us - osnove menadžmenta ljudskih resursa

8/13/2019 US - Osnove menadmenta ljudskih resursa

1/289


2/289

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Doc. dr Jelena orevi Boljanovi

Pro. dr arko S. Pavi

OSNOVE MENADMENTALJUDSKIH RESURSA

P

Beograd, 2011.


3/289

OSNOVE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Autori:Doc. dr Jelena orevi BoljanoviPro. dr arko S. Pavi

Recenzenti:Pro. dr Slobodan eroviPro. dr Sveto Veselinovi

Izdava:

UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32

Za izdavaa:Pro. dr Milovan Stanii

ehniki urednik:Novak Njegu

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlovi

Godina izdanja:2011.

ira:300 primeraka

tampa:Mladost grupLoznica

ISBN: 978-86-7912-370-1

Copyright: 2011. Univerzitet Singidunum

Izdava zadrava sva prava.Umnoavanje pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.


4/289

IIIS

PREDGOVOR IX

PRVI DEO

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

I : POJAM I ZNAAJ MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Pojam menadmenta ljudskih resursa 32. Evolucija menadmenta ljudskih resursa 93. Menadment ljudskih resursa i promenjivo okruenje ekonomije znanja 17 3.1. Tehnoloki razvoj 17 3.2. Globalizacija 18 3.3. Demograske promene 19 3.4. Promene u prirodi posla 20 3.5. Drugi aktori 214. Povezanost menadera ljudskih resursa i ostalih menadera u organizaciji 245. Kljuni koncepti u menadmentu ljudskih resursa 26 5.1. Upravljanje odsustvom sa posla (Absence Management) 26 5.2. Upravljanje karijerom (Career management) 29 5.3. Savetovanje, trening i mentorstvo (Counselling, Coaching, Mentoring) 30 5.4. Downsizing i Outsourcing 31 5.5. Razvoj zaposlenih (Employee Development) 34

5.6. Opunomoivanje i angaovanje zaposlenih(Employee Empowerment and Engagement) 35

5.7. Upravljanje promenama (Change Management) 35 5.8. Rad visokih perormansi (High Perormance Working). 36 5.9. Menadment znanja (Knowledge Management) 38 5.10. Organizacija koja ui (Learning organisation) 40 5.11. Menadment talenata (alent management) 42 5.12. Timski rad 44Rezime 46

Proverite svoje znanje 46Primenite svoje znanje 47

SADRAJ


5/289

IV O

II : STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

1. Pojam i znaaj strategijskog menadmenta ljudskih resursa 53 1.1. Povezanost menadmenta ljudskih resursa i

unkcije strategijskog menadmenta 56 1.2. Uloga ljudskih resursa u procesu strategijskog menadmenta 58Rezime 62Proverite svoje znanje 62Primenite svoje znanje 63

DRUGI DEO

PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

III : PLANIRANJE 691. Pojam i znaaj planiranja ljudskih resursa 692. Proces planiranja ljudskih resursa 72 2.1. Analiziranje okruenja 72 2.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima 74 2.2.1. Analiza posla 74 2.2.2. Metode analize posla 76 2.2.2.1. Metoda opservacije 76 2.2.2.2. Metoda intervjua 76

2.2.2.3. Metoda strukturisanog upitnika 77 2.2.2.4. Metoda dnevnika 77 2.2.2.5. Kvantitativne metode 77 2.2.2.6. Internet metod analiza posla 77 2.2.3. Koraci u analizi posla 78 2.2.4. Ciljevi analize posla 78 2.2.4.1. Opis posla 78 2.2.4.2. Specifikacija posla 79 2.2.5. Analiza posla u uslovima obogaenja posla

od specijalizovanih do obogaenih poslova 79 2.2.5.1. Dizajniranje posla 81 2.2.5.2. Obogaenje posla 81 2.2.5.3. Fleksibilno radno vreme 82 2.3. Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa 83 2.4. Donoenje planova ljudskih resursa 83 2.5. Uspostavljanje povratne sprege 84Rezime 85



6/289

VS

IV : REGRUTOVANJE

1. Zato je vano regrutovanje? 952. Faktori koji utiu na uspenost regrutovanja 983. Izvori regrutovanja 98 3.1. Interni izvori regrutovanja 99 3.2. Eksterni izvori regrutovanja 1004. Metode regrutovanja 101 4.1. Oglaavanje 101 4.2. Preporuke zaposlenih 101 4.3. Agencije za zapoljavanje 103 4.4. Koledi i univerziteti 103 4.5. Sajmovi zapoljavanja 104

4.6. Internet 105Rezime 106Proverite svoje znanje 106Primenite svoje znanje 107

V : SELEKCIJA 113

1. Zato je selekcija vana? 1132. Standardi selekcije 1143. Proces selekcije 115

4. Metode selekcije 117 4.1. Formulari 117 4.2. Testovi 117 4.3. Intervju 118 4.3.1. Vrste intervjua 118 4.3.2. Pravila intervjuisanja 120. 4.3.2.1. Pravila intervjuisanja sa aspekta ispitivaa 122 4.3.2.2. Pravila intervjuisanja sa aspekta

kandidata za posao 123 4.4. Provera biografije i preporuka 127 4.5. Fiziki pregled 128Rezime 129Proverite svoje znanje 130Primenite svoje znanje 130

VI : OBUKA I RAZVOJ ZAPOSLENIH 137

1. Uloga i znaaj orijentacije i socijalizacije zaposlenih 137

1.1. Pretpostavke uspene socijalizacije 138 1.2. Proces socijalizacije 140


7/289

VI O

2. Orijentacija zaposlenih 1413. Obuka zaposlenih 142 3.1. Proces obuke i razvoja zaposlenih 144 3.1.1. Analiziranje organizacionih potreba za obukom 144 3.1.2. Dizajniranje programa obuke 145 3.1.3. Implementacija programa obuke 146 3.1.4. Evaluacija rezultata programa obuke 146 3.2. Metode obuke i razvoja zaposlenih 147 3.3. Metode obuke i razvoja menadera 1514. Upravljanje programina organizacionih promena 152 4.1. ta promeniti? 154 4.2. Voenje organizacionih promena 155

Rezime 157Proverite svoje znanje 158Primenite svoje znanje 159

VII : RAZVOJ KARIJERE 1611. Uloga i znaaj razvoja karijere 161 1.1. Tradicionalna vs. savremena karijera 163 1.2. Proces upravljanja karijerom: vrednost za organizaciju i za pojedinca 164 1.2.1. Samoocenjivanje 166

1.2.2. Povratna inormacija o uspenosti 168 1.2.3. Postavljanje ciljeva 168 1.2.4. Planiranje akcija 1682. Posebna pitanja u razvoju profesionalne karijere 168Rezime 172Proverite svoje znanje 172Primenite svoje znanje 173

VIII : OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE NADOKNADE 1771. Pojam ocene uinka zaposlenih i utvrivanja nadoknade 177 1.1. Upravljanje radnom efikasnou 178 1.1.1. Ciljevi upravljanja radnom efikasnou 179 1.1.2. Tekoe u upravljanju radnom efikasnou 180 1.1.2.1. Neizgraen kriterijum procenitelja 181 1.1.2.2. Halo eekat 181 1.1.2.3. Poistoveivanje 181 1.1.2.4. Nizak stepen motivisanosti procenitelja 182

1.1.2.5. Centralna tendencija 182 1.2. Proces procene uinka 182


8/289

VIIS

1.3. Metode procene uinka 185 1.3.1. Metoda kritikog incidenta 185 1.3.2. Metoda pismenog ogleda 185 1.3.3. Metoda naizmeninog rangiranja 185 1.3.4. Grafika skala procene 186 1.3.5. Poreenje vie lica 186 1.3.6. Metoda upravljanja postavljanjem ciljeva 187 1.3.7. Povratne inormacije za 360 stepeni 187 1.3.8. Kompjuterizovani i internet sistemi za procenu uinka 188. 1.3.9. Elektronski sistemi za praenje radne eektivnosti 1882. Pojam i znaaj kompenzacija i beneficija 189 2.1. Pojam i vrste nagrada 190

2.1.1. Unutranje vs. spoljanje nagrade 190 2.1.2. Finansijske vs. nefinansijske nagrade 191 2.1.3. Nagrade zasnovane na rezultatima i nagrade zasnovane

na lanstvu 1913. Kompenzacije 192 3.1. Proces utvrivanja cene rada 192 3.1.1. Pregled plata 192 3.1.2. Evaluacija posla 193 3.1.3. Grupisanje slinih poslova u platne razrede 193

3.1.4. Odreivanje cene rada za svaki platni razred 193 3.1.5. Utvrivanje raspona plata u okviru platnog razreda 194 3.2. Pravci u isplatama kompenzacija 195 3.2.1. Nova plata 195 3.2.2. Nadoknade zasnovane na kompetencijama 196 3.2.3. ire grupisanje 1964. Stimulacije pojam i vrste 1965. Beneficije pojam i vrste 198

5.1. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem sa posla 198 5.2. Beneficije u vezi sa osiguranjem 200 5.3. Penzione beneficije 200 5.4. Uslune beneficije i beneficije kao podrka porodici 201 5.5. Fleksibilni beneficioni programi 202 5.5.1. Kaeterija sistem beneficija 202 5.5.2. Beneficije i lizing zaposlenih 2026. Nematerijalne strategije motivacije 203Rezime 205



9/289

VIII O

TREI DEOPOSEBNA PITANJA U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA

IX : KOLABORACIJA, KOORDINACIJA I TIMSKI RAD 2151. Znaaj kolaboracije 2152. Tehnike razvoja organizacije 2203. Tim i timski rad 2234. Konflikt i upravljanje konfliktom 2265. Menadment stresa 231Rezime 234Proverite svoje znanje 236Primenite svoje znanje 237

X : MEUORGANIZACIJSKI MRENI SISTEMI I STRUKTURE 2411. Meuorganizacijske strukture 2412. Modeli poslovnih mrea 244Rezime 248Proverite svoje znanje 249Primenite svoje znanje 249

XI : MOTIVACIJA I UPRAVLJANJE MOTIVACIJOM 2511. Definicija motivacije 2512. Motivacioni faktori 2533. Teorije i pristupi radnoj motivaciji 2544. Sistemski prilaz motivaciji u organizaciji 2575. Upravljanje radnom motivacijom 260Rezime 262Proverite svoje znanje 263Primenite svoje znanje 264

UMESTO ZAKLJUKA 267

LITERATURA 269


10/289

IXP

Pred vama se nalazi prvo izdanje udbenika Osnove menadmenta ljudskih resursanamenjeno studentima Univerziteta Singidunum.

U savremenom poslovnom okruenju, organizacije pokuavaju da jasnije odrede, azatim se i koncentriu na aktore koji utiu na njihov uspeh. Faktor koji, u tom smislu, inise, zasluuje mnogo vie panje nego bilo koji drugi, svakako su ljudi u organizaciji. Or-ganizacije su spoznale da verovatnoa njihovog odrivog uspeha najvie zavisi od njihovesposobnosti da privuku, razvijaju i zadre talentovane zaposlene. Samo predvianjem ipreduzimanjem aktivnosti usmerenih ka razvoju i zadravanju potrebnih i obrazovanihzaposlenih, kao i kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima koje e uspeno integrisatistrategijske ciljeve organizacije sa individualnim potrebama zaposlenih, organizacijamoe oekivati da bude uspena u globalnom, dinaminom i stalno promenjivom kon-kurentskom okruenju.

Ovakav stav znaajno je uticao i na praksu menadmenta ljudskih resursa. Premaprognozama eksperata iz ove oblasti, ulogama zaposlenih i njihovog znanja, menadera

ljudskih resursa i, naravno, itavoj oblasti menadmenta ljudskih resursa, promene tekpredstoje u godinama koje su pred nama. Kako sve dalje zalazimo u 21. vek, postaje ja-sno da je efikasno upravljanje ljudskim resursima kljuni izvor konkurentske prednostiorganizacije. Ova knjiga je zamiljena kao sredstvo koje e buduim zaposlenima, ali ibuduim menaderima i menaderima ljudskih resursa, pomoi da steknu znanja o zna-aju pre svega ljudskih resursa i njihovih potencijala, a zatim i o efikasnom i delotvornomnainu upravljanja ovim resursima.

Knjiga se sastoji iz tri dela koja obuhvataju jedanaest poglavlja.Prvi deo knjige predstavlja uvod u menadment ljudskih resursa i bavi se razmatra-

njem samog pojma menadmenta ljudskih resursa, pitanjima njegove evolucije i poloajau promenljivom okruenju ekonomije znanja. U ovom delu se objanjavaju i kljunikoncepti u ovoj oblasti, ije razumevanje je preduslov spoznaje menadmenta ljudskihresursa. U ovom delu knjige, takoe, znaajna panja je posveena i strategijskom me-nadmentu ljudskih resursa. Autor ovog dela knjige je doc. dr Jelena orevi Boljanovi.

Drugi deo knjige posveen je procesu menadmenta ljudskih resursa. Posebno seobrauju sve aze ovog procesa: planiranje ljudskih resursa, sa posebnim naglaskom naaze planiranja; regrutovanje sa objanjenjem aktora koji utiu na regrutovanje, izvore imetode regrutovanja; selekcija, ukljuujui proces i metode selekcije; obuka i razvoj za-poslenih, uz posebno naglaavanje znaaja socijalizacije i orijentacije zaposlenih, metodaobuke, ali i upravljanja organizacionim promenama koje su u tesnoj vezi sa obukom i

PREDGOVOR


11/289

razvojem zaposlenih; razvoj karijere uz objanjenje razlike izmeu tradicionalnog i sa-vremenog shvatanja karijere, kao i samog procesa upravljanja karijerom; ocena uinkazaposlenih i utvrivanje nadoknade uz objanjenje pojmova ocene uinka, upravljanjaradnom efikasnou, procesa i metoda procene uinka, kompenzacija i beneficija, sti-

mulacija i nematerijalnih strategija motivacija. Autor ovog dela knjige je doc. dr Jelenaorevi Boljanovi.

Trei deo knjige obrauje posebna pitanja u menadmentu ljudskih resursa. Posebnopoglavlje posveeno je kolaboraciji, koordinaciji i timskom radu, sa posebnim nagla-skom na znaaj kolaboracije, tehnike razvoja organizacije, tima i timskog rada, konfliktai upravljanja konfliktom i menadmenta stresom. U ovom delu knjige itaoci e, takoe,imati prilike da se upoznaju sa meuorganizacijskim mrenim sistemima i strukturama,njihovim modelima koji se javljaju u praksi i znaajem koji imaju u savremenom poslova-nju. Posebna panja ovog dela knjige posveena je motivaciji i upravljanju motivacijom i

to poevi od definisanja motivacije, upoznavanja sa motivacionim aktorima, pregledomnajznaajnijih teorija i pristupa radnoj motivaciji, pa do sistemskog prilaza motivaciji uorganizaciji, kao i upravljanja radnom motivacijom. Autor ovog dela knjige je pro. drarko S. Pavi.

Na poetku svakog poglavlja nalaze se ciljevi koje bi trebalo savladati prouavanjemodgovarajue materije, a na kraju svakog poglavlja itaoci imaju mogunost da proveresvoje znanje davanjem odgovara na postavljena pitanja, ali i da primene svoje znanje re-avanjem odgovarajue studije sluaja. Sam tekst knjige je ilustrovan brojnim primerimaiz prakse.

Z

Mnogi su zasluni za nastanak ove knjige.Autori se, pre svega zahvaljuju rektoru pro. dr Milovanu Staniiu na poverenju i podrci

neophodnoj za nastanak knjige Osnove menadmenta ljudskih resursa.Posebno se zahvaljujemo koleginici dr Svetlani Stanii na proesionalnom odnosu tokom

pripreme i stvaranja konane verzije udbenika.

Za izgled i dizajn knjige zahvalnost dugujemo Aleksandru Mihajloviu i Novaku Njeguu.Autori se, takoe, zahvaljuju svojim porodicama i prijateljima na podrci i razumevanjutokom pisanja knjige.

Autori se unapred zahvaljuju itaocima ije sugestije e doprineti kvalitetu buduih iz-danja ove knjige.

Doc. dr Jelena orevi Boljanovi Pro. dr arko S. Pavi


12/289


13/289


14/289

3U

1.POJAM MENADMENTA

LJUDSKIH RESURSA

Velika je nesrea kad ovek ne zna ta hoe,a prava katastroa kad ne zna ta moe.

Jovan Dui

Na listi najinovativnijih kompanija u 2010. godini, prema asopisu Business Week,nalaze se kompanijeApple, Google, Microsof, IBM, oyota MotorsiAmazon.com.1Posaou kompanijiApple smatra se delom karijera, a delom revolucija.Appleje mesto gde zapo-sleni dele svoj talenat dok, istovremeno, ue, razvijaju se i inspiriu. Ova kompanija traii neguje ljude koji su pametni, kreativni, spremni za izazove i uzbueni onim to rade,

IPOGLAVLJE

POJAM I ZNAAJ MENADMENTA

LJUDSKIH RESURSA

Kada proitate ovo poglavlje biete u mogunosti da:

objasnite pojam menadmenta ljudskih resursa,

shvatite evoluciju menadmenta ljudskih resursa,

poveete menadere ljudskih resursa sa ostalim menaderima u organiza-ciji,

odredite mesto menadmenta ljudskih resursa u promenjivom okruenjuekonomije znanja i

objasnite kljune koncepte u menadmentu ljudskih resursa.


15/289

4 O

jednom reju,Appple ljude.2Inovativnost i kreativnost zaposlenih u kompaniji Googleinenjihove projekte pokretakim i unapreujuim, a odrivost same kompanije proizilazi odzaposlenih u kompaniji, tzv.Googlersa pametnih, zanimljivih ljudi koji neguju okruenjesaradnje i zabave.3Otuda i ne udi podatak da je samo nedelju dana nakon to je objavio

konkurs za zapoljavanje u svim regionima sveta, kompanija GoogleInc., primila vieod 75.000 biografija i prijava za zaposlenje, to predstavlja svojevrstan rekord.4Microsofsvoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan od prioritetnih ciljeva ove uvenekompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu i najveu vrednost, uini zdravim, srenimi, optimalnom brzinom, pokrenutim ka budunosti.5Zato raditi za IBM? Postoji nekolikorazloga za to: budite inovator, radite sa najboljima i najpametnijima, izgradite karijerukakvu elite i radite u kompaniji na koju moete biti ponosni. Ve na poetnom sajtu ovekompanije istiu se navedene vrednosti kao opredeljujue za zaposlene u njoj. Ili, kako jokau u ovoj kompaniji: Da li reavate probleme? Da li ste drugaiji? Da li ste spremni da

uinite da planeta radi pametnije? Da li ste IBM-er?6Ukljuivanje, relevantnost i auten-tinost su kljuni za privlaenje i zadravanje istinski raznolikih i progresivnih zaposlenihu kompaniji oyota Motors. U ovoj kompaniji svakom pojedincu se nude jedinstvenevetine koje e doprineti ukupnom potencijalu talenata kompanije, neguje se potovanjerazliitosti, kreativnost i nove ideje, kao i posveenost ansama kao pokretaima uspeha.7Kompanija Amazon.com zapoljava svetski najpametnije umove, nudei im okruenje ukome mogu konstantno unapreivati svoja iskustva. Zaposleni u ovoj kompaniji praveistoriju, a dobra vest je da su tek poeli.8

Dakle, kao to moemo videti ove kompanije, koje moemo s pravom nazvati organi-zacijama znanja, spoznale su znaaj svojih zaposlenih i istinu da je organizacija uspenakoliko su uspeni pojedinci u njoj. Googlersi, Apple ljudi, IBM-eri,zapravo su radniciznanja. Praksa potvruje ono to je rekao uveni P. Draker, da dananji, savremeni istruni radnici nisu radna snaga, oni su kapital, kapital koji je produktivan i koji stvaradodatnu vrednost za svoju organizaciju.9Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije,ljudi imaju vodeu ulogu u stvaranju i odravanju njene konkurentske prednosti. Samovisoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano uenje novihposlovnih vetina, mogu da odgovore izazovimna koje namee novo poslovno okruenje.A kakvo je to novo poslovno okruenje? ta je sutina nove ekonomije?

Za razumevanje dananje, nove ekonomije ili ekonomije znanja, kako je mnogi au-tori nazivaju, potrebno je ukratko razmotriti ljudsku istoriju i, u tom smislu, pomenutipoznatog uturistu Alvina Tofflera10. Polazna taka Tofflerove teorije jeste da je ljudskodrutvo, kroz svoj nastanak i razvoj prolo kroz tri glavne aze ili tri talasa koja su, svakiza sebe, unapredili ljudsku civilizaciju. Svaki talas je sa sobom doneo promene, kako utehnolokom, tako i u socijalnom smislu. Prvi talas transormacije poeo je onog trenutkakada je ovek napustio nomadski nain ivota i poeo da se bavi poljoprivredom. Sve do18. veka skoro sve ekonomije imale su karakter poljoprivrednih drutava, a gotovo 90%

stanovnitva bavilo se poljoprivredom. Drugi talas zapoinje Industrijskom revolucijomu 18. veku. Pojava maina menja nain ivota. Ljudi naputaju poljoprivredna imanja,


16/289


17/289

6 O

Postoje etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da postignu:14

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene. Osnovni cilj menadera ljudskih resursa jesteda organizaciji obezbedi kvalitetne ljude koji e biti u stanju da efikasno i eektiv-no obavljaju zadate im poslove. Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspeno potrebnoje da se utvrdi organizaciona struktura, vrsta ugovora pod kojim e zaposlenibiti angaovani, odabir kvalitetnih ljudi i njihovo zadravanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad.Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske re-surse, glavni cilj menadera ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebnemere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalnoangaovani. Ovde se posebno naglaava uloga obuke i razvoja, sistema nagrai-vanja zaposlenih, kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnihstandarda.

3. Ciljevi koji se odnose na menadment promena. Promene se ne deavaju samou spoljanjem okruenju organizacije, ve i sama organizacija izaziva promenei inovacije kako bi mogla da ostvari i odri svoju konkurentnu prednost na tr-itu. Promene su nekada strukturalne i sastoje se u reorganizovanju poslovnihaktivnosti i procesa ili u poronalaenju i angaovanju novih zaposlenih. Moguaje i potreba za kulturolokim promenama u smislu promena ustaljenih vredno-sti, stavova ili normi ponaanja. Najkrae reeno, u ostvarivanju ovog cilja, ododeljenja za menadment ljudskih resursa se oekuje da angauje prave lidere,inovatore, kreativne ljude koji pokreu promene oko sebe.

4. Administrativni ciljevi. Administrativni poslovi su vrlo vani za uspeno obav-ljanje poslova menadera ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevajuse ne samo poslovi preciznog prikupljanja i auriranja podataka o zaposlenima(njihovim sposobnostima, znanjima, vetinama, ciljevima u karijeri), nego ipravni poslovi koji se odnose prvenstveno na usklaivanje sa zakonskom regu-lativom (pravni, finansijski, socijalni aspekt).

Da bi menaderi za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promenjivog po-slovnog okruenja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je da posedujuodreene vrste vetina. Te vetine se mogu svrstati u etiri osnovne kategorije:15vetineodnosa sa ljudima, vetina donoenja odluka, vetina liderstva i tehnike vetine.

Ljudska dimenzijau poslu menadera ljudskih resursa vrlo je vana. Ne samo to seod menadera ljudskih resursa danas oekuje da ima potrebno znanje o tome kako i nakoji nain zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske prednostiza organizaciju, ve se od njega zahteva i da poznaje politike, programe i prakse koje ezaposlenima pomoi u ostvarenju svog zadatka. Ovde je neophodno, naravno, dodati ivetine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada.

S obzirom na prirodu posla koju obavljaju menaderi ljudskih resursa, miljenja smo

da je za uspeh njihovog rada od neprocenjive vanosti savladavanje vetine uspenog iefikasnog komuniciranja. U tom smislu za menadere ljudskih resursa istiemo kao veoma


18/289

7U

bitno, kako za sprovoenje same unkcije koju obavljaju, tako i za razvijanje sopstvenekarijere, sledee:16

organizovanje ideja i inormacija na logian i kompletan nain,

izraavanje ideja i inormacija razumljivo i uverljivo usmenim, pisanim, vizu-elnim ili elektronskim medijima,

aktivno sluanje drugih,

efikasno komuniciranje sa ljudima razliitog porekla i iskustva,

efikasno korienje komunikacionih tehnologija,

visok kvalitet pisanja i govora uz potovanje gramatikih i pravopisnih pravila,

sposobnost prilagoavanja poruke odgovarajuoj publici ili situaciji,

sposobnost komuniciranja na civilizovan nain i u skladu sa pravilima poslovnekomunikacije ak i sa neprijateljski raspoloenim sagovornikom,

na etici zasnovano komuniciranje, ak i u situacijama kada mogunosti izboranisu jasni i

mudro upravljanje svojim vremenom i efikasno korienje resursa.

Svoju vetinu donoenja odlukamenader ljudskih resursa ima priliku da primeni go-tovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donoenje odluka o kvalifikacijama i vetinamazaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etikim, pa i finansijskim aspektima funkcije

menadera ljudskih resursa.Menaderi ljudskih resursa, u dananjem turbulentnom okruenju, imaju vrlo va-

nu lidersku ulogu. Otuda liderske vetine menadera ljudskih resursa dolaze do punogizraaja. Liderstvo danas podrazumeva pomo organizaciji u upravljanju promenama izahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju organizacione promene ievaluaciju rezultata. Promene, najee, dovode do konflikata, otpora i zbunjenosti meuzaposlenima. Menaderi ljudskih resursa treba promene da sagledaju u svetlu postizanjauspeha. Stoga, njihova uloga je velika kako u prevazilaenju otpora promenama, podua-vanju zaposlenih da posluju u novim, promenjenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih

vrsta promena. Istraivanja su pokazala da u 87% kompanija, organizacionim razvojem ipromenama upravljalo je, upravo, odeljenje za menadment ljudskih resursa.17

U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadmenta ljudskih resursa, tehnike vetinesu spe-cijalizovane vetine za odreenu oblast. U oblasti menadmenta ljudskih resursa, tehni-ke vetine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stafinga, razvoja, nagraivanja,organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim vetinama neophodno je dodati i vetinepoznavanja sovera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblasti pravne regulative oveoblasti koja se svakodnevno menja i aurira.

Malo detaljniju analizu vetina koje su potrebne strunjacima iz oblasti menadmentaljudskih resursa moemo videti na slici 1:


19/289

8 O

Slika 1. Uloge i kompetencije menadera ljudskih resursa18

Kao to moemo videti na slici 1., unutar svakog kvadranta ukljuene su sposobnostikoje su potrebne za uspeh u obavljanju uloga menadera ljudskih resursa. Uloge i primerisposobnosti koje su potrebne za uspeno delovanje menadera ljudskih resursa u budu-nosti, prikazani su na desnoj strani slike. Ove sposobnosti ukljuuju razvijanje novih

praksi menadmenta ljudskih resursa i sklapanje partnerstva sa menaderima kako bi sete prakse uskladile sa poslovnim strategijama, upravljanjem promenama, poveanje do-prinosa zaposlenih putem obuke, kao i putem oblikovanja odgovarajuih procesa kako bise smanjili trokovi i poveala produktivnost. Najvei izazov menadera ljudskih resursa

je, po miljenju velikog broja autora, premetanje njihovog teita sa tekuih procesa iaktivnosti, na strategijske aktivnosti, tj. na budunost.

Uloge i sposobnosti koje su povezane sa voenjem i nadzorom prikazane su na levojpolovini slike. Uloge menadera ljudskih resursa koje su povezane sa voenjem i nadzo-rom smanjie se zbog sve veeg korienja tehnologije u upravljanju podacima i znanjem

o ljudskim resursima. Meutim, da bi se produktivno upravljalo ljudskim resursima, po-trebne su i analitike vetine za merenje i procenu delotvornosti prakse menadmentaljudskih resursa.19

O tome, koji su kljuni inioci i vetine koje se zahtevaju od menadera ljudskih resursadanas, sprovedeno je istraivanje iji rezultati su objavljeni u asopisu HR Magazine2008.godine. Prema rezultatima istraivanja, kljune vetine koje su proesionalci za ljudskeresurse istakli kao najbitnije za razvoj njihove profesionalne karijere su: vetina inter-personalnog komuniciranja (80% ispitanika se odluilo za ovu vetinu, kao najvaniju),ambicija (61%), ugled u organizaciji (56%), vetina strategijskog i kritikog razmiljanja

(53%), iskustvo u poslovima ljudskih resursa (51%), liderske vetine (51%), pronicljivostu poslu (30%), sertifikat iz oblasti ljudskih resursa (30%). 20


20/289

9U

S obzirom na ciljeve menadmenta ljudskih resursa koje smo naveli, kao i vetina kojemenaderi ljudskih resursa treba nuno da poseduju, moemo zakljuiti da su proesional-ci iz ove oblasti veoma vaan element uspeha i razvoja svake organizacije i da njihov posaozahteva neke nove nivoe u pristupu izuavanju ove unkcije. Ovi novi pristupi zahtevaju

sagledavanje unkcije menadera ljudskih resursa ne samo kao pojedinca koji se nalazi naelu jednog odeljenja ili departmana u organizaciji, nego kao izvrnog direktora kompanijeili lana upravnog odbora koji uestvuje u razvoju strategije itave organizacije. O evolu-ciji i razvojnom putu menadmenta ljudskih resursa, govoriemo u narednom poglavlju.

2.EVOLUCIJA MENADMENTA

LJUDSKIH RESURSA

Kada govorimo o upravljanju ljudima kao pojmu, razlikujemo dve osovne paradigme:personalni menadment i menadment ljudskih resursa.21

Sedamdesetih godina dvadesetog veka ustanovila se ideja personalnog menadmenta

koji je zaiveo u velikim organizacijama u skladu sa Tejlorovom organizacijom posla i na-unim menadmentom. Ova unkcija pokrivala je oblast regrutovanja i selekcije, plaanja,socijalne brige za radnike, potovanja pravila tada, veinom, industrijskih organizacijai poslovanja, obuke zaposlenih, kao i regulisanja naina njihovog odlaska iz kompanije(smanjenje radne snage, viak radne snage, penzionisanje). Veinom ovih dnevnih zadata-ka rukovodio je personalni specijalista, bez uestvovanja linijskih menadera. Dakle, ovakopostavljenja funkcija upravljanja radnicima, svodila se na obavljanje administrativnihposlova i zadataka, manje vie na administrativni i birokratski nain. Naravno, personalnimenadment nije bio bez svojih kritiara. Tako je P. Draker bio miljenja da je personalna

administracija, kako je nazivao ovu unkciju, set nepovezanih, mada pojedinano, vanihaktivnosti.

Politike i prakse upravljanja ljudskim resursima, nazvane menadment ljudskih resursa,nastale su u kasnim 70-tim i ranim 80-tim godinama dvadesetog veka u SAD. Nastanakmenadmenta ljudskih resursa predstavlja znaajan prekid sa paradigmom personalnogmenadmenta. Ovaj nain menaderskog razmiljanja nastao je pod uticajem niza aktora,od gubitka vere u tradicionalnu masovnu proizvodnju, pa do uticaja novih tehnologija naradne procese. Menaderi su postali svesni da e rapidni razvoj tehnologija u globalnomkonkurentskom okruenju zahtevati kontinuirane organizacione promene, to implicira i

potrebu za kontinuirano uenje i obuku zaposlenih. To je opet zahtevalo da i poslodavciimaju sposobnos da procene potrebe za obukama svojih zaposlenih i da ulau potrebna


21/289

10 O

sredstva u unapreenje svojih, ali i vetina svojih zaposlenih. Sve navedeno je doveloda jaanja veze izmeu zaposlenih i poslodavaca. Dolo je do promene, ne samo poslaradnika, nego i posla poslodavaca. Personalni menadment vie nije mogao da odgovorinovonastalim uslovima. U konkurentskoj globalnoj ekonomiji, sa naprednom i stalno

promenjivom tehnologijom i bolje edukovanom radnom snagom, nije vie bilo dovoljnoupravljati ljudima reaktivno i pasivno. Konkurentska prednost vie ne dolazi iskljuivo odkapitalnih investicija, ve od ljudskih resursa, kojima je neophodno upravljati proaktivnoi strategijski, ukoliko organizacija eli da bude uspena.

Da bismo poredili karakteristike personalnog menadmenta (PM) i menadmentaljudskih resursa (HRM) posluiemo se tabelom koja sledi:

Karakteriske PM HRM

Strategija

Preteno bavljenje dnevnim pro-blemimaAd hoc reagovanje: perspekva nakratak rok

Bavljenje dnevnim problemima, ali po prirodiproakvno i integrisano sa ostalim menad-ment funkcijamaOdmeren, na dui rok, strategisjki progled naljudske resurse

Psiholokiugovor

Zasnovan na pristanku na ueezaposlenih

Zasnovan na traenju voljne posveenoszaposlenih

Dizajn posla Tipian tejlorizam / fordizam Tipina mska zasnovanost

Organizacionastruktura

HijerarhijskaTendencija ka verkalnoj integraciji

FleksibilnaVisok stepen outsourcing-a

Nagraivanje

Zajednike bazne kamateIsplata na osnosu pozicijeSvi bonusi povezani sa tejlorovskimsistemom rada

Jasno i naglaenoIndividualne i/ili mske performanseNagrada po doprinosu

Regrutovanje

Regrutovanje iskljuivo zaposlenihsenioraJaka povezanost sa eksternimlokalnim tritem rada za veinuregrutovanja

Regrutovanje svih nivoa zaposlenih

Jako interno trite rada za corezaposlene.Vei oslonac na eksterno trite rada za non corezaposlene

Obuka /razvoj

Limirano i uglavnom ogranienaobuka nemenadera. Striktna pove-zanost sa poslom. Razvoj menade-ra ograniena na top menadere.

Transformacija u lozoju uenja i razvojakoja prevazilazi okvire radnih mesta. Razvojpredvien za sve kljune zaposlene, ukljuu-jui i nemenadere. Jak naglasak na razvojmenadmenta i liderstva.Uea organizaciona kultura.

Odnosi meuzaposlenima Pluralizam; kolekvizam; poverenjena niskom stepenu Unitarizam; individualizam; visoki stepenpoverenja


22/289


23/289

12 O

efikasnost zaposlenih.23U tenji za veom posveenou zaposlenih, a koju smonaglasili prilikom objanjenja psiholokog ugovora, u menadmentu ljudskihresursa, zaposlenima se radije dozvoljava vei stepen samokontrole u pitanjimaradne i organizacione discipline, nego to im se nameu gotova reenja i direktive

od strane menadmenta. Stoga je i timski rad i njemu svojstvena inicijativa zapo-slenih, upravo jedna od kljunih karakteristika menadmenta ljudskih resursa.

Organizaciona struktura. Za razliku od hijerarhijske strukture koja odgovara vepomenutim karakteristikama posla u personalnom menadmentu, menadmentljudskih resursa tei fleksibilnoj organizacionoj strukturi. Jedan od prateih e-nomena ovakve strukture jeste i pojava tzv. kljunih zaposlenih (core employees)na svim organizacionim nivoima, a ne samo u redovima top menadmenta toje bilo uobiajeno za personalni menadment. Core employees su zaposleni kojisu kljuni za organizacioni uspeh. To nisu samo top menaderi, ve svi zaposlenisa kljunim znanjem ili vetinama koje su bitne za organizaciono poslovanje irazvoj. Ovakvi zaposleni imaju visoku trinu cenu. Oni su dobro nagraeni iimaju uslove za dobar razvoj i mogunosti za uspenu karijeru. Upravo za ovukategoriju kreirana je ideja talent management (menadment talenata) o kojoje biti rei na vie mesta u udbeniku. Ovo su zaposleni oko kojih se vodi ratza talente i koji su glavni cilj menadmenta ljudskih resursa. Takoe, od ovihzaposlenih se oekuje kontinuirano uenje i usavravanje njihovih vetina kakobi odgovorili zahtevima ubrzanog tehnolokog razvoja.

Govorei o organizacionoj strukturi, neophodno je napomenuti da, koliko god dobraorganizaciona struktura bila, sama po sebi ne moe garantovati uspeh. O organizacionojstrukturi treba razmiljati kao o preduslovu, a ne garanciji poboljanja poslovnih peror-mansi. Perormanse organizacije pod uticajem su mnogih aktora. Organizaciona struk-tura ne moe garantovati da se primenjuje prava strategija ili da se donose prave poslovneodluke. U tom smislu navodimo i A. P. Sloana, biveg predsednika General Motorsa, koji jerekao da organizaciona struktura ne donosi odluke: njena unkcija je da obezbedi okvir,zasnovan na usvojenim kriterijumima, unutar koga se odluke donose na jedan ureeni aktuelan nain. Struktura ne moe nadomestiti nedostatak odgovarajuih i potrebnih

vetina, sposobnost efikasnog upravljanja ili motivisanosti da se zajedniki radi.24

Pomenuvi fleksibilnost kao jednu od kljunih razlika izmeu organizacije zasnova-ne na personalnom menadmentu i organizacije zasnovane na menadmentu ljudskihresursa, moramo naglasiti da postoje tri osnovna razloga zbog kojih organizacije teefleksibilnosti. To su:

minimalizacija trokova ljudskih resursa,

zatita jezgra zaposlenih u odnosu na zaposlene angaovane po ugovoru i nakratak rok i

odgovor na zahteve sve vie raznolike radne snage, a da bi se privuklo i zadralojezgro zaposlenih.


24/289

13U

Ekonomskim jezikom govorei, tri su osnovne orme fleksibilnosti koje su od interesaza poslodavce:

unkcionalna fleksibilnost, koja omoguava brzo premetanje (prezapoljavanje)na nove poslovne zadatke i aktivnosti,

numerika fleksibilnost, koja omoguava organizaciji da brzo povea ili smanjibroj zaposlenih u zavisnosti od zahteva trita i

finansijska fleksibilnost ustanovljenje sistema plaanja koji e zadovoljiti po-trebu za fleksibilnou.

Kao ilustracija navedenog posluie rezultati istraivanja Workplace Employee Relati-ons Surveyiz 2004. godine, koji pokazuju da 70% radnih mesta u Velikoj Britaniji nudesmanjenje radnog vremena odreenim zaposlenima, 54% nudi poveanje radnih sati, 45%promenu naina rada, 31% deljenje radnog mesta, 35% fleksibilno radno vreme i 26% rad

kod kue.25Nagraivanje. Personalni menadment u nagraivanju zaposlenih polazi od tradicio-

nalnog pristupa uslovljenog hijerarhijskom organizacionom strukturom i nagraivanjupo osnovu duine rada u organizaciji, a ne po konkretnom rezultatu i doprinosu. Pristupmenadmenta ljudskih resursa nagraivanju polazi od doprinosa, kako individualnog,tako i timskog rada.

Regrutovanje. Sofisticirane tehnike regrutovanja, kao to su psihometrijski testovi icentri za procenu, korieni su i u okviru personalnog menadmenta, ali samo za me-

nadere seniore, dok su se znatno jeinije i jednostavnije metode koristile za zaposlene nemenadere. U menadmentu ljudskih resursa, ove ozbiljnije i sofisticirane metode sekoriste za sve zaposlene ili bar za kljune zaposlene u organizaciji.

Obuka i razvoj zaposlenih. Kada se zaposleni posmatraju kao troak, to bi svakakotrebalo izbegavati, posveenost obuci i razvoju zaposlenih je neznatna i to je karakteri-stika paradigme personalnog menadmenta U menadmentu ljudskih resursa prisutnaje kultura kontinuiranog razvoja svih kljunih zaposlenih koji se posmatraju kao osnovkonkurentske prednosti organizacije.

Odnosi meu zaposlenima. Za razumevanje osnovnih karakteristika personalnog i me-

nadmenta ljudskih resursa, vano je razmotriti menadersku percepciju odnosa unutarorganizacije: kako menaderi oekuju da zaposleni reaguju, kako menaderi misle da bioni trebalo da reaguju i kako svi reaguju na ponaanje drugih unutar organizacije. U tomsmislu moemo govoriti o tri kljune perspektive: pluralistika, unitaristika i radikalna.26Pluralistika perspektiva polazi od pretpostavke da se drutvo sastoji od razliitih grupakoje imaju svoje sopstvene interese i koristi. Po ovom gleditu naivno je pomisliti da suinteresi zaposlenih i vlasnika potpuno usaglaeni. Stoga, sa pluralistikog stanovita, kon-flikti na poslu se posmatraju kao neizbeni, ali sami po sebi nisu pogreni. Glavno pitanjenije kako ih izbei, to bi bilo nemogue, ve kako upravljati njima. Nasuprot tome, uni-

taristika perspektiva smatra da organizacija ima cilj (ili vie njih) zajedniki svim njenimlanovima vlasnicima, menaderima i zaposlenima. Stoga, ne bi trebalo oekivati realne


25/289

14 O

sukobe interesa izmeu ovih grupa. Svima je interes isti visok nivo efikasnosti, koji do-vodi do poveanja profita i stvaranja dodate vrednosti. Ovde se radi o win win situacijiza sve zainteresovane strane. Menaderi i oni koji to nisu, lanovi su istog tima, a konfliktiizmeu njih posmatraju se kao neka vrsta neuspeha. Nisu neophodni ni neizbeni i mogu

biti eliminisani. Trea perspektiva je radikalna perspektiva koja smatra da su konfliktiizmeu menadera i zaposlenih, neizbeni deo irih drutvenih konflikata. Menadmentuvek zastupa interese kapitala. Ako navedeno primenimo na poreenje personalnog imenadmenta ljudskih resursa, moemo zakljuiti da, za razliku od pluralizma, kolekti-vizma i veoma nerazvijenom poverenju meu zaposlenima u personalnom menadmentu,menadment ljudskih resursa se karakterie upravo po unitarizmu, individualizmu kao ivisokim stepenom poverenja meu zaposlenima.

Funkcionalna organizovanost. U modelu personalnog menadmenta sama funkcija

koja se odnosi na pitanja i poloaj zaposlenih, odvojena je od linijskih menadera. Ovakavpogleda na unkcionalnu organizovanost, dovodi do ormiranja velikih, glomaznih, naj-ee birokratizovanih departmana za personalna pitanja. Model menadmenta ljudskihresursa polazi od toga da pitanja koja se odnose na zaposlene treba da budu povezana saostalim zadacima menadera, potujui perspektivu svakodnevnog obavljanja aktivnosti.Po ovom modelu, tamo gde postoje specijalisti u odeljenjima za ljudske resurse, njihovauloga je da ormuliu politike ljudskih resursa, kao i da deluju u saradnji sa linijskim me-naderima. Linijski menaderi e implementirati veinu politika ljudskih resursa, traeipomo specijalista za ljudske resurse u posebno tekim situacijama.

Socijalna pitanja. U modelu personalnog menadera od personalnog menadera seoekivalo da bude deo menaderskog tima i ukljuuje se u reavanje socijalnih i linihproblema, uvek izmeu zahteva zaposlenih i poslodavaca. Takva, eksplicitna uloga me-nadera ljudskih resursa ne postoji Neki autori smatraju da, s obzirom na unitaristikukulturu, takva uloga i nije neohodna. Naravno, ovaj stav ima i svoje kritiare.

Kriterijumi za procenu uspeha unkcijesu potpuno razliiti u navedena dva modela. Upersonalnom menadmentu, organizacija e prosuivati o efikasnosti unkcije na osnovusmanjenja trokova koji su u vezi sa zaposlenima. U modelu menadmenta ljudskih re-sursa, procena ove unkcije e se vriti na osnovu maksimiziranja iskorienosti ljudskih

resursa, naravno uz sprovoenje odgovarajue kontrole trokova.Traei odgovor upravo na pitanje kakav odnos sa zaposlenima treba da bude, autor

Dim Kolins u svojoj knjizi Kako stii od dobrog do sjajnog smatra da su najbolji poslodav-ci strogi, ali ne i nemilosrdni prema svojim zaposlenima. Biti nemilosrdan znai pravitirezove na sve strane, naroito u tekim trenucima ili udljivo otputati ljude bez ikakvogdubljeg razmiljanja. Biti strog znai dosledno primenjivati precizne standarde u svimprilikama i na svim nivoima, naroito u viem menadmentu. Biti strog, a ne nemilosr-dan, znai da najbolji ljudi ne treba da brinu o svojim pozicijama i mogu u potpunosti da

se koncentriu na svoj posao. Autor smatra da postoje tri saveta koje mogu pomoi da sebude rigorozan, ali ne i nemilosrdan:27


26/289

15U

1. Kada niste sigurni, nemojte zaposliti osobu traite dalje. To znai da kompa-nija treba da ogranii svoj razvoj na osnovu sopstvene mogunosti da privuedovoljno pravih ljudi. Po reima Dejvida Pakarda, osnivaa firme Hewlett Pac-kard, ni jedna kompanija ne moe poveavati rast prihoda bre nego broj pravih

ljudi sposobnih za implementaciju tog prihoda i pri tom postati sjajna. Ako vaastopa rasta prihoda konstantno premauje stopu rasta broja sjajnih zaposlenih,ne moete izgraditi sjajnu kompaniju. Ukoliko kompanija nije u situaciji damoe da pronae pravu osobu za svaku poziciju, ne treba ni u jednom trenutkuda pravi kompromis po tom pitanju. Kada je autor knjige upitao potpredsednikkompanije Circuit City, koja je prola transormaciju od dobrog do sjajnog, daimenuje pet aktora koji su ostvarili transormaciju, Voletr Brakart je rekao: Prviaktor su ljudi. Drugi aktor su ljudi. Trei aktor su ljudi. etvrti aktor su ljudi.I peti aktor su ljudi. Najvei deo zasluga za nau transormaciju treba pripisati

panji koju smo poklanjali izboru pravih ljudi.2. U trenutku kada shvatite da treba da promenite sastav ljudi, stupite u akciju.

Ukoliko dodjete do navedenog zakljuka, a prethodno ste proverili da nistemoda postavili osobu na pogrenu poziciju, treba da reagujete. im osetite datreba da pootrite tretman prema nekome od zaposlenih, znajte da ste napraviligreku kada ste ga zaposlili. Najboljim ljudima e verovatno trebati vostvo ipouka, ali nikako vrsta ruka. Zaposleni koji ne obavljaju posao kako treba i neele da se promene po tom pitanju, odvlae energiju pravim ljudima koji trebada kompenzuju njihove nedostatke i propuste.

3. Svoje najbolje ljude stavite na projekte koji imaju najvie anse da uspeju, a nena najtee sluajeve, zapravo postavite svoje najbolje ljude pred najvee izazove,umesto pred najvee probleme. Ako treba da se reite problema, nemojte seliavati najboljih pojedinaca.

Na osnovu svega reenog, evidentno je da se sa razvojem ekonomije znanja menja ulogai znaaj menadmenta ljudskih resursa. Radi se o transormaciji krajnje administrativnei legislativne uloge, tzv. personalnog odeljenja, u menadment ljudskih resursa koji imakrucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci go-

vore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zasluni, zapravo, zaposleni u njoj.Uloeni novac u ljudske resurse vie niko ne smatra trokom ve isplativom investicijom.Ovakva transormacija posebno je zanimljiva zato to se, po reima nekih autora, i unkcijamenadmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadment ljudskog kapitala (HumanCapital Management, HCM). Ono to je naroito vano za savremeno poslovanje jesteda, za razliku od ljudskih resursa koji su bili odgovornost centralizovanog departma-na, menadment ljudskog kapitala jeste posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do me-nadera.28Uloga i znaaj menadmenta ljudskih resursa ogleda se u tome to pravilnimorganizovanjem aktivnosti omoguava organizaciji da angauje pravu osobu na pravom

mestu, da zaposlenima omogui usavravanje i napredak, pravilno motivie i nagraujezaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti ostvari dobre rezultate


27/289

16 O

za organizaciju. Kao ilustraciju navedenog znaaja koji ljudi, a samim tim i menadmentljudskih resursa ima u savremenom poslovanju, posluiemo se vrlo zanimljivom knjigomKako stii od dobrog do sjajnog, autora Dima Kolinsa. Dajui odgovor na pitanje kakoorganizacije prelaze put od dobrih do sjajnih kompanija, kljunu ulogu autor daje upravo

ljudima u kompaniji. Po njemu sjajna vizija bez sjajnih ljudi je sasvim beznaajna. Da bipostigla sjajne rezultate, organizacija mora da ima sjajne ljude koji e se lako prilagoavatipromenama, koji su motivisani svojom unutranjom tenjom da daju najbolje rezulate i dabudu deo tima koji stvara neto izvanredno. Objanjavajui ovaj svoj stav u poglavlju podnazivom Prvo ko, a zatim ta, Kolins objanjava da direktori koji su izveli transormacijukompanije Od dobrog do sjajnog nisu najpre smislili kuda treba voziti autobus, pa ondaokupili ljude kako bi ih tamo poveli. Naprotiv, oni su prvo ukrcali pravu ekipu, pa tek ondasmislili u kom pravcu treba krenuti.29Naravno, sloiemo se, da je uloga menadmentaljudskih resursa u ovom delu nezamenjiva.

Evolucija znai menjati i razvijati ljude. U savremenom svetu, odriva konkurentskaprednost moe proistei samo iz njihovih vetina, iskustva i kreativnosti. U modernojekonomiji relativno je lako obezbediti kapital za osnovu dobre i jasne ideje, ali upravljanjeljudskim resursima, da bi se ta ideja pretvorila u biznis i postigla odriva konkurentskaprednost, je svakako najvaniji menadment izazov u 21. veku. U tom smislu se i iskri-stalisalo nekoliko kljunih tema kojima bi se menadment ljudskih resursa nuno trebaobaviti u 21. veku, a kojima emo se i mi rukovoditi u naem udbeniku:30

Usvajanje prakse visokih performansi (HPWP High performance workpractices) koja ima za cilj postizanje boljih individualnih, timskih i organizaci-onih perormansi na taj nain to se poveava posveenost zaposlenih i njihovaukljuenost u poboljanje rezultata rada. Praksa visokih perormansi podrazu-meva set komplementarnih radnih praksi koji pokriva tri iroke oblasti: praksuvisokog stepena ukljuivanja zaposlenih (samoupravni timovi, kvalitetan pristupi deljenje organizacionog znanja); praksu ljudskih resursa (sofisticirani procesiregrutovanja, procene uinka, dizajniranja posla i mentorstvo) i praksu nagrai-vanja (raznovrsne finansijske nagrade, porodina osiguranja, rotacije na radnimmestima i fleksibilno radno vreme) .

Fleksibilna organizacija oslonjena na kljune zaposlene sa veim investiranjemu ljudske resurse.

Organizacija posla na mikro nivou timski rad, obuka, razvijanje novih vetina,grupno reavanje problema, porast unkcionalne fleksibilnosti, uea zaposle-nih u dizajniranju radnih procesa i deljenje korisnog i specifinog znanja.

Sofisticirana praksa menadmenta ljudskih resursa u regrutovanju i selekciji.

Odnosi zaposlenih u pozitivnom, inspirativnom i motiviuem okruenju.

Menadment promene: jedina konstanta je promena postaje klie, ali oslikavarealnost konkurentno globalna ekonomija i kontinuirani tehnoloki razvoj.

Organizacija koja ui definisana kao organizacija koja ohrabruje uenje nasvim nivoima i na taj nain brine o kontinuiranim promenama sebe same.


28/289

17U

Menadment znanja kao korienje ideja i iskustva zaposlenih, klijenata i po-slovnih partnera, radi unapreivanja organizacionih perormansi.

Liderstvo koje inicira i reaguje na promene i postie visoke perormanse rada.

Samo posmatrajui menadment ljudskih resursa na navedeni nain i sagle-davajui pitanja kojima se bave specijalisti ove oblasti, moemo dobiti pravusliku poloaja menadmenta ljudskih resursa u savremenim organizacijama ivanost koju ova unkcija ima u postizanju i odravanju konkurentkse pozicijeorganizacije.

3.MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I PROMENJIVOOKRUENJE EKONOMIJE ZNANJAVeoma kompleksno okruenje ekonomije znanja namee poznavanje odreenih snaga

i faktora koji, umnogome, uobliavaju i usmeravaju aktivnosti menadmenta ljudskihresursa. U ove aktore ubrajamo tehnoloki razvoj, globalizaciju, promene u demografiji iprirodi samog posla i druge aktore ije poznavanje i praenje je neophodno za pravilnosprovoenje svih aktivnosti menadmenta ljudskih resursa.

3.1. TEHNOLOKI RAZVOJ.

Tehnologija menja prirodu gotovo svega to radimo. O tome svedoe svakodnevneaktivnosti koje danas obavljamo na drugaiji nain nego to se to radilo desetak godinaranije: komuniciramo na poslu ili u privatnom ivotu, planiramo putovanja, obavljamokupovinu. Na isti nain, tehnologija menja i nain poslovanja. Tako npr. tehnologija zasno-vana na internet komunikaciji, omoguava kompaniji Dell da organizuje svoje kol centreu Indiji, dok maloprodavci Zare, izbegavaju stvaranje skupih zaliha, a zahvaljujui svojojinternet distributivnoj mrei koja je povezana sa svim centrima u svetu koja omoguavapotrebnu dnevnu dostavu robe.

Promene u radnim procesima dovode do tranje za visokokvalifikovanom radnomsnagom. Naime, porast e-biznisa, jaanje delatnosti koje se oslanjaju na pruanje uslugai inormacionu tehnologiju, zahteva i odreeni profil i kvalifikacije zaposlenih. Po nekimistraivanjima, zanimanja za kojima e biti najvea potranja do 2012. godine su u obla-sti zdravstva i inormacionih tehnologija. Najvei procentualni porast imaju zanimanja

medicinskih sestara, lekarskih pomonika i analitiara mrenih sistema i sistema prenosapodataka na daljinu.31Veina ovih zanimanja zahteva akultetsku diplomu. Ono to je


29/289

18 O

zanimljivo jeste injenica da meu najtraenije vetine i znanja spadaju one koje se mogustei samo na posebnim, specijalizovanim, obukama i treninzima. Zato se od odeljenjaza ljudske resurse zahteva, ne samo dobro osmiljen postupak zapoljavanja, ve i organi-zovanje kvalitetnih treninga i obuka.32U tom smilsu, tehnologija se ve uveliko ukljuuje

u sve faze i aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. Tako govorimo o prijavljivanjupotencijalnih kandidata za odreeno radno mesto i njihovom regrutovanju putem inter-neta; procesu selekcije koji ne samo da proverava vetine i znanja iz oblasti inormacionihtehnologija, nego podrazumeva i korienje mnogih tehnologija i internet metoda i alatau samoj selekciji (npr. on-line testovi i sl.); metodama obuke i treninga zasnovanim naweb tehnologiji i, naravno nainima i metodama komunikacije u samoj organizaciji, pa iu vezi sa poslovima i aktivnostima menadmenta ljudskih resursa.

3.2. GLOBALIZACIJAPod globalizacijom podrazumevamo irenje poslovanja organizacija na inostrana tri-

ta. Globalizacija namee savremenom menadmentu brisanje granica meu dravama.Kompanije se proiruju na inostrana trita iz vie razloga. Proirenje prodaje je jedan odnjih. Google se proiruje u Kini, uvodei Google Instant messaging Service, Wallmart otvarasvoje prodavnice u Junoj Americi,Dellse intenzivno iri na trite Kine, prepoznajuije kao budue najvee svetsko trite za raunare. Drugi razlog izlaska kompanija na ino-strano trite moe biti i potraga za novim, inostranim proizvodima i uslugama koje eubudue prodavati, kao i smanjenje trokova radne snage. Nekada je razlog i ormiranjepartnerstava koji zahtevaju poslovanje van granica matine zemlje.

Globalizacija sobom nosi izraeniju konkurenciju, ne samo izmeu kompanija, nego iizmeu pojedinaca, dok se mobilnost radne snage drastino poveava. Vea globalizacijapodrazumeva veu konkurenciju, a vea konkurencija od savremenih kompanija zahte-va da budu prve u klasi da smanje trokove, da uine zaposlene produktivnijim i daproizvode bolje i to jeinije. I kompanije i pojedinci, treba da rade vie i pametnije negoto su to inile bez globalizacije.33

Dobre strane globalizacije za korisnike usluga i proizvoda, svakako su nie cene i pove-anje kvaliteta proizvoda i usluga. S druge strane, globalizacija sobom donosi potrebu zamnogo veim radom, ali i manju sigurnost posla. Pronalaenje i angaovanje zaposlenihvan granica matine zemlje (Job offshoring), jedna je od sve prisutnijih pojava u savre-menom poslovanju velikih kompanija. ak, prema nekim istraivanjima, kompanije eu narednom periodu koristiti ovaj metod pronalaenja radne snage ak i za visoko speci-jalizovana radna mesta menadere prodaje, generalne menadere, menadere ljudskihresursa.34Ovde jeste trenutak da naglasimo i dobre strane globalizacije za poslodavce, ato su miliona vredna nova trita i novi korisnici usluga i proizvoda. S druge strane, ne-

ophodno je pomenuti i drugu stranu medalje, a to je stalno prisutni i opravdani strah odnove i nepredvidljive konkurencije, ne samo na inostranom, ve i na domaem terenu.


30/289

19U

3.3. DEMOGRAFSKE PROMENE

Radnu snagu karakterie sve starija radna snaga i poveanje broja penzionisanih rad-

nika. Zapravo, veina analitiara i teoretiara menadmenta ljudskih resursa, aktuelnostarenje radne snage, smatra najveim demograskim trendom koji utie na zaposlene.Zapravo, osnovni problem je to ne postoji dovoljan broj mlaih zaposlenih koji e za-meniti sve rastui broj penzionisanih pripadnika baby boom generacije. Trenutno urazvijenim zemljama na etiri zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset godinataj odnos e se promeniti tako da e na 2.7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Ovde bi,svakako, trebalo pomenuti i miljenje velikog broja autora koji su saglasni sa prisustvompromena u odnosu prema radu i radnim vrednostima koje se razlikuju od generacije dogeneracije. Za razliku od starijih, sada uglavnom penzionisanih zaposlenih, koji su bili

okusirani na posao vie nego na porodicu, sadanja aktivna radna snaga (Generacija X,roena u periodu 1965 1980., kao i generacija Y roena u periodu 1982 2000.), okussvojih interesovanja pomera sa posla na porodicu ili postie balans izmeu ove dve sereinteresovanja. Otuda i tekoa pred kojom se nalaze poslodavci kako bi postigli navedenibalans, ali u uslovima zahtevnog konkurentskog okruenja. Raznovrsnost radne snage,kako po pitanju rase, tako i po pitanju etnike i nacionalne pripadnosti, sve je prisutnija.Poveava se prisustvo ena na tritu rada. Jo jedna karakteristika savremene radne snagejeste poveanje radnika zaposlenih sa nepunim radnim vremenom, radnika koji posloveobavljaju po ugovoru, radnika koji rade vie poslova ili onih koji rade na odreeno vreme.

U Sb 25%

U Srbiji sve manje ljudi radi, a sve vie ne radi, pa se razlika izmeu neaktivnog iaktivnog stanovnitva, koja je 2000. iznosila 6,4 odsto, prole godine popela na ak

23,7 odsto! Broj penzionera i broj zaposlenih maltene se izjednaio u 2010. godini,a ako se tome dodaju i oni koji se vode kao nezaposleni, dolazi se do poraavajueinjenice da je u Srbiji onih koji nisu radno aktivni pola miliona vie nego radnika.

Primera radi, penzionera je u proloj godini, prema podacima Fonda PIO, bilo 1,6miliona, dok je broj zaposlenih bio vei za samo 169.000. A nezaposlenih je premapodacima Nacionalne slube za zapoljavanje u 2010. godini bilo ravno 729.520.

Ekonomska kriza, starenje nacije, sve manje dece koja se raaju i siva ekonomija,oteavaju situaciju u Srbiji i potrebno je preuzeti adekvatne ekonomske mere kojebi navedenu sliku promenile (pomeranje granice za penzionisanje, pootravanje kri-terijuma za odlazak u penziju, preispitivanje beneiciranog radnog staa). Navedenepodatke moemo videti na tabeli koja sledi.


31/289

20 O

Podaci po kategorijama 2000. 2005. 2010.

Penzioneri 1.510.801 1.508.976 1.626.581

Nezaposleni 731.320 895.697 729.520

Zaposleni 2.097.218 2.068.964 1.795.775

Zbirni podaci 2000. 2005. 2010.

Penzioneri i nezaposleni 2.242.121 2.404.673 2.356.101

Zaposleni 2.097.218 2.068.964 1.795.775

Razlika 144.903 335.709 560.326

6.4% 13.9% 23.7%

Izvor: adaptirano prema Sekuli, N. Penzionera i nezaposlenih za 25% vie od zaposlenih, Press online, dostupnona http://www.pressonline.rs/sr/vesti/u_fokusu/story/163871/Penzionera+i+nezaposlenih+za+25+vi%C5%A1

e+od+zaposlenih.html, preuzeto 6.6.2011.

3.4. PROMENE U PRIRODI POSLA

Sve prisutnije su i promene u prirodi samog posla, koje nastaju kao posledica nave-denih, ali i mnogih drugih aktora u okruenju ekonomije znanja. Najpre, potrebno jenaglasiti poveanje visoko tehnoloki profilisanih poslova i radnih mesta, o emu smo ve

govorili u delu koji se bavi analizama uticaja tehnologije na menadment ljudskih resursai trite radne snage. Poslovi zasnovani na znanju i visokoj tehnologiji u industrijama kojese bave proizvodnjom aviona, raunara, telekomunikacija, aparata za domainstvo, arma-ceutskih proizvoda, medicinske opreme i preparata sve vie zamenjuju abrike posloveu proizvodnji elika, gume i tekstila. Naime, sve je manje radnika koji obavljaju teke inaporne fizike poslove za opasnim mainskim postrojenjima, a sve vie zaposlenih kojiveinu svog radnog vremena provode ukucavajui komande u kompjuterizovane maine.Jo jedna promena u prirodi posla iji smo svedoci, svakako jeste i poveanje poslova iradnih mesta koji se bave pruanjem usluga, u odnosu na prozvodne poslove. Po nekim

podacima, ak dve treine zaposlenih u SAD bavi se pruanjem usluga, ne proizvodnjom.Generalno posmatrano, najbolji poslovi zahtevaju sve vie obrazovanja i sve vie vetina.U dananjoj ekonomiji znanja, konkurentska prednost u biznisu meri se vie nevidljivomnego vidljivom imovinom organizacije. Tradicionalni aktori proizvodnje zemlja, radnasnaga i kapital vie nemaju primat u osvajanju konkurentske prednosti. Radi toga, orga-nizacije sve vie napora ulau u kreiranje i razmenu relevantnog i validnog znanja. Autorkoji je prvi uvideo znaaj koji znanje ima i moe imati u stvaranju ekonomskih benefita zaorganizaciju i drutvo u celini i koji je takvu ekonomiju nazvao ekonomijom znanja, bio jeautor Peter Drucker. U 12. poglavlju svoje knjige Te Age o Discontinuity: Guidelines to Our

Changing Society, koje nosi naziv Ekonomija znanja (Te Knowledge Economy), Druckerse okusira na sile koje menjaju ekonomiju sadanjosti i kreiraju drutvo budunosti, a


32/289

21U

kao jedno od osnovnih obeleja nove ekonomije Drucker naglaava znanje, potrebu da seu centar nove ekonomije stavi znanje i obrazovanje, njihove implikacije na rad, liderstvo idrutvo u celini, i, naravno, radnike znanja kao nosioce svih navedenih aktivnosti35

3.5. DRUGI FAKTORI

U naslovima dnevnih novina moemo svakoga dana proitati kljune izazove kojistoje pred menadmentom ljudskih resursa recesija, ooring, merderi, bankroti, ot-kazi, nezaposlenost. U tekstu koji sledi napomenuemo neke od njih, ali uz napomenuda je u obavezi svakoga ko eli da se bavi ovom oblau iznalaenje naina da se upravljapromenama nastalim usled navedenih i mnogih drugih aktora u meri u kojoj oni utiuna ivot i rad zaposlenih.36

Od poetka finansijske krize 2008. godine, proesionalci menadmenta ljudskih resursase suoavaju sa izazovima koji prate nastalu recesiju. Naravno, davanje otkaza, svakakoje jedan od najteih zadataka menadera ljudskih resursa, ali nije jedini te vrste. Moralnapitanja proizvedena patnjom ljudi koji su dobili otkaz i koji se oseaju nesigurno i odbae-no; prekvalifikacija i osposobljavanje za druge poslove ljudi koji su ostali u kompanijama,to sobom nuno nosi i poveanje odgovornosti; smanjivanje beneficija kako bi se utedeonovac, to, sa druge strane, dovodi do mogueg odlaska iz organizacije kljunih zaposlenihkoji trae stabilniju kompaniju u kojoj bi radili itd.

Ooring je proces premetanja posla u drugu dravu iz ekonomskih razloga. Najeeje u pitanju industrijska proizvodnja, mada nije ova vrsta poslova jedina koja prolazi kroznavedene aktivnosti. Mnogi poslodavci ooring vide kao neminovnost ostajanja u trinojkonkurenciji, nain pronalaenja neophodnih vetina, smanjenja cene radne snage ili tro-kova distribucije. Tipovi poslova pogodni za oor su, sve ee, kompjutersko programi-ranje, razvoj sovera, sistemska analiza i sl. Posledica ooringa je gubitak posla. Sve eesu slike porodica koje su radile u abrici generacijama, kako stoje pored zatvorenih abrikai pitaju se ta dalje. KompanijaMaytagje zatvorila sto godina staru abriku u u dravi Aj-ova, ostavljajui sedam stotina radnika bez posla u ovom malom gradu. Ova kompanija

je svoja postrojenja preselila u Meksiko, pre nego to ju je prodala kompaniji Whirpool.Jo jedan od veoma prisutnih izazova za menadere ljudskih resursa, svakako jesumerderi i akvizicije. Posledice spajanja kompanija na jedan od dva navedena naina mogubiti razne nesigurnost, promena, gubitak posla, kao i spajanje razliitih kultura koje jegotovo neizbeno. Ciljevi ovih naina spajanja jesu izlazak na novo ili svetsko trite, pri-bavljanje nove tehnologije ili dobijanje odreene finansijske prednosti. Meutim, veoma jeest sluaj da ovakvi, naizgled opravdani, poslovni poduhvati ostanu bez uspeha. Jedan odrazloga je, svakako, neposveivanje dovoljne panje upravo unkciji menadmenta ljudskihresursa u ovim procesima. Primer koji se navodi u teoriji i praksi jeste merder kompanije

Hewlett Packard sa kompanijom Compaq, ijom realizacijom su na gubitku bili klijenti zatoto su zaposleni mnogo vie panje posveivali uvanju svog posla nego svojim klijentima.


33/289


34/289


35/289

24 O

4.POVEZANOST MENADERA LJUDSKIH RESURSA I OSTALIH

MENADERA U ORgANIZACIJI

Ne postoji menader koji bi eleo:37zapoljavanje pogrene osobe, ostvarenje visokestope fluktuacije zaposlenih, zaposlene koji ne daju sve od sebe, da se kompaniji sudi zbognjenih diskriminatornih postupaka, suenje kompaniji zbog krenja zakona koji se odnosena bezbednost na radu, da nedostatk obuke ugrozi uinak njegovog odeljenja, da primenibilo kakvu nepravednu praksu u odnosu sa zaposlenima.

U navedenom smislu, svi menaderi su i menaderi ljudskih resursa. Svoj posao vezujuza ljude, njihov uspeh zavisi od pravilno izabranih i motivisanih ljudi, obuka zaposlenih,jedan je od njihovih glavnih ciljeva. Ipak, obim i specifinost poslova koji se odnose na po-slove koji su iskljuivo u vezi sa samim procesom menadmenta ljudskih resursa, zahtevaangaovanje posebno obuenih strunjaka koji e obavljati upravo ove poslove i zadatke.

S obzirom na injenicu da je povezanost linijskih i menadera ljudskih resursa nes-porna, navodimo neke od aza u procesu menadmenta ljudskih resursa u koje se morajuukljuiti i linijski menaderi:38

dodeljivanje pravog posla pravoj osobi,

pomo novozaposlenom u organizaciji, obuka zaposlenih u poslovima koji su za njih novi,

poboljanje radnog uinka svakog zaposlenog,

ostvarivanje kreativne saradnje i razvoj dobrih radnih odnosa,

tumaenje politike i procedure kompanije,

kontrola trokova radne snage,

razvoj sposobnosti svakog zaposlenog,

stvaranje i odravanje oseaja dunosti kod zaposlenih u odeljenju i zatita zdravlja zaposlenih i poboljanje fizikih uslova za rad.

Naravno, potrebno je naglasiti da je u obavljanju navedenih poslova, posebno u veimorganizacijama, neophodna pomo i struna asistencija menadera ljudskih resursa. Usprovoenju ove vrste pomoi, menaderi ljudskih resursa obavljaju tri vrste unkcija:39

Linijska funkcija. Menaderi ljudskih resursa upravljaju aktivnostima ljudi u svomodeljenju ili, eventualno, u nekim srodnim delovima kompanije.

Koordinirajua unkcija. Menaderi ljudskih resursa koordiniraju sve aktivnosti kojesu u vezi sa menadmentom ljudskih resursa i obezbeuju da linijski menaderi imple-

mentiraju na pravi nain kompanijske politike i prakse koje se odnose na menadmentljudskih resursa.


36/289

25U

Funkcija usmerena na zaposlene (asistencija i savetovanje). Asistencija i savetovanjelinijskih menadera, jeste sutinski posao menadera ljudskih resursa. U tom smislu, me-naderi ljudskih resursa savetuju top menadere kako da bolje razumeju personalni aspektgeneralne strategije kompanije. Menaderi ljudskih resursa, takoe, ulestvuju i asistiraju

u zapoljavanju, angaovanju, obuci, evaluaciji, nagraivanju, savetovanju, promociji iliotputanju zaposlenih. Oni predlau i kreiraju raznovrsne programe beneficija. Menaderiljudskih resursa imaju vanu inovativnu ulogu tako to obezbeuju aurirane i validneinormacije aktuelnih trendova i novih metoda za bolje angaovanje ljudskih potencijalau kompaniji. Imaju ulogu zastupnika interesa zaposlenih, naravno, unutar okvira kojenamee njihova prvenstvena obaveza koju imaju prema poslodavcu.

Veliina odeljenja za ljudske resurse zavisi od veliine kompanije. Proseno, organiza-cije imaju jednog zaposlenog specijalistu za ljudske resurse na sto zaposlenih u kompaniji.To znai da e velike kompanije u svom odlejenju za ljudske resurse imati odgovarajuegspecijalistu za svaku funkciju menadmenta ljudskih resursa (npr. menader za plate,supervizor za regrutovanje i dodelu posla, menader za obuku i obrazovanje, specijalistaslube za odnose na radu isl.) dok e u manjim organizacijama odeljenje za zaposleneimati svega pet do est zaposlenih.

Primer iz prakse: IBM

Randy MacDonald, potpredsednik departmana za ljudske resurse u kompaniji IBM,smatra da tradicionalna organizacija menadmenta ljudskih resursa nepotrebno izolujefunkciju menadmenta ljudskih resursa u segmente kao to su regrutovanje, obuka iodnosi meu zaposlenima. On smatra da ovaj pristup podrazumeva da ne postoji speci-jalizovan m menadera ljudskih resursa koji bi se fokusirao na potrebe specine grupezaposlenih.

Iz navedenih razloga MacDonald je reorganizovao funkciju menadmenta ljudskih re-sursa u kompaniji IBM. Segmenrao je 330.000 zaposlenih u tri skupa klijenata: izvrni izaposleni tehniari, menaderi i administravni radnici. Odvojeni movi menadera ljud-skih resursa (sastavljeni od specijalista za regrutovanje, obuku i kompenzaciju, npr.) sadase fokusira na potrebe odreenog segmenta zaposlenih. Ovi specijalizovani movi obez-beuju zaposlenima u svakoj grupi talenat, uenje i kompenzacije koje su ima potrebneda bi podrale potrebe kompanije IBM.

Izvor: Grossman, R. IBMs HR Takes a Risk, HR Management, April 2007, pp. 54-59.,preuzeto izDessler, G. (2011)

Human Resource Management, Pearson, New Jersay, str. 35.


37/289


38/289

27U

2. Radne vrednosti: stepen odgovornosti koji pojedinac osea prema poslu, klijenti,radna grupa, menadment, individualna radna etika.

3. Karakteristike zaposlenog: ovde se ubrajaju faktori kao to su starosno doba,

obrazovanje, porodini status, karakteristike linosti.4. Pritisak da se redovno dolazi na posao: aktori kao to su ekonomski i triniuslovi, platna politika kompanije, disciplinske politike u kompaniji, norme idinamika radne grupe, nivo organizacione posveenosti.

5. Sposobnost dolaska na posao: u ovu kategoriju se ubrajaju faktori kao to subolest (kratkotrajna ili dugotrajna), nesreni sluajevi (na poslu ili van posla),porodina odgovornost i posveenost, tekoe u prevozu.

Prve etiri kategorije e uticati na motivisanost pojedinca da regularno dolazi na posao,

dok e peta kategorija aktora uticati na sposobnost pojedinca da to zaista i uini.Kada se govori o trokovima koji nastaju zbog korienja bolovanja onda, osim isplatebolovanja koje ide na teret poslodavca, treba uzeti u obzir i eventualne trokove privreme-no zaposlenih koji su na zameni, dodatno angaovanje menadera koji se bave problemomzamene umesto konstruktivnijim poslovima, a ne treba zaboraviti ni proputene anse, kaoto su izgubljena prodaja, pad u kvalitetu usluga, a to sve sa svoje strane umanjuje prihodorganizacije. Jedan od najveih problema koji nastaju kao posledica velikog i neopravdanogizostajanja sa posla jeste to ova pojava za sobom povlai i visoku fluktuaciju zaposlenih.

Kao ilustraciju navedenog, posluiemo se podacima istraivanja iz 2009. godine koje,

inae, tradicionalno svake godine sprovodi renomirani institut (CIPD - Chartered Instituteo Personnel and Development) iz Velike Britanije.41Pomenuto istraivanje je obuhvatilo573 organizacije irom Velike Britanije, koje zapoljavaju ukupno 1,5 miliona zaposlenihi od kojih jedna treina posluje globalno.

Prema datom istraivanju najei uzroci kratkotrajnih bolovanja (do etiri nedelje)su: prehlade, viroze, stomani problemi, glavobolje i migrene, miino-skeletne povrede,kao i bol i ukoenje u donjem delu lea, krstima (takozvani lumbago ili iijalgija). Druginajei uzrok kratkotrajnih bolovanja je stres, a na treem mestu su lana bolovanja koja se

otvaraju zbog nekih drugih razloga, na primer da bi se pozavravali neki privatni poslovii slino. Potom slede bolovanja koja se otvaraju zbog hroninih zdravstvenih problemakao to su astma, angina pektoris i razne alergije. Najei uzroci zbog kojih se otvarajudugotrajna bolovanja (bolovanja dua od etiri nedelje) su modani udar, inarkt i kar-cinom. Prema rezultatima ovog istraivanja, zaposleni u proseku s posla odsustvuju 7,7dana. S posla najvie odsustvuju zaposleni iz javnog sektora, a najmanje iz privatnog.Takoe, velike organizacije imaju u proseku vee odsustvovanje s posla u poreenju smalim preduzeima. Dve treine radnog vremena koje je izgubljeno na bolovanja od-lazi na kratkotrajna bolovanja do sedam radnih dana. Pri tom, poredei privatni i javni

sektor, kratkotrajna odsustvovanja do sedam dana su prisutnija u privatnom sektoru.


39/289

28 O

O Sb

etiri od sto radnika u Srbiji bila su 2009. godine u svakom trenutku na bolovanjuduem od trideset dana. To je kasu zdravstvenog osiguranja kotalo 4,973 milijardidinara.

Iako se bolovalo, ni manje ni vie nego, godinu dana ranije, trokovi za naknade su2009. godine, ipak, bili manji za 1,027 milijardi dinara nego 2008. godine, jer su se umeuvremenu smanjili i broj zaposlenih i zarade.

2009. godine due od trideset dana bolovala su ukupno 77.674 radnika. Oni suzajedno proveli na bolovanju jedanaest godina i vie od jedanaest meseci, ukupno -4.144.491 dan!

U proseku se bolovalo 53,36 dana - kae Vladan Ignjatovi, pomonik direktoraRZZO. - Prosena nadoknada za bolovanje po zaposlenom bila je 75.470 dinara.

Godinu dana ranije iz kase zdravstvenog osiguranja za bolovanja je izdvojeno estmilijardi dinara, a tada su i plate bile vee nego 2010. godine. A, na spisku zaposlenihbilo je 100.000 ljudi vie. Prema preseku od 31. decembra 2009. godine, u Srbiji suzvanino zaposlena 1.910.382 stanovnika, a godinu ranije 2.100.000.

Od Uiana, koji su dugo bili prvi po odlasku na bolovanje, rejting su 2009. go-dine preuzeli zaposleni u Zajearu i okolini. Od sto zaposlenih vie od petoro (5,14)svakog radnog dana bili su na bolovanju. Sa posla su zbog bolesti najree odsustvovalizaposleni u Panevu. Tu je bolovanje koristilo 2,39 odsto radnika.

U oblasti bolovanja u Srbiji se, izgleda, ve primenjuju evropski standardi. Stopabolovanja sa nekadanjih sedam odsto pala je na oko etiri odsto. Zaposlenima se neisplati da boluju, jer za to vreme primaju naknadu u visini od samo 65 odsto zarade, amnogi se u vreme kada se lako ostaje bez posla plae da idu na bolovanje.

U domovima zdravlja kau da pacijenti samo kad ba moraju pristaju da odu ak ina krae bolovanje. Radije bolesni idu na posao ili troe dane od odmora. Najvie sena bolovanje, ipak, ide zbog stanja koje zapravo i nije bolest - trudnoe.

2009. godine je na bolovanju bilo 17.812 trudnica, koje su van posla provele zajed-no 973.020 dana. Zbog bolesti lokomotornog sistema bilo je odsutno 9.427 zaposlenih,

a zbog bolesti srca i krvnih sudova 8.355 radnika koji su se leili 539.190 dana.

Evidencija

Nema evidencije koliko je zaposlenih koristilo bolovanja do trideset dana. Ta kraabolovanja isplauje poslodavac. Za odsustvo sa posla zbog bolesti due od trideset dananaknadu daje RZZO, koji je svojevremeno, kada se na bolovanje u mestima gde se ljudibave poljoprivredom, masovno ilo zbog sezonskih poslova, izdvajao ak dvanaestodsto ukupnog budeta.

Izvor: Radivojevi, B. Skupo bolovanje, Veernje novosti 11. 02. 2010,dostupno na http://poslovi.infostud.com/vesti/Skupo-bolovanje/52/14226/, preuzeto 6. maja 2011.


40/289

29U

Da bi se navedeni problem reio potrebno je preduzeti sledee korake:42

1. Proceniti stepen odustvovanja sa posla. U tom smislu potrebno je posmatratii konstatovati pojedinane, ali i generalno, sluajeve odsustvovanja sa posla.Korisne inormacije bi se mogle dobiti i benmarkingom drugih organizacija uistoj ili drugim privrednim granama.

2. Locirati specifine problematine sluajeve odsustvovanja sa posla, kritina ode-ljenja, timove ili pojedince. Pretpostavka je da nemaju svi departmani podjed-nake probleme sa odsustvovanjem sa posla, pa je stoga bitno identifikovati gdepostoji najvii stepen odsustvovanja sa posla, ko najvie vremena provodi vanposla i, to je najvanije, iz kojih razloga.

3. Identifikovati i klasifikovati uzroke odsustva sa posla. Ovaj proces automatski nepodrazumeva da e svi koji budu identifikovani po osnovu odsustva sa posla, biti

disciplinarno procesuirani. Ova aktivnost moe pokazati npr. da je stepen stresai rada pod pritiskom u pojedinim delovima organizacije ili njenim sektorima,izrazito visok; moe ukazati na sigurnosne probleme u pojedinim oblastimaposlovnih procesa; moe identifikovati oblasti siromanog dizajna posla.

4. Evaluacija postojeih kontrolnih metoda odsustvovanja sa posla.

5. Redizajniranje, ukoliko je neophodno, kontrolnih procedura pri odsustvovanjusa posla. Ustanovljenje procedura za sprovoenje npr. intervjua ili pregleda od-sustvovanja.

6. Implementacija politika i procedura kontrole odsustva sa posla. Formirati jasnuproceduralnu vezu izmeu disciplinske procedure i njene konkretne primenena sluajeve odsustvovanja sa posla.

7. Posmatranje efikasnosti procedure.

8. Obezbedite treninge i podrku linijskim menaderima.

9. Razmatranje raznih metoda podrke. Ove aktivnosti ukljuuju fleksibilne po-slove, deljenje posla,part timeposlove, korienje web tehnologija u poslu.

5.2. UPRAVLJANJE KARIJEROMCAREER MANAGEMENT

Upravljanje karijerom se odnosi na dizajniranje i implementaciju procesa koji omogu-avaju pojedincu da izbor poslova koje obavlja usmerava u pravcu ostvarenja perspektivekoju u tom smislu ima i organizacija, ali i sam pojedinac. Dakle, upravljanje karijerom jeusmereno ka balansiranju organizacionih i individualnih karijernih potreba. Posmatranosa stanovita individualne perspektive, upravljanje karijerom se odnosi na razvojne politikei prakse zaposlenog koje on preduzima kako bi ostvario svoj puni potencijal, obavljajuiodreene poslove i radne zadatke. Posmatrano sa stanovita organizacione perspektive,upravljanje karijerom se odnosi na politike i prakse koje organizacija preduzima kako bi


41/289

30 O

obezbedila, zadovoljenje svojih kratkoronih ili dugoronih potreba za odreenim brojemobrazovanih i odgovarajuih ljudi, na odgovarajuim poslovima i radnim zadacima, nasvim organizacionim i hijerarhijskim nivoima. Naravno, ne moe se, na dui rok, oeki-vati apsolutno poklapanje ovih interesa. Kako e o upravljanju karijerom biti vie rei u

delu knjige koji se bavi samim procesom menadmenta ljudskih resursa, ovde emo samonaglasiti sledee. Za razliku od ve ustaljenog stanovita da je organizacija ta koja trebada vodi rauna o napredovanju u karijerama svojih zaposlenih i da stvori uslove za njihovrazvoj, savremeni trendovi od zaposlenog zahtevaju maksimalno angaovanje na ovomplanu. U tzv. eri nove karijere (new career era) pojedinac upravlja svojom karijerom, neorganizacija. Razvoj karijere sada pripada svakom zaposlenom.

5.3. SAVETOVANJE, TRENING I MENTORSTVO

COUNSELLING, COACHING, MENTORING

Savetovanjepomae klijentu da otkrije svoje konflikte i tekoe sa kojima se susree,sa namerom da mu pomogne da podstakne promene u odreenim oblastima svog ivotai rada koje e moda imati pozitivni uticaj na njegova proivljena teka iskustva. Saveto-davna uloga u organizacionom okruenju, podrazumeva potovanje sledeih pravila:43

uee u savetovanju ne treba da ima negativan uticaj na razvoj karijere ili statusna poslu bilo kog zaposlenog,

uee na savetovanju mora biti dobrovoljno, savetnik ne treba da sudi niti da iskoriava svog klijenta ni na jedan nain,

savetnik oekuje razumevanje i podrku organizacione kulture,

savetnik mora da bude svestan razliitih, ponekad i sukobljenih, potreba i oe-kivanja razliitih stejkholdera u bilo kojoj savetodavnoj intervenciji,

savetovanje je samo jedan od moguih programa podrke zapsolenima i

savetovanje mora biti potpuno privatan i poverljiv proces, bez mogunosti do-stavljanja inormacija poslodavcu.

Pravilno i blagovremeno sprovedena savetodavna uloga moe doneti mnoge pogod-nosti, kako za pojedinca, tako i za organizaciju. U tom smislu navodimo redukovanjetrokova nastalih usled odsustva zaposlenog sa posla, smanjenje mogunosti pokretanjaeventualne pravne zatite, smanjenje nivoa odsustvovanja sa posla i poveanje volje zarad kod zaposlenih, poveanje produktivnosti, poveanje uticaja na zadovoljstvo poslomi poboljanje efikasnosti zaposlenih.

rening (Coaching)je proces koji se odnosi na razvoj vetina i znanja pojedinca takoda se unaprede njegovi rezultati posla, a u smeru postizanja organizacionih ciljeva. Ovakodefinisan pojam ukazuje na njegove osnovne karaktersitike: podrazumeva oblik razvojai usavravanja, okusiran je na poboljanje rezultata i razvoj vetina i znanja i usmeren jena postizanje kako individualnih, tako i organizacionih ciljeva.


42/289

31U

Mentorstvopodrazumeva proces usmeren na pruanje podrke i razvoja pojedincusa manje iskustva, od strane iskusnijeg pojedinca (mentora), a u cilju unapreenja re-zultata. Kao takvo mentorstvo poseduje sledee karakteristike: okus na razvoj karijerepojedinca i unapreenje njegovih vetina i pruanje rezultata pojedincu, ali i organizaciji

u celini. Mentorstvo kao proces podrazumeva postojanje tri aze. Prvi korak podrazumevaidentifikovanje pitanja koje je od interesa za stranu kojoj je mentorstvo potrebno, kao iuspostavljanje veze meu uesnicima mentorstva. Druga aza ukljuuje aktivno sluanje,ohrabrivanje, davanje konstruktivne povratne inormacije, diskutovanje o slabostima isnagama, identifikovanje razvojnih prioriteta i demonstraciju novih vetina. Trei korakukljuuje aktivnosti usmerene na ohrabrivanje novih naina razmiljanja i rada, istrai-vanje opcija za budue aktivnosti i potencijalnih njihovih posledica, razvoj plana planaaktivnosti i posmatranje napretka.

5.4. DOWNSIZING I OUTSOURCING

Iako bi pravilniji izraz za downsizingzapravo bio rightsizingili svoenje organizacijena pravu meru, kako bi ona bila eektivnija i efikasnija i u tom smislu bi podrazumevaosmanjivanje broja organizacionih nivoa, pojednostavljenje organizacione strukture i ra-cionalniji raspored zaposlenih, termin downsizingse, po pravilu koristi da oznai nizaktivnosti usmerenih iskljuivo na smanjivanje radne snage. Upravo iz tog razloga, ovajkoncept ima veliki znaaj za menadment ljudskih resursa i zahteva posebno objanjenje.

Downsizingmoe nastati kao posledica raznih situacija u poslovanju organizacije, kaoi raznih poslovnih politika i ideja poslodavca. Najee smanjenje radne snage u ovomsmislu nastaje nakon spajanja kompanija, krize, opadanja poslovnih rezultata i smanjenjeprofita itd. Ono to je od velike vanosti za menadere ljudskih resursa jeste prepoznavanjaniza negativnih posledica i potpuno novih situacija u internom poslovnom okruenju.Neizvesnost koja nastaje u organizaciji gubitkom posla odreenog broja zaposlenih prenosise i na zaposlene koji su ostali u organizaciji, iz razloga nepoznavanja buduih aktivnostiposlodavca u tom smislu. Sve navedeno, naravno, utie na zajedniu viziju, moral organi-zacije, timski rad i smanjenu produktivnost.

Da downsizingnajee nije pravo reenje govori i veliki broj neuspelih aktivnosti izve-denih upravo pod okriljem ovog termina. Kako se za smanjivanje radne snage vezuju ve-oma negativne posledice, veoma je vano, dobro isplanirati eventualana radna mesta kojase gase, svesti takva radna mesta na minimum ili izbei navedeno smanjenje. S tim u vezi,u teoriji i praksi menadmenta postoje mnoge alternative ovom enomenu koje ukljuuju:

definisanje buduih potreba u organizaciji za fleksibilnim i adaptibilnim zapo-slenima;

trening i obuka koji su u skladu sa potrebama organizacije za fleksibilnim i

promenjivim vetinama zaposlenih; efikasno planiranje;


43/289

32 O

efikasan plan pregrupisavanja zaposlenih unutar organizacije i na pravi nainiskoriavanja potencijala ve zaposlenih u organizaciji, uz eventualne programeprekvalifikacije i dokvalifikacije zaposlenih;

ohrabrivanje i motivacija postojeih menadera i zaposlenih da razvijaju noveposlovne ideje;

preduzimanje inicijativa za smanjivanje trokova u svim aspektima poslovanja;

uvoenje politika i procedura koje bi redukovale broj radnih sati i trokove radai analiza postojeeg radnog vremena;

plaena i neplaena odsustva sa posla;

prestanak regrutovanja i selekcije novih kandidata.

Dakle, uvek postoje alternative jednostavnom smanjenju broja zaposlenih. Naravno,

to je kreativan proces i zahteva aktivnosti i pre nego to kompanija zapadne u krizu.Menadment ljudskih resursa, u tom smislu, treba da ima odluujuu ulogu, naravno uzsaradnju sa linijskim menaderima.

Ukoliko ipak doe do downsizing-au smislu smanjenja broja radnih mesta, menaderiljudskih resursa treba da daju svoj maksimum kako bi se ove aktivnosti sprovele na, to jemogue, bezbolniji nain. Najpre, analizu radnih mesta koja se ukidaju, potrebno je izvritiveoma studiozno, analitiki i odgovorno. Potrebno je razmotriti budue planove organi-zacije i eventualnu potrebu za tim radnim mestima u buduem periodu, kao i mogunostobavljanja te vrste posla od strane ostalih zaposlenih. Dalje je neophodno preuzeti brigu

oko zaposlenih koji odlaze iz organizacije u smislu pruanja adekvatne podrke, davanjepreporuka, ako je mogue, povezivanje sa drugim poslodavcima ili agencijama za zapolja-vanje. Veoma je vana i podrka koju e menaderi ljudskih resursa pruiti zaposlenimakoji ostaju u organizaciji u situaciji kada se ono oseaju prilino nesigurno i uplaeno.

P : S b N

Smanjenje broja zaposlenih deo je Nokijinestrategije smanjenja trokova poslo-vanja za milijardu eura do 2013. godine kako bi se lake nosila s konkurencijom natritu.

Nokiae sprovesti reorganizaciju poslovanja do 2013. Finski proizvoa mobilnihtelefona, Nokia, objavila je da e do kraja 2012. godine smanjiti broj zaposlenih zaukupno 7000.

Deo zaposlenih, njih oko 3000 e biti prebaeni u fabriku Accentrue koja se bavirazvojem operativnog sistema Symbian. Veinom se radi o zaposlenima u Kini, SAD-u,Indiji i Velikoj Britaniji, a manje u Finskoj. To je samo jedan u nizu koraka kojim Nokianaputa Symbian i prelazi na Microsoftovo reenje za mobilne telefone.

Osim njih, u planu je i smanjenje broja zaposlenih u samoj Nokiji za 4000 i to ufabrikama u Finskoj, kao i u ispostavama u Danskoj i Velikoj Britaniji.


44/289


45/289

34 O

odnosi sa zaposlenima: kompanije koje pruaju outsourcing moda nee uspetida ree odreena osetljiva pitanja na pravi nain, kao to bi to bili u stanju daurade profesionalci iz ljudskih ersursa, to moe rezultirati potrebom da se upojedinim, osetljivim pitanjima, ukljue menaderi ljudskih resursa.

U smislu navedenih dobrih i loih strana outsourcing-a, da bi organizacija donela pravuodluku o tom pitanju, potrebno je da sebi postavi nekoliko pitanja: Koliko vremena, resursai novca potroimo na zadatke koje elimo da damo u outsourcing? Kako e outsourcinguticati na postojee zaposlene? Ko e da koordinira sa kompanijom koja prua outsourcingi kako e to uticati na produktivnost zaposlenih? Koji kriterijum emo koristiti u izboruoutsourcing kompanije? Tek nakon odgovora na ova, ali i niz drugih, pitanja, organizacijamoe da razmotri i na pravi nain sagleda svoju odluku o outsourcing-u.

5.5. RAZVOJ ZAPOSLENIHEMPLOYEE DEVELOPMENT

Pod razvojem zaposlenih podrazumevamo sve vidove i aktivnosti treninga i obukezaposlenih usmerenih ka maksimiziranju postojeih i potencijalnih doprinosa zaposlenih,postizanju krajnjih ciljeva poslovanja organizacije, posmatrano na krae i na due rokove.Tradicionalno, kao to smo ve govorili ranije u knjizi, sve aktivnosti ove vrste smatranisu trokovima, dok se danas posmatraju kao investicija. Poslodavci se danas sueljavaju sa

obavezom ulaganja u svoje zaposlene, jer unapreujui njihova znanja i vetine, pobolja-vaju i poloaj organizacije u konkurentskom okruenju.

Poetni korak u definisanju svake aktivnosti ove vrste jeste identifikovanje potreba kojese, za odreenim znanjima i vetinama, javljaju u organizaciji. Generalno posmatrano, po-stoje tri vrste pokretaa navedenih aktivnosti. to sugapili jaz, praznina izmeu onoga toorganizacija, departman ili tim u njoj radi i onoga to je zapravo neophodno i zahtevanoda se uradi. Takoe, moe nastati iproblem, koji je mogue reiti odreenim aktivnosti-ma obuke i treninga. Na kraju, moe se javiti ipotreba, najee na dui rok posmatrano,nastala kao rezultat potrebne sinergije izmeu odgovarajuih ljudskih resursa i poslovnih

aktivnosti koje je neophodno preduzeti u nekom narednom vremenskom periodu.U teoriji i praksi je uobiajen bazini model razvoja koji se satoji od etiri aze. To su:46

identifikovanje potrebe za razvojem, dizajniranje odgovarajue aktivnosti razvoja koja eodgovarati toj potrebi, sprovoenje razvoja i, na kraju, evaluacija rezultata i eventualnognapretka koji su nastali kao posledica aktivnosti razvoja. O potrebama konstantnog razvo-ja zaposlenih, kao ultimatumu menadmenta uopte, a posebno menadmenta ljudskihresursa, bie jo govora u ovoj knjizi.


46/289

35U

5.6. OPUNOMOIVANJE I ANGAOVANJE ZAPOSLENIHEMPLOYEE EMPOWERMENT AND ENGAGEMENT

Opunomoivanje zaposlenima je proces koji pojedincima omoguava da kontroliusvoj rad, preduzimaju aktivnosti i donose odluke u meri koja prevazilazi uobiajene zah-teve njihovog radnog mesta, dok ukljuivanje zaposlenih podrazumeva mogunost kojase daje zaposlenima da postanu ukljueni u proces donoenja odluka i voenje odree-nih poslovnih aktivnosti, to, takoe, ne spada u obiajeni opis njihovog radnog mesta.Navedene aktivnosti, u tom smislu, predstavljaju poseban vid motivacije zaposlenih dadaju efikasniji doprinos poslovanju od onog koji se uobiajeno od njih oekuje. Na tajnain dolazimo do benefita, kako za pojedinca, tako i za organizaciju u celini: zanimljivijii inspirativniji posao, oseaj vrednosti koju pojedinac sada ima za organizaciju, mogu-

nost linog i karijernog razvoja, poveanje produktivnosti, poboljanje procesa donoenjaodluka, bolje i efikasnije sprovoenje odluka, redukcija trokova kao rezultat smanjenjabroja hijerarhijskih nivoa, unapreenje korisnikog servisa, ubrzanje procesa donoenjaodluka, poboljanje regrutovanje i zadravanja kvalitenih zaposlenih.

5.7. UPRAVLJANJE PROMENAMACHANGE MAN

us - osnove menadžmenta ljudskih resursa

Documents