upravljanje z zalogami v podjetju epb d.o.o. · upravljanje z zalogami spada med izjemno pomembne...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Diplomsko delo
UPRAVLJANJE Z ZALOGAMI V PODJETJU EPB
d.o.o.
Inventory Management in Company EPB d.o.o.
Kandidatka: Milena Kržišnik
Študijski program: univerzitetni Ekonomija
Študijska usmeritev: Marketing
Mentor: prof. dr. Bruno Završnik
Študijsko leto: 2014
Maribor, januar 2014
PREDGOVOR
Upravljanje z zalogami spada med izjemno pomembne operativne funkcije podjetja, saj je
v njih vezan velik del finančnih sredstev. Za dolgoročno uspešnost mora podjetje
proizvodni in prodajni proces opravljati tako, da bo kupčevo povpraševanje zadovoljeno,
hkrati pa skrbeti, da stroški zalog ostanejo na čim nižji ravni. V diplomskem delu se
ukvarjamo z vprašanjem, kako optimalno upravljati z zalogami, da bo dosežena čim večja
učinkovitost, saj po eni strani povzročajo stroške, po drugi strani pa so za tekoče izvajanje
poslovne dejavnosti v določenem obsegu nujno potrebne.
V teoretičnem delu naloge smo zaloge opredelili, prikazali proces upravljanja z njimi,
pregledali sisteme naročanja in uravnavanja, si ogledali načine analiziranja, predstavili
zaloge kot del obratnega kapitala in opisali način spremljanja in evidentiranja zalog.
Predstavljeni so različni načini vrednotenja zalog. V praktičnem delu obravnavamo in
analiziramo podjetje, ki je specializirano za izvedbo in vodenje projektov. Zaradi projektne
naravnanosti podjetja se tudi zaloge obravnavajo projektno.
Ključne besede: upravljanje z zalogami, modeli uravnavanja zalog, kazalniki obračanja
zalog, ABC analiza, vrednotenje zalog
ABSTRACT
Inventory management is a very important operations management function, as a large
share of a company’s financial assets is invested in its inventory. To ensure their long-term
success, companies must carry out their manufacturing and sales processes so that buyers’
demands are satisfied while ensuring that inventory costs are as low as possible. This
diploma thesis deals with the issue of how to optimally manage inventory to ensure
maximum efficiency, as inventory gives rise to costs but is also, to a certain extent,
essential for the current performance of business activities.
The theoretical part of the thesis defines inventory, presents inventory management
processes, reviews inventory control models, examines inventory analysis methods,
determines inventory as part of working capital and describes a method for inventory
monitoring and recording. Different inventory valuation methods are described. The
practical part examines and analyses a company specialised in project implementation and
management. The company works on a project basis, so its inventory is also managed on a
project basis.
Keywords: inventory management, inventory control models, inventory turnover ratio,
ABC analysis, inventory valuation
KAZALO
1 UVOD ........................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitve področja in opis raziskovanega problema .............................................................. 1
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ..................................................................................................... 1
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................................. 2
1.4 Uporabljene raziskovalne metode ................................................................................................ 2
2 OPREDELITEV ZALOG ........................................................................................... 3
2.1 Definicija zalog ............................................................................................................................... 3
2.2 Funkcija zalog ................................................................................................................................ 4
2.3 Razvrščanje zalog........................................................................................................................... 5
2.4 Dejavniki, ki vplivajo na zaloge .................................................................................................... 8
3 UPRAVLJANJE Z ZALOGAMI ............................................................................. 11
3.1 Proces in cilji upravljanja zalog.................................................................................................. 11
3.2 Stroški upravljanja zalog ............................................................................................................ 13
3.3 Sistemi naročanja in uravnavanja zalog .................................................................................... 16
3.4 Analiziranje zalog ........................................................................................................................ 21
3.4.1 Katalog zalog ........................................................................................................................ 21
3.4.2 Sistem kazalnikov ................................................................................................................. 21
3.4.3 ABC analiza .......................................................................................................................... 23
3.4.4 XYZ metoda .......................................................................................................................... 25
3.5 Zaloge kot del obratnega kapitala .............................................................................................. 27
3.5.1 Opredelitev obratnega kapitala .............................................................................................. 27
3.5.2 Vpliv višine zalog na obratni kapital ..................................................................................... 29
3.6 Spremljanje in evidentiranje zalog ............................................................................................. 31
4 METODE VREDNOTENJA ZALOG .................................................................... 33
5 UPRAVLJANJE Z ZALOGAMI V PODJETJU EPB d.o.o. ................................ 36
5.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................................... 36
5.1.1 Zgodovina podjetja ................................................................................................................ 36
5.1.2 Predstavitev vizije in poslanstva družbe................................................................................ 37
5.1.3 Predstavitev dejavnosti družbe .............................................................................................. 37
5.1.4 Organiziranost družbe ........................................................................................................... 39
5.2 Upravljanje in spremljanje zalog v podjetju EPB d.o.o. .......................................................... 41
5.2.1 Specifičnosti podjetja ............................................................................................................ 41
5.2.2 Evidentiranje in spremljanje zalog ........................................................................................ 43
5.2.3 Analiza zalog v podjetju EPB d.o.o. ..................................................................................... 44
5.3 Predlogi za izboljšave .................................................................................................................. 47
6 SKLEP ........................................................................................................................ 48
SEZNAM LITERATURE ................................................................................................. 50
SEZNAM VIROV .............................................................................................................. 51
PRILOGE ........................................................................................................................... 52
KAZALO SLIK
Slika 1: Krogotok obratnih sredstev .................................................................................................................. 3 Slika 2: Maksimalna, signalna in varnostna zaloga ........................................................................................... 7 Slika 3: Povprečna zaloga v odvisnosti od gostote dobav ................................................................................. 9 Slika 4: Proces gospodarjenja z materialom .................................................................................................... 12 Slika 5: Stroški upravljanja zalog .................................................................................................................... 14 Slika 6: Vzorec gibanja neodvisnega in odvisnega povpraševanja ................................................................. 16 Slika 7: Modeli uravnavanja zalog .................................................................................................................. 17 Slika 8: Ekonomska naročilna količina ........................................................................................................... 18 Slika 9: Ciklični sistem naročanja ................................................................................................................... 18 Slika 10: Sistem MRP oziroma načrtovanje potreb po materialu .................................................................... 19 Slika 11: Lorenzova krivulja kumulativnih strukturnih deležev ...................................................................... 24 Slika 12: Vzorci gibanja porabe materialnih postavk skupin X, Y in Z .......................................................... 26 Slika 13: Bruto obratni kapital Slika 14 : Neto obratni kapital .................................... 28 Slika 15: Dnevi vezave sredstev in obveznosti ter lastno financiranje ............................................................ 30 Slika 16: Poslovni stebri podjetja .................................................................................................................... 38 Slika 17: Organizacijska struktura podjetja ..................................................................................................... 40 Slika 18: Mesečno gibanje višine zaloge po letih ............................................................................................ 45 Slika 19: Dnevi vezave in denarni cikel .......................................................................................................... 46
KAZALO TABEL
Tabela 1: Razlike med tradicionalnim in JIT pristopom ................................................................................. 20 Tabela 2: Razvrstitev predmetov v razrede A, B in C ..................................................................................... 24 Tabela 3: Kombinacija uporabe ABC in XYZ tehnike .................................................................................... 27 Tabela 4: Število izvedenih projektov po letih in poslovnih stebrih................................................................ 41 Tabela 5: Prihodki, projektne storitve, stroški materiala po letih in poslovnih stebrih ................................... 42 Tabela 6: Stroški materiala in storitev glede na prihodke v odstotkih po letih ................................................ 42 Tabela 7: Primerjava višine zalog glede na bilančno vsoto ............................................................................. 44 Tabela 8: Izračun koeficienta obračanja zalog ter dnevi vezave zalog po letih ............................................... 46
1
1 UVOD
1.1 Opredelitve področja in opis raziskovanega problema
Diplomsko delo se ukvarja z upravljanjem zalog v poslovnem sistemu tako s teoretičnega
kot tudi praktičnega vidika. Upravljanje zalog spada med izjemno pomembne operativne
funkcije podjetja, saj je v njih običajno vezan precejšen del finančnih sredstev.
Načrtovanje obsega povpraševanja in ponudbe vedno spremlja določena stopnja
negotovosti. Podjetja so tako prisiljena vlagati finančna sredstva v zaloge, da preprečijo
morebitne prekinitve proizvodno-prodajnega toka. Zaloge v podjetju sicer povzročajo
stroške, vendar so za tekoče izvajanje poslovne dejavnosti v določenem obsegu nujno
potrebne, da bi lahko uspešno zadovoljevali kupčeve potrebe in s tem uresničevali svoje
poslovne cilje.
Če podjetje želi zagotoviti učinkovitost in uspešnost poslovanja, mora stalno skrbeti za
optimalen obseg zalog. To ni enostavna naloga, saj si posamezne poslovne funkcije lahko
medsebojno nasprotujejo s svojimi parcialnimi cilji. Neustrezno ravnanje z zalogami se
lahko pokaže tako v neustreznem finančnem toku podjetja kot tudi v nezadovoljstvu
potrošnika, ki mu podjetje ni sposobno kvalitetno in pravočasno dobaviti naročenega
blaga, proizvodov ali storitev. S tem pa lahko postane konkurenčnost podjetja zelo
vprašljiva.
V prvem delu diplomske naloge so predstavljene teoretične osnove, kot jih obravnavajo
različni avtorji. Drugi del se nanaša na praktični del, kjer je obravnavano specifično
podjetje, ki trži in izvaja projekte na področju učinkovite rabe energije. Podjetje letno
izvede preko sto različnih projektov, tako da je upravljanje zalog obsežno in zahtevno delo,
ki pomembno vpliva na stroške poslovanja.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Namen diplomskega dela je celostno obravnavanje zalog skozi poslovni proces v nekem
poslovnem sistemu. Želimo prikazati vse pomembne vidike, s katerih lahko opazujemo
zaloge in ki jih mora poznati poslovodstvo podjetja, da bi se lahko pravilno in optimalno
odločalo. Zavedati se je namreč potrebno, da le kvalitetne odločitve vodijo k dolgoročno
uspešnemu poslovanju, ki podjetje vodi v nadaljnji obstoj in razvoj.
Cilj naloge je prikaz teoretičnih osnov upravljanja z zalogami ter predstavitev podjetja
EPB d.o.o., njegovo obravnavanje zalog, proučitev prednosti in slabosti takšnega delovanja
ter predlagati izboljšave v smislu optimizacije poslovanja skozi izboljšanje procesa
ravnanja z zalogami.
Poskušali bomo dokazati naslednje osnovne trditve:
2
- z optimalnim upravljanjem zalog vplivamo na uspešnost poslovanja, saj z našimi
odločitvami bistveno vplivamo na višino stroškov, ki jih zaloge povzročajo;
- čim bolj učinkovito podjetje upravlja z zalogami, tem manj obratnega kapitala
potrebuje, s tem ima nižje potrebe po investicijah v zaloge, kar prinaša ugoden
vpliv na likvidnostno situacijo;
- z aktivnim obvladovanjem zalog povečujemo konkurenčno sposobnost podjetja.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave
Osnovna predpostavka raziskave je, da pomembnost učinkovitega in aktivnega upravljanja
z zalogami v podjetjih narašča. Še posebej v zadnjih letih gospodarskega zatona so številne
organizacije, če so želele preživeti in obstati na trgu, bile primorane uvesti kar najbolj
učinkovit sistem upravljanja zalog.
Glede na dokaj dobre možnosti dostopa do teoretične literature ni bilo večjih težav pri
pregledovanju in zbiranju teoretičnih znanj, saj je literatura z nabavnega področja dokaj
obsežna in pestra. Zaradi široke obsežnosti obravnavanega področja so nekatere sfere
opisane le delno. Teoretična spoznanja različnih avtorjev smo poskušali čim bolj primerno
glede na dejavnost obravnavanega podjetja aplicirati tudi v prakso.
Raziskava je omejena na eno podjetje, kar onemogoča kakršnokoli konkurenčno analizo ali
primerjavo z drugimi podjetji v dejavnosti.
Pri pridobivanju praktičnih podatkov na osnovi proučevanja obravnavanega podjetja nam
je bil na voljo popoln dostop do vseh baz podatkov in internih virov. Vsi obravnavani
podatki in procesi so objavljeni skladno s poslovno politiko podjetja. Podatki, ki
predstavljajo poslovno skrivnost podjetja, so bili sicer proučevani, niso pa objavljeni na
način, ki bi omogočal razkritje kakršnihkoli konkurenčnih prednosti ali slabosti
obravnavanega podjetja.
1.4 Uporabljene raziskovalne metode
Pri pisanju diplomske naloge so bili uporabljeni različni internetni viri, domača in tuja
strokovna literatura ter interni viri in podatki proučevanega podjetja.
Z metodo deskripcije so opisana posamezna dejstva, procesi in ugotovitve. Za definiranje
in razvrščanje pojmov je bila uporabljena metoda klasifikacije. Z metodo analize smo
razčlenili posamezne teoretične in praktične ugotovitve ter jih s pomočjo metode sinteze
povezali v smiselno celoto. Metoda kompilacije nam je služila za povzemanje spoznanj,
stališč in zaključkov drugih avtorjev.
3
2 OPREDELITEV ZALOG
2.1 Definicija zalog
Slovenski računovodski standard 4 pravi, da so zaloge praviloma sredstva v opredmeteni
obliki, ki bodo porabljena pri ustvarjanju proizvodov ali opravljanju storitev oziroma pri
proizvajanju za prodajo ali prodana v okviru rednega poslovanja (Slovenski računovodski
standardi 2006, 2006, str. 33).
Ljubič (2006, str. 318) navaja, da zaloge lahko razumemo kot količino nekega blaga, ki je
uskladiščeno na za to določenem mestu. Gre za surovine, material, polizdelke, končne
izdelke ali trgovsko blago, ki se v poslovnem procesu ne prodajo oziroma porabijo v istem
trenutku, ko so na razpolago. Shranjujejo se v skladiščih, kjer čakajo na svojo predelavo,
dodelavo ali prodajo (Grintal, 2011, str. 6).
Zaloge so del obratnih sredstev podjetja, za katere je značilno, da hitro spreminjajo svojo
obliko. V enem samem poslovnem procesu se pretvorijo iz ene v drugo obliko, ob
zaključku poslovnega procesa pa dobijo ponovno svojo prvotno obliko (Pučko, 1999, str.
76).
Slika 1: Krogotok obratnih sredstev
Za obratna sredstva je značilno obračanje oziroma kroženje. Na sliki 1 je prikazano
kroženje obratnih sredstev, ki jih ima podjetje na voljo. Podjetje ima na svojem računu
denar, hkrati pa potrebo po določeni zalogi, da bo lahko pričelo s proizvodnim procesom.
Zato se s svojim dobaviteljem dogovori za dobavo materiala, ki ga podjetje v
4
dogovorjenem valutnem roku plača. V trenutku prevzema materiala nastane zaloga, ki je
lahko v obliki trgovskega blaga, če je le-to namenjeno nadaljnji prodaji, ali pa v obliki
surovin oziroma materiala, če je namenjeno nadaljnji predelavi v podjetju. Ko material
prehaja po posameznih fazah proizvodnega procesa, postopoma nastajajo zaloge
polizdelkov ter ob zaključku proizvodnega procesa zaloge končnih izdelkov. Ko te izdelke
podjetje proda povpraševalcem, nastanejo terjatve do kupcev, za katere se pričakuje, da
bodo v dogovorjenem valutnem roku tudi plačane. V trenutku plačila ima podjetje
ponovno denar na svojem transakcijskem računu in lahko ponovno prične z novim ciklom.
V praksi se praviloma vrti več takšnih ciklov, ki potekajo sočasno, lahko pa so v različni
fazi opisanega procesa.
2.2 Funkcija zalog
Zaloge v podjetju nastanejo zaradi neusklajenosti trenutka prihoda materiala v podjetje ter
trenutka njegove porabe v proizvodnji. Če podjetje ne bi imelo dovolj velikega obsega
zalog, bi to povzročilo zastoj proizvodnega procesa, kar vodi v nenačrtovane stroške in s
tem v slabši rezultat poslovanja. Enako velja za trgovsko blago, saj trenutek prihoda blaga
na trgovsko polico le redko sovpade s trenutkom, ko kupec to blago tudi kupi.
Završnik (2008, str. 61-62) navaja naslednje razloge, zaradi katerih se pojavljajo potrebe
po zalogah:
neskladnost med časom proizvodnje in časom porabe,
oddaljenost med krajem proizvodnje in krajem porabe,
različni trgovski in finančni pogoji in
potreba po varnosti oskrbe.
Schmenner (1993, str. 247) pravi, da imajo podjetja zaloge materialov in surovin, ker se
želijo zaščititi pred nezanesljivo dobavo materialov in ker pri večjih naročilih lahko
dosežejo nižje stroške. Kot razlog za držanje zalog polproizvodov navaja zaščito podjetja
pred nezanesljivo dobavo med posameznimi fazami proizvodnega procesa. Obenem te
zaloge omogočajo posameznim segmentom proizvodnje delovanje po različnih
proizvodnih načrtih ali urnikih in tudi izdelavo proizvodnih serij neodvisno od naslednjega
delovnega mesta v procesu. Zaloge gotovih izdelkov omogočajo hitro oskrbo potrošnikov,
zmanjšujejo tveganje pojava nepredvidenih sprememb v velikosti povpraševanja ter
izravnavajo neenakomerno povpraševanje.
Da proizvodni proces poteka brez zastojev in da imajo kupci vedno na voljo končne
izdelke za nakup, je torej potrebno zagotoviti dovolj veliko zalogo. Hkrati je potrebno
vedeti, da držanje materiala na zalogi povzroča stroške. Višje so zaloge, višji bodo tudi
stroški. Cilj podjetja je poiskati optimalno višino zaloge, pri kateri je učinkovitost največja
oziroma so skupni stroški zalog najnižji, ob tem pa zagotoviti, da poslovni proces teče brez
zastojev.
