1

UPRAVLJANJE PROMENAMA

SAŽETAK

U današnjem društvu jedino promene

predstavljaju stalnu kategoriju. One predstavljaju deo

svake organizacije i zahtevaju od zaposlenih da im se

prilagođavaju. Ali nije suština u prilagođavanju

promenama, već njihovo iniciranje i upravljanje njima. U

današnjem dinamičnom poslovnom okruženju sposobnost

upravljanja promenama sve više dobija na značaju. Ako

se u kompaniju uvodi nova ideja, ili se kompanija

prilagođava promenama u svom okruženju, neophodno je

upoznati se s načinima koji će doprineti sprovođenju

promena. Promena se u prošlosti smatrala nekim

vanrednim tj. nenormalnim stanjem, ali dolaskom

informatičke revolucije postala je svakodnevnica

poslovnog sveta.

Ključne reči: Upravljanje, promene, organizacija,

poslovno okruženje.

ABSTRACT

the contemporary society it is only the changes

that represent a constant category. They represent a part

of each and every organization and they demand that

employees adapt to them. But it is not the adaptation to

the changes that is essential, instead it is initiating and

managing them. In today's dynamic business environment,

the ability of managing change is getting all the more

important. If a new idea is being introduced in a company

or the company is being adapted to the changes in its

environment, it is necessary to get familiar with the ways

to contribute to implementation of the changes. In the

past, a change was considered to be an emergency, i.e. an

abnormal condition, but upon the arrival of the

information revolution, it became an everyday occurrence

in the business world.

Keywords: Management, Changes, Organization,

Business environment.

UVOD

Promene se doživljavaju kao „nešto novo“.

Mogu biti različite, male i velike i jednostavne i složene.

Neke se mogu kontrolisati, a neke ne. Upravljanje

promenama je strukturisan pristup pomeranju pojedinca,

timova i organizacija iz trenutnog u buduće željeno

staanje. To je organizacioni proces čiji je cilj osnaživanje

zaposlenih da prihvate promene u svom trenutnom

poslovnom okruženju.

Upravljanje promenama je proces koji se stalno menja i

za koji ne postoji jedinstveni recept kako se sprovodi. Svi

oni koji planiraju promene važno je da rade na povećanju

spremnosti organizacije za promenu na taj način što će

analizirati organizaciju i potrebu za promenom, stvoriti

zajednički cilj i viziju, ostaviti prošlost iza sebe i stvoriti

osećaj potrebe za promenom. Upravljanje promenama je

stvaranje održive promene ponašanja zaposlenih unutar

jedne organizacije. Sam proces promene sastoji se iz tri

međusobno povezane faze: prva faza je iniciranje

promene, druga faza je upravljanje promenom, tj.

planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i

osposobljavanje zaposlenih, a treća faza je održavanje

promene.

1. Vrste promena

Poznavanje same prirode promene je kritično za

planiranje procesa promena. Promena se može posmatrati

sa stanovišta njene veličine i dinamike. Pojedini autori

promene klasifikuju sa stanovišta njihove širine, dubine i

brzine. Preduzeća imaju različite alternative za

ostvarivanje strategijskih promena. Ovo nesumnjivo

dovodi do pitanja: koji način je najbolji i zašto preduzeća

treba da preferiraju jedan način u odnosu na drugi? Na

primer, put strategijskih promena se može sastojati iz

nekoliko većih koraka, ili od mnoštva manjih. S druge

strane, ista strategijska promena se može ostvariti

različitom dinamikom, odnosno promena može vremenski

različito trajati i različitom se brzinom sprovoditi.

Veličina promene se, prema tome, može analizirati sa

stanovišta sledeće dve komponente: (Mašić, B., 2001.)

obuhvatnost (širina) promene i

obim (dubina) promene.

Obuhvatnost promene varira i može biti široka ili

sveobuhvatna i uska ili parcijalna. Promena je široka

ukoliko je usmerena na čitavo preduzeće ili veći broj

njegovih organizacionih delova, odnosno ukoliko se veći

broj različitih procesa i organizacionih delova preduzeća

istovremeno menja. Najekstremniji slučaj promene je kad

su promene toliko sveobuhvatne da se potpuno revidira

proizvodni program, organizaciona struktura, procesi,

osoblje, način upravljanja i poslovna kultura. Promene,

međutim, mogu biti znatno uže fokusirane. Na primer, na

određene procese vezane za razvoj novih proizvoda, na

jednu poslovnu funkciju ili neki određeni posao.

Polazeći od toga da obim promene može da bude

različit, razlikuju se radikalne (diskontinualne, duboke) i

inkrementalne (kontinualne, plitke). Obim promene je

značajan kada novo poslovanje, organizaciona struktura,

procesi i osoblje predstavljaju radikalno odstupanje u

odnosu na prethodno stanje. Radikalne promene

pretpostavljaju kretanje iz poznatih i utvrđenih obrazaca

ponašanja u pravcu novih ponašanja o kojima često u

preduzeću nema realnog iskustva. Ova vrsta promene je

faktički put u nepoznato. Radikalne promene ne

predstavljaju „seriju pokreta i koraka u maloj količini“,

već najavu značajnih (diskontinuelnih) promena u

preduzeću sa kojima se ne može postupati u okviru

postojeće paradigme i organizacionih rutina. Kada je

promena sveobuhvatna i radikalna, magnituda izvršenog

koraka promene je velika. Kada je promena uska i

umerena, magnituda promene je mala. Često se za

2

strategijske promene koje treba da budu sveobuhvatne i

radikalne koristi termin transformaciona promena. U

drugoj grupi su promene koje se uvode postepeno.

Nailaze na manji otpor, odvijaju se uz manje potresa i

veću podršku zaposlenih. Veći deo promena ide ovim

pravcem. Kod transformacionih promena domen promene

je širok i sveobuhvatan. Nije zato neobično što najviše

rukovodstvo često oseća strah od nepoznatog. Čak i kad

se uviđa potreba za ovim tipom promena, one se mogu

interpretirati kroz preovlađujuću organizacionu kulturu

i/ili kroz sprovođenje inkrementalnih promena.

Zadatak inkrementalnih promena je da se postigne

promena u skladu sa postojećom kulturom i ciljevima

preduzeća. Mada inkrementalne promene mogu biti

inicirane od strane menadžera lidera, mnoge

inkrementalne promene nastaju od strane ljudi koji su

najtešnje povezani sa organizacionim procesima, često i

kupcima. Ukoliko su na podesan način osposobljeni za to,

oni mogu uvesti zahtevane promene. Inkrementalne

promene omogućavaju da se neke stvari rade bolje ili u

većem obimu. Usredsređene su, dakle, na stabilnost

unutar uobičajenih paradigmi. U pitanju su promene

linearnog karaktera gde su uzroci i efekti promene lako

prepoznatljivi. Menadžment je usmeren na efikasnost i

držanje promena pod kontrolom.

Da bi se promena sprovela potrebno je vreme. Vreme

je često kritičan faktor u sprovođenju promena. Isto tako,

promene se mogu sprovesti različitom dinamikom.

Postoje, naime, različiti načini na koje se jedna promena

može ostvariti u nekom vremenskom periodu. Jedan od

mogućih načina je da se strategijska promena ostvari

tokom dužeg vremenskog perioda po relativno

ravnomernoj dinamici. Druga mogućnost je da se

promene ostvare u nekoliko manjih koraka, dajući ovom

procesu nestabilnu dinamiku tipa „stani-kreni“.

Obuhvatnost, obim i dinamika promene se nalaze u

uzročno posledičnoj vezi. Na primer, strategija

restrukturiranja može zahtevati kombinaciju značajnih i

jednokratnih promena i evolutivnih poboljšanja. Naime,

nekada je bitna brzina promene, što daje prednost

sprovođenju radikalnih promena, a nekada je moguće istu

promenu obaviti u dužem vremenskom periodu. Isto tako,

inkrementalne promene često obuhvataju više od jednog

organizacionog dela i mogu rezultirati značajnim rastom

performansi preduzeća.

Procesu upravljanja promenama imanentni su

različiti otpori. Razlozi otpora su brojni, kao i načini

njihovog prevazilaženja. Otpor je, pre svega, rezultat

straha od nepoznatog i doživljavanja promene kao pretnje

i mogućeg izvora nesigurnosti i ličnog neuspeha. Promene

nastaju kao posledica delovanja pokretačkih snaga, i to

kako unutar tako i izvan preduzeća, na snage koje se opiru

promenama. Stepen promene zavisi od toga koliko su

pokretačke snage jače od onih drugih. Na značaju

posebno dobija zahtev za pridobijanje i obezbeđenje

saglasnosti zaposlenih u preduzeću za proces promene.

Ovo tim pre jer se promene ne mogu ostvariti samo putem

prinude. Participacija nije stvar prinude, jer stabilna

promena mora da bude i samomotivisana. Zato

upravljanje promenom zahteva kombinaciju ubeđivanja

(indoktrinacije) i prinude. Inicijatori promene moraju

imati dovoljno ovlašćenja, uticaja i autoriteta. Od

menadžera promene se zahteva intelektualna sposobnost,

odgovarajuće veštine, ali i emocionalna inteligencija.

Možemo, takođe, pomenuti kvalitete kao što su upornost,

sposobnost da se podnese visok nivo nesigurnosti,

analitičke i političke sposobnosti, moć uticaja, kao i dobar

osećaj za apsurd.

Određivanje pravog balansa između ubeđivanja i

prinude stvar je stručnog znanja i iskustva i zavisi od

specifičnih okolnosti svakog programa promene. Zato

menadžeri moraju biti svesni karakteristika sopstvenog

stila upravljanja. Surovost i odluke koje se doživljavaju

kao nedostatak poštovanja prema sledbenicima vraćaju se

kao bumerang. Pozitivno iskustvo zaposlenih sa

promenama ne stvara otpor prema promenama, što dalje

vodi većoj verovatnoći prihvatanja naredne promene.

Drugim rečima, pojedinac koji radi u okviru organizacije

mora želeti promenu. Od zaposlenih se traži da veruju

menadžmentu da su promene u interesu preduzeća i njih

samih, i da treba da primenjuju nova ponašanja.

Menadžeri se suočavaju sa dodatnim izazovima kojima se

mora posvetiti dosta pažnje, a odnose se na emotivne

posledice koje će promene imati na zaposlene.

2. Otpor promenama

Otpor promenama je prirodna težnja i fenomen

star koliko i istorija. Otpor je, pre svega, rezultat straha od

nepoznatog i doživljavanja promene kao pretnje i

mogućeg izvora nesigurnosti i ličnog neuspeha. Ljudi teže

da prave racionalne izbore i zato pre nego što usvoje

promenu žele da budu sigurni da će im ona koristiti.

Statistika pokazuje da otpor prema promenama raste i s

godinama staža i s rastom birokratizacije, odnosno sa

starošću organizacije (www.poslovnaznanja.com).

Ovde se prirodno nameće pitanje: kako prevazići stare i

utemeljene otpore prema promenama i novinama?

Na prvom mestu je komunikacija i obuka. Samo

u razgovoru zaposleni mogu sagledati potrebu za

promenom, dok obučavanjem zaposlene pripremamo za

nastupajuće promene.

Kao vid obuke možemo koristiti grupne

diskusije, prezentacije ili pak pronaći način koji najviše

odgovara našim kolegama. Angažovanjem onih

zaposlenih koji se mogu opirati i njihovim uključivanjem

u proces stvaranja ili primene promena otpori mogu biti

eliminisani.

Pomoć i podrška zaposlenima tokom procesa

prilagođavanja veoma su važan faktor. Nekada i samo

slušanje i emocionalna podrška daju vidljive rezultate.

Pregovaranje i dogovor smanjuju otpore u situaciji kada

učesnici u promenama mogu dobiti kompenzaciju za svoj

gubitak.

Postoje i one manje poželjne tehnike kao što su

manipulacija i pridobijanje selektivnim korišćenjem

informacija. Mogu se primeniti i različite vrste pretnji

(gubitak posla, premeštaj) u slučaju neprihvatanja

promena.

3

Menadžment organizacija nalazi se pred važnim

zadatkom da pre svega prenese pozitivnu energiju prema

promenama na sve zaposlene.

Da bi to postigli, treba da poseduju karakteristike

kao što su: zrelost, visoke etičke i intelektualne

sposobnosti, veštine komunikacije, upornost, sposobnost

da se podnese visok nivo nesigurnosti, analitičke i

političke sposobnosti.

Inicijatori promene treba da imaju dovoljno

ovlašćenja, uticaja i autoriteta. Od menadžera koji uvode

promene zahteva se emocionalna inteligencija, puno

poštovanja prema saradnicima i stvaranje klime poverenja

među zaposlenima.

„Kotter i Schlesinger predlažu različite načine

koji se mogu koristiti za prevazilaženje otpora

promenama.

To su: (Adižes, I., 2001.)

1. Obučavanje i komunikacija. Obučavanjem se

zaposleni pripremaju za nastupajuće promene. Ovaj

proces uključuje pojedinačne ili grupne diskusije, različite

vrste prezentacija, pisanje zabeleški i izradu

odgovarajućih izveštaja. Komunikacija pomaže da

zaposleni sagledaju potrebu za promenom i njenu logiku.

2. Participacija i angažovanje. Otpori

promenama često mogu biti predupređeni uključivanjem u

neke aspekte procesa stvaranja i implementacije promena

onih koji se mogu opirati promenama.

3. Pomoć i podrška. Prilagođavanje promenama

može zahtevati obezbeđenje obuke za sticanje potrebnih

veština, ili da zaposleni dobiju potrebnu podršku u

traženom periodu, ili jednostavno slušanje ili davanje

emocionalne podrške.

4. Pregovaranje i dogovaranje. Putem

pregovaranja i dogovorom može se značajno smanjiti

rezistentnost na promene u situaciji kad učesnici promena

mogu biti kompenzirani za očekivani gubitak (na primer,

penzionisanje, otpremnina ili neka druga pogodnost).

5. Manipulacija i pridobijanje. Manipulacija

uključuje selektivnije korišćenje informacija i promišljeno

strukturiranje ishoda. Jedan od načina pridobijanja

zaposlenih je i njihovo uključivanje na željeni način u

osmišljavanje i implementaciju promena.

6. Eksplicitna i implicitna prinuda. Ovo

uključuje različite vrste pretnji u slučaju neprihvatanja

promena, kao što je gubitak posla, premeštaj,

nemogućnost napredovanja i sl.“

3. Promene u organizacijama

Zbog karaktera savremenog poslovnog okruženja

sposobnost upravljanja promenama (engl. change

management) sve više dobija na značaju. Karakteristike

novog poslovnog okruženja moguće je analizirati sa

stanovišta najznačajnijih pokretača promena, implikacija

njihovog uticaja i kritičnih faktora uspeha. Upravljanje

promenama predstavlja sistematski i strukturirani pristup

u stvaranju održive promene ponašanja zaposlenih unutar

jedne organizacije.

Proces promene se sastoji iz tri međusobno

povezane faze: (Mašić, B., 2004.)

iniciranje promene (sagledavanje i uočavanje potrebe

za promenom i stvaranje nove vizije),

upravljanje promenom (planiranje i komunikacija,

stvaranje poverenja i osposobljavanje zaposlenih), i

održavanje promene (institucionalizovanje filozofije

promene).

Kao što smo već rekli, promena može biti široka ili

sveobuhvatna i tada je usmerena na čitavu kompaniju ili

na veći broj organizacionih jedinica. Primer takve

promene je menjanje kompletnog načina proizvodnje ili

načina upravljanja kompanijom, kada menjamo zaposlene

i poslovnu kulturu.

Mnogo su češće uže fokusirane promene, jedne poslovne

jedinice, jednog proizvoda ili jednog određenog procesa.

3.1. Tipovi promena u organizacijama

U zapadnim, kapitalističkim ekonomijama, u

poslednjih 50 godina, izdvojila su se dva osnovna

koncepta promena u organizacijama, i to oba sa ciljem

boljeg prilagođavanja uslovima tržišta.

Ta dva koncepta su: (Vešović, V., 1996.)

Koncept strategijskog (organizacionog) razvoja

Koncept organizacione transformacije

Menadžment teorija je razvila tri modela strategijskih

promena, a to su: model evolutivnih promena, model

prekinute ravnoteže i model revolucionarnih promena.

(Bulat, V., 1995.)

Model evolutivnih promena doživeo je punu

afirmaciju u vremenu kada je poslovna sredina bila

relativno stabilna, a promene bile spore i predvidljive na

bazi prošlih trendova i kretale se postepeno, korak po

korak.

Evolutivno ili inkrementalno ponašanje organizacije

usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog

ponašanja, kako unutar organizacije, tako i u odnosu

organizacije i njenog okruženja.

Model prekinute ravnoteže zasniva se na

pretpostavci, da promene u sredini po svojoj učestalosti,

obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se može

popuniti adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih

promena.

Model revolucionarnih promena se zasniva na

radikalnim promenama ili promenama drugog reda (beta i

gama promene). Akteri revolucionarnih promena u

preduzeću su svi zaposleni.

Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva

aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku prednost.

Zbog toga je potrebno, da bi se ostvarila održiva

konkurentska prednost, kontinuirano strategijsko

inoviranje i revolucionisanje načina kreiranja strategije.

Dok se prethodni koncept organizacionog razvoja

odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene,

dotle organizaciona transformacija predstavlja krupne,

radikalne promene, ne samo u operacijama i ostalim

aktivnostima lanca vrednosti organizacije, već promene u

njenim outputima i tržišnim pozicijama.

Organizacije koje su, ili žele da budu globalno

konkurentne, moraju biti sposobne za brzu transformaciju.

Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije

4

formira ubeđenje o neophodnim hitnim promenama,

borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove

vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji

kompanije u skladu sa novom vizijom.

„Postoje tipične metode transformacije, a to su:

(Mašić, B., 2004.)

Reinženjering (Reeingineering)

Restruktuiranje (Restructuring)

Programi kvaliteta (Quality programs)

Merdžeri i akvizicije (Mergers and Acquisitions)

Promene kulture (Cultural Change)“

Reinženjering predstavlja fundamentalno

promišljanje i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi

se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim

merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga

i brzina.

Reinženjering se razlikuje od koncepata koji se

zalažu za unapređenje performansi kroz inkrementalne

promene. Da bi se performanse unapredile potrebna je

brza i radikalna promena koju afirmiše reinženjering, a

koja je u skladu sa zahtevima okruženja. To jest, što brže

odgovoriti na zahteve potrošača i zadovoljiti

konkurenciju.

Predmet reinženjeringa, dakle, predstavljaju procesi,

a ne organizacije. Kompanije ne redizajniraju svoju

prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju

poslovne procese koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju.

Restruktuiranje je postalo jedno od glavnih oružja

menadžmenta neke kompanije, i upotrebljava se kao

metod i strategija radikalnih promena u preduzećima.

Restruktuiranje se upotrebljava kako u organizacijama

razvijene tržišne privrede, tako i u zemljama u tranziciji i

brzo rastućim tržištima.

Restruktuiranje je proces delimičnog rasklapanja

neke kompanije u cilju poboljšanja njene efikasnosti i

samim tim njene vrednosti i profitabilnosti. Uobičajeno je

da uz restruktuiranje ide i prodaja delova kompanije kao i

ozbiljno smanjivanje radne snage.

Najčešće se restruktuiranje sprovodi od strane

novog menadžmenta, bilo da se radi o kompaniji koja je

bankrotirala ili otišla pod stečaj, ili da je nasilno preuzeta

od strane druge firme. Restruktuiranje, takođe može da se

vrši kad dođe novi direktor, koji ima drugačiju viziju

kompanije u budućnosti.

Programi kvaliteta. Tokom 80-tih i 90-tih

godina, menadžment kvaliteta je bio veoma zastupljen

koncept unapređenja organizacije.

Menadžment kvaliteta je filozofija menadžmenta

do koje se dolazi neprestanim poboljšanjem

zadovoljavanja potreba i očekivanja klijenata.

Termin klijent proširio se u odnosu na izvornu

definiciju kupca izvan organizacije i uključuje bilo koga

ko utiče na proizvod organizacije ili na unutrašnje ili

spoljne usluge. On obuhvata zaposlene i dobavljače, kao i

ljude koji kupuju proizvode ili usluge organizacije. Cilj je

da se stvori organizacija koja bi bila posvećena

neprekidnom poboljšanju procesa rada. (Adižes, I., 2008.)

Merdžer (Merger) je strategija i metod radikalnih

promena pri kome dve firme dogovorno integrišu svoje

aktivnosti na relativno ravnopravnoj osnovi. Ne postoji

puno istinskih merdžera jer je uglavnom, uvek jedna

strana dominantna.

Akvizicija (pripajanje) je strategija kroz koju

jedna firma kupuje kontrolni paket ili 100% učešće u

drugoj firmi, praveći pri tome pripojenu firmu kao

supsidijarnu jedinicu u okviru portfolija postojećih

jedinica. Pripojena firma gubi svoju pravnu samostalnost.

Dok su merdžeri, uglavnom, prijateljske transakcije,

akvizicije uključuju i neprijateljska preuzimanja

(tejkoveri), mimo odobrenja preuzete firme. (Mašić, B.,

2001.)

Iako se kompanije odlučuju na merdžere i

akvizicije, nadajući se da će taj potez biti profitabilan i pri

tom koristeći više različitih prognoza i proračuna

napravljenih specijalno da pokažu isplativost ovih inače

jako skupih poduhvata, istina je da jako mali broj

integracija uspeva.

3.2. Preduslovi za uspešnu korenitu promenu u

preduzeću

„Definisano je deset preduslova za uspešne

promene, a to su: (Mašić, B., 2004.)

Obezbeđenje posvećenosti promeni od strane

višeg menadžmenta, potrebno je da to vide svi

zaposleni.

Izrada pisane izjave o budućem pravcu kretanja

preduzeća u kome se vide novi ciljevi, vrednosti,

politike.

Podizanje opšte svesti kod zaposlenih da se

predložena promena mora sprovesti u delo.

Okupljanje menadžera i lidera u preduzeću oko

predložene promene kako bi se svest o potrebnoj

promeni brže i efikasnije proširila.

Postizanje prihvatanja činjenice da je potreban

dug period za sprovođenje promene, uz

mogućnost pojave kratkoročnih dramatičnih

promena.

1. Razumevanje činjenice da su otpori promenama

neizbežni i ukazivanje menadžera na ovo.

2. Ubeđivanje menadžera u vezi potrebe za

promenom i njihova edukacija, kako bi na pravi

način sproveli promenu i prevazišli probleme

otpora promenama.

3. Istrajnost u sprovođenju politike i izbegavanje

bacanja krivice za neuspeh u pojedinim sferama.

4. Resursna podrška procesu promene.

5. Održavanje otvorene komunikacije o napretku,

greškama i rezultirajućem učenju.“

ZAKLJUČAK

U savremenom poslovnom svetu promene nas

izbacuju iz ravnoteže nekoliko puta nedeljno. Kada se to

desi postavlja se pitanje da li se samo vratiti u ravnotežu,

5

ili odlučiti da se ovo iskustvo iskoristi. Ipak osnovno

pitanje je: kako sprovesti promene? U osnovi, upravljanje

promenama je funkcija dva faktora: spremnost i

sposobnost.

Uspešna promena zahteva odgovor na pitanja:

Zašto moramo da se menjamo?

Zašto su baš ovo prave promene?

Da li je ovo preduzeće u stanju da sprovede

promene?

Šta će preduzeće uraditi da pomogne pojedincu da

prođe kroz proces promena?

Upravljanje promenama je ne samo veština već i

nauka. To je proces koji se stalno menja, ne postoji pravi

recept za prelazak organizacije sa jednog nivoa na drugi.

U literaturi se navode “Deset zapovesti” promena, kao

vodič za menadžere koji se pripremaju da sprovedu

promene. Prve četiri koriste se generalno da povećaju

spremnost organizacije za promene, dok narednih pet

uključuju građenje spremnosti jedne organizacije da se

menja. Poslednja zapovest stara se da sve prethodne

promene ostanu na snazi.

Deset zapovesti promena su: (Adižes, I., 2008.)

1. Analizirajte organizaciju i njenu potrebu za

promenom,

2. Stvorite zajednički cilj i viziju u kojoj svi

učestvuju,

3. Odvojite se od prošlosti,

4. Stvorite osećaj potrebe,

5. Razvijte ulogu jakog vođe,

6. Obezbedite političko sponzorstvo,

7. Izradite plan izveštaja,

8. Razvijte osposobljavajuće strukture i pojačanja,

9. Komunicirajte, uključite ljude i budite iskreni,

10. Kontrolišite, poboljšajte i institucionalizujte

promene.

Ljudi su ključni element promena jer promene

počinju i završavaju se s ljudima. Promene se mogu desiti

i biti uspešne ukoliko organizacije uključe svoje ljude u

sam proces promene. Kada upravljaju promenama,

menadžeri treba da imaju na umu da različiti ljudi reaguju

na različite načine na promenu, da svako ima

fundamentalne potrebe koje nastoji da ostvari, da

promena često uključuje gubitke, da očekivanjima treba

prići realistično i truditi se izaći na kraj sa strahovima.

LITERATURA

1. Adižes I. (2008), Upravljanje promenama: moć

uzajamnog poštovanja i poverenja u privatnom i

porodičnom životu, poslu i društvu, ASEE, Novi

Sad.

2. Bulat V. (1995), Teorija organizacije i

menadžment, Industrijski menadžment,

Kruševac.

3. Mašić B. (2001), Strategijski Menadžment,

Univerzitet BK, Beograd.

4. Mašić B. (2004), Naučni skup „Metode

radikalnih promena u organizacijama“, Zbornik

radova, Beograd.

5. Vešović V. (1996), Menadžment u saobraćaju,

Univerzitet u Beogradu - Saobraćajni fakultet,

Beograd.

6. www.poslovnaznanja.com

7. www.strategijskimenadzment.com