u ovoj fazi više od organizatora procesa privatizacije, a kasnije i od vlasnika kapitala, s pravom postavlja zahtev za podizanjem nivoa njihove uspešnosti.

U prilog našeg stava da se problem korporacijskog upravljanja treba izvući iz strogo formalno pravnih okvira ukazuju nalazi T. Petersa koji ističe da savremeno preduzeće posluje u turbulentnoj sredini, s tim što:

- je vreme postalo središnji faktor i polje konkurentske borbe jer neizvesnost traži brzinu, fleksibilnost i adaptibilnost, što je moguće postići spajanjem dobrog upravljanja i informatičke tehnologije ("zero response time company", "just in time management")- sva tržišta postaju umnogome fragmentirana, s tendencijom proizvodnje za poznatog kupca ("customer goods")- kvalitet, dizajn i servis postaju najvažnije komparativne prednosti proizvođača novih proizvoda- zbog izazova tržišta i konkurencije sve su češća restrukturiranja velikih preduzeća – korporacija, jer zbog poslovne ireverzibilnosti velika preduzeća mogu postati fleksibilnija samo stvaranjem novih, što autonomnijih preduzeća

- teži se napuštanju klasične centralizovane organizacije – zato se korporacije decentralizuju i raspadaju na mreže vanjskih i unutrašnjih organizacionih jedinica, uz istovremene podsticaje unutrašnjeg "preduzetništva"- stare ekonomske ideje o "ekonomiji obima" se menjaju, i te promene zahtevaju tržišnu strukturu i koncentraciju, gde jača trend malih i srednjih preduzeća- pojedinačna preduzeća istovremeno postaju deo kooperativnih mreža, tržišni partneri sve češće postaju poslovni saradnici (proizvodi i usluge za poznate kupce)- internacionalizacija svih ekonomskih procesa znači da svi ekonomski subjekti postaju međusobno povezani, i zavisni na svetskom tržištu, tako da proizvodnja, distribucija, razmena i potrošnja postaju internacionalni, a konkurencija i informacioni tokovi ujedno čine preduzeće sastavnim delom svetske proizvodnje.

92

Za razliku od prethodno navedenih principa, stiče se utisak da je poslovna orijentacija i organizaciona filozofija većine preduzeća još uvek snažno obojena tradicionalizmom prethodnog perioda.Fenomen inkongruencije njihovog ponašanja sa zahtevima inovirane ekonomske paradigme u kojoj dominiraju zanje i infomacije je toliko izražen da se ovakva konstatacija može dati već na osnovu njihovog svakodnevnog ponašanja. Nažalost, izgleda da u domaćim okvirima još uvek suviše malo ljudi shvata da je primena naučnih saznanja ta koja je omogućila eksploziju produktivnosti i stvorila razvijene privrede.

Znanje je ustupilo mesto znanjima (P. Druker), a obrazovna ličnost današnjice, bilo da je reč o "radniku" ili direktoru mora da bude spremna da živi u globalnom svetu. Većina, ako ne i svi obrazovani ljudi će svoje znanje ispoljavati kao članovi neke organizacije, a menadžerima će znanje biti od pomoći da ostvare ciljeve organizacije i da se uspešno nose sa konkurencijom.

Početkom dvadesetog veka menadžer je bio neko ko je odgovoran za rad podređenih, označavan je kao "bos", "gazda", "šef", on je u fabrici značio nivo, moć i vlast. Međutim, još je Tejlor smatrao da "vlast" u fabrici ne treba da bude zasnovana na vlasništvu već na stručnosti. Danas, pak, u uslovima revolucionarnih promena i digitalizovane ekonomije organizacije svoju konkurentsku prednost sve više stiču zahvaljujući neopipljivoj imovini (intanginable assets). Radikalne promene zahtevaju generativno učenje što podrazumeva napuštanje starih i uvođenje novih oblika kompetencije. El– Namaki ukazuje da postoje brojni faktori koji utiču na kompetenciju a koji su vezani za funkcije top–menadžmenta. Oni obuhvataju:

- lične osobine (solidno prethodno poznavanje funkcije, kontinuirana edukacija, dobar izgled, lična privatnost i drugo);- strategijsko ponašanje (osmišljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije, dinamička percepcija jezgra kompetencije, izgradnja kompetencije ljudskih resursa i drugo);- preduzetnički stav (živeti statusom heroja, inkorporiranje inovacija, preduzetnički duh i sl.).

Početkom pedesetih godina stvarna "definicija" menadžmenta i organizacije je, pod uticajem sve snažnijih i raznovrsnijih uticaja u globalnom svetu, bitno promenjena. Napraviti preduzeće od proizvodnih sredstava, to nije samo napraviti

93

logički redosled i tada ukopčati struju kapitala, kao što su to pretpostavljali ekonomisti iz devetnaestog veka.

Potrebna je "transformacija" proizvodnih sredstava. A to ne može da dođe od bezličnog proizvodnog sredstva kao što je kapital. Za to su potrebne rukovodeće snage, rukovodstvo, ističe P. Druker u svom kultnom delu "Praksa rukovođenja". Isto tako je jasno da su samo ljudi ona "proizvodna sredstva" koja imaju sposobnost povećanja proizvodnje. Za sva druga sredstva važe mehanički zakoni ističe dalje isti autor. "Sve više intelekt a sve manje materijali. Jedina imovina fabrike jeste ljudska mašta. Dobro došli u svet mekoće I pazite se ako još uvek mislite da mišići definišu radnika", ističe T. Peters. Međutim, ono što se nije promenilo je, da je menadžer i danas ostao odgovoran za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja (P. Druker).

U savremenoj globalnoj i digitalizovanoj ekonomiji, efektivno korišćenje znanja se nametnulo kao najizdašniji i postojan izvor konkurentske prednosti preduzeća. Tzv. intelektualni kapital preduzeća predstavlja zbir znanja svih pojedinaca, kao i praktično prevođenje tog znanja u konkretne procese, marke proizvoda i u zaštitni znak.

Značaj znanja u poslednjih trideset godina je toliko porastao da znanje danas, ne samo da ima primat među proizvodnim faktorima, već je postalo najizdašniji faktor čitavog poslovnog procesa.

To je povezano s prelaskom iz industrijskog u informacijsko doba, što se očituje sledećim trendovima:

- Strukturne promene koje se karakterišu intenzivnim informacijskim znanjem. Preduzeća sve više prodaju informacije, znanje i "inteligentne" proizvode i usluge, što ima za posledicu promenu oblika, organizacije, transakcija u i između preduzeća- globalizacija poslovanja imala je za rezultat promenu unutar procesa međunarodne podele rada tako što primat od industrijskih preuzimaju "nacije okrenute znanju", dok se fizičke, radno intenzivne delatnosti "izvoze" u manje razvijene zemlje- zahvaljujući sniženju transformacijskih troškova, nove informacijske i komunikacijske tehnologije omogućile su cenovno prihvatljive transakcije i potpun informacijski nadzor nad tržištem

94

- sve prethodno navedene promene očituju se i u svakodnevnom komuniciranju, tako da govorimo o "pametnim proizvodima", intelektuačnom kapitalu", knowledge workers-u", novoj ekonomiji", "e–poslovanju", "virtuelnom preduzeću" i sl.

Voditi firmu danas je postalo jako teško. Osim nepredvidivog okruženja, oštre konkurencije i zahtevnih kupaca opstanak je krajnje neizvestan i uveliko zavisi o svakodnevnoj mobilizaciji i najmanje iskre inteligencije u kompaniji (Matsushita). Stoga se kao ključni izazov ekonomije 21. veka nameće potreba definisanja, upravljanja, merenja, unapređivanja i vrednovanja znanja i njegova ekonomski relevantnog pojavnog oblika, najčešće prepoznatog kao "intelektualni kapital".

Upravo to potvrđuju iskustva velikih uspešnih kompanija koje angažovanjem nematerijalnih resursa primarno konkurišu u znanju. P. Senge je definisao pet "učećih" disciplina koje bi svaka organizacija trebalo da razvija ukoliko želi da ima obeležje i da postane "organizacija koja uči." To su:

1. Lično usavršavanje (Personal Mastery) – u "organizaciji koja uči" svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i učeći proširuju lične sposobnosti.

2. Mentalni modeli (Mental models)- mentalni modeli su lične paradigme i slike kako svet funkcioniše

3. Zajednička vizija (Shared Vision)- vizija kao jedinstven ideal i pogled na budućnost

4. Timsko učenje (Team Learning)- ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj

Odnos uspešnih svetskih kompanija prema ovim trendovima i "faktoru znanje" može se videti iz sledećih nekoliko stavova. Jedina imovina fabrike "Microsoft-a" jeste ljudska mašta, primetio je F. Mudi, novinar časopisa The N. Times Magazine. Nekoliko godina, unazad "Filip Moris" je kupio kompaniju "Kraft" za 12,9 milijardi dolara, što se ispostavilo kao poštena cena s obzirom na njen kasniji rad. Kada su računovođe završile svoj poaso, ispostavilo se da je "Filip Moris" kupio stvari (realna imovina) u vrednosti 1,3 milijarde dolara i 1,6 milijardi dolara "ostalog". Nesumnjivo, među

95

uspešnima je sazrelo shvatanje da intelektualni kapital predstavlja znanje koje se najlakše može pretvoriti u profit.

5. Sistemsko razmišljanje (Systems Thinking – sistemsko razmišljanje predstavlja sistemski proces istraživanja

Nadalje, kada je o konkurentnosti reč i novoj menadžment paradigmi potrebno je naglasiti da su glavne vrednosti industrijske ekonomije nekad predstavljali opipljivi resursi kao što su mašine, prirodna bogatstva (rude, nafta), fizički rad ljudi. Međutim, u današnje proizvode se osim materijala i energije sve više ugrađuje znanje (primer su današnji automobili koji su "puni" elektronike), pa znanje i inteligencija ugrađena u proizvode određuje njihovu višu i nižu cenu. Vrednost koja je ugrađena u te proizvode nije opipljiva, nju čini intelektualni, a ne fizički kapital.

S obzirom da se putem standardnih metoda merenja vrednosti još uvek ne uspeva prilagoditi novonastalim prilikama savremene kompanije se trude da dovedu u vezu znanje zaposlenih sa finansijskim rezultatima kompanije. Time se dolazi do pojma intelektualni kapital koji se odnosi na ukupnu intelektualnu imovinu i intelektualni potencijal kojim se kompanija koristi za stvaranje nove vrednosti. On čini akumulirano znanje koje neka orranizacija poseduje u svojim ljudima, metodama, patentima, dizajnima i vezama i znatno je širi pojam od znanja.

Znanje i intelektualni kapital čine trajne resurse osiguranja konkurentske prednosti u novom svetu biznisa. Strategijska orijentacija i rastuća globalizacija poslovanja sve više izdvajaju upravo intelektualni kapital kao faktor konkurentskih razdvajanja kompanija.

Dok su fizički i finansijski kapital glavna karakteristika industrijske ekonomije, u modernom svetu biznisa izvor nove vrednosti je ono što je dinamično, mobilno, prilagodljivo i neopipljivo. U današnjoj ekonomiji kapital je neopipljiv i sastoji se od imidža, robnih marki, tradicije, odnosa s kupcima, povezanosti s partnerima, iskustva i veština u poslovanju te u znanju i sposobnosti zaposlenih.

96

Ti pokazatelji koji čine neopipljiv kapital danas stvaraju znatno više nove vrednosti u odnosu na troškove poslovanja. Tako najvredniji deo kapitala savremenih kompanija postaje neopipljiv i često "nevidljiv" postojećim računovodstvenim tehnikama.Neopipljiva i skrivena imovina čini znatan deo vrednosti modernih kompanija. Međutim, nju je teško uočiti i meriti pa u velikom broju kompanija ne obraćaju pažnju na taj deo svoje vrednosti. U računovodstvenom smislu taj deo vrednosti svodi na razliku se na razliku tržišne i knjigovodstvene vrednosti u trenutku kupovine (good will).

Konačno, postalo je jasno da nam za viši nivo konkurentnosti treba nova menadžment paradigma. Industrijsko društvo uzmiče pred novim digitalnim društvom, odnosno elektronskim i virtuelnim zajednicama koje su orijentisane na umrežavanje i upravljanje znanjem, a E–ekonomija je postala stvarnost. U inovativnim kompanijama ima mesta samo za inovativne menadžere koji podstiču zaposlene i nadograđuju njihove ideje, pri čemu dve komponente imaju ključni karakter: fokus i sloboda.

Fokusiranje se tiče temeljnih aktivnosti (core activity) i utvrđivanje kritičnih pozicija za stvaranje nove dodatne vrednosti (value added), a sloboda podrazumeva opunomoćenje zaposlenih (empowerment) u okviru odnosa participacije, što nadalje podrazumeva kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje i spremnost preuzimanja rizika.

Na kraju, ostaje nam da zaključimo da je ljudski kapital, ako je nekad to i prestao biti, iznova postao "duša" savremenog i uspešnog preduzeća. Uočljiv je trend u ekonomijama razvijenih zemalja da se, podjednako, privredni rast i nacionalna konkurentnost sve više temelje na uslužnim delatnostima, a sve manje materijalnoj proizvodnji. To znači da na tržištu ne pobeđuje veliki, već oni koji su intelektualnu agilnost prihvatili kao pravilo svog ponašanja, i to znali da prenesu na organizaciju. Dakle, ekonomija današnjice, u kojoj dominira "organizacija koja uči" okretaće se oko maštovito komponovane umne, a ne fizičke moći njenih predvodnika.

Zaključak

97

Na samom početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter.Ako se imaju u vidu brojna ograničenja privatizacije, moramo se pomiriti sa istinom da je veoma teško bilo izgraditi novi tržišni mehanizam na ostacima bivšeg sistema, pa bi moja krajnja ocena u pogledu dostignutog nivoa i kvaliteta korporacijskog upravljanja bila da se taj proces nalazi u fazi adolescencije.

Nadalje, može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren, a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Iz toga proizilazi da je uspostavljanje uprave sposobnih u privatizovanim preduzećima nužnost u novonastalim uslovima.

Na kraju želim da ukažem na esencijalni značaj menadžmenta i korporacijskog upravljanja (sveobuhvatniji pojam) na planu podizanja konkurentske prednosti pojedinih preduzeća i privrede u celini, te na rezerve koje efektuiranjem na tim osnovama, svojstvenim zemljama tržišne privrede mogu rezultovati pozitivnim činjenicama. Time je samo otvorena "crna kutija" i upozoravaju se reformatori i uprave preduzeća na jedan od bitnih aspekata koji je postao žarište i još uvek ostaje izvor brojnih problema.

Тимски рад на пројекту

Тим представља нови, модеран и флексибилан начин организовања, који се заснива на заједничком, тимском раду групе специјалиста, чији је задатак реализација одређеног посла или подухвата и којима управља менаџер односно руководилац тима. Најчешћа дефиниција тима је да тим представља групу људи која заједнички и повезано ради на остварењу заједничког циља. Термини тим и тимски рад су данас веома често у употреби у различитим делатностима.

Јасно је да није свака група тим. Само она група која заједнички и повезано ради на остварењу заједничког цља јесте тим. Тим је она група људи који показују комплементарне вештине, који имају заједничку сврху деловања и заједничке циљеве зе чије достизање имају заједничку одговорност.

98

Тим се формира да би се постигло више него што је збир појединачних учинака јер тимски рад омогућује заједнички рад који резултура бољим и ефикаснијим резултатима. За тимски рад и ефекте тимског рада се везује појам синергије или синергетског ефекта.

Очигледан пример тима и тимског рада су спортски тимови (кошаркашки, рукометни, одбојкашки, фудбалски и сл.). Они могу да функционишу само заједно, односно не могу да раде појединачно. Имају заједнички циљ који желе да постигну и постижу заједнички резултат који је већи од збира појединачних резултата.

Пошто функционишу заједно и имају заједнички циљ, они зависе у раду једни од других. Ако један члан тима не обави свој задатак или део задатка, онда други члан тима не може да започне или заврши свој задатак. Тада нема заједничког резултата коме тим тежи.

Пример тима су и специјалне војне и сличне групе за специјалне задатке. Оне могу да раде само заједно и имају заједнички циљ. У пракси су познати и добро функционишу тимови у пројектантским организацијама, консултантским и научноистраживачким и др. Послови у овим организацијама се обављају заједнички, па је тимски рад обавезан.

Тим који ради на управљању пројектом (пројектни тим) је типичан пример тима и тимског рада који је неопходан за реализацију одређеног посла или задатка. Овакви тимови су данас веома чести пошто се примена пројектног менаџмента проширила на различите области.

Ефикасан тим представља:

Групу људи који имају исте циљеве и жељу да заврше заједнички посао, Групу људи која ужива у заједничком раду и помоћи коју једни другима

пружају, Групу људи која је пристала на заједнички рад и достизање одређених

циљева, Групу различитих специјалиста који су концентрисани на остварење

заједничких циљева, Групу људи које повезује лојалност заједничком послу и вођи тима,

99

Групу људи који остварују тимски рад и високи тимски морал.

Коришћење тимског рада доноси велике користи свакој организацији. У најзначајније користи могу се убројати:

Резултат тима надмашује индивидуалне резултате Сложени проблеми могу бити ваљано решени Креативне идеје се подстичу од стране других чланова тима

који имају исти фокус и начин рада Подршка расте међу члановима тима Тимови уливају знање Тимови промовишу организовано учење у постављању посла Тимови промовишу само-откривање и преиспитивање Тимови цене предност диверзификације.

У објашњавању ефикасног тима и тимског рада треба сагледати детаљније карактеристике ефикасног тима. Hansaker наглашава да су најзначајније карактеристике ефикасног тима: Мала величина Комплементарне вештине Заједнички циљ Специфични циљеви Заједнички приступ Заједничка одговорност.

Сматра се да су мањи тимови бољи и ефикаснији. Када тим има више од 10 чланова онда је теже функционисање тима. Теже се повезују у раду и теже је доћи до сагласности око заједничког питања. У пракси се најчешће сматра да је тим са 5-10 чланова најбољи.

Ефикасан тим захтева комплементарне вештине чланова. Сматра се да ефикасан тим захтева вештине техничке експертизе, вештине решавања проблема и доношење одлука и добре интерперсоналне вештине.

Високо ефикасан тим треба да има визију и веома значајан циљ који указује на правац, замах и обавезе за чланове тима.

100

Ефикасан тим преводи заједничку сврху у специфичне мерљиве циљеве извођења. Ти циљеви омогућавају боље извођење, дају тиму већу енергију и омогућавају бољу комуникацију.

Циљеви су крај који тим жели да достигне. Дефинисање и сагласност око заједничког приступа уверава да је тим сагласан око начина за постизање циљева које тим треба да достигне. У оквиру заједничког приступа се одређује како поделити посао, поставити рокове, решавати конфликте и доносити одлуке.

Ефикасан тим мора имати појединачну и заједничку одговорност за циљ тима, специфичне циљеве тима и заједнички приступ. Чланови тима не треба да занемаре појединачну и да се концентришу само на заједничку одговорност, јер ће тада резултат тима бити умањен.

Ако група људи није организована и не функционише као тим, са заједничким циљевима, приступом и одговорношћу, онда нема одлуке тима и не може да даје ефикасне резултате. Такве групе људи нису тимови, већ скуп појединаца са руководиоцем на челу, који се боре за индивидуалне циљеве, моћ, престиж и личне користи. Ту нема тимског рада и предности и користи од тимског рада. Чак иако нека група, по својим карактеристикама представља тим, то не значи да је ефикасна да ради као тим.

Главни симптоми неефикасног и лошег функционисања тима су:

Фрустрација – нестаје када чланови тима нису лојални, мотивисани и немају задовољства у раду. Таква ситуација доводи до негативних ставова, различитих мишљења, раздражљивости и сукоба, што води ка слабој ефикасности рада тима.

Конфликт и нездрава конкуренција – конкуренцију треба подстицати у тиму, али она треба да буде здрава и да доприноси ефикаснијем тимском раду, а не конфликтима. Ако надметање није добро усмерено оно доводи до ривалитета и сукоба који представљају борбу за личну предност и моћ. Угрожавају тимске напоре и заједнички циљ.

Непродуктивни састанци – састанци су углавном начин заједничког комуницирања и функционисања тима. Они морају да буду добро организовани да би били ефикасни и допринели ефикаснијем

101

заједничком раду и ефикаснијем решавању проблема. Ако се састанци претворе у бескорисне приче и расправе, они могу неповољно да утичу на даљи рад тима. Могу да их деморалишу и смање позитивну енергију тима.

Недостатак поверења у вођу тима – без доброг вође тима нема ефикасног тимског рада. Ако чланови тима немају поверења у вођу тима у његову стручност и његове намере, тимски рад не може бити ефикасан. Тада нема праве комуникације у тиму, нема поверења у вођу тима и заједнички рад, те нема резултата.

Када је тимски рад добро организован и ефикасан онда он може донети значајне користи. Најважније користи од тимског рада су:

Људи заједнички решавају проблеме, Лакше се решавају конфликти, Тимски рад охрабрује креативност, Чланови тима дају подршку међусобно, Ствара се међусобна зависност, Јача колективна снага тима, Побољшава се комуникација, Побољшава се квалитет доношења одлука, Повећава се задовољство у раду, Добија се синергетски ефекат.

На основу претходно наведене листе користи од тимског рада, може се закључити да је тимски рад неопходан за реализацију одређених, специфичних задатака и подухвата, који захтевају заједнички рад, међусобну зависност и повећану колективну снагу и одговорност за постизање специфичних циљева.

Добро вођење тима од стране одабраног руководиоца тима, доприноси ефикаснијем заједничком и повезаном раду, смањењу конфликата, повећању мотивације и задовољства, јача заједничку снагу тима и омогућава бржу и ефикаснију реализацију.

Врсте тимова

102

Тимови се могу поделити и класификовати према различитим критеријумима. Основна подела је на сталне и повремене тимове. Стални тимови представљају организационе јединице сталног карактера, чије је трајање перманентно. Они обављају специфичне радне задатке непрекидно и делују као сталне функционалне јединице.

Привремени тимови представљају привремене организационе јединице које трају док не заврше задатак или посао за који су основане. Привремени тимови се формирају од различитих специјалиста и када се задатак заврши они се расформирају, а чланови тима прелазе на нове послове или се враћају у претходне јединице.

Једну од веома интересантних подела даје Yukl, који предлаже следеће врсте тимова: Функционалне тимове, Мултифункционалне тимове, Самоуправне тимове, Самодефинишући тимови, Тимове Топ Менаџмента.

Ова подела је учињена с обзиром на могућност чланова тима да утичу на дефинисање мисије, циљева и радних процедура, трајање тима и стабилност чланова тима, као и ауторитет вође тима и др. На слици 1. дате су основне карактеристике појединих тимова који су претходно набројани.

