uvedba metode uravnoteŽenega sistema kazalnikov s ... · zaznamoval nagel razvoj in povzročil...

1

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

UVEDBA METODE URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV S POUDARKOM NA KAZALCU ČISTIH OBRATNIH SREDSTEV V

PODJETJE SIKA D.O.O.

Študentka: Natalija Dolinšek Naslov: Jeronim 39, Vransko Številka indeksa: 81547146 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: računovodstvo in revizija Mentorica: izredna profesorica dr. Bojana Korošec

Vransko, februar 2006

2

IZJAVA

Kandidatka Natalija Dolinšek izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga

napisala pod mentorstvom izredne profesorice dr. Bojane Korošec, ter zagotavljam da sta

tiskana in elektronska verzija istovetni in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih

spletnih straneh.

Vransko, dne 13.2.2006 Podpis__________________________

3

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Bojani Korošec za usmerjanje in pomoč

pri nastajanju diplomskega dela, proučevani organizaciji Sika sistemi za lepljenje in

tesnjenje d.o.o. ter vodji finančnega sektorja in controllinga ga. Jožici Orehek, za

usmerjanje in pomoč pri pridobivanju znanja.

2

PREDGOVOR V industrijski dobi so podjetja ustvarjala dobiček s transformacijo surovin (les, železo) v končne izdelke. Ekonomija je bila bazirana na otipljivih virih (zaloge, zemlja, podjetja, strojna oprema,…), podjetje je lahko svojo strategijo zapisalo, merilo in komuniciralo preko finančnih kazalcev. Konkurenčnost podjetja je bila odvisna od izkoriščanja otipljivih virov. Značilnosti poslovnih okolij v zadnjih desetletjih so burne in nenehne spremembe, ki so se jim podjetja in njihovi managerji prisiljeni prilagajati. Tudi slovensko gospodarstvo je zaznamoval nagel razvoj in povzročil velike spremembe na vseh področjih življenja. Tako podjetja potrebujejo hitrejše in natančnejše pristope za odkrivanje in predvidevanje prihodnjih gibanj svojega poslovanja. Podjetje mora vse bolj upravljati z neotipljivimi viri kot so znanje, odnosi s kupci, blagovna znamka, sposobnost, kultura. Finančnim ciljem je potrebno dodati tudi druge, obširnejše cilje. Izkazalo se je, da je poslovni izid podjetja vsota rezultatov, doseženih v vseh vidikih poslovanja. Smo mnenja, da je za kakovostno spremljanje odločitev potreben uravnotežen splet kazalcev, tako finančnih kot tudi nefinančnih, ki celovito odražajo uspešnost doseganja strateških ciljev in poslovanja podjetja. Predmet proučevanja našega diplomskega dela je sodobno managersko orodje, ki temelji na uravnoteženem spletu kazalcev. Gre za metodo, ki se je v ameriških podjetjih pokazala kot zelo uspešna pri doseganju strateških sprememb. Le-ta metoda, s skrivnostnim imenom »Balanced Scorecard«, je postala zelo aktualna tema uprav, predvsem večjih podjetjih. Pojavlja se tako v strokovnih revijah s področja managementa kot tudi na različnih kongresih in posvetovanjih. V prvem delu predstavljamo teoretično razlago pristopa uravnoteženega sistema kazalnikov, drugi del naloge pa temelji na teoretičnem prikazu poznavanja in uvajanja omenjenega sistema kazalnikov v podjetju Sika d.o.o.. Poskušali bomo ugotoviti, kaj je podjetje na tem področju že doseglo in predlagati ukrepe za izboljšanje in dograjevanje sistema uravnoteženih kazalnikov. Hkrati bomo analizirali projekt čistih obratnih sredstev in proučili vpliv omenjene metode na le-ta projekt.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................... 4 1.3 Predpostavke in omejitve............................................................................................. 5 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ............................................................................... 6

2 TEORIJA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV.................................. 7 2.1 Nastanek in razvoj sistema uravnoteženih kazalnikov ................................................ 7 2.2 Zakaj podjetja potrebujejo uravnoteženi sistem kazalnikov........................................ 9 2.3 Sistem vodenja kakovosti in uravnoteženi kazalniki................................................. 12 2.4 Vidiki sistema uravnoteženih kazalnikov.................................................................. 14

2.4.1 Finančni vidik ..................................................................................................... 14 2.4.2 Vidik poslovanja s strankami.............................................................................. 16 2.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov .................................................................... 18 2.4.4 Vidik učenja in rasti............................................................................................ 20

2.5 Povezovanje sistema uravnoteženih kazalnikov s strategijo podjetja ....................... 21 2.6 Sklep .......................................................................................................................... 23

3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV IN PROJEKT ČISTA OBRATNA SREDSTVA V PODJETJU SIKA D.O.O. ...................................................................... 25

3.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................. 25 3.2 Strategija in vizija podjetja ........................................................................................ 26 3.3 Sistem kakovosti v podjetju Sika d.o.o. in uravnoteženi sistem kazalnikov ............. 26 3.4 Uravnoteženi sistem kazalnikov v podjetju Sika d.o.o.............................................. 28

3.4.1 Finančni vidik ..................................................................................................... 29 3.4.1.1 Opis projekta čista obratna sredstva........................................................... 31 3.4.1.2 Obvladovanje komponent projekta čista obratna sredstva ......................... 32 3.4.1.3 Primerjava kazalnika čistih obratnih sredstev z ostalimi podjetji v koncernu Sika v vzhodni regiji ................................................................................................ 33 3.4.1.4 Predlogi za izboljšanje položaja ................................................................. 35

3.4.2 Vidik poslovanja s strankami.............................................................................. 35 3.4.2.1 Analiza kupcev ............................................................................................. 36 3.4.2.2 Varovanje terjatev ....................................................................................... 37 3.4.2.3 Nadzor nad terjatvami ................................................................................. 38 3.4.2.4 Anketa zadovoljstva kupcev ......................................................................... 39

3.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov .................................................................... 40 3.4.3.1 Identifikacija glavnih procesov ................................................................... 40 3.4.3.1 Izvajanje notranjih poslovnih procesov....................................................... 42

3.4.4 Vidik učenja in rasti............................................................................................ 43 3.4.4.1 Pomen izobraževanja v podjetju.................................................................. 44 3.4.4.2 Vrste izobraževanja in načini preverjanja učinkovitosti izobraževanja...... 45

3.5 Doseženi rezultati z uravnoteženim sistemom kazalnikov v letu 2003..................... 46 3.6 Predlogi za dograjevanje sistema uravnoteženih kazalnikov v podjetju ................... 48 3.7 Sklep .......................................................................................................................... 50

4 SKLEP ............................................................................................................................. 52 5 SEZNAM VIROV........................................................................................................... 56 6 SEZNAM SLIK .............................................................................................................. 59 7 SEZNAM TABEL .......................................................................................................... 60