Koliko je ravno prav visoka raven zaloge, je odvisno od dejavnosti, s katero se organizacija
ukvarja ter od ciljev, ki si jih postavi. Parcialne cilje (Završnik, 2008, str. 62), ki jih
zasleduje posamezna služba v organizaciji, je potrebno uskladiti in poiskati pravo
ravnotežje. Vodja financ si bo namreč vedno želel imeti najnižje možne zaloge, saj ima
5
tako vezanih manj denarnih sredstev. Hkrati nižje zaloge povzročajo tudi nižje stroške, kar
vodi v boljši poslovni rezultat. Po drugi strani vodja proizvodnje teži k višji ravni zalog, saj
ima pri tem večjo varnost, da se proizvodni proces odvija nemoteno in brez zastojev. Nižja
zaloga mu pomeni bolj zahtevno dnevno planiranje, kajti morebitni izpad proizvodnje takoj
vodi v višje stroške. Ravno tako si tudi vodja prodaje želi imeti čim več izdelkov na zalogi,
da lahko zanesljivo oskrbi kupca, ko prejme njegovo naročilo. Vodja nabave stremi k čim
večjim hkratnim količinam naročil. Po eni strani se lažje pogaja za dobre pogoje dobav, po
drugi strani pa lahko zaposlene v nabavnem oddelku učinkoviteje izkoristi na drugih
nalogah, ki jih ta služba mora opraviti. Večje hkratne naročene količine namreč pomenijo,
da je proces naročanja potrebno opraviti manjkrat. Tako se zaposleni v nabavi lahko
posvetijo drugim pomembnim nalogam, kot so izbira dobaviteljev, raziskovanje trga in
podobno.
2.3 Razvrščanje zalog
Slovenski računovodski standardi (Slovenski računovodski standardi 2006, 2006, str. 33)
prepoznavajo naslednje vrste zalog:
zaloge materiala, ki jih predstavljajo količine v skladišču, dodelavi in predelavi,
material, ki je na poti od dobavitelja, če ga je kupec že prevzel, ter tudi drobni
inventar, katerega nabavna vrednost ne presega 500 evrov in ima dobo koristnosti
do enega leta,
zaloga v postopku proizvajanja, kjer imamo lahko nedokončano proizvodnjo,
polproizvode ter tudi opravljene storitve, ki so do konca obračunskega obdobja
opravljene vendar še ne prevzete s strani naročnika,
zaloga, namenjena prodaji, ki zajema dokončane proizvode in trgovsko blago v
skladišču, količine na poti do kupca, vse dokler jih kupec formalno ne prevzame,
trgovsko blago pa tudi količine na poti od dobavitelja, če smo jih kot kupec že
prevzeli. Kot dokončni proizvod se šteje tudi živina za prodajo.
Avtorji, ki so proučevani v sklopu izdelave diplomskega dela, razvrščajo zaloge na mnoge
načine. Lahko jih delimo glede na to, katera služba je zadolžena zanje (Završnik, 2008, str.
62)
Proizvodne zaloge - zanje je zadolžena nabava. Sem spadajo surovine, materiali,
sestavni deli in sestavine bodočih izdelkov, ki vstopajo v proizvodni proces.
Zaloge pomožnega materiala – zanje je zadolžena nabava. Govorimo o materialu,
ki je potreben za vzdrževanje in popravila kot so razna maziva, olja, milo in
podobno. Značilno zanj je, da se uporablja v proizvodnem procesu, vendar ne
postane del končnega izdelka.
Zaloge polizdelkov – zanje je zadolžena proizvodnja. Sem spadajo razni
polizdelki, ki so obdelani do različne stopnje proizvodnega procesa.
Zaloge končnih izdelkov – zanje je zadolžena prodaja. Govorimo o končnih
izdelkih, ki so zaključili proizvodni proces in v skladišču čakajo na odpremo do
kupca.
6
Rusjan (2009, str. 315-316) trdi, da mora vodstvo podjetja vedno vedeti, zakaj je neka
zaloga nastala, da bi lahko sprejemalo ustrezne odločitve glede zmanjševanja zalog. Tako
kategorizira zaloge glede na njihovo funkcijo:
Serijske zaloge oblikujemo zaradi želje po ekonomsko učinkoviti nabavi in
proizvodnji, ko iščemo ekonomsko optimalne količine nabavljenih enot blaga.
Dajejo možnost, da razporedimo stroške naročanja in priprave proizvodnje na večje
število enot s ciljem, da bi se stroški na enoto zniževali.
Varnostne zaloge nastanejo zaradi negotovosti pri dobavi, proizvodnji in
povpraševanju. Povpraševanje s strani kupca se običajno le predvideva, zato ima
organizacija varnostne zaloge za primere povečanega povpraševanja. Hkrati lahko
dobavitelj z rokom dobave zamudi, ali prispejo materiali neprimerne kvalitete.
Proizvodni proces bi se v podjetju brez varnostne zaloge lahko upočasnil ali celo
ustavil, kar bi povzročilo precejšnjo škodo. Te zaloge lahko zmanjšujemo le, če
smo prej uspeli zmanjšati negotovosti, ki so bile razlog za nastanek teh zalog.
Sezonske zaloge nastanejo zaradi nihanja povpraševanja glede na opazovano
obdobje. Naraščajo v obdobju nizkega povpraševanja in obratno padajo v sezoni
visokega povpraševanja.
Razbremenilne zaloge oblikujemo, da bi zagotovili večjo neodvisnost med
posameznimi delovnimi mesti, ki si v proizvodnem procesu sledijo. Značilne so
predvsem za montažne linije, ko določena delovna operacija traja dalj časa kot
predhodna oziroma naslednja. Razlika v času, potrebnem za izvedbo delovne
naloge, se blaži s povečevanjem ali zmanjševanjem razbremenilne zaloge.
Tranzitne zaloge nastanejo, ko se surovine prevažajo od dobaviteljev do
proizvajalca oziroma od proizvajalca do distributerjev ali kupcev. Odvisne so od
tipa transporta ter lokacije.
Špekulativne zaloge podjetje oblikuje, kadar predvideva neko spremembo na trgu
v smislu podražitev materialov, pomanjkanja blaga, zastojev v tranzitu,
spremembah valutnih tečajev ipd.
Potočnik (2002, str. 247 – 250) zaloge ločuje glede na njihovo velikost:
Minimalna zaloga je tista višina zaloge, ki ravno še omogoča nemoteno
proizvodnjo ali prodajo. Podjetje nosi precejšnje tveganje, da pride do zastoja pri
novih dobavah. Skrajna oblika je poslovanje brez zaloge, torej just-in-time sistem,
ki dobavlja potreben material ravno takrat in v takšni količini, kot jo potrebujemo
tisti trenutek.
Varnostna zaloga je tista rezerva, ki preprečuje pomanjkanje zaloge in zastoj
proizvodnje v primeru nepredvidenih dogodkov kot so nenačrtovane večje potrebe
porabnikov ali nenadejane zamude pri oskrbi.
Signalna zaloga nam pove, pri kakšni višini zaloge moramo izdati novo naročilo,
da bo dobava prispela v skladišče ravno takrat, ko zaloga doseže raven varnostne
zaloge.
Maksimalna zaloga je največja zaloga, pri kateri je še gospodarno skladiščiti
material. Če jo presežemo, povišamo skladiščne stroške čez razumno mejo,
zmanjšamo preglednost v skladiščnih prostorih oziroma kakorkoli drugače otežimo
proces. Je enaka vsoti signalne zaloge in ekonomične količine naročila.
7
Povprečna zaloga je ponderirano povprečje med različnimi vrednostmi zaloge v
nekem obdobju. Običajno uporabimo kar aritmetično sredino med najvišjo in
najnižjo ravnjo zaloge.
Aktivna zaloga je tisti del zaloge, ki se stalno spreminja. V primerjavi z varnostno
zalogo, ki je statična, ima aktivna zaloga dinamičen značaj. Povprečna aktivna
zaloga predstavlja polovico razlike med maksimalno in varnostno zalogo in je
praviloma enaka polovici ekonomične količine naročila.
Optimalna zaloga je velikost naročila, kjer bodo skupni stroški naročanja in
skladiščenja najnižji.
Na sliki 2 je grafično prikazan odnos med velikostjo maksimalne, signalne in varnostne
zaloge. Ko zaloga pade na raven signalne zaloge, je čas, da sprožimo postopek novega
naročila. Dokler v naša skladišča ne prispe novo naročena količina materialov, imamo še
vedno dovolj zaloge, da opravljamo proizvodni proces. Višina zalog načeloma ne sme biti
načrtovana tako, da pade pod raven varnostne zaloge, saj je le-te rezervirana zgolj za
izjemne primere, ki jih nismo planirali, a so se zaradi nepredvidenih situacij vseeno
dogodili. Da zagotovimo stroškovno učinkovito upravljanje zalog, maksimalne zaloge ne
smemo preseči.
Slika 2: Maksimalna, signalna in varnostna zaloga
VIR: (Grintal, 2011, str. 15)
V poslovni terminologiji poznamo tudi pojem nekurante zaloge, ki je tista zaloga
materiala, ki ga ne potrebujemo več in predpostavljamo, da ga ne bomo niti v prihodnosti.
Največkrat nastane zaradi nepravilnih odločitev v procesu nabave. Če nimamo možnosti
takšne zaloge odprodati niti po nabavni ceni, bodo nastali odhodki iz naslova izrednega
odpisa materiala, ki bodo bremenili poslovni izid podjetja. Običajno se izkaže, da je takšen
material bolje odpeljati na odpad, kot pa ga skladiščiti dalje in s tem povzročati še dodatne
stroške skladiščenja.
8
2.4 Dejavniki, ki vplivajo na zaloge
Osnovni cilj obvladovanja zalog je najti njihov optimalni obseg, kjer zagotovimo
kontinuiran proizvodni proces ter imamo hkrati tudi najmanjše možne stroške. Katera je
tista najustreznejša količina, je izjemno težko določiti, saj ne govorimo o neki konstanti,
pač pa se velikost zalog stalno giblje v nekem okvirju. V tem poglavju se bomo ukvarjali s
količino zalog, o stroških držanja zalog bomo spregovorili kasneje.
Na obseg zalog, ki jih ima neko podjetje, zelo vpliva sama dejavnost, s katero se
organizacija ukvarja. Seveda pa obstajajo različni dejavniki, ki drugače vplivajo na
velikost zalog v določeni organizaciji in drugače vplivajo na druga podjetja, četudi se
ukvarjajo z enako dejavnostjo in delujejo v isti branži. Za učinkovito upravljanje z
zalogami je ključnega pomena, da jih podjetje zelo dobro pozna, jih stalno spremlja in se
jim sproti prilagaja. V strokovni literaturi avtorji navajajo naslednje dejavnike, ki vplivajo
na velikost zalog v podjetjih:
Kupci s svojimi pričakovanji, zahtevami in potrebami pomembno vplivajo na
obseg zalog, ki jih držimo na skladišču. Današnji trg funkcionira po principu
»kupec je kralj«, kar pomeni, da če podjetje želi doseči načrtovane prihodke in si s
tem zagotoviti uspešnost poslovanja, se mora osredotočiti na kupca. Potrebe kupca
lahko razdelimo na odnos med kupcem in prodajalcem, kar spada v domeno
prodajne funkcije, ter na zahteve kupca glede razpoložljivosti želenih izdelkov.
Slednje se uvršča na področje upravljanja zalog (Wild, 1997, str. 16). Temeljna
naloga upravljanja zalog je ravno zagotavljanje razpoložljivosti izdelkov. Podjetje
poskuša zadovoljiti svojega kupca s hitro in učinkovito dobavo končnih proizvodov
neposredno iz zaloge.
Politika upravljanja z zalogami ima nalogo pravočasno oskrbeti vse porabnike v
podjetju z ustreznimi količinami potrebnega materiala in hkrati težiti k čim večji
gospodarnosti (Kaltnekar, 1993, str. 183). Upoštevati mora različne vidike ostalih
služb in uskladiti nasprotujoče si interese med posameznimi funkcijami, kot na
primer med finančno službo, ki želi čim nižje zaloge zaradi manjše vezave denarnih
sredstev, ter med proizvodnjo, ki teži k povečevanju zalog zaradi varnostnih
razlogov.
Količina naročila in varnostna zaloga sta spremenljivki, ki neposredno sestavljata
povprečno zalogo (Wild, 1997, str. 45):
pov Z = (max Z + min Z) / 2 =
= ((var Z + NK) + var Z) / 2 =
= var Z + NK / 2
…
…
pov Z - povprečna zaloga
max Z - maksimalna zaloga
min Z - minimalna zaloga
var Z - varnostna zaloga
NK - naročilna količina
Varnostna zaloga je pravzaprav »mrtva zaloga«, ki znižuje riziko pred
nepredvidenim, hkrati pa predstavlja konstantne stroške zaradi držanja te zaloge
(Waller, 1999, str. 296). Naročilna količina ima običajno višji vpliv na povprečno
zalogo kot višina varnostne zaloge. Če naročamo redkeje vendar večje količine,
bodo povprečne zaloge višje, če pa naročamo pogosteje in manjše količine, bodo
povprečne zaloge nižje (Waller, 1999, str. 299). Wallerjeva trditev je grafično
prikazana na sliki 3. Predpostavimo, da podjetje dnevno za svojo proizvodnjo
9
porabi 20 kosov nekega materiala. Ocenjuje, da je za poslovanje najprimernejša
varnostna zaloga 20, torej za en dodaten dan proizvodnje. V prvem primeru se
vodja nabave odloči, da bodo dobave na dnevnem nivoju, vsak dan po 20 kosov. Če
seštejemo varnostno zalogo (20 kosov) in dnevno naročilno količino (20 kosov), je
maksimalna zaloga na ravni 40 kosov, povprečna zaloga pa 30 kosov. V drugem
primeru se vodja nabave odloči, da so stroškovno primernejše dobave vsake tri dni,
vendar v količini 60 kosov, da zadovoljimo potrebe proizvodnje. Tokrat bomo po
enakem izračunu dobili maksimalno zalogo v višini 80 kosov in povprečno zalogo
50 kosov. Iz primera vidimo, da kljub temu da sta v obeh primerih varnostna zaloga
in dnevna poraba proizvodnje enaka, je povprečna zaloga različna. Seveda pa bi
morali za ugotovitev, katera opcija je stroškovno primernejša, med seboj primerjati
skupne stroške zalog v enem in drugem primeru.
Slika 3: Povprečna zaloga v odvisnosti od gostote dobav
Stabilnost povpraševanja vpliva na raven varnostnih zalog in s tem tudi na skupni
obseg zalog, kajti kupec ni vedno povsem predvidljiv (Waller, 1999, str. 310).
Kadar je povpraševanje stabilno, je nevarnost, da pride do izčrpanja zalog, manjša.
Zato se bo podjetje odločalo za nižji obseg varnostne zaloge. Obratno, kadar je
povpraševanje nestabilno, se podjetje odloča za višji nivo varnostne zaloge, saj s
tem zmanjša stopnjo rizika, da ne bo uspelo pravočasno dobaviti blaga zaradi
pomanjkanja zalog.
Napovedovanje povpraševanja je do določene mere vedno negotovo, če še tako
podrobno analiziramo zunanje okolje podjetja. Planiranje kupčevih potreb je dokaj
nehvaležna naloga, saj v današnjem trenutku ne moremo zanesljivo vedeti, kako se
bodo odjemalci obnašali v prihodnosti. Lahko pa trdimo, da ima natančen plan
enak učinek kot stabilno povpraševanje. Wild (1997, str. 135) omenja, da dobro
10
napovedovanje bodočih potreb pomeni nizko raven, slabo napovedovanje pa visoko
raven zalog.
Rok dobave in zanesljivost dobav oziroma dobavitelji s svojo ponudbo in pogoji
poslovanja enako vplivajo na višino zalog (Potočnik, 2002, str. 144 in 145). Že ko
delamo izbor dobaviteljev, s katerimi nameravamo sodelovati, je potrebno
ugotoviti, koliko in v kakšnih rokih so le-ti sposobni naša naročila izpolnjevati. Če
so dobavitelji zanesljivi, je lahko naša zaloga nižja. Kadar pa imamo slabe izkušnje
z določenimi dobavitelji ali pa obstaja večja verjetnost nepravočasne izpolnitve
(npr. vremenske razmere, strojelom), bomo težili k višjim varnostnim zalogam in
tako pokrili potrebe ob nastopu takšnih nepričakovanih situacij (Waller, 1999, str.
310).
Ustrezen informacijski sitem pomaga držati zalogo na optimalnem nivoju, saj so
podatki stalno na voljo in so v vsakem trenutku na razpolago zaposlenim, ki lahko
hitro ter enostavno sprejemajo ustrezne odločitve, da se proces izvaja kvalitetno,
zanesljivo in učinkovito. S pomočjo informacijskih sistemov (Potočnik, 2002, str.
182) uporabniki dobivajo razna sprotna ali intervalna poročila o prodaji, vrednosti
naročil v obdobju ali na določen dan, vrednosti naročenega blaga pri dobavitelju,
višini zalog posameznih artiklov, zamudah pri dobavi, dospelih računih, nekurantni
zalogi in podobno.
Napačne odločitve, ki imajo za posledico nastanek nekurantne zaloge, imajo
pomemben vpliv na velikost zalog. Takšnega materiala oziroma izdelkov na trgu
ne moremo prodati ali vsaj ne po tržni ceni. Več je napačnih odločitev, večja bo
nekurantna zaloga, hkrati pa se bo zvišala tudi skupna zaloga.
Na obseg zalog lahko vplivajo tudi drugi faktorji kot so na primer trenutna likvidnostna
situacija v podjetju, individualne specifičnosti posameznega proizvodnega programa,
sposobnosti podjetja, da se prilagaja trenutni tržni situaciji in podobno. Iz vsega
navedenega vsekakor lahko zaključimo, da mora podjetje vse dejavnike, ki vplivajo tako
na višino zalog kot na stroške držanja zalog, odlično poznati in zelo dobro razumeti njihov
medsebojni vpliv. Le tako bo namreč uspelo optimizirati raven zalog, zagotovilo
nemotenost procesa in imelo stroške držanja zalog na sprejemljivem nivoju.
11
3 UPRAVLJANJE Z ZALOGAMI
V enciklopediji zasledimo, da je upravljanje, angleško management, proces odločanja,
načrtovanja, osmišljanja, usmerjanja, razporejanja organizacijskih resursov, vodenja ter
nadzora in vrednotenja izvajanja različnih aktivnosti. Upravljanje je obenem tudi
ekonomska in organizacijska znanstvena disciplina, katere utemeljitelj je bil v začetku 20.
stoletja Henri Fayol, francoski inženir in teoretik upravljanja.
Analogno lahko trdimo, da je upravljanje zalog proces, ki se ukvarja z načrtovanjem,
organiziranjem, vodenjem in nadziranjem celotnega pretoka surovin, materiala,
polizdelkov, izdelkov, blaga skozi nabavni, proizvodni in prodajni proces podjetja.
3.1 Proces in cilji upravljanja zalog
Cilj upravljanja z zalogami je, da na skladiščih držimo optimalen obseg zalog, s katerim
bomo ob čim nižjih stroških zadostili vsem potrebam proizvodnega procesa z namenom
pravočasne in čim boljše zadovoljitve končnega kupca. Za dosego le-tega morajo v
podjetju odgovorni za to področje podati odgovore na štiri ključna vprašanja (Schroeder,
1989, str. 419):
1. Katere artikle držati na zalogi?
2. Koliko artiklov naročiti ob vsakem naročilu?
3. Kdaj naročilo izvesti?
4. Kateri sistem nadzorovanja zalog uporabljati?
Pri prvem vprašanju se sprašujemo, ali je določene elemente smiselno nenehno držati na
zalogi ali pač ne. Ob pregledu zalog lahko ugotovimo, da so določeni artikli v zalogah
zgolj zaradi previdnosti, če bi jih morda potrebovali. Lahko naletimo na zastarele in
nekurantne zaloge, po katerih je povpraševanje prenehalo oziroma je zelo majhno.
Postavlja se vprašanje, ali jih obdržati dalje, jih razknjižiti, morda odprodati in podobno.
Drugo in tretje vprašanje sta klasična problema, s katerima se srečujemo pri upravljanju z
zalogami. Medsebojno sta v korelaciji, kajti če naročamo majhne količine, bomo morali
naročiti večkrat, če pa hkrati naročamo velike količine materialov, bodo zaloge zadoščale
za dalj časa in bomo proces naročanja izvajali manjkrat. Odločitev o teh vprašanjih je
povezana z višino stroškov, ki jih ima podjetje z držanjem zalog, v primerjavi s stroški, ki
nastajajo zaradi obdelave posameznega naročila. Pri določanju količine in časa naročila je
potrebno upoštevati tudi načelo varnosti, da v primeru pomanjkanja zalog ne bi prišlo do
stroškov nezadovoljenega povpraševanja zaradi izčrpanja zalog.
Če želimo imeti zanesljive informacije o tem kdaj, koliko in kaj naročiti, da bo raven zalog
optimalna, moramo izbrati pravi sistem nadzorovanja zalog, ki je po podjetjih različen
glede na dejavnost in potrebe. Posamezna organizacija lahko uporablja različne sisteme
nadzora tudi za različne artikle, če oceni, da je tako bolj učinkovito ali bolj primerno.
Nadzorni sistem mora zagotoviti natančne zapise o stanju zalog, sprožiti naročilo, ko je
12
potrebno, ter slediti materialnemu toku skozi celoten nabavni, proizvodni in prodajni
proces.
Slika 4: Proces gospodarjenja z materialom
VIR: (Ljubič, 2006, str. 317)
Slika 4 ponazarja proces gospodarjenja z materialom. V prvi fazi, ko se planira materialne
potrebe in pripravlja nabavo, je potrebno ugotoviti potrebe, optimirati količine za naročilo,
izbrati primerne dobavitelje in opraviti ABC ter XYZ analize. Sledi faza operativne
nabave, kjer se izvede naročila in dobavo ter se poskrbi za transport v podjetje. Tretja faza
prevzema in uskladiščenja zajema prevzemni postopek, pripravo za uskladiščenje ter
uskladiščenje. Prevzemni postopek opravimo tako količinsko kot kakovostno in vse skupaj
dokumentiramo. V pripravo za uskladiščenje spadajo, kadar je potrebno, preembaliranje,
razrez in podobno. Pri uskladiščenju določimo mesto skladiščenja oziroma odlaganja. Sledi
še zadnja faza, faza porabe, kjer se z razdelilnim listom ali odpremnico odda zahtevo za
izdajo in se izdajo pripravi. Sledi fizična izdaja materiala ter dokumentiranje izdaje. Na
koncu procesa je potrebno še organizirati in izvesti transport do končnega porabnika.
13
V proces upravljanja z materialom, ki teče vsakodnevno in neprestano, je vključenih več
služb, ki morajo stalno medsebojno usklajevati svoje naloge. Govorimo o službi operativne
priprave in planiranja proizvodnje, nabavnem oddelku, službi skladiščenja in internega
transporta ter o materialnem in blagovnem knjigovodstvu (Ljubič, 2006, str. 318).
3.2 Stroški upravljanja zalog
V prejšnjih poglavjih smo pokazali, da so zaloge zaradi različnih vzrokov za poslovanje
podjetja neizbežne in potrebne. Hkrati ne gre zanemariti dejstva, da predstavljajo strošek,
ki vpliva na poslovni rezultat. V nadaljevanju bomo spoznali, da nekateri stroški
upravljanja zalog nastanejo, ker imamo neko blago na zalogi, drugi stroški upravljanja
zalog pa nastanejo, če tega blaga nimamo na zalogi.
Podjetje bo težilo k takšnemu delovanju, da bodo stroški čim nižji, a da bodo zaloge
zadoščale za tekoče poslovanje. Če želimo stroške zalog minimizirati, jih moramo dobro
proučiti in natančno vedeti, kaj jih povzroča. Stroške zalog lahko razdelimo v tri osnovne
kategorije (Waller, 1999, str. 294-296):
1. stroški skladiščenja,
2. stroški naročanja,
3. stroški izčrpanja oziroma pomanjkanja zalog.
Stroški skladiščenja nastanejo, ker material, polizdelke, izdelke ali blago hranimo na
zalogi. Nadalje jih razdelimo na:
a) stroške investicije v zaloge, kamor spadajo stroški najetja posojila za nakup zalog
ter oportunitetni stroški donosa, ki bi ga prinesla alternativna naložba,
b) stroške skladišča, kamor štejemo stroške najema ali amortizacije skladišča, stroške
davka na zemljišče, kjer skladišče stoji, stroški zavarovanja skladiščnih prostorov,
stroški porabljene energije za delovanje skladišča ter stroški zaposlenih,
c) stroške držanja zalog, kamor spadajo stroški sklenjenih zavarovanj pred
poškodbami, krajo, požarom ali izlivom vode, stroški kala ali razsipa, stroški
nekurantnih zalog, stroški varovanja in podobno.
Stroški naročanja nastanejo, ko izdamo naročilo. Ti stroški so neodvisni od nabavnih
količin, se pa povečujejo z večanjem števila nabav. Ločimo jih na:
a) stroške internih naročil, ki so povezani s pripravo delovnih nalogov, pripravo
materiala, pripravo orodij, pripravo delovne sile in nastavljanje strojev in ostale
opreme,
b) stroške eksternih naročil, ki nastanejo kot posledica naročanja zunanjim
dobaviteljem. Govorimo o stroških osebja, ki sodelujejo v procesu naročanja,
stroških količinskega in kakovostnega prevzemanja dobavljenega blaga, stroških
poštnin, telefonskih razgovorov in ostalega komuniciranja z dobavitelji ter stroških
pospeševanja dobav v primeru pričakovanih zamud.
Stroški pomanjkanja zalog oziroma stroški izčrpanja nastanejo, kadar podjetje nima
dovolj proizvodov na zalogi, da bi izpolnilo kupčevo naročilo. Načeloma jih je v praksi
težko ovrednotiti, vendar se pokažejo neposredno v izkazu poslovnega izida. Lahko
14
nastanejo kot posledica pomanjkanja končnih proizvodov ali pomanjkanja kateregakoli
materiala ali polizdelka, ki povzroči proizvodni zastoj. Tako jih razdelimo na:
a) stroške pomanjkanja končnih proizvodov, kamor spadajo stroški izgubljenega
dobička, stroški izgube kupcev zaradi odhoda h konkurenci, stroški izgubljenega
''dobrega imena'', dodatni stroški, ki nastanejo kot posledica poskusa pospešiti
proizvodnjo (iskanje alternativnih dobaviteljev ali podizvajalcev, nadurno delo) ter
stroški dodatnega transporta;
b) stroške pomanjkanja zalog znotraj procesa proizvodnje, kamor uvrščamo stroške
prekinitve proizvodnega procesa zaradi pomanjkanja materiala, stroški neuporabe
delovne opreme in zaposlitvenih kapacitet, stroški padca produktivnosti zaradi
znižane morale osebja, stroški ponovnega zagona proizvodnega procesa.
Slika 5: Stroški upravljanja zalog
VIR: (Grintal, 2011, str. 22)
Rusjan (2006, str. 137-139) stroške zalog razdeli v dve glavni skupini:
a) Stroški, ki s povečevanjem obsega zalog naraščajo. Sem spadajo:
- Stroški investiranega kapitala, ki nastanejo kot posledica financiranja zalog.
Govorimo o obrestih za najeta posojila ali o opurtunitetnih stroških, kadar podjetje
vlaga lastna sredstva.
- Stroški skladiščenja, kamor štejemo amortizacijske stroške skladiščnih prostorov,
stroški vzdrževanja, čiščenja, ogrevanja prostorov, stroški porabljene energije ter
stroški plač osebja.
15
- Davki na premoženje in stroški zavarovanja premoženja. Stroški davka na
premoženje nastanejo skladno z zakonodajo v posameznih državah, stroški
zavarovanj pa so posledica plačila premij, ki jih namenimo za primere poškodb
blaga.
- Stroški, povezani s slabo kakovostjo nastanejo v primerih, ko podjetje proizvaja v
večjih serijah. Šele naknadno odkriva napake ter slabe proizvode, s čimer narastejo
stroški slabe kakovosti.
- Stroški planiranja in kontrole se povečujejo, ko ima podjetje visoke zaloge
nedokončane proizvodne. Posledično so pretočni časi daljši, saj to pomeni, da
imamo v proizvodnji hkrati večje število proizvodov. Ker je takšno stanje bolj
kompleksno, sta tako planiranje kot nadzor zahtevnejša in povzročata višje stroške.
- Ostali stroški, kamor spadajo stroški razsipa, kala, okvar, zastarelih zalog. Višje so
zaloge, večja je možnost, da nastanejo tudi ti stroški.
b) Stroški, ki s povečevanjem obsega zalog padajo. V to skupino spadajo:
- Stroški naročanja nastanejo kot posledica izvedbe naročila ne glede na količino, ki
jo pri tem naročimo. Gre predvsem za stroške plač osebja, ki zbira in ocenjuje
ponudbe, posreduje ponudbe in sprejema pošiljke. Sem spadajo tudi materialni
stroški, ki so vezani na izvedbo teh aktivnosti.
- Stroški priprave opreme nastanejo, ko pričnemo s proizvodnjo drugega artikla na
istem postrojenju. Pripraviti je potrebno proizvodno dokumentacijo, ponastaviti
opremo, zamenjati določena orodja in podobno. Sem štejemo tudi stroške poskusne
proizvodnje in stroške morebitnih slabih proizvodov, ki nastajajo dokler ni
proizvodnja ponastavljena. Čim manjše so proizvodne serije, večkrat je potrebno
pripravljati opremo, s tem pa povzročimo več stroškov in seveda obratno pri velikih
serijah.
- Stroški enote v zalogi padajo, kadar hkrati izvajamo večja naročila, saj običajno
dosežemo količinske popuste. Večje nabavne količine posledično vplivajo na višji
obseg zalog, kar je prikazano že na sliki 3 v poglavju 2.4, kjer smo obravnavali
gostoto dobav.
- Stroški zaradi izčrpanja zalog nastanejo kot posledica prekinitev proizvodnje, ker
v potrebnem trenutku nimamo na voljo dovolj vhodnih materialov ali nedokončanih
proizvodov, ali kot posledica izgubljene prodaje, ker na zalogi ni dovolj končnih
izdelkov, da bi zadovoljili povpraševanje v celoti. Ob tem nastanejo stroški
izgubljenega prispevka za pokritje. Sem štejemo tudi stroške slabega imidža, ki ob
tem nastane.
Lahko ugotovimo, da je temeljna težava pri upravljanju z zalogami najti pravo ravnotežje
med dvema nasprotnima si težnjama. Prva je usmerjena k zanesljivi zadovoljitvi notranjega
ali zunanjega povpraševalca. Zato odločevalci v podjetju, ki imajo nalogo oskrbeti kupca
ali internega uporabnika, težijo k čim višji ravni zalog. Po drugi strani zaloge in njihovo
držanje povzročajo stroške, kar spodbuja pristojne k težnji po čim nižjem obsegu zalog.
Za dolgoročni uspeh podjetja je potrebno med obema zahtevama pametno krmariti in
konstantno primerjati stroške ter koristi posameznega nivoja zalog. Obenem je pri vodenju
politike upravljanja z zalogami potrebno upoštevati dejstvo, da se tržišče skozi čas stalno
spreminja, s tem pa se spreminjajo tudi dejavniki, ki vplivajo na potreben obseg zalog.
16
3.3 Sistemi naročanja in uravnavanja zalog
Glavni cilj uravnavanja zalog je doseči zanesljiv pretok predmetov od dobaviteljev h
končnim uporabnikom brez nepotrebnih zamud pri dobavi ali brez nepotrebnih stroškov
zalog. Z drugimi besedami je temeljna naloga managementa zalog poiskati pravi
kompromis med prevelikim oziroma premajhnim obsegom zalog, da bo hkrati zadoščeno
povpraševanju, stroški zalog pa bodo minimalni (Čižman, 2003, str. 244).
Ne obstaja nek univerzalen sistem, ki bi bil na enak način uporaben za vsako podjetje, pač
pa v literaturi avtorji navajajo številne modele uravnavanja zalog. Namen vsakega izmed
njih je kvalitetno spremljanje in nadziranje obsega zalog z namenom pridobivanja
informacij, ki odgovarjajo na dve ključni vprašanji (Završnik, 2008, str. 72):
- Kdaj naročiti?
- Koliko naročiti?
Na podlagi potrebe po materialih ločimo dve osnovni skupini sistemov uravnavanja zalog
(Rusjan, 2009, str. 311-312):
a) neodvisno povpraševanje,
b) odvisno povpraševanje.
Neodvisno povpraševanje temelji na povpraševanju kupca po končnih proizvodih. Lahko
rečemo, da je pod vplivom trga ter zunaj nadzora podjetja. Ker nanj vplivajo zunanji
subjekti, ga ne moremo točno določiti, pač pa ga lahko le predvidevamo. Odvisno
povpraševanje izhaja iz neodvisnega. Gre za pokrivanje potreb, ki se pojavljajo znotraj
podjetja in jih lahko natančno predvidimo. Na podlagi povpraševanja po končnih izdelkih
lahko točno izračunamo, koliko materiala, surovin, sestavnih delov bomo potrebovali v
proizvodnem procesu (Rusjan, 2006, str. 135-136).
Slika 6: Vzorec gibanja neodvisnega in odvisnega povpraševanja
VIR: (Schroeder, 1993, str. 422)
Na sliki 6 je razviden vzorec gibanja neodvisnega in odvisnega povpraševanja. Gibanje
neodvisnega povpraševanja je pod vplivom trga in ga določajo razna ciklična gibanja,
trendi, sezonski nihaji ter naključni vplivi. Graf odvisnega povpraševanja prikazuje
17
nezvezno funkcijo, saj obstaja le občasno, ko potrebujemo materiale za izdelavo končnih
izdelkov. Kadar proizvodnja določenega proizvoda ne poteka, tudi ni odvisnega
povpraševanja. Waters (2003, str. 57) ugotavlja, da je gibanje odvisnega povpraševanja
praktično pogojeno z obsegom proizvodnje.
Ker je gibanje neodvisnega in odvisnega povpraševanja različno, podjetja uporabljajo
različne pristope za uravnavanje zalog. Pri neodvisnem povpraševanju se uporablja načelo
nadomeščanja, pri odvisnem povpraševanju pa načelo ugotavljanja potreb po materialih
(Rusjan, 2009, str. 313). Zalogo nadomeščamo ali takrat, ko je stara zaloga padla na
določeno raven, ali pa takrat, ko se izteče v naprej določen rok, torej periodično. Pri
sistemih ugotavljanja potreb po materialu pa se zaloga naroča takrat, ko se za to pokaže
potreba ne glede na raven zaloge, ki je trenutno v skladišču in ne glede na iztek neke
periode.
Slika 7: Modeli uravnavanja zalog
VIR: (Waters, 2003, str. 58)
Na sliki 7 je predstavljena delitev modelov zalog, kot jo je prikazal Waters (2003, str. 58).
Modele, ki se uporabljajo za uravnavanje neodvisnega povpraševanja, je razdelil med tiste,
pri katerih je vsakokratna količina naročila enaka, ter tiste, kjer se naroča ob vnaprej
določenem časovnem obdobju.
Pri sistemu fiksne količine naročila podjetje določi za vsako postavko, ki jo ima v zalogi,
nivo zaloge oziroma točko, na kateri se bo ponovno izvedlo naročilo. Točka naročila je na
ravni signalne zaloge. Postavljena je na višini, ki ravno zadošča, da podjetje lahko od
dobavitelja prejme novo količino materiala.
Poleg točke ponovnega naročila mora podjetje določiti tudi količino materiala, ki mora
zadoščati do naslednje dobave. Obseg naročila se izračuna na osnovi analize ekonomične
naročilne količine, ki pove, kje so stroški zalog najnižji. Na sliki 8 je prikazana
ekonomična naročilna količina, ki ob upoštevanju stroškov vzdrževanja zalog, nabavnih
stroškov in stroškov samega materiala prikazuje stroškovni optimum. Z večanjem obsega
naročila nabavni stroški padajo, hkrati pa se povečujejo stroški vzdrževanja zalog.
18
Ekonomska naročilna količina je v točki, kjer je krivulja skupnih stroškov najnižja, to pa je
v točki presečišča nabavnih stroškov in stroškov vzdrževanja zalog.
Slika 8: Ekonomska naročilna količina
VIR: (Waters, 2003, str. 72)
Pri sistemu periodičnega naročila se naslanjamo na komponento časa. To pomeni, da po
preteku vnaprej določenega obdobja pregledamo zaloge in izvedemo naročilo tako, da nivo
zalog obnovimo do obsega zalog, ki je predviden kot maksimalni. Periode so lahko
postavljene na dnevni, tedenski, mesečni ali katerikoli drugi odgovarjajoči ravni, količina
naročila pa se stalno spreminja glede na ugotovljene potrebe. Ciklični sistem naročanja
prikazuje slika 9, kjer poteka naročanje vsake štiri tedne do maksimalne količine, ki je
postavljena na ravni 2.000 enot.
Slika 9: Ciklični sistem naročanja
VIR: (Završnik, 2008, str. 74)
19
MRP (Material Requirement planing) oziroma načrtovanje potreb po materialu je sistem,
ki se uporablja, ko imamo opravka z odvisnim povpraševanjem. Cilj tega modela je, da iz
operativnega plana, v katerem je določeno kdaj in koliko končnih izdelkov potrebuje
prodajna služba, časovno in količinsko opredelimo, kateri materiali, surovine in sestavni
deli morajo biti naročeni, da bodo pravočasno na voljo (Schmenner, 1993, str. 248).
Osnovni koncept modela bazira na težnji, da imamo zaloge točno takrat, ko jih
potrebujemo, ves preostali čas pa smo brez zalog. Da to dosežemo moramo odlično poznati
čas dobave za vsak posamezni material ter skupni čas izdelave v proizvodnji (Wild, 1997,
str. 178).
Da MRP sistem deluje učinkovito, mora podjetje preko svojega poslovno informacijskega
sistema zagotoviti točne in pravočasne informacije o operativnem planu, sestavi kosovnic,
dobavnih in proizvodnih časih ter stanju zalog (Wild, 1997, str. 180). Operativni plan
podjetje sestavi na osnovi svojega dolgoročnega načrta prodaje, kratkoročne napovedi
prodaje ter že prejetih naročil kupcev, kot je prikazano na sliki 10.
Slika 10: Sistem MRP oziroma načrtovanje potreb po materialu
VIR: (Wild, 1997, str. 181)
Naslednji sistem, ki se uporablja pri odvisnem povpraševanju, je Just in time oziroma
Dobava ob pravem času. Bistvo tega modela je, da so vsi potrebni materiali in izdelki na
20
razpolago točno takrat, ko jih potrebujemo za proizvodni proces, torej ne prej in ne kasneje
(Wheele, 1998, str. 187). Cilj obravnavanega koncepta je poslovanje brez zalog z
namenom imeti čim nižje stroške ter čim hitrejši obrat sredstev. To lahko dosežemo le s
skrbnim planiranjem poteka proizvodnje, sprotnim reševanjem ozkih grl, z zanesljivimi
dobavitelji ter z visoko usposobljenimi in odlično organiziranimi zaposlenimi, ki se
zavedajo pomena kakovosti.
Uporaba JIT sistema je primerna za dobavo materialov, ki jih podjetje nabavlja konstantno
in jih tudi najlažje planira. Običajno se na ta način dobavlja material, ki je višje vrednosti,
torej material iz A skupine, če postavke ločujemo po ABC metodi (Grintal, 2011, str. 52).
Z uvedbo JIT načina poslovanja lahko podjetje doseže pozitivne učinke kot so nižje zaloge,
krajši izdelavni časi, višja produktivnost, lažje planiranje in terminiranje proizvodnje,
manjši izmet, višja kakovost, izboljšani odnosi z dobavitelji ter boljša morala in občutek
pripadnosti (Waters, 2003, str. 363). Po drugi strani ima podjetje lahko precej težav v
primerih zakasnelih pošiljk, nezadostnih dobavljenih količinah, morebitnih dobavah
napačnega materiala ter z vezanostjo na en sam vir dobave, kar je slabost uvedbe tega
načina nabave (Završnik, 2008, str. 83).
Čeprav je JIT sistem zelo učinkovit, ga je v prakso težko uvesti, saj zahteva izvrstno
organiziranost ter obilico znanja. Kakšne so glavne razlike med tradicionalnim pristopom
vodenja zalog in pristopom Ravno ob pravem času je prikazano v tabeli 1.
Tabela 1: Razlike med tradicionalnim in JIT pristopom
Nabavne dejavnosti Tradicionalni pristop Pristop Ravno ob pravem času
Izbira dobavitelja
Najmanj dva dobavitelja;
bistvena je cena.
Pogosto en lokalni dobavitelj;
pogoste dobave.
Izstavitev naročila
Z naročilom določijo rok
dobave in kakovost.
Letno naročilo; dobave na odpoklic
po potrebi.
Sprememba naročil
Rok dobave in kakovost
pogosto spremenijo v
zadnjem trenutku.
Rok dobave in kakovost sta stalna,
količino prilagajajo po potrebi v
okviru vnaprej določenih omejitev.
Izpeljava naročil
Številni telefonski pogovori
za reševanje dobavnih
problemov.
Malo dobavnih problemov zaradi
usklajenih pogodb; kakovostnih in
dobavnih problemov ne
dovoljujejo.
Vhodna kontrola
Kontrola kakovosti in količin
skoraj za vsako dobavo.
Začetna kontrola vzorca; kontrola
kasneje ni potrebna.
Vrednotenje
dobavitelja
Kakovostno vrednotenje;
včasih so dovoljene tudi do
10% razlike pri dobavi.
Odmikov ne sprejmejo; cena je
določena fiksno na podlagi odprte
kalkulacije.
Izdajanje računov Plačilo vsakega naročila.
Račune zbirajo in plačujejo vsak
mesec.
VIR: Wheele, 1998, str. 193
21
3.4 Analiziranje zalog
Podjetje, ki želi učinkovito upravljati s svojimi zalogami in držati stroške na primernem
nivoju, mora stalno spremljati in periodično analizirati vpliv, ki ga imajo zaloge na
poslovanje. Za to lahko uporabi metode in analitična orodja, s katerimi pridobi poglobljen
vpogled za dobro odločanje v prihodnje. V nadaljevanju bodo prikazani najpogostejši
pristopi, na osnovi katerih podjetja poskušajo ugotoviti, katera višina zaloge je za določeno
vrsto blaga optimalna.
3.4.1 Katalog zalog
Če podjetje želi dobro upravljati zaloge, je priporočljivo, da najprej izdela katalog vseh
zalog (Završnik, 2011, str. 101). V njem se točno opišejo vse postavke, s katerimi ima
podjetje opravka. Vsaka posamezna postavka se opremi z identifikacijsko številko
proizvajalca in identifikacijsko številko uporabnika. Sledi še natančna klasifikacija, ki
omogoča lažje spremljanje in ločevanje artiklov.
Katalog zalog se uporablja kot sredstvo komuniciranja med vsemi udeleženci, ki na
kakršenkoli način spremljajo pretok artiklov skozi poslovni proces. Z uporabo enakih
identifikacijskih številk preprečujemo napake v razumevanju med posameznimi oddelki,
hkrati pa omogočamo hitrejše sporazumevanje. Koristen je tudi pri nadzorovanju zalog, saj
uporabnikom omogoča natančen vpogled v stanje posameznih postavk. Nekatere elemente
lahko podjetje kupuje pri različnih dobaviteljih, pod različnimi oznakami, uporaba kataloga
pa omogoči preglednost nad artikli in boljši nadzor. Takšen katalog se lahko uporablja za
interno rabo, ko potrebujemo podatke o zalogah v različnih fazah proizvodnega procesa,
lahko pa se ga uporablja v prodajni službi kot podporo prodaji in lažjemu komuniciranju s
strankami.
3.4.2 Sistem kazalnikov
Sistem spremljanja in nadzorovanja nad učinkovitostjo upravljanja z zalogami je običajno
sestavljen iz določenega števila pokazateljev, ki podjetju pomagajo definirati pravo smer
razvoja dogodkov. Enak sistem se uporablja skozi več obdobij zaporedoma, da se zagotovi
primerljivost podatkov. Na ta način lahko podjetje pravočasno prepoznava neugodne
trende in po potrebi ukrepa.
Najpogostejši trije kazalci, ki se uporabljajo pri ocenjevanju uspešnosti upravljanja z
zalogami, so (Grintal, 2011, str. 55):
- koeficient pokritosti zalog,
- koeficient obračanja zalog,
- dnevi vezave zalog ali čas enega obrata.
Koeficient pokritosti zalog pokaže, za koliko dni trenutna zaloga, ki je na skladišču, še
zadošča. Dejansko pove, ali imamo v določenem trenutku na zalogi preveč ali premalo
materiala. Izračunamo ga kot kvocient med zalogo materiala na določen dan ter povprečno
porabo na dan v opazovanem obdobju:
22
zaloga materiala na določen dan
pokritost zalog =
povprečna poraba na dan v določenem obdobju.
Lahko ga spremljamo za celotno zalogo ali pa za posamezno vrsto materiala. V splošnem
velja, da čim nižji je kazalec, bolj ekonomično je za podjetje.
Koeficient obračanja zalog meri hitrost obrata teh obratnih sredstev. Pove nam,
kolikokrat na leto se v povprečju zaloga obrne. Višja je vrednost kazalnika, večkrat na leto
se sredstva obrnejo. Za podjetje je pomembno, da se zaloge obračajo čim hitreje, saj ima
tako denar vezan v zalogah krajši čas in ga lahko uporabi za druge potrebe. Ker so zaloge v
skladišču krajši čas, bodo posledično nižji tudi skladiščni stroški.
Sredstva, ki imajo koeficient obračanja manjši od 1, uvrščamo med osnovna sredstva,
sredstva s koeficientom obračanja 1 ali več pa štejemo med gibljiva sredstva (Robnik,
1996, str. 81). Ko je koeficient obračanja zalog enak 1, bo podjetje zaloge obrnilo v enem
letu ravno enkrat. Če ima kazalec vrednost 12, pa pomeni, da podjetje svoje zaloge v
povprečju obrne enkrat mesečno. Če je kazalnik prenizek, je to lahko tudi znak, da imamo
v svojih skladiščih nekurantno zalogo, ki se ne obrača.
Koeficient obračanja zalog v podjetju je smiselno primerjati po posameznih obdobjih ali pa
med podjetji v enaki branži, kar se imenuje benchmarking (Grintal, 2011, str. 55).
Izračunamo ga po naslednji formuli:
poraba v določenem časovnem obdobju
koeficient obračanja zalog =
povprečna zaloga v določenem časovnem obdobju.
Količine v kvocientu lahko izražamo vrednostno ali količinsko. Vrednostne podatke za
izračun dobimo v knjigovodstvu v bruto bilanci, količinske podatke pa v skladiščnih
evidencah (Robnik, 1996, str. 83). Povprečno stanje lahko izračunamo iz dveh zaporednih
letnih stanj, kar pa ni reprezentativno za vsa podjetja. Na ta način namreč izločimo vpliv
sezonskih nihajev ali drugih pomembnih komponent v poslovanju družbe. V podjetjih, ki
imajo sezonska odstopanja, se priporoča izračun kazalnikov mesečno ali vsaj četrtletno
(Pučko, 1999, str. 79).
Naj omenimo še, da je pomembno, da je vrednotenje porabe oziroma prodaje v števcu in
vrednotenje zalog v imenovalcu, obravnavano na isti način: ali po prodajnih, ali po
nabavnih, ali po stroškovnih, ali po katerih drugih cenah. Analitično gledano je pravilneje
uporabljati izračune na osnovi stroškovnih vrednosti, saj je to tista vrednost, ki jo podjetje
dejansko financira (Pučko, 1999, str. 79).
Dnevi vezave zalog ali čas enega obrata pove, za koliko časa zaloge v podjetju zadoščajo.
Tu želimo imeti čim nižji kazalnik, saj to pomeni, da se zaloge obračajo hitreje. V primeru,
da je čas enega obrata 14, nam to pove, da nam zaloge zadoščajo za dva tedna. To ne
pomeni, da bomo zaloge naročili šele čez 14 dni, saj moramo upoštevati tako dobavni rok
kot varnostno zalogo. Če je dobavni rok na primer 4 dni in imamo varnostno zalogo
23
postavljeno v višini, ki zadošča za dva delovna dneva, bi morali ponovno naročilo izvesti 8
dan. Kazalnik izračunamo na naslednji način:
število dni v letu (365)
dnevi vezave zalog =
koeficient obračanja zalog v obdobju enega leta
Za podjetje je analiziranje zalog preko sistema kazalnikov zelo uporabno. Na dokaj hiter in
enostaven način je možno pridobiti pomembne informacije tako za različna časovna
obdobja, za različne skupine zalog, primerjati odstopanje doseženega od plana in z
benchmarkingom spremljati dogajanja v dejavnosti, kjer podjetje posluje.
3.4.3 ABC analiza
V proizvodnem sistemu lahko obstaja zelo veliko število materialnih postavk, ki pa z
vidika stroškov niso vse enako pomembne za poslovanje (Ljubič, 2006, str. 326). ABC
analiza je pravzaprav aplikacija Paretovega pravila, ki trdi, da se z 20 odstotki vložka
doseže 80 odstotkov učinka in obratno. Glavni namen izdelave takšne raziskave je, da
razločimo, kaj je za naše poslovanje bolj pomembno in kaj manj.
ABC analiza je dokaj preprosta metoda, ki omogoča razvrščanje artiklov glede na njihovo
vrednost in pomembnost. Cilj je narediti izbor, skozi katerega oblikujemo tri skupine, od
katerih ima vsaka svoje značilnosti. Posamezne zaloge selekcioniramo na podlagi
izbranega sodila, na primer na podlagi vrednosti zalog, vrednosti letne prodaje, pogostosti
nekega pojava ali kakšen drug kriterij.
V razredu A se bodo znašle postavke, ki so vrednostno gledano visoke, vendar jih je
številčno manj. Za podjetje so bistvenega pomena, zato jim bomo posvetili največ časa in
pozornosti. Te proizvode nadziramo stalno in posebej pazimo, da jih naročamo v
optimalnih količinah. V skupini B se nahajajo proizvodi, ki imajo po kriterijih podjetja
srednjo pomembnost. Vrednost teh zalog je nižja, zato je uravnavanje zalog pri teh artiklih
običajno malo manj precizno. Postopki naročanja so enostavnejši, bolj rutinski in časovno
manj obremenjujoči. Skupina C ima običajno veliko število artiklov, njihova skupna
vrednost pa je nizka. Njihovi obdelavi zato posvečamo manj časa, kljub temu pa je
potrebno zagotoviti nemotenost oskrbe, saj tudi njihovo pomanjkanje prinese podjetju
škodo in nepotrebne stroške. Pri tej skupini si lahko privoščimo nabavo večjih količin
hkrati in jih imeti na zalogi dalj časa, kar pomeni počasnejši obrat te zaloge.
Čižman (2002, str. 66) po tej metodi razdeli zalogo posameznih artiklov po kriteriju
denarne vrednosti zalog na način, ki je prikazan v tabeli 2:
Razred A vključuje 10 do 20 odstotkov elementov, za katere se letno potroši od 60
do 80 odstotkov celotne denarne vrednosti zalog.
Razred B obsega med 20 in 30 odstotki elementov, za katere na letni ravni
porabimo 15 do 30 odstotkov denarja.
Razred C vsebuje 50 do 70 odstotkov vseh elementov, za njih pa porabimo od 5 do
10 odstotkov denarja od skupne vrednosti zalog na letnem nivoju.
24
Tabela 2: Razvrstitev predmetov v razrede A, B in C
Predmeti (material) Količina materiala (%) Skupna vrednost zalog (%)
A od 10 do 20 od 60 do 80
B od 20 do 30 od 15 do 30
C od 50 do 70 od 5 do 10
VIR: Čižman, 2002, str. 66
Pri izvedbi analize najprej izračunamo povprečne letne vrednosti porabe za posamezne
postavke zalog, ki jih nato prikažemo v odstotku glede na celotno letno porabo. Sledi
sortiranje po vrednosti letne porabe od največje do najmanjše. Izračunamo kumulativne
deleže, določimo meje za posamezni razred ter naredimo klasifikacijo, kjer vsak artikel
razvrstimo v pripadajoči razred.
Slika 11: Lorenzova krivulja kumulativnih strukturnih deležev
VIR: (Ljubič, 2006, str. 326)
Slika 11 prikazuje odnos med odstotkom deleža števila materialnih postavk in odstotkom
deleža kumulativnih stroškov. Vidimo, da postavke, ki spadajo v razred A, po številu
artiklov obsegajo 10 odstotkov od vseh materialnih postavk, medtem ko gledano
vrednostno presegajo 70 odstotkov celotnih stroškov zalog. Artikli, ki po ABC metodi
pripadajo razredu B, po številu postavk obsegajo 20 odstotkov vseh zalog, po odstotku
stroškov pa skoraj 25 odstotkov vseh stroškov zalog. Artiklov iz razreda C je po številu
postavk 70 odstotkov, kar predstavlja zgolj 5 odstotkov vseh stroškov zalog.
25
Ker so letni stroški, ki jih povzročajo predmeti iz skupine A, največji, jih mora podjetje
stalno in natančno nadzirati. Usmerjanje in koncentracija na poslovanje z materiali A
omogoča doseganje največjih prihrankov in ustvarjanje največjih učinkov racionalizacije
materialnega poslovanja (Završnik, 2008, str. 64). Za te artikle Završnik (prav tam, str. 64)
priporoča izdelavo natančne raziskave nabavnega trga, temeljito pripravo naročil, izdelavo
analize nabavnih cen in stroškov ter izbor takšnih dobaviteljev, ki so zanesljivi,
konkurenčni in so pripravljeni dobavljati na odpoklic oziroma so pripravljeni imeti dovolj
veliko zalogo. Evidence že izvedenih naročil in prejetih dobav naj bodo precizirane tako
količinsko kot tudi kakovostno. Nadzor in upravljanje zalog teh artiklov mora biti stalen,
natančen in učinkovit.
Materialom iz skupine B in C sicer posvečamo manj pozornosti kot materialom iz A
razreda, saj se tukaj ukvarjamo z manjšimi vrednostmi, vendar tudi z dobrim upravljanjem
le-teh lahko dosežemo zadovoljive ekonomske rezultate. Smiselno je, da artikle A zaradi
njihove večje vrednosti naročamo pogosto in v manjših količinah. Artikle iz razreda B in C
naročamo manjkrat, vendar v večjih količinah. Za učinkovito upravljanje teh materialov je
potrebno določiti višino varnostnih zalog, poenostaviti postopke naročanja, zaloge artiklov
pa kontroliramo občasno (Završnik, 2008, str. 65).
ABC analiza ima naslednje prednosti (Čižman, 2002, str. 68):
- uporabna je, kadar imamo veliko artiklov,
- postopek računanja je enostaven,
- pregled po artiklih je pregleden po stroškovni učinkovitosti,
- cenovno je ugodna,
- zagotavlja grafično preglednost.
Analiza ni uporabna, kadar imamo majhno število predmetov in v primerih, če so predmeti
cenovno na enaki ravni.
Izvedba ABC analize je ponavljajoč proces, kajti stanje na trgu je dinamično in se stalno
spreminja. V skladu z drugačnimi okoliščinami posodobimo rezultate prejšnje analize in
kadar je potrebno spremenimo posamezne razrede. Priporočljivo je, da se analiza izvrši
vsaj enkrat letno, da vse morebitne spremembe opazimo in se nanje pravočasno odzovemo.
Klasificiranje zalog po metodi ABC nudi boljši nadzor nad posameznimi artikli, večjo
učinkovitost osebja, ustreznejšo oskrbo, porabo in skladiščenje, kar v končni fazi vodi k
zniževanju stroškov povezanih z zalogami.
3.4.4 XYZ metoda
ABC analizo lahko dopolnimo z XYZ metodo, s katero materiale razvrstimo še v dodatne
podrazrede. ABC metoda namreč ne upošteva dinamike porabe. V proizvodnji imamo
lahko na primer material, ki se potrebuje le malokrat oziroma občasno, je pa za poslovanje
zelo pomemben. Takrat uporabimo XYZ klasifikacijo, s katero materiale razvrščamo glede
na (Ljubič, 2006, str. 329):
- stalnost (stabilnost) in ustaljenost (stacionarnost) porabe
- zanesljivost napovedovanja porabe.
26
V skupini X se nahajajo postavke, ki se jih v vseh časovnih obdobjih porablja približno
enako, njihovo porabo pa lahko napovedujemo zelo zanesljivo, saj je povpraševanje
konstantno. V skupino Y sodijo postavke, ki se jih sicer porablja stalno, vendar višina
porabe precej niha glede na časovno obdobje. Zato je takšno porabo težje napovedovati,
kot pri artiklih iz skupine X. V tem primeru gre za spremenljivo povpraševanje. V skupini
Z bomo našli materiale, ki se porabljajo le občasno, njihovo napovedovanje pa je zelo
nezanesljivo, saj imamo naključno povpraševanje (Ljubič, 2006, str. 329-330).
Običajno je v skupini X približno 50 odstotkov materialov, njihova povprečna poraba pa
niha največ do 20 odstotkov. V skupini Y je po izkušnjah največkrat od 20 do 30 odstotkov
postavk, katerih nihaj je lahko med 20 in 50 odstotki. V skupini Z je najpogosteje 20 do 30
odstotkov artiklov, katerih povprečna poraba niha za več kot 50 odstotkov (Čižman, 2002,
str. 71). Na sliki 12 je grafično prikazano nihanje porabe materialov iz posameznih skupin
glede na časovno obdobje. Z modro je obarvana skupina X, pri kateri opazimo dokaj
konstantno porabo. Nihanje porabe skupine Y je precej večje, medtem ko je poraba
materialov iz skupine Z zgolj občasna.
Slika 12: Vzorci gibanja porabe materialnih postavk skupin X, Y in Z
VIR: (Ljubič, 2006, str. 329)
Tudi XYZ tehniko izvedemo vsaj enkrat letno in sicer po naslednjem postopku (Ljubič,
2006, str. 330):
- za vse postavke pregledamo, kakšna je bila količina porabe v posameznih obdobjih
preteklega leta ter izračunamo povprečno vrednost,
- za vsako obdobje pregledamo absolutne vrednosti odstopanj porabe glede na
povprečno in izračunamo povprečno odstopanje porabe,
- določimo povprečno nihanje porabe kot kvocient povprečnega odstopanja in
povprečne porabe izraženo v odstotku,
27
- razvrstimo posamezne postavke glede na povprečno nihanje in sicer v razred X
postavke, ki povprečno nihajo manj kot 50 odstotkov, v razred Y postavke, ki
povprečno nihajo med 50 in 100 odstotki ter v razred Z postavke, ki povprečno
nihajo več kot 100 odstotkov.
Velikokrat se v realnosti uporablja kombinacija ABC in XYZ metode, kar prikazuje tabela
3. Na takšen način določimo, katere artikle je bolje izdelovati po naročilu in katere na
zalogo.
Tabela 3: Kombinacija uporabe ABC in XYZ tehnike
zanesljivost vrednost porabe
A B C
X
velika vrednost
porabe
velika zanesljivost
napovedi
stalna poraba
srednja vrednost
porabe
velika zanesljivost
napovedi
stalna poraba
nizka vrednost porabe
velika zanesljivost
napovedi
stalna poraba
Y
velika vrednost
porabe
srednja zanesljivost
napovedi
nihajoča poraba
srednja vrednost
porabe
srednja zanesljivost
napovedi
nihajoča poraba
nizka vrednost porabe
srednja zanesljivost
napovedi
nihajoča poraba
Z
velika vrednost
porabe
nezanesljiva napoved
porabe
naključna poraba
srednja vrednost
porabe
nezanesljiva napoved
porabe
naključna poraba
nizka vrednost porabe
nezanesljiva napoved
porabe
naključna poraba
VIR: Čižman, 2002, str. 72
3.5 Zaloge kot del obratnega kapitala
V današnjih časih, ko se dnevno srečujemo s stečaji, prisilnimi poravnavami, z
nelikvidnostjo podjetji, je v poslovanju potrebno izrazito pozornost namenjati ustreznemu
denarnemu toku. Na plačilno sposobnost podjetja imata velik vpliv kapitalska struktura ter
obratni kapital s svojo strukturo in obsegom. Ustrezno upravljanje z obratnim kapitalom je
tako za podjetje nujnost in obveza. Obvladovanje obratnega kapitala vključuje aktivnosti,
ki so povezane s kratkoročnimi poslovnimi dolgovi in kratkoročnimi sredstvi, kamor
spadajo tudi zaloge.
3.5.1 Opredelitev obratnega kapitala
Obratni kapital sestavljajo denar na računu, poslovne terjatve, zaloge ter kratkoročne
poslovne obveznosti. Izračunamo ga tako, da od kratkoročnih sredstev odštejemo
kratkoročne obveznosti na naslednji način:
28
obratni kapital = zaloge + kratkoročne terjatve + denarna sredstva – kratkoročne obveznosti.
Za analizo likvidnosti se med drugimi kazalniki uporablja tudi kratkoročni koeficient
likvidnosti, ki ga dobimo, če kratkoročna sredstva primerjamo s kratkoročnimi
obveznostmi, kot prikazuje spodnja formula (Robnik, 1996, str. 9):
celotna kratkoročna sredstva
koeficient kratkoročne likvidnosti =
celotni kratkoročni dolgovi
Kazalnik pokaže, ali ima podjetje dovolj kratkoročnih sredstev, da pokrije svoje
kratkoročne dolgove. Kazalnik z vrednostjo pod 1, pokaže negativen obratni kapital.
Običajno se kazalnik giblje med 1,2 in 2, kar je odvisno od dejavnosti, s katero se
posamezno podjetje ukvarja. Kazalnik iznad 2 navadno pomeni, da podjetje po vsej
verjetnosti svojih sredstev ne vlaga optimalno. To pomeni, da ima ali previsoke zaloge ali
pa viškov denarja ne investira nazaj v svojo dejavnost. Vidimo, da v podjetjih, kjer so
zaloge pomembna postavka, le-te lahko močno vplivajo na stanje likvidnosti podjetja.
Poznamo dve različni kategoriji obratnega kapitala (Peterlin in Glavina, 2007, str. 64):
- bruto obratni kapital ter
- neto obratni kapital.
Na sliki št. 13 je s črtkano oznako prikazan bruto obratni kapital, ki predstavlja višino vseh
obratnih sredstev in višino vseh kratkoročnih poslovnih dolgov, ki jih ima podjetje. Le
izjemoma je kratkoročni poslovni dolg enak kratkoročnim sredstvom. Obratna sredstva so
kratkoročna sredstva, kamor uvrščamo terjatve, zaloge in denar na računih, medtem ko
med kratkoročne poslovne dolgove štejemo obveznosti do dobaviteljev, obveznosti do
zaposlenih in obveznosti do države. Razlika med obratnimi sredstvi in poslovnimi dolgovi
se imenuje neto obratni kapital, kar je prikazano na sliki 14.
Slika 13: Bruto obratni kapital Slika 14 : Neto obratni kapital
Vir: (Peterlin in Glavina, 2007, str. 64) Vir: (Peterlin in Glavina, 2007, str. 64)
29
Neto obratni kapital je lahko pozitiven ali pa negativen. V primeru na sliki 14 gre za
pozitivni neto obratni kapital, saj so obratna sredstva večja od poslovnih dolgov, kar
pomeni, da moramo za toliko kolikor znaša razlika poiskati dodatne vire financiranja.
Kadar nastajajo pri financiranju obratnih sredstev trenutni viški denarnih sredstev, bi imeli
primer negativnega neto obratnega kapitala. To bi pomenilo, da plačujemo dobaviteljem
kasneje, kot traja proces nabave, prodaje in plačila kupca (Peterlin in Glavina, 2007, str.
95). Takšna situacija je za podjetje s finančnega vidika seveda ugodnejša, vendar uspe le
redkim podjetjem.
3.5.2 Vpliv višine zalog na obratni kapital
V prejšnjem poglavju smo spoznali, da so zaloge del bruto obratnega kapitala podjetja. Če
z zalogami upravljamo optimalno, bodo le-te na najnižji možni višini, s tem da je potrebno
zagotoviti izpolnitev pogoja, da je povpraševanje uspešno zadovoljeno. Kot smo že
ugotovili, držanje zalog povzroča stroške. Hkrati velja, da nakup zalog zahteva tudi
njihovo financiranje, torej angažiranje denarnih sredstev. Da si podjetje zagotovi
zadovoljivo likvidnostno situacijo, mora razmišljati o višini denarja, ki ga veže v svoja
sredstva ter o hitrosti obračanja, ko bodo ta sredstva ponovno postala denar. Dobavitelji
običajno ponudijo nek valutni rok za plačilo in tako v tej meri oni prevzamejo financiranje
naših sredstev. Navadno to ni dovolj, pač pa je potrebno zagotoviti še dodatno financiranje.
Ko medsebojno primerjamo višino zalog po posameznih obdobjih, opazimo, da se ta lahko
zelo spreminja. To je odvisno od dejavnosti podjetja ter od sezonskega vpliva, ki je za
opazovano dejavnost značilen. Predpostavimo lahko, da imamo nek minimalni obseg
zalog, ki je stalen, ter nek obseg zalog, ki je maksimalen. Višje kot so zaloge, več bomo
potrebovali sredstev za njihovo financiranje, saj bodo dobavitelji le delno pripravljeni
nositi to breme. Ni pa zgolj višina zalog pomembna, ko določamo, koliko finančnih
sredstev potrebujemo, da zagotovimo vzdržno likvidnost.
Ko ugotavljamo s kolikimi sredstvi bo potrebno financirati zaloge, je poleg višine zalog, ki
jih imamo na skladiščih, izjemno pomembno tudi, kolikšni so dnevi vezave zalog. Kako
uspešno podjetje obvladuje obratni kapital, se meri v dnevih vezave zalog, terjatev in
obveznosti ali pa v doseganju načrtovanih ciljnih vrednosti bruto obratnega kapitala
(Peterlin, Glavina, 2007, str. 31).
Obdobje od nabave blaga, materiala ali storitev pa do poplačila prodanega blaga, ko je
potrebno obratna sredstva financirati, imenujemo dnevi vezave denarja. Kazalnik pove,
koliko dni preteče med dnem, ko ima podjetje izdatek z nakupom materiala ali storitve ter
med dnem, ko dobi na svoj transakcijski račun kupčev priliv iz naslova prodaje. Z drugimi
besedami nam dnevi vezave denarja pokažejo, koliko časa je bil denar podjetja vezan v
kratkoročna sredstva, kamor spadajo tudi zaloge. Dneve vezave denarja izračunamo po
naslednji formuli:
DVD = DVZ + DVT – DVDo
DVD - dnevi vezave denarja, DVZ - dnevi vezave zalog, DVT - dnevi vezave terjatev, DVDo - dnevi vezave
obveznosti do dobaviteljev
30
Podjetje se trudi doseči čim krajši cikel vezave denarja, saj krajši kot so dnevi vezave
denarja, nižja bo potreba po zunanjem financiranju.
Na sliki 15 je predstavljeno, kako vplivajo dnevi vezave sredstev in obveznosti na čas, ko
mora podjetje zagotoviti ali lastna ali najeta denarna sredstva. Na dan, ko podjetju
dobavitelj dostavi blago, ga skladiščnik sprejme na skladišče. To blago je potrebno plačati
dobavitelju na dan, ko se izteče valutni rok in takrat za podjetje nastane izdatek. Zaloge v
skladišču počakajo na začetek proizvodnega procesa, v katerem se preoblikujejo v končni
proizvod. Na dan, ko proizvod prodamo kupcu, sredstva nimamo več vezana v zaloge, pač
pa nastane terjatev do kupca, ki bo plačana ob svoji dospelosti. Ko kupec plača, dobi
podjetje prejemek na svoj transakcijski račun. Za čas, ki poteče med plačilom dobavitelju
oziroma izdatkom in plačilom kupca oziroma prejemkom, pa mora podjetje zagotoviti
lastno financiranje.
Slika 15: Dnevi vezave sredstev in obveznosti ter lastno financiranje
VIR: (Peterlin in Glavina, 2007, str. 119)
Podjetje ima lahko na voljo dovolj lastnih prostih denarnih sredstev in tedaj financiranje
pokrije samo. Kadar denarnih sredstev nima na razpolago, lahko najame kredit in plača
obresti kot nadomestilo za angažma tujih sredstev.
Višina obratnega kapitala je tako odvisna od koeficienta obračanja terjatev, koeficienta
obračanja zalog in koeficienta obračanja obveznosti do dobaviteljev. Kadar je obratni
kapital prevelik, postane za podjetje predrag, kajti v tem primeru del kratkoročnih sredstev
financira z dolgoročnimi viri, ki so praviloma dražji od kratkoročnih. Kadar pa je obratni
kapital premajhen, je podjetje močno izpostavljeno tveganju plačilne nezmožnosti. Čim
večji je odstotek zalog v celotnih sredstvih, tem večji je njihov vpliv na denarni tok.
31
Iz zapisanega lahko sklepamo, da ko podjetje znižuje nivo zalog, s tem znižuje obseg
potrebnega obratnega kapitala in s tem se zmanjša tudi potreba po virih financiranja,
zadolženost je nižja, kakor tudi finančni stroški. Obratno se dogaja, ko se zaloge
povečujejo. Imamo višje stroške financiranja, višjo zadolženost ter večji obratni kapital.
Ker po drugi strani zaloge pomenijo varnost poslovanja in večje kot so, težje se pojavi
situacija, da pride do zastoja poslovnega procesa zaradi pomanjkanja zalog, je optimalen
obseg zalog potrebno preverjati stalno in sproti. Potrebno jih je skrbno načrtovati, saj
predstavljajo visok strošek, obenem pa zmanjšujejo sredstva, ki bi bila lahko namenjena za
druge potrebe. Če je politika upravljanja zalog ustrezna ali ne, je vsekakor prepozno
ugotavljati šele takrat, ko že nastopijo likvidnostne težave oziroma takrat, ko pride do
izčrpanja zalog in poslovne škode iz tega naslova.
3.6 Spremljanje in evidentiranje zalog
Odgovorni v podjetju, ki želijo učinkovito upravljati z zalogami, morajo poskrbeti, da se
vsi dogodki v zvezi z zalogami natančno evidentirajo in spremljajo, saj imajo le tako v
vsakem trenutku na razpolago prave informacije za nadaljnje odločanje. Evidence morajo
biti skladne z zakoni, predpisi ter internimi pravilniki organizacije. Biti morajo jasne,
natančne, enoznačne ter dostopne v vsakem trenutku. Vsi poslovni dogodki, ki so se v
preteklih obdobjih zgodili, morajo biti zabeleženi, informacije o njih pa na razpolago
vsakomur, ki jih potrebuje.
V preteklosti so se evidence vodile ročno, kar je bilo počasno in zamudno opravilo,
mnogokrat neučinkovito ter tudi s kopico napak. Danes imamo za evidentiranje blaga,
materiala in storitev na voljo različne računalniške programe, ki omogočajo hitro, natančno
in ažurno spremljanje podatkov o tekočem stanju zalog in o gibanju posameznih postavk.
Informacijski sistem mora podpirati izdelavo različnih preglednic, statističnih poročil,
datotek o dobaviteljih, cenah, količinah, spremljanje ravni posameznih vrst zalog in
podobno.
Evidence morajo omogočati spremljavo vsega, kar se od trenutka naročila do trenutka
izdaje izdelka kupcu količinsko, vrednostno ali kakovostno zgodi s prav vsako postavko v
zalogi. Spremljava postavk se začne že z naročilom, ki ga izda nabavna služba. Naročilo
vsebuje tekočo številko naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količino in opis
naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, ceno in dobavne pogoje, plačilne
pogoje ter po potrebi tudi posebne določbe (Završnik, 2008, str. 55).
Poznamo različne knjigovodske listine, ki spremljajo tok materiala (Potočnik, 2002, str.
262). Ko artikli prispejo, skladiščnik s prevzemnico prevzame material na skladišče.
Prevzemnica vsebuje podatke o nazivu materiala, šifro, mersko enoto, ceno, podatke o
dobavitelju, načinu dostave, prevozni dokumentaciji in embalaži. Z izdajnico se iz
posameznega skladiščnega prostora v proizvodni proces izdajo materiali, polizdelki ali
embalaža. Dokument vsebuje informacije o številki delovnega naloga, naziv in kodo
materiala, mersko enoto, količino, ceno, vrednost in datum izdaje. Za premike iz enega v
drugo skladišče se uporablja medskladiščnica, ki eno skladišče razbremeni, drugo pa
obremeni. Povratnica je dokument, ki se uporablja, ko se iz proizvodnje neporabljen
32
material vrne na skladišče. Vsebuje enake podatke kot izdajnica. Ko se iz skladišča
izdajajo izdelki kupcu, se uporablja dokument dobavnica. Vsebuje ime in naslov kupca,
datum dobave, naziv in kodo izdelka, mersko enoto, količino, ceno ter vrednost.
Ker so kljub računalniškemu vodenju napake vedno možne, stanje zalog kontroliramo tudi
z izvedbo inventur, kjer ugotavljamo morebitne razlike med stanjem, ki je elektronsko
zabeleženo v bazah podatkov ter dejanskim stanjem, ki ga ugotovimo s fizičnim
preštevanjem prav vsake postavke v zalogi. Inventura je lahko redna, periodična, izredna
ali permanentna (Kaltnekar, 1993, str. 270). Redna inventura se izvaja enkrat letno, med
tem ko periodična poteka v določenih časovnih terminih za razne obračune ali kakšne
posebne vrste blaga. Izredni popis stanja zalog se izvede v izjemnih primerih, ko pride do
sprememb predpisov, spremenjenih davkov ali dajatev, na posebno zahtevo sodne oblasti,
ob vrednotenju podjetja ali ob podobnih dogodkih. Permanentna ali tekoča inventura
nasprotno od izrednega popisa poteka v celotnem obdobju poslovanja, uporabljajo pa jo
predvsem podjetja, ki imajo zelo širok asortiman in bi jim hkratna letna inventura celotne
zaloge lahko pomenila preveliko obremenitev ali zastoj pri poslovanju.
33
4 METODE VREDNOTENJA ZALOG
Zaloge spadajo med kratkoročna, gibljiva sredstva in se praviloma preoblikujejo v
obdobju, ki je krajše od enega leta. Njihovo računovodsko obravnavanje določa slovenski
računovodski standard 4, ki obsega šest področij zalog: razvrščanje, pripoznavanje in
odpravljanje pripoznavanj, začetno računovodsko merjenje, prevrednotovanje,
uskupinjevanje ter razkrivanje zalog.
Zaloge se računovodsko pripoznajo ob prevzemu in sicer na podlagi ustreznih listin. Ko je
zaloga v poslovnem procesu porabljena, se le-ta računovodsko odpravi oziroma se odpravi
pripoznanje.
Kakšno metodo vrednotenja zalog izbere posamezno podjetje, je v popolnoma njegovi
domeni odločitve s tem, da mora isto metodo uporabljati skozi celotno obračunsko
obdobje. Načeloma se izbrana metoda v podjetju ne spreminja več let.
Medtem ko se zaloge materiala vrednotijo po nabavnih cenah, je zaloge nedokončane
proizvodnje in gotovih proizvodov možno vrednotiti (Peterlin in Glavina, 2007, str. 73):
- po proizvajalnih stroških,
- po zoženi lastni ceni,
- po spremenljivih stroških.
Z izbrano metodo vrednotenja zalog vplivamo na poslovni izid poslovanja glede na to,
katere stroške vštevamo v proizvodno ceno zalog in s katerimi stroški bremenimo
neposredno tekoči izid obdobja. V odvisnosti od izbrane metode, bo imelo podjetje višino
zalog različno ovrednoteno oziroma bo neposredno v odhodke obdobja preneslo različno
višino odhodkov obdobja.
V primeru, ko imamo proizvodnjo in prodajo, ki je skozi celotno obdobje približno
enakomerna, je primernejši način vrednotenja zalog nedokončane proizvodnje in gotovih
izdelkov po proizvajalnih stroških. Vrednost zalog tako vsebuje neposredne stroške
materiala, neposredne stroške storitev, neposredne stroške dela, neposredne stroške
amortizacije ter ustrezni del splošnih proizvajalnih stroškov. Preostali stroški kot so stroški
uprave, stroški nabave, posredni in neposredni stroški prodaje se takoj prenesejo
neposredno v odhodke obdobja in s tem takoj bremenijo poslovni izid.
V primeru, da ima podjetje dokaj enakomerno proizvodnjo in neenakomerno oziroma
sezonsko prodajo, se priporoča uporaba metode zožene lastne cene. Prihodki torej precej
nihajo, medtem ko stroški nastajajo relativno enakomerno. V zoženo lastno ceno se poleg
proizvajalnih stroškov vključijo še splošni upravni in nabavni stroški ter splošni stroški
prodaje brez neposrednih stroškov prodaje. S tem dosežemo, da je vrednost zalog višja, kot
pri metodi vrednotenja po proizvajalnih stroških, v poslovni izid pa se vsi navedeni stroški
prenesejo ob prodaji zalog. Neposredno v odhodke obdobja gre relativno malo stroškov.
Govorimo o stroških neposredne prodaje, financiranja, oglaševanja in podobno.
Občutljivost poslovnega izida zaradi neenakomerne prodaje je na ta način vsaj delno
omiljena.
34
Uporaba metode spremenljivih stroškov se priporoča takrat, ko imamo primer podjetja, ko
je prodaja enakomerna, proizvodnja pa niha skozi obračunsko obdobje. Tukaj v ceno
proizvoda poleg neposrednih stroškov materiala, neposrednih stroškov storitev,
neposrednih stroškov dela in neposrednih stroškov amortizacije upoštevamo še ustrezni del
spremenljivih splošnih proizvajalnih stroškov. Ker je prodaja enakomerna, večji del
stroškov dajemo neposredno v odhodke, zaloge pa vrednotimo le po spremenljivih
proizvajalnih stroških.
Poleg odločitve, katere stroške bomo pripisali k vrednosti zalog oziroma katere stroške
bomo neposredno prenašali v poslovni izid, je pomembno tudi, po katerih cenah bomo
vrednotili zaloge surovin, materiala, nedokončane proizvodnje ali gotovih izdelkov. Tokrat
govorimo o metodah vrednotenja porabe zalog.
V slovenskem računovodskem standardu 4 so določene metode vrednotenja zalog, ki se
smejo uporabljati po slovenski zakonodaji za vodenje poslovnih knjig. V primeru, da se v
posameznem obračunskem obdobju cene materiala, ki ga nabavljamo na novo, razlikujejo
od cen enakega materiala, ki ga že imamo na zalogi, se smejo uporabljati naslednje metode
vrednotenja za porabljanje količin zalog (Slovenski računovodski standardi 2006, 2006,
str. 34):
- metoda zaporednih cen (FIFO),
- metoda tehtanih povprečnih cen ali
- metoda drsečih povprečnih cen.
Zaloge je mogoče vrednotiti tudi po stalnih cenah, ki jih lahko imenujemo tudi ocenjene ali
standardne cene. Pri tej metodi, je potrebno paziti, da se odmiki od stalnih cen
obračunavajo posebej po skupinah sorodnih stvari v zalogi ali posebej po posameznih
projektih.
Podjetje stalno kupuje surovine, ki jih potrebuje za proizvodnjo, in seveda nakupi niso
opravljeni vedno po enakih cenah. To je še posebej pomembno za cene borznih surovin, ki
lahko zelo nihajo. Metoda porabe zalog je zato pomembna tudi zaradi poštenega
prikazovanja višine zalog v podjetniških izkazih.
Pri metodi zaporednih cen oziroma FIFO (first in, first out) se najprej porabi zaloga iz
prvega nakupa, nato drugega in tako naprej. Tako so zaloge vrednotene vedno po zadnjih
nabavnih cenah, kar je še posebej pomembno, kadar cene stalno naraščajo. Pri metodi
tehtanih povprečnih cen se poraba zaloge vrednoti po tehtani ceni, ki jo izračunamo kot
povprečno ceno vseh nabav v nekem obdobju. Pri metodi povprečnih drsečih cen enote na
zalogi vrednotimo po povprečni ceni, ki jo izračunamo ob vsaki novi nabavi, ko
primerjamo vrednost enot na zalogi z njihovim številom (Peterlin in Glavina, 2007, str.
74). Pri metodi stalnih cen ves čas upoštevamo za vrednotenje enako ceno in računamo
odmike . Ti odmiki se računajo le v finančnem knjigovodstvu, v materialnem pa ne
(Grintal, 2011, str. 32).
V teoriji se sicer (Grintal, 2011, str. 31) navajajo tudi druge metode, vendar se po slovenski
zakonodaji ne smejo uporabljati:
- metoda obratno zaporednih nabavnih cen (LIFO; last in, first out),
35
- metoda po ceni najdražje enote (HIFO; highest in, first out),
- metoda po ceni prve naslednje enote, ki bo prispela v skladišče (NIFO; next in, first
out).
Prevrednotovanje zalog pomeni, da se lahko vrednost zalog spremeni tudi naknadno, ko so
zaloge že zavedene v izkaze poslovanja. Zaloge morajo biti vrednotene ali po izvirni
vrednosti, ki jih dokazujemo s primernimi listinami, ali pa po čisti iztržljivi vrednosti, ki jo
prizna trg. Standardi navajajo, da mora biti izmed teh dveh vrednosti v poslovnih knjigah
upoštevana nižja vrednost (Slovenski računovodski standardi 2006, 2006, str. 34).
Uskupinjevanje zalog uporabljajo za sestavo konsolidiranih izkazov poslovanja
obvladujoča podjetja, ki imajo odvisna in obvladovana podjetja.
Podjetja, ki niso zavezana k reviziji, so dolžna v letnih poslovnih poročilih razkriti le
določene informacije v zvezi z zalogami in sicer o presežkih in primanjkljajih ter o
spremembi vrednosti zalog. Podjetja, ki so zakonsko zavezana k reviziji, pa morajo v
razkritjih navesti vse pomembne zadeve, ki se tičejo zalog v posameznem letu, vključno z
računovodskimi usmeritvami, ki se uporabljajo pri vrednotenju zalog in obračunavanju
stroškov, vse do knjigovodske vrednosti zalog, ki so zastavljene kot jamstvo za obveznosti.
36
5 UPRAVLJANJE Z ZALOGAMI V PODJETJU EPB d.o.o.
5.1 Predstavitev podjetja
5.1.1 Zgodovina podjetja
Začetki delovanja današnjega podjetja segajo v leto 1968 z ustanovitvijo obrtne delavnice,
ki se je ukvarjala z izdelavo elektro inštalacij ter pločevinastih elektro omaric.
Dejavnost se je uspešno širila do leta 1990, ko se je podjetje preoblikovalo v d.o.o. V prvi
polovici devetdesetih let se je dejavnost razširila še na ogrevalno tehniko. V tem obdobju
je podjetje v proizvodnjo uvedlo nov izdelek - kompaktno toplotno postajo. S tem
izdelkom je prodaja poleg Slovenije stekla tudi v Avstriji ter Bosni in Hercegovini. Hkrati
je stekla tudi trgovinska dejavnost in sicer prodaja elektro materiala.
Število zaposlenih je raslo in leta 1995 znašalo 50 zaposlenih. Hitra rast podjetja je
privedla do manjše krize v letu 1996, ki je sprožila reorganizacijo na celotnem področju
delovanja podjetja. Podjetje je postopoma opustilo proizvodnjo manj konkurenčnih
izdelkov (industrijskih svetilk, elektro omar, strelovodnega materiala,…) ter se posvetilo
izključno proizvodnji kompaktnih toplotnih postaj ter izvajanjem strojnih in elektro
inštalacij.
Po letu 1998 je podjetje pričelo razvijati lastne izdelke in storitve, ki so izpolnjevali
specifične potrebe kupcev-distributerjev na sistemih daljinskega ogrevanja. Regulatorji iz
serije TP-xx ter lastna SCADA so izdelki, ki so omogočili celovito rekonstrukcijo in
optimizacijo sistemov daljinskih ogrevanj in podobnih energetskih sistemov. Lastne rešitve
so omogočale pridobitev novih dolgoročnih kupcev in zmanjšanje odvisnosti od takratnih
kupcev v gradbeni panogi.
V začetku leta 2001 je bila uvedena dodatna storitev izvajanja energetskih projektov po
principu pogodbenega zagotavljanja prihrankov energije in vode ter pogodbenega
zagotavljanja dobave energije in vode, ki so z uvedbo lastnega financiranja projektov in
jamčenja prihrankov pri porabi energije in vode zaokrožila tehnični in organizacijski
koncept ponudbe podjetja. Novo prelomnico je pomenil prvi, na mednarodnem razpisu
pridobljeni projekt pogodbenega zagotavljanja prihrankov energije v Mestni občini Kranj,
ki je z dobrimi rezultati še vedno eden vzorčnih tovrstnih projektov v Sloveniji.
Podjetje je že od samega začetka delovalo v elektro in ogrevalni tehniki. Z razvojem tržišč,
povečevanjem konkurenčnosti in novimi potrebami kupcev se je postopoma preoblikovalo
v inženirsko podjetje, ki z lastnim znanjem in razvojem pokriva specifične potrebe kupcev
na področju učinkovite rabe energije in vode ter obnovljivih virov energije.
37
Družba danes ponuja celovite rešitve na področjih daljinskih energetskih sistemov,
vodovodnih sistemov, učinkovite razsvetljave ter energetskega upravljanja objektov. Preko
matične enote v Sloveniji in dveh hčerinskih družb v Zagrebu ter Beogradu podjetje deluje
tudi na trgih Avstrije, severne Italije, Srbije, Hrvaške, Bosne in Hercegovine, Kosova, Črne
Gore in Makedonije, z enako ponudbo in konceptom kot v Sloveniji.
5.1.2 Predstavitev vizije in poslanstva družbe
Vizija je prvi in osnovni temelj podjetja ter smisel njegovega obstoja. Z njo želimo
definirati končni cilj oziroma točko, kjer se želimo nahajati čez neko daljše obdobje. V
nekem smislu lahko rečemo, da je vizija kompas, ki usmerja naše dolgoročno delovanje.
Slovar slovenskega knjižnega jezika pravi, da je vizija notranje doživljanje nečesa, kar v
realnosti še ni nastopilo. Tako lastniki, poslovodstvo in zaposleni v podjetju lahko preko
vizije podjetja doživljajo, kako bi s svojim delovanjem oblikovali stvarnost v prihodnosti.
Podjetje EPB d.o.o. s svojim poslanstvom želi prispevati k učinkoviti rabi energije in vode
ter k zmanjševanju okoljskih obremenitev. V svoji viziji ima družba zapisano, da želi na
območju centralne in jugovzhodne Evrope postati vodilni ponudnik celovitih rešitev na
področjih:
daljinskih energetskih sistemov,
vodovodnih sistemov,
učinkovite razsvetljave in
energetskega upravljanja objektov.
Družba s sloganom ''Energija zelene prihodnosti'' namerava nenehno izboljševati obstoječe
sisteme, razvijati visoko kakovostne proizvode in storitve za trajnostni razvoj okolja in
združevati dosežke znanosti ter potrebe kupcev v medsebojno zadovoljstvo in vzajemne
koristi. Podjetje hkrati sodeluje pri dvigovanju zavesti in izobraževanju mladih v
odgovornem ravnanju in odnosu do narave in okolja.
5.1.3 Predstavitev dejavnosti družbe
Delovanje podjetja temelji na štirih poslovnih stebrih, preko katerih družba svojim
naročnikom ponuja svetovanje, projektiranje in izvedbo projektov s področja ukrepov
učinkovite rabe energije in vode ter ekonomsko učinkovitih obnovljivih virov energije. Po
dogovoru s kupcem se izvedeni projekti lahko prevzamejo v upravljanje, kar strankam
prinaša dolgoročne koristi preko strokovnega vodenja in stalnega zniževanja stroškov rabe
energije ali vode.
Na področju daljinskih energetskih sistemov družba ponuja celovite rešitve ekonomičnega
načrtovanja gradnje, obnove in upravljanja proizvodnih virov, distribucije in rabe plina,
toplote ter hladu. S takšno storitvijo se strankam zagotovi znižanje stroškov obratovanja in
odpravo morebitnih težav pri delovanju celotnega sistema. Upravljavcem sistemov
daljinskih ogrevanj to omogoča optimalno delovanje, enostavno upravljanje ter učinkovit
nadzor in krmiljenje.
38
Na področju vodnih sistemov podjetje nudi celovite rešitve ekonomičnega načrtovanja
gradnje, obnove in upravljanja proizvodnih virov, distribucije in rabe pitne vode. Z uvedbo
posebnih programskih orodij nadziranja in upravljanja vodnih sistemov svojim strankam
družba omogoča zmanjševanje vodnih izgub, zniževanje stroškov električne energije za
delovanje pogonskih črpalk ter učinkovit nadzor nad kakovostjo vode v cevovodnih
sistemih. Vodno izgubo predstavlja razlika med vodo, ki je načrpana v zajetju, ter vodo, ki
prispe do končnega potrošnika. Za Slovenijo so značilne relativno visoke izgube, ki
znašajo med 20 in 50%.
Na področju učinkovite razsvetljave podjetje ponuja celovite rešitve ekonomičnega
načrtovanja gradnje, obnove in upravljanja razsvetljave v proizvodnih in športnih objektih
ter sistemih javne razsvetljave. Cilj tega stebra je, da se naročniku z vgradnjo varčnih svetil
in uvedbo upravljanja razsvetljave zagotovi znižanje porabe in stroškov električne energije,
hkrati pa se uredi s predpisi usklajeno osvetljenost delovnih prostorov, zmanjša svetlobno
onesnaženje, omogoči analizo porabe električne energije ter zagotovi enostavnejše
vzdrževanje in upravljanje razsvetljave.
Slika 16: Poslovni stebri podjetja
VIR: (Arhiv podjetja, 2013)
Na področju energetskega upravljanja objektov podjetje ponuja celovite rešitve učinkovite
rabe energije pri načrtovanju gradnje, obnovi in upravljanju objektov z upoštevanjem ciljev
trajnostnega razvoja bivanja. Gre za sklop storitev, s katerimi se lastnikom objektov
39
zagotavlja primerno udobje ob čim ugodnejših stroških, kar se lahko doseže z neprestano
optimizacijo rabe energije ali vode. Inženirska ekipa mora opraviti analizo pretekle rabe
energije, ugotoviti potencialne prihranke, oceniti višino potrebnih vlaganj za izvedbo
ukrepov učinkovite rabe energije, pravilno izbrati opremo, izračunati vračilno dobo
investicije, izvesti projekt in v pogodbeni dobi tudi vzdrževati, nadzirati ter upravljati z
objektom, hkrati pa preko stalnega spremljanja rabe energije in vode voditi energetsko
knjigovodstvo. Energetsko upravljanje objektov podjetje izvaja v javnih objektih kot so
šole, vrtci, občinske in državne poslovne zgradbe, v industrijskih in poslovnih objektih, v
športnih dvoranah in bazenih ali v stanovanjskih objektih ter naseljih.
V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je družba delovala le na področju stebra daljinskih
energetskih sistemov. Na prelomu tisočletja je v svoj portfelj dodala še energetsko
upravljanje objektov ter učinkovito razsvetljavo. Zadnjih šest let pa se intenzivno ukvarja
tudi z vodnimi sistemi. Skozi dolgoletno poslovanje je podjetje ugotovilo, da zaradi
različnih poslovnih stebrov posluje bolj uravnoteženo in stabilno, saj za prodajo širšega
nabora proizvodov in storitev uporablja iste tržne kanale, iste kadrovske vire in iste
metodološke pristope k reševanju kompleksnih izzivov.
5.1.4 Organiziranost družbe
Skupino EP sestavljajo tri podjetja. Matično podjetje EPB d.o.o. s sedežem v Sloveniji,
EPH d.o.o. s sedežem v Zagrebu ter EPS d.o.o. s sedežem v Beogradu. Skupina je
organizirana in vodena po načelih korporacijskega upravljanja. Zanjo je značilno delovanje
v multi projektnem okolju komercialnih projektov, razvojnih projektov za razvoj
proizvodov ali storitev in ostalih projektov. V letu 2012 je podjetje obdelovalo preko 100
različnih tržnih projektov, v letu 2013 pa se je število le-teh dvignilo celo čez 250.
Podjetje, kljub padanju gospodarske rasti v regiji delovanja, doživlja dokaj hitro rast, saj so
potrebe po učinkoviti rabi energije vedno bolj prisotne. Pri izvedbi projektov se uporablja
procesni pristop in funkcijska odgovornost za doseganje ciljev. Podjetje je organizirano v
obliki t.i. »učečega se podjetja«, kjer je poudarek na učinkovitosti in uspešnosti podjetja,
kakor tudi na učinkovitosti in uspešnosti ljudi, ki dosegajo cilje podjetja.
Strategija poslovanja v več državah v regiji je nujna zaradi doseganja potrebnega obsega
poslovanja, ki omogoča primerna vlaganja v razvoj vrhunsko usposobljenih kadrov ter
proizvodov in storitev, katerih cilj je stalno biti vsaj eno razvojno generacijo pred
konkurenco. Proizvodi, storitve in poslovni modeli se najprej uvedejo in preizkusijo v
Sloveniji, kasneje pa se delovanje razširi tudi v ostale države v regiji, kjer je to mogoče
glede na zakonodajo in razvitost trga. Organizacija zaradi različnih področij delovanja
posluje bolj stabilno, saj uporablja iste ali delno prilagojene proizvode, storitve in poslovne
modele v državah v regiji ter tako veča obseg poslovanja.
Na sliki 17 je prikazana organizacijska struktura Skupine EP. Temeljni proces prodaje,
izvedbe in nadzora projektov se vrši v treh poslovnih enotah, ki so poslovna enota Trženje
in razvoj storitev, poslovna enota Inženiring ter poslovna enota Upravljanje. Prva enota
skrbi za proces od prvega kontakta s stranko vse do podpisa prodajne pogodbe.
40
Enota Inženiring je zadolžena, da tehnično in ekonomsko optimalno projekte izvede. V
primeru, da stranka želi, da se projekt po uvedbi v delovanje tudi nadalje spremlja in vodi s
pomočjo strokovnega izvajalca, ga prevzame v nadzor in upravljanje poslovna enota
Upravljanje in sicer za celotno pogodbeno dobo, ki je lahko od enega pa do petindvajset
let. V tej enoti sta oblikovani dve skupini. Prva skupina konstantno na dnevni bazi analizira
in nadzoruje delovanje posameznih objektov, predlaga izboljšave in optimizira procese,
druga skupina pa je zadolžena za servisiranje in nemoteno delovanje vseh tehničnih enot
na terenu.
Slika 17: Organizacijska struktura podjetja
VIR: (Arhiv podjetja, 2013)
Proces trženja, izvedbe in upravljanja podpirajo tako imenovane podporne enote. V poslovni enoti Tehnika in razvoj proizvodov skrbijo za postavljanje pravilnih dolgoročnih smernic razvoja, sodelovanje s primernimi razvojnimi partnerji ter za uvedbo novih rešitev v poslovni proces. Projektna nabava skrbi za nemoten pretok vseh potrebnih materialov, ki se vgrajujejo v objekte, ter naročanje potrebnih storitev, da je projekt pravočasno in pravilno izveden. Projektna pisarna skrbi za usklajevanje, organizacijo in administriranje tako projektov kot tudi projektnih skupin.
Na zgoraj opisani način so organizirana vsa tri podjetja, ki delujejo v okviru Skupine EP s tem, da se na skupnih projektih, ki se izvajajo na meddržavni ravni, projektne skupine lahko tudi prepletajo in dopolnjujejo.
41
5.2 Upravljanje in spremljanje zalog v podjetju EPB d.o.o.
5.2.1 Specifičnosti podjetja
Obravnavano podjetje trži, izvaja in upravlja projekte učinkovite rabe energije in vode. V
organizaciji deluje preko 60 izkušenih, kompetentnih, visoko usposobljenih in motiviranih
zaposlenih s področij strojništva, elektrotehnike, IT, mehatronike, gradbeništva, ekonomije
in prava. Zaposleni so usposobljeni za timsko delo na zahtevnih projektih, kjer je potrebna
visoka specializiranost, inovativnost ter interdisciplinarnost
Značilnost vsakega projekta je, da ima svoj začetek kot tudi svoj zaključek. Vmes so jasno
opredeljene faze, ki si sledijo po vnaprej določenem vrstnem redu, da lahko člani projektne
skupine opravijo vse potrebne aktivnosti. Na samem začetku je potrebno postaviti jasen
cilj, kaj mora projekt doseči, terminsko določiti trajanje, opredeliti višino proračuna,
postaviti projektno skupino in dodeliti odgovornost izbranemu projektnemu vodji.
Vsak projekt je hkrati tudi neponovljiv, kar pomeni, da se posamezne aktivnosti ne
ponavljajo vedno ali v istem številu ter se tudi ne izvajajo zmeraj na enak način. Aktivnosti
se medsebojno prepletajo, tečejo pa lahko hkratno ali zaporedno. Lahko rečemo, da gre pri
vodenju projekta praktično vedno za unikat, četudi se določene aktivnosti ponavljajo. To
seveda povečuje kompleksnost nalog, ki jih mora zaposleni osvojiti in opraviti ter otežuje
prenos specifičnega znanja med zaposlenimi na osnovi preteklih izkušenj. Ker se podjetje
zaveda zahtevnosti takšnega delovanja, je v preteklosti veliko vlagalo v izobraževanje in
usposabljanje svojih zaposlenih.
Tabela 4 prikazuje število izvedenih projektov v letih od 2010 do 2012. V letu 2010 se je
dokončalo 80, v letu 2011 pa 81 energetskih projektov. V letu 2012 se je skupno izvedlo
89 projektov, od tega največ na stebru daljinskih energetskih sistemov in sicer 49, na
vodnih sistemih so bili izvedeni trije projekti, na stebru učinkovite razsvetljave 8, na stebru
energetskega upravljanja objektov pa 29 projektov.
Tabela 4: Število izvedenih projektov po letih in poslovnih stebrih
leto .
poslovni steber 2010 2011 2012
daljinski energetski sistemi 42 41 49
vodni sistemi 2 1 3
učinkovita razsvetljava 10 6 8
energetsko upravljanje objektov 26 33 29
skupaj število izvedenih projektov 80 81 89
42
Zaradi projektne organiziranosti podjetja se tudi zaloge nabavljajo, spremljajo in vodijo
tako, da je enoznačno jasno, kateremu projektu pripada določen material. Izjema so le
zaloge, ki jih potrebuje servisna služba za opravljanje svoje dejavnosti. Te zaloge se
naročajo periodično in sicer enkrat mesečno vodja servisne enote pregleda kartice
posameznih artiklov in v nabavno službo pošlje potrebe po dopolnitvi servisnega skladišča.
O načinu evidentiranja in spremljanja zalog bo več povedanega v naslednjem poglavju.
Tabela 5: Prihodki, projektne storitve, stroški materiala po letih in poslovnih stebrih
prihodki, leto
materialni stroški, storitve
2010 2011 2012
prihodki 10.060.388,60 7.697.937,66 16.405.770,19
materialni stroški projektov 4.698.624,00 1.192.281,00 3.985.924,44
daljinski energetski sistemi 1.307.984,00 488.488,00 989.109,00
vodni sistemi 19.156,00 8.842,00 746.035,00
učinkovita razsvetljava 21.939,00 6.128,00 789.665,00
energetsko upravljanje objektov 3.349.545,00 688.823,00 1.461.115,44
storitve na projektih 1.574.077,86 3.293.493,45 6.323.278,72
V tabeli 5 so predstavljeni skupni prihodki, ki jih je bilo v letu 2010 za 10 milijonov evrov,
v letu 2011 za 7,7 milijonov evrov ter v letu 2012 za 16,4 milijonov evrov. Ne glede na
nižji promet v letu 2011, podatki prikazujejo stalno rast stroškov storitev na projektih.
Višina le-teh se namreč razlikuje glede na tip posameznega projekta, ki se izvaja in ni
sorazmerna z rastjo prometa. Prikazani so tudi stroški materiala tako po letih kot po
posameznih poslovnih stebrih. Materialni stroški nastanejo istočasno kot se izstavi kupcu
faktura oziroma začasna ali končna situacija. V trenutku izdaje računa se namreč
zmanjšajo zaloge, ki se odpišejo na stroškovno mesto točno določenega projekta. V tabeli
opazimo, da tudi materialni stroški niso sorazmerni s prihodki. Njihova višina je, enako kot
pri storitvah, odvisna od tipa in specifičnosti posameznega projekta.
Tabela 6: Stroški materiala in storitev glede na prihodke v odstotkih po letih
leto
stroški materiala in storitev v %
2010 2011 2012
% stroškov materiala v prihodkih 46,70% 15,49% 24,30%
% stroškov storitev v prihodkih 15,65% 42,78% 38,54%
% materiala in storitev v prihodkih 62,35% 58,27% 62,84%
V tabeli 6 so prikazani odstotni deleži, ki jih zavzemajo projektne storitve in materialni
projektni stroški v odnosu na prihodke. Razvidno je, da skupna višina materialnih stroškov
in storitev predstavlja približno enako višino v deležu od prihodkov in sicer se po
43
posameznih letih giblje med 58,27 ter 62,84 odstotki. Glede na tip in strukturo projektov
pa lahko močno niha višina prvih in drugih stroškov v celotni strukturi stroškovne cene
projekta.
5.2.2 Evidentiranje in spremljanje zalog
V podjetju EPB d.o.o. se vse zaloge spremljajo preko centralnega poslovnega
informacijskega sistema, iz katerega je mogoče vsak trenutek pridobiti podatke o vrstah,
statusu, količini, vrednosti materiala, lokaciji, kjer se nahaja, pri kom je bil material
pridobljen ter kdaj ga je potrebno plačati dobavitelju. Zaloge materiala se vodijo po
dejanskih nabavnih cenah, za porabo zalog pa se uporablja metodo FIFO oziroma metoda
prvih cen.
V veliki večini se material nabavlja striktno za potrebe posameznega projekta. Osnova je
popis materiala, ki ga pripravi vodja projekta. Ta je zadolžen za pravilen izbor materialov,
njihovo tehnično ustreznost, količino in določitev, kdaj mora material biti na razpolago za
vgradnjo. Takšen popisni list dostavi v nabavno službo, ki najprej združi potrebe po
posameznih projektih, nato izvede izbor dobaviteljev in pogajanja z najmanj tremi
ponudniki, pripravi pogodbe o nabavi, izvede naročila in spremljanja status posameznega
materiala vse do prihoda v podjetje. V nabavni službi nato izvedejo količinski in
kakovostni prevzem ter poskrbijo, da se material v predvidenih rokih dostavi na
posamezen objekt, kjer se material pod nadzorom projektnega vodje vgradi. Po vgraditvi
mora vodja projekta poskrbeti, da se v poslovno informacijskem sistemu porabljeni
material odpiše s skladišča in prenese na stroške vgrajenega materiala. Material večjih
vrednosti, ki se nabavlja za projekte, je na skladišču običajno le nekaj dni. Nemalokrat se
nabavna služba dogovori, da dobavitelj pripelje naročeno blago direktno na mesto
vgradnje, kjer se opravi količinski in kvalitetni prevzem, tako da naročeni material niti ne
pride na sedež podjetja.
V podjetju se zaloge vodijo na dva načina in sicer v odvisnosti od tega ali gre za material,
ki je potreben za izvedbo posameznega projekta, ali pa gre za zaloge, ki jih potrebuje
servisna služba, ki skrbi za pravilno delovanje opreme na terenu. Material, ki se porablja
na energetskih projektih, v celotni strukturi porabljenega materiala letno predstavlja 94,5%
vseh zalog. Preostalih 5,5% materialov je zaloga, ki jo potrebuje servisna služba za tekoče
opravljanje svoje dejavnosti.
Evidenčno podjetje vodi zalogo vsakega projekta na svojem skladišču. Slabost takšnega
spremljanja je v velikem številu kontov, ki vsako predstavlja svoje skladišče, prednost pa v
tem, da mora biti ob zaključku projekta vsako skladišče prazno in je tako lažje evidenčno
spremljati zalogo, saj se morebitna odstopanja opazijo takoj, morebitna neskladja pa sproti
uredijo. Fizično so skladišča lahko locirana na centru podjetja v za to določenih prostorih
44
ali pa na objektih, kjer je v takšnih primerih potrebno zagotoviti primeren prostor na terenu
ter poskrbeti za zavarovanje ob morebitnih škodah. V primeru, da po zaključku projekta
določen material od projektnih zalog ostane neporabljen in je širše uporaben, se ga
preknjiži na glavno skladišče, kjer material počaka na primeren projekt, da se dokončno
porabi. Če materiala ni mogoče koristno uporabiti pri drugih projektih, se nabavna služba
poskuša dogovoriti z dobaviteljem o vračilu. V kolikor to ni mogoče, material postane
nekuranten in ga je potrebno izločiti iz evidenc ter odpisati, kar stroškovno obremenjuje
projekt in poslabšuje njegovo uspešnost.
Zaloge se odpisujejo mesečno, sočasno z izstavitvijo mesečnih ali končnih situacij. Takrat
nastanejo materialni stroški, ki bremenijo bilanco projekta. Za pravilno stanje zalog po
posameznem projektu je odgovoren vodja projekta. Najmanj enkrat letno se izvede letna
inventura, ko se popišejo vsa skladišča in preveri količina in kvaliteta materiala, ki leži na
zalogi. Popisi materiala se primerjajo z računalniškimi evidencami, ki so dostopne v
poslovno informacijskem sistemu. Morebitna odstopanja se uskladijo in zabeležijo pravilna
stanja. Običajno pri letnih popisih večjih neskladij ni, saj se zaloge usklajujejo redno in
sproti, ko se posamezen projekt zaključi in mora biti tako fizično kot elektronsko skladišče
prazno.
5.2.3 Analiza zalog v podjetju EPB d.o.o.
V tem poglavju bomo analizirali zaloge in predstavili nekatere kazalnike, izračunane na
podlagi podatkov, ki so dostopni v poslovno informacijskem sistemu podjetja. S pomočjo
tako izračunanih pokazateljev bomo analizirali učinkovitost upravljanja zalog v
obravnavani družbi.
V tabeli 7 je prikazana višina zalog glede na celotno bilančno vsoto na dan 31.12.
posameznega obravnavanega leta. Kot je razvidno, so zaloge predstavljale na zadnji dan
leta 2010 6,45 % vseh sredstev podjetja, v 2011 6,46 %, v 2012 pa le 2,29 % vseh sredstev.
Tabela 7: Primerjava višine zalog glede na bilančno vsoto
2010 2011 2012
bilančna vsota na dan 31.12. 7.418.361,00 8.401.829,00 16.221.552,54
zaloga na dan 31.12. 478.429,00 542.913,00 371.309,40
odstotek zalog v bilančni vsoti na 31.12. 6,45% 6,46% 2,29%
povprečne zaloge 594.520,82 564.626,13 632.664,91
odstotek povprečnih zalog v bilančni vsoti 8,01% 6,72% 3,90%
Če primerjamo povprečne zaloge v posameznem letu s celotnimi sredstvi na dan 31.12.
enako opazimo trend upadanja višine zalog po letih in sicer od 8,01 % v 2010 na le še 3,90
45
% v letu 2012, čeprav so povprečne zaloge pravzaprav ostale na podobni višini skozi vsa
leta.
Na sliki 18 je prikazano gibanje višine zaloge po mesecih v treh opazovanih letih od 2010
do 2012. Mesečna zaloga se večinoma giblje med 400.000,00 in 600.000,00 evri, čeprav
smo v prejšnjih tabelah videli, da so tako prihodki kot tudi bilančna vsota precej narasli.
Konec posameznega meseca vrednost zaloge le redko pade pod mejo 400.000,00 evrov,
lahko pa naraste tudi čez 1.000.000,00 evrov, kar se največkrat zgodi v jesenskem obdobju,
ko ima podjetje višek sezone in je v zaključevanju precej večje število projektov kot pa v
drugih obdobjih.
Slika 18: Mesečno gibanje višine zaloge po letih
Kazalnik obračanja zalog nam pokaže, kolikokrat letno se celotne zaloge obrnejo. Za
potrebe diplomskega dela smo v tabeli 8 primerjali celotne projektne stroške posameznega
leta s povprečnini zalogami. V letu 2010 so se celotne zaloge obrnile 10,55 krat, v letu
2011 7,94 krat, v letu 2012 pa kar 16,29 krat. Natančnejši pregled razlogov za takšno
odstopanje je pokazal, da je možno z dobro projektno organiziranostjo kazalnik na tem
nivoju obdržati tudi v bodočih obdobjih. Lahko trdimo, da je sicer koeficient obračanja
zalog močno odvisen od specifičnosti posameznih projektov, vendar se je ugotovilo, da je
nabavna služba s pomočjo projektnih vodij precej bolj natančno kot v prejšnjih letih
načrtovala čas prihoda projektnega materiala na posamezen objekt. Predvsem artikli večjih
vrednosti so bili največkrat od dobavitelja pripeljani direktno v terensko skladišče, kar je
seveda povišalo koeficient obračanja zalog.
46
V isti tabeli so hkrati izračunani tudi dnevi vezave zalog, ki povedo, v kolikih dneh se
povprečna zaloga porabi. Zaradi zgoraj omenjenega razloga so se dnevi vezave zalog iz
prvotnih 34,59 dni v letu 2010, najprej v letu 2011 povišali na 45,94, nato pa zmanjšali kar
na 22,40 dni v letu 2012.
Tabela 8: Izračun koeficienta obračanja zalog ter dnevi vezave zalog po letih
2010 2011 2012
projektni stroški 6.272.701,86 4.485.774,45 10.309.203,16
koeficient obračanja zalog 10,55 7,94 16,29
dnevi vezave zalog 34,59 45,94 22,40
V poglavju 3.5.2 smo teoretično obravnavali dneve vezave zalog, terjatev, obveznosti do
dobaviteljev ter denarnega cikla. Za obravnavano podjetje smo po letih od 2010 do 2012
izračunali posamezne kazalnike, kar je razvidno na sliki 19.
Slika 19: Dnevi vezave in denarni cikel
Vidimo, da je bilo v letu 2010 potrebno financirati obratna sredstva 34,10 dni, kar se je v
letu 2011 povečalo na 59,10 dni, v letu 2012 pa močno padlo na 13,57 dni. Primerjava
med leti pokaže, da se je najučinkoviteje upravljalo z zalogami v letu 2012, najmanj
učinkovito pa v 2011. Vendar pa, kot je že bilo omenjeno, so kazalniki odvisni tudi od tipa
projektov, ki se v tekočem letu prodajo in izvedejo, saj je vsak projekt unikaten ter kot tak
specifičen. Kot zelo pomembno se izkaže tudi, koliko posameznega stebra je zastopano v
posameznem letu.
47
5.3 Predlogi za izboljšave
Tokom izdelave diplomskega dela in analiziranja stanja zalog v podjetju smo ugotovili, da
poslovno informacijski sistem družbe omogoča pridobivanje vseh potrebnih podatkov, ki
morajo biti na voljo za učinkovito upravljanje z zalogami ter za ustrezno podporo pri
odločanju poslovodstva.
Izveden je bil natančen pregled zalog, ki je pokazal, da je material redno pregledovan,
urejen in pravilno evidentiran. Skladišča so tipsko primerno urejena za skladiščenje
artiklov, ki jih podjetje potrebuje za poslovanje. Zaposleni z materialom rokujejo
odgovorno in po postopkih, kot jih narekuje standard ISO 9001. Inventura se izvaja enkrat
letno, pogosteje tudi ni potrebna.
Občasni nesporazumi in netočna komunikacija med nabavno službo in projektnimi vodji so
povzročili, da je na skladišče prispel napačen material, ki se ga je kasneje, če ga ni bilo
možno vgraditi v drug projekt, poskušalo vrniti dobavitelju ali odprodati tretjim osebam,
kar pa je težaven, zamuden in stroškovno obremenjujoč proces. Zato predlagamo izdelavo
in uporabo standardiziranega obrazca naročila, ki ne dovoli zaključevanja, če se vsi
podatki, ki so zahtevani, ne vpišejo v interno naročilo. Do sedaj je bilo namreč dovoljeno
pošiljati zahtevek v kakršnikoli obliki kot na primer preko elektronskega sporočila, v obliki
nestandardiziranega dopisa, dovoljeno je bilo celo ustno naročilo. Pri takšnem načinu
internega naročanja lahko zelo hitro pride do pomanjkljivih podatkov, ki vodijo v napake
pri naročanju materiala. Standardizirani obrazec naročila bo zagotovil nabavni službi, da
od projektnih vodij pridobi natančne in kvalitetne informacije o potrebah po materialu ter
bo onemogočil pomanjkljivo izpolnjena naročila, ki bi še nadalje vodila do napačnih
naročil, s tem pa do neupravičeno nastalih stroškov in zmanjšani učinkovitosti.
V preteklosti je nabavna služba uvedla nemalo izboljšav v organiziranosti nabavnega
procesa. Rezultat tega so boljši koeficienti obračanja zalog, saj so artikli v podjetje
prihajali ravno ob pravem času, ko je bil posamezen material potreben za vgradnjo na
gradbišču. Tudi v nadaljnje predlagamo, da se polaga največjo pozornost na čim
natančnejši rok dobave materiala, ki naj bo čim bolj usklajen s trenutkom vgradnje
materiala na terenu, kar je še posebno pomembno pri artiklih večjih vrednosti. Za uspešno
in učinkovito izvajanje takšnega procesa je nujno potrebno tesno sodelovanje med nabavno
službo in projektnimi vodji oziroma učinkovito timsko delo vseh, ki sodelujejo v procesu.
Pri analizi zalog smo ugotovili, da podjetje vodi prihodke in odhodke po posameznih
poslovnih stebrih, kar so postavke iz izkaza poslovnega izida. Ne vodi pa na enak način
vseh postavk iz izkaza finančnega položaja, tako da podatkov o stanju zalog po
posameznem poslovnem stebru ni bilo mogoče pridobiti. Za podjetje bi bilo koristno
spremljati tudi, kateri steber je najbolj obremenjen z zalogami ter na katerem stebru so
dnevi vezave zalog najdaljši. Programsko možnost za takšno spremljanje podatkov v
poslovno informacijskem sistemu podjetje ima na razpolago. Predlagana izboljšava ne bi
povzročala dodatnih stroškov, saj bi bilo potrebno le bolj natančno evidentiranje prispelih
računov. S tem bi pridobili dodatne informacije, na osnovi katerih bi lahko dosegli še bolj
učinkovito upravljanje zalog in v procesu pridobili dodatne prihranke.
48
6 SKLEP
Podjetje, ki si prizadeva obstati na trgu, dosegati dobre rezultate in držati korak s
konkurenco, mora stremeti k optimizaciji poslovanja na vseh področjih. Upravljanje z
zalogami spada med izjemno pomembne operativne funkcije podjetja, saj je v zalogah
običajno vezan precejšen del finančnih sredstev. Temeljna naloga poslovodstva je
odgovoriti na vprašanje, kateri obseg zalog je optimalen, kajti po eni strani zaloge
povzročajo stroške, po drugi strani pa so za tekoče izvajanje poslovne dejavnosti v
določenem obsegu nujno potrebne, da bi lahko uspešno zadovoljevali kupčevo
povpraševanje in preko prodaje svojih izdelkov uresničili poslovne cilje podjetja.
Cilj diplomskega dela je prikazati, da z upravljanjem zalog močno vplivamo na uspešnost
poslovanja, ko s svojimi odločitvami vplivamo na višino stroškov, ki jih zaloge
povzročajo. Hkrati želimo dokazati, da čim bolj učinkovito podjetje upravlja z zalogami,
tem manj obratnega kapitala potrebuje ter da z aktivnim obvladovanjem zalog povečujemo
konkurenčno sposobnost podjetja.
Ugotovili smo, da je podjetje prisiljeno držati na skladišču določen obseg zalog, da si
zagotovi nemoten proizvodni in prodajni proces. Na višino zalog, ki jih drži podjetje,
vpliva veliko dejavnikov kot so sama dejavnost, s katero se ukvarjamo, zanesljivost
dobaviteljev, ročnost dobav, zahteve in pričakovanja kupcev, politika upravljanja z
zalogami, napake pri odločitvah, ki vplivajo na višino nekurantnih zalog ter tudi
primernost informacijskega sistema, ki ga imamo na voljo. Ključno za podjetje je, da te
dejavnike zelo dobro pozna, razume njihov vpliv na poslovanje, jih stalno spremlja in se
jim sproti prilagaja. Le tako bo namreč uspelo optimirati raven zalog, zagotovilo
nemotenost procesa in imelo stroške držanja zalog na sprejemljivem nivoju.
Za spremljanje in nadziranje obsega zalog lahko izbiramo med različnimi modeli
uravnavanja zalog. Z njihovo uporabo želimo doseči zanesljiv pretok predmetov od
dobaviteljev h končnim uporabnikom brez nepotrebnih zamud pri dobavi ali brez
nepotrebnih stroškov zalog. Z uporabo modelov želimo pridobiti odgovor na dve ključni
vprašanji in sicer kdaj in koliko naročiti, da bo poslovanje optimalno.
V praktičnem delu diplomske naloge smo proučevali podjetje, ki se ukvarja s projekti na
področju energetske učinkovitosti. Pri analizi področja ravnanja z zalogami smo ugotovili,
da je proces upravljanja z zalogami v obravnavanem podjetju dokaj urejen, hkrati pa smo
izpostavili kritična stanja ter podali predloge za izboljšavo, kar bi znalo pripomoči k še
boljšemu upravljanju ter v končni fazi k še boljšemu poslovanju podjetja.
Ugotovili smo, da imajo projektne zaloge svoje značilnosti. Naročamo jih za točno določen
projekt in zahtevamo, da je ob zaključku projekta skladišče projekta prazno. Težava se
pojavi, če na skladišče prispe napačna zaloga ali preveč kosov posameznega artikla. Ker
ima vsak projekt svoje značilnosti in zahteve, je v takšnih primerih potrebno viške odpisati
v breme projekta, saj običajno naročenega materiala ni mogoče porabiti na drugem
projektu. Uspešnost projekta na ta način pade pod načrtovano raven. Pri obravnavanem
podjetju se je kot glavna ovira izkazala nejasna ali netočna komunikacija med člani
projektnega tima, kar je večkrat povzročalo napake pri izdajanju naročil dobaviteljem.
49
Diplomsko delo se omejuje le na proučevanje enega podjetja, kar onemogoča kakršnokoli
konkurenčno analizo ali primerjavo z drugimi podjetji v dejavnosti. Za poglobitev
raziskave bi bilo smotrno medsebojno primerjati podobna podjetja, ki se ukvarjajo z
vodenjem in izvedbo projektov v isti dejavnosti. Naj na tem mestu opozorimo na dejstvo,
da v uporabljeni strokovni literaturi skorajda ni najti obravnave projektnih zalog, pač pa se
avtorji prvenstveno ukvarjajo s proizvodnimi ali trgovskimi podjetji, kjer so značilnosti
zalog drugačne.
Pri pridobivanju praktičnih podatkov na osnovi proučevanja obravnavanega podjetja je bil
na voljo popoln dostop do vseh baz podatkov in internih virov. Vsi obravnavani podatki in
procesi so objavljeni skladno s poslovno politiko podjetja. Podatki, ki predstavljajo
poslovno skrivnost podjetja, so bili sicer proučevani, niso pa objavljeni na način, ki bi
omogočal razkritje kakršnihkoli konkurenčnih prednosti ali slabosti obravnavanega
podjetja.
Pri pisanju diplomskega dela smo spoznali, da določanje optimalnega obsega zalog ni
enostavna naloga. Posamezne poslovne funkcije si namreč lahko medsebojno nasprotujejo
s svojimi parcialnimi cilji. Največji izziv pri upravljanju z zalogami je najti pravo
ravnotežje med dvema nasprotnima si težnjama. Prva težnja je usmerjena k zanesljivi
zadovoljitvi notranjega ali zunanjega povpraševalca. Zato odločevalci v podjetju, ki imajo
nalogo oskrbeti kupca ali internega uporabnika, težijo k čim višji ravni zalog. Po drugi
strani zaloge in njihovo držanje povzročajo stroške, kar spodbuja pristojne k težnji po čim
nižjem obsegu zalog. Cilj podjetja je poiskati optimalno višino zaloge, pri kateri je
učinkovitost največja oziroma so skupni stroški zalog najnižji, ob tem pa zagotoviti, da
poslovni proces teče brez zastojev.
Za zaključek naj podamo še ugotovitev, da bo v prihodnosti v pogojih vedno bolj
zaostrenih tržnih razmer vsaka aktivnost, ki bo vodila v bolj učinkovito poslovanje, lahko
ključna za dolgoročno preživetje podjetja. Vodstva podjetij se vedno bolj zavedajo, da ima
pri tem pomembno mesto tudi učinkovito upravljanje z zalogami.
50
SEZNAM LITERATURE
1. Čižman, Anton. (2002). Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna
organizacija.
2. Čižman, Anton. (2003). Učinkovit management zalog – pomemben strateški cilj
podjetja. Organizacija, 36, (4), str. od 242 do 249.
3. Grintal, Barbara. (2011). Upravljanje zalog. Ljubljana: Zavod IRC.
4. Kaltnekar, Zdravko. (1993). Logistika v proizvodnem procesu. Kranj: Moderna
organizacija.
5. Ljubič, Tone. (2006). Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna
organizacija.
6. Peterlin, Jožko, Glavina, Petra. (2007). Finance za poslovneže: Rasti, biti finančno
uspešen in hkrati zniževati dolgove. Ljubljana: Časnik Finance.
7. Potočnik, Vekoslav. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
8. Pučko, Danijel. (1999). Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
9. Robnik, Lidija. (1996). Poslovne finance. Ljubljana: Zveza ljudskih univerz
Slovenije.
10. Rusjan, Borut. (2009). Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
11. Rusjan, Borut. (2006). Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta
12. Schmenner Roger W. (1993). Production/Operations Management: from the inside
out. New York: Macmillan Publishing Company.
13. Schroeder Roger G. (1989). Operations Management – Decision Making in the
Operations Function. New York: McGraw-Hill.
14. Slovar slovenskega knjižnega jezika, elektronska izdaja v1.1., DZS.
15. Slovenski računovodski standardi 2006. (2006). Ljubljana: Zveza računovodij,
finančnikov in revizorjev Slovenije.
16. Vukovič, Goran, Završnik, Bruno. (2011). Obvladovanje nabave. Celje: Fakulteta
za komercialne in poslovne vede.
17. Završnik, Bruno. (2008). Management nabave in oskrbnih verig. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
18. Waller, Derek L. (1999). Operations management. London: International
Thompson Publishing.
19. Waters C.D.J. 1997. Inventory Control and Management. West Sussex: John Wiley
& Sons.
20. Weele, A.J. Van. (1998). Nabavni management, analiza, planiranje in praksa.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
21. Wild, Tony. (1997). Best Practice in Inventory Management. New York: John
Wiley & Sons
51
SEZNAM VIROV
1. Poslovno poročilo podjetja za leto 2011
2. Poslovno poročilo podjetja za leto 2012
3. Petletni načrt podjetja za obdobje 2011 – 2015
4. Poslovno informacijski sistem podjetja
5. Interni predpisi in pravilniki podjetja
6. Menedžment[online]. 2013. Wikipedia, prosta enciklopedija. [Citirano 2. avg. 2013;
18:14]. Dostopno na spletnem naslovu: <http://sl.wikipedia.org/wiki/Menedžment>
52
PRILOGE
Slovar izrazov:
ekonomična količina naročila – economic order quantity
obračanje zaloge – inventory turnover
obratni kapital – working capital
sistem stalne točke naročanja – fixed order point system
skladišče – strorage, warehause
skladiščenje – warehousing
točka (ponovnega) naročila – (re)order point
upravljanje z zalogo – inventory management
varnostna zaloga – safety stock
zaloga – stock, inventory
znižanje zaloge – stock reduction
sistem ravno ob pravem času – just in time
stroški skladiščenja zalog – inventory carrying costs
stroški naročanja zalog – inventory ordering costs
stroški izčrpanja zalog – inventory stockout costs
rok dobave – lead time
obratno terminiranje – backward scheduling