Kako uspeno upravljati promenamamr.sc. Andreja Marceti Stalne promene utiu na prirodu drutva, ekonomiju, industriju, funkciju preduzea, poslova i linih stavova. Do promena dolazi neoekivano i iznenada. Upravljanje promenama podrazumeva skup aktivnosti koje omoguavaju fleksibilnost u poslovnom okruenju preduzea i samog pojedinca. Najvei uzrok dinaminih promena je globalizacija i zbog toga treba da budemo fleksibilni da bi se to bre i bolje prilagodili novonastalim situacijama. Pokretai promena mogu biti kupci, konkurencija, dobavljai, trite rada, ekonomska situacija, drutveni trendovi (npr. visoko obrazovanje), svetska politika, kulturne razlike i razvoj tehnologije.Koja mogu biti podruja promenaStruktura (organizaciona kontrola, politike i procedure) promena organizacione strukture preduzea kao celine ili njenih delova posledica rasta i razvoja preduzea uzrokuje promene u celokupnoj organizaciji (reorganizacija ili organizaciona transformacija) reorganizacija s vremena na vreme potrebna svim organizacijama (prilagoavanje) organizaciona transformacija radikalne promene u strukturi preduzea, promena same strukture (fuzija, akvizicija i sl.)Tehnologija (oprema i procesi) promene proizvodne tehnologije proizvodnih sredstava i postupaka rezultuju jeftinijom proizvodnjom (skraivanje vremena ili trokova proizvodnje) cilj tehnolokih promena = vea efikasnost proizvodnje razvoj visoke tehnologije oslobaa zaposlene ponavljajuih i rutinskih promena, ali zahteva nova znanja i vetinePromene u proizvodima i uslugama posledica prestanka interesa kod kupaca (neodgovarajui kvalitet, cena, funkcionalnost i sl.)Ljudi (poloaj u organizaciji, hijerarhijski rang, sigurnost) promene u vrednostima, vetinama i stavovima svakog zaposlenog motivisanost za rad, vetine, znanja i predanost poslu, faktori od kojih zavisi uspeh organizacije ako je motivisanost za rad na nezadovoljavajuem nivou, a znanja i vetine nedovoljni znak da treba preduzeti promene upravljanje ljudskim potencijalima stalno usavravanje i trening ili prijem novih ljudi.

Ljudski aspekt promenaBavei se operativnim aspektima promena, menadment kompanija zanemaruje onaj najvaniji ljudski aspekt. Studije su pokazale da su zaposleni pod stresom kad su pred njih postavljena prevelika oekivanja, kad se njihove aktivnosti paljivo posmatraju i kad se menjaju njihove odgovornosti. Razmere promena mogu se kretati od jednostavnih do vrlo sloenih. Moe se rei da se u svim vrstama promena obuhvataju sledea podruja: strategije, modela poslovanja, kljunih procesa i IT sistema, organizacione strukture, uloga i odgovornosti, kompenzacija i naknada, vrste i broja radnih mesta.Razlozi neprihvatanja promenaNajznaajniji faktor je svakako strah. Kad promene nisu dobro upravljane, zaposleni na svim nivoima sve vie ih spreavaju. Neretko zbog loih kanala komunikacij,e ni prva linija zaposlenih nije dobro pripremljena na promene. Drugi znaajan faktor su nasleeni sistemi. Postojei organizacioni, informacioni i komunikacioni sistemi su esto jak izgovor za nemogunost izvoenja promena. Trei razlog moe biti podrka uprave. Apstraktna i izrina podrka uprave vrlo brzo obeshrabruje i one zaposlene koji su u prvi mah prihvatali ideju o promenama. Tada se na prve probleme kojih e svakako biti reaguje odustajanjem izgovarajui se na razne naine, kao to su, npr. "To je sada za nas preveliki zalogaj", "Moramo se, ipak, prvo restrukturirati", "Reimo prvo probleme kupaca", "Nivo morala je zasad prenizak". ak i kad je uprava za promene, esto problem zna biti i nepostojanje pristanka njenih lanova. Razliiti stavovi vezani uz ciljeve i nain njihovih postizanja mogu delovati unitavajue na upravljanje promenama.Kako poboljati nivo spremnosti na promeneGlavni cilj upravljanja promenama je obezbeenje pozitivne ljudske reakcije na promene u smislu njihove implementacije u skladu s postavljenim ciljevima. Organizacija je spremna na promene kad njeni zaposleni ispunjavaju dva preduslova: sposobnost i elju. Sposobnost znai posedovanje neophodnog nivoa znanja i vetina da bi se promene uspeno sprovele. elja predstavlja motivaciju svih zaposlenih da bi se navedena znanja i vetine primenila u svrhu sprovoenja promena. Pojedinci i organizacije poveavaju svoju optu spremnost na promene poboljanjem vlastite prilagodljivosti. To se moe postii uvoenjem formalnog procesa upravljanja promenama koji se sastoji od etiri kljune komponente: Fleksibilnost predstavlja sposobnost prihvatanja promena uz minimalne gubitke kvaliteta ili produktivnosti. Fleksibilni pojedinci su sposobni ostati mirni u nepredvidljivom okruenju i brzo se mogu vratiti iz stresnih stanja. Vea elastinost unutar organizacije podrazumeva njenu veu sposobnost izbegavanja neproduktivnog ili unitavajueg ponaanja: pogrene informacije, promena osoblja i svi drugi problemi koji dovode do kanjenja i nepotrebnih trokova. Fleksibilni pojedinci su pozitivni, usredsreeni, organizovani i proaktivni. Komunikacija kompanije (preduzea, firme) imaju formalnu i neformalnu komunikacionu strukturu. Uvaavanje neformalne strukture predstavlja vanu kariku prikupljanja i prepoznavanja vanih poslovnih informacija. Isto tako, ne sme se dogoditi greka jednosmerne (top-down) komunikacije, prikrivanja informacija, krivih uobliavanja i iskrivljavanja informacija. Ako osoblje razume razloge promena, kao i vlastitu ulogu u samom procesu promena, vrlo je verovatno da e podrati inicijativu. Komunikacija vezana za promene mora biti pokrenuta s vrha, sluiti se i formalnim i neformalnim komunikacionim kanalima, biti neprekidno kontrolisana i razvijana, zasnivati se na otvorenosti i potenju, biti kombinacija pisane i usmene komunikacije i ne sme se optereivati nevanim detaljima. Dok se u poslednje vreme jako naglaava uloga upravljanja odnosima s kupcima, esto se zaboravlja nimalo manje vana disciplina upravljanje odnosima zaposlenih. Konano, kompanija predstavlja organizovanu grupu ljudi, a ono to oni rade ini kompaniju vie ili manje uspenom. Edukacija uspostavljanje znanja i praktinog razumevanja ljudske reakcije na promene. Edukacijom o posledicama promena smanjuje se nepredvidljivo neproduktivno ponaanje, rizik neprihvatanja promena i obezbeuje okrenutost zaposlenih pravim problemima. Solidan nivo znanja o promenama ima znaajan uticaj na uspeh izvoenja promena. Takvo znanje moe biti primenjeno na stvarnim projektima vezanim uz promene ili u obrazovne svrhe. Priprema za pripremu je kljuno uskladiti planirane promene s raspoloivim resursima. Oekivanja ni u kom sluaju ne smeju nadmaiti stvarne mogunosti. To se moe izbei paljivom pripremom, tj. razmotriti planirane promene procenjujui njihovu potencijalnu vrednost, uticaj i potrebne resurse, dati prednost promenama, odrediti trenutni kapacitet implementacije promena, uskladiti (ispraviti) planirane promene u skladu s ogranienjima kapaciteta i razviti i ugraditi strategije za poveanje opte sposobnosti usvajanja promena organizacionu prilagodljivost.Metodologija promene predstavlja strukturni plan za postizanje eljenih ciljeva putem implementacije prihvaenih reenja za promene. Pratei strukturirani, jo uvek fleksibilni implementacioni okvir, smanjuju se greke i propusti, timu se obezbeuje precizno odreivanje zahteva i rutinsko reavanje sloenih problema.Koje su faze u upravljanju promenamaU faze organizacionih promena se ubrajaju: stagnacija depresivnost, obeshrabrenost i odbijanje organizacije pokazuje se na isti nain kao i kod pojedinaca: opta usporenost, tekoe ili nemogunost donoenja odluka, nedostatak motivacije i energije priprema koja obuhvata otvaranje komunikacionih kanala. Upotreba formalnih i neformalnih komunikacionih kanala je neophodna iz dva razloga: prvo, prepoznavanja i prihvatanja potrebe za promenom i, drugo, breg i kvalitetnijeg sprovoenja promena. Od presudne je vanosti ujediniti menadment i osoblje oko stava o neophodnosti promena, kao i oko vizije i strategije promena, a posebno u smislu prepoznavanja potreba, spremnosti i sposobnosti za promene. postavljanje jasnih ciljeva, planiranje i komuniciranje eljene promene: dizajnira se nova organizaciona struktura, odreuju se nove uloge i odgovornosti, odluuje se o proizvodima, uslugama i nadlenostima za budunost. dijagnoza rizika, planiranje strategije implementacije promena i uspostavljanje sistema merenja napretka. implementacija - ukljuivanje celokupne organizacije u sprovoenje promena. Za vreme ove faze treba krenuti oprezno, i to na testnom uzorku, da se stekne poetno poverenje i obezbedi pozitivan stav prema promenama kroz celu organizaciju. Pre akcije irih razmera potrebno je uspostaviti nadzor nad neformalnom komunikacionom mreom. U tom kontekstu treba svesno obezbediti ljude koji e na vreme ukazati na probleme u implementaciji promena, potom one koje e kroz celokupnu organizaciju pratiti klimu i stav osoblja i one koji mogu uticati na stavove drugih, iskreno meusobno komunicirati o svim tekuim problemima. inkubacija - faza u kojoj se pojavljuju sukobi i odvijaju prilagoavanja. Iako se jo ne pojavljuju prva postignua, neophodno je poeti meriti obeleja prema uspostavljenim pravilima. Mogu se ak i poeti pojavljivati sumnje u ispravnost uinjenih promena. Ukoliko se u ovoj fazi jasno ne predvide i objasne problemi, postoji opasnost da se organizacija ponovo vrati u fazu stagnacije. ekspanzija - postignua preduzetih akcija postaju vidljiva, posao se sve lake odvija, a osoblje ima sve vie poverenja. Sad je vreme za izgradnju novog sistema kompenzacija, merenje karakteristika i nagraivanje. Uspostavljanje neprekidnog procesa unapreivanja sistema, uenja, prenoenja iskustava i nauenih lekcija je logian nastavak, a s razlogom obezbeenja uspenosti sledee inicijative promene.ta s otporom prema promenamaOtpor prema promenama razlikuje se meu pojedincima, meu organizacijama, meu zemljama (kultura, tradicija, razvijenost, mogunost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.).Razlozi za otpor mogu biti razni: prethodna i sadanja obaveza zaposleni nisu spremni na promene jer su investirali energiju i znanje u status quo, stoga misle da nita ne treba menjati i da sve funkcionie upravo onako kako bi trebalo. ego protekcija zaposleni nisu spremni priznati kako neto nije u redu sa sadanjom situacijom, a posebno da su oni napravili greke ili su vlastite aktivnosti usmerili u krivom smeru. odbrana vrednosti postoji snana grupa ili individualni identitet s prevladavajuim vrednostima, gde nije bitno jesu li one efektivne i traene s aspekta organizacije. nedostatak informacije zaposleni se ne ele menjati jer ne vide vlastiti interes u promeni, zbog nedostatka informacije o nesavrenosti statusa quo te zbog nedostajue informacije o svrsi promene i eljenom stanju. strah strah od nepoznatog koji rezultuje zatitnikim i defanzivnim stavovima onih koji su ukljueni u promenu. Ovde strah ima dvojaku ulogu i tako mu menadment mora pristupiti: s jedne strane, on predstavlja barijeru za uspeno sprovoenje promene, dok s druge strane moe biti inicijator promene. uticaj pojedinaca snane i dominantne osobe (kreatori miljenja) s jakom formalnom i/ili neformalnom moi alju poruke o tome kako su promene nepotrebne. uticaj grupa snane grupe alju poruke da su promene nepotrebne. Uvek postoji snana tendencija grupnog miljenja i grupnih standarda. Kako smanjiti otpor prema promenama?Naini smanjivanja otpora mogu biti izbegavanje iznenaenja, podrka stvarnog razumevanja promene, stvaranje uslova za sprovoenje promene i izvoenje probnih promena. Dalje, s obzirom da promene izazivaju stres, stresna stanja kod zaposlenih, mora se nauiti upravljati stresom i stresnim situacijama u preduzeu, razumeti stres i uticaj stresa na uinak zaposlenih, identifikovati gde stvarno stres postoji u organizaciji i pomoi zaposlenima da ga kontroliu. Takoe, potrebno je obezbediti potrebne informacije zaposlenima, podravati participaciju zaposlenih, nagraivati eljeno ponaanje (bonusi, poviice, unapreenje "Oni (zaposleni) moraju osetiti nagradu koja ide uz pobedu u svojim srcima jednako kao i u svojim novanicima." J. Welch). Neke kompanije imaju i sobu za meditaciju, wellness centre, fitness centre, savetovalite za ishranu, fleksibilno radno vreme, osobne usluge (isporuka, hemijsko ienje, prevoz).Pomo u savladavanju otpora mogu biti i participacija (ukljuivanje) pozivanje zaposlenih da se aktivno ukljue u proces promene, komunikacija u cilju izbegavanja nesuglasica, uvoenje programa obrazovanja ljudi koji su pogoeni promenom (npr. obrazovavanje usled modernizacije mainskog parka) i pregovori s onima koji ne prihvataju promenu (veinom kod veih preduzea gde je potrebna saglasnost).Zato je vano upravljanje promenamaUpravljanje promenama je upravljani zavretak starog naina ponaanja i usvajanje novog. To je proaktivno upravljanje ljudskom stranom promena da bi se postigao eljeni poslovni rezultat. Promena je usmerena na neto novo (organizacija, tehnologija, alati, ...), a tranzicija na naputanje staroga (ponaanja). Smatra se najvanijom vetinom potrebnom za uspeh u poslu i ivotu. To je kao i upravljanje procesima/projektima, ali predstavlja "ljudsku stranu". Stoga, dobro razmislite ko ste kako biste prihvatili promene, tj. kako biste znali vau ulogu u novom, preispitali vlastite snage i slabosti, postali svesni vlastitih vrednosti, postigli usklaenost vaih linih oekivanja/vrednosti i zahteva novog posla (motivisanost), razumeli i prihvatili novi posao i bili usklaeni sa zahtevima okruenja.Mislite i na budui razvoj tako da napravite plan, istraite prilike/alternative, oekujete najbolje, pokaete drugima da to moete ostvariti, poveete se s drugima, budete iskreni, poteni i istinoljubivi, zadrite istraivaki duh i budete na vreme spremni. Nastojte razumeti potencijal dobitaka ili gubitaka koji vam promena donosi, analizirajte ranije uspehe i neuspehe, zadrite smisao za humor, uporeujui svoju situaciju s manje povoljnim situacijama, gajite optimistiki realizam, budite pobednik a ne rtva. Pozicionirajte se na tritu radne snage kroz konkurentnost koja se moe ostvariti samo takmienjem. Va poslovni uspeh u budunosti sve vie e zavisiti od razliitosti i pripremljenosti na budue promene, jer (C. Darwin (1809-1882): "Preiveti nee najsnaniji ni najpametniji, ve promenama najprilagodljiviji."

Organizaciona klima i kultura najvaniji su psihosocijalni faktori uspenog funkcionisanja i razvoja organizacija. Organizaciona klima oznaava preovlaujuu atmosferu, od nivoa morala do oseaja pripadnosti i motivacije pojedinih lanova organizacije. Organizaciona kultura je nain ivota i rada (Hoy, 1990) dok se organizaciona klima odreuje kao percepcija svih aspekata radne sredine (dogaaji, postupci, pravila, odnosi) koji su lanovima organizacije psiholoki znaajni. Organizacioni koncepti klime i kulture nuno su povezani, jer organizaciona kultura referira na bitne vrednosti, predstave i uverenja koja deluju na razmiljanja zaposlenih, na njihovu viziju, socijalnu energiju, oseaje, a klima predstavlja individualnu svest i stav zaposlenih prema razliitim organizacionim entitetima (upuuje na misli i oseaje zaposlenih prema organizacionoj situaciji).Karakteristike zdrave organizacione klime su: integracija organizacionih i linih ciljeva, prikladna organizaciona struktura i politika upravljanja ljudskim resursima, meusobno poverenje i razumevanje, otvorenost u upravljanju sukobima, motivisanost zaposlenih, poverenje u vostvo, smanjena izloenot stresu.