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem dinamičnem svetu se podjetja soočajo z nepredvidljivimi spremembami, kakor sta na primer nepredvidena rast podjetij in priključevanje novih. Strateško načrtovanje in vodenje teh podjetij postaja za vodstva vse bolj kompleksno. V velikih koncernih je potrebna konsolidacija strateško pomembnih podatkov, iz katerih lahko vodstvo koncerna razbere, kako se strategija uresničuje v posameznih podjetjih. Za učinkovito spremljanje strategije potrebujemo ustrezno metodo. Ena izmed izredno učinkovitih metod je metoda uravnoteženega sistema kazalnikov (Balanced Scorecard-BSC), ki je namenjena periodičnemu ocenjevanju in spremljanju delovanja organizacije s štirih vidikov. Proučevana družba Sika d.o.o. je hčerinsko podjetje švicarskega koncerna Sika AG, ki ima zgrajeno mednarodno mrežo holding družb. Glavna dejavnost družbe je prodaja Sikinih proizvodov in sistemov za gradbeništvo in industrijo (lepila, dodatki za malte in betone, folije,…). V Sloveniji predstavlja okrog 20 % celotne prodaje tovrstnih izdelkov. Vodstvo podjetja določi letni plan družbe v katerem so zajeti ključni letni cilji v skladu s cilji koncerna. Namen plana je, da se predstavi, kaj podjetje želi v naslednjem letu uresničiti. S strani vodstva je predpisana strategija, ki kaže, kako bo družba dosegla cilje in merila uspešnosti, ki opredeljujejo, kdaj bodo cilji izpolnjeni. Ker podjetje z uporabo dosedanjih kazalnikov ni dosegalo želenih rezultatov, se je odločilo v okviru sistema kakovosti v letu 2003 za uvedbo sistema uravnoteženih kazalnikov. Z letom 2002 je vodstvo koncerna postavilo nov projekt, ki ga morajo izvajati vse družbe v koncernu. Gre za projekt čista obratna sredstva (NWC – Net working capital), v katerem so glavni pokazatelji terjatve, obveznosti in zaloge. Cilj omenjenega projekta je, da znesek čistih obratnih sredstev ne presega 20 % prihodkov od prodaje. S tem želi vodstvo koncerna doseči, da ima družba sredstva za investiranje v strategijo rasti. Projekt je bil vključen tudi v sistem uravnoteženih kazalnikov v letu 2003. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen dela je z analizo uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov v povezavi s projektom čistih obratnih sredstev v podjetju Sika d.o.o. podati predloge za izboljšanje oziroma za dopolnitev omenjenega sistema. Poskušali bomo prikazati kaj je podjetje že uvedlo in doseglo in kaj bi še lahko . Naši cilji so: V teoretičnem delu našega dela predstaviti metodo uravnoteženega sistema kazalnikov

avtorjev Kaplana in Nortona, vzroke za nastanek in razvoj metodologije skozi zadnje

5

desetletje ter vse štiri vidike, ki sestavljajo uravnoteženi sistem kazalnikov in njihovo medsebojna povezanost.

analizirati, kako je družba Sika d.o.o. pričela z uvajanjem sistema uravnoteženih kazalnikov in kakšni problemi so pri tem nastajali,

predstaviti dosežke, ki so jih z uvedbo dosegli v letu 2003, raziskati, kakšne so prednosti in možne izboljšave, ki jih izbrana metoda omogoča, natančneje analizirati finančni vidik in v okviru tega spremljanje čistih obratnih sredstv

in upravljanje z njimi - projekt čista obratna sredstva, raziskati mesto proučevanega podjetja med ostalimi podjetji v regiji v doseganju

zastavljenega projekta, prikazati vpliv sistema uravnoteženih kazalnikov na projekt čista obratna sredstva, podati predloge za izboljšanje položaja z uporabo metode uravnoteženega sistema

kazalnikov. Trdimo, da uporaba samo finančnih kazalnikov za uspešno in razvijajoče podjetje ni dovolj. Podjetja se morajo za uresničitev zadanih strategij poslužiti tudi drugih metod. Trdimo, da je med najbolj učinkovitimi metodami v današnjem času metoda uravnoteženega sistema kazalnikov. V nadaljevanju trdimo, da bo podjetje z uvedbo in stalnim izpopolnjevanjem tega sistema kazalnikov ključno vplivalo na projekt čista obratna sredstva, ki zavzema mesto v finančnem vidiku omenjenega sistema. Trditve bomo poskusili potrditi s primerjavo rezultatov iz leta 2002 z letom 2003, ko se je pričel uvajati omenjeni sistem. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da je bralec seznanjen z razmerami v gradbeni dejavnosti kamor uvrščamo proučevano podjetje. V tej dejavnosti vlada vedno večja konkurenca, povečuje pa se tudi finančna nedisciplina. Iz tega razloga predpostavljamo, da je vpeljava in dograjevanje metodologije uravnoteženega sistema kazalnikov nujno potrebna za nadaljnjo rast in razvoj podjetja. Predpostavljamo, da je zmanjševanje čistih obratnih sredstev ob istočasnem povečanju prodaje, finančni nedisciplini in konkurenci na trgu, dolgotrajen proces, ki se mora izvajati z veliko previdnostjo, da se število že obstoječih aktivih kupcev ne bi zmanjšalo. Izhajamo iz predpostavke, da so vsi ti podatki, ki smo jih našli in uporabili v tem delu, resnični. V okviru analize uporabe kazalca čistih obratnih sredstev v uravnoteženem sistemu kazalnikov in primerjavi z ostalimi podjetji v koncernu se bomo omejili na vzhodno regijo, kamor spadajo naslednje države: Madžarska, Poljska, Slovaška, Slovenija, Hrvaška, Romunija.

6

1.4 Uporabljene metode raziskovanja Diplomsko delo je poslovna raziskava, ker v njej obravnavamo uvedbo metode uravnoteženega sistema kazalnikov v določeno podjetje. Glede na to, da je uvajanje določene metodologije dinamičen proces, je tudi naša raziskava dinamična. Uporabili smo deskriptivni in analitični pristop raziskovanja. V okviru slednje raziskave smo uporabili deduktivno metodo, saj smo spoznanja v teoriji aplicirali na konkretnem podjetju. V teoretičnem delu naloge smo si pomagali z deli slovenskih in tujih avtorjev, ki se ukvarjajo s proučevanjem našega področja. Pri nastajanju dela smo se posluževali tudi uporabe interneta in revij na to temo. Praktični del naloge pa je nastal na osnovi uvajanja metode uravnoteženega sistema kazalnikov in projekta čista obratna sredstva v podjetje Sika d.o.o. ter na osnovi internih koncernskih pravilnikov in ostale literature.

7

2 TEORIJA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV 2.1 Nastanek in razvoj sistema uravnoteženih kazalnikov Globalizacija v svetu, ki spreminja celoten svet v velik trg, sili podjetja k učinkovitejšemu poslovanju v zunanjem in notranjem okolju. Čas za sprejemanje odločitev je vedno krajši, kljub temu pa morajo biti sprejete odločitve pravilne, da podjetje ni premagano od tekmecev. Le-ti ga lahko premagajo, prevzamejo, pripojijo ali povzročijo njegov stečaj. Da se podjetje temu izogne, mora imeti točne in hitre formacije, ki kažejo realno stanje njegovega poslovanja. Za normalno poslovanje in spremljanje poslovanja mora imeti podjetje tako kratkoročno kot dolgoročno opredeljene cilje in vizijo poslovanja. Omenjene cilje mora dosegati in nato pravilno presojati uspešnost njihovega doseganja. Uporaba zgolj finančnih kazalnikov ne zadošča za celovito presojanje uspešnosti poslovanja, zato se vse bolj kaže potreba po vključevanju različnih nefinančnih kazalnikov. Uspešno podjetje mora zagotoviti visoko stopnjo učinkovitosti opravljanja dejavnosti v vseh delih poslovnega procesa. Pomembno pri tem je, da podjetje poišče resničen vzrok za poslabšanje stanja in ga v najkrajšem možnem času odpravi. Tudi v Sloveniji se lastniki podjetij vse bolj zanimajo za njegovo poslovanje oziroma varovanje kapitalski vložkov. Vodstvo, ki s svojim poslovanjem ne bo zagotovilo povečanja donosnosti in prodaje, se lahko čez noč zamenja (Kolbezan in Debeljak 2004, 39). V osemdesetih letih prejšnjega stoletja so raziskovalci na podlagi številnih večjih podjetij ugotovili, da se v praksi iščejo drugačne metode merjenja uspešnosti poslovanja poslovodij, poslov in podjetij. Glavni vzroki za iskanje metod so (Hočevar 2002, 85): Uvaja se sodobno proizvajanje (računalniško oblikovanje proizvodov, računalniško

vodenje proizvodnje, robotizacija proizvodnje, itd.). Tradicionalno računovodsko merjenje uspešnosti poslovanja spodbuja vodstva podjetja

bolj k učinkovitemu kot pa k uspešnemu poslovanju. Le-ti si prizadevajo dosegati kratkoročne cilje podjetja, ne pa dolgoročnih. Spremenjene zunanje okoliščine poslovanja (svetovna povezanost poslovanja, skrajševanje življenjskih ciklov proizvodov in drugo) pa zahtevajo predvsem strateško odločanje podjetij.

Poslovodno računovodstvo je pod vplivom finančnega računovodstva, kar pomeni, da se metode razmišljanja prenašajo iz finančnega tudi v poslovodno računovodstvo. Potrebe uporabnikov informacij obeh omenjenih računovodstev pa so različne.

Nove metode, ki so se razvile v praksi imajo pomembno skupno lastnost: poimenovali so jih posamezni raziskovalci. Tako je lahko novejša metoda označena z različnimi imeni, kar pa v praksi povzroča nemalo težav, ko podjetje želi vpeljati novejšo metodo (ibid., 85). Zelo pomembna skupna lastnost novejših metod oblikovanja informacij je prav gotovo ta, da ne gre za korenite, revolucionarne spremembe v spremljanju poslovanja, temveč gre za nadgradnjo, evolucijo obstoječega spremljanja poslovanja. Samo naložbe v informacijsko tehnologijo in drugačno oblikovanje informacij, še ne vodi nujno k boljšemu poslovanju

8

podjetja . izhodiščna točka za oblikovanje informacij morajo biti cilji podjetja in uporabniške potrebe (Hočevar 2002, 85-86). Tri največkrat omenjene sodobne metode uspešnosti poslovanja so (Hočevar 2002, 85-86): metoda ABC (activity-based costing), metoda EVA (economic value added) in metoda BSC (balanced scorecard).

Izraz »balanced scorecard« označuje metodo, ki je bila razvita na osnovi spoznanj, pridobljenih s projektom, opravljenim na institutu Nolan Norton v letu 1990. Spoznanja so bila prvič objavljena leta 1992 v Harvard Business Review. Predstavniki dvanajstih podjetij so se vsaka dva meseca sestajali z nalogo, da bi razvili nov model meril za merjenje učinkov. S proučevanjem primerov v praksi so ugotovili, da je obstoječim merilom potrebno dodati nove dimenzije. Tako so sistem meril oblikovali na osnovi dejavnikov, odločilnih za uspešnost poslovanja v bodoče. Nastala je metoda, katere največja značilnost je, da vsebuje štiri, za uspešnost poslovanja enako pomembne vidike: finančnega, procesnega, vidik kupcev in vidik zaposlenih. Povod za iskanje novih meril je dalo spoznanje, da temeljijo sedanji, pretežno finančni kazalniki na merjenju učinkov preteklih aktivnosti in na ugotavljanju vzrokov za dosežene rezultate v preteklih aktivnostih. Vodstvo pa mora poznati dejavnike, od katerih je odvisen finančni uspeh. Le-ti dejavniki pa izhajajo iz poslanstva in strategije. Prvotno je bila metoda balanced scorecard (v nadaljevanju metoda uravnoteženega sistema kazalnikov) razumljena kot proces pretvarjanja strategije v merljive cilje, v končni fazi pa pomeni pretvarjanje strategije v akcijo in zagotavljanje uresničevanja sprememb, načrtovanih s strategijo. Tako postaja ta metoda sistem vodenja. (Piskar 2004, 1). V letu 1997 je Kurtzman v izvedeni anketi ugotovil, da je 64% takratno anketiranih podjetij ocenjevalo uspešnost podjetij iz različnih perspektiv na podoben način kot uravnoteženi sistem kazalnikov. Sicer je ugotovil, da prihaja do velik razlik pri razumevanju in tolmačenju le-tega sistema. Opisujejo ga kot podpora dvema tipičnima aktivnostima vodstva; nadzoru vodenja in nadzoru strategije. V istem letu so ponovno izvedli anketo na omenjeno temo, vendar so bili rezultati boljši, seznanjenost podjetij z omenjenim sistemom se je izboljšala, prav tako pa je prišlo tudi do sprememb v procesih uporabljenih za uveljavitev orodja v organizaciji, navajata Cobbold in Lawrie (Wikipedia 2005, 2). »The Balanced Scorecard Institute« s sedežem v Washingtonu že vrsto let pomaga vodstvu podjetij najrazličnejših organizacij, ki želijo uvesti sodoben način merjenja uspešnosti poslovanja tako imenovani uravnoteženi sitem kazalnikov, s šolanji, svetovanji in navodili. Vrsta strokovnjakov pripravlja in oskrbuje javnost s potrebnimi informacijami, skrbijo za svetovanja in predstavljajo orodja administraciji, vodstvu, analitikom, ki uvajajo sistem bodisi v profitne, neprofitne ali vladne organizacije. So kot pomožno sredstvo za vodje za oskrbovanje z idejami in napotki za izgradnjo strateškega vodenja s sistemom uravnoteženih kazalnikov (BSC Institute 2005, 1).

9

2.2 Zakaj podjetja potrebujejo uravnoteženi sistem kazalnikov Konkurenčne prednosti podjetja danes ne morejo več zagotavljati zgolj s pridobivanjem svežega kapitala in s posodabljanjem tehnologije, tradicionalno merjenje poslovne uspešnosti samo s finančnim količnikom, torej dobičkom, pa še ne zagotavlja varne prihodnosti podjetja. Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz uspešnega sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, opaža Brane Gruban, ki že vrsto let spremlja in proučuje novosti na tem področju. Ugotavlja, da tradicionalna finančna merila ne merijo lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala, ugleda podjetij ali izgubljenih priložnosti. Brez teh podatkov pa manager podjetja ne more več upravljati in obvladovati. Finančni kazalniki niso zadostni za usmerjanje in ocenjevanje poti podjetij v konkurenčnih okoljih. So kazalniki z zamikom, ki ne morejo zaobseči precejšnjega dela vrednosti, ki so jo ustvarile ali uničile poteze vodstev v zadnjem računovodskem obdobju. Omenjeni kazalniki nam povedo nekaj o preteklih poslovnih odločitvah, ampak ne vsega in ne ponujajo ustrezne usmeritve za ukrepe, ki jih je treba izvesti danes in jutri za ustvarjanje prihodnje finančne vrednosti. Precenjevanje doseganja in vzdrževanje kratkoročnih finančnih rezultatov lahko navsezadnje povzroči nerazumno visoke naložbe podjetij v kratkoročne rešitve in nezadostno vlaganje v dolgoročno ustvarjalne vrednosti, zlasti v neoprijemljiva in intelektualna sredstva, ki spodbujajo prihodnjo rast. Zaradi izkazovanj kratkoročnih finančnih rezultatov lahko podjetja zmanjšajo sredstva namenjena za razvoj novih izdelkov, izboljšave procesov, razvoj človeških virov, informacijsko tehnologijo, baze podatkov in sistemov kakor tudi za razvoj na področju poslovanja s strankami in trgov. Kratkoročno se omenjena zmanjšanja na finančnem področju kažejo kot povečanje dohodka, okrepijo izkazano donosnost, hkrati pa podjetje postane zelo občutljivo za konkurenco, ker si ne zagotavlja dolgoročne zvestobe in zadovoljstva strank (Kaplan in Norton 2000, 33-37). O pomenu sodobnih nefinančnih kazalcev za presojanje uspešnosti poslovanja piše mnogo avtorjev. Razumemo jih kot kazalnike, izračunane na nedenarni osnovi in so izraženi v nedenarnih enotah ter omogočajo vpogled v tiste dele podjetja, ki v temeljnih računovodskih izkazih niso zajeti. Zagovorniki nefinančnih kazalcev so večinoma poudarili pomen komplementarnosti obeh skupin informacij, finančnih in nefinančnih. V tabeli 1 predstavljamo mnenja različnih strokovnjakov o oblikovanju nefinančnih kazalnikov (Rejc 1999, povz. po Ožbolt 2003, 10).

10

TABELA 1: RAZLIČNI PRISTOPI K UPORABI NEFINANČNIH KAZALNIKOV

Avtor Značilnosti Johnson in Kaplan Navajata sedem dejavnikov, ki podjetju zagotavljajo konkurenčno

prednost: kakovost, nizki stroški, poslovanje po načelu 'ravno ob pravem času', fleksibilnost pri oblikovanju proizvoda in poslovnih procesov, inovativni, vsestransko uporabni proizvodi, zaposleni ter varnost.

Fisher Meni, da morajo podjetja ovrednotiti obstoječe strategije in ugotoviti kateri so njihovi ključni dejavniki uspeha. Našteva jih osem: zadovoljstvo strank, odličnost proizvajanja, tržno vodstvo, kakovost, zanesljivost, odzivnost, tehnološko vodstvo, vrhunski finančni rezultati.

Howell in Soucy Navajata pet glavnih področij za katere je potrebno oblikovati nefinančne kazalnike: kakovost, dobava, zaloge, kontrola stroškov in izmeta materiala, ravnanje in vzdrževanje delovnih mest.

Garrison Navaja pet skupin kazalnikov, ki jih podjetja lahko uporabljajo za presojanje uspešnosti poslovanja: merjenje kakovosti, kontrola stroškov materiala in izmeta, zaloge glede na vrsto in količino, razpoložljivost in izkoriščenost opreme, obdobje od nabave do dobave proizvodov strankam.

Maskel Določa sedem značilnosti sodobnih kazalnikov za merjenje uspešnosti poslovanja: so nefinančni, so različni po lokacijah, so spreminjajoči, so enostavni, dajejo hitre povratne informacije, so spodbujajoče za napredek.

Vir: Rejc 1999, povz. po Ožbolt (2003, 10-12) Podjetja, ki bodo želela v današnjem svetu preživeti, bodo morala biti zelo uspešna in inovativna na vseh področjih poslovanja. Potrebno uspešnost podjetje lahko doseže s pravočasno oblikovano pravilno strategijo in seveda z uresničevanjem postavljene strategije. K temu lahko veliko pripomore metoda uravnoteženega sistema kazalnikov, ki na sistematičen način zagotavlja, da podjetje na osnovi strategije določi zmogljivosti, ki jih mora razvijati in oblikuje cilje za spremljanje razvoja potrebnih zmogljivosti (Piskar 2004, 3). Uravnoteženi sistem kazalnikov zagotavlja vodstvenim delavcem obsežen okvir, ki pretvarja vizijo in strategijo podjetja v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja. Številna podjetja so za posredovanje temeljnih vrednot in prepričanj vsem zaposlenim uvedla poslanstva. Poslanstvo obravnava temeljna prepričanja ter opredeli ciljne trge in osnovne izdelke. Le-ta mora izžarevati navdih, organizaciji bi moralo dajati energijo in motivacijo. Uravnoteženi sistem kazalnikov pretvarja tako poslanstvo in strategijo v cilje in kazalnike, razvrščene v štiri že omenjene vidike: finančni, poslovanje s strankami, notranji poslovni proces ter učenje in rast. Le-ti omogočajo usklajenost med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji ter med želenimi cilji in gibali njihove uspešnosti (Kaplan in Norton 2000, 33-37).

11

Številni kazalniki v sistemu med organizacijami vzbujajo nejasnosti, vendar ustrezno sestavljeni težijo k doseganju celovite strategije. Ena izmed prednosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov je gotovo ta, da jo lahko uporabljajo podjetja v katerikoli gospodarski panogi, pod pogojem da so kazalniki prilagojeni različnim konkurenčnim okoljem. Med številne prednosti, ki jih prinaša ta metoda, se zagotovo uvrščajo naslednje (Hočevar 2002, 94): Povezanost

Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov povezujejo in usklajuje številna navidezno ločena, v resnici pa medsebojno odvisna področja poslovanja. Vodstvo je prisiljeno obravnavati vse kazalnik hkrati in tako lahko preprečijo doseganje izboljšav na enem področju na račun drugih področij. Nefinančni kazalniki

Metoda zahteva, da podjetje izbere omejeno število kazalnikov iz vsake od štirih skupin in se osredotočijo na ključne dejavnike doseganja strategije podjetja. Tako rekoč odpravlja vrzel med kratkoročnim in dolgoročnim merjenjem uspešnosti podjetja. Uresničevanje strategije

Bistvo pri uporabi te metode je strategija in ne nadzor, kot je bilo značilno za klasične metode merjenja uspešnosti. Le-te so določale, kaj morajo zaposleni storiti, nato pa nadzirale njihovo uspešnost. V sodobnih okoliščinah ni mogoče natančno predpisati, kako naj zaposleni dosegajo cilje, zato morajo biti s strategijo seznanjeni vsi zaposleni in vključeni v izbiro dejanj, ki bodo vodila do skupnega cilja. Uporabnost

Uporabniki informacij, ki jih daje metoda so tako zunanji kot notranji. Finančni kazalniki in kazalniki odnosa do kupcev so zunanji kazalniki, ker izražajo pogled zunanjih oseb na podjetje. Kazalniki notranjih poslovnih procesov ter učenja in rasti pa prikazujejo notranje poslovanje podjetja. Prvotno je bila metoda balanced scorecard (v nadaljevanju metoda uravnoteženega sistema kazalnikov) razumljena kot proces pretvarjanja strategije v merljive cilje, v končni fazi pa pomeni pretvarjanje strategije v akcijo in zagotavljanje uresničevanja sprememb, načrtovanih s strategijo. Tako postaja ta metoda sistem vodenja. (Piskar 2004, 1). Svetovna organizacija, imenovana Balanced Scorecard Institute navaja kot glavne razloge za sistem merjenja uspešnosti z uravnoteženim sistemom kazalnikov naslednje razloge (Arveson 1998, 1): 1. izboljša se zniževanje stroškov, vpliva na večjo produktivnost in boljšo učinkovitost

projektov oziroma delovnih nalog, 2. sistem uravnoteženih kazalnikov omogoča vodstvu uvrščanje strateških aktivnosti v

strateški plan, omogoča razvoj strategije, z njim vodstvo pridobi povratne informacije, potrebne za vodenje planskih aktivnosti, brez katerih vodstvo »vozi na slepo«,

3. zagotavlja racionalno osnovo, na podlagi ketere se vodstvo odloča, kateri poslovni proces prvi potrebuje izboljšave,

4. vodstvu podjetja omogoča identifikacijo najboljših postopkov v organizaciji in uporabo le-teh,

12

5. preglednost, ki jo daje sistem uravnoteženih kazalnikov omogoča boljše in hitrejše planske odločitve in nadzor nad procesi v organizaciji, s čimer posledično zniža tveganja,

6. preglednost zagotavlja odgovornost in stimulacijo, zasnovani na realnih podatkih in ne na osnovi govoric in subjektivnih ocen; služi kot krepitev in motivacija, ki sta plod tekmovalnega duha,

7. zbiranje stroškov procesa za pretekle procese omogoča bolj natančno ocenjevanje stroškov prihodnjih procesov,

8. dovoljuje primerjavo učinkovitosti procesov v primerjavi z zunanjimi organizacijami, 9. informacije z uravnoteženim sistemom kazalnikov lahko organizaciji služijo kot

povečanje možnosti dolgotrajnega preživetja, 10. za organizacije v ameriški zvezni agenciji velja ta sistem; zakon »the Government

Performance and Result Act« iz leta 1993 zahteva strateški plan in metode merjenja učinkovitosti strateških aktivnosti (Arverson 1998, 1).

2.3 Sistem vodenja kakovosti in uravnoteženi kazalniki Sistematično vodenje kakovosti je ena najpomembnejših organizacijskih inovacij dvajsetega stoletja. Omogočila je učinkovito industrijsko proizvodnjo, izboljšala življenje ljudi, ustvarila blaginjo in vrednost, dvignila zavest o potrebah kupcev ter navdihnila sodelovanje in moč zaposlenih. Kot koncept, ki opisuje razmerje med pričakovanji in rezultati, je bila kakovost vedno del ekonomskih transakcij. Vendar pa je sistematično vodenje spremenilo kakovost iz predindustrijskega načina dela v znanstveno metodologijo, ki črpa iz teorij statistike, sistemske dinamik, učenja, strategij in obnašanja organizacij. Kakovost je močan koncept, ker v boju za odličnost v vseh oblikah dela povezuje neutruden inženiring s koncepti vrednot in človeškega zadovoljstva (SZK 2000, 16). Skozi bežen zgodovinski pregled pojma kakovosti je opazno, da se je razumevanje tega pojma skozi čas spreminjalo. Že sam miselni preskok v zadnjem obdobju oziroma razvoj pojma kakovosti od tega, da je bila kakovost izdelka ali storitve pogojena z ustrezanjem določenim splošnim zahtevam in pogojem, do tega, da je danes kakovost predvsem zadovoljevanje potreb uporabnikov, ki so žive in se nenehno spreminjajo, kaže na to, da gre za zelo dinamičen proces, ki mu težko pripišemo en sam pomen. Kljub temu, da danes obstajajo številne različne definicije kakovosti, pa so si strokovnjaki vendarle enotni v njenem podjetniškem pojmovanju, ki pravi, da o kakovosti odloča kupec (Nemec 2004, 1). Najvišje vodstvo mora najti uravnoteženo rešitev za dolgoročno vodenje in delovanje organizacije ter pri tem upoštevati že omenjene vidike in interese odjemalcev, zaposlenih okolja, predvsem pa lastnikov. Odjemalci so osrednji vidik in izhodišče sistema kakovosti po standardu 9001:2000, ki je dobra osnova za standarde avtomobilske industrije, za uvajanje sistema ravnanja z okoljem ISO 14001, zdravje in varnost pri delu itd.. Za sistem vodenja kakovosti je značilno, da vključuje in posega v vse dele podjetja, kajti vsi bi morali biti usmerjeni k odjemalcu. V omenjeni sistem se vključuje vodstvo podjetja, ki z jasnim poslanstvom in vizijo določi politiko kakovosti, ta pa vključuje vsebino in namen organizacije ter okvire za postavljanje ciljev.

13

Politiko kakovosti določi najvišje vodstvo, poznati in razumeti pa jo morajo vsi zaposleni, saj iz nje izhajajo globalni, izvedbeni in tudi osebni cilji. Sistem uravnoteženih kazalnikov pripomore k postavitvi primerne strategije in sistematičnega določanja uravnoteženih kazalnikov učinkovitosti in uspešnosti doseganja ciljev. Dejavniki sistema vodenja kakovosti, ki vplivajo na uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov so naslednji (Šegel 2004, 3): osredotočenost na odjemalca, obvladovanje pooblastil, odgovornosti in kompetentnosti kadrov, usmerjenost organizacije na učinkovito delovanje procesov vodenja, dobro obvladovanje notranje in zunanje komunikacije in dokumentacije, zaposleni morajo poznati in razumeti politiko kakovosti vodstva, cilje procesov ter svoj

prispevek k doseganju ciljev, izvajanje presoj oziroma nadzora skladnosti in učinkovitosti delovanja procesov,

sistema in po potrebi dobaviteljev, merjenje, nadzor, analiziranje in ukrepanje pri nedoseganju ciljev, nenehne izboljšave kot stalnica vodenja na vseh ravneh.

Tudi delovanje in učinkovitost sistema vodenja kakovosti se lahko izboljšata z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov. S tem se doseže (Šegel 2004, 3): večja zavezanost, vključitev in usklajenost delovanja najvišjega vodstva ter izločanje

dvotirnosti vodenja sinergijski učinki in velik poudarek nematerialnih virov, preverjanje, usklajenost in nadzor uvajanja novih metod s sistemom uravnoteženih

kazalnikov, politika kakovosti je skladnejša s poslanstvom, vizijo in strategijo organizacije, postavljanje ciljev organizacije po ravneh in funkcijah je metodološko uravnoteženo in

usklajeno, nadzorovanje vodenja in doseganja ciljev je metodološko poenoteno, temeljitejšo usmerjenost in osredotočenost na odjemalca.

Uvedeni uravnoteženi sitem kazalnikov skupaj z delujočim sistemom vodenja kakovosti lahko daje večjo učinkovitost in uspešnost kot samo en sistem. Zaradi sinergije med sistemoma lahko pričakujemo še več, kajti vsak sistem zase daje več, če je uveden tudi drugi sistem. Za organizirano sistematično uvajanje drugih standardov, metod in sistemov sta že uvedena omenjena sistema zelo dobrodošla, kajti v osnovi je podjetje že usmerjeno k pravim ciljem, vpeljani so mehanizmi nadzora, obvladovanja sprememb in nenehnih izboljšav. Torej ne gre za konkuriranje, kateri sistem, standard ali metoda je boljši v primerjavi z drugim, temveč gre za prizadevanja, da sistematično gradimo in uvajamo, korak za korakom, projekt za projektom, vse novosti usklajeno in usmerjeno k uravnoteženim ciljem organizacije. Podjetje bo izbralo in uvedlo samo tiste sisteme, standarde in metode, ki bodo pripomogli k napredku podjetja in pripeljali k ciljem (Šegel 2004, 2-4).

14

2.4 Vidiki sistema uravnoteženih kazalnikov Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov je metoda sodobnega managementa in predstavlja način za udejanjanje vizije, posredovanje in povezovanje, poslovno načrtovanje in učenje organizacije v vseh dejavnostih ter na vseh ravneh. Sistem prikazuje vidike preteklega, sedanjega in prihodnjega stanja, postavlja ravnotežje med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji ter opozarja na potrebne ukrepe za doseganje želenih rezultatov (Ožbolt 2003, 14). Ocenitev organizacije z metodo uravnoteženega sistema kazalnikov je celovita, saj obravnava usmeritve ter merila za spremljanje njihovega uresničevanja po vseh pomembnih vidikih delovanja organizacije, kot jih prikazuje slika 1. Dodatni trije vidiki, naj bi organizaciji zagotovili dobre poslovne rezultate tudi v prihodnosti in vodili organizacijo proti zastavljenim strateškim usmeritvam z zagotavljanjem ravnovesja med vsemi štirimi vidiki (Rožanec in Krisper 2004, 2). SLIKA 1: ŠTIRJE VIDIKI URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV Vir: Rožanec in Krisper (2004,2) 2.4.1 Finančni vidik Oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov naj bi poslovne enote spodbudilo k povezovanju njihovih finančnih ciljev s strategijo podjetja, kajti le-ti predstavljajo usmeritev ciljev in kazalnikov vseh drugih vidikov sistema. Vsak izbrani kazalnik bi moral biti člen v verigi vzročno posledičnih razmerij, ki privede do izboljšanja finančne uspešnosti. Sistem kazalnikov bi moral začeti opis strategije z dolgoročnimi finančnimi cilji in te nato povezati z zaporedjem ukrepov na področju finančnih procesov, poslovanja s strankami, notranjih procesov ter nazadnje zaposlenih in sistemov, ki so potrebni za dosego zaželene dolgoročne ekonomske uspešnosti (Kaplan in Norton 2002,57). Finančni cilji se lahko močno razlikujejo na vsaki stopnji življenjskega cikla poslovne enote. Zaradi večje razvidnost, navajamo samo tri razvojne stopnje (ibid. 2002, 58-59):

Uravnoteženi sistem kazalnikov

Finančni dosežki Inovacije in učenje

Ekonomičnost in učinkovitost

notranjega procesa Orientiranost k strankam

15

Rast

Rast vključuje tiste poslovne enote, ki so na začetnih stopnjah svojega življenjskega cikla. Imajo izdelke ali storitve z velikim potencialom rasti. Za izkoristek tega potenciala morajo precejšnja sredstva vložiti v razvoj in krepitev novih izdelkov ter storitev, oblikovanje in razširitev proizvodnih zmogljivosti, gradnjo operativnih zmogljivosti, vlagati v sisteme, infrastrukturo in distribucijske mreže ter gojiti in razvijati odnose s strankami. Splošni finančni cilji za posle na tej stopnji bodo deleži stopnje rasti prihodkov in stopnje rasti prodaje na ciljnih trgih, pri skupinah strank in v regijah. Zrelost

Od poslovnih enot na stopnji zrelosti se pričakuje, da bodo obdržale svoj trenutni tržni delež in ga iz leta v leto nekoliko povečevale. Naložbeni projekti bodo usmerjeni k odpravljanju ozkih grl, povečevanju zmogljivosti ter pospeševanju nenehnih izboljšav in ne k vlaganjem, usmerjenim k dolgemu povračilu in rasti. Finančni cilji na tej stopnji poudarjajo tradicionalne finančne kazalnike, kot so donosnost naložbe (ROI), dobičkonosnost poslovnih sredstev (ROCE), ekonomska dodana vrednost. Glavni cilj je torej doseči velik donos kapitala, vloženega v posel. Upadanje

Poslovne enote na stopnji upadanja ne upravičujejo več večjih vlaganj, le dovolj za vzdrževanje opreme in zmogljivosti in ne za razširitev ali gradnjo novih . Vsak naložbeni projekt mora imeti natančno določene, kratke dobe vračanja. Glavni cilj je doseči najvišjo možno mero vračanja denarnega toka v podjetje. Za vsako od teh strategij sta Kaplan in Norton odkrila tri finančne usmeritve, ki ženejo poslovno strategijo. In sicer gre za (ibid. 2002, 61) : rast in splet prihodkov, zmanjšanje stroškov/izboljšanje produktivnosti, izraba sredstev/naložbena strategija.

Prikaz izbora gibal skupnih finančnih ciljev po treh poslovnih strategijah in treh finančnih usmeritvah je razviden iz tabele 1.

16

TABELA 2: MERJENJE STRATEŠKIH FINANČNIH USMERITEV

Rast in splet prihodkov Zmanjšanje stroškov/izboljšanje

produktivnosti

Izraba sredstev R

ast

Stopnja rasti prodaje po segmentih Odstotek prihodkov od novih izdelkov, storitev in strank

Prihodek/Zaposleni Naložbe (odstotek od prodaje) Raziskave in razvoj (odstotek od prodaje)

Zre

lost

Delež ciljnih strank in naročil Navzkrižna prodaja Odstotek prihodkov zaradi razširitve uporabnosti Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij

Stroški v primerjavi s tekmeci Stopnje zmanjševanja stroškov Posredni odhodki (odstotek od prodaje)

Delež obratnih sredstev (denarni krog) Dobičkonosnost poslovnih sredstev po ključnih kategorijah Stopnje izrabe sredstev

U

pada

nje

Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij Odstotek nedobičkonosnih strank

Stroški na enoto (na vrsto izdelka, na transakcijo)

Povračilo Pretok

Vir: Kaplan in Norton (2000,61) 2.4.2 Vidik poslovanja s strankami V preteklost so se podjetja lahko osredotočila na svoje notranje zmogljivosti s poudarjanjem uspešnosti izdelkov in tehnoloških inovacij. Toda tista, ki niso razumela potreb svojih strank, so pozneje ugotovila, da jih tekmeci lahko prehitijo z izdelki in storitvami, ki so bolje prilagojena željam strank. Tako podjetja svojo pozornost usmerjajo navzven, proti strankam. Če želijo poslovne enote dosegati dolgoročno finančno uspešnost, morajo nedvomno oblikovati in dobavljati izdelke in storitve, ki jih kupci cenijo. Obstoječe in potencialne stranke na splošno niso homogene. Imajo želje in cenijo drugačne lastnosti izdelka ali storitve. Proces oblikovanja strategije s poglobljeno tržno raziskavo bi moral pokazati različne tržne segmente strank ter njihova pričakovanja glede cene, kakovosti, funkcionalnosti, imidža, ugleda, odnosov in uporabe. Strategija podjetja se potem lahko določi glede na segmente strank in trga, v katere se namerava usmeriti. Uravnoteženi sistem kazalnikov kot opis strategije podjetja bi moral opredeliti cilje na področju poslovanja s strankami v vsakem ciljnem segmentu. Osnovna skupina kazalnikov pri poslovanju s strankami je enaka za vse organizacije in se lahko razporedijo v vzročno verigo odnosov kot prikazuje slika 2.

17

SLIKA 2: VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI - OSNOVNI KAZALNIKI Vir: Kaplan in Norton (2000, 78) Tržni delež odseva delež poslov posamezne poslovne enote na določenem trgu in sicer glede na število strank, porabljeni denar ali prodano količino enot. Ko se določi ciljna skupina strank, je merjenje tržnega deleža preprosto. Industrijske panoge, stanovska združenja, državni statistični uradi in druge javne ustanove lahko zagotovijo ocene skupne velikosti trga. Zaželen način vzdrževanja ali povečanja doseženega tržnega deleža v ciljnih segmentih strank je gotovo ohranjanje obstoječih strank v teh segmentih. Podjetja, ki lahko brez težav opredelijo vse svoje strank, zlahka preverijo, kako uspešna so v ohranjanju strank v posameznih obdobjih. Poleg ohranjanja strank pa bodo številna podjetja želela izmeriti zvestobo strank tudi z odstotkom povečanega poslovanja z obstoječimi strankami. Ponavadi si podjetja, ki si želijo razširiti poslovanje, zastavijo cilj povečanja števila svojih strank v ciljnih segmentih. Pridobivanje strank bi se lahko merilo s številom novih strank ali skupno prodajo novim strankam v teh segmentih. Tako ohranjanje kot pridobivanje strank vodi izpolnjevanje njihovih potreb. Kazalniki zadovoljstva strank zagotavljajo povratno informacijo o tem, kako uspešno je podjetje. Novejše raziskave so pokazale, da samo doseganje primernih rezultatov na področju zadovoljstva strank ni dovolj za doseganje visoke stopnje zvestobe, za ohranjanje strank in visoko dobičkonosnost. Samo kadar stranke ocenijo svoj nakup za povsem ali izredno zadovoljiv, lahko neko podjetje računa na vnovičen nakup. Nekatera podjetja imajo srečo, da njihove stranke same ocenjujejo vse svoje dobavitelje in sestavljajo ocene ter lestvice. Podjetja pa se žal ne morejo zanašati. Da bodo vsi njihovi ciljni kupci proaktivno zagotavljali povratne informacije o uspešnosti. Tako številna podjetja izvajajo sistematične raziskave zadovoljstva strank. Pri tej raziskavi se lahko uporabijo različne metode: raziskave po pošti, telefonske raziskave sli osebni pogovori. Stroški za te raziskave si

Tržni delež

Pridobivanje strank

Ohranjanje strank

Zadovoljstvo strank

Dobičkonosnost strank

18

sledijo od nizkih do visokih, toda tudi stopnje odzivnosti in vpogleda si sledijo od nizke do visoke. Eden od načinov za doseganje izredno zadovoljnih strank je prodaja izdelkov in storitev po izredno nizkih cenah. Ker sta zadovoljstvo kupcev in visok tržni delež sama po sebi le sredstvo za dosego večjih finančnih donosov, bodo podjetja želela meriti ne le obseg poslovanja s strankami, ampak tudi dobičkonosnost tega poslovanja, zlasti v ciljnih tržnih segmentih. Vsega povpraševanja strank ni mogoče zadovoljiti na načine, ki so za organizacijo dobičkonosni. Zaradi posebno težkih ali zahtevnih storitev mora časih poslovna enota odkloniti posel ali povišati ceno, da bi nadomestila vire, ki morajo biti izkoriščeni za izpolnitev povpraševanja strank. Kazalnik dobičkonosnosti strank lahko pokaže, da določene ciljne stranke niso dobičkonosne. Večja verjetnost je, da se to zgodi z novo pridobljenimi strankami, pri katerih se morajo prizadevanja za pridobitev šele pokriti z dobički od prodaje izdelkov in storitev strankam. Na novo pridobljene stranke, tudi če so trenutno nedobičkonosne, so še vedno veliko vredne zaradi svojega potenciala rasti. Toda za nedobičkonosne stranke, ki so s podjetjem že vrsto let, bodo verjetno potrebni posebni ukrepi, da bodo pridobile na vrednosti. Le-te utegnejo potrebovati novo oblikovane cene storitev ali izdelkov, ki jih veliko uporabljajo, boljše načine za izdelovanje in zagotavljane teh izdelkov in storitev (ibid 2000, 77-82). 2.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Uravnoteženi sistem kazalnikov, uspešnosti poslovanja se razlikuje od tradicionalnih sistemov merjenja uspešnosti prav po procesu določanja ciljev in kazalnikov uspešnosti vidika notranjih poslovnih procesov. Tradicionalni sistemi merjenja uspešnosti se osredotočajo na nadziranje in izboljševanje obstoječih centrov odgovornosti in oddelkov. Podjetja se pri tem opirajo izključno na finančne kazalnike in na mesečna poročila o odstopanjih pri nadziranju delovanja oddelkov. Veliko organizacij je v tem pogledu napredovalo in finančne kazalnike nadomeščajo s kazalniki kakovosti, donosa, pretoka in trajanja cikla poslovnega procesa. Trendi v zadnjem času spodbujajo podjetja , da merijo uspešnost poslovnih procesov, kot so izpolnjevanje naročil, nabava ter načrtovanje in nadzor proizvodnje, ki segajo v različne organizacijske enote. Ponavadi v podjetjih za tovrstne procese opredelijo in vrednotijo kazalnike stroškov, kakovosti, pretoka in časovnih rokov. V vseh podjetjih skušajo izboljšati kakovost, skrajšati trajanje ciklov, povečati donose, čim bolj povečati pretok in znižati stroške svojih poslovnih procesov. Osredotočanje izključno na krajšanje ciklov, izboljševanje pretoka, kakovosti in stroškov obstoječih procesov ne vodi podjetja do posebne stopnje usposobljenosti. Če vsi poslovni procesi podjetja niso boljši od poslovnih procesov konkurentov, bodo izboljšave le olajšale preživetje podjetja, ne bodo pa vodile do izrazitih in obranljivih konkurenčnih prednosti (Ibid 2000,101-102). Vsako podjetje ima lasten niz procesov, ki ustvarja vrednost in dosega finančne rezultate. Avtorja Norton in Kaplan ugotavljata, da je osnovni model verige vrednosti za podjetja le predloga, ki jo podjetja lahko prilagodijo, ko pripravljajo svoj vidik notranjih poslovnih procesov. Model verige vrednosti vsebuje tri glavne poslovne procese, kot jih prikazuje slika , in sicer gre za proces inovacij, operativni proces in proces poprodajnih storitev.

19

SLIKA 3: VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV – MODEL OSNOVNE VERIGE VREDNOSTI Proces poprodajnih Proces inovacij Operativni proces storitev Vir: Kaplan in Norton (2000,39) Poslovna enota v procesu inovacij raziskuje nastajajoče in prikrite potrebe strank ter nato oblikuje izdelke ali storitve za zadovoljevanje potreb. Kaplan in Norton sta v sodelovanju s podjetji spoznala, da so inovacije odločilen notranji proces podjetja. Biti uspešen, učinkovit in pravočasen v procesu inovacij je za večino podjetij celo pomembnejše kot odličnost njihovih vsakodnevnih operativnih procesov. Kot je razvidno iz slike 3, je proces inovacij sestavljen iz dveh delov. V prvem delu managerji izvajajo tržne raziskave, da bi opredelili velikost trga, lastnosti strank in izhodišča za določitev cen ciljnih izdelkov in storitev. Ko začnejo organizacije razvijati svoje notranje procese, s katerimi zadovoljujejo specifične potrebe strank, postane za organizacijo ključnega pomena pridobivanje natančnih in veljavnih podatkov o velikosti trga in preferencah strank. Operativni proces je krajši del poti ustvarjanja vrednosti v organizaciji. Začne se s prejemom naročila stranke in konča z dostavo izdelka ali storitve stranki. V tem procesu je poudarjen pomen učinkovite, konsistentne in pravočasne dostave konkretnih izdelkov ali storitev konkretnim strankam. Ponavadi so v podjetjih proizvodne procese spremljali in nadzirali s finančnimi kazalniki, kot so standardni stroški, načrtovana sredstva in odstopanja. Toda sčasoma je osredotočanje na ozko usmerjene finančne kazalnike, kot so učinkovitost delovne sile, učinkovitost strojev in odstopanja v prodajnih cenah, podjetja vodilo do izredno slabega poslovanja: zaposlovala so delovno silo in kupovala stroje ter tako ustvarjala zaloge, ne glede na naročila strank, in menjavala dobavitelje, da bi dosegla čim nižje prodajne cene. V zadnjih petnajstih letih so v podjetjih temeljito razvijali kazalnike kakovosti, časovnih ciklov in stroškov operativnih procesov (ibid. 2002,105-114). Zadnja stopnja notranje verige vrednosti so poprodajne storitve. Le-te vključujejo izdajanje jamstev in popravila, popravljanje napak in obravnavo zavračil ter obdelavo plačil. Podjetja, ki nameravajo zadovoljiti pričakovanja ciljnih strank z izjemnimi poprodajnimi storitvami, lahko izmerijo svojo uspešnost z uporabo enakih kazalnikov trajanja, kakovosti in stroškov, kot so opredeljeni v operativnem procesu. S trajanjem cikla od naročila do

Opredelitev

potreb strank

Opredelje- vanje trga

Oblikovanje izdelkov/ ponujanje storitev

Proizvodnja izdelkov/

opravljanje storitev

Dostava izdelkov/ storitev

Zadovoljitev

potreb strank

Storitve za stranke

20

končne rešitve problema merimo hitrost odziva na napake. S stroškovnim kazalnikom lahko ovrednotimo učinkovitost procesa poprodajnih storitev. S številom popravil v prvem poskusu lahko izmerimo, kolikšen delež strank je bil opravljen po prvem telefonskem klicu in ne po več opravljenih klicih s prošnjo za rešitev problema. V proces poprodajnih storitev vključujemo tudi izdajanje računov in izterjava. Podjetja, ki precej prodajajo na kredit ali na kreditne kartice, specifične za določena podjetja, bodo za svoje procese izdajanja računov, izterjave in reševanja sporov uporabila kazalnike kakovosti, trajanja ciklov in stroškovne kazalnike. V podjetjih, ki se ukvarjajo za ljudi ali za okolje nevarnimi kemikalijami in materiali, bodo začeli uporabljati ključne kazalnike uspešnosti, povezane z varnim odstranjevanjem odpadov in stranskimi izdelki, nastalimi v proizvodnem procesu (ibid. 2000, 115-116). 2.4.4 Vidik učenja in rasti Strokovno usposobljeni in motivirani zaposleni v podjetju so temelj za uresničevanje ciljev in usmeritev. Pri tem gre za izrazito vzročno-posledično razmerje: uresničitev ciljev na področju učenja in rasti namreč omogoča uresničitev ciljev na področju notranjih poslovnih procesov, ti nadalje omogočajo uresničevanje ciljev na področju poslovanja s strankami, njihovo uresničevanje pa doseganje zastavljenih finančnih ciljev (Winterleitner 2004, 11). Izkušnje, ki sta jih Kaplan in Norton z ostalimi sodelavci pri vzpostavljanju uravnoteženega sistema kazalnikov v različnih storitvenih in proizvodnih organizacijah, so jih pripeljale do treh glavnih kategorij vidika učenja in rasti (Kaplan in Norton 2000,135-145): Sposobnosti zaposlenih

Organizacije se morajo nenehno izpolnjevati, če želijo ohraniti relativno uspešnost. V primeru, da v organizaciji želijo prerasti uspešnost svojega finančnega poslovanja in poslovanja s strankami, ni dovolj vztrajati pri standardnih postopkih. Ideje o izboljšanju procesov in poslovanja s strankami morajo priti od zaposlenih, ki so najbližje notranjim procesom in strankam. Vse to pa zahteva dodatno usposabljanje zaposlenih, da začnejo kreativno razmišljati za doseganje ciljev organizacije. Trije ključni kazalniki uspešnosti zaposlenih so:

o zadovoljstvo zaposlenih, Zadovoljstvo zaposlenih je osnovni pogoj za večjo produktivnost, odzivnost, kakovost in širšo ponudbo storitev. Še posebej pomembna je morala zaposlenih, ki imajo neposreden stik s strankami in so hkrati najslabše plačani in usposobljeni. V podjetjih ponavadi merijo zadovoljstvo zaposlenih z letno raziskavo.

o ohranjanje zaposlenih v organizaciji Z ohranjanjem zaposlenih v organizaciji skušajo doseči cilj, da v podjetju zadržijo tiste zaposlene, za katere v organizaciji obstaja dolgoročen interes. Bistvo je, da v organizaciji dolgoročno vlagajo v svoje zaposlene, kar pomeni, da vsi nezaželeni odhodi pomenijo izgubo za intelektualni kapital organizacije.

o produktivnost zaposlenih. Produktivnost zaposlenih je kazalnik za merjenje učinka povečanja usposobljenosti zaposlenih ter njihove morale, inovacij, izboljševanja notranjih procesov in zadovoljstva

21

strank. Cilj je povezati rezultat, ki so ga dosegli zaposleni, s številom zaposlenih. Najpogostejši kazalnik so prihodki na zaposlenega. Zmogljivosti informacijskih sistemov

Da zaposleni uspešno delujejo v današnjem konkurenčnem okolju, potrebujejo natančne in dobre informacije o strankah, notranjih procesih in finančnih posledicah odločitev.Vedeti morajo, v kateri segment spada stranka, da lahko ocenijo, koliko napora morajo vložiti v zadovoljevanje trenutnih potreb in za spoznavanje in izpolnjevanje porajajočih potreb. Motivacija, avtonomnost in usklajevanje.

Sistemi nagrajevanja in motiviranja so strateško pomembna in zelo občutljiva tema za vsako podjetje. Kljub temu mnoga podjetja nimajo sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih ali pa je ta sistem slabo razdelan in zastarel, je opozoril Brane Grubar. Mnogi sistemski načini nagrajevanja zaposlenih namreč izvirajo še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oziroma kapital in zato še zdaleč ne ustrezajo sedanjim potrebam tako organizacij kot zaposlenih, ko prevladuje znanje. V podjetjih se zavedajo, da ustrezen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in da je le tako podjetje sposobno zadržati ključne kadre, ki k organizacijskemu razvoju in uspešnosti največ prispevajo. Preživetje organizacij in njihova uspešnost sta odvisna od managementa in njegove sposobnosti, zagotoviti okolje, vzdušje in klimo, v kateri bo aktiviran ves intelektualni kapital organizacije. Bistvo je, da se zaposlenim omogoči, da postanejo uspešni in motivirani. Vsako podjetje je specifična organizacija s specifičnimi značilnostmi, zato mora biti sistem nagrajevanja izdelan posebej za določeno organizacijo in ni nekega splošnega recepta, je pojasnil Brane Gruban (Dialogos 2004, 2). 2.5 Povezovanje sistema uravnoteženih kazalnikov s strategijo podjetja Strategija je podlaga ali načrt, ki združuje glavne cilje, politiko in delovanje v povezano celoto. Dobro zastavljena in usmerjena strategija pomaga podjetju pri urejanju, pridobivanju in izkoriščanju sredstev in virov v edinstveno stanje, ki temelji na njegovih prednostih in pomanjkljivostih, upoštevaje spremembe v okolju ter možna dejanja izkušenih in veščih nasprotnikov (Kolar 2003, 20). Pristop uravnoteženega sistema kazalