Uvod: Upravljanje projektima stvoreno je da bi se planirale, koordinirale i

kontrolirale raznolike aktivnosti modernih industrijskih i komercijalnih projekata.

 Jasno je da  projekti  nisu ljudima novost. Spomenici preživjeli iz

najranijih vremena ljudske civilizacije dokazuju nevjerovatna postignuća ljudske ruke – te izazivaju naše divljenje i čuđenje te same po sebi nameću pitanje – kako li su to samo uspijeli napraviti?No ekonomski pritisak industrijaliziranog svijeta, rivalstvo između izvođača projekata i porast brige za opću dobrobit čovjeka samog doveli su do stvaranja novih te poboljšanja starih tehnika za upravljanje projektima.             Svi projekti dijele jednu zajedničku karakteristiku – pretakanje  ideja  i djelatnosti u nove tvorevine. Uvijek prisutan elemenat rizika i nesigurnosti govori nam da gotovo nikad događaji i aktivnosti unutar jedne cjeline (projekta) ne mogu biti predviđeni sa apsolutnom sigurnošću. Za neke vrlo kompleksne i napredne projekte i sama mogućnost izvođenja i završetka projekta ne može biti predviđena.  

Svrha upravljanja projektima je predvidjeti što je više moguće opasnosti i problema, te planirati organizirati i kontrolirati aktivnosti te da projekt bude što uspješnije izveden usprkos svim rizicima. Bitno je napomenuti da ovaj proces započinje prije nego li su bilokakvi resursi dodijeljeni te se nastavlja kroz cijelu izvedbu projekta. 

Cilj vođenja projekata da finalni rezulltat zadovolji sponzora projekta ili kupca odnosno naručioca, u određenom (dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predviđenih troškova. Mnogo se u razvoju upravljanja projektima te razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju projektima napravilo baš u drugoj polovici XX. stoljeća  potaknuto

zapravo nestrpljivim investitorima koji su željeli što je prije moguće staviti u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije). 

 

1         Opća projektna obilježja

1.1        Osnovni projektni pojmoviU vezi s projektima i projektiranjem u literaturi se upotrebljava više

pojmova koje pojedini autori različito definiraju zavisno o stanovištu promatranja

Postoji nekoliko osnovnih projektnih pojmova koje je potrebno spomenuti i objasniti radi daljnjeg razumijevanja teksta. To su između mnogobrojnih sam projekt i njegova definicija, projekt management, projektni zadaci, projektna koordinacija i izvođenje projekta.

Istraživajući upotrebu i definicije pojmova projekt i projekt management, Frese ustanovljava da se prvim pojmom označavaju dijelovi programa ili dijelovi sistema i da se s tim u vezi istovremeno uz naziv projekt management upotrebljavaju i izrazi programm management i system management. Autor zaključuje nadalje da u literaturi nema jedinstvenih definicija tih pojmova. Budući da se pojmovi projekt, program i sistem u svojim osnovnim obilježjima podudaraju, a razlike proizlaze samo iz kompleksnosti osnovnog zadatka i/ili prema organizaciji koja se tim zadatkom bavi (vlada - program, poduzeće - projekt), autor zaključuje da onda i pojmovi projekt management, programm management i system management imaju u odnosu na mogućnosti alternativnog strukturiranja i s obzirom na probleme u biti isto značenje. Unatoč Freseovih zaključaka mi ćemo razmotriti neke definicije pojmova projekta i projekt managementa, dakako s drugom namjerom; u njima ćemo potražiti obilježja projekata od kojih zavisi njihovo organiziranje:

1.1.1         projekt, dijelovi opsežnih projekata, dijelovi programa ili dijelovi

sistema te se s tim u vezi istovremeno uz naziv projekt management upotrebljavaju i izrazi program management i system management[1]

  Projekt je svaki zaokružen, cjeloviti, složen pothvat čije se

karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u

određenom vremenu, te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama.[2]

  Projekt je ciljno usmjerena, jednokratna, relativno nova i

kompleksna namjera, produkt ili cjelovitost međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje vremenski ograničeno, a ispunjenje odnosno realizacija povezana s korištenjem zamašnih resursa i visokim rizikom pa zbog toga zahtijeva suradnju različitih stručnjaka (timski rad), ocjenjivanje valjanosti i posebno organiziranje.

  u teoriji, literaturi, praksi danas projekt se  smatra jednokratnim

procesom koji je ciljno usmjeren, koji ima određeni početak i završetak i koji zahtijeva organizaciju izvođenja dok ne postigne zadani konačni cilj[3]

 Svi autori slažu se oko tih definicija projekta dok kod definiranja

projekt managementa nisu tako usaglašeni. Neki autori (Buble, Ferišak) poistovjećuju pojam projekt managementa sa projektnom organizacijom dok neki drugi (npr. Dobrenić) definiraju projekt management kao vođenje projekata odnosno rukovođenje projektom.

1.1.2        projektni zadaci,Projektni zadaci su sve aktivnosti potrebne za realizaciju unaprijed

definiranih projektnih rezultata (Frese). Oni su specifični za svaki projekt međutim mogu se razlikovati zadaci planiranja od zadataka realizacije projekta.

Slika 1 Projektni zadaciOvi posljednji dalje se dijele na zadatke pribavljanja i korištenja

resursa (npr. kadrova za jednu projektnu fazu) i na zadatke koji su neposredno usmjereni na realizaciju projektnog cilja (npr. rješenje projektnog problema). 

1.1.3        koordinacija projektom,Pojam koordinacija projektom odnosi se na sve one nosioce

projektnih zadataka koji su nadležni za osiguranje i korištenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti. I kod individualne i kod čiste projektne organizacije o kojima će biti riječ kasnije postoji voditelj projekta koji rukovodi i koordinira projektom odnosno zadaje zadatke projektnom timu i koordinira njihov rad kako bi projekt bio ostvaren u predviđenom vremenu i uz minimalne troškove.

1.1.4        izvođenje projektaIzvođenjem projekta upravljaju projektni suradnici koji izvršavaju

projektne zadatke uz korištenje raspoloživih resursa, a pritom oni nemaju pravo izdavanja uputstva. (projektni timovi).

 

1.1.5        koordiniranje projektom, nosioci projektnih zadataka koji su nadležni za osiguranje i

korištenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnostiKao dodatak poglavlju o općim projektnim obilježjima dodajemo još sljedeća: 

1.2        Projektna obilježja: jednokratnost, vremenska određenost odnosno ograničeno trajanje, cjelovitost međusobno povezanih aktivnosti, rješavanje zadataka koncentracijom sredstava i kadrova (korištenje

zadanih resursa), posebna organiziranost.

 

1.3        Projektne vrste            U literaturi se nailazi na različite vrste projekata i na njihove brojne klasifikacije te s više diobenih stajališta (predmet projekta, problemi koje projekt rješava, tip organizacije, učestalost pojavljivanja projekata i drugo) prema kojima se mogu razvrstavati projekti.

Spomenut ćemo Freseovu opću podjelu te podjelu organizacijskih projekata[4]: postoje tri diobena stajališta kod određivanja projektnih vrsta.

        objekt projektiranja        utjecaj okoline na projekt        stupanj projektne novosti 

            U prvu skupinu autor uvrštava projekte prema njihovoj usmjerenosti te razlikuje projekte koji su orijentirani prema materijalnom cilju i procesno orijentirane projekte.Projektima koji su orijentirani prema materijalnom cilju ostvaruju se promjene proizvodnog programa i programa plasmana neke proizvodne organizacije. Među procesno orijentiranim projektima razlikuju se procesi učinaka (postupci u ostvarivanju ponajprije nabave, proizvodnje i plasmana,) od procesa upravljanja (informacijski procesi potrebni za koordiniranje procesa učinaka). U drugoj se skupini dioba projekata zasniva na utjecaju okoline; postoje projekti na koje se utječe izvana i projekti na koje takvog utjecaja nema. U trećoj skupini Freseovih projekata diobeno stajalište je stupanj suvremenosti prema kojemu autor razlikuje projekte s visokim stupnjem suvremenosti od projekata s malim stupnjem suvremenosti.

            

    

Slika 2 Projektne vrste 

Utjecaj okoline na projektu uvijek postoji međutim taj utjecaj varira od projekta do projekta. Utjecaj okoline je to veći što je projekt veći, a manji kad je projekt manji npr. kad se radi o preinaci nekog stroja.

1.4        Upravljanje projektima 

Upravljanje projektima je vještina i znanje upravljanja ljudskim i materijalnim resursima kako bi se postigli zadani ciljevi u zadanim ograničenjima: opseg, vrijeme, budžet, kakvoća, te zadovoljenje svih sudionika projekta

 Zašto upravljamo projektima? Organizirano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti:

1. složeni,2. vremenski ograničeni,3. ograničeni cijenom,4. ograničeni okolinom,5. postoji potreba za koordinacijom i disciplinom između

organizacijskih cjelina, te6. ukoliko je projekt suočen s promjenjivom okolinom i/ili 

ostalim vanjskim faktorima. 

Cilj upravljanja projektima je usredotočen samo na projekt. 

1.4.1        Funkcije upravljanja projektima: Čime upravljamo?       opseg,       vrijeme,       trošak,       kakvoća,       komunikacija,

       ljudski resursi,       rizici.

 

1.4.2        Procesi upravljanja projektima: Kako upravljamo? plan, organizacija, izvršenje, monitoring, kontrola.

 

1.4.3        Faze projekta (životni ciklus):  Kada upravljamo? ideja (koncept), razvoj, izvršenje, kraj.

1.5      Životni vijek projektaProjekt se odvija kroz određeni vremenski period tijekom kojega se

mijenjaju razinenapora potrebne u pojedinoj fazi projekta. Životni vijek projekta se može podijeliti nadva temeljna perioda: prije i poslje prihva anja financijskog plana. Slika 3 prikazuje

komponente projekta, a slika 4 sumarnu krivulju životnog vijeka projekta.

  .Slika 3 Dinamika životnog vijeka projekta[5]

  

    

Slika 4. Životni vijek projekta

Različiti autori različito definiraju faze kroz koje se provode projekti. Ovisno o vrsti projekta, ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja projektnih faza. Ipak, sve se te faze mogu svesti na četiri osnovne faze:

 1.   projektna ideja,2.   planiranje projekta, (razvoj)3.   realiziranje projekta, (izvedba)4.   provjeravanje/primjena projekta. (završetak)

 1. Projektna ideja je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i

potreba za pokretanjem nekog projekta. U ovoj se fazi kroz prethodna istraživanja ili studije, analizom situacije i definiranjem problema te kritičkim razmišljanjima o problemu otkriva i definira problem.Dakle, projektna ideja kao prva projektna faza ima ulogu otkrivanja i definiranja problema koji bi se kroz ostale faze projekta trebao riješiti.

 2. Planiranje projekta kao druga projektna faza ima zadatak definirati

strategiju i načine riješavanja problema definiranog u prethodnoj fazi, ali i  detaljno razraditi i opisati projekt. Različiti autori različito dijele ovu fazu na podfaze, no u općem smislu možemo ju podjeliti na dvije podfaze: (1) osnovna studija i (2) studija detalja. Osnovna studija ima zadataka razmotriti problem na općoj razini, razraditi i podijeliti problem na podprobleme, definirati strategiju za riješavanje problema, odrediti vrijeme potrebno za realizaciju projekta, okvirno utvrditi troškove projekta, itd. Nakon svih razmatranja u podfazi osnovne studije potrebno je donjeti zaključak o isplativosti projekta. Ako je projekt isplativ prelazi se na drugu podfazu planiranja projekta, tj. studiju detalja. Studija detalja ima zadatak detaljno razraditi i definirati cijelokupni projekt, njegovo vrijeme trajanja te njegove troškove.

 3. Realiziranje projekta je treća projektna faza, a može se podijeliti u

dvije podfaze: (1) izvođenje ili realizacija projekta i (2) uvođenje

projekta. U podfazi izvođenja ili realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrđenim pravilima, poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi. Prilikom realizacije projekta može doći i do određenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze. Do tih odstupanja obično dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira, ali i često i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze. Druga podfaza realiziranja projekta je uvođenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav.

 4. Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj

se prate rezultati dobiveni projektom, ali i njegovim uvođenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni nedostaci nastali ili nepažnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta. Uovoj fazi projekt “živi” pa se neprestano prate njegovi učinci i po potrebi ispravljaju greške ili se pokreće novi projekt ako se zaključi da je stari zastario.

1.6      Životni ciklus upravljanja projektima  Za efikasno planiranje i upravljanje razvojem projekata primjenjuje se metoda Projekt management lifecycle (PML), PML[6] - (eng. projekt management lifecycle) - životni ciklus upravljanja projektima

kako efikasno planirati i upravljati razvojnim projektima projekt management lifecycle (PML) "životni ciklus upravljanja

projektima", metoda je efikasnog planiranja i upravljanja razvojnim projektima usklađena sa potrebama timova u pristupu izrade rješenja tzv "šivanih po mjeri".

 U primjeni navedene metode cilj  je osigurati: 

efikasno planiranje i upravljanje projektima cjelovito izvršavanje svih navedenih aktivnosti uključenost svih članova tima u osiguravanju

1.      ulaznih podataka projekta/projektne faze (input)2.      povratne veze (feedback, kontroling)

jasno definiran željeni output (ishod, odnosno "proizvod") svakog člana tima

jasno definirane odgovornosti svakog člana tima Takav pristup omogućava uključivanje više osoba različitog profesionalnog profila u projektni tim, uz usklađivanje različitosti pristupa i usmjeravanje kreativne energije ka definiranim ishodima projektnih faza, te izbjegavanje potencijalnih ekstremnih situacija.

 

1.7      Projektni management 

Dok su definicije pojma projekta donekle usaglašene, one o pojmu projekt managementaznatno se razlikuju. Da bismo to uočili, dovoljno je navesti samo nekoliko primjera. Buble piše kako se pojam projekt managementa prevodi u teoriji organizacije kao projektna organizacija. Takvo shvaćanje prisutno je i u Ferišaka. Dobrenić drugog je mišljenja. On smatra da je projekt management najbolje prevoditi kao vođenje projekta. Frese ukazuje na više značenja koja može imati pojam projekt managementa. Osim institucionalnog aspekta te aspekta samostalnog mjesta vođenja projekta koje, zavisno o kompleksnosti projekta, može biti individualno ili grupno, 

1. pojam projekt managementa prevodi se u teoriji organizacije kao projektna organizacija. [Ferišak[7],Buble[8]]

2. vođenje projekta. [Dobrenić (1982, str. 110)] 

Slika 4 Vrste vođenje projekataPojam managementa vrlo je važan u svakoj okolini gdje više ljudi

zajedno rješava problem. Naime, javlja se potreba za utjecanjem na njihov učinak pa se u tom smislu govori o upravljanju ili vođenju. Vidljivo je da ovisno o sadržaju upravljačkih zadataka pod managementom možemo podrazumjevati upravljanje ako se radi o zadacima tehničke prirode, ili vođenje ako su zadaci orijentirani ljudima. Managementske tehnike i vođenje ljudi su, dakle, dva osnovna problemska područja managementa.

 Pod managementskim tehnikama podrazumjevamo postupke

rješavanja problema. U tom kontekstu management možemo promatrati kao proces, stukturu i instrumentarij. Management kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost: planiranje, odlučivanje, naređivanje i kontroliranje. One se dalje mogu raščlaniti u upravljačke akte kao što su: koordinacija, informacija, organizacija, reprezentacija, motivacija itd. Management kao struktura uključuje stalna i povremena managementska mjesta. Stalna managementska mjesta su glavna, npr. direktorijalnog ili kolegijalnog tipa, i pomoćna kao npr. štabovi. Povremena managementska mjesta su skupštine. U management kao instrumentarij spadaju budžet, projektni planovi, izvještaji, organizacijski propisi itd., koji čine formalizirani dio rukovodnog informacijskog sustava.

 Zadaci managera se dijele na opće i posebne. Možemo razlikovati

nekoliko općih zadataka kao što su stvaranje ciljeva, pronalaženje strategije, dodjeljivanje sredstava itd.

 S obzirom na stalnu pojavu projekata u praksi, javlja se težnja da se

osigura stalnost projektnog managementa pogotovo za tehnološki srodne postupke. U tom se smislu govori o osnovanju posebnog odjela za projektni management u čijem sastavu bi djelovala i stalna jedinica za projektno planiranje čime bi se smanjila opterećenost projektnog managementa. Takva jedinica bi preuzela razne koordinacijske zadatke, plansku podršku ili koordinaciju malih projekata za koje nije svrhovito predviđati vlastiti projektni management.

Strukturiranje multipersonalnog projektnog managementa moguće je prema području i prema resursima. Strukturiranje projektnog managementa prema resursima omogućuje bolju suradnju sa stručnim područjima organizacije. Na taj način projektne jedinice mogu bolje uvažavati posebnosti i uvjete resursnih jedinica.

Strukturiranje projektnog managementa prema resursima ili području važno je samo u projektnim područjima s vanjskom resursnom zavisnošću (matrično i štabno organiziranje projekata). Za čisto organiziranje projekata navedena problematika nije bitna jer ono

dozvoljava projektnom managementu, što se resursa tiče, da se može isključivo usmjeriti prema zahtjevima projekta.

U praksi nalazimo primjere koji pokazuju da je vrlo rašireno raščlanjivanje strukture projektnog managementa u relativno samostalne podsisteme.

 

2         Ugrađivanje projekata u organizacijske strukture 

Pošto je izrada projekata i njihovo provođenje stvar same organizacije moraju postojati metode i načini uspješnog ugrađivanja projekta u postojeću organizacijsku strukturu. Osnovni problem koji se ovdje javlja je pitanje da li je bolje rješenje promijeniti odnosno prilagoditi postojeću organizacijsku strukturu zahtjevima projekta ili je bolje rješenje ne mijenjati postojeću organizacijsku strukturu tj. omogućiti odvijanje projekta u okviru postojeće organizacijske strukture.

Da bi se moglo uspješno govoriti o ugrađivanju projekata u organizacijsku strukturu poduzeća nužno je poznavanje same vrste organizacijskih struktura na koje se može naići u poduzeću s tim da ovdje treba napomenuti da poduzeća često koriste kombinacije osnovnih organizacijskih struktura. Zato ovdje spominjemo osnovne strukturne oblike rukovođenja koji dovode do uspješne primjene pojedinih organizacijskih struktura u pojednim organizacijama

2.1        Osnovni strukturni oblici rukovođenja (po Jermakowicz-u)

 Po Jermakowicz-u osnovne strukturne oblike rukovođenja možemo podijeliti u tri grupe:

1.      Linijske strukture rukovođenja (linijski sistem rukovođenja, štabno-linijski sistem rukovođenja i struktura rukovođenja s centralnim mjestom )

2.      Funkcijske strukture rukovođenja (funkcijska, matrična i projektna organizacijska struktura)

3.      Organske strukture rukovođenja (amforna struktura, hibridna i kolegijalna)

2.1.1        Linijske strukture rukovođenjaLinijski sistem rukovođenja je takav sistem rukovođenja kod

kojega svaki zaposleni u organizaciji prima naređenja od jednog njemu

neposredno nadređenog rukovodica. Naređenja u takvom sistemu idu od "gore" prema "dolje" odnosno od vrha organizacije tj. najviših organizacijskih razina prema nižim. Hijerarhija koja se na taj način stvara naziva se "lanac zapovijedanja". Glavni nedostatak takvog sistema je taj da rukovodioci na višim i najvišim organizacijskim razinama moraju posjedovati veliko znanje te je zbog toga takav sistem rukovođenja nemoguć u velikim poduzećima.

 Štabno-linijski sistem rukovođenja razvijen je kako bi se uklonili

nedostaci linijskog i funkcionalnog (o kojem će biti riječ kasnije) sistema rukovođenja.

 "U štabno-linijskom sistemu rukovođenja osnovna struktura je

linijska, u koju se, na pojedinim organizacijskim razinama, a osobito na višim i najvišim interpoliraju štabovi funkcionalnih stručnjaka (koji imaju savjetodavnu ulogu), specijalista za pojedina područja, da bi pomogli linijskom rukovodstvu svaki iz svog djelokruga rada."citat iz Sikavica, Novak: Poslovna organizacija, 1993.  Glavni nedostatak štabno-linijskog sistema rukovođenja je moguća opasnost da štabovi koji imaju savjetodavnu ulogu preuzmu naredbodavnu.

2.1.2        Funkcijske strukture rukovođenjaFunkcionalni sistem rukovođenja eliminira nedostatke linijskog

sistema rukovođenja i primjenjiv je u velikim poduzećima. Kod takvog sistema rukovođenja svaki zaposleni u organizaciji ne prima naređenja od jednog rukovodioca (kao kod linijskog sistema rukovođenja), već od nekoliko njih od kojih je svatko stručnjak na svom području. Time se količina znanja koja je potrebna na najvišim organizacijskim razinama dijeli na nekoliko stručnjaka. Najveći nedostatak ovog sistema je mogućnost miješanja i sukoba nadležnosti.

 Projektni sistem rukovođenja vezan je uz projektnu organizacijsku

strukturu. Kad se govori o projektnoj organizacijskoj strukturi treba napomenuti da je ona uvijek samo dodana na već postojeću organizacijsku strukturu i treba napomenuti da ona nije stalna već se osniva za ispunjenje nekog zadatka odnosno projekta. Osnovna ideja je skupiti najbolje talente na određenom području kako bi se realizirao projekt i kad je on realiziran projektni tim se raspušta. Također treba spomenuti dvije vrste projektne organizacije. To su individualna projektna organizacija koja se koristi kod manjih projekta i čista projektna organizacija koja se koristi kod čestih i velikih projekta. U individualnoj projektnoj organizaciji postoji vođa projekta koji direktno odgovara direktoru. On nema stalni radni tim već kad je potrebno izvršiti neki projekt on ima ulogu organizatora i koordinatora posla (o čemu je bilo riječ kod koordinacije projekta), a funkcionalni odjeli ili službe izvršavaju pojedine dijelove projekta.

 Kod čiste projektne organizacije postoji projektni tim koji je

izdvojen iz organizacije tj. članovi privremeno napuštaju svoje funkcionalne organizacijske jedinice u kojima rade. Oni su odgovorni voditelju projekta koji je pak odgovoran direktoru.

 Matrični sistem rukovođenja primjenjuje se u matričnoj

organizacijskoj strukturi. Kod takve organizacijske strukture na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a na drugoj

funkcionalna organizacijska struktura. Njihovim križanjem dobijemo matricu. Kod matrične organizacijske strukture primarna struktura je funkcionalna, a projektna je uvijek dodana. Za takvu organizacijsku strukturu karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima. Naime, oni su odgovorni i projektnom rukovodiocu i rukovodiocu funkcionalne jedinice.

2.1.3        Organske strukture rukovođenja Neki ih predstavljaju kao antihijerarhijske jer imaju amorfnu

strukturu, slabe vertikalne veze, a rukovodioci srednjeg stupnja su više ravnopravni članovi radnih grupa bez prava odlučivanja i rukovođenja, s posebnom ulogom predstavljanja grupe prema vani. Izvršni suradnici imaju specijalizaciju koja raste od hibridne preko kolegijalne do amorfne organske strukture.Vertikalni stupanj decentralizacije je obujam delegiranih nadležnosti na podređena mjesta.Horizontalni stupanj decentralizacije je mjera inteziteta odnosa među podsustavima socio-tehničkog sustava.

Opći stupanj decentralizacije je rezultat ovih dviju stupnjeva. On određuje autonomiju podsustava organizacije. Što je više nadležnosti delegirano na podređena mjesta i što su ona socio-tehnički manje zavisna, to je organizacija decentraliziranija i suprotno.Stupanj funkcionalnosti organizacijske strukture je mjera specijalizacije u upravljanju i izvršavanju.

 Ako se uz opći stupanj decentralizacije i stupanj funkcionalnosti

organizacijske strukture uzmu u obzir i situacijski faktori, posebice okolina - tržište, znanost tj. tehnologija, može se proučavati prilagođenost pojedinih organizacijskih struktura današnjim uvjetima. Tako s jedne strane linijska struktura je dobra gdje se radi regulirano, disciplinirano, bez većih promjena u proizvodnji, poslovanju. S druge strane je organska struktura koja je pogodna za recimo istraživačke djelatnosti i radove koji su neredoviti, neponovljivi i koje je teško formalizirati.

 

2.2        Projektno orijentirani organizacijski oblici Neki su organizacijski oblici manje, a neki više prilagođeni integraciji projekata u njih same.

Frese navodi 5 projektno orijentiranih organizacijskih struktura: 

        organiziranje projekata bez promjena u postojećoj organizacijskoj strukturi

        štabno organiziranje projekata,        matrično organiziranje projekata,        projektno orijentirano područje i        čisto projektno organiziranje.

 

2.2.1        Organizacija projekata bez strukturnih promjena Ovaj oblik je granični slučaj u organizacijskom stvaranju okoline

za projekte: ne postoje projektna radna mjesta, postojeće linijske strukture nisu prilagođene potrebama projekata, koordiniranje projekata je u nadležnosti rukovodećih radnih mjesta pa ni projektni cilj nije organizacijski osamostaljen. Ovaj organizacijski oblik je prikladan samo za male projekte.

 

2.2.2        Štabno organiziranje projekata 

Slika 5 Štabno organiziranje projekata

 Štabovi su savjetodavna tijela za postojeće rukovodeće strukture.

Oni u projektu preuzimaju slijedeće zadatke: pripremanje mogućih odluka, prikupljanje, obrada i diseminacija informacija, stručna savjetovanja posebno na srednjoj i nižoj razini i kontrola realizacije odluka. Ovo je prvi organizacijski oblik u kojem se upravlja projektom. Osnivaju se štabna mjesta koja prate rad na projektu.Ona ne razmjenjuju informacije s projektnom jedinicom već usko surađuju s mjestima koja sudjeluju u projektu. Svojim aktivnostima mogu znatno utjecati na projektnu aktivnost.Ovo je prijelazni oblik na matrični organizacijski oblik. 

2.2.3        Matrično organiziranje projekata Pogodna je za brzo reagiranje na promjene u okolini organizacije i

za uspješno korištenje sposobnosti članova organizacije. Dijelovi koji se bave rješavanjem problema se zovu matrične instance, a osobe usmjerene na rješavanje problema matrične grupe. Ostali dijelovi su linijske instance. U matričnoj organizaciji nadležnosti za projekte, proizvode, regije i grupe kupaca su prenijete na matrične instance, a nadležnosti za funkcije na linijske.

 

 Slika 6 Matrično organiziranje projekata

Matrična organizacija osigurava veći stupanj usmjerenosti na cilj projekta, niske troškove reorganizacije, bolje korištenje radnih mjesta i ljudi. Nedostaci su (Bahtijarević-Šiber, str. 287):

        otežano vrednovanje projekata,        potrebni viskokvalificirani rukovodioci,        javljanje borbi moći između matričnih i linijskih instanci,        upravljanje iz dva smjera - nema jedinstvenog dodjeljivanja

naloga. Da bi se to riješilo, može rukovodilac projekta kontaktirati s linijskim rukovodiocem, a ne s svakim pojednim članom projekta.

 

2.2.4        Projektno orjentirano područjeOno nastaje u stručnim područjima organizacije stvaranjem posebne organizacijske strukture za pojedine projekte. 

2.2.5        Čisto organiziranje projekata Ono je trajno prilagođavanje postojeće organizacijske strukture zahtjevima projekata. Najčešće se koristi kod velikih projekata (zračni transport, svemirski letovi …). Sudionici se izdvajaju iz različitih područja organizacije i osniva se posebna organizacijska struktura u koju ulaze. Moguće je i angažiranje vanjskih suradnika. Svi  navedeni organizacijski oblici imaju u manjoj ili većoj mjeri problem ovlasti odlučivanja. Ono mora biti u skladu s ciljem poduzeća i zbog toga se obično glavne odluke oko projekata donose često izvana ili odozgo što nije potrebno (osim nekih političkih situacija) jer se samoj organizacijskoj strukturi projekt daje kao njezin cilj, a onda u skladu s time potrebno joj je i dati vlast donositi odluke koje su joj potrebne u ostvarenju tog cilja. 

2.3        Organiziranje projektnog područja 

Projektno područje je mjesto unutar organizacijske strukture gdje se organizacijski smješta projekt. Za jednokratne projekte i one koji su za jedno stručno područje organizacije, u svim organizacijskim oblicima projektno područje se stavlja na što više hijerarhijsko mjesto koje bi moglo biti vezano uz projekt i dobija svog managera. Tako u štabnoj organizaciji ovo područje je štab.Faktori veličine projektnog područja po Schmidtu (1989 str. 92-95) su:

        vrsta,        veličina,        rokovi i značenje projekta,        vrste i broj organizacijskih područja na koje se projekt odnosi,        uvedena pravila projektnog organiziranja i        zakonski propisi.

  

2.4        Manager projekta-voditelj projekta

    

Slika 7 Projektni ciklus proizvodnjeKao što se vidi sa slike, svi projekti imaju zajedničku cikličku

kružnu prirodu. Svaki projekt počinje u trenutku kad se javi prvi kontakt između kupca, naručitelja projekta i odjela za prodaju. Stoga se mnoge druge faze izvršavaju u cik1ičkom, naizmjeničnom redu do trenutka kad projekt ponovno ne dode do naručite1ja kao potpuni proizvod spreman za prodaju. Između pojedinih faza javlja se mnogo kontakata, izmjenjivanja ideja, ali i nesuglasica koje se sve izglađuju i pretvaraju u

završni proizvod-projekt po narudžbi. Tu se još  javljaju i povratne veze (feedback) nužne za ispravak pojedinih pogrešaka koje se javljaju tijekom raz1ičitih faza. Povratna veza nužna je još i potreba za esencijalan zadatak kontroliranja općenitog razvoja projekta. Većina informacija vezana uz projekt neće se kretati po isključivo definiranoj liniji, nego će se kretati u smjeru potrebe za njom. Tu se javlja potreba za osobom na čelu formalne organizacije koja će biti odgovorna za vođenje projekta. Kao jedininstvene cjeline, a ne da se odgovornost dijeli između većeg broja menagera unutar definirane linije. Potrebna je osoba koja može osigurati izvedbu aktivnosti, unutar projekta, unutar vremenskih limita. Znači, unatoč postojanju projektnog ciklusa javlja se manager projekta.

    

Slika 8 Organiziranje (jednog) projekta u proizvodnoj organizaciji

    Ovdje se javlja osnovna linija proizvodnje sa svojim mendžerima nad kojima manager projekta nema autoritet. Tu osnovni menadžeri obavljaju svoje funkcije posve normalno, ali i dajući specijalnu podršku projektu koji im se 'nameće'.Tu može doći do konflikta između managera projekta i managera pojedinih jedinica, ali u tom s1učaju trebaju veći manageri koji su po hijerarhiji viši i oba managera iskoristiti svoj autoritet i napraviti optimalnu odluku.  

2.5        Organizacija u obliku tima    Organiziraju se timovi specijalno za tu svrhu,tj. izvršavanje tog projekta. Manager projekta ima direktnu vlast i autoritet nad svim sudionicima projekta u svrhu završavanja zadataka projekta. Kad je projekt završen nema potrebe za daljnjem postojanjem tima pa se tim raspušta. Kako završavaju pojedine faze projekta ve1ičina tima se postupno reducira do trenutka kad je projekt završen i tim prestaje postojati. 

2.5.1        Koja je organizacija bolja?      Prednosti timske organizacije su da se č1anovi tima mogu koncentrirati na samo jedan zadatak, a to je izvršavanje tog projekta za koji su zaduženi.. Tim je u potpunosti samostalan nema sukoba interesa s drugim projektima u vezi resursa koji se koriste.Kod timova je važna motivacija koju manager projekta može iskoristiti u velikoj mjeri. Tu sposoban i iskusan manager razvija timski duh koji prožima čitav tim dok je kod matrične organizacije to malo teže napraviti zbog raspršenosti ljudi po raz1ičitim projektima. Timovi su kod pitanja čuvanja tajni pouzdaniji jer informacije ne izlaze van tima dok kod funkcijskih grupa to je nužno. No veliki nedostatak timova je u slučaju nedostatka jednog č1ana. Njegova odstutnost se može teško nadoknaditi dok u funkcijskim grupama ima više stručnjaka za jedno te isto područje. Naravno da se

nakon završetka projekta tim raspušta pa se može javiti nezadovljstvo promjenama kod 'dojučerašnjih' č1anova. Tu se javlja još mogućnost da je projekt 'navodno' završen, tim je raspušten, i više se ne može ponovno okupiti da završi taj projekt. Prednosti funkcionalnih grupa su da su one permanentno organizirane, lako se vidi napredak pojedinaca kojeg se u tom s1učaju nagrađuje, ali velik je nedostatak  dijeljenje odgovornosti izmedu managera projekta i managera pojedine jedinice.Zbog toga se timovi koriste kod velikih projekata sa dužim vremenom trajanja dok se funkcijske grupe koriste u velikim tvrtkama sa velikim brojem manjih projekata u kojima vrijeme i resursi nisu veliki faktor.

 

KARAKTERISTIKEORGANIZACIJ

ATIM MATRICA

Max autoritet za voditelja projekta +  Sloboda pri dvostrukoj ili nejasnoj liniji komande

+  

Max motivacija kod kriznih situacija i troškova

+  

Sigurnost:informacija zadržana unutar projekta

+  

Najfleksibilniji raspored resursa tvrtke

  +

Najefikasnija raspoloživost eksperta unutar org.

  +

Veliki projekt, velik br.ljudi na duže vrijeme

+  

Nekoliko projekata,mali br.ljudi na kratko vrijeme

  +

Motivacija u vidu napretka karijere (napredovanja)

  +

Motivacija kroz duže vrijeme (ocjenjivanje rada)

  +

Mogućnost savjeta nakon završetka projekta

  +

Osnivanje baze podataka za izradu drugih projekta

  +

Tabela 1 Odnos prednosti timova i matrica prema karakteristikama

               Kao što smo spomenuli najvažniji član izrade projekta je njegov voditelj, tj menager projekta.Manager može biti autokratski , ali i demokratski. Glavni cilj managera projekta, uz koordinaciju, je motivacija ostalih č1anova tima. Neki manageri koriste metode zastrašivanja(metoda mrkve i štapa) dok drugi koriste više demokratskije metode oslanjajući se na komunikaciju i timski rad. Iskusan manager dakako da će procjeniti što treba kojoj grupi i odlućiti se za pristup s kojim će ostvariti optimalne podatke. Druga važna osobina koju manager mora imati je percepcija, zapažanje promjena oko sebe. On mora procjeniti koje su informacije relevantne,irelevantne, koje su potpune, koje su nepotpune ,koje su informacije točne a koje netočne. U dužim vremenskim periodima manager empirijski može zak1jučiti što od kojeg člana, organizacijske jedinice može očekivati.. Manageri se u današnje vrijeme definiraju kao stručnjaci u svom području koji su usvojili specijalne tehnike za vođenje projekta.Ali osim stručnosti za pojedini projekt manager mora imati razumijevanje, administnativno znanje te mora respektirati(ali i sumnjati) u  sve probleme.  Bez obzira koliko je voditelj iskusan,kompetentan,entuzijastičan,inteligentan on ne može očekivati efikasnu grupu bez odgovarajuće podrške i suradnje koju bi trebao dobiti od ostalih članova grupe. Stoga je voditelj samo jedna poveznica u grupi nadarenih pojedinaca usmjeravajući ih prema jednom cilju-završetku projekta.

  

 

2.6        Planiranje Plan projekta: (eng. Projekt plan)[9]

planiranje jest odabir ciljeva i uspostava programa i procedura (strategije) za njihovo postizanje

uspostava rasporeda aktivnosti uspostava kontrolnih točaka u funkciji zadovoljavanja vremenskih

ciljeva planiranje uklanja nesigurnosti i smanjuje moguće rizike, pojašnjava ciljeve plan je  temelj za izvršenje, monitoring i kontrolu

2.6.1        Razvoj sustavnog pristupa u planiranju 

Sustav se definira kao objedinjenje ili pak kao kombinacija objekata ili dijelova koji tvore složenu i jedinstvenu cjelinu.

Sustavni pristup je pretpostavka za rješavanje složenih inženjerskih problema. Problem nastaje kada se stvori potreba za  «nečim» iz okoline (nekim resursom, npr. strojevi, novac, radna snaga)

2.6.2        Procedura za rješavanje problema:1.      Analiza nastalog problema,2.      Opis, specifikacija problema,3.      Definicija problema i ciljeva,4.      Razvoj kriterija, koji jasno vode rješenju,5.      Generiranje alternativa,6.      Provjera fizičkih, ekonomskih i novčanih mogućnosti,7.      Optimizacija pogodnih alternativa,8.      Evaluacija optimizirane alternative i odabir najboljih rješenja,9.      Implementacija rješenja,10.  Korišitenje povratnih informacija i kontrole za neprestano

unaprjeđenje sustava. 

Sustavni pristup je najbolja metoda razvoja optimalnih planova za velike i složene projekte, kao i za kontrolu opsega i projektnu administracijuGlavne karakteristike sustavnog pristupa: 

naglašena je važnost veza koje povezuju komponente sustava u prepoznatljivu cjelinu,

korištenje prihvaćene metodologije izrade i analize sustava za razvoj sustava za upravljanje projektima,

primjena alata i tehnika izrade sustava koji su pogodni za određenu fazu projekta i potreba koje veličina i složenost projekta

 

Metodologija za razvoj i implementaciju projektnog plana ne razlikuje se mnogo od metodologije za izradu i implementaciju sustava

ograničenje: veličina i složenost projekta mora odgovarati trošku korištenja rigoroznih tehnika planiranja

2.6.3        Tehnike planiranja ne postoji jednoznačna tehnika planiranja projekata, planiranje treba biti realno, široko, s jasnim ciljevima i

dokumentacijom. Prilikom planiranja treba uvijek treba postavljati pitanja, zašto, kada, kako, tko, gdje.

2.6.3.1       Jedan od prijedloga koraka pri planiranju koji zadovoljavaju različite ciljeve:

1.      prepoznati sve elemente projekta2.      prepoznati sve sudionike projekta,3.      odrediti odgovornosti sudionika u projektu za svaki

projektni element4.      odrediti ključne točke u projektu,5.      odrediti posebne projekte ili potprojekte između ključnih

točaka6.      odrediti sučelja između projekata7.      odrediti svaki događaj, ključnu točku za koju su potrebne

informacije,8.      odrediti najviše razine odgovornosti koje trebaju

informacije o nekom događaju,ključnoj točci ili sučelju,

2.6.3.2       Razlaganje posla na manje funkcionalne dijelove (eng. Work Breakdown Structure)10

 Jedna od temeljnih tehnika koja se koristi prilikom planiranja i upravljanja projektima je razlaganje cjelokupnog posla na manje jedinice kojima je lakše upravljati (manageable pieces). Ovaj proces započima u najranijoj fazi projektiranja i razvija sedalje «od vrha ka dnu» (top-down).

 U daljnjim fazama životnog ciklusa projektaizvođač i njegovi kooperanti razvijaju svoj sustav razlaganja koji odgovara njihovim potrebama. Investitor ima svoje viđenje projekta i razlaže ga prema funkcijama kojeodgovaraju njegovim potrebama -  (Funkcionalna klasifikacija ) 

2.6.3.3       Razbijanje posla na manje dijelove (eng. Work package concept)[10]

  važan je kod prekida proizvodnje u tvornicama i rafinerijama, a

sveukupno daje strukturni okvir za upravljanje. razlaganje posla na manje funkcionalne cjeline osigurava strukturni

okvir za kontrolu kroz upravljanje projektom. Razlaganje posla zadovoljava i planiranje i kontrolna funkcija unutar organizacije.

definira se i struktura odgovornosti. pojedincu se pridjeljuje odgovornost za jedan ili više dijelova

posla.

3          Dvanaest ključnih principa za uspijeh projektnog managementa prema Michaelu Greeru [11]

   1.         Voditelji projekta moraju voditi projekt kroz tri dimenzije: vrijeme, buđet  i kvalitetaJednostavno rečeno uspjeh projekta ovisi o spososbnosti menagera da balansira unutar te tri dimenzije, da poštiva vremenske uvijete, da projekt ostvari u dogovorenom financijskom okviru  te da ostvari razinu kvalitete prihvatljive investitorima. 2.         Sve je u planiranjuGlavna stvar -  aktivnost kojoj se manageri trebaju posvetiti prilikom planiranja projekta je detaljno i sistematizirano planiranje koje uključuje i timski rad. To je temelj nosilac uspjeha projekta. Kad onda realni vremenski uvijeti udare na razvoj projekta -  projekt manager mora generirati novi plan da bi se reflektiralo na smetnje iz okoline. 3.         Mora stalno imati i razvijati osjećaj za vrijeme te usmjeravati ka završetku projektaKako je projekt gotovo uvijek vremenski ovisan, voditelj projekta je primoran u neku ruku i požurivati vođe i članove timova s kojima surađuje na izvedbu projekta. On mora voditi računa o organiziranju  provjera tzv «milestone». Isto tako neophodni su radni sastanci, provjere statusa, podsjetnici i slično. 4.         Uspješni projekti koriste vremenski dokazan životni ciklus upravljanja projektimaTreba znati što funkcionira, modeli kao što su standardni ISD model i ostali danas spomenuti osiguravaju profesionalne standarde i najbolje što proizlazi iz prakse.Ti modeli ne samo što osiguravaju kvalitetu nego minimiziraju redundantan rad. 

5.         Svi krajnji produkti projekta i sve aktivnosti projekta moraju biti vizualizirani i jasno prezentirani svim sudionicima projekta!Projekt manager mora usaditi u glave ljudi koji radi s njim na projekti viziju što i kako Treba izbjegavati nejasne opise. Nacrtajte, naslikajte, napravite prototip te nastojte da se svi slože oko toga. 6.         Krajnji produkti projekta moraju se stvarati postupno i u malim koracimaSvako malo tražite evaluaciju napredovanja do tog trenutka. To će također minimizarati ukupan posao. Držite kontroliranu evoluciju. Jednostavno je prevelik rizik da se utroši preveliki udio vremena a da bi se kasnije ustanovilo da se otišlo u krivom smijeru. 7.         Projekt zahtijeva jasno odobrenje investitoraProjekt zahtijeva jasno odobrenje investitora. Točka. Isto tako bilo tko ko sudjeluje u financiranju ili može zahtijevati reviziju projekta mora odobriti nastavak na svakom milestonu! 8.         Uspjeh projekta usko je vezan sa detaljnom analizom potreba produkata projektaIstraživanja pokazuju da kada projekat rezultira nekim produktima koji su planirani na način da zadovolje detaljno dokumentirane potrebe – šanse za uspijeh projekta su time veće. 9.         Vođe projekta moraju  se borit za vrijeme kako bi svi dobro prošloPrilikom izrade projekta neophodno je da se ima dovoljno vremena napraviti projekt dovoljno dobrim iz prvog pokušaja. 10.       Odgovornost mora odgovarati autoritetu Projekt menageri trebaju tražiti dovoljno  autoriteta da bi mogli ostvariti svoje odgovornosti – posebno da bi bili u mogućnosti preuzeti i

koordinirati resurse potrebne pri ostvarivanju projekata te da bi mogli donositi ključne odluke pri usmjeravanju projekta 11.       Investitori i sponzori projekta moraju biti aktivni sudionici a ne pasivni kupci!To je vrlo bitno u početku planiranja projekta  da bi pomogli definirati ključne parametre produkta projekta 12.       Projekti moraju biti prodani ali i biti u mogućnosti biti ponovo prodani!