Врсте тимова Функционални тимови

Мултифункционални тимови

Самоуправни тимови

Самодефинишући тимови

Тимови топ менаџментаКарактеристике

Аутономија у дефинисању мисије и циљева

Ниска Ниска до умерена Ниска Висока Висока

Аутономија у дефинисању радних процедура

Ниска до умерена

Висока Висока Висока Висока

Ауторитет интерног лидера

Висок Висок Низак Низак Висок

103

Век трајања тима

ДугачакКратак или средњорочан

Дугачак Променљив Дугачак

Стабилност чланова тима

Висока Ниска до умерена Висока Променљива Висока

Функционална различитост чланова

Ниска Висока Ниска Променљива Висока

Слика 1. Карактеристике тимова

Функционални тимови

Функционални тимови обављају специфичне и специјализоване задатке који представљају део исте функционалне области. Они се обично формирају од људи из исте функционалне области у предузећу. То су нпр. спортски тимови, тимови за интервенције (противпожарни тимови, тимови за хитну помоћ и др.). Ту спадају, такође, посаде у одређеним возилима и специјализованим машинама итд. Функционални тимови обично имају дуго трајање, а чланови тима имају релативно стабилне позиције.

Функционални тимови имају свог лидера, који има формална овлашћења у вези управљања тимом. Међутим и остали чланови тима могу помоћи у управљању одређених управљачких задатака. Лидер има овлашћења да управља интерним пословима унутар тима, али и да координира послове и везе са осталим деловима организације. Добар лидер управља тимом и постиже ефикасно извођење преко одређених улазних величина које утичу на ефикасност тима, тип задатака, ресурси и др. Ове улазне величине одређују процесе који се одвијају у тиму, као што су координација, кооперација, иновације, учење и др., тиме утиче на процесе и на очекиване излазе.

За ефикасан рад функционалних тимова веома је битно да су чланови тима добро мотивисани, да су добро обучени и да разумеју своје улоге и задатке и да су добро организовани да могу да употребе своје вештине и знања. Међутим, није довољно да се тим добро организује, већ је потребан и висок степен кооперације, кохезије и поверења између чланова тима, да би он био ефикасан и дао жељене резултате. Резултати тима такође зависе и од тога да

104

ли су обезбеђени ресурси који су потребни за обављање послова, затим потребне иностране везе и често политичке подршке.

Мултифункционални тимови

Мултифункционални тимови се користе да се побољша координација независних активности између различитих специјализованих јединица у оквиру исте организације. Мултифункционални тим се формира од представника свих функционалних јединица које су укључене у реализацију неког задатка или пројекта, али се могу укључити и представници организације са стране које су укључене у реализацију, као што су добављачи, купци, разни партнери и др. Пројектни тимови који се формирају за реализацију сложених инвестиционих пројеката представљају праве примере мултифункционалних тимова.

Тим је задужен за планирање и вођење сложених послова и пројеката који захтевају координацију, кооперацију и заједничко решавање проблема насталих у реализацији. Типични примери пројеката где се формирају мултифункционални тимови су развој новог производа, увођење новог информационог система, увођење система квалитета, планирање и извођење рекламне кампање, извођење консултантских пројеката.

Тимови могу имати сталан или привремени карактер. Најчешће су привременог карактера и егзистирају док не заврше задатак за који су формирани. Чланови тима могу остати у тиму до краја његовог трајања, али се могу и променити ако то потребе захтевају у одређеној функционалној јединици. Они могу радити у мултифункционалном тиму и истовремено у некој функционалној јединици или могу радити у више мултифункционалних тимова.

У мултифункционалним тимовима чланови тима могу научити нове вештине, а такође они могу научити да сагледавају неки проблем из различитих перспектива и из различитих углова.

Вођење мултифункционалних тимова може бити тешко, нарочито у организовању састанака, обзиром на могућу заузетост појединих чланова тима у другим тимовима или функционалним јединицама. Проблем може да

105

буде и чињеница да чланови тимова, који су ангажовани и у функционалним јединицама, имају у тим јединицама другачије циљеве и приоритете, раде и комуницирају на различите, често устаљене, начине који се разликују од потреба тима. У тим ситуацијама може доћи и до сукоба руководилачких надлежности између вође тима и руководилаца функционалних јединица. Ове чињенице захтевају од вође тима знатно веће вештине и напоре да ефикасно организује и води тим.

Значајан проблем у вођењу мултифункционалних тимова је и чињеница да чланови тима морају бити лојални и руководиоцима функционалних јединица што отежава вођи тима ефикасно вођење и ефикасно завршавање задатака тима. Највећи број мултифункционалних тимова има формалног вођу који је постављен од стране вишег руководства, мада тим може бити и самовођен.

Самоуправни тимови

Код самоуправних или самовођених радних тимова одговорност и ауторитет се преноси са менаџера на чланове тима, тако да они сами управљају својим пословима. Самоуправни тимови обављају активности које су независне и чланови тима су релативно стабилни током века трајања тима. Ови тимови се најчешће користе за обављање задатака који се понављају и тим је одговоран за производњу одређеног производа или пружање одређене услуге. Мада су самоуправни тимови формирани од различитих специјалиста, они најчешће имају слична функционална знања и искуства.

Чланови тима се током рада често пребацују са једног задатка на други, што чини посао интересантнијим, а тиме и флексибилнијим. Овај начин рада омогућава члановима тима да стекну нова сазнања и вештине.

Функционисање самоуправних тимова се базира на дефинисању и подели надлежности и одговорности у оквиру матичне организације у којој тимови функционишу. Матична организација обично дефинише мисију, обим активности и буџет самоуправних тимова. Тимови обично добијају надлежности и одговорности за достизање циљева и стандарде квалитета, затим за расподелу посла, одређивање временског плана и радних процедура, набавку материјала, односе са купцима и добављачима, процену

106

учинка чланова тима, решавање проблема у тиму. И неке друге одлике могу да буду додељене тиму као што је избор нових чланова тима, систем плаћања и др.

Самоуправни тимови доносе значајне предности као што је веће залагање чланова тима у раду, побољшање квалитета, повећана ефикасност и задовољство у раду, смањена одсутност са посла. Специфичност самоуправних тимова је лакша замена чланова тима и смањене потребе за менаџерима и административним особљем.

Код самоуправних тимова треба разликовати интерне и екстерне лидерске улоге. Интерне лидерске улоге укључују додељивање управљачких одговорности чланова тима. Самоуправни тим има интерног вођу тима који координира активности тима. Некада вођу тима одређује матична организација, али чешће њега бирају чланови тима. Интерни вођа тима има део управљачких одговорности, док већи део значајних одговорности носи група чланова тима.

Екстерна лидерска улога укључује одговорности које нису додељене тиму. Екстерни лидер не ради на надгледању послова, већ пре свега као консултант, тренер и помагач. Екстерни лидер најчешће обавља послове тренера и помагача за више тимова.

Да би самоуправни тимови исказали своје несумњиве предности потребно је испунити следеће услове: Јасно дефинисани циљеви, Сложени и мерљиви задаци, Мала величина и стабилно чланство у тиму, Значајна овлашћења и слобода избора, Приступ информацијама, Одговарајућа признања и награђивање, Јака подршка врховног руководства, Компетентан екстерни лидер, Адекватне међуљудске вештине.

Самодефинишући тимови

107

Самодефинишући тимови су таква врста тимова који имају највећи степен аутономије и овлашћења. Они имају посебан статус, статус посебног предузећа, које има право за доношење потребних одлука за вођење послова у мањим предузећима.

Самодефинишући тимови су овлашћени да доносе одлуке о куповини потребних сировина и материјала, да послују са купцима и добављачима, дефинишу радне процедуре и временске планове, отпуштају чланове, процењују учинке чланова и одређују награде итд.

Код већих организација матична организација задржава право одлучивања код већих куповина машина и опреме, увођења нових производа или услуга, заједничких улагања и др.

Самодефинишући тимови са великим овлашћењима и аутономијом се обично стварају у мањим предузећима, кооперативама, клубовима и сл. Ретко се стварају у великим предузећима јер је вођење у таквим ситуацијама доста компликовано.

Тимови топ менаџмента

Тим топ менаџмента чини екипа врховних менаџера који заједнички управљају неким предузећем или организацијом. Овај тим чине генерални директор или председник неке компаније и његови заменици или помоћници.

Тим топ менаџмента, који се често зове и одбор директора или одбор менаџера, представља екипу менаџера којима су пренета извесна овлашћења генералног директора тако да сви заједнички управљају предузећем.

Овај модел се користи код великих и сложених компанија код којих је због великог обима и сложености послова веома тешко да један менаџер управља, па је погодније да се део овлашћења пренесе на групу менаџера који заједнички управљају предузећем. Управљање преко тима менаџера

108

доноси велику стручност и флексибилност, а такође брже и боље одлучивање и веће поверење запослених.

Генерални директор представља вођу овог тима који има велики утицај на чланове тима.

Фазе у развоју пројектних тимова

Сваки тим пролази кроз одређене фазе у свом развоју. Вођа пројектног тима има посебан задатак да обезбеди да тим пређе кроз све потребне фазе, јер ће онда лакше да води тим. Постоје различити концепти који приказују фазе у развоју тимова. Према Hausaner-y постоји пет различитих фаза у развоју тимова:

Фаза формирања Олујна фаза Фаза нормирања, Фаза функционисања, Фаза реформирања.

Вођа тима мора у сваком моменту да утврди у којој се фази развоја тим налази, да би могао да обезбеди прелазак у следећу фазу.

Фаза формирања је почетна фаза у развоју тима, у којој чланови тима тек сагледавају сврху и циљеве тима, начин рада и вођење итд. У овој фази се чланови тима међусобно упознају, упознају циљеве и задатке који стоје пред њима, правила понашања и функционисања тима. Чланови тима упознају појединачне и заједничке потребе и почињу да прихватају једни друге и де се понашају као група која има заједничке циљеве.

Да би прешао у наредну фазу тим мора да има одговоре на већи број питања, као што су сврха тима, правила заједничког рада, улога појединаца, стандарди, временска ограничења, овлашћења за доношење одлука, расположивост ресурса итд. На основу тога се сагледавају могућности чланова тима и предности и могућности тима као целине, начин заједничког извршења задатака и достизање циљева. На основу претходно наведених

109

одговора и сагледавања у која су укључени сви чланови тима остварују се могућности за лакши прелазак у остале фазе у развоју тима. Фаза формирања тима може трајати од 5% до 60% од времена трајања тима, зависно од сложености задатака које тим обавља.

У олујној фази, која следи након упознавања чланова тима у фази формирања долази до неслагања, проблема и конфликата. Тим почиње да ради заједно и јављају се различита мишљења и конфликти око различитих питања. Ту се пре свега мисли на радне процедуре, расподелу улога и задатака, односе међу члановима тима, расподелу надлежности и одговорности итд. У овој фази комуникација слаби и може да се прекине, што онемогућава решавање проблема, слаби поверење и морал међу члановима тима и ствара супротстављене групе. Да би тим прешао из олујне фазе у наредну фазу потребно је да се успостави добра комуникација и реше проблеми и конфликти.

Решења су могу достићи отвореном дискусијом, превазилажењем личних неслагања и развојем личног прихватања и припадности тиму. У свему томе вође тима има главну улогу да усмерава чланове тима на реализацију заједничких циљева и задатака. Чланови тима развијају и побољшавају комуникацију, размењују идеје и решења и подстичу и подржавају једни друге. При томе се често мењају сврха и циљеви, поново дефинишу улоге и успостављају нови стандарди и вредности. Трајање ове фазе зависи од величине конфликта и способности чланова тима да превазиђу конфликте и крену даље.

Следећа фаза је фаза нормирања. У овој фази се и након решавања проблема и конфликата, успоставља сарадња и кооперација између чланова тима. То омогућава ефикаснији рад тима, повећано поверење и повезаност тима, а тиме долази и до постепеног повећања продуктивности тима. Повећано поверење рађа спремност да се дели одговорност за заједнички рад и заједничко достизање постављених циљева.

Да би се прешло у наредну фазу развоја тима потребно је остварити већу интеграцију циљева, улога, норми и структуре ради даљег повећања продуктивности тима. За повећање ефикасности тима потребно је да чланови

110

тима побољшају начине решавања проблема и неслагања и изградње поверења и добрих односа и да развијају способност учења у тиму. Ова фаза може бити релативно кратка, уколико су претходно проблеми решени на прави начин и ако је тим успоставио продуктивну сарадњу.

Фаза функционисања је фаза зрелости у развоју тима. Тим је превазишао конфликте и неслагања и делује заједнички и ефикасно. Чланови тима добро познају и прихватају циљеве, сврху и улоге и делују појединачно и заједнички на испуњењу својих циљева и задатака.

У овој фази чланови тима имају значајно међусобно поверење и осећај припадности тиму, што уз добру комуникацију, повећава продуктивност и ефикасност тима.

У фази функционисања вођа тима дели одговорност са члановима у погледу извођења задатака и његов главни циљ је да одржи задовољство, ентузијазам и позитивну радну атмосферу чланова тима како би се постигао даљи раст продуктивности. Код сталних тимова фаза функционисања је задња фаза у развоју тима.

Фаза расформирања је задња фаза у развоју тима и она је карактеристична за повремене тимове, који се расформирају када заврше задатак или пројекат за који су основани. Услед скорог завршетка посла чланови тима се припремају за ресформиравање тима. Они осећају задовољство због успешно обављеног посла, али истовремено жале због расформирања тима, престанка заједничког рада и дружења.

Сада је право време да се дају признања и награде члановима тима, појача задовољство и сатисфакција због добро обављеног посла, а ублажи жалост због расформирања тима.

Формирање пројектног тима

Формирање или изградња пројектног тима се може дефинисати као процес стварања групе људи, од различитих појединаца, која ће заједнички ефикасно да ради на реализацији заједничког задатка и достизању

111

заједничког циља. Да би ова група специјалиста ефикасно функционисала мора да буде формирана на прави начин уз поштовање правила и потреба за тимским радом и правила и принципа стварања ефикасног тима.

Пројектни тим се веома ретко ствара спонтано. Најчешће се то обавља по одређеној процедури и уз поштовање одређених утицајних фактора. Постоји много начина и приступа у формирању тима. Одабирање одговарајућег начина зависи од великог броја фактора као што су врста задатка, величина матичне организације, нивоа технологије, утицај окружења итд. Одабирање начина и формирање пројектног тима је у одговорности руководиоца тима, који пре почетка реализације одређеног посла, има задатак да формира тим који ће тај посао да реализује.

Wilemon и Thomhain су дефинисали процес формирања пројектног тима који је састављен од следећих задатака:

Сакупљање чланова пројектног тима, Стварање климе за развој пројектног тима, Дефинисање циљева, Додела улога, Развој процедура, Доношење одлука, Контрола.

Једна друга процедура, коју предлаже и Stuckenbruck и Marshall дефинише процес стварања пројектног тима кроз низ фаза које предузима руководилац тима. То су следеће фазе:

План за формирање пројектног тима, Преговори са члановима пројектног тима, Организовање тима, Одржавање првог састанка, Постизање лојалности чланова пројектног тима, Изградња канала комуникације, Усмеравање активности, Континуирани развој тима.

112

Процес формирања пројектног тима отпочиње израдом плана за формирање тима што представља почетни задатак руководиоца тима. План за формирање тима треба да дефинише шта тим треба да уради, на који начин то треба да уради, када треба да уради и ко ће да ради поједине задатке. То значи да треба најпре јасно дефинисати циљеве тима који су усклађени са циљевима чланова тима. Након тога се дефинишу радне процедуре, односно задаци и начини њиховог извршавања и контроле. Рокове извршења задатака треба прецизно одредити и прилагодити члановима тима, који их реализују.

На крају, треба одредити који ће људи да извршавају поједине задатке. Веома је важно да се одаберу прави људи за одређене задатке, односно треба добром расподелом улога на најбољи начин искористити чланове тима.

У другој фази се врши договор са потенцијалним члановима тима, избор чланова тима. Веома је битно да се за тим изаберу прави специјалисти који ће заједно да чине ефикасан тим. Они се бирају, пре свега, на основу стручних знања која су потребна тиму. Међутим, изизетно је важно да су то људи погодни за тимски рад.

Вођа пројектног тима често није у прилици да изабере најбоље људе јер их нема на располагању. Неки људи улазе у тим као чланови тима који је распуштен, или су тренутно слободни у функционалној јединици. Понекад је потребно одређене специјалисте довести са стране.

Следећа фаза која се назива организовање тима у којој се почиње са радом на остварењу постављених циљева. Вођа тима треба да организује тим и да од различитих специјалиста створи групу која ће заједнички ефикасно да ради у остварењу заједничког циља. Треба извршити расподелу послова коришћењем матрице одговорности или на неки други начин и извршити интеграцију чланова тима на заједничком послу.

Одржавања првог састанка тима је следећа фаза у процесу формирања тима и она се сматра критичном фазом формирања тима. Ово је прва прилика да се окупе заједно сви чланови тима и вођа тима треба да објасни задатак који стоји пред тимом и њихове заједничке циљеве.

113

Поред циљева и задатака на састанку се врши упознавање чланова тима, успостављање комуникације, разматрање посла или задатка који треба обавити и идентификација могућих проблема итд. Поред међусобног упознавања и упознавања вође тима, чланови тима треба да изложе своје могућности за рад на пројекту и да се постигне договор о даљем заједничком раду.

Обезбеђење лојалности и посвећености послу је следећа фаза од које доста зависи успешност рада тима и ефикасност завршетка посла. Под лојалношћу, односно посвећеношћупослу, се подразумева време које се посвети послу и давање приоритета у односу на други посао.

Чланови тима на почетку посла обично не искажу велику лојалност тражећи више информација о послу и о својој улози у реализацији заједничког задатка. На постизање лојалности најбоље се утиче кроз веће ангажовање чланова на заједничком задатку како би се чланови тима што више заинтересовали и везали за заједнички циљ.

Изградња добрих канала комуникације је изузетно важна фаза у процесу формирања тима. Изградња и одржавање добрих канала комуникације је предуслов за ефикасно деловање тима. Ту се мисли на унутрашње и спољне канале комуникације, односно на комуницирање унутар тима и између тима и руководиоца тима, као и на комуникације, пре свега, вође тима са врховним менаџментом, купцима и добављачима итд.

Посебно је значајно да вођа тима изгради добре начине комуникације са свим члановима тима, на састанцима и ван њих, јер само тако се може ефикасно радити тимски.

У процесу формирања тима значајно је да се изврши усмеравање овог процеса коришћењем одговарајућих искустава и знања. Ако се са тим крене одмах на почетку реализације заједничког задатка, добиће се бољи резултати.

Задња фаза процеса формирања тима односи се на реализацију активности којима се одржава континуитет процеса формирања тима. Наиме, процес

114

формирања тима није једнократни процес који се остварује само на почетку одређеног посла или пројекта, већ континуирани процес који траје током целог века трајања посла или пројекта. Зато је потребно да се активности везане за формирање тима изводе током целокупне реализације посла.

У току реализације посла могу се укључивати нови чланови и делимично мењати тим што доводи до потребе стварања кохезије у тиму, поновног стварања лојалности и тимске климе. Потребно је тада појачати комуникације унутар тима, што се посебно постиже одржавањем одговарајућих састанака.

Процес формирања или стварања тима је, као што се види из претходног разматрања, дуготрајан и сложен процес, који се састоји из већег броја различитих фаза и активности. Ако сматрамо да је сврха стварања тима повећање кохезије, кооперације и идентификације са групом, онда се може узети у обзир следећи водич који предлаже Yukl. Овај водич за изградњу тима садржи следеће активности:

Истаћи заједнички интерес и вредности, Користити свечаности и ритуале, Користити симболе ради идентификације са групом, Охрабрити и потпомоћи социјалне везе, Испричати људима о активностима и достигнућима групе, Управљати процесом анализе састанака, Повећати све што подстиче заједничку кооперацију.

На крају ове тачке ево још једне процедуре за формирање пројектног тима која је заснована на практичним искуствима реализације мањих пројеката. Процедура садржи следеће основне фазе:

Дефинисање потреба за појединим специјалистима, Проналажење чланова тима, Договори са члановима и организовање тима, Дефинисање начина комуникације, Мотивација и стимулација чланова тима, Респодела задатака и почетак рада, Праћење и усмеравање рада тима.

115

Funkcionisanje projektnog tima

Kada se formira projektni tim, on najpre treba da prođe kraću obuku, pre nego što se krene sa upravljanjem projektom. Bilo bi dobro ako su članovi projektnog tima, pre ulaska u projektni tim, prošli određeni trening iz upravljanja projektom, ili da, pre nego što se krene sa konkretnim poslovima na upravljanju projektom, prođu kraću obuku iz project managementa.Pre nego projektni tim otpočne sa radom, rukovodilac projekta terba da izvrši pripremu rada projektnog tima. On treba da detaljno i jasno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke, i posebno da im ukaže na načine, procedure i metode, pomoću kojih će obavljati svoje poslove, komunicirati međusobno i sa drugim učesnicima na projektu. Iz ovog razgovora sa članovima projektnog tima, rukovodilac projekta može da stekne početni uvid u mogućnosti pojedinih članova projektnog tima, o potrebama za dodatnom obukom ili o potrebama za novim članovima projektnog tima.

Kao što je problem formirati projektni tim, tako isto može biti problem i rasformirati ga. Naime, može nastati značajan problem kada se projekat završi i kada treba raspustiti privremeni projektni tim, tako da on faktički nema gde da se vrati.Prvo moguće je da je neko već raspoređen na radno mesto koje je ostalo upražnjeno odlaskom specijaliste u projektni tim, tako da on faktički nema gde da se vrati.Drugo, moguće je da specijalisti, usled dugog proteklog vremena, više nisu u stanju da se stručno uklope u rad svoje funkcionalne jedinice, jer su se stvari znatno izmenile, a kolege su dodatno osposobljene i brzo napredovale.Tu se pojavljuje i problem adaptiranja ovih ljudi na staru sredinu iz koje su dugo odsustvovali, i u kojoj su se promenili odnosi među ljudima, ponašanje i načini komuniciranja. U nekim slučajevima, bolje je i svrsishodnije da se ljudi vraćaju na stara radna mesta i u staru sredinu, već da se rasporede na nove poslove.

Kada govorimo o funkcionisanju projektnog tima treba se malo osvrnuti i na osnovne zadatke ovog tima koji radi na upravljanju projektom i na način njegovog rada. Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su sledeći:

Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta

116

Planiranje realizacije projekta – izrada planova projekta Raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta Planiranje troškova projekta Praćenje realizacije projekta Kontrola realizacije projekta Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu Obaveštavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja Koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na

izvršenju projekta Izveštavanje o stanju radova na projektu Izveštavanje o završetku aktivnosti faze rada ili dela posla Izveštavanje o utrošenim resursima i troškovima Aktuelizacija mrežnih planova, itd.

Zbog izvođenja radova na projektu postoji velika povezanost pojedinih učesnika u izvršenju određenih aktivnosti, pa su time i odgovornosti za pravovremeno i kvalitetno obavljanje poslova obično podeljene između više učesnika. Usmeravanje i koordinacija koju obavlja rukovodilac projekta i članovi tima u vezi upravljanja projektom, pretpostavljaju stalne kontakte i sastanke rukovodioca projekta, projektnog tima i ostalih učesnika, koji predstavljaju, pored ostalog, jedan od osnovnih načina rada projektnog tima na upravljanju realizacijom projekta.Sastanci članova tima i ostalih učesnika treba da budu redovni u određenim vremenskim razmacima. Ako su ti sastanci rukovodioca projekta i nekih članova tima sa operativnim rukovodiocima pojedinih učesnika vezani za stanje i napredovanje radova na projektu, oni mogu biti česti, npr. nedeljni ili dvonedeljni. Ukoliko su to sastanci sa višim rukovodstvom oni logično treba da budu ređi, ali zbog toga bolje pripremljeni.

Redovni operativni sastanci između članova projektnog tima i učesnika u izvršenju projekta su veoma pogodna komunikacija koja omogućava i jednima i drugima, a posebno projektnom timu, da prezentiraju i objasne šire svoje osnovne aktivnosti u vezi upravljanja projektom i da se zajednički vrši povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Naravno i da se zajednički dogovore neposredne akcije koje su neophodne da bi se ispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u pogledu vremena tako i u pogledu učinjenih troškova.

117

Treba takođe reći da pored redovnih sastanaka terba održavati po potrebi i iznenadne sastanke kada neophodnost rešavanja određenog problema ne može čekati održavanje redovnog sastanka. Inače u kojim vremenskim periodima će se održavati redovni sastanci zavisi pre svega od vrste i složenosti projekta, zatim od učesnika u realizaciji projekta, i posebno od planiranih vremenskih rokova za završetak pojedinih faza i projekta u celini.Sastanci u vezi projekta ne smeju biti prethodno detaljni i iscrpljujuće dugi. Duge diskusije oko nevažnih ili manje važnih detalja mogu da zamagle i potisnu ključne stvari i ključne probleme u realizaciji projekta. Pravilno vođenje i usmeravanje ovih sastanaka je posao koji mora dobro da obavlja svaki rukovodilac projekta.Na ovakvim sastancima se rešavaju i razni problemi i nesporazumi između pojedinaca ili organizacionih jedinica nastali u toku rada ili na samom sastanku. Za efikasno odvijanje projekta neophodno je sve ovakve nesporazume i sukobe ukoliko je to moguće, rešavati na samom sastanku, kako ne bi ometali zajednički rad i saradnju na izvršavanju projekta. I u ovim slučajevima od izuzetnog značaja je uloga rukovodioca projekta koji treba da obezbedi hitno razrešenje takvih situacija i tako pravilno i efikasno usmerava i koordinira rad svih učesnika na projektu.

Motivacija članova projektnog tima

Dostizanje cilejva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada svih učesnika u projektu, a pre svega, rukovodioca projekta i članova projektnog tima. Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponašanje bude usmereno ka završetku projekta. Znači, neophodno je motivisati članove projektnog tima i sve učesnike na projektu da deluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta.Ljudsko ponašanje je, u principu, usmereno ka postizanju određenih ciljeva. Znači da je ponašanje pojedinaca, najčešće ciljno orijentisano i ta činjenica mora da bude uzeta u obzir kod uticaja na ponašanje pojedinca i motivisanje za dostizanje ciljeva projekta. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinačnim ciljevima, tako da ispunjenje njihovih pojedinačnih ciljeva znači istovremeno i postizanje ciljeva projekta.Jedan od osnovnih zadataka rukovodioaca projekrta je da utiče na ponašanje i motivisanje članova projektnog tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta. U zavisnosti od ovlašćenja ili izvora moći koje rukovodilac projekta ima, on raspolaže

118

i sa određenim metodama uticanja na ponašanje članova projektnog tima. Na sledećoj šemi dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja željenog ponašanja.

Slika 1.

Postoji pet osnova ili izvora moći, koji omogućavaju da čovek npr. rukovodilac projekta utiče na pojedince, članove projektnog tima, da se prilagode njegovim zahtevima, odnosno da prilagode svoje ponašanje njegovim zahtevima. To su:

Moć legimiteta Moć prinude Moć nagrade Moć stručnosti Moć ugledanja

Prva tri izvora moći su formalne prirode i proizilaze, pre svega, iz mesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi. Moć stručnosti i moć ugledanja su vezani za individualne osobine rukovodioca i on ih ne može formalno dobiti, već ih stiče na osnovu sopstvenog znanja, iskustva, upravljačkog stila i ličnih osobina.

Moć legitimiteta je zasnovana na položaju koji pojedinac ima u organizaciji. Pojedinac koji poseduje moć legitimiteta, ima pravo, na sonovu svog položaja ili ovlašćenja koaj dobija od strane formalnog autoriteta, da propiše ponašanje drugih pojedinaca. Rukovodilac projekta koji ima moć legitimiteta, ima mogućnost da propiše ponašanja članova projektnog tima, i tako ostvari uticaj na njihovo ponašanje u vezi ostvarenja ciljeva projekta.Moć prinude se bazira na strahopoštovanju koje pojedinci imaju u odnosu na rukovodioca. Članovi projektnog tima smatraju da će biti kažnjeni ili lišeni nečega do čega im je stalo, ukoliko se ne ponašaju onako kako od njih rukovodilac projekta očekuje.

Izvor moći

Metod uticaja

Motivisanoponašanje

Ciljevi projekta

Ciljevi projekta

119

Moć nagrade se zasniva na omogućavanju pozitivnih podsticaja prema željenom ponašanju. Rukovodilac projekta ima mogućnost da nagradi željeno ponašanje, a članovi projektnog tima teže da se ponašaju onako kako želi rukovodilac projekta, očekujući da će on da podeli očekivane nagrade.Moć stručnosti se zasniva na dobrom stručnom znanju pojedinca, koje druga lica posebno respektuju. Ako je rukovodilac projekta veoma stručan u svom poslu, onda članovi projektnog tima koji ga posebno cene zbog njegove stručnosti, nastoje da se ponašaju onako kako rukovodilac projekta želi. Ovaj osnov moći je veoma poželjan za rukovodioca projekta.Moć ugledanja se bazira na identifikaciji manje moćnih lica sa veoma moćnim pojedincem. Članovi projektnog tima se ugledaju na rukovodioca projekta i zbog njegovih ličnih osobina, statusa, položaja, dosadašnjih uspeha i drugih karakteristika, i usmeravaju svoje ponašanje prema željama rukovodioca projekta.

Kada pojedinac, rukovodilac, ima određenu vrstu moći, on može da ostavri i određene načine, odnosno metode uticaja na potčinjene. Rukovodilac projekta može da koristi, zavisno od osnove moći koju poseduje, različite načine uticaja na ponašanje članova projektnog tima. U teoriji se navode tri osnovne metode uticaja, to su:

Autoritet Uveravanje Kontrola

Autoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moći legitimiteta. Uveravanje je metoda kojom se pkušava da utiče na pojedinca da se dobrovoljno ponaša na traženi način, ali izvan lojalnosti, poslušnosti, odanosti ili poštovanja prema uticajnom licu. Ova metoda predstavlja odraz moći stručnosti ili moći ugledanja.Kontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca traži da se ponaša na određeni način, a to traženje se zasniva na davanja ili uskraćivanju nečega do čega je pojedincu stalo. Ova metoda je odraz moći nagrade ili moći prinude.

Ako se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primere upravljanja projektom, moguće je proširiti lepezu metoda uticaja (1). U ovom slučaju imamo osam metoda uticaja:

1. Autoritet2. Radni izazov3. Ekspertiza

120

4. Budući rad5. Plata6. Unapređenje7. Prijateljstvo8. Prinuda

Svaka od ovih sam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moći. U sledećoj šemi data je povezanost izvora moći sa pojedinim metodama uticaja.

Moć legitimiteta - autoritet Moć prinude - radni izazov Moć nagrade - radni izazov

- budući- plata

- unapređenje Moć stručnosti - ekspertiza Moć ugledanja - prijateljstvo

Analizirajući problematiku upravljanja projektom i posebno mogućnosti rukovodioca projekta u upravljanju projektnim timom, može se zaključiti da su osnove moći i odgovarajuće metode uticaja kojima raspolaže rukovodilac projekta određene većim brojem činioca. To su:

Stepen kontroile Položaj u organizaciji Ugled Znanje Iskustvo Atmosfera

Prva dva činioca zavise uglavnom od višeg rukovodstva, dok ostali zavise od samog rukovodioca projekta.Stepen kontrole koji ima rukovodilac projekta determiniše upotrebu moći nagrade, moći prinude i delom moći autoriteta. Položaj u organizaciji određuje upotrebu moći nagrade, legitimiteta i ugledanja. Atmosfera u organizaciji pojačava ili smanjuje domet raznih osnova moći.

121

U konkretnim slučajevima upravljanja projektom, rukovodioci projekata bi trebalo da koriste sve osnove moći, izuzev prinude, u uticanju na ponašanje članova projektnog tima. Konkretne analize pokazuju da su bolji rezultati u realizaciji projekata postignuti kada je korišćena moć stručnosti i moć nagrede, nego pri upotrebi moći legitimiteta.

Motivisanje članova projektnog tima ka ciljevima projekta je neophodno za efikasan završetak projekta. Koju će metodu uticaja rukovodilac projekta da koristi zavisi od osnova njegove moći i to kako formalno dodeljene, tako i one koju sam sebi izgrađuje i dodeljuje svojim ličnim osobinama, znanjem i iskustvom.

Upravljanje konfliktima

U obavljanju različitih poslova i zadataka u preduzeću, veoma često dolazi do sukoba i konflikata između zaposlenih. Složenost poslovanja savremenih preduzeća, veliki broj zaposlenih različitih kvalifikacija i kultura, značajni utrošci materijalnih i finansijskih resursa, složeni upravljački i rukovodilački procesi i drugi poslovni fenomeni, dovode do neslaganja, suprotstavljenih mišljenja i konflikata.

Smatra se da u svakom preduzeću postoje latentna neslaganja između ciljeva pojedinaca i opšteg cilja preduzeća. Takođe i ciljevi pojedinaca mogu biti veoma različiti i međusobno suprotstavljeni, te sve to dovodi do sukoba i konflikata. Različito mišljenje o poslovima, potrebne promene, ograničenost resursa, različiti pristupi određenim problemima i slično, su svakodnevni problemi koji dovode do konflikata. Konflikti su neizbežni u svakoj poslovnoj aktivnosti, u svakoj organizaciji i ljudskoj zajednici. Pošto su česti i neizbežni, naročito u poslovnoj problematici neophodno je da se što efikasnije rešavaju.

Jedan od najznačajnijih zadataka sa kojim se svaki menadžer skoro svakodnevno susreće je rešavanje konflikata između zaposlenih. Da bi mogao uspešno da rešava konflikte, menadžer treba da poznaje vrste konflikata i uzroke njihovog nastajanja i posebno, načina, odnosno strategije za uspešno rešavanje konflikata.

Razmatrajući koncept upravljanja projektima može se zaključiti da jedan od najznačajnijih poslova rukovodioca projekta je da rešava konflikte koji neizbežno

122

nastaju u realizaciji projekta. Usklađivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih učesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog različitosti i konfliktnosti pojedinačnih ciljeva. Dostizanje ciljeva projekta podrazumeva, kako je već rečeno, i dostizanje ciljeva pojedinaca, da bi oni bili motivisani da rade u pravcu završetka projekta. Pošto su cijevi pojedinih učesnika u projektu u najvećoj meri različiti i konfliktni, konflikt je fenomen koji je imanentan realizaciji projekata.

Konflikt može nastati zbog različitih koncepcija i odluka koje specijalisti iz projektnog tima predlažu, usled nedostatka resursa i potrebe da se raspodele na više poduhvata, usled neophodnih izmena u projektu, i između projektnog tima, funkcionalnih jedinica. Konflikti mogu da dovedu do štetnih posledica po projekat ako se brzo i na adekvatan način ne rešavaju. Oni mogu umanjiti zalaganje i završetak određenih zadataka, a mogu izazvati i zakašnjenje na projektu ako ih rukovodilac projekta ne može brzo rešavati, već mora da traži da odluči više rukovodstvo.

Međutim konflikti se mogu kontrolisati, njima se može upravljati da bi koristili projektu i to je veoma značajan zadatak rukovodioca projekta. On treba da usmerava konflikte tako da oni pre svega iskazuju pozitivne učinke za projekat, a da umanji ili eliminiše negativne efekte konflikta. Konflikti mogu dovesti do takmičenja između članova projektnog tima, do traženja i iznalaženja novih rešenja. Oni mogu da podstiču ljude na razmišljane i donošenje racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje projektom.

Postoje brojni uzroci nastajanja konflikta u jednoj organizaciji. Iz teorije i prakse menadžmenta nastale su dve podele koje daju široku lepezu uzroka nastajanja konflikata. Prva podela navodi sedam osnovnih izvora:

1. Konflikt zbog različitih mišljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti i zadataka.

2. Konflikt zbog administrativne procedure – različita mišljenja oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i izveštavanja.

3. Konflikt zbog tehničkih pitanja – različita mišljenja oko tehničkih postupaka i problema.

4. Konflikt zbog ograničenih ljudskih resursa.5. Konflikt zbog troškova – različita mišljenja oko procene troškova.6. Konflikt zbog programa – različita mišljenja oko redosleda događaja.

123

7. Lični konflikti – različita mišljenja i gledišta i razlike među ljudima.

Druga interesantna podela, navodi devet uslova koji izazivaju konflikte. To su:

1. Nejasna nadležnost,2. Sukob interesa,3. Barijere u komunikaciji,4. Oslanjanje na jednu stranu,5. Diferencijacija u organizaciji,6. Udruživanje grupa,7. Potreba za koncenzusom,8. Pravila ponašanja,9. Nerešeni prethodni konflikti.

Za praktične situacije u kojima se naši menadžeri nalaze, može se reći da konflikti najčešće nastaju zbog:

1. Neslaganja oko poslovnih odluka,2. Raspodela ograničenih resursa,3. Sukoba nadležnosti,4. Sukoba interesa i ličnih sukoba,5. Slabe komunikacije i nejasnih pravila.

Naravno pojedini izvori konflikata mogu biti različite važnosti za različite projekte, što naravno zavisi od specifičnosti projekata. Ipak, ako je moguće izvesno uopštavanje, onda se može reći da su projektni prioriteti, tehnička pitanja, ljudski resursi i programi, najčešći izvori konflikata kod realizacije projekta. Takođe se može uopšteno reći da konflikti češće nastaju u početnim delovima realizacije projekta.

124

Bez obzira kako su konflikti nastali project menadžer mora da ih efikasno rešava. Raniji pristupi rešavanju konflikata su konflikte tretirali kao loše i nepotebne fenomene koje treba eliminisati. Savremeni pristupi u menadžmentu smatraju da konflikti mogu da budu i pozitivni i da ih treba rešavati tako da doprinose boljem i efikasnijem poslovanju preduzeća. Čak se smatra da menadžeri u nekim situacijama treba namerno da izazovu konflikte kako bi pojačali poslovnu tenziju, radnu atmosferu i konkurenciju među zaposlenima u preduzeću koje je zapalo u teškoće i apatiju.

U tom smislu se u modernim pristupima govori o upravljanju konfliktima od strane menadžera koje uključuje sledeće faze: identifikacija konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu konflikata, pronalaženje načina (strategije) za rešavanje konflikata i na kraju praćenje i kontrolu realizacije načina (strategije) za rešavanje konflikata.Iako je project menadžeru potrebno da poznaje sve navedene faze upravljanja konfliktima, ipak je najznačajnije da poznaje osnovne načine rešavanja konflikata.

U teoriji se navodi pet osnovnih načina rešavanja konflikata. To su:

Konfrontacija, Kompromis, Izglađivanje, Prisiljavanje, Povlačenje.

Konfrontacija je metod kod koga se konflikt rešava kroz direktno suprotstavljanje mišljenja i ideja u vezi rešavanja problema svih učesnika. Cilj je da se nađe najbolje rešenje problema. Konfrontacija je jedna od najboljih, i za članove projektnog tima najprihvatljivija metoda rešavanja konflikta na projektu, što bi svaki rukovodilac projekta morao da uzme u obzir pri odabiranju metoda za rešavanje konflikta.

Kompromis je metoda za rešavanje konflikta kod koje svaka strana nešto dobija i gubi, odnosno za ovu metodu važi stav „daj i uzmi“. Svaka strana umešana u konflikt odstupa delimično od svoga mišljenja, kako bi se usaglasili stavovi i našlo zajedničko, kompromisno rešenje. Ova metoda je posebno dobra kada je u pitanju konflkt sa funkcionalnim jedinicama. Kompromis predstavlja veoma dobru

125

metodu za rešavanje konflikta, koja je druga po intenzitetu korišćenja iza konfrontacije.

Izglađivanje ili popravljanje je metod za rešavanje konflikta kod koga je naglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumevanje. Ova metoda je treća po korišćenju i dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta.Metod prisiljavanja, se zasniva na nametanju sopstvenog mišljenja i prisiljavanju druge strane da ga prihvati. Zasniva se na stavu da jedna strana dobija, a druga gubi. Ova metoda se retko koristi, pošto u principu predstavlja metod zabrane. Rukovodilac projekta treba da koristi ovaj metod samo u izuzetnim slučajevima gde sporo ili neuspešno rešavanje konflikta može da dovede do većih zastoja u realizaciji projekta.

Povlačenje je metod kod koje se jedna strana povlači iz konflikta. Ovo je najslabiji i najmanje korišćen način rešavanja konflikta. Rukovodilac projekta ne bi smeo da koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže i može da dovede projekat u još veće probleme.Pored ovih, osnovnih metoda, u teoriji project managementa se pominju i drugi metodi rešavanja konflikata.Saradnja je metod rešavanja konflikata koji predstavlja kombinaciju konfrontacije i kompromisa.

Nagovaranje je metod kod koga se projektno osoblje pridobija za određenu ideju kroz korišćenje logičkog rezonovanja i kombinaciju metoda konfrontacije i prisiljavanja.

Prihvatanje je metod rešavanja konflikata kod koga se iskazuje prihvatanje situacije i bazira se na metodu popravljanja i povlačenja.

Prenošenje je metod kod koga se rešavanje konflikata prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da reši određeni konflikt.

Preuređivanje predstavlja metod rešavanja konflikata kod koga rukovodilac projekta vrši određene promene koje dovode do toga da konflikt nestaje, te time prestaje i potreba za rešavanjem konflikta.

126

Rešavanje konflikta je veoma značajan zadatak za svakog rukovodioca projekta. Međutim u našoj praksi se rešavanje konflikata potcenjuje.

U tekstu su navedeni načini rešavanja konflikata koje dobar project menadžer treba da poznaje i da u skladu sa vrstom konflikta odabere najbolji način. Za celovito upravljanje konfliktima potrebno je analizirati i razraditi i ostale faze procesa upravljanja konfliktima koje su ovde naznačene.

Projektni menadžer – nova profesija

Projektni menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina, nalazi se u stalnom i brzom razvoju. Mogu se uočiti četiri značajne karakteristike savremenog razvoja projektnog menadžmenta kod nas. Prvo, to je značajno širenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i industrijske projekte, projektni menadžment je stigao do primene u skoro svim oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi, kao što su projektno upravljanje, program menadžment, multiprojektno upravljanje i virtuelni projektni menadžment. Treće, projektni menadžment se povezuje sa drugim specijalizovanim menadžment disciplinama, posebno sa strateškim menadžmentom. Četvrto sve veća tražnja za projektnim menadžmentom dovodi do povećane tražnje za projektnim menadžerima i do razvoja profesije – projektni menadžer.

Generalno gledano, projektni menadžer je čovek zadužen da projekat dovede do efikasnog završetka. Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim upravaljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.

To je čovek koji neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja učesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog završetka projekta. Projektni menadžer treba da radi na tome da se projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako bi se i celokupan posao završio na najefikasniji način. On treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih učesnika u projektu. U pitanju je povezivanje i rešavanje odnosa između investitora i izvođača, zatim između pojedinih izvođača i podizvođača, između

127

članova projektnog tima i pojedinih izvođača i podizvođača, i na kraju između samih članova projektnog tima.

Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta u opšti cilj projekta.

Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima određene osobine i sposobnosti potrebne dobrom menadžeru. Takođe treba da ima određeno iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve to treba da bude potvrđeno određenim sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.

S obzirom da su veliki značaj mesta i uloge projektnog menadžera u upravljanju projektom i na veliki broj i složenost zadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti ovo menadžersko mesto i posebno, način izbora, treninga i sertifikacije projektnih menadžera.

Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri čemu rukovodi projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menadžer treba da poseduje niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja.

Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodi do povećanih potreba za ovim zanimanjem i do mišljenja da projektni menadžer postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored povećanja tražnje projektni menadžer profesija kod nas?

Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj ljudi – projektnih menadžera, koji se bave menadžerstvom kao profesijom. Oni su osposobljeni da, kroz znanje i osobine koje poseduju i kroz autoritet zasnovan na ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvršavaju određene upravljačke poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovede određene projekte do efikasnog završetka.

128

Da bi određeno zanimanje, kao što su projektni menadžer, mogli da smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni određeni uslovi i standardi. Pre svega, potrebno je da postoji zaokruženi obim poslova i zadataka, iz određene upravljačke discipline, koje projektni menadžer obavlja. To je u slučaju projekt menadžera u potpunosti ispunjeno.

Postoje određeni kriterijumi koji mogu pomoći kod identifikovanja projektnog menadžera kao profesije. To su:

Profesija se bazira na određenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja,

Profesija zahteva istraživanje i izvođenje novih ideja i znanja, Profesija razvija određeni etički standard, Ulaz u profesiju obično je ograničen standardima koje postavlja

odgovarajuće udruženje.

Ovi kriterijumi su delimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje određenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadžmentom.

Profesija projektni menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima iz menadžmenta i projektnog menadžmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahteva stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadžera.

I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno istraživanje novih znanja i uvođenje inovacija kako bi se efikasnije obavljali određeni poslovi i zadaci. Istraživanjem u oblasti projektnog menadžmenta bave se određeni pojedinci, naučne i konsultantske organizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz projektnog menadžmenta.

Profesija projektni menadžer zahteva određene profesionalne i etičke standarde. Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i internacionalnih udruženja za projektni menadžment i predstavljaju uslov za ulazak u udruženje.

Mesto projektnog menadžera u modernom društvu zahteva i novi pristup njegovom profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavalja i nove zahteve i nove izazove za projektne menadžere. Da bi odgovorio ovim izazovima,

129

projektni menadžer mora posedovati najnovije znanje i prolaziti kroz stalnu obuku.

On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnog menadžmenta, ali da se takođe priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri čemu su neophodne određene osobine i sposobnosti, stalan praktičan rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treningaei rad na upravljanju različitim projektima.

Sertifikacija projektnih menadžera predstavlja jedan od značajnih standarda i uslova za uspostavljanja profesije projekt menadžer. Kada govorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadžmenta treba napomenuti da postoji Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja YUPMA u saradnji sa IPMA (International Project Management Association).

Sertifikacija projektnih menadžera

Velika tražnja za projektnim menadžerima u svetu i kod nas dovela je do potrebe za sertifikacijom projektnih menadžera, odnosno za potvrđivanjem znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadžmenta. U našoj zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi već 20 godina Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA, koje kroz određene seminare i treninge vrši obuku i inovaciju znanja iz oblasti projektnog menadžmenta. Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajući sertifikat YUMPA koji je jedini validan u Srbiji.

Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUMPA ima za cilj da promoviše, unapređuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primene znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUMPA organizuje stručne seminare, obuke, radionice, jednom godišnje međunarodni simpozijum iz projektnog menadžmenta i razne druge projekte i programe. Program internacionalne sertifikacije projektnih menadžera u Srbiji izvodi se pod nazivom „YUPMA CERT“. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje IPMA i reguliše kompetencije i znanja učesnika projekta u oblasti upravljanja projektima.

Pored domaćih sertifikata, YUMPA vrši i internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera prema programu IPMA (International Project Management Association). YUMPA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je ovlašćena

130

organizacija u našoj zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomoć stručnjaka IPMA, vrši internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera. Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menadžeri nalaze se na sajtu IPMA i dostupni su međunarodnim izvođačima i investitorima.

International Project Management Association – IPMA je međunarodno udruženje za upravljanje projektima sa sedištem u Cirihu. IPMA je organizacija koja okuplja nacionalno udruženje za upravljanje projektima iz celog sveta. Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA je član ove organizacije od 1997 (1986) godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnje i promovisanje na području upravljanja projektima. IPMA organizuje međunarodne konferencije, stručne seminare, obuku, radionice i izvodi razne projektne programe. Jedan od programa je i program sertifikacije projektnih menadžera.

Međunarodnu sertifikaciju YUPMA, izvodi kroz program YUPMA CERT uz pomoć organa i stručnjaka IPMA. Po završetku programa konačnu ocenu za svakog pojedinca vrši tim domaćih i inostranih procenjivača.

Cilj programa YUPMA CERT je provera i verifikovanje osposobljenosti za upravljanje projektima i stimulisanje projektnih menadžera i ostalih učesnika u projektu da:

Šire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lična saznanja, Učestvuje u permanentnom obrazovanju, Poboljša kvalitet upravljanja projektima i Poboljšaju rezultate svog rada i svojih projekata.

Komponente programa YUPMA CERT su:

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM), Sertifikaciono telo YUPMA CERT, Menadžment programa YUPMA CERT, Postupak sertifikacije kandidata.

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata:

Menadžment i upravljanje projektom,

131

Koncept upravljanja projektom, Postupak upravljanja projektom, Organizacije i ljudski resursi, Oblasti upravljanja projektom.

Znanja u oblasti upravljanja projektom koje su osnova za realiaciju programa YUPMA CERT su prikazane u priručniku pod nazivom „Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti (National Competence Baseline)“ verzija 1.0 koji je potpuno usklađen i baziran na IPMA priručniku pod nazivom „IPMA International Competence Baseline“.

U programu YUMPA CERT bavimo se ocenom kvalifikovanosti i kompetentnosti koje se odnose na:

Znanje, Iskustvo, Lično usmerenje pojedinih kandidata.

U programu YUMPA CERT postoje četiri nivoa sertifikacije kvalifikovanosti na području upravljanja projektima i to:

A nivo: Sertifikovani direktor projekata B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadžer C nivo: Sertifikovani projektni menadžer D nivo: Sertifikovani projekt menadžment saradnik

U programu internacionalne sertifikacije projektnih menadžera postoje sledeći nivoi sertifikacije:

A nivo: Sertifikovani direktor projekata (Certified Projects Director) – radi se o licu koje je kvalifikovano za vođenje programa sastavljenih od više projekata,

B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadžer (Certified Senior Project Manager) – radi se o licu koje je kvalifikovano za samostalno vođenje kompleksnih projekata (kompleksni projekti sadrže više međusobno povezanih podsistema, podprojekata, raznih organizacionih jedinica, stručnih područja, i slično,

132

C nivo: Sertifikovani projekt manadžer (Certified Project Manager) – radi se o licu koje je kvalifikovano za vođenje jednostavnih projekata ili uz pomoć u vođenju kompleksnih projekata,

D nivo: Sertifikovani projekt menadžment saradnik (Certified Project Management Associate) – radi se o osobi koja ima sva znanja sa područja upravljanja projektima.

Koristi IPMA – sertifikata su:

Za projektne menadžere – međunarodno važeći dokaz o kvalifikovanosti i kompetentnosti za rad na upravljanju projektima

Za ponuđače usluga projektnog menadžmenta – prikaz stručne kvalifikovanosti svojih saradnika

Za naručioca – veća verovatnoća da će na području projektnog menadžmenta dobiti odgovarajuće stručne usluge i manji rizik pri realizaciji naučnog projekta

Treba napomenuti da je program YUPMA CERT potpuno u skladu sa svetskim standardima upravljanja projektima, posebno sa standardima Evropske Unije, pošto su skoro sve zemlje Evropske Unije članice IPMA. Internacionalni sertifikati koji se dobiju završetkom programa YUPMA CERT korespodentni su i priznati u svim zemljama članicama IPMA, a priznaju ih i prihvataju i mnoge druge zemlje koje nisu direktni potpisnici sporazuma sa IPMA.

УПРАВЉАЊЕ УГОВАРАЊЕМ

Реализација разноврсних пројеката представља веома комплексан процес који се састоји од низа подпроцеса, веома различитих по месту, улози и садржају. Уговарање реализације, односно извођење пројеката, је свакако један од најзначајнијих подпроцеса, који се глобално посматрано, налази између припреме за извођење и самог процеса реализације пројекта. То је део укупног процеса реализације пројекта, у оквиру кога се, након припрема за реализацију пројекта, врши избор једне или више организација које ће вршити извођење пројеката и договарају и прецизирају услови, у погледу рока, цене, квалитета и др., под којима ће извођач завршити пројекат који му наручилац уступа на извођење.

133

Процес уговарања извођења пројекта је веома значајан подпроцес који веома утиче на ефикасност реализације укупног пројекта. Од уговорених и прихваћених услова извођења у погледу рокова, цена и квалитета и др. Зависи ефикасност извођења и ефикасност завршетка пројекта у целини. Управљање уговарањем извођења пројекта је према томе значајан део укупног процеса управљања пројектом.

При томе, треба уочити једну различитост која је изазвана, пре свега, разликама које проистичу из врсте пројеката који се узимају у разматрање. Код инвестиционих пројеката (изградње и реконструкције производних погона, фабрика, складишта, енергетских објеката, саобраћајница, стамбених зграда, административних, здравствених и спортских објеката и др.) извођење и уговарање извођења представља сложен и дуготрајан процес, тако да је управљање овим процесом неопходно за ефикасно управљање завршетком пројекта у целини. Код ове врсте пројеката који се називају инвестициони или понегде извођачки пројекти, управљање уговарањем је саставни и незаобилазни део процеса управљања пројектом.

Код других врста пројеката, као што су: истраживачко – развојни, информатички, производни, организациони и слично процес извођења и уговарања извођења често није значајније сложен и дуготрајан, тако да управљање процесом уговарања није толико значајно за укупно управљање пројектом. Наравно изузетака и овде има. Истраживање и развој неког сложеног борбеног средства (авион, хеликоптер, тенк и сл.) може да буде веома скуп и сложен процес који мора да обави неколико извођача. У овом случају наручилац ће бити принуђен да, као у случају уговарања изградње једне производне фабрике, приступи сложеном процесу уговарања реализације овог подухвата, како би се он завршио на ефикасан начин.

Са друге стране, изградња интегралног информационог система, израда пројекта организације предузећа или извршење сложенијег производног задатка, може бити извршена сопственим снагама, па процеса уговарања извршења нема. Ако се обављање ових послова уступа другим извођачима, уговарање ових послова свакако није тако сложено, као у случају уговарања изградње неког инвестиционог објекта. Када се говори о управљању

134

уговарањем у даљем тексту, то ће се првенствено односити на управљање уговарањем извођења инвестиционих пројеката.

Процес уговарања реализације пројекта

Процес уговарања реализације, односно извођења пројекта, представља комплексан процес који се састоји од низа подпроцеса, фаза и активности. Да бисмо реално сагледали могућности управљања уговарањем потребно је јасно дефинисати овај процес и одредити основне подпроцесе или фазе које га чине и јасно прецизирати улогу, носиоце и начин извршења сваке поједине фазе.

Пре свега треба рећи да у процесу уговарања извођења једног пројекат постоје два основна субјекта: наручилац извођења пројекта (Наручилац) и извршилац звођења пројекта (Извршилац). Ова два субјекта, иако су заинтересовани за исти догађај, завршетак пројекта, имају и заједничке, али и супротстављене интересе. Због тога је неопходно да се процес уговарања сагледа са обе стране, и са аспекта наручиоца извођења пројекта и са аспекта извођача.

У процесу уговарања извођења пројекта постоје неке активности које су сличне или заједничке за оба уговарача, а такође и активности које су специфичне за поједине уговараче. Међутим, код дефинисања процеса уговарања и тражења начина за управљање овим процесом, треба респектовати претходно поменуту чињеницу, да овај процес има две стране, односно да у њему учествују два уговарача, те је неопходно процес уговарања сагледати, дефинисати и анализирати са аспекта наручиоца и са аспекта извођача.

Без претензија да се строго дефинише или пропише стандардна процедура уговарања, може се рећи да процес уговарања, са становишта наручиоца, обухвата следеће основне фазе:

1. Доношење одлуке о реализацији пројекта и обезбеђење финансијских средстава;

2. Уговарање израде пројектне документације;

135

3. Припрема за уговарање извођења и одређивање врсте уговора (услова за уговарање);

4. Расписивање конкурса за извођење;5. Оцена понуда и избор извођача;6. Потписивање уговора;7. Праћење уговора и уговорних обавеза током извођења.

Посматрајући процес уговарања са становишта извођача, може се рећи да он обухвата следеће основне фазе:

1. Истраживање тржишта;2. Израда понуде;3. Преговори у вези уговора;4. Потписивање уговора;5. Израда пројектне документације;6. Избор подизвођача;7. Уговарање са подизвођачима;8. Потписивање уговора са подизвођачима;9. Праћење уговора и уговорних обавеза током извођења.

Размотрићемо мало детаљније неке од ових активности које су од изузетног значаја за процес уговарања.

Пре свега треба рећи да наручилац (или инвеститор) може на три начина извршити избор извођача: јавним огласом, прикупљањем понуда и непосредном нагодбом. Изузимајући непосредну нагодбу која је везана за мање пројекте, наручилац припрема и даје на увид услове за избор најповољнијег понуђача у погледу рока, цене, квалитета и др. и на основу тога потенцијални извођачи подносе понуду за извођење пројекта.

Када су упитању велики инвестициони пројекти, пракса је у свету да се расписују међународне лицитације за извођење пројекта, чиме се даје могућност учешћа у извођењу и домаћим и страним извођачима.

Понуда представља један од значајних докумената у процесу уговарања којим извођач прецизира услове под којима би био у могућности да изведе

136

објекат. Овај понудбено-уговорни документ представља одговор извођача на тражење наручиоца у вези извођења објекта.

Понуда се ради на основу постављених тендерских услова, односно тендерске документације. Тендерска документација или скраћено тендер представља збирну документацију у којој су приказани сви неопходни аспекти једног пројекта, чиме се дају основни услови за подношење понуде и закључивање уговора о реализацији пројекта.

У понуди су садржани обим и врста радова које извођач нуди да изведе, у складу са подацима из главних пројеката које је извођачу предочио наручилац. Уколико главни пројекти нису урађени или због других проблема нису познати подаци о врстама и количинама радова које треба извести извођач мора да изврши потребне стручне провере на терену и да на основу тога и искуства направи процену врста и количина радова и на основу тога формира понуду.

Понуда, такође, мора да садржи рокове за извођење појединих врста радова или фаза рада и за извршење пројекта у целини. Такође, у понуди се даје цена за извршење појединих врста радова или фаза рада, за део пројекта и за пројекат у целини, као и начин плаћања. Детаљи око начина плаћања разрађују се у процесу уговарања а прецизирају у уговору. У понуди се дају и други елементи који су битни за процес извођења пројеката и који се касније прецизирају у уговору.

На основу услова и критеријума које је објавио у огласу, односно на лицитацији, наручилац оцењује и бира најповољнију понуду. Наручилац није обавезан да прихвати понуду са најнижом ценом, пошто се сматра да понуда са најнижом ценом не мора бити и најповољнија понуда са становишта укупног завршетка пројекта. Најчешће се, приликом оцене понуда, најнижа и највиша цена одбацују.

Када је наручилац, односно, инвеститор, на основу разматраних понуда, изабрао извођача, приступа се уговарању извођења пројекта, односно припреми и закључењу (потписивању) уговора о извођењу пројекта. У процесу уговарања, као што је речено, постоје два субјекта – инвеститор

137

(наручилац) и извођач (један или више) који раде на истом послу и стреме истом циљу и завршетку пројекта.

Ова два субјекта имају и заједничке и супротстављене интересе. Инвеститор у принципу жели да му извођач заврши пројекат у што краћем року, да плати најмању цену и да пројекат буде изведен у најбољем квалитету. Извођач такође жели да пројекат заврши у што краћем року, да добије највишу цену за своје извођење и да пројекат заврши у прописаном, односно захтеваном квалитету. Поставља се питање како да обе стране постигну своје циљеве у процесу уговарања, обзиром да су неки од њих конфликтни. Оба субјекта улазе у процес преговарања вођени сопственим интересима и у складу са тим бирају одговарајућу стратегију уговарања. Али оба субјекта теже једном циљу, а то је завршетак пројекта.

Пошто је инвеститор наручилац извођења пројекта који финансира реализацију пројекта, он унапред одређује неке услове за извођење пројекта, што извођеч мора да прихвати да би био изабран за извођење пројекта и да би до уговарања дошло. Међутим, у процесу преговарања многи од ових услова се даље прецизирају и усклађују са домаћим и међународним стандардима. Процес уговарања се завршава потписивањем уговора, документа којим инвеститор уступа извођење извођачу или извођачима. Од тога коју врсту уговора одабере инвеститор, зависи и целокупан процес уговарања, а посебно процес преговарања и закључења уговора.

Врсте уговора

У извођење различитих врста пројеката улази велики број инвеститора са веома различитим искуствима у извођењу инвестиционих објеката. Да би дошло до извођења потребно је да инвеститор и један или више извођача потпишу уговор о извођењу радова на реализацији одређеног инвестиционог пројекта.

Респектујући све утицајне факторе, посебно оне који су наведени, пракса извођења инвестиционих објеката је конституисала четири основна типа уговора и то: јединствени уговор, одвојени уговор, кључ у руке и БОТ уговор.

138

Код јединственог уговора, инвеститор уговара извођење пројекта само са једним извођачем, који се најчешће зове главни извођач. Најчешће се као главни извођач бира онај извођач који има највећи обим радова. Главни извођач бира подизвођача за поједине врсте радова и они су ми одговорни за уговорене рокове. Главни извођач организује извођење свих радова на пројекту и он је одговоран инвеститору за извођење целокупног пројекта. Због тога је одговорност за координацију радова и ефикасност извођења целокупног пројекта код главног извођача, који сноси ризик и консеквенце слабе организације и неефикасног извођења пројекта. Да би се заштитио од тога главни извођач посебну пажњу посвећује управљању извођењем пројекта, уз помоћ сопствених експерата или ангажовањем специјализоване консултантске организације.

Код више одвојених уговора, инвеститор уговара извођење пројекта са више извођача посебно. Сваки уговарач директно комуницира са инвеститором и одговоран је инвеститору за део посла који је он уговорио. Одговорност за координацију радова и ефикасност завршетка целокупног пројекта је на инвеститору. Зато инвеститор мора да организује и координира извођење и да управља пројектом у целини, самостално или уз помоћ специјализованог консултанта.

Код уговора „кључ у руке“, који се сматра развијенијим и потпунијим обликом јединственог уговора, постоји један уговарач који поред извођења преузима и израду инвестиционо-техничке документације, односно главних пројеката. Извођач преузима пуну одговорност и ризик за завршетак целокупног пројекта. Он је одговоран, поред извођења и за пројектовање, али и за нпр. технологију у експлоатацији, јер је он бирао и пројектовао технологију. Овде је одговорност извођача за ефикасан завршетак пројекта, укључујући и нпр. пуштање у рад, доказивање капацитета и технолошких перформанси и сл., велика, а тиме и неопходност да обезбеди ваљано управљање целокупним подухватом.

Код БОТ (Build – изгради, Own – поседуј, Transfer – предај) уговора извођач добија да изгради објекат својим, или делом свога капитала и на основу тога право да објекат користи једно време. Овај тип уговора се углавном користи

139

код изградње јавних објеката, као што су метрои, тунели, путеви, луке и сл. Ради се о великим инвестиционим пројектима које држава, у недостатку средстава, уступа фирми која преузима улогу инвеститора и извођача. Држава тиме обезбеђује изградњу објекта од јавног значаја, а фирма која уговара посао са државом добија право експлоатације објекта одређени број година и на тај начин могућност да поврати уложена средства.

Процес извођења пројекта

Након што је потписан уговор о извођењу пројекта, један или више извођача заједно са подизвођачима, крећу у извођење пројекта. У процесу извођења активно или пасивно учествује велики број субјеката. Два су учесника најважнија са становишта сагледавања и одвајања процеса извођења. То су инвеститор (наручилац) и извођач (извођачи). Због тога је потребно процес извођења дефинисати и анализирати и са становишта инвеститора и са становишта извођача. Без претензија детаљнијег и прецизнијег дефинисања може се рећи да процес извођења пројекта, са становишта инвеститора, садржи следеће основне фазе:

1. Избор консултаната за праћење и надзор над извођењем,2. Праћење и координација извођења и надзор над извођењем,3. Финансирање извођења,4. Решавање оперативних проблема у извођењу – измена пројекта, додатни

радови, прекид радова и др.,5. Пријем радова и пројекта у целини.

Посматрајући са становишта извођача, процес извођења пројекта садржи следеће основне фазе:

1. припрема извођења,2. Извођење радова на градилишту,3. Планирање и праћење извођења,4. Координација рада подизвођача,5. Финансијска реализација – наплата извршених радова и плаћање

подизвођачима,6. Предаја пројекта и доказивање перформанси.

140

Наравно постоји и већи број других активности које се обављају у процесу извођења, зависно од врсте пројекта, врсте уговора, начина уговарања и др. Посебно је значајно да ли је инвеститор потписао уговор са једним извођачем, који се зове главни извођач и који је одговоран за извођење пројекта у целини или је потписао уговоре са више одвојених извођача који обављају део посла и одговарају за њега.

Да би могао, са своје стране, да учествује у процесу извођења, у делу за који је он одговоран, инвеститор мора да укључи своју стручну службу, нпр. инжењеринг, која ће да координира рад извођача, затим да врши праћење и контролу извођења и да врши стручни надзор над извођењем. Ово је веома значајан и веома стручан посао који захтева екипу експерата из различитих области, које инвеститори најчешће немају, поготово организоване у оквиру посебне службе као што је Инжењеринг. Зато су инвеститори принуђени да ангажују консултанта да у њихово име и за њихов рачун обавља све наведене послове у вези извођења. Или ако инвеститор има део кадрова који је посебно организован и може да обавља ове послове (нпр. слабије развијена служба Инжењеринга), онда се ангажује консултантска организација која ће, заједно са инвеститорском службом, да обавља координацију, праћење и надзор над извођењем пројекта.

Праћење и координација извођења пројекта представља веома сложен и значајан посао, од кога доста зависи ефикасност завршетка пројекта у целини. На који начин, у коме обиму и ко обавља вођење пројекта зависи највише од врсте уговора и од тога чија је предвиђена одговорност за ефикасну координацију и завршетак пројекта.

Ако су у питању одвојени уговори са више извођача, онда одговорност за координацију извођења и ефикасан завршетак пројекта има инвеститор. У том случају он мора да успостави ефикасну организацију која ће да врши координацију свих извођача (сваки извођач је одговоран за рад својих подизвођача). Инвеститор такође мора да направи добар план извођења пројекта и да врши перманентно праћење и контролу извођења сваког извођача и пројекта у целини. На тај начин инвеститор самостално или уз помоћ свог консултанта, врши управљање извођењем пројекта.

141

Ако је у питању јединствени уговор и један извођач онда одговорност за координацију извођења и ефикасност завршетка пројекта носи тај извођач. Овај извођач мора да организује и координира рад свих подизвођача и добављача (испоручиоца опреме и сл.) и свих других учесника у извођењу пројекта ради што ефикаснијег завршетка. Извођач то може да обавља сопственим кадровима или да ангажује консултанта.

Извођење радова на градилишту је кључни део реализације сваког пројекта. Обично се прво обављају припремни радови на самом градилишту, а затим приступа непосредним радовима на извођењу пројекта. Које врсте радова ће се обављати и у ком обиму зависи од врсте пројекта који се реализује. Код инвестиционих пројеката преовлађују грађевински и монтажни радови. Грађевински радови се односе на изградњу грађевинских објаката, саобраћајница, канала, темеља и слично. Монтажни радови се односе на монтажу разноврсне опреме, машина и инсталација. Када су нпр. у питању енергетски објекти или објекти из процесне индустрије главнину извођачких радова чине монтажерски радови.

Надзор над извођењем пројекта обухвата праћење извођења радова и утврђивање да ли су радови изведени у складу са пројектованим решењима. То је веома сложен и стручан посао који може да обавља само организација која има одговарајући кадар. То су најчешће пројектантске или инжењеринг односно консалтинг организације које се баве пројектовањем и извођењем пројеката. Извођење надзора је обавеза инвеститора.

Инвеститор може да ангажује консултанта који ће истовремено да врши вођење извођења пројекта и стручни надзор или да ангажује посебну организацију која ће да врши вођење пројекта, а посебну за вођење надзора над извођењем.

У неким случајевима инвеститор ангажује организацију која ради главне пројекте и води надзор над извођењем. У том случају је најбоље да праћење, односно вођење пројекта, ако нема сопствених снага, препусти искусном консултанту, а не организацији која ради пројекте и води надзор.

Учесници у уговарању и извођењу пројекта

142

У процесу уговарања и извођења пројекта учествује велики број учесника. Два су основна учесника: инвеститор, као наручилац реализације пројекта и извођач (или група извођача) као извршилац пројекта.

Инвеститор је организација која има потребу да реализује одређени пројекат и обезбеђује финансијска средства за реализацију пројекта. Инвеститор има одређени циљ који реализацијом пројекта жели да постигне и у складу са овим циљем он одређује основне претпоставке, услове за реализацију пројекта.

Извођач је фирма која се бави пословима извођења пројеката, која инвеститору нуди да, под одређеним условима, изведе пројекат и која након преговора и договора, потписује са инвеститором уговор о извођењу пројекта. Његова дужност је да заврши пројекат у предвиђеном уговорном року, за уговорену цену, у прописаном квалитету и према другим условима предвиђеним уговором.

Пре него што крене у процес уговарања и извођења инвеститор обезбеђује да му нека специјализована фирма уради пројекат. Та фирма се може касније појавити у процесу извођења као фирма коју је ангажовао инвеститор да обавља стручни надзор над извођењем.

Инвеститор ангажује једну или више инжењеринг или консалтинг фирми као консултанта за управљање извођењем и за вођење надзора над извођењем. Зависно од искуства инвеститора у извођењу пројеката и расположивог специјализованог кадра, консултант се ангажује у распону од мање помоћи инвеститоровим људима, па све до комплетне координације и вођења целокупног посла.

У неким западним земљама посао пројектанта и извођача је раздвојен и то обављају посебне специјализоване организације. Код нас једна организација може бити и пројектант и извођач, значи може да уговори са инвеститором целокупан посао, почев од пројектовања, па до завршетка пројекта. Такав уговор, односно посао се зове „кључ у руке“, обично га закључује неискусан инвеститор који нема специјализованог кадра за праћење и надгледање извођења пројекта.

143

Сагласно Закону инвеститор ангажује и специјализовану организацију која ће да обавља стручни надзор над извођењем пројекта. То може бити организација која је радила пројекте или консултант који је ангажован за вођење пројекта или нека друга специјализована фирма.

Када је у питању јединствени уговор и инвеститор ангажује једног извођача, који се обично зове главни извођач, онда је овај извођач одговоран према инвеститорима за извођење целокупног пројекта у складу са пројектном документацијом, да координира рад свих подизвођача и испоручиоца, да обезбеди да се извођење свих потребних врста радова, испорука и монтажа одвија према плану, да обезбеди извођење свих других активности које су неопходне за завршетак пројекта према уговору.

Тешко да један извођач може самостално да обави све наведене активности и да изведе целокупан пројекат, што је посебно видљиво код инвестиционих пројеката. Због тога главни извођач, односно уговарач који је потписао уговор са инвеститором, бира и ангажује подизвођаче, односно фирме које ће обављати извођење појединих врста радова или дела пројекта, испоручивати и монтирати опрему и инсталације и др. Главни извођач потписује одговарајуће уговоре са подизвођачима и он је према инвеститору одговоран за рад својих подизвођача. По правилу подизвођачи су одговорни према главном извођачу, као и главни извођач према инвеститору.

Задњих година појављује се у свету пракса да поједини инвеститори императивно захтевају од извођача да ангажује одређене подизвођаче, што може да доведе до неспоразума између инвеститора и главног извођача у процесу извођења.

Када је у питању јединствени уговор где је главни извођач одговоран за завршетак пројекта, посебно ако су уговором предвиђене позитивне и негативне финансијске обавезе извођача у вези рокова завршетка пројекта, главни извођач мора посебну пажњу да посвети управљању пројектом. Уколико извођач нема, или нема довољно сопствених кадровских могућности, он је принуђен да ангажује консултанта за управљање пројектом, који ће му помагати у вођењу пројекта.

144

Повезаност учесника у управљању извођењем пројекта

Како је већ речено у оквиру дефинисања процеса извођења пројекта и разматрања улоге и задатака појединих учесника у уговарању и извођењу пројекта, обично се у процесу извођења пројекта појављује и специјализована консултантска организација која ради на координацији извођења и планирању, праћењу и контроли извођења пројекта. Ова консултантска организација, коју ангажује један од учесника у извођењу, има основни задатак да самостално или у сарадњи са специјалистима учесника у извођењу, ради на управљању пројектом.

Овај општи задатак ангажованог консултанта условљен је, пре свега, дефинисаним односом између инвеститора и извођача у процесу извођења пројекта. Обзиром на врсту уговора о извођењу који је потписан, искуство инвеститора и извођача и на расположиве кадровске потенцијале инвеститора и извођача у области управљања пројектом, могуће је на различите начине успоставити модалитете повезаности између инвеститора, извођача и ангажованог консултанта за управљање пројектом. У даљем тексту дају се краћи прикази основних веза и односа између инвеститора, извођача и консултанта у које могу ступити у току извођења пројекта, са краћим објашњењима ситуације на коју се односе. Наравно ово су само неке, основне варијанте, док је у пракси могуће да се појави и одређени број подваријанти.

1. Ако инвеститор има добро развијену екипу за пројектни менаџмент, која делује као пројектни тим или самостална организациона јединица (нпр. у оквиру инжењеринга), онда он самостално обавља праћење и контролу извођења пројекта. Значи инвеститор може самостално да врши вођење пројекта у мери у којој му је потребно. У том случају он нема потребе да ангажује консултанта за управљање пројектом (сл. 1а и 1б).

145

a) б)

______________________________________________

I – инвеститорPMI – пројектни менаџмент инвеститора

GI – главни извођачPI - подизвођач

IZ - извођачи

Слика 1.

2. Ако инвеститор нема довољно јаку и обучену екипу за пројектни менаџмент и довољно искуства у извођењу пројеката и управљању извиђењем, он онда ангажује консултанта за управљање пројектом, који заједно са његовим људима обавља послове координације и вођења пројекта. Значи у овом случају инвеститор ангажује консултанта за пројектни менаџмент, да обави део послова на вођењу пројекта (сл. 2а и 2б).

a) б)

PMK – Консултант за управљање пројектом

Слика 2.

146

I

GI

PI PI PI

PMII

IZ IZ IZ

PMI

PII

PI PI PI PIPII

GI

PI PI PI

I

IZ IZ IZ

PII

PI PI PI PIPII

IPMK

PMIPMI PMK

3. У случају када је инвеститор неискусан у пословима извођења пројеката и нема специјализоване људе који могу да раде на координацији и вођењу пројекта он ангажује специјализованог консултанта да у његово име и за његов рачун управља извођењем пројекта у целини (сл. 3а и 3б).

a) б)

Слика 3.

У сва три случаја зависно од врсте уговора, могуће су две подваријанте:

1. Када је у питању одвојени уговор са више извођача, онда је одговорност за координацију и вођење пројекта на инвеститору. У том случају инвеститор мора да буде значајно ангажован на вођењу пројекта. Екипа пројектног менаџмента инвеститора, консултант или обе екипе заједно, обављају целокупан посао управљања извођењем пројекта. Обавезе извођача у вези вођења пројекта су, у овом случају, веома мале (под б).

2. Када је у питању јединствени уговор, који је инвеститор потписао са једним извођачем, онда је одговорност за ефикасан завршетак целокупног пројекта на извођачу. У том случају инвеститор обавља мањи део послова у вези вођења пројекта и он то са својим кадровима или уз помоћ консултаната може ефикасно да обави (под а). У овом

147

GI

PI PI PI

PMK

IZ IZ IZ

PII

PI PI PI PIPII

I

PMK

I

случају када је одговорност за вођење и завршетак пројекта на извођачу, извођач је у ситуацији да он мора да води рачуна о управљању пројектом. Он мора да се добро припреми и да са сопственим кадром или уз помоћ специјализованог консултанта добро обави координацију и вођење пројекта. Извођач у овом случају има три могућности које су већ поменуте у вези инвеститора. Прво, извођач може да цео посао вођења пројекта обавља сам, уколико има јаку и добро обучену екипу за пројектни менаџмент (сл. 4).

I – инвеститорGI – главни извођач

PMGI - Project management главног извођачаРI – подизвођачи

Слика 4.Друго, извођач може да ангажује консултанта за пројектни менаџмент, који ће заједно са његовом екипом да управља пројектом (сл. 5).

PMK – Консултант за пројектни менаџмент

Слика 5.

148

GI

PI PI PI

I

PMGI

GI

PI PI PI

I

PMI PMК

Треће, ако извођач нема специјализованих и искусних кадрова, он мора да ангажује консултанта који ће, за њега у целини да обавља управљање пројектом (сл. 6).

Слика 6.

Инжењеринг и пројектни менаџмент

У нашој извођачкој, али и индустријској пракси, појам инжењеринга је у веома широкој употреби. Најчешће се овај појам користи у извођачкој пракси, да означи један приступ реализацији послова, односно један сложени облик односа између инвеститора и извођаћа у реализацији инвестиционих објеката, познат као „кључ у руке“. У том случају под инжењерингом се код нас подразумева комплетна пројектантско-извођачка услуга, као сложени облик реализације инвестиционих пројеката, где инвеститор дефинише какав инвестициони објекат жели и од извођача добија потпуно готов и спреман на употребу инвестициони објекат. Значи инвеститор добија кључ готовог објекта спремног за коришћење. У оваквим случајевима се обично каже да извођач ради по систему инжењеринга.

У оваквом поступку инжењеринг представља сложени систем реализације инвестиционих пројеката, у коме се нуди и изводи целокупан скуп послова, од потребних пројеката, па до завршетка целог објекта.

149

PMK

PI PI PI

I

GI

Под инжењерингом се подразумева и организациона јединица у оквиру извођачке или друге фирме, која се бави пројектовањем и изградњом комплетних инвестиционих објеката. Организационе делове под називом Инжењеринг, имају поред извођачких и многе друге индустријске организације из области енергетике, хемијске и процесне индустрије и др. и ове организационе јединице се баве пројектовањем и изградњом комплетних инвестиционих објеката из њихове делатности.

Задњих година појавиле су се код нас и посебне инжењеринг фирме, које се баве комплетном реализацијом инвестиционих пројеката из појединих области и консалтингом из овог домена. Пошто ово представља веома сложен посао који захтева већи број специјалиста из различитих области, новоформиране инжењеринг фирме су најчешће у стању да самостално обављају само део послова, док остале послове поверавају специјализованим фирмама.

Посматрајући инжењеринг као сложени организациони систем везан за реализацију комплетних инвестиционих објеката, размотрићемо могућности организовања инжењеринга у оквиру, пре свега, извођачких организација, односно инжењеринга као извођачке фирме.

Код извођачких организација, инжењеринг мора да обухвати следеће групе послова:

1. Истраживање тржишта и продаје,2. Планирање и израда студија и програма,3. Пројектовање,4. Припрема,5. Извођачка оператива,6. Управљање пројектом,7. Финансије8. Правни послови и сл.

Ако би према овим групама послова пројектовали одговарајућу организациону структуру, оваква организација би више одговарала већој и сложенијој, самосталној инжењеринг фирми (сл. 29).

150

Инжењеринг као организациони део веће извођачке или друге организације, вероватно не би имао овакву сложену и разгранату организациону структуру, већ само неке од најважнијих организационих јединица. Други послови бе се могли обављати у оквиру постојећих функционалних јединица у фирми, па није потребно да Инжењеринг развија ове послове и одговарајуће организационе јединице. Пример једне такве организационе јединице инжењеринг у извођачкој организацији дат је на следећој шеми (сл. 30).

Слика 7.

ИНЖЕЊЕРИНГ

Истраживање тржишта и

продаја

Израда студија и пројеката Пројектовање

Заједничке службе

Управљање пројектимаИзвођењеПрипрема

ИНЖЕЊЕРИНГ

Истраживање тржишта и продаја

ПројектовањеПрипрема

Управљање пројектима

151

Слика 8.

Ако говоримо о чисто инжењеринг фирмама, значи о специјализованим фирмама које се баве сложеним облицима пројектовања и извођења инвестиционих објеката и консалтингом у овој области, у нашој пракси се развијају инжењеринг фирме које у својој понуди послова полазе, не од пројектовања инвестиционих објеката, већ знатно раније, од нових производних и других развојних програма који су интересантни за поједине инвеститоре и који омогућавају да се изграде поједини погони или целокупне фабрике које би биле носиоци реализације ових програма.

У оваквим случајевима ове инжењеринг фирме морају у свом саставу да имају и специјализоване екипе које се баве новим развојним програмима, израдом прединвестиционих студија и инвестиционих програма и др. тако да уз пројектовање и изградњу нуде целокупну услугу од развојног програма, па до завршетка инвестиционог објекта који би био носилац производње овог програма. На овај начин и сам приступ дефинисања инжењеринга се мења и шири, тако да се у овом смислу под инжењерингом подразумева нуђење и реализовање комплетне услуге, од идеје за увођењем новог развојног програма, па до завршетка и комплетирања фабрике која би била носилац производње новог развојног програма.

У прилог тврдње да се у нашој пракси појављују инжењеринг фирме које нуде комплетну услугу у својој области, од идеје, студије, пројекта, па до извођења, управљања извођењем и завршетка пројекта узмимо као пример једну већу фабрику намештаја или трговачку кућу која се бави специјализованом продајом намештаја, које поред класичне продаје својих производа, шире своју понуду и присуство на тржишту, тако што системом инжењеринга нуде целокупно опремање различитих објеката као што су хотели, болнице, школе, административни објекти и др. Они нуде и реализацију комплетног подухвата унутрашњег уређења одређеног објекта, од идејних решења и пројеката, до потпуног опремања односног објекта свом потребном опремом и намештајем. Пример овакве организације инжењеринга дат је на сл. 9.

152

Слика 9.

И многе производне организације су прихватиле овакав приступ, па поред класичне продаје својих производа, нуде и комплетну услугу која подразумева производњу, инсталирање и монтажу њихових производа на лицу места, односно тамо где инвеститор жели.

Узмимо као пример произвођаче монтажних кућа, који системом инжењеринга нуде комплетну услугу, од идејних скица и пројеката монтажних кућа, преко производње монтажних делова кућа, до монтаже кућа и предаје готових кућа на коришћење. Наравно постоје многи примери и у другим областима индустријске производње, посебно у области производње енергетских и других постројења и сл. Пример овакве организације инжењеринга у производној области дат је на слици 10.

ИНЖЕЊЕРИНГ

МАРКЕТИНГ КОНСАЛТИНГ РЕАЛИЗАЦИЈА

ПРАВНИ ПОСЛОВИ И ФИНАНСИЈЕ

153

Слика 10.

На овај начин појам инжењеринга је, код нас, знатно проширен, тако да се под овим појмом све више подразумева нуђење комплетних услуга у различитим областима, а не само у извођењу. У питању је један шири и сложенији приступ који је близак приступу пројектног менаџмента, који такође захтева сложено третирање пословних подухвата и комплетно управљање, од почетка пројекта, па до његовог завршетка. Само што инжењеринг обухвата и послове реализације и управљања реализацијом једног пројекта. Значи комплетан и комплексан инжењеринг је знатно шири приступ који мора имати у себи уграђен приступ пројектног менаџмента и екипу специјалиста који раде на управљању пројектом.

Јасно је да без управљања пројектом нема правог и комплетног инжењеринга. Јер инжењеринг приступ је замишљен као савремени приступ који нуди комплексно и ефикасно извођење различитих подухвата. А ефикасне реализације различитих пројеката и подухвата нема без коришћења пројектног менаџмента.

Резимирајући ово разматрање концепта инжењеринга и његове повезаности са концептом управљања пројектом, може се констатовати да је инжењеринг код нас, устоличен као сложени приступ којим одређене производне, монтажерске, извођачке и друге фирме нуде инвеститорима комплетну

инжењеринг

МаркетингПланирање и реализација

Пројектовање,

конструисање и развој производа

Припрема производње

и монтажеПроизводња

Обезбеђење квалитета

Заједнички послови

154

услугу пројектовања и извођења различитих сложених производа и подухвата у разним областима.

UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

Uvodne napomene

Upravljanje kvalitetom projekta predstavlja jednu od najvažnijih funkcija globalnog koncepta upravljanja projektom. Osnovni cilj upravljanja određenim projektom je, pored minimiziranja utrošenog vremena, resursa i troškova, i završetak projekta u zahtevanom (ili potrebnom) kvalitetu.

Kod određenih vrsta složenih projekata, kao što su npr. krupni investicioni poduhvati (izgradnja nove fabrike, brane i sl.), veoma je bitno da se celokupan proces realizacije projekta vodi na način koji će da obezbedi potreban kvalitet završenog investicionog objekta. I kod krupnih proizvodnih poduhvata kakvi su npr. proizvodnja i montaža kotlovskih i drugih termoenergetskih postrojenja i sl. veoma je bitno obezbediti da se celokupan proces realizacije projekta vodi tako da se dobije gotov proizvod u zahtevanom ili propisanom kvalitetu.

To pretpostavlja da se tokom celokupnog procesa upravljanja projektom, u svim fazama i aktivnostima realizacije projekta, obezbedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanh standarda kvaliteta, znači da se obezbedi da se tokom celokupne realizacije projekta, vrši upravljanje kvalitetom projekta, kako bi se obezbedio potreban kvalitet završenog projekta.

U opštem smislu, upravljanje kvalitetom projekta se definiše kao jedan od osnovnih i ključnih delova, odnosno podprocesa globalnog procesa upravljanja projektom. Upravljanje kvalitetom projekta se može preciznije definisati kao deo procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeđuje da se realizacija projekta izvršava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To podrazumeva da se tokom celokupne realizacije projekta u svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajuće mere obezbeđenja kvaliteta projekta. Kao i kod opšteg koncepta

155

upravljanja projektom i proces upravljanja kvalitetom projekta podrazumeva, najpre, planiranje kontrole kvaliteta na projektu, zatim valjano organizovanje radi efikasnog izvođenja projekta, i praćenj i izvođenje kontrole kvaliteta na projektu i završnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. Naravno svaka faza procesa upravljanja kvalitetom projekta zahteva detaljniju razradu i objašnjenje, što će u narednom tekstu biti i urađeno.

Funkcije upravljanja kvalitetom projekta

Prema američkom Institutu za upravljanej projektom (Project Management Institute) model upravljanja projektom sadrži četiri osnovne funkcije: obim, vreme, troškove i kvalitet.Ako posmatramo funkciju kvaliteta posebno, onda se može reći da su osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom projekta sledeće:

Globalna filozofija kvaliteta Obezbeđenje (osiguranje) kvaliteta Kontrola kvaliteta

Globalna filozofija kvaliteta obuhvata koncept organizovanja svih učesnika koji rade na obezbeđenju kvaliteta da ciljevi, zadaci i standardi izvođenja projekta, odgovaraju očekivanjima, kako naručioca, tako i ekipe koja radi na projektu.Osiguranje (obezbeđenje) kvaliteta projekta predstavlja upravljačku komponentu (aspekt) funkcije upravljanja kvalitetom projekta. Ova komponenta obuhvata upravljačke procese usklađivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predviđenim standardima izvođenja i rezultatima koji se postižu u izvođenju projekta.

Osiguranje kvaliteta projekta se postiže definisanjem jednog veoma širokog programa, koji sadrži identifikovanje ciljeva i strategija, potrebnih i zahtevanih performansi i standarda i organizovanje i koordinirano izvođenje planiranih kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. To je proces definisanja standarda, merenja i poređenja performansi koje se postižu izvođenjem sa planiranim standardima, izveštavanje o postignutim rezultatima i preduzimanje mera da se smanje ili otklone eventualna odstupanja od planiranih standarda.

Kontrola kvaliteta projekta predstavlja tehničku komponentu (aspekt) funkcije upravljanja kvalitetom projekta. Ona obuhvata tehničke procese ispitivanja,

156

analiziranja i izveštavanja o realizaciji projekta, i usklađivanja sa planiranim standardima i zahtevima. Kontrola kvaliteta projekta obuhvata proces utvrđivanja traženih zahteva i standarda, analiziranja i izveštavanja o postignutim zahtevima i standardima u izvođenju i preduzimanju potrebnih korektivnih akcija.

Detaljnije struktuiranje osnovnih komponenti funkcije upravljanja kvalitetom proejkta može se izvršiti na sledeći način:a) Globalna filozofija kvaliteta:

definicija koncepcija nadležnosti izvršenje usklađenost – zahtevi, tržište

b) Obezbeđenje kvaliteta: funkcija integracije kvaliteta zahtevi kvaliteta pružanje kvalitetnih usluga klijentima formativna ocena kvaliteta administracija upravljanja kvalitetom

c) Kontrola kvaliteta: tehničke specifikacije kvaliteta tehnička administracija kvaliteta pregled napredovanja kvaliteta tehnička podrška kvaliteta metode ocenjivanja kvaliteta

Proces upravljanja kvalitetom projekta

Upravljanje kvalitetom projekta, kao deo globalnog procesa upravljanja projektom, obuhvata planiranje kontrole kvaliteta na projektu, zatim praćenje izvođenja projekta i kontrole kvaliteta na projektu, i merenje odstupanja i eventualno potrebne korektivne akcije.

Planiranje kontrole kvaliteta projekta predstavlja proces u kome se postupno obavljaju kontrole kvaliteta na pojedinim delovima ili fazama projekta, i time na

157

projektu u celini. Planiranje kontrole kvaliteta projekta se obavlja uz pomoć odgovarajućeg plana u kome je dat terminski pregled kontrola kvaliteta koje treba obaviti. Plan kontrole kvaliteta treba da pravi svaki izvođač (ugovarač) na projektu, a ceo postupak planiranja objedinjava glavni izvođač.

Plan kontrole kvaliteta projekta se pravi na osnovu definisanih zahteva i standarda kvaliteta koji su definisani u ugoovoru i u projektnoj i konstrukcionoj dokumentaciji.

Upravljanje kvalitetom projekta obuhvata planiranje, izvođenje, praćenje i merenje kontrole kvaliteta:

Projektovanja Materijala i opreme Izvođenja (izgradnja i montaža) Ispitivanja i prijema

Ovo se odnosi na tipičan investicioni projekat, npr. izgradnja nove fabrike i sl. Ako su u pitanju neka proizvodna ili energetska postrojenja proces može da se definiše na sledeći način:

Projektovanje i konstruisanje Materijali i delovi Proizvodnja Montaža Završna kontrola i ispitivanja

Svaki izvođač na projektu treba da organizuje proces upravljanja kvalitetom projekta i da pokrije one faze rada koje on, prema ugovoru, obavlja na projektu. Glavni izvođač je zadužen za one faze rada koje obavlja, ali i za objedinjavanje i nadgledanje rada podizvođača, pa se to na isti način obavlja i kod upravljanja kvalitetom projekta.

Upravljanje kvalitetom projekta u domenu projektovanja, treba da krene od utvrđivanja projektnih zahteva, propisa i standarda koji moraju da budu primenjeni. Projektant koji radi ceo projekat, ili deo projekta, mora da obezbedi da se svi postavljeni projektni zahtevi i uslovi ispune i da se prilikom projektovanja strogo pridržava propisa i standarda, kako bi se obezbedio traženi kvaliteta projekta. U sve specifikacije, procedure, tehničke opise, proračune, crteže i dr.

158

treba uneti postavljene uslove, zahteve i standarde i tako obezbediti postizanje željenog kvaliteta izrađenog projekta. To pretpostavlja da se kod izbora oblika, strukture, materijala, delova, postupaka i metoda obezbede traženi osnovni zahtevi i kvalitet, koji će da obezbedi i kvalitet dela ili celog projekta, odnosno pretpostavke za kvalitet izgrađenog objekta.

Kada projekat radi više organizacija, potrebno je da se tačno definišu pojedinačni zadaci i odgovornosti i da se utvrde načini povezivanja i zajedničkog rada, kako bi se obezbedio traženi kvalitet celokupnog projekta. Potrebno je da se odrede načini povezanosti i komunikacije u procesu izrade projekta i da se pismeno definišu obaveze i odgovornosti svakog učesnika.

Izrada projekta se može kontrolisati po pojedinim fazama, a završeni projekat podleže internoj kontroli, a u određenim slučajevima vrši se spoljna tehnička kontrola i revizija. Spoljna kontrola i revizija izrađenih projekata se obično vrši kada su u pitanju veći i složeniji projekti. Kada se vrši spoljna verifikacija kvaliteta projekta, onda se izveštaji daju pismeno i dostupni su projektantu, a takođe i investitoru (korisniku).

Kontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene na projektu, koje su u praksi skoro obavezne. Izmene se moraju vršiti u skladu sa postavljenim zahtevima i standardima, a postupak izmena i izmenjeni delovi projekta podležu istom postupku kontrole kao i osnovni projekta.

Celokupan postupak upravljanja kvalitetom projektovanja, odnosno kontrole kvaliteta projekta, terba da se prati uz pomoć odgovarajućih obaveštajnih dokumenata. Svi učesnici u izradi projekta treba da budu obavezni da glavnom ugovaraču ili investitoru dostavljaju odgovarajuće izveštaje o kontroliu kvaliteta projektovanja.Da bi se izvršilo valjano upravljanje kvalitetom projekta, potrebno je takođe vršiti kontzrolu svih materijala, delova i opreme koji se ugrađuju u okviru projekta. To podrazumeva da se najpre izvrši identifikacija svih potrebnih materijala, delova i opreme i da se obezbedi da oni budu ispravni za korišćenje, odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima.Da bi se to postiglo mora se zahtevati od svih učesnika u izvođenju projekta, znači od svih isporučilaca i podizvođača da se pridržavaju svih potrebnih procedura i mera kontrole koje obezbeđuju prave i ispravne materijale, delove i opremu. Svi

159

materijali, delovi i oprema koji se isporučuju ili ugrađuju moraju bii opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvršnoj kontroli i usklađenosti sa propisima i standardima, i eventualno svim potrebnim atestima.

Posebno se zahteva od isporučioca i podizvođača da obezbede potrebne mere da pri pakovanju, skladištenju, otpremi i rukovanju, ne dođe do oštećenja i promene svojstva materijala i delova.Sve ove mere vezane za kontrolu materijala i delova obavezne su za sve isporučioce i izvođače na projektu. Posebnu pažnju, organizovanje i nadgledanje ovog posla mora da vrši glavni izvođač, koji je prema investitoru (korisniku) odgovoran i obavezan da obezbedi ugovoreni kvalitet svih delova projekta i projekta u celini.

Kao određene vrste projekata kod koje postoji i faza proizvodnje (npr. kod određenih složenih postrojenja koja se najpre proizvode, a posle montiraju, odnosno ugrađuju na terenu, potrebno je vršiti kontrolu kvaliteta i u ovoj fazi, odnosno vršiti upravljanje kvalitetom projekta u fazi proizvodnje.

Ova kontrola, odnosno upravljanje kontrolom kvaliteta se vrši na isti način kao i u fazi projektovanja, izradom plana kontrole kvaliteta i izvođenjem tog plana. Ova kontrola kvaliteta obuhvata svaki deo proivoda ili svaki proizvod pojedinačno, i utvrđuje se u skladu sa odvijanjem procesa proizvodnje i sa zahtevima koji su definisani u projektnoj, konstrukcionoj dokumentaciji.

I u zadnjoj fazi realizacije svakog projekta, koja obuhvata izgradnju građevinskih objekata i montažu opreme i postrojenja, vrši se upravljanje kvalitetom. Znači i ovde je potrebno da se izradi plan kontrole kvaliteta u određenim tačkama realizacije projekta i da se ovaj plan sistematski realizuje.

Kvalitet izgradnje i montaža zavisi od kvaliteta materijala, opreme i uređaja koji se ugrađuju i montiraju, dakle od prethodnih faza upravljanja projektom. Ali i sam proces izgradnje i montaže treba, na način sličan prethodnom, kontrolisati, izradom i izvođenejm plana kontrole kvaliteta u svim fazama ovog podprocesa.

160

U toku izgradnje i montaže vrši se i nadzor, koji predstavlja svojevrsnu kontrolu izvođenja, odnosno kontrolu da li se izgradnja i montaža vrše u skladu sa projektnim rešenjima i standardima.

Izgrađeni investicioni objekat podleže završnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od strane investitora, koji daje konačnu ocenu da li je investicioni objekat kvalitetno izgrađen.

Sistem obezbeđenja kvaliteta projekta

U svakoj delatnosti, u svakom poslu i svakoj aktivnosti postoje vidljive i skrivene mogućnosti greške, netačno ili pogrešno obavljenog posla. To je činjenica koja odražava realnu i neizvesnu okolinu u kojoj živimo i radimo. Međutim postoje nažalost i veoma realne mogućnosti, naročito u poslovnim procesima, poduhvatima i sistemima, da se greške reprodukuju i umnožavaju, i da pogreška ili loše urađena aktivnost ili posao u jednom delu projekta ili sistema povezano izaziva grešku ili loše izvođenje aktivnosti u drugim delovima.

Na taj način se najčešće lančano uzrokuju nove greške i problemi koji traže odgromno vreme za pronalaženje, kontrolisanje i ispravljanje. To traženje, proveravanje i ispravljanje ili prepravljanje traži veliki broj ljudi i značajno vreme, te na taj način izaziva i ogromne troškove, poskupljuje proizvodni i poslovni proces i donosi neodgovarajuće i skupe proizvode i projekte.

Sistem obezbeđenja kvaliteta je usmeren na smanjenje mogućnosti nastajanja ovih grešaka i problema i na stvaranje svih potrebnih uslova u preduzeću da bi se postigao planirani i traženi kvalitet proizvoda ili usluga. To je takav način poslovanja preduzeća koji omogućava poboljšanje efikasnosti proizvodnje i poslovanja u celini. Da bi neko preduzeće efikasno poslovalo potrebno je da svi delovi preduzeća i svi pojedinci efikasno rade po unapred utvrđenim postupcima i procedurama u okviru jedne racionalne organizacije posla u celini. To zahteva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka organizaciona jedinca i preduzeće u celini racionalno organizuju da bi zajednički efikasno delovali i postigli planirane, odnosno tražene rezultate u proizvodnji i celokupnom poslovnom procesu. To je zadatak sistema za obezbeđenje kvaliteta.

161

Ovaj sistem, definisan na prethodni način, predstavlja savremeni metod, ili savremeno oruđe menadžmenta i menadžera, uz pomoć koga se vrši upravljanje celokupnom organizacijom radi postizanja tražene efikasnosti, odnosno traženog kvaliteta poslovanja, a time i traženog kvaliteta outputa. Celokupna organizacija, svi njeni organizacioni delovi i sve funkcije, svi izvršioci i svi rukovodioci su usmereni na ostvarenje ovog cilja i zato se ovaj kompleksan sistem obezbeđenja kvaliteta često zove totalno upravljanje kvalitetom.

Kvalitet se najčešće definiše kao skup svojstava i karakeristika nekog proizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji određene potrebe. Kvalitet se često definište i kao prikladnost za namenu ili upotrebu. Odnosno pod kvalitetom se podrazumeva podobnost i valjanost nekog proizvoda ili usluge u korišćenju.

Definisanje kvaliteta kao opšteg pojma je dosta složeno. Osim što se u opštem smislu može reći da kvalitet predstavlja skup nekih upotrebnih svojstava, zahteva i karakteristika, teško da se može još nešo uopštiti. Međutim ovakvo uopštavanje nije ni potrebno, pošto se definisanje kvaliteta mora, na određeni način vezati i za odnosni proizvod ili uslugu. Zato se na drugačiji način mogu posmatrati i definisati elementi koji čine kvalitet proizvoda ili usluga u nekoj grani industrije, npr. metalnoj ili tekstilnoj, od kvaliteta u građevinarstvu ili poljoprivredi.

Pojednostavljeno govoreći kvalitet u metaloprerađivačkoj industriji obično označava fizičke karakteristike nekog proizvoda. Ako je u pitanju izgradnja nekog objekta ili izrada i montaža nekog složenog postrojenja, onda su to neke karakteristike koje delovi i postrojenje u celini, treba da poseduje. Koje su to karakteristike zavisi od važećih propisa i standarda, ali i od dogovora između investitora i izvođača, koji je definisan u projektima, ponudi, ugovoru i drugim dokumentima koji su usvojeni i potpisani.

Bez obzira koja je delatnost u pitanju i kako prilaziti definisanju kvaliteta, sistem obezbeđenja kvaliteta se bazira na istom prilazu i istoj filozofiji. Ovaj sistem teži da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije traženi kvalitet. U posao obezbeđenja kvaliteta je uključeno celo preduzeće, svi ljudi i sve funkcije, i svi rade u skladu sa zajedničkim, propisanim procedurama i drugim organizacionim rešenjima, čime se

162

osigurava da se svaki posao valjano obavi i da celokupno poslovanje ide u pravcu dobijanja željenog kvaliteta.

Veoma je teško definisati složenu i celovitu filozofiju obezbeđenja kvaliteta. Sistem obezbeđenja kvaliteta je očigledno jedan specifičan sistem organizacije preduzeća u celini i svih njegovih delova, procesa i aktivnosti, koji je usmeren na efikasno poslovanje preduzeća, i koji obezbeđuje traženi kvalitet proizvoda ili usluga. Na taj način ovaj sistem predstavlja sredstvo pomoću koga menadžment preduzeća usmerava preduzeće ka planiranim ciljevima. Dok se stari sistemi kontrole kvaliteta mogu definisati kao sistemi detekcije, znači sistemi otkrivanja grešaka, sistemi za obezbeđenje kvaliteta su sistemi prevencije, odnosno sistemi za prethodno uticanje da do grešaka ne dođe.

Britanski standard (BS 4778) definiše sistem obezbeđenja kvaliteta kao skup aktivnosti i zadataka koje se tiču postizanja kvaliteta. Ponegde se obezbeđenje kvaliteta definiše i kao skup sistematskih postupaka koji obezbeđuju da se određene aktivnosti planiraju, organizuju, obave i održavaju u skladu sa određenim zahtevima i prema zakonima i propisima.

Sistem obezbeđenja kvaliteta, da bi bio dobar, mora biti od primarnog značaja za celo preduzeće i za sve njegove aktivnost. Celokupno osoblje preduzeća mora da bude uključeno u podržavanje i realizaciju sistema obezbeđenja kvaliteta, jer se planirani kvalitet proizvoda, usluga ili projekata može ostvariti samo organizovanim i disciplinovanim sprovođenjem utvrđenih procedura, programa i planova.

Posebno je bitno naglasiti značaj sistema obezbeđenja kvaliteta za ostvarenje troškova kvaliteta, odnosno učinjenih zadataka da se postigne traženi kvalitet. Sa povećanjem broja pregleda, revizija i traženja grešaka, zatim za potrebama projektovanja, prerade, ponovne izrade, dorade i doterivanja rapidno rastu troškovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta proizvoda i usluga, i to može dovesti do veoma skupe i neekonomične proizvodnje, što rezultira nekonkurentnošću preduzeća na tržištu. Sistem obezbeđenja kvaliteta teži da unapred izbegne moguće greške i probleme i da postigne tražene performanse iz prve, što dovodi do smanjenih troškova kvaliteta i efikasnije proizvodnje.

163

U složenosti današnjeg projektovanja, proizvodnje i montaže i izgradnje proizvoda, usluga i objekata, teško se mogu koristiti dosadašnji sistemi i postupci kontrole koji, uz sve predostrožnosti i valjano obavljanje, ostavljaju dosta mogućnosti za greške. Ovo može biti posebno teško ako se greške otkriju u sredini ili na kraju procesa, kada su one lančano izazvale druge greške i probleme, kada su ispravke i preporuke znatno složenije i skuplje, odnosno kada neizbežno dolazi do povećanog škarta i zakašnjenja u završetku proizvodnje i isporuke, odnosno zakašnjenja u montaži i završetku objekata.

Umesto ovih starih metoda i postupaka kontrole delova, proizvode podprocesa i procesa, moderni sistemi obezbeđenja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupa metoda i postupaka, odnosno uspostavljanju organizovanog sistema u kome je svaki pojedinac zadužen i odgovoran za valjanost i kvalitet posla koji obavlja, pri čemu ne može da očekuje da će ga neko kasnije kontrolisati, utvrđivati i ispravljati njegove greške i propuste. Svaki pojedinac mora da radi na način koji je propisan odgovarajućim uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbeđuje potreban nivo kvaliteta, odnosno potreban nivo valjanosti obavljanja pojedinih aktivnosti i posla u celini, pa time i traženi kvalitet proizvoda i usluga i projekata. To je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom, odnosno osnovna ideja modernog sistema obezbeđenja kvaliteta.

Moderni sistemi obezbeđenja kvaliteta insistiraju na objektivnom ili realnom dokazu kvaliteta, umesto da se pretpostavlja da će se traženi kvalitet postići pomoću kontrole ili da se prihvate uveravanja i garancije ugovarača i isporučilaca da traženi kvalitet zaista postoji. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi ne samo na gotovom proizvodu, već i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. Ako je gotov proizvod određeni projekat, onda su ključne faze projektovanja, nabavke, proizvodnja, izrada, montaža i izgradnja. Detaljnom kontrolom ovih faza možemo i utvrditi da je određena faza korektno završena, pre nego što sledeća počne.

Ako posmatramo jedan složeni projekat i osnovne faze realizacije ovog projekta, kao što su: projektovanje, nabavka i proizvodnja, montaža i izgradnja, možemo reći da objektivan i realan dokaz kvaliteta u toku ovih faza sačinjavaju procedure, dokumentacija, sertifikacija (atest), i kontrola saobraznosti.

164

Procedure predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takođe i način na koji će one biti valjano obavljane. Dokumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. Sertifikacija ili atestiranje predstavlja dokument u kome se navodi da je određeni proizvod ili usluga urađen u skladu sa zahtevima. Kontrolom saobraznosti se vrši provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbeđenje kvaliteta, daju zadovoljavajuće rezultate. Kontrola saobraznosti utvrđuje odstupanje i dovodi do korektivnog postupka za preventivno delovanje na moguća odstupanja.

Sistem za obezbeđenje kvaliteta, kao sredstvo menadžmenta podrazumeva da se najpre definiše odgovarajuća organizacija za obezbeđenje kvaliteta. Kako se uvođenje sistema za obezbeđenje kvaliteta najčešće vrši preko odgovarajućeg definisanja i realizacije programa za obezbeđenje kvaliteta, ova organizaciona jedinica koja radi na uvođenju sistema za obezbeđenje kvaliteta (služba, odeljenje i sl.) je zadužena za definisanje i realizaciju programa za obezbeđenje kvaliteta. Ova organizaciona jedinica kao i sve druge organizacione jedinice u preduzeću, radi na osnovu pisanih procedura u kojima je definisano koji se zahtevi kvaliteta očekuju, na koji način sarađuje sa drugim organizacionim jedinicama i kako se rešavaju međusobni problemi, kome se šalju izveštaji, itd.

Pošto na izvođenju sistema obezbeđenja kvaliteta mora da radi celo preduzeće, uvođenje i održavanje ovog sistema ne može biti samo zadatak ove službe ili odeljenja, već i drugih povezanih organizacionih jedinica, odnosno preduzeća u celini. Ipak ova jedinica ima određenu organizacionu nezavisnost obzirom na tačno definisan zadatak koji obavlja i za koji je zadužena.

Na čelu ove organizacione jedinice je menadžer za obezbeđenje kvaliteta, koji treba da ima značajna ovlašćenja u obavljanju svojih poslova i da bude direktno vezan za vrhovni menadžment kako bi se značaj uvođenja sistema obezbeđenja kvaliteta prostirao na celo preduzeće. Na sledećim organizacionim šemama dato je mesto obezbeđenja kvaliteta u organizaciji projekta i organizacija odeljenja za obezbeđenje kvaliteta (sl. 1 i 2)

165

Slika 1. Povezanost obezbeđenja kvaliteta u organizaciji projekta

Slika 2. Organizacija odeljenja za obezbeđenje kvaliteta projekta

Jedan od najznačajnijih dokumenta vezanih za sistem obezbeđenja kvaliteta je priručnik za kvalitet. Priručnik za kvalitet je opšti dokumenat u kome su zapisani opšti pogledi i namere preduzeća u vezi obezbeđenja kvaliteta. To je početni, opšti dokumenat koji nagoveštava kakav će preduzeće pristup imati u vezi uvođenja sistema obezbeđenja kvaliteta. Priručnik za kvalitet se definiše kao dokument koji određuje opštu politiku, procedure i postupke kvaliteta neke organizacije. Kada se govori o procedurama treba reći da su priručniku date

Menadžer projekta

Obezbeđenje kvaliteta

Montaža i puštanje u rad

Kontrola na gradilištu

NabavkaInženjering i projektovanje

Uprava

Kontrola kvaliteta

Menadžer projekta

Menadžer obezbeđenja

kvaliteta

Odeljenje za obezbeđenje kvaliteta projekta

Obuka za obezbeđenje kvaliteta

Eksterni menadžment sistem za procenu/kontrolu

Unutrašnja kontrola

Sekretarijat

166

okvirne procedure, dok su detaljne procedure locirane posebno i tako su na raspolaganju svima koji bi trebalo da koriste odgovarajuće procedure. Izdvojeno lociranje detaljnih procedura smanjuje opterećenje priručnika za kvalitet i omogućava lakše ažuriranje. Priručnik za kvalitet sadrži sledeće osnovne delove:

Izjava o politici, Nadležnosti i odgovornosti, Organizacija, Osnovne procedure, Spisak procedura.

Pored priručnika za kvalitet, u okviru uvođenja sistema za obezbeđenje kvaliteta, radi se i dokumenat koji se zove program kvaliteta preduzeća. Program kvaliteta se definiše kao skup aktivnost, sredstava i događaja koji omogućava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzeća.

Program kvaliteta preduzeća obuhvata i okvirne i detaljne procedure i u njemu se vrši dalja razrada poslova u vezi uvođenja sistema obezbeđenja kvaliteta. U priručniku za kvalitet je dato šta preduzeće namerava da učini u vezi sistema obezbeđenja kvaliteta, a sada se u detaljnim procedurama dalje razrađuje ko, kako, kada, gde i zašto treba to da učini zbog toga se može reći da program kvaliteta preduzeća sadrži sva ova navedena dokumenta, a to znači i priručnik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure.

Sledeći dokumenat koji se radi u okviru uvođenja sistema obezbeđenja kvaliteta je plan kvaliteta. Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa kvaliteta preduzeća. Za razliku od programa kvaliteta koji se odnose na preduzeće, plan kvaliteta se odnosi na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor.

Plan kvaliteta predstavlja dokumenat koji proističe iz programa kvaliteta u kome se definišu konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog posebnog ugovora ili projekta.

Plan kvaliteta projekta obuhvata priručnik za kvalitet koji je izrađen za taj ugovor i skup pomoćnih procedura. U nekim slučajevima moguće je program kvaliteta

167

izmeniti i dopuniti i tako ga prilagoditi projektu. Detaljna veza priručnika za kvalitet, programa za kvalitet i plana kvaliteta za projekat, dat je na šemi sl. 3.

Slika 3. Program kvaliteta i plan kvaliteta

168

Da bi bio efikasan i doneo rezultate, sistem obezbeđenja kvalteta treba da postane celovita poslovna filozofija preduzeća, koja se odnosi na sve delove preduzeća, sve aktivnosti i poslove i na sve pojedince. Svaka organizaciona jedinica i svaki pojedinac treba da budu adekvatno pripremljeni i organizovani, da se pridržavaju i rade prema pisanim procedurama, i da na taj način valjano i kvalitetno obave svoj posao, ili, kako se to obično kaže, da ga obave da bude kvalitetan „od prve“. Znači bez grešaka, provere, ispravki i popravki. Samo tako će sistem obezbeđenja kvaliteta doneti željene rezultate i značajno poboljšati produktivnost rada i celokupnu efikasnost poslovanja preduzeća.

Celovita filozofija sistema obezbeđenja kvaliteta može se šematski prikazati u obliku kišobrana za obezbeđenje kvaliteta (sl. 4), koji štiti preduzeće i njegove funkcije od problema i grešaka. Na kišobranu se nalaze razni standardi koji služe za određivanje kvaliteta, a ispod kišobrana razne funkcije projekta za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti.

169

Slika 4. „Kišobran“ za obezbeđenje kvaliteta

Ako posmatramo sa stanovišta odvijanja projekta i osnovnih faza u realizaciji projekta, onda sistem obezbeđenja kvaliteta projekta obuhvata obezbeđenje kvaliteta kod projektovanja, obezbeđenje kvaliteta kod nabavke, i obezbeđenje kvaliteta kod montaže i izgradnje. Ovo je jedna sasvim gruba podela koja se može dalje precizirati u zavisnosti od vrste projekta. Ona je sasvim dovoljna za objašnjenje osnovih postavki sistema obezbeđenja kvaliteta u pojedinačnim fazama realizacije projekta.

Bez obzira koji je projekat u pitanju, prva faza realizacije projekta je svakako projektovanje, odnosno izrada odgovarajućeg projekta postrojenja ili objekta koji se treba izvesti. Mada se u praksi obezbeđenje kvaliteta često svodi na kontrolu izrade, kvalitet projekta je od izuzetnog značaja za efikasnu realizaciju celokupnog projekta. Zato sistem za obezbeđenje kvaliteta mora predvideti da se projekat uradi valjano i tačno, čime se obezbeđuje osnova za valjanost i tačnost ostalih faza realizacije projekta.

Da bi se obezbedio traženi kvalitet projekta potrebno je pripremiti procedure metode i instrukcije za svako odeljenje ili za svaku aktivnost u projektu. Procedure treba da obuhvate način odvijanja pripremnih aktivnosti za izradu crteža, proračuna i specifikacije, zatim proveru crteža, podataka, proračuna i specifikacija, kontrolu radova na projektu korišćenjem odgovarajućih standarda i dr.

Kontrola projektovanja se obavlja u toku celokupnog procesa pripreme za projektovanje i izradu projekta. Ona otpočinje i obavlja se u toku pripreme i ugovaranja projektovanja, zatim teče u toku same izrade projekta, a obuhvata i unutrašnju kontrolu projekta, kontrolu izmena i reviziju projekta i potrebne izmene. Za efikasno sprovođenje sistema obezbeđenje kvaliteta u projektovanju, potrebno je da se, u smislu prethodnih objašnjenja uradi odgovarajući plan za obezbeđenje kvaliteta.

Druga faza u realizaciji projekta je nabavka svih potrebnih materijala, delova, opreme, uređaja i postrojenja, koji se montiraju i ugrađuju u posmatrani objekat, i eventualno sopstvena proizvodnja jednog dela opreme uređaja i postrojenja, ukoliko je izvođač osposobljen za ovakvu vrstu radova. Taj slučaj je čest kod npr. fabrika termoenergetske opreme i postrojenja, jer one proizvode i montiraju na

170

terenu ova postrojenja. Radi boljeg razumevanja sistema obezbeđenje kvaliteta, treba odvojiti aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih posebno.

Sistem obezbeđenja kvaliteta kod nabavke treba da omogući da se dobave svi potrebni materijali, delovi i oprema koji se dalje montiraju i ugrađuju i to u traženom kvalitetu. Pri tome nije samo značajno da se napravi odgovarajući plan kontrole i testiranja dobavljenog materijala i opreme, već da se traži da i dobavljači imaju razrađen sistem obezbeđenja kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i opreme koji isporučuju. To u suštini znači da i dobavljači moraju da imaju razrađene i usvojene programe i planove kvaliteta, i da se proces izrade materijala, delova i opreme obavlja na osnovu pisanih procedura koje su osnov za efikasno i valjano obavljanje posla.

Kada se govori o sistemu obezbeđenja kvaliteta u proizvodnji, kod izvođača ili bilo kog ugovarača, postupak je isti kao i kod sistema obezbeđenja kvaliteta izrade materijala i opreme kod dobavljača. Sa stanovišta sistema obezbeđenja kvaliteta u pitanju su isti procesi, procesi proizvodnje određenih proizvoda, koji idu dalje u proces montaže, ugradnje i izgradnje. Suština sistema obezbeđenja kvaliteta u proizvodnji se svodi na definisanje odgovarajućeg programa kvaliteta i plana obezbeđenja kvaliteta, koji sadrže i detaljne procedure obavljanja svih potrebnih aktivnosti u proizvodnji, i plan kontrole kvaliteta u procesu proizvodnje.

Zadnja faza u procesu realizacije jednog projekta je izgradnja objekta i montaža uređaja i postrojenja. U ovoj fazi realizacije projekta sprovođenje sistema obezbeđenja kvaliteta se vrši na sličan način kao što je prethodno objašnjeno. Najpre mora da se izvrši prijemna kontrola celokupne nabavljene robe kako bi se odobrila njena dalja ugradnja i montaža. I pored toga što odgovornost za svaku vrstu materijala i opreme snosi odgovarajući dobavljač, od koga se zahteva da ima odgovarajući sistem obezbeđenja kvaliteta, kontrolom se mora utvrditi da li je roba stigla kompletna i neoštećena.

Sprovođenje sistema kvaliteta u samom procesu izgradnje, montaže i ugradnje podrazumeva, slično prethodnom, odgovarajući plan obezbeđenja kvaliteta i detaljne pisane procedure za izvođenje svake pojedine aktivnosti.

Treba napomenuti da u okviru sprovođenja sistema obezbeđenja kvaliteta realizacije projekta, veliku ulogu ima organizaciona jedinica za obezbeđenje

171

kvaliteta i menadžer za obezbeđenje kvaliteta. Menadžer za obezbeđenje kvaliteta i stručnjaci iz ove organizacione jedinice bi trebali da budu uključeni u izradu i verifikaciju programa i planova za obezbeđenje kvaliteta i izradu odgovarajućih opštih i detaljnih procedura.

UPRAVLJANJE RIZICIMA I POBOLJŠANJE KVALITETAU radu se analizira mogućnost i tehnike pristupa proceni i upravljanju rizicima u skladu sa najavljenom revizijom standarda ISO 9001:2008. U kratkim crtama je prikazana analiza rizika kojoj se treba posvetiti posebna pažnja vezano za sistem kvaliteta.

Za kraj 2008. godine je najavljena revizija standarda ISO 9001, kao i ISO 9004. U okviru dokumenta pr EN DIS 9001:2007 (0.1) se navodi da je uspostavljanje i ostvarenje sistema upravljanja kvalitetom jedne organizacije pod uticajem njenog poslovnog okruženja i svih promena, te povazanim rizicima koji time menjaju zahteve, posebno ciljeve organizacije, njene realizovane proizvode, primenjene procese, kao i njihovu veličinu i strukturu. Evidentno je da se u standardu definitivno prepoznaje stav da su rizici pored ostalog jedan od ključnih elemenata koji određuju sveukupno upravljanje kvalitetom. Za sada se nešto više o tom problemu ne spominje u dokumentu, pa je za očekivati da se u konačnom tekstu standarda neće dodatno o tome pisati. Međutim, kako je standard ISO9001 skup zahteva koji se moraju zadovoljiti ukoliko se želi sertifikat, očito je da će se i pitanju upravljanja rizicima morati posvetiti odgovarajuća pažnja i uključiti ih u celokupni sistem upravljanja kvalitetom (SUK). U okviru ovog rada ćemo se kritički osvrnuti na mogućnosti i načine uključivanja upravljanja rizicima na SUK. Osnovni zahtevi standarda ISO9001:2000Među osnovne zahteve standarda ISO9001:2000 koji moraju biti zadovoljeni spada i procesni pristup. To podrazumeva da se sve glavne aktivnosti, aktivnosti podrške i uprave moraju prikazati kao procesi kojima se primereno upravlja. Ostali zahtevi standarda ISO9001:2000 ovog trenutka nisu od interesa s obzirom na temu pa se neće ni spominjati.Primereno upravljanje poslovnim procesima u kontekstu standarda ISO9001:2000 podrazumeva upravljanje elementima koji određuju standard: ulazni zahtevi ~ kao okidači za pokretanje procesa, resursima kojima se realizuje proces, pravilima kojima se određuje kako se proces odvija, te izlaznim rezultatima rada procesa. Raznim tehnikama mapiranja poslovnih procesa i odgovarajućom grafičkom interpretacijom (npr. UML, IDFO, itd) mogu se kvalitetno upravljati i pratiti svi poslovni procesi organizacije.

172

Međutim, priroda poslovanja u uslovima veće ili manje stabilnosti nameće i menadžmentu ključna pitanja vezana za pouzdanost odvijanja poslovnih procesa. Ta problematika nije bila do sada eksplicitno, pa ni implicitno, zahtevana od SUK~a, mada su u nizu organizacija koje imaju sertifikat ISO9001, menadžeri u većoj ili manjoj meri brinuli o sigurnosti da će se poslovni procesi odvijati stabilno, u okvirima plana. Novom revizijom ISO9001:2008 će se i formalno morati pristupiti problemu upravljanja rizicima u okviru SUK~a i to baš na problemima upravljanja poslovnim procesima. U nizu organizacija, koje koriste pojedine softvere za upravljanje rizicima, imaju priliku da se susretnu s pojmom rizika, mada u najsirovijem obliku koji je uopšte moguć. Naime, u tim softverima za upravljanje poslovnim procesima na nivou procesne aktivnosti se mogao definisati nivo rizika koji se odnosi na tu aktivnost, ali kako se došlo do tog rizika, što je uslov procene tog rizika, koja se pravila procene koriste, šta učiniti sa tim rizikom i svesti ga u eventualno prihvatljive granice, nema ni reči, ali ni mogućnosti obrade. Rizici u organizacijamaU okviru organizacije, zbog ukupnog kvaliteta rada, opstanka, unapređenja, odnosa sa svim zainteresovanim stranama itd. može se primeniti niz standarda kojima se to postiže u odnosu na razne aspekte. Kao baza za sve standarde uzima se po definiciji standard ISO 9001. Ostali su nadgradnja i u nekim svojim aspektima se u potpunosti oslanjaju na ISO 9001. Ti aspekti su npr. procesni pristup, šest standardnih zahtevanih procedura vezanih za sisteme upravljanja i dokumentaciju, itd. Na slici 1. Su prikazani neki od najpoznatijih, ali ne i isključivi, standardi koji se mogu koristiti u najširem smislu za sve organizacije, te kao takvi čine neki integralni sistem upravljanja. Naravno da postoje i drugi standardi, ali su oni manje više specifični za pojedine delatnosti. U svim dole prikazanim standardima koji su nadgardnja na ISO 9001 (14001, 18001, 22000, 27001) obavezno se traži i primenjuje procena rizika.

173

SHAPE \* MERGEFORMAT

Slika 1: Neki od sistema upravljanja u organizaciji prema ISO standardima

Ta procena rizika se odnosi na veoma definisana područja koja su tema tih standarda, kao npr. u standardu ISO 18001 se procena rizika odnosi na elemente koji određuju sigurnost hrane i pića, a u standardu ISO 27001 se zahteva procena rizika na elementima koji ugrožavaju sigurnost informacija. Te procene rizika koje se provode u okviru implementacije pojedinih standarda se obavljaju i prema nizu posebnih uputstava, ali posebno definisanih standarda.Ali šta je sa standardom ISO 9001? Standard ISO 9001 u reviziji od 2008. Godine unosi zahtev za upravljanje rizicima. Vlasnici sertifikata će morati dokazivati da upravljaju rizicima. U sadašnjoj draft verziji standarda se ništa o tim detaljima ne govori. Zato je opravdano pitanje šta čeka buduće nove vlasnike sertifikata ISO 9001, ali i one koji dolaze na red za sertifikaciju. Čak i površnom analizom zahteva standarda ISO 9001 može se pokazati da se problem upravljanja rizika treba usmeravati na poslovne procese. U tom slučaju, problem se sužava na tzv. operativne rizike i način upravljanja njima. Uopšteno za sve tipove rizika, ISO je izdao standard ISO 31000 koji je u biti usvojeni standard AS/NZ 4360:2004, kojim se definiše proces upravljanja rizicima. To znači da za proces upravljanja rizicima treba primeniti standard kojim se problem značajno pojednostavljuje barem u pripremnoj fazi. Što se tiče odabira metodologije procene rizika, u standardu se ne definiše neka posebno, već je to isključivo stvar korisnika koji treba na osnovu problematike na koju se odnosi procena, iskustva i druge specifičnosti za odabir primerene

UPRAVLJANJERIZICIMAISO 31000

General guidelines for principles and implementation of risk

management

ISO 14001DA

ISO 22000DA

ISO 27001DA

ISO 18001DA

174

ISO 9001 od 2008. god

metodologije, da istu izabere. To je relativno jednostavno, ali do sada nije rečeno šta su to operativni rizici koje bi trebalo primeniti na poslovne procese, prepoznate i definisane u okviru SUK-a. Postoji više definicija operativnog rizika, zavisno koji se izvor koristi. Uopšteno govoreći, na osnovu tih raznih definicija, za operativni rizik se može reći pojednostavljeno da se odnosi na mogućnost nastanka negativnih efekata na poslovni (finansijski) rezultat koji je posledica propusta u radu zaposlenih, neodgovarajućih internih procesa, procedura i uputstava, neadekvatnog upravljanja informacionim i drugim sistemima, kao i usled nepredvidivih eksternih događaja.S druge strane tako posmatrani rizici delom su po pravilu već uključeni u primenjene procene rizika u pojedinim sistemima upravljanja. U tom slučaju bi se moglo reći da su operativni rizici i ukupni rizici umanjeni za posebne rizike iskazane u drugim podsistemima. Na kraju, još jedan element više za integraciju sistema upravljanja. Ako se prikaže kroz matematički model, operativni rizik ovako definisan i raspoređen kroz više sistema upravljanja ima oblik:

OR = ukupni rizik – rizici (ISO 14001) – rizici (ISO 18001) – rizici (ISO 27001) Drugim rečima, pod operativnim rizicima (OR) koji bi se odnosili na primenu u ISO 9001 bili bi oni koji nisu obuhvaćeni kroz rizike ostalih sistema upravljanja. Šta će biti posledica tog pristupa?Između ostalog, bitna je promena po pitanju integracije sistema upravljanja, posebno ako se uzme u obzir da pojava jednog rizika može lančano izazvati predviđene, ali i nepredviđene druge rizike, te na taj način dovesti u pitanje funkcionisanje organizacije. Naravno, da su se situacije mogle dogoditi i pre revizije ISO 9001:2008. Sada se tome nastoji dati odgovarajuća pažnja i „prisiliti“ upravu da vodi i formalno računa o tim pitanjima u okviru SUK-a. Da to nije samo prolazna moda, međunarodna organizacija ISO je donela i standard ISO 25999-1 i ISO 25999-2 kojim je definisano upravljanje kontinuitetom poslovanja, a koji se praktično u svim državama pretvara u nacionalno zakonodavstvo, a koja se može sažeti u činjenicu za kontinuitet poslovanja odgovorna je vrhovna uprava. Sledeći veliki problem koji donosi revizija ISO 9001:2008 je obrazovanost menadžera i konsultanata, ali i nivo svesnosti vrhovne uprave o problematici upravljanja rizicima. Po pitanju obrazovanja i površnim pregledom se može utvrditi da ne postoji kvalifikovana kritična masa predavača za problematiku rizika, a kamoli menadžera koji bi to znanje trebali primeniti u praksi.Pod kvalifikovanim predavačima se podrazumevaju oni koji imaju formalne sertifikate od nacionalnih i međunarodnih akreditacionih tela. Samoobrazovanje i lični interes za tu problematiku je dobrodošao, ali ne daje nikakvu sigurnost kvaliteta, a što je puno nezgodnije, ne daje ni međunarodno priznanje, legalnost i ravnopravnost, odnosno kompetentnost.

175

Nakon formalne objave revizije standarda ISO 9001:2008 sve nove pripreme i implementacije SUK-a, ali i resertifikacije, moraju uključiti i upravljanje rizicima, odnosno dokazivanje da organizacija upravlja rizicima na poslovnim procesima. To će izazvati značajne promene u pristupu implementacije, nedostatak stručnjaka za procene i upravljanje rizicima itd. Prednost je u tome da se nastoji postići stabilnije i pouzdanije funkcionisanje organizacije na dobrobit svih zainteresovanih strana.

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU

Komunikacije predstavljaju složenu ljudsku aktivnost koja čini osnov ljudskog delovanja, odnosa među ljudima i obavljanje svake aktivnosti ili procesa u koje je uključen čovek. Komunikacije su osnov zajedničkog rada grupe ljudi. Bez komuniciranja nema zajedničkog obavljanja posla, nema složenog delovanja u koje su uključeni različiti pojedinci. Komuniciranje omogućava i rukovođenje od strane menadžera, odnosno upravljanje poslovima i procesima i u krajnjem slučaju komuniciranje omogućava odvijanje procesa upravljanja projektom.

Kominiciranje, znači, omogućava obavljanje upravljačkih aktivnosti i stvara mogućnost da se uspostave veze i odnosi između ljudi, odnosno između menadžera i podređenih. Zato komunikacije predstavljaju bazu upravljačkih procesa u svakoj organizaciji i u svakom preduzeću, u svakom poduhvatu, projektu kojim se upravlja.

Jasno je da i upravljanje ne može bez komunikacija, bez komunikacionih procesa, sredstava i metoda pomoću kojih se ovi procesi odvijaju. Timski rad koji je neophodan u upravljanju projektom se zasniva na kominikaciji unutar tima i sa okolinom. U upravljanju projektom obično učestvuje veći broj ljudi iz različitih organizacija i preduzeća. Oni zajednički obavljaju veliki broj poslova na projektu i u tom procesu komuniciranja na različite načine. Naročito je bitno da se ostvari dobra komunikacija između rukovodioca projekta, koji je ujedno i rukovodilac projektnog tima i članova projektnog tima.

Proces komuniciranja

176

Proces komuniciranja je veoma složen proces koji sadrži veliki broj podprocesa, faza i pojedinačnih aktivnosti. Ovaj proces uključuje određene elemente i učesnike i može se odvijati na različite načine i uz pomoć različitih metoda i tehnika.

Proces komuniciranja se sastoji od četiri osnovna elementa:- Komunikator- Poruka- Medij- Primalac

Komunikator je osoba koja pokreće proces komunikacije i saopštava poruke. Od načina na koji saopštava i prenosi poruku zavisi valjanost i značaj poruke. Takođe, od načina prenošenja poruke zavisi da li će uspeti da slušaoce ubedi u sadržaj i značaj poruke i u krajnjem slučaju da ih ne taj način kontroliše.

Poruka kao element procesa komunikacije, može se sastojati od misli, osećanja ili ideja. Poruka mora biti svedena na kod ili šifru. Kod treba da bude napravljen tako da bude razumljiv i pošiljaocu i primaocu poruke.

Medij predstavlja sredstvo ili metod kojim se prenose poruke. Način prenošenja poruke ima značajan uticaj na poruku i na krajnji efekat poruke. Jasna i sažeta govorna poruka na nekom sastanku imaće daleko veći efekat od poruke pisane nejasnim stilom.

Primalac poruke je osoba koja učestvuje u procesu komunikacije tako što prima poruku. Proces komunikacije se može ostvariti tek kad primalac prihvati poruku i rastumači njeno značenje.

Postoje dva osnovna modela komuniciranja: prosti i složeni model. Prosti model uključuje vezu jedan na jedan, odnosno pošiljalac i primalac, dok kompleksan model uključuje određene interpretatorske poruke. Na slici 1 dat je prikaz prostog modela procesa komuniciranja.

177

Slika 1. Prosti model procesa komunikacije

Generalno gledano, proces komuniciranja se sastoji od više podprocesa ili faza. To su sledeće faze:

- slanje poruke,- filtriranje poruke,- primanje poruke,- tumačenje i razumevanje poruke.

Prva faza u procesu komuniciranja je slanje poruke. Slanje poruke je osnovna faza procesa komuniciranja kojom započinje odvijanje ovog procesa. Slanje poruke se može obaviti na više načina:

- usmeno,- pismeno,- neverbalnim – vizuelnim načinom (govor tela, spoljašnost),- taktilno (pomoću čula dodira),- involuntarno,- ekstrasenzorski.

pošiljalac

signal

primalac

interpretacija

178

Usmeni način slanja poruke obavlja se putem govora koristeći reči kao medijum. Ovo je osnovni, jedan od najčešćih načina slanja poruke. Poruka koja se šalje usmeno mora da bude jasna i precizna za primaoca kako bi je on pravilno shvatio i protumačio.

Pismeni način slanja poruke je takođe jedan od osnovnih i najviše korišćenih načina. On se obavlja slanjem pisanih poruka, crteža, grafikona i sl.

Poruke mogu biti poslate i neverbalnim znacima, odnosno korišćenjem vizuelnih znakova. U ovu vrstu slanja poruka spada tzv. govor tela, koji obuhvata različite namerne ili slučajne gestove izvršene različitim delovima tela. Da bi bolje objasnili neki stav ili dali veći značaj nekoj poruci, ljudi često čine neke namerne ili slučajne gestove koristeći obično ruke ili dodirujući neke delove tela. Ovi gestovi nemaju univerzalno značenje već mogu biti različiti u raznim zemljama i kulturama.

Taktilno slanje poruka je povezano sa čulom dodira, a olafktorsko sa čulom mirisa. Kod involutarnog slanja poruka radi se o povezivanju načina slanja poruka sa refleksnim reakcijama čoveka, reakcijama koje su izvan čovekovog voljnog ponašanja. Ekstrasenzorsko slanje poruka je poseban način slanja poruka koji prevazilazi okvire uobičajenih čula i odnosi se na posebne načine slanja poruka.

Filtriranje poruke je sledeća faza procesa komuniciranja u kojoj se vrši pročišćavanje poruke. Veoma često primalac poruke ne prima onu poruku koja mu se šalje, već prima onu poruku koju želi da primi. On poruku shvata na način koji mu odgovara. Filtriranje poruke nastaje usled različitih potreba primaoca i pošiljaoca ili zbog različitih nesaglasnosti i nejasnoća koje mogu nastati između njih, ali i zbog shvatanja i faktora iz okoline.

Primanje poruke je izuzetno značajna faza procesa komuniciranja. Primanje poruke zavisi od načina i kvaliteta slanja poruke, ali i od načina na koji primalac primi poruku.

Kod verbalnog slanja poruke bitno je, za primanje poruke, da poruka bude jasna i da ne traje dugo. Kada je poruka nejasna prijem može da bude loš. Tako da i efekti poruka ne budu oni koje je pošiljalac poruke želeo. Takođe, duga poruka može da izazove slabljenje pažnje kod primaoca, pa time i slabije efekte.

179

Kod pisanog slanja poruke je bitno da poruka bude jasna i lako razumljiva. Duga pisana poruka može takođe da izazove slabije efekte prijema.

Poslednja faza procesa komuniciranja je tumačenje poruke. U ovoj fazi primalac poruke razmatra dobijenu poruku i pokušava da shvati i razume osnovni sadržaj poruke i osnovne informacije koje su porukom poslate.

Tumačenje poruke dosta zavisi od primaoca poruke. Pre svega, zavisi od pažnje kojom je primio poruku, ali i od njegovih intelektualnih i obrazovno-kulturnih sposobnosti i potencijala. Razlika u kulturi, obrazovanju ili inteligenciji između pošiljaoca i primaoca poruke može da bude značajna prepreka pravilnom razumevanju poruke. Na pravilno tumačenje može uticati i emocionalno stanje primaoca, naročito osećaj straha, radosti itd.

Na tumačenje poruke utiču i razni spoljašnji faktori vezani za uslove u kojima se nalazi primalac poruke. Tu se misli na prostorne uslove u kojima primalac deluje i prima poruke, ali i na klimatske uslove koji u tom trenutku vladaju.

Upravljanje komunikacijama u projektu

Upravljanje komunikacijama u projektu predstavlja jedan od osnovnih podprocesa u kome se vrši slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija različitih poruka i informacija za potrebe realizacije projekta i upravljanja realizacijom projekta. Bez upravljanja komunikacijama ne može se upravljati drugim podprocesima, kao što su upravljanje vremenom, troškovima, ljudskim resursima i dr. Odnosno ne može se ostvariti upravljanje projektom u celini.

Jedan pristup upravljanju komunikacijama u projektu obuhvata sledeće osnovne elemente:

- učesnici,- proces,- veštine,- okruženje,- primena.

180

Kada govorimo o učesnicima u upravljanju komunokacijama u projektu, može se reći da postoje četiri osnovne grupe ljudi između kojih se obavlja proces komuniciranja u upravljanju projektom. Ti osnovni učesnici su:

- rukovodilac projekta,- projektni tim,- klijent,- vrhovni menadžment.

Rukovodilac projekta je najznačajniji subjekat i glavni komunikator u procesu komunikacije u upravljanju projektom. Od njega polaze i njemu se vraćaju sve osnovne informacije vezane za realizaciju projekta. On komunicira sa sve tri navedene grupe, ali i sa drugim učesnicima u realizaciji projekta, kao što su razni izvođači i podizvođači, razni dobavljači i isporučioci, finansijske i državne institucije i dr odnosno sa svima koji su na bilo koji način zainteresovani za rezultate projekta.

Rukovodilac projekta je i pošiljalac i primalac poruka i informacija. On ima centralno mesto u upravljanju projektom gde se slivaju i otiču sve važnije informacije o projektu. Od sposobnosti rukovodioca projekta da dobro komunicira sa svim potrebnim subjektima koji su vezani za projekat, zavisi efikasnost upravljanja komunikacijama u projektu, a time i efikasnost upravljanja projektom u celini.

Projektni tim, zajedno sa rukovodiocem projekta, direktno radi na upravljanju projektom, a često, i na upravljanju i na samoj realizaciji projekta. Obzirom na ovakve složene uloge, projektni tim prima i šalje veliki broj poruka. Komunikacija između rukovodioca projekta i članova tima mora biti dvosmerna da bi bila efikasna i da bi omogućila efikasan rad članovima projektnog tima.

Klijent ili investitor je izuzetno značajan učesnik u procesu komuniciranja u projektu. On je značajan primalac, ali i pošiljalac poruka i naročito često komunicira sa rukovodiocem projekta. Često klijent postavlja specifične zahteve pred rukovodiocem projekta i projektnim timom u smislu informacija koje su mu potrebne. Neki klijenti mogu biti nezgodni za komunikaciju tako da rukovodilac projekta treba da ostvari dobar odnos sa njima i da kroz pravi način komuniciranja ostvari pravu saradnju u interesu efikasnog završetka projekta.

181

Vrhovni menadžment ima veliki uticaj i veoma značajnu ulogu u realizaciji projekta i u upravljanju realizacijom projekta. Vrhovni menadžment razmatra i odlučuje o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta, pa prema tome, neophodno je da rukovodilac projekta, ali i projektni tim, permanentno komuniciraju sa njim, da bi se poslovi valjano obavili. Pored učešća u definisanju i planiranju projekta, vrhovni menadžment je posebno zainteresovan da prati napredovanje radova, zatim izveštaje o stanju radova i kvalitetu izvršenih poslova, posebno o utrošku budžeta i njegovom odnosu sa izvršenim radovima.

Za sve poslove i zadatke vrhovnog menadžmenta rukovodilac projekta treba da obezbedi potrebne informacije i kroz stalnu saradnju i komunikaciju sa njima da obezbedi da oni učestvuju u efikasnom upravljanju realizacijom projekta. Rukovodilac projekta treba da obazbedi da komunikacija sa vrhovnim menadžmentom teče na potreban i zadovoljavajući način.

Navedeni osnovni i drugi učesnici u procesu komuniciranja u projektu obavljaju komuniciranje na jedan od sledećih načina:

- ličnim kontaktom,- sastancima,- korespodencijom,- elektronskom poštom.

Lični susreti i kontakti su najbolji način za neposredno i direktno prenošenje poruka i za dobijanje i razmenu informacija o projektu. Lični kontakti su naročito važni za rukovodioca projekta koji na ovaj način najčešće komunicira sa članovima projektnog tima i prima i predaje važne poruke vezane za upravljanje projektom. Ovaj način komuniciranja omogućava rukovodiocu projekta da neposredno primi potrebne informacije o projektu i da brzo proceni njihov značaj i eventualnu potrebu brzog delovanja. On u tim kontaktima može efikasno da utiče na članove projektnog tima da deluju u skladu sa njihovim daljim instrukcijama.

Lični kontakti rukovodioca projekta sa vrhovnim menadžmentom su veoma značajni za efikasno upravljanje projektom. Pored brzog i direktnog izveštavanja o stanju i napredovanju radova na projektu i eventualnim problemima i zastojima, rukovodilac projekta može od vrhovnog rukovodstva da dobije mišljenje i

182

instrukcije za dalji rad na projektu, ali i da sugeriše svoje mišljenje i alternativna rešenja za koja smatra da su dobra i eventualno pridobije vrhovno rukovodstvo za njih.

Sastanci predstavljaju važan način komuniciranja između dve ili više strana, gde one spontano ili sa prethodnom pripremom, obavljaju razgovore o dogovorenoj temi. U okviru upravljanja realizacijom projekta održava se veliki broj sastanaka između različitih subjekata, a najčešće su to navedena četiri osnovna učesnika u procesu komuniciranja u projektu. Pošto sastanci predstavljaju jedan od najboljih načina da se razmatra realizacija projekta i prikupljaju informacije relevantne za upravljanje projektom, od posebnog značaja su sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima sa izvođačem radova, a takođe i sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima.

Sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima su od izuzetne važnosti. Sastanci mogu biti redovni i ad hoc. Redovni sastanci sa izvođaćima radova su neophodni za efikasno odvijanje realizacije projekta i oni se održavaju u predviđenim vremenskim intervalima zavisno od vrste i dužine trajanja projekta. Ad hoc sastanci se zakazuju kada se ukaže potreba i najčešće su vezani za rešavanje nekih bitnih problema.

Korespodencija predstavlja pismenu prepisku u kojoj dve strane razmenjuju različitu pismenu dokumentaciju, kao što su pisma, telegrami, dokumenti i dr. Korespodencija predstavlja proces slanja i primanja raznih dokumenata, čime se vrši razmena informacija o projektu i o realizaciji projekta. Ovo je veoma značajan način komuniciranja u upravljanju projektima, koji se koristi kada nema mogućnosti za lične kontakte ili sastanke, a treba nekog učesnika obavestiti o činjenicama u vezi realizacije projekta. Neke vrste informacija koje su sadržane sako u tehničkoj i sličnoj dokumentaciji ili neke vrste dijagrama i crteža mogu se slati i razmenjivati samo putem odgovarajuće korespodencije.

U upravljanju projektom značajnu korespodenciju obavlja rukovodilac projekta i projektni tim, obzirom da oni primaju i šalju veliki broj tehničkih i grafičkih dokumenata i raznovrsne pisane izveštaje o realizaciji projekta. Obzirom na veliku frekvenciju korespodencije potrebno je da se ovaj posao u okviru projektnog tima dobro organizuje, kako bi se izbegla kašnjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za pronalaženje i korišćenje odgovarajuće dokumentacije.

183

Za samu korespodenciju kao način komuniciranja u projektu je veoma bitno da se odvija brzo i uredno, da ekspeditivnost korespodencije bude usklađena sa odgovarajućom tačnošću koja je potrebna za efikasno upravljanje projektom i da bude organizovana tako da se sačuvaju i zaštite podaci koji predstavljaju poslovnu tajnu ili ih treba sačuvati od određenih subjekata.

Elektronska pošta predstavqa nov i moderan način komuniciranja koji danas ulazi u širu primenu. Elektronska pošta ima velike prednosti u odnosu na klasičnu. Pre svega zbog velike brzine i smanjenja vremena prenošenja poruke, naročito na veće daljine. Značajno je i veliko smanjenje troškova. Umesto da se utroši značajno vreme i materijalna sredstva za obavljanje nekog sastanka ili za prenošenje poruke drugim načinom, elektronska pošta to omogućava brzo i efikasno i veoma jeftino. Zato se elektronska pošta sve više koristi u raznim oblastima kao efikasno oruđe za poboljšanje upravljačkih aktivnosti. Zahvaljujući njoj svi učesnici na projektu se povezuju brzo i efikasno. Naročito je značajno korišćenje elektronske pošte kada je u pitanju realizacija projekta koji je prostorno udaljen od sedišta firme.

Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

Upravljanje komunikacijama u projektu predstavlja posebnu funkcionalnu oblast i jedan je od osnovnih podprocesa globalnog upravljačkog procesa. Upravljanje komunikacijama u upravljanju projektima je skup povezanih procesa prikupljanja, odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja informacija o projektu. To je značajan podproces upravljanja projektima koji obezbeđuje protok informacija između različitih subjekata u projektu i vezu između različitih učesnika u projektu. Time se stvara osnova da se organizovano radi na realizaciji projekta i efikasno upravlja realizacijom projekta.

U osnovi upravljanje komunikacijama se može predstaviti sa četiri osnovna podprocesa:

- planiranje komunikacija,

184

- distribucija informacija,- izveštavanje o izvođenju projekta,- administrativno zaključenje (zatvaranje).

Planiranje komunikacija obuhvata utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba različitih učesnika u projektu. Planiranjem komunikacija treba utvrditi koje informacije su potrebne pojedinim učesnicima, u koje vreme su im potrebne i u kom obliku treba da budu dostavljene. Proces planiranja komunikacija je specifičan proces koji zavisi od vrste i karakteristika odnosnog projekta i od učesnika u procesu komuniciranja u projektu.

Distribucija informacija je podproces u kome se potrebne informacije stavljaju na raspolaganje određenim učesnicima i to u traženom vremenskom rasporedu.

Sistem izveštavanja o izvođenju projekta obuhvata prikupljanje i diseminaciju informacija o izvođenju projekta. U ovom podprocesu se pripremaju različiti izveštaji o stanju i napredovanju radova na projektu, radi obaveštavanja učesnika. Posebno su značajne informacije o stanju radova i utrošenom vremenu, zatim informacije o troškovima koji su učinjeni u realizaciji i procene vezane za završetak aktivnosti i projekta u celini.

Administrativno zaključenje obuhvata prikupljanje, sređivanje i arhiviranje informacija i različite dokumentacije o projektu. Obavlja se nakon završetka faze rada ili projekta u celini. Sastavni je deo aktivnosti vezanih za formalno prihvatanje završetka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta ili investitora.

Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima koji je ovde prikazan kroz navedena četiri podprocesa, dalje je razrađen kroz analizu ulaza u posmatrani podproces, zatim alate i tehnike koje se koriste i na kraju kroz izlaze, odnosno rezultate koje projekat donosi. Na taj način dobija se jedan složeni model procesa upravljanja komunikacijama u projektu, koji obuhvata sve značajnije elemente posmatranog procesa.

Upravljanje promenama u projektu

185

Savremene organizacije i preduzeća funkcionišu u vremenu velikih i brzih promena. Promene su bitna oznaka vremena u kome delujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima života i rada. Svet biznisa se, takođe, nalazi u okolini koja se neprekidno menja. Brze i velike promene u okolini nastaju pod uticajem savremenog, naučno-tehnološkog progresa. Rezultati naučno-tehnološkog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama i komunikacijama i drugim oblastima donose promene koje direktno utiču na svako preduzeće. Više se ne može govoriti o dužem poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini.

Ništa nije večito, sve je podložno promenama. Sve se menja i mora da se menja da bi opstalo. Svi društveni i poslovni sistemi su podložni stalnim promenama i prilagođavanju promenljivoj okolini. Dakle, ništa nije večito osim promena. Kontinuitet života i rada čoveka i različitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promene. Promene su osnov opstanka i razvoja svih društvenih i poslovnih sistema. Zbog toga je upravljanje promenama veoma značajna disciplina koja je neophodna za strateško upravljanje preduzećem.

Retke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadržale svoj prvobitni proizvodni program i područje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva preduzeća da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da traže svoje šanse na novim područjima poslovanja.

Naučno-tehnološki progres, tržište, konkurencija, međunarodni odnosi i sl. stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzeća da se prilagođavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, veštine i znanja i drugo kako bi opstale u stalno promenljivoj okolini.

Preduzeće mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promenama koje se događaju u njegovoj okolini, jer samo tako može da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj.

Realizacija projekta predstavlja veoma složen poslovni proces u kome učestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troše se značajni materijalni i finansijski resursi i traje, obično, dugi vremenski period. Obzirom na ove navedene elemente

186

realizacija projekta je podložna promenama, kako onim koje su konceptualne, tako i onim koje iz raznih razloga nastaju u samoj realizaciji projekta. Ovim promenama se mora upravljati da bi se projekat efikasno realizovao.

Koncept upravljanja promenama

Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadžmentu koji respektuje činjenicu da su danas brze promene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promene i prilagođavanje promenama je osnov uspešnog upravljanja preduzećem. Današnji menadžeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promene u okruženju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promene u sopstvenom preduzeću. Veoma su bitne sposobnosti menadžera da savladaju inerciju, otpor prema promenama koje postoje u svakom preduzeću i da stvore posebnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na pretnje i ugrožavanje položaja.

Inovacije i promene su danas ključni faktori uspešnog upravljanja preduzećem. Više nema realnih mogućnosti da se posluje bez promena, tako da koncept upravljanja promenama predstavlja današnji i sutrašnji upravljački koncept koji se već koristi u svetu, a koji se mora koristiti i kod nas.

Teorija menadžmenta se danas, dosta bavi razradom i primenom koncepta upravljanja promenama. Predlažu se različiti pristupi koji ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promenama. Ona podrazumevaju jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju novih ideja, inovacija i promena i jedan globalni organizacioni pristup u sprovođenju promena u svim područjima rada preduzeća. Na taj način, koncept upravljanja promenama zahteva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzeća, koje bi bile usmerene na uočavanje promena i njihovo efikasno postizanje i uvođenje.

Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji preduzeća, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa, uvođenju i korišćenju znanja, obučavanju ljudi i dr.

187

Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini koje očekuju preduzeće i da shodno tome preduzeće izvrši promene u svojoj organizaciji, strategiji, politici, korišćenju resursa, kako bi se na najbolji način prilagodilo nastupajućim promenama i usmerilo ih da pozitivno utiču na poslovanje preduzeća.

Vrste promena

Gledano sa stanovišta preduzeća, promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeću. Pošto je preduzeće otvoreni sistem, sve te promene su povezane i međusobno uslovljene. Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju odgovarajuće promene u preduzeću. Promene u preduzeću utiču, ali u manjoj meri, na okolinu i ponekad uslovljavaju promene u okolini.

Uzimajući u obzir ovakav globalni pristup može se reći da postoje dve osnovne vrste promena: promene u okolini i promene u preduzeću.

U okolini se stalno događaju razne promene. One izazivaju i uslovljavaju raznolike promene u preduzeću. Promene u preduzeću su odgovor preduzeća na promene u okolini. Zato preduzeće mora da izvrši određene promene da bi povratilo ravnotežu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.

U najznačajnije promene u okolini spadaju političke, društvene, tržišne, finansijske, poreske, carinske, devizne, naučne, tehnološke, ekološke i druge promene.

U najznačajnije promene u preduzeću spadaju promene vezane za proizvode i proizvodni program, za korišćenu tehniku i tehnologiju, za organizaciju preduzeća i za metode upravljanja, korišćenje ljudske i materijalne resurse i drugo.

Svako preduzeće posluje u veoma složenoj okolini, podložnoj velikim i brzim promenama. Broj mogućih promena u okolini je teorijski neograničen. Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opšte i posebne. U opšte promene spadaju:

- političke,

188

- tehnološke,- ekonomske,- pravne,- finansijske,- ekološke,- vojne idr.

U posebne promene spadaju:

- pojava novih proizvoda,- pojava novih tehnologija,- tehnološke i druge inovacije,- pojava novih materijala,- pojava nove opreme,- novi načini korišćenja energije,- nove upravljačke metode,- otvaranje novih tržišta,- zatvaranje određenih tržišta,- promene međunarodnih kamatnih stopa,- promene deviznih kurseva,- promene cena,- novi carinski režimi,- nove poreske politike i dr.

Ovo je samo mali deo promena u okolini koji se svakodnevno događaju i koje stvaraju veoma nestabilan ambijent za poslovanje svakog preduzeća. U ovakvim uslovima preduzeće reaguje tako što se prilagođava novonastalim promenama i nastoji da njihov smer okrene u svoju korist.

Kada se govori o mogućim promenama, klasifikacijama promena u sklopu razmatranja procesa upravljanja promenama, potrebno je reći nešto i o izvorima promena. Prema Wrenu i Voihu, postoje dve kategorije izvora promena: unutrašnji izvori promena i spoljašnji izvori promena.

Osnovni unutrašnji izvori promena vezani su za potrebu i odluku da preduzeće krene u razvoj. Odlučivanje o rastu i razvoju preduzeća donosi raznovrsne

189

promene u preduzeću kao što su razvoj i uvođenje novih proizvoda, proširenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih tržišta i drugo.

Za razliku od unutrašnjih, spoljašnje izvore promena preduzeće ne može da kontroliše. Ovih izvora ima dosta i najznačajniji su ekonomski, društveni i politički. Ekonomski izvori promena obuhvataju promene vezane za konkurenciju i tehnološke promene. Društveni izvori promena obuhvataju različite organizacione grupe u društvu koje utiču na ponašanje proizvođača vezano za reklamu i prodaju proizvoda, očuvanje resursa, smanjenje zagađenosti i zaštitu životne sredine. Politički izvori promena uslovljavaju promene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, razne zakone i propise, mere spoljne politike.

Veoma interesantnu podelu i klasifikaciju promena dao je M. Milisavljević. On najpre razlikuje strateške i inkrementalne promene, pri čemu su strateške promene znatno intenzivnije od inkrementalnih. Takođe, razlikuje anticipativne i reaktivne promene. Anticipativne promene se obavljaju na osnovu strateškog predviđanja i preduzeće ih zbog toga spremno očekuje. Reaktivnim promenama se smatraju one koje nastaju kao reakcija preduzeća na zbivanja u okolini. One se smatraju intenzivnijim od anticipativnih promena, jer se moraju brzo obaviti.

Jedna šira podela promena, koju predlaže pomenuti autor, razlikuje četiri tipa promena u preduzeću:

a) podešavanjeb) adaptiranjec) reorjentacijad) ponovno kreiranje.

Podešavanje su promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koje se obavljaju na osnovu predviđanja budućeg događanja u okolini.

Adaptiranje su promene inkrementalnog karaktera i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao reagovanje na događaje u okolini.

Reorjentacija su promene strateškog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja.

190

Ponovno kreiranje su promene strateškog karaktera koje su izazvane određenim događajima koji mogu ugroziti opstanak preduzeća. Ove promene donose radikalno napuštanje dosadašnje orjentacije preduzeća u čemu je suštinska razlika u odnosu na reorjentaciju.

Osnovne promene koje se mogu učiniti u preduzeću su u oblasti proizvodnog programa i tržišta. Obzirom na okolnosti i događaje u okolini, naša preduzeća moraju permanentno da rade na prestruktuiranju i inoviranju proizvodnog programa, stalnim poboljšanjem postojećih i uvođenjem novih proizvoda i proizvodnih programa. Te promene su nužne, a istovremeno one su osnov za dalje promene i poboljšanja koja su moguća i potrebna u svakom preduzeću.

Za svako preduzeće su od izuzetnog značaja i promene i poboljšanja u domenu tehnike i tehnologije. Tehnološke promene i razvoj daju bazu za napredovanje i razvoj preduzeća.

Promene i unapređenja u oblasti upravljanja ljudskim resursima su nužne u našim preduzećima, koja nemaju značajna iskustva u ovoj oblasti. Promene u kadrovskoj strukturi, obrazovanju i obuci kadrova, naročito za korišćenje savremenih informativnih i drugih metoda i sredstava, predstavljaju važan skup promena i inovacija koje doprinose poboljšanju opšteg stanja kvaliteta.

Promene organizacije i upravljanja su značajne promene za napredak preduzeća. Organizacija preduzeća treba da prati formiranje i uspostavljanje odgovarajuće menadžerske strukture u preduzeću, koja je zadužena da na efikasan način upravlja poslovanjem preduzeća.

Upravljanje promenama u projektu

Za efikasno upravljanje promenama u projektu potrebno je utvrditi koje su sve promene moguće u projektu i u okolini sa značajnim uticajem na projekat i da se napravi odgovarajuća podela ili klasifikacija mogućih promena.

Najpre trena odrediti osnovne grupe ili vrste mogućih promena u projektu. Ako pođemo od najsloženijih projekata koji se realizuju u praksi, znači od investicionih

191

projekata u koje spadaju izgradnja industrijskih fabrika i postrojenja, puteva, pruga, brane, hidro i termocentrale i drugo, možemo učiniti jednu globalnu podelu mogućih promena, na tri osnovne grupe:

1. Promene u projektnoj dokumentaciji (promene u projektu)2. Promene u nabavci (materijal i oprema)3. Promene u izgradnji i montaži.

Ova podela je zasnovana na osnovnim fazama realizacije investicionog projekta i predstavlja osnovu za dalja razvrstavanja i klasifikacije. Detaljnija podela osnovnih grupa data je u daljem tekstu.

1. Promene vezane za građevinski deo projekta,2. Promene vezane za instalacije,3. Promene vezane za tehnološku opremu,4. Promene vezane za materijale i delove koji se ugrađuju,5. Promene vezane za želje klijenata,6. Promene vezane za izvođače,7. Promene vezane za kooperante,8. Promene vezane za ljude koji rade na izvođenju,9. Promene vezane za proces izgradnje,10.Promene vezane za proces montaže i druge.

Za praktičnu upotrebu u upravljanju promenama u projektu bi trebalo razraditi navedene grupe mogućih promena i identifikovati pojedinačne promene koje nastaju ili mogu nastati u projektu i analizirati njihov uticaj na odvijanje realizacije projekta i efikasnost završetka projekta. Dalje razrade zavise i od pristupa upravljanju promenama u projektu koji je primenjen i od načina na koji se ovaj pristup realizuje u praksi.

Proces upravljanja promenama u projektu može se definisati na različite načine. Ako pođemo od opšteg upravljačkog modela koji obuhvata osnovne podprocese globalnog procesa i upravljanja preduzećem i specifičnosti koje proizilaze iz mnogih promena koje su vezane za projekat i okolinu, onda možemo proces upravljanja promenama definisati kroz tri osnovna podprocesa:

1. Planiranje promena,

192

2. Uvođenje promena,3. Praćenje i kontrola uvođenja promena

Ili nešto šire i razrađenije:

1. Planiranje i utvrđivanje promena,2. Praćenje odvijanja već nastalih promena u projektu i okolini,3. Sprovođenje ili uvođenje promena,4. Kontrola uvođenja i odvijanja promena.

Planiranje promena je početna faza procesa upravljanja promenama u projektu, koja je izuzetno značajna, jer obuhvata nekoliko ključnih aktivnosti. U ovoj fazi treba najpre izvršiti predviđanje promena koje mogu nastati u projektu i okolini i koje će značajno uticati na odvijanje realizacije. Zatim treba izvršiti identifikaciju već nastalih promena u projektu koje mogu značajno uticati na odvijanje realizacije projekta. I na kraju, treba izvršiti planiranje promena koje su neophodne na osnovu uticaja okoline ili zahteva i potreba učesnika u realizaciji projekta, čije uvođenje doprinosi efikasnijoj realizaciji u upravljanju realizacijom projekta.

U nekim situacijama nezavisno od želje učesnika u projektu, mogu nastati i odvijati se veoma značajne promene u okolini koje veoma utiču na realizaciju projekta. Ako usled objektivnih ili subjektivnih razloga u toku realizacije projekta otkaže isporučilac ključne tehnološke opreme, onda je neophodno naći novog isporučioca. Ova promena će dosta uticati na vreme realizacije projekta, ali često i na povećanje troškova.

Iznenadne promene mogu nastati i u samom projektu nezavisno od volje glavnog izvođača, rikovodioca projekta i projektnog tima. Da bi smanjili eventualne negativne uticaje već nastalih promena koje nismo prethodno predvideli, treba organizovati praćanje nastalih promena, analizu njihovog uticaja na projekat i planiranje neophodnih odgovora i promena u projektu kada to situacija zahteva ili uvođenje ad hoc rešenja kada je to neophodno.

Uvođenje promena se vrši nakon što se u fazi planiranja definišu potrebne promene u projektu koje treba izvršiti.

193

Sprovođenje ili uvođenje promena predstavlja najteži i najznačajniji deo procesa upravljanja promenama. To je veoma kompleksan proces koji zavisi od velikog broja faktora, a pre svega od realnosti predviđenih promena, raspoloženja osoblja prema promenama i sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene.

Veliki broj teoretičara i praktičara smatra da se ljudi prirodno opiru promenama. Naravno ima i suprotnih mišljenja. Određeni otpor prema promenama postoji kod ljudi bio on prirodan ili ne. Ljudi se plaše za svoje mesto, platu, beneficije, mogućnost napredovanja i opiru se promenama ako smatraju da one mogu to da ugroze ili pogoršaju.

Za uspešno uvođenje promena potrebno je definisati postupak ili strategiju i obezbediti dobar inženjerski, menadžerski ili konsultantski kadar. Procedura uvođenja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznačajnije:

- jasno definisanje promena koje se uvode,- lociranje mesta uvođenja promena,- planiranje rezultata koji se od promena očekuju,- objašnjavanje promena i posledica promena zaposlenima i- termin plan uvođenja promena.

Uspešna primena koncepta upravljanja promenama zavisi, pre svega, od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvođenju promena. Ukoliko je sposoban da brzo uoči i reaguje na promene i ukoliko uspeva da efikasno sprovodi promene u projektu, kao adekvatan odgovor promenama u okolini, on će uspeti da uspešno upravlja projektom u celini.

Poslednja faza procesa upravljanja promenama obuhvata praćenje i kontrolu uvođenja promena i odvijanja promena. Bitno je permanentno praćenje i kontrola procesa uvođenja promena i eliminisanje prepreka i otpora koji mogu nastati. Zastoji u uvođenju promena često se pretvaraju u potpune prekide ovog procesa, čime se zaustavlja i primena koncepta upravljanja projektom.

U ovoj fazi se vrši i praćenje i kontrola odvijanja promena i analiza rezultata koji se postižu odvijanjem promena. Pošto je u procesu planiranja promena definisano

194

koje je promene potrebno učiniti u projektu da bi se on odvijao efikasno i stigao do označenog cilja, u fazi kontrole treba utvrditi da li se u odvijanju promena postižu rezultati koji su planirani. Odnosno da li su učinjene promene eliminisale probleme nastale u projektu ili uspešno zamenile neke elemente projekta koji su morali biti promenjeni.

195