Univerzitet u Novom Sadu

Tehnički fakultet“Mihajlo Pupin”

Zrenjanin

" Pojam i upravljanje promenama u organizacijama"SEMINARSKI RAD

Mentor: Prof. Dr Milivoj Klarin Student:Vladan Spasojević Br.indeksa: 29/09M-25 Smer: Inženjerski menadžment

Zrenjanin (2010)

Sadržaj:1.0 Pojam i definisanje upravljanja promenama........................................................3 1.1 Šta je to upravljanje promenama.......................................................................3 1.2 Odnos promena i okruženja organizacije..........................................................4 1.3 Promene kao prelaz iz sadašnjeg u buduće stanje.............................................4 1.4 Činioci koji utiču na uspeh promena u organizaciji..........................................4 1.5 Određivanje šta to treba da se promeni.............................................................5 1.6. Greške pri uvođenju promena..........................................................................62.0 Vrste organizacionih promena.............................................................................7 2.1 Tehnološke promene........................................................................................8 2.2 Strukturne promene..........................................................................................8 2.3 Promene zaposlenih.........................................................................................8 2.4 Promene proizvoda i usluga.............................................................................83.0 Upravljanje organizacionim promenama.............................................................8 3.1 Otpor prema promenama..................................................................................9 3.2 Promene i stres................................................................................................10 3.3 Postupak sprovođenja promena.......................................................................10 3.4 Uzroci otpora promenama...............................................................................10 3.5 Savladavanje otpora promenama.....................................................................12 3.6 Uticaj novog pristupa promeni na organizacionu strukturu i poslovanje........12 3.7 Model inovativne organizacije........................................................................144.0 Projektovanje modela organizacione strukture....................................................14 4.1 Primena usvojenog modela...............................................................................16 4.2 Praćenje i usavršavanje modela........................................................................175.0 Primeri iz poslovne prakse-Prikaz projekta restruktuiranja javnog sektora........ 18 5.1 Postojeći model organizovanja i funkcionisanja...............................................18 5.2 Potreba za unapređejem performansi poslovnog sistema.................................18 5.3 Nedostaci postojećeg modela upravljanja.........................................................18 5.4 Ciljevi organizacionog restrukturiranja.............................................................19 5.5 Osnovna obeležja promena u javnom sektoru...................................................19 5.6 Projektovanje modela organizacije....................................................................19 5.7 Primena projekta................................................................................................20 5.8 Očekivani rezultati projekta...............................................................................206.0 Zaključak...............................................................................................................227.0 Literatura...............................................................................................................22

2

1.Pojam i definisanje upravljanja promenama 1.1 Šta je to upravljanje promenama

Upravljanje promenama bi se moglo definisati kao proces menjanja odnosno modifikovanja postojeće organizacije [2].Prema drugom mišljenju [3] pod upravljanjem promenama podrazumeva se prihvatanje novih ideja ili ponašanja organizacije.Iako se mnoge promene mogu podvesti pod pojam inovacije,ipak sve promene nisu inovacije.Svaka inovacija je promena,ali svaka promena ne mora da bude inovacija.Svaka organizaicija se mora kontinuirano menjati [2] da bi odgovorila na potrebe kupaca,tehnološke promene i vladine mere.Medjutim svaka promena u organizaciji nosi sa sobom neizvesnost i rizik,a u sebi krije opasnost i od rasta troškova,kako ekonomskih tako isto i psiholoških[4].Iako su promene u organizaiji neophodne i preko potrebne,to još uvek ne znači da je baš svaka promena,koja se implementira u organizaciji,potrebna.

Pri tome se treba susresti i sa problematikom ’’tajminga’’,tj.pravog ,optimalnog trenutka za implementaciju promena.Menadžment u peduzeću,koji je i najčešće inicijator i nosilac promena,mora prema vremenu,odnosno trenutku implementacije promena posvetiti najveću moguću pažnju.Osećaj za vreme ,za trenutak,je ono što razdvaja uspešne od neuspešnih menadžera.Indikatori promena su više ili manje prikriveni,a kad postanu vidljivi,često je kasno za početak implementacije promena u organizaciji.Jedan od tih zakasnelih indikatora promena je i kriza preduzeća.Krize obično označavaju početak promena.Kriza na određeni način predstavlja i novu priliku.Ona ispiriše i motiviše zaposlene,budi ih iz uspavanosti i može biti vesnik nove budućnosti preduzeća [5].S obzirom da promene uvek dovode u pitanje postojeći način ponašanja,a da bi bile prihvaćene,inicijator promena mora da odgovori na neka pitanja:a) Koji su ciljevi promenama žele postići i da li se oni reflektuju na promenu strategije preduzeća?b) Kako će se promene odraziti na organizaciju,njenu strukturu i zaposlene? [6]Promene u organizaciji ,bez obzira na kojem su segmentu i na kojem nivou organizacije se implementiraju,lančano zahtevaju svaki deo organizacije,a najčešće obuhvataju promenu tehnologije i proizvodnih postupaka,organizacione strukture kao i strukture zaposlenih u preduzeću.S obzirom da se promene bilo ove ili one vrste odnose na ljude,na promene u organizaciji i one po pravilu uključuju:[2] promene linije autoriteta u organizaciji,promenu nivoa odgovornosti pojedinih članova organizacije,kao i promenu linija komuniciranja u organizaciji.Jednačina promena izražava se pomoću simbola ovako:[4]EC=A x Bx Dgde EC označava energiju za promenom,A nezadovoljstvo sa sadašnjim stanjem,B nivo znanja o idućim praktičnim koracima,a D predstavlja zajedničku viziju.Iz toga bismo mogli zaključiti da će nezadovoljstvo sa postojećim stanjem (A) imati rezultat energiju za promenom (EC) samo ako postoji dovoljan nivo znanja (B) i vizija (D) o tome šta treba učiniti.Da bi uopšte došlo do promene,energija za promenom mora da bude veća od troškova

PROMENEPROMENE

PROBLEMPROBLEM REŠAVANJEREŠAVANJE

3

vršenja promena odnosno EC>Z.U suprotnom promene ne treba vršiti jer bi efekti od tih promena bili manji od troškova za realizaciju promena.

1.2 Odnos promena i okruženja organizacije

Među činiocima organizacije koji izazivaju promene,posebno istaknuto mestao pripada činiocima okruženja.Do promena dolazi neočekivano i iznenada.To posebno važi za preduzeća,odnosno kompanije visokih tehnologija koje posluju u složenom i nestabilnom,nesigurnom,odnosno neizvesnom okruženju,gde je turbulencija najveća,pa će i promene biti češće.Okruženje organizacije je jedan od najuticajnijih činilaca menjanja organizacije.Današnja preduzeća su suočena s dvostrukim izazovom:[7]

a) sve jačom turbulencijom okruženja ib) pojačanom globalnom konkurencijom.

Jedino što u takvim uslovima preostaje preduzeću,ako želi da se održi na tržištu,je stalno menjanje i prilagođavanje.Iako su promene glavno obeležje organizacije danas,to ne znači da će promene podjednako zahvatiti sve delove organizacije kao sistema.Preduzeće je složen sistem koji se sastoji od većeg broja delova,odnosno podsistema.Promene u jednom delu preduzeća odraziće se i na promene u nekom drugom delu.

1.3 Promene kao prelaz iz sadašnjeg u buduće stanje

Organizaciona promena prestavlja proces menjanja postojeće organizacije.Taj proces traje određeno,duže ili kraće vreme,zavisno od vrste promene i njene složenosti.Ako je promena nešto što traje,[8] tada ona predstavlja prelaz iz sadašnjeg (tekućeg) stanja u neko buduće (željeno) stanje.Grafički prikaz je na slici 1.1.[8]

Slika 1.1:Organizaciona struktura kao prelazni stadijum

Sadašnje,odnosno tekuće stanje organizacije ukazuje na to kako je organizacija funkcionisala pre implementacije organizacionih promena.Buduće,odnosno željeno stanje organizacije opisuje kako će organizacija funkcionisati nakon implementacije organizacionih promena,dok prelazno stanje predstavlja razdoblje organizacije između sadašnjeg i budućeg stanja.

1.4 Činioci koji utiču na uspeh promena u organizaciji

Svaka uspešna promena prolazi kroz nekoliko faza kao što su:[3] potreba za promenom, ideja,prihvatanje,primena i sredstva.Potreba za promenom javlja se uvek kad su menadžeri,ali i drugi zaposleni u preduzeću nezadovoljni postojećim stanjem.Ako je razkorak između sadašnjeg i željenog stanja veći,zato je i potreba za promenom urgentnija i obrnuto.Ako su razlike između željenog i sadašnjeg stanja male,neće biti potrebna brza promena.Ideja se javlja kao druga faza u procesu uspešne promene.Ona stvara novi način kako bi nešto trebalo da se obavlja u organizaciji.

ASadašnje stanje organizacije

BŽeljeno stanje organizacije

4

CPrelazni stadijum

Prihvatanje odnosno implemantacija je možda najvažnija faza u procesu uspešnog sprovođenja promena.Izvori,odnosno sredstva su poslednji element uspešne promene.Svaka promena u organizaciji,osim napora ljudi,zahteva i odgovarujaća sredstva.Ukoliko sredstva,u bilo kojem obliku nedostaju,od promena neće biti ništa.

Slika 1.2.[3] Faze kroz koje prolazi uspešna promena

Inicijator promene Pojedinci pogođeni promenama

Uspeh promene

Procena promene Tip promene koja se vrši Određivanje šta treba biti promenjeno

Slika 1.3 [2] Uticaj pet najvažnijih činilaca na uspeh promene u organizaciji

1.5 Određivanje šta to treba da se promeni

Važan činilac od kojeg zavisi uspeh promena u organizaciji je određivanje onoga šta to treba promeniti.Ako je izbor onoga šta treba menjati pogrešan,to će narušiti postojeću ravnotežu u organizaciji,a povećaće i troškove organizacije. U odgovoru na pitanje ’’šta treba promeniti u organizaciji’’,odgovor može da glasi:[2]

a) ljude,odnosno zaposlene,b) organizacionu strukturu preduzeća ic) tehnologiju proizvodnje,odnosno poslovanja.

-Kupci-Konkurencija-Zakonodavstvo-Propisi-Zaposleni

ZapaženiProblemi/mogućnosti

1.Potrebe

3.Prihvatanje 4.Primena

2.Ideje

UnutrašnjaKreativnost i inovacije

5.Izvori

-Dobavljači-Profesionalna udruženja-Savetnici-Literatura

5

Po pravilu,promena svakog od ovih segmenata organizacije uključuje i promenu druga dva.Posebno se to odnosi na tehnologiju,koja na kraju mora da ima rezultat i promenu strukture kao i ljudi.Promena ljudskog činioca uključuje promenu položaja ljudi u organizaciji,njihov hijerarhijski rang,njihove sposobnosti i veštine vođenja i komuniciranja kao i ostale karakteristike ljudi u organizaciji.Promena strukturnog činioca uključuje organizacionu kontrolu kao i politike i procedure.Promena tehnološkog činioca obuhvata sve vrste opreme i procesa koji pomažu članovima organizacije u izvršavanju poslova.[2]

1.6. Greške pri uvođenju promena

Međutim, kad god su ljudske zajednice primorane da se prilagođavaju promenljivim uslovima, teškoće su uvek prisutne. To predstavlja tamnu stranu promene. Najčešće greške koje se, u ovim situacijama, prave su sledeće:- prepuštanje prekomernom samozadovoljstvuUbedljivo najveća greška koju ljudi prave u pokušajima da promene organizacije je da guraju napred, a pritom kod ostalih menadžera i kolega nisu razvili dovoljno snažno osećanje neophodnosti promena. Ova greška je fatalna, zato što transformacije nikada ne postižu svoje ciljeve ukoliko je prisutan visok stepen samozadovoljstva. Bez svesti o neophodnosti promena, ljudi se neće odlučiti za onaj dodatni napor koji je često od suštinskog značaja. Neće biti spremni na neophodne žrtve, već će se kruto će se držati statusa quo i opiraće se inicijativama koje stižu odozgo.-propusti u formiranju dovoljno moćne koalicijeKorenita promena nije moguća, ako nije prisutna aktivna podrška prvog čoveka organizacije. U većini slučajeva, takva koalicija je uvek moćna – u smislu formalnih zvanja, informacija i stručnosti, reputacije i veza, kao i liderskog kapaciteta. Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni i harizmatični, nikada ne raspolažu svim potencijalima neophodnim da se savladavaju tradicija i inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama.- potcenjivanje snage vizijeVizija igra ključnu ulogu u kreiranju korisne promene time što predstavlja pomoć u usmeravanju, sinhronizovanju i inspirisanju postupaka velikog broja ljudi. Bez odgovarajuće vizije, pokušaj transformacije lako može da se svede na niz konfuznih, nekompatibilnih projekata koji oduzimaju puno vremena, a vode u pogrešnom pravcu.-podbačaj procesa komunikacijeKorenita promena obično nije moguća ukoliko većina zaposlenih nije spremna da pomogne, što često podrazumeva kratkoročne žrtve. Međutim, ljudi nisu spremni da se žrtvuju, osim ako potencijalne promene ne smatraju privlačnim i zaista ne veruju da je transformacija moguća. Bez komunikacije koja podrazumeva kredibilitet – srca i glave zaposlenih ne mogu biti osvojene.-dopuštanje preprekama da blokiraju novu vizijuRealizacija bilo kakve velike promene podrazumeva uključivanje i akciju velikog broja ljudi. Nove inicijative suviše često doživljavaju neuspeh kada se zaposleni, mada spremno dočekaju viziju, osećaju nesposobnim zbog ogromnih prepreka koje im stoje na putu. Prepreka može biti organizaciona struktura ili uska kategorizacija radnih mesta i sl.-propusti u ostvarivanju kratkoročnoh uspehaZa pravu transformaciju potrebno je vreme. Kod kompleksnih poduhvata, čiji je cilj promena strategija ili nova struktura poslovanja, postoji rizik da se izgubi motiv ukoliko nema kratkoročnih ciljeva koji treba da se ostvare i čija realizacija može da se proslavi. Bez kratkoročnih uspeha, preveliki broj zaposlenih odustaje ili se aktivno priključuju otporu.

6

-prevremena objava pobedePosle nekoliko vremena napornog rada, ljudi su u iskušenju da objave pobedu u poduhvatu korenite promene čim usledi prvo značajnije poboljšanje performansi. Prerano slavljenje može da predstavlja stahovitu grešku. Sve dok se promene ne usade duboko u kulturu, a za to može biti potrebno i nekoliko godina, novi pristupi su osetljiviji i podložni regresiji.- promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanijeU konačnoj analizi, promena može da se održi samo kada postane ''načina na koji ovde radimo'', kada dopre do samog krvotoka radne jedinice i tela organizacije. Da bi se to postiglo, potrebno je dovoljno vremena uložiti da i sledeća generacija menadžera predstavlja personifikaciju novog pristupa. Jer ukoliko se promene ne ukorene u društvenim normama i zajedničkim vrednostima, novi oblici ponašanja uvek su podložni degradaciji, čim oslabe pritisci koji prate poduhvat promene.

2.0 Vrste organizacionih promena

Nesporno je da se organizacijje moraju stalno menjati i inovirati jer će u protivnom zapadati u teškoće i propadati.S obzirom na ono šta se menja u organizaciji,moguće je govoriti o četiri vrste promena u okviru organizacije,i to:[3]

a) o tehnološkim promenamab) o promenama u proizvodima i uslugamac) o strukturnim i sistemskim promenamad) o promenama ljudi

Po drugoj klasifikaciji,postoje tri vrste promena u organizaciji:[2]a) tehnološke promeneb) strukturne promenec) promene ljudi

Ove tri vrste promena u najužoj su vezi sa tri glavne komponente organizacije, a to su: tehnologija,struktura i ljudi.S obzirom na način kako se primenjuju,kao i od toga šta se menja u organizaciji, organizacione promene mogu biti: a) adaptivne b) inovativne c) radikalno inovativne promene

’’Ponovno upoznavanje sa ’’Upoznavanje sa praksom ’’Upoznavanje sa već poznatom praksom’’ novom za organizaicju’’ novom praksom za industriju’’

Slika 1.4:[9] Vrsta organizacionih promena

Adaptivne

Inovativne promene

Radikalne promene

7

2.1 Tehnološke promene

Pod tehnološkim promenama podrazumevamo promene proizvodne tehnologije,tj. proizvodnih sredstava i postupaka,ali isto tako promene i u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u preduzeću.Tehnološke promene u procesu prizvodnje imaju za rezultat jeftiniju proizvodnju,bilo putem skraćivanja vremena proizvodnje ili na neki drugi način smanjivanja troškova proizvodnje.Cilj tehnoloških promena je što veća efikasnost proizvodnje.

2.2 Strukturne promene

Pod strukturnim promenama podrazumevamo promenu organizacione strukture preduzeća kao celine, ili promenu organizacije pojedinih njenih delova, organizacionih jedinica, pogona,odelenja,područja delatnosti i slično.Kakav i koliki će biti obom tih promena,zavisi od toga da li je reč o reorganizaciji preduzeća ili organizacionoj transformaciji preduzeća. Reorganizacija [7] je s vremena na vreme potrebna svim organizacijama,ako žele da se prilagode promenama okruženja.Cilj je da se adaptira ili modifikuje postojeća struktura da bi postala efikasnija pri ostvarivanju svojih ciljeva,ali bez menjanja njenih izvornih važnosti.Pod organizacionom transformacijom [7] podrazumevaju se radikalnije promene u organizacionoj strukturi preduzeća.

2.3 Promene zaposlenih

Ova vrsta promena u organizaciji biće u fokusu kada su ljudi glavni uzrok neefikasnosti organizacije.Pod promenama zaposlenih odnosno promenama ljudi, podrazumevamo promene u vrednostima,veštinama i stavovima svakog zaposlenog [3].Motivisanost za rad,veštine i znanja koja poseduju zaposleni kao i predanost poslu,značajni su činioci od kojih zavisi uspeh organizacije.

2.4 Promene proizvoda i usluga

Za promenu proizvoda i usluga može da bude više razloga,a osnovni je taj što za njih prestaje interes kupaca.Razlozi zbog kojih kupci ne kupuju određene proizvode ili usluge,nalaze se u njihovom neodgovarajućem kvalitetu,dizajnu,ceni koja im je visoka,funkcionalnosti...

3.0 Upravljanje organizacionim promenama

Menadžer ili inicijator promena u procesu implementacije organizacionih promenama mora, na najbolji mogući način,da stvori uslove za upravljanje organizacionim promenama. To nije nimalo lako,a ni jednostavno primeniti.Na putu implementacije promena menadžer će nailaziti na brojne probleme,od čijeg će uspešnog rešavanja zavisiti i uspeh promena.Bitna komponenta su otpori koji se pojavljuju na invidualnom,grupnom i organizacionom nivou.Otpori donose zakašnjenja,troškove i nestabilnost u procesu promena.Kod velikih organizacionih promena,na koje zaposleni nisu pripremljeni,sprovođenje promena će izazvati ne samo veliki otpor,nego će rezultati i stresna stanja kod onih radnika koji ne vide za sebe izlaz,odnosno rešenje nakon sprovođenja promena.Zbog toga je jedan od najvažnijih zadataka menadžmenta da pokuša da redukuje,odnosno smanji otpor na promene i na taj način omogući sprovođenje promena.To je ,vrlo često,mukotrpan posao i posao koji zahteva angažovanje ne samo celog čoveka,već i puno vremena.

8

3.1 Otpor prema promenama

Stalna propratna pojava sprovođenja organizacionih promena je pružanje otpora promenama od strane zaposlenih.Inicijator promena,odnosno menadžer koji sprovodi promene,o tome mora da vodi računa i da pronađe način kao da smanji ili čak poptuno ukloni otpor na promene.

Ljudi se opiru promeni zbog četiri osnovna razloga:[10]1. Nedostatka uključenosti u proces,2. Nedostatka znanja o promeni,3. Nesigurnost u vezi budućnosti kao rezultat promene,4. Osećanja nemoći da se kontroliše sopstvena sudbina.

Zbog toga je važno definisati smislenu promenu i diferencirati je od drugih napora koji takođe nose oznaku promene,uz uvažavanje sledećih sedam nivoa promena:

1. efikasnost-raditi prave stvari2. efektivnost-raditi prave stvari na pravi način3. poboljšanje-raditi stvari bolje4. rezovi-raščistiti sa stvarima5. kopiranje-raditi stvari koji drugi rade6. razlikovanje-raditi stvari koje niko drugi ne radi7. nemoguće-raditi stvari koje se ne mogu raditi [10]

Slika 1.5:[11] Otpor organizacionim promenamaOsnovni izvori otpora na promene su:[12]

a) nesigurnostb) mogući socijalni gubicic) ekonomski gubicid) smetnje (neprilike)e) neodobravanje kontrolef) udružena opozicijag) opasnost od gubitka uticaja

9

3.2 Promene i stres

Kada menadžeri rade promene u organizaciji,bez obzira na to šta od promena očekuju veću efikasnost,efektivnost i uspešnost ,moraju da vode računa da promene izazvijaju stres [2]odnosno stresna stanja kod zaposlenih.Količina,odnosno nivo stresa zavisi od vrste promena koja se sprovodi kao i o posledicima koje promene izazivaju kod zaposlenih.Nivo stresa zavisi od psihofizičkih karakteristika pojedinca,pa će se razlikovati od jednog do drugog radnika.Stres smanjuje efikasnost organizacije i pre sprovođenja same organizacione promene,jer zaokuplja pažnju zaposlenih pa im,zbog onoga što misle da ih očekuje posle sprovođenja promene,onemogućava ostvarivanje tekućih rezultata.Stres je umni i fizički napor koji pojedinac oseća kao rezultat uticaja okolnih činalaca.

3.3 Postupak sprovođenja promena

Najuopštenije određivanje faza,odnosno postupaka implementacije organizacionih promena sastoji se od pet faza:[9] a) formulacija, b) koncept razvoja, c) detaljisanje, d) vrednovanje, e) instaliranje.U centru ovog procesa implementiranja promena nalazi se menadžer,koji je formalni autoritet i odgovorna osoba za promene.Po drugoj definiciji,navode se sledeće faze u procesu implementiranja promena:[3]

a) dijagnoza istinske potrebe za promenom,b) pronalaženje ideje koja će zadovoljiti potrebe,c) dobijanje podrške top menadžmenta za implementiranje,d) plan za smanjivanje odnosno savladavanje otpora promenama,e) stvaranje tima koji će biti odgovoran za implementiranje promena,f) podržavanje nosioca ideje za promene,g) dizajniranje same promene.

3.4 Uzroci otpora promenama

U današnjem poslovnom okruženju, preduzeće je primorano, zarad sopstvenog opstanka na tržištu, da upravlja promenom, da je planira, organizuje sa stanovišta efikasnosti i efektivnosti, vodi je do konačnog cilja i kontroliše u njenoj realizaciji i ostvarivanju.Da bi promena bila uspešno sprovedena, moraju se unapred uočiti mogući pravci otpora među zaposlenima prema promeni, kako bi se pozitivni impulsi otpora iskoristili, pre nego što se jave poteškoće u samoj realizaciji.Kao osnovni uzroci opiranja zaposlenih prema novim idejama i promenama, javljaju se:-Strah od nepoznatog – promena implicira neizvesnost, a neizvesnost je nekomforna. Neznanje o tome šta se može desiti, izaziva uzmenirenost i strah.-Strah od neuspeha – promena može zahtevati veštine ili sposobnosti koje prevazilaze znanja i mogućnosti zaposlenih. Njihov otpor proističe iz straha da se u datoj situaciji neće snaći.-Neslaganje sa potrebama za promenom – promena je suvišna ili je trenutak u kome se realizuje pogrešan.-Neslaganje sa promenom koju treba realizovati – prema sopstvenoj savesti i percepciji, ljudi smatraju je promena pogrešna-Strah od gubitka neke vrednosti – statusa, položaja, moći, radnog mesta, novčane sigurnosti,beneficija (kancelarije, automobila, telefona). Strah je uzrokovan sopstvenim interesima pojedinaca, a sa obzirom na njemu relevantne vrednosti, razlikuje se i intenzitet njegovog otpora u slučaju gubitka te vrednosti.-Nerazumevanje i nedostatak poverenja - sumnja u inicijatore promena, zbog ranijih neuspeha ili lične netrpeljivosti.

10

-Nejasni razlozi za sprovođenje promene – dvosmislenost i nejasnoće u pogledu troškova, opreme, poslova.-Nedovoljna informisanost i participacija u promeni – neučešće zaposlenih u konsultacijama vezanim za promenu i značajna pitanja.-Negativan uticaj promene na društveni sistem - na ustanovljene šeme međuljudskih odnosa u okviru društvenih grupa.-Nedovoljne beneficije i nagrade sa obzirom na trud i angažovanje zaposlenih.-Inertnost – promena zahteva vreme i napor, tako da je zamor, tromost, sporost, istrošenost preduzeća i zaposlenih osujećuju.-Konzervatizam – Zaposleni smatraju da je u organizaciji sve u redu i da nema potrebe da se bilo šta menja.

Pored ovih jasnih uzroka otpora promenama koji se javljaju u organizaciji, smatra se da postoji deset psiholoških razloga zašto se ljudi opiru promenama:

1. Rizik promene je mnogo veći od rizika da se ostane u mestu – svaka promena znači skok unepoznato tako da je većini ljudi prijemčivije da stoje i tapkaju u mestu, nego da rizično idu napred. U ovom slučaju, veoma je važno prikazati efekte izražene kroz brojke i tabele koje će se ostvariti promenom.2. Ljudi su se identifikovali sa starim načinom poslovanja i ljudima koji su ih tome naučili, tako da za njih promena podrazumeva izdaju pređašnjih mentora. U ovom slučaju, malo diplomatije neće da škodi.3. Ljudi nemaju uzore za nove aktivnosti, ne znaju na koji način treba da obavljaju svoje poslove, što kod njih izaziva zabunu. Ova prepreka se može otkloniti smanjenjem teoretisanja i povećanjem demonstracije poslova.4. Ljudi smatraju da nemaju dovoljno kompetentnosti, veština i znanja za nove uloge izazvanepromenom. U nekim situacijama, ovaj strah je opravdan, ali se on može eliminisati odgovarajućom obukom i treningom.5. Ljudi se osećaju preopterećeno i zamoreno od posla, tako da će izraziti otpor prema promeni, isključivo, zbog sopstvenog umora.6. Ljudi imaju zdrav skeptizicam i žele da budu sigurni da su nove ideje pouzdane. Ovo može biti i pozitivna strana otpora, iz razloga što njihove sumnje mogu da poboljšaju samu ideju.7. Ljudi se plaše takozvanih reformatora. Inicijator ideje, ne samo da će morati da se susretne sa besom većine u organizaciji zato što remeti etablirane šeme i misli da zna bolje od ostalih, već će biti suočen i sa mišlju ostalih da želi da poveća svoju moć i eliminiše konkurenciju. Preporuka je da promena bude inicirana pravim razlogom, a ne ličnim interesima uz komunikativnost i otvorenu saradnju i učešće svih zaposlenih.8. Ljudi osećaju da predložena promena ugrožava njihov identitet i samopoštovanje. Da bi se ovo prevazišlo, važno je ljudi shvate da njihove sposobnosti, veštine i vrednosti mogu doprineti i u novom načinu poslovanja.9. Ljudi predosećaju gubitak statusa ili kvaliteta života. Osnovna karakteristika promene je u tome da veći broj ljudi dobija status, moć, sigurnost, dok manji broj to gubi. Njihovo nezadovoljstvo se može smanjiti prilagođavanjem trenutnim uslovima, ili motivom da odu dalje.10. Ljudi iskreno veruju da je predložena promena loša ideja. Njihovo neslaganje ne znači da su oni nepokorni, svojevoljni, uplašeni ili neozbiljni, već da su možda i u pravu, da imaju racionalne i oštoumne priredbe.

11

3.5 Savladavanje otpora promenama

Postalo je jasno da otpor zaposlenih ne treba posmatrati kao nužno zlo, kao nešto što obavezno treba ugušiti i eliminisati. Baš suprotno. Zaposleni, kao realizatori nove ideje i kao kasniji korisnici iste, mogu da ukažu na činjenice i neke aspekte promene koje ni sam inicijator nije mogao da uoči, čime se izgledi za uspeh ideje povećaju i ostvaruje njena značajna prednost.U preduzeću postoje različite strategije za savladavanje otpora ili smanjenje njegovog uticaja, od kojih su najčešće korišćene:-Odbacivanje otpora kao nebitne reakcije zaposlenih.-Traženje podrške od autoriteta, koji bi snagom svog autoriteta uticao na zaposlene da prihvate ideju.-Prevazilaženje otpora kroz eksplicitnu ili implicitnu prinudu ili pretnje.-Izazvanje krivice kod ljudi koji se protive promeni i osuđivanje od strane onih koji za.-Pozivanje na više ciljeve, timski rad ili podršku organizaciji.Ove strategije predstavljaju tradicionalan odgovor menadžnemta na otpor i, uglavnom, su efikasne u kraćem roku. U dužem vremenskom periodu, ovakav pristup može da izazove dublji i uporniji otpor zaposlenih kadrova. Predlažu se nove strategije koje otpor prihvataju, smanjuju njegove negativne elemente i koriste njegove prednosti, od kojih treba istaći:-Edukacija i komunikacija sa zaposlenima – pretpostavka je da izvor otpora leži u neinformisanosti i slaboj komunikaciji. Informativna predavanja, otvorene diskusije, paneli, dvosmerna komunikacija prikazaće zaposlenima sve prednosti predložene promene i otkloniti sve sumnje i nejasnoće koje su imali.-Participacija i uključivanje zaposlenih u proces donošenja odluke o realizaciji promene, a ne samo njeno sprovođenje. Na ovaj način se zaposleni osećaju kao deo tima i rado prihvataju predloge.-Podrška i prilagođavanje – podrazumeva ulaganje određenih napora da se olakša prilagođavanje zaposlenih novom načinu poslovanja kroz pravilnu obuku i treninge, shodno potrebama ideje koju treba realizovati.-Pregovaranje – činjenje ustupaka i davanje određenih vrednosti zaposlenima (u vidu nagrada,beneficija), čime se povećava njihova motivisanost za rad.-Manipulacija i kooperacija – izvrtanje i okretanje činjenica kako bi izgledale atraktivnije, prijemčivije I jednostavnije za prihvatanje.Analitičari su, određenim istraživanjima, došli do zaključka, da ako se želi u startu minimizirati otpor zaposlenih, inovacija treba da ima sledeće karakteristike:- Uočljivu prednost – promena mora da implicira značajno poboljšanje u odnosu na postojećeprocedure i tehnike kako bi bila usvojena.- Jednostavnost - Inovacija, ili bar način prezentovanja, mora biti lak za razumevanje, bez nejasnoća i dvosmislenosti.- Laka za testiranje – promena koja zahteva drastične izmene u operativnim procedurama samo da bi se nešto isprobalo, izazvaće otpor bez obzira na moguće koristi koje će doneti.- Laka za merenje – odnosno utvrđivanje koristi koje promena nosi u novcu, vremenu, efikasnosti ili nekoj drugoj meri koja je značajna za poslovanje.- Jeftina – inovacija koja zahteva velika novčana sredstva u početnom periodu, teško će biti prihvaćena od strane većine zaposlenih, iako je u dugoročnom periodu uspeh zagarantovana.

3.6 Uticaj novog pristupa promeni na organizacionu strukturu i poslovanje

Princip poslovanja preduzeća, koji je pratio dešavanja u okruženju, a zatim izvesnim aktivnostima pokušavao da na te promene odgovori, počinje da biva prevaziđen. U današnjem svetu globalizacije, jake konkurencije i turbulentnog okruženja ovakav način poslovanja može da bude poguban za preduzeće. To znači da reaktivan stav prema zahtevima tržišta i novim

12

saznanjima može da pruži mogućnost preduzeću opstanak na tržištu, sa tendencijom smanjenja obima poslovanja i laganog propadanja.Sa druge strane, proaktivno, preduzimljivo, dinamično, fleksibilno, kreativno ponašanje na tržištu, uz stalno učenje, praćenje tendencija, tehnološko usavršavanje, unapređivanje poslovanja, može da donese preduzeću željeni profit i uspeh na duži rok.Kao što je već navedeno, nosilac svih promena u organizaciji je čovek. Njegov individualni potencijal nije dovoljan uslov nastajanja inovativnih promena u organizaciji. Bez logističke podrške, potrencijal koji imaju zaposleni, ostaje samo neiskorišćena mogućnost.Postoje neke jasne karakteristike organizacije, koje povoljno utiču na inovativnu ponašanje, a to su:-Klima koja podržava kreativnost i preuzimanje rizika – Ovaj kriterijum može zavisiti od veličine i starosti organizacije. Mlađe i manje firma se lakše usuđuju da preuzmu rizik, dok komplikovana struktura velika firme može negativno da utiče na inoviranje.-Pozitivan stav prema neuspehu – ako su ljudi kažnjeni zato što su probali nešto što nije funkcionisalo, teško da će se usuditi da ponovo nešto probaju. Sa druge strane, ako se neuspeh posmatra kao novi motiv, pokretač, situacija iz koje se može naučiti, otvorenost ka promenama će se povećavati-Sistem nagrađivanja shodno zalaganju – ako promena za zaposlene znači gubitak sigurnosti ili položaja, oni se neće uključivati u procese inoviranja, dok će svaka nagrada motivisatiU tom pravcu, organizacija koja podržava kreativnost, preduzimljivost, inovativnost, trebalo bi :-da izgradi jasnu viziju sa jasno izraženom potrebom da preživi tržišnu utakmicu i bude uspešna na duži rok,-da podeli viziju sa zaposlenima i objasni im zašto misija organizacije mora ići u tom pravcu delovanja,-da razvije plan kretanja i podeli ga sa svim zaposlenima kako bi razumeli putovanje i planirali sopstveno učešće u tome,-da pruži podršku svima i ohrabri entuzijaste kako bi zaposleni postali i ostali deo rešenja, a ne deo problema.Hitro reagovanje na promenu je jedan od ključnih faktora svakog uspešnog biznisa. Uprava treba na svim nivoima da razmišlja kreativno i inovativno. Da bi se uspešno upravljalo promenama, potrebno je:-Prihvatiti činjenicu da je susretanje sa situacijama koje su neprestano podložne promenama normalan i sastavni deo svakog posla,-Staviti rutinski deo posla pod kontrolu kako bi više vremena preostalo za inovativne aktivnosti,-Održavati solidnu obaveštenost sa medija o razvojnim momentima u branši u kojoj se nalazipreduzeće,-Pratiti zbivanja u okolini kako bi se uočile i registrovale naznake, trendovi i razvojni momenti u stavovima i ponašanju konkurenata, kupaca i tržišta,-Podsticati pozitivan stav prema promenama kroz stalne diskusije i komunikaciju sa zaposlenima o novim idejama i pitanjima,-Ohrabrivati zaposlene da postavljaju pitanja koja se odnose na njihov rad,-Pratiti impulse koji ukazuju da ustanovljena praksa više ne odgovara,-Redovno raspravljati o budućim planovima sa zaposlenima,-Obaveštavati osoblje o internim promenama, sem ako ne postoji dobar kratkoročni razlog protiv,-Biti fleksibilan i otvoren prema tuđim ideja, bez straha da se proba nešto novo,-Mobilisati ljude brzo i hrabro, ali na koordinisan način,-Stvoriti kreativnu atmosferu u kojoj se neće desiti da ideje i pitanja padnu u birokratske pukotine.[13]

13

3.7 Model inovativne organizacije

Imajući u vidu značaj inovativne klime u preduzeću, podržavanja otvorenosti i participacije svih zaposlenih u donošenju relevantnih odluka, predlaže se nova organizaciona struktura, model inovativne organizacije, koji najbolje odgovara specfičnim zahtevima okruženja i težnji preduzeća za opstankom na tržištu.Osnovna svojstva inovativnog modela su:1. vizija o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu;2. okrenutost ka kupcima i tržištu;3. oslanjanje na nove tehnologije i stalno obrazovanje kadrova kao resursa za postizanje konkurentnosti4. plitka organizaciona struktura i to ne više od 5 nivoa;5. interna konkurencija među projektantski timovima kako bi se rizik ublažio i što argumentovanije branili inovacioni projekti;6. prihvatanje neortodoksih ideja i rešenja;7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama;8. sistem nagrađivanja radi podsticanja inovacija.[11]U procesu aktivnog odnosa prema promenama, formiraju se i nove menadžment tehnike koje pomažu u ostvarenju postavljenih ciljeva. To su:-Reinženjering, odnosno racionalizacija rada, kroz nova tehnološka rešenja, npr. automatizaciju i robotizaciju,-Smanjenje nepotrebne glomaznosti i postizanje ''fleksibilne proizvodnje''. To podrazumeva iodstranjivanje nerentabilnih aktivnosti i oblasti poslovanja,-Obezbeđenje potrebnih resursa, delova ili usluga izvan dosadašnjih okvira, npr. kod dobavljača ili u drugim zemljama.[14]

4.0 Projektovanje modela organizacione strukture

Realizacijom prethodnih koraka projektovanja dobijaju se informacije neophodne za dalji rad na projektovanju modela procesno orijentisane organizacione strukture. Neposredan rad na izradi modela organizacione strukture obuhvata sledeće faze:1. Identifikacija baznih procesa;2. Dekompozicija procesa;3. Definisanje organizacionih jedinica;4. Koordinacija aktivnosti pojedinaca i organizacionih jedinica;5. Formulisanje modela organizacione strukture;6. Usvajanje modela organizacione strukture.Organizacija se osniva sa određenom misijom, iz koje proizilaze različiti ciljevi, koji se ostvaruju izvršavanjem određenog broja procesa. Otuda, prva aktivnost koju treba obaviti prilikom projektovanja modela organizacione strukture je identifikovanje i definisanje baznih procesa organizacije, procesa koji neposredno doprinose stvaranju novih vrednosti i čijom realizacijom organizacija zadovoljava potrebe potrošača tj. korisnika usluga, odnosno realizuje svoju misiju i ciljeve.Bazni procesi determinišu osnovne gradivne elemente strukture organizacije. Ostali procesi u organizaciji, bez obzira koliko resursa angažovali, su sekundarni. Naravno, i oni moraju biti analizirani, organizovani i smešteni unutar strukture, ali prva briga moraju biti oni procesi koji su suštinski za uspeh poslovne strategije i dostizanje ciljeva organizacije [15].Bazne procese najčešće definiše tim koji vrši projektovanje organizacione strukture uz neophodnu pomoć menadžmenta organizacije. U većini slučajeva organizacija se može definisati putem četiri do osam baznih procesa koji pokazuju kako organizacija funkcioniše u okviru svojih generalnih zadataka.

14

Interna perspektiva je vođena posmatranjem šta organizacija radi sada, dok je eksterna perspektiva određena zahtevima potrošača i tržišta i preporučuje šta organizacija treba da radi da bi zadovoljilo potrebe potrošača. Analiza aktivnosti i potreba potrošača, uključivanje aktivnosti u procese ili iznalaženje novih aktivnosti, kao i prolaz kroz više iteracija u kojima se potvrđuju ili nanovo dorađuju procesi će dovesti do kreiranja baznih procesa. Zadatak nije lak i može potrajati, ali za organizaciju je od velike važnosti da započne proces jer će tokom vremena steći neprocenjiva iskustva iz procesnog menadžmenta [16].Sledeći korak projektovanja modela organizacione strukture je dekompozicija identifikovanih procesa. U okviru ove faze projektovanja modela potrebno je, pored utvrđivanja granica i delova procesa, izvršiti i identifikaciju njihovih potrošača, odnosno isporučioca.Procesi se mogu deliti na različite načine u zavisnosti od konkretne situacije i tipa procesa. Nijedan od pristupa nije svestran i dobar način podele procesa vrlo često podrazumeva kombinovanje različitih pristupa.U literaturi se najčešće pominju: vertikalni, fazni i horizontalni način podele procesa [17].Vertikalni način je najčešće korišćen pristup podeli procesa, koji podrazumeva podelu procesa u više sekvencijalnih delova. Naime, kako se procesi sastoje iz više sekvencijalnih celina, primenom ovog načina podele te celine se precizno utvrđuju i ograničavaju.Fazni način podela procesa, iako veoma sličan sa vertikalnim načinom, ipak podrazumeva nešto drugačiji pristup. Naime, u ovom slučaju procesi se takođe "seku" vertikalno, s tom razlikom što su sada delovi procesa veštački definisane faze umesto konkretnih aktivnosti (sekvencijalnih delova procesa). Za procese gde je teško definisati aktivnosti koje se mogu uključivati u tokove, fazni način pristupa može predstavljati dobru alternativu.U situacijama kada se jedan te isti proces koristi za rešavanje različitih slučajeva koji se razlikuju po pitanju složenosti, prirode, potrebe potrošača i dr., vertikalni i fazni način podele procesa nisu pogodni. Naime, vertikalna i fazna podela mogućih alternativa procesa dovodi do situacija da relativno jednostavni procesi budu nepotrebno iskomplikovani, a dolazi i do određenih organizacionih podela. Pogodnija mogućnost za ovakav tip procesa je da se koristi horizontalni način podele, koji podrazumeva da se procesi "seku" horizontalno u veći broj različitih verzija.U okviru ove faze projektovanja modela potrebno je, kao što je već rečeno, izvršiti i identifikaciju potrošača i isporučioca. Proces ima smisla samo ukoliko njegove rezultate neko koristi, odnosno ukoliko njegovi rezultati zadovoljavaju nečiju potrebu. Identifikovanje potrošača prevashodno znači identifikovanje njihovih potreba, jer potrebe potrošača određuju kako će željeni rezultati procesa izgledati. Isporučilac je, pak, onaj proces ili organizacija koja konkretni proces snabdeva sa ulaznim elementima. Razmatrani proces u sklopu ovogapredstavlja potrošača sa potrebama koje se takođe moraju zadovoljiti, kako bi se mogle zadovoljiti i potrebe sopstvenih potrošača. Identifikaciju potrošača i isporučioca je potrebno obaviti kako za procese, tako i za sve njihove delove (podprocese).Nakon što je izvršena detaljna dekompozicija svih poslovnih procesa sledi faza definisanja organizacionih jedinica. Svaki proces najčešće predstavlja osnovu za formiranje posebne organizacione jedinice, čije definisanje podrazumeva određivanje: procesnog tima, vlasnika procesa i tima za upravljanje procesom.Procesni tim je osnovni gradivni element procesno orijentisane organizacije. Predstavlja grupu ljudi čiji članovi poseduju komplementarne veštine i koji su odgovorni za realizaciju poslovnog procesa ili nekog njegovog dela. S obzirom da ima potpunu odgovornost za realizaciju procesa, timu je delegirano ovlašćenje i da samostalno odlučuje o načinu realizacije procesa, metodama rada itd. U procesnim timovima rad je multidimenzionalan, a članovi tima koriste širok opseg znanja i veština. Ovo ne znači da svi znaju sve, alipodrazumeva da svaki zaposleni razume proces kao celinu, poznaje sve njegove korake i izvršava nekoliko od njih.Vlasnik procesa je član procesnog tima koji je odgovoran za funkcionisanje procesa. Imenuje ga top menadžment organizacije i njegova uloga nije da članovima procesnog tima izdaje

15

radne naloge i kontroliše njihovo izvršenje, već da ih motiviše, obezbedi potrebne radne uslove, koordinira njihov rad, savetuje. Izbor vlasnika procesa je kompleksan problem, jer to može da bude samo osoba koja dobro poznaje konkretni proces, koja je sposobna da motiviše i upravlja radnim timovima, kao i da rešava česte konflikte. U optimalnom slučaju vlasnik procesa treba da 10-20 % radnog vremena provodi u upravljanju procesom, a ostalo vreme u neposredan radu u procesu [18].Kompleksni procesi zahtevaju da se, pored vlasnika procesa, formiraju i timovi za upravljanje procesom, čija je uloga da, uz koordinaciju vlasnika procesa, upravljaju procesom i vrše njegovo poboljšanje. Tim za upravljanje procesom čine predstavnici svih delova procesa i, ako je to moguće, predstavnici potrošača i isporučilaca. Članovi tima ne treba da poseduju samo dobro znanje iz sopstvenog dela procesa, već moraju da dobro poznaju i proces u celini. Za članove ovog tima je karakteristično da, kada nisu angažovani u upravljanju, neposredno rade u procesu. U sastav tima mogu da uđu i osobe koje ne rade u procesu, jer svojim neopterećenim načinom posmatranja procesa mogu značajno da doprinesu poboljšanju njihovog funkcionisanja.Preduslov za realizaciju ciljeva je da organizacija funkcioniše kao celina. Da bi se to obezbedilo pojedince i organizacione jedinice (procesne timove) treba adekvatno povezati i uskladiti, odnosno neophodno je između njih uspostaviti odgovarajuću koordinaciju. U procesnim organizacijama koordinacija se najčešće uspostavlja putem: međusobnog komuniciranja, standardizacije i lateralnog povezivanja.Međusobno komuniciranje je način koordinacije koja se ostvaruje neposrednim kontaktima i komuniciranjem između zaposlenih. Ovaj oblik koordinacije nije formalizovan što povećava fleksibilnost, ali smanjuje pouzdanost. S obzirom da timski rad ne trpi formalizaciju ponašanja, zahteva visok stepen slobode i samostalnosti pojedinaca, ali i neposredne kontakte i razmenu mišljenja, međusobno komuniciranje je izuzetno povoljan način koordinacije aktivnosti u okviru procesnog tima.Nakon formiranja organizacionih jedinica i usklađivanja njihovih aktivnosti sledi faza formulisanja modela organizacione strukture. Modeli organizacione strukture spadaju u grupu složenih, strukturalnih, tekstualnografičkih modela. Njihova uloga u procesu kreiranja novih organizacionih rešenja je da pojednostavljenjem budućih struktura omoguće njihovu evaluaciju, kao i da posluži kao informaciona baza u toku primene novih rešenja.Nakon što projektni tim izvrši koncipiranje novog rešenja organizacione strukture, potrebno je, pre nego što otpočne njegova implementacija, da isto usvoji i menadžment organizacije. Za projektante nije od malog značaja način na koji će njihov predlog rešenja biti prihvaćen od strane rukovodstva. Međutim, ova vrsta odnosa ne sme uticati na projektante da se opredeljuju za rešenja koja će odgovarati rukovodstvu, bez obzira na stručne i objektivne razloge.Postupak usvajanja budućeg modela se sastoji iz: prezentacije i odlučivanja. Prezentaciju planira i realizuje tim za projektovanje. Prilikom njene pripreme neophodno je definisati: ko će izvršiti prezentaciju; koja će se tehnička pomagala koristiti; način i sadržaj izlaganja itd. Odlučivanje menadžmenta organizacije o prihvatanju rešenja je subjektivnog i intuitivnog karaktera, s obzirom da rukovodioci vrlo često nisu stručni za naučnu evaluaciju rešenja. Rezultat odlučivanja o novom modelu organizacione strukture može da bude njegovo potpuno prihvatanje, prihvatanje uz zahtev za doradom pojedinih delova ili neprihvatanje, uz zahtevza drugačiji metod i pravce rada.

4.1 Primena usvojenog modela

Nakon usvajanja modela organizacione strukture od strane menadžmenta organizacije prelazi se na fazu njegove primene. To nije ni malo jednostavna i ništa manje značajna faza od prethodnih, s obzirom da je jedan od ciljeva efikasnost, a ona se postiže samo realnim funkcionisanjem. U realizaciji ove faze projektovanja organizacione strukture pojavljuje se dilema kome poveriti realizaciju rešenja, da li timu koji je projektovao model, menadžmentu

16

organizacije ili posebnom timu za implementaciju. U praksi, najbolji rezultati se postižu ako novo rešenje realizuje tim za implementaciju koga čine predstavnici menadžmenta organizacije i predstavnici tima koji je projektovao model. Na taj način se najbolje koriste i znanja menadžera i znanja projektanata. .Primena usvojenog modela organizacione strukture obuhvata:• planiranje primene;• materijalno-tehničke pripreme;• pripremu kadrova;• izradu organizacione dokumentacije;• realizaciju projektovanog modela.Planiranje primene modela obezbeđuje da se usvojeni model organizacione strukture realizuje na predviđeni način, u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima. Planom primene modela konkretizuju se zadaci i on najčešće sadrži: rokove za obavljanje materijano-tehničkih priprema i pripreme kadrova; rokove za izradu potrebne dokumentacije; dinamiku uvođenja projektovanog modela itd.Odgovarajuće materijalno-tehničke pripreme su preduslov za uspešnu implementaciju novog procesno zasnovanog modela organizacione strukture. Naime, kako se procesna organizacija bazira na primeni savremene tehnologije (pre svega informacione), verovatno će, pre nego što se pristupi neposrednoj realizaciji usvojenog modela organizacione strukture, biti neophodno izvršiti određenu nabavku savremenih materijalno-tehničkih sredstava. Takođe, s obzirom da dolazi do radikalne promene postojeće organizacione strukture, neophodno je izvršiti i odgovarajuću preraspodelu postojećeih materijalno-tehničkih resursa,prilagođavanje prostora, podešavanje radnih uslova i drugo.Priprema kadrova je, takođe, od izuzetnog zanačaja za uspešnu primenu novog modela organizacione strukture imajući u vidu da se njihova uloga radikalno menja. Naime, u procesnoj organizaciji uloga menadžera nije da zaposlenima izdaju naloge i kontrolišu njihov rad, već da ih motivišu, olakšaju rad, pružaju savete itd. Sa druge strane, zaposleni, od kojih se u tradicionalnim organizacijama zahtevalo striktno poštovanje utvrđenih pravila i koji su bili strogo kontrolisani, nakon uvođenja procesne organizacije dobijaju više ovlašćenja, ali i odgovornosti za izvršavanje dodeljenih aktivnosti. Rad zaposlenih je multidimenzionalan i zahteva širok opseg znanja i veština. Zbog svih ovih promena u ulogama menadžera izaposlenih neophodno je izvršiti detaljnu pripremu kadrova za rad u novoj organizaciji [19].U okviru pripreme za uvođenje nove organizacione strukture neophodno je izraditi i svu potrebnu dokumentaciju koja će poslužiti kao informaciona baza za implementaciju novog rešenja. Obim izrade ove dokumentacije zavisi od konkretnog projektnog rešenja, a glavni nosilac posla na njenoj izradi je tim koji je izvršio projektovanje modela.Neposredna primena usvojenog modela vrši se kada su ispunjeni svi prethodni uslovi, a to znači da je urađena potrebna dokumentacija, obavljene materijalno-tehničke pripreme, izvršena priprema kadrova i drugo. Primena modela se može izvršiti na dva načina: sukcesivno, u više faza ili simultano za ceo sistem. S obzirom na redovnu pojavu otpora prilikom uvođenja novih organizacionih rešenja pogodnije je da se usvojeni model implementira u više faza.

4.2 Praćenje i usavršavanje modela

Pod uslovom da je projektovanje strukture dosledno sprovedeno, stvorena je relativno stabilna osnova za efikasno funkcionisanje organizacije u uslovima aktuelne situacije. Da bi se parametri organizacione strukture održavali u granicama projektovanog (željenog) stanja neophodno je permanentno pratiti primenu usvojenog modela. Glavni nosilac tog posla je menadžment organizacije koji treba da svim raspoloživim merama insistira na doslednom poštovanju usvojenih rešenja.Cilj praćenja primene novog modela organizacione strukture je da se eventualni nedostaci blagovremeno otkriju, ispitaju uzroci njihovog nastanka i odmah pristupi njihovom

17

otklanjanju. Najčešći uzroci nastanka problema u toku primene novog modela su: nedovoljna osposobljenost za rad u novim uslovima; nedostatak odgovarajućih materijalno-tehničkih uslova; neadekvatnost novog rešenja; preplitanje elemenata nove i stare strukture; otpori promenama itd.Usled dinamičnosti okruženja i perfomansi organizacije čak i najdoslednije projektovan i sproveden model ne obezbeđuje trajnu nepromenljivost pojedinih segmenata strukture, pa je njeno usavršavanje preduslov opstanka. Pretpostavka kontinuiranog rada na usavršavanju organizacione strukture je formiranje stalnog tima koji će pratiti njeno funkcionisanje i predlagati mere za usavršavanje. Na ovaj način promene organizacione strukture dobijaju evolutivan karakter i prestaju da budu isključivi zadatak menadžera.

5.0 Primeri iz poslovne prakse-Prikaz projekta restruktuiranja javnog sektora

U uslovima izražene dinamike svetske privrede, koju pre svega karakterišu: globalizacija, deregulacija i učestale tehnološke promene, organizacije koje nisu u stanju da se prilagodjavaju ovim tokovima, gube konkurentsku poziciju. Bez fleksibilnog funkcionisanja sistema, koji ne podrazumeva samo promenu proizvodnog portfolia, već često i redizajn same strategije poslovanja, na dugi rok moguća su samo dva pravca: gašenje poslovnih aktivnosti ili preuzimanje od strane kvalitetnijih organizacija koje su u stanju da kontinuirano razvijaju svoje komparativne prednosti. Unapredjenje poslovnih performansi više ne može da se realizuje malim tzv. inkrementalnim promenama, jer i promene u okruženju ispoljavaju velike amplitude, koje traže strateški odgovor. On može biti iniciran unutar preduzeća, kad najviši menadžmet uoči potrebu za različitim vidovima transformacije, ali je najčešći pokretač spoljni faktor. To su, generalno, investicije. Bilo da se radi o greenfield investicijama ili akvizicijama, koje su trenutno najviše zastupljene u domaćoj privredi, cilj je isti: poboljšanje poslovnih performansi koje se pre svega reflektuju kroz rast profita i izvoznih aktivnosti. Dugoročno, željeni efekat je -novi investicioni lanac.

Dinamika promena u privrednom i finansijskom okruženju:

•Razvoj novih tehnologija – EE, informacione, komunikacione• Promene u okruženju privreda u tranziciji•Najavljen početak reformi u elektroprivredi u našoj zemlji.

5.1 Postojeći model organizovanja i funkcionisanja [20]

• Današnji organizacioni model je nastao u nekom drugom vremenu i projektovan za uslove koji ne odgovaraju realnosti. • Posledice: nenaplaćena potraživanja,kumulirani gubici• U dugom periodu zapostavljanje razvoja osnovne delatnosti na račun nekih drugih aktivnosti• Gubljenje samostalnosti u EPS-u, nejasan i nepovoljan položaj u sistemu• Zanemarivanje i nedovoljno posvećivanje važnim poslovnim funkcijama (planiranje i razvoj mreže, upravljanje finansijama i troškovima)

5.2 Potreba za unapređenjem performansi poslovnog sistema

• visoki troškovi – skupa organizacija• neefikasne usluge potrošaču – spore, rascepkane, neekonomične usluge i udaljene od potrošača• nepoverenje i nezadovoljstvo potrošača – loš imidž preduzeća• nezadovoljstvo zaposlenih, niska motivacija• nedovoljna znanja i obučenost

18

• veoma loš sistem informisanja - interno i prema spoljnom okruženju• prevelik broj hijerarhijskih nivoa i spor protok informacija, otežana komunikacija

5.3 Nedostaci postojećeg modela upravljanja

nejasno dodeljene nadležnosti i odgovornosti i otežano donošenje odluka- naglasak na centralizaciji i nepravilno dimenzionisanje organizacionih celina i poslova

preterana birokratizacija poslovanja nedovoljna kontrola u svim segmentima poslovanja i nepoštovanje kompanijskih

principa, pravila, procedura, propisa orijentacija na operativno upravljanje

5.4 Ciljevi organizacionog restrukturiranja

povećanje kvaliteta usluga korisnicima i poverenje potrošača efikasno ispunjenje zadataka distribucije električne energije prema zahtevima

društvene zajednice sprovodjenje reformi u elektroprivredi ekonomičnost – niski troškovi poslovanja uz merenje ostvarenih performansi poboljšanje uslova rad

5.5 Osnovna obeležja promena u javnom sektoru

Klasični koncept organizacije javnog sektora

- nije profitno orijentisan;- u celini državno vlasništvo;- državna politika diktira uslove i pravce strateškog razvoja;- država pruža zaštitu;- monopol u pružanju usluga;- opterećenje birokratizovanim strukturnim modelom i sporim promenama;- centralizovana, hijerarhijska organizaciona struktura;- sredstva državnog budžeta uticu na nivo kapitalnih ulaganja, tehnološkog nivoa i razvoja.

Savremeni koncept organizacije

- profitna orijentacija;- potpuna ili delimična privatizacija;- tržišna konkurencija;- jača strateški menadžment organizacije u pravcu veće konkurentnosti u svim domenima;- decentralizovana organizaciona struktura- fleksibilnija, plića i otvorenija koja se brže adaptira zahtevima kupaca i izazovima okruženja (novih tehnologija, izmenjenih političkih, ekonomskih, pravnih i dr. spoljnih faktora i uticaja).

5.6 Projektovanje modela organizacije

Definisanje strategije razvoja EDB Izrada generalnog modela organizacione strukture

19

Decentralizacija modela organizacije i upravljanja – primena centara kontrole Simulacija transakcija u restrukturiranom modelu organizacije Definisanje institucionalnih modela organizovanja za zavisne celine Formiranje menadžerske strukture prema novom modelu organizovanja Institucionalno i vlasničko povezivanje EDB-a i zavisnih delova sa delovima EPS-a i

strateškim partnerima Definisanje modela nove sistematizacije radnih mesta Izrada programa stimulativnog nagradjivanja Redefinisanje sadržaja organizacione kulture Izrada plana primene projekta

5.7 Primena projekta

Dokumentaciona primena projekta Statut, pravilnici o radu, organizacione šeme,sistematizacija, pravilnici o raspodeli rezultata rada, redizajniranje informacionog sistema Kadrovska i organizaciona primena projekta Razvoj i podrška novoj menadžerskoj strukturi Razvoj alternativnih programa i institucionalna implementacija Praćenje ostvarenih rezultata novog modela organizovanja

5.8 Očekivani rezultati projekta

Efikasnije pružanje usluga potrošacima Brzina pružanja EE usluga

-prijava odjava brojila -izdavanje EE saglasnosti -efikasnost šalterskih usluga

Skraćivanje vremena otklanjanja otkaza sistema -prosečno vreme trajanja prekida rada

Povećanje poverenja potrošača– Otvorena komunikacija sa potrošačima– Proces očitavanja– Smanjenje broja reklamacija– Pojednostavljivanje načina obračuna potrošnje

Efikasno ispunjenje zadataka distribucije u okviru EPS-a– Smanjenje tehničkih gubitaka (4%)– Smanjenje netehničkih gubitaka (6%)- Uvodjenje odelenja unutrašnje kontrole

Ekonomičnost poslovanja

– Razvoj sistema kontrole troškova - centri kontrole i interno tržište

odražavanje EE sistema razvoj i izgradnja mreže prodaja i naplata javno osvetlenje delatnosti podrške

20

– Povećanje procenta naplate (75-90%)– Smanjenje troškova radne snage (28%), smanjenje broja od 2000 8%

Izgradnja fleksibilnijeg modela organizacije-Umrežavanje funkcija u okviru distributivnog sistema EPS-a

o nabavke o informatikeo planiranje, projektovanje i izgradnja mreže

-Mogućnost faznog ulaska u vlasničko restrukturiranje

privatizacija funkcija privatizacija kapitala

Poboljšanje upravljivosti poslovnog sistema

– Uvodjenje ekonomskih kriterijuma u upravljanju poslovnim procesom

Poboljšanje uslova rada i sistema nagradivanja

– Definisanje opisa i vrednovanja radnih mesta– Povećanje raspona plata i povezivanje sa ostvarenim poslovnim rezultatima– Poboljšanje kadrovske strukture

Napomena:Cilj ovog projekta je svakako rast, dostupnost i kvalitet usluga, uvođenje novih usluga, usklađivanje cena s opravdanim troškovima, unapredjenje ekonomske efikasnosti, smanjenje zagađenja životne sredine, ukratko – modernizacija infrastrukturnih delatnosti.Isto tako,ralozi zbog kojih bi se ovaj projekat realizovao su:

Brža implementacija saznanja Bolji stil vodjenja Veća konkurentnost Veći stepen inovativnosti Racionalizacija troškova Okretanje ka konkurentnim tržištima Racionalizacija korišćenja resursa i ponalaženje jeftinijih alternativa Zadovoljenja potrošača, uz manje troškove Modernizacija proizvodnog procesa Usklađivanje cena usluga na ekonomskim principima Jačanje finansijske discipline Veća pažnja na rezultate Pojačana odgovornost i kontrola Orijentisanost na klijenta i uslugu

I sve je ovo poželjno ostvariti kako bi se sadašnje zatečeno stanje izmenilo usled tehničko-tehnološke zastarelosti,sklonosti ka neracionalnoj potrošnji,visokoj zaduženosti,visokom nivou gubitaka.smanjenju viška zaposlenih.

6.0 Zaključak:

21

Savremene okolnosti poslovanja, koje karakteriše globalizacija, intenzivna konkurencija, turbulentno okruženje i zahtevno tržište, nametnule su obavezu preduzećima za stalnim inoviranjem, praćenjem tendencija, tehnološkim i kadrovskim usavršavanjem, uvođenjem različitih promena u procesima, proizvodima, uslugama i unapređivanjem poslovanja. Promena je postala uslov opstanka svih tržišnih učesnika.Te promene u okruženju dovele su do promena u organizaciji, u strukturi, u načinu poslovanja. Od nekada krute, centralizovane, hijerarhijski strogo određene organizacione strukture, sa jednosmernom komunikacijom i vertikalnim lancem komande, nastao je inovativni model, koji propagira plitku, ili ravnu,organizacionu strukturu i podrazumeva dvosmernu komunikaciju i participaciju svih zaposlenih u donošenju relevatnih odluka. Zaposleni su, od jednostavnih izvršilaca zadataka, postali nosioci ideja, inicijatori promena i stub razvoja svakog preduzeća. Preduzimljivo, proaktivno, kreativno ponašanje postalo je prednost i srž uspeha svakog preduzeća.Takve okolnosti dovele su do potrebe uspostavljanja sveobuhvatnog i celovitog pristupa upravljanju promenom, kao jedinstvenog alata koji pomaže preduzeću da kreira za sopstvenu budućnost i preduzme odgovornost za istu.Proces promena i inoviranja je kontinuiran i neprekidan proces, koji se nikad ne završava, tako da je i potreba za usavršavanjem načina upravljanja promenom stalna.

7.0 Literatura:

[1] Sajfert,Z:Upravljanje promenama,Tehnički fakultet ‘’Mihajlo Pupin’’,Zrenjanin,2008.[2] Certo,S.C,Principles of Modern Management,4th ed,Boston,Allyn and Bacon,1989.[3] Daft Richard,L:Organization Theory and Design,Sevent Edition,South West Publishing,Tomson Learing,Vanderbilt Univerzity,2001.[4] Carnall Colin A:Managing Change in Organizations,Harlow Pearson,Education,2003.[5] Kenwyn,K.Smith,David,F. Neumann,Marc,B. Sokol:Labor relations update,Personal,Januuary,1986.[6] Power,Bradford,L:Change Creates dinamic information system opportunites,Data Management,1985.[7] Sadler,Philip:Designig Organizations,Mercury,London,1991.[8] Nadler,David,A:Conepts for the Management of Organizational Change,a u knjizi Michael,L,Tushman,William,L.Moore:Readings in the Management of Inovation,Second Edition,Ballinger Publishing Company,Cembridge,Masachusetts,A Subsidiary Harper and Row,Publichers Inc.1998.[9] Kreitner,Robert,Kinicki Angelo:Organiyational Behavior,BPI Irvin, Homewood, Boston, 1989.[10] Inić,Pavla,Branimir:Management,Fakultet za trgovinu i bankarstvo,’’Janićije i Danica Karić’’ ,Beograd,2005.[11] Levi-Jakšić, M., Upravljanje tehnologijom i operacijama, Čigoja štampa, Beograd, 1998.[12] Gordon,J.R.R,Mondy,W.A.,Sharplin,S.R.:Premaux:Management and organizational Behvior,Allyn and Becon,Boston,1990.[13] Pripručnik za menadžere - Praktični vodič kroz uspešni menadžmnet (The Manager’s Handbook – The practical Guide To Successfull Management), IQ media & Hat, Beograd, 1992.[14] Malešević, Đ., Upravljanje promenama, Časopis Menadžment 17-18, Beograd, 2002.

[15] Dulanović, Ž. i Jaško, O., Organizaciona struktura - metode i modeli, Fakultet organizacionih nauka,Beograd, 2002.[16] Dutta, S. and Manzoni, J.F., Process Re-engineering, Organizational Change and Performance[17] Helmrich, K. i dr., Nova švedska organizaciona filozofija GTO, Prometej, Novi Sad, 1997.

22

[18] Hammer, M., "How process enterprises really work", Harvard Business Review, vol. 77, 1999.[19] Improvement, INSEAD Global Management Series, Mc Graw-Hill UK, 1999[20] Ondrej,J.:Restruktururanje javnog sektora,FON-Beograd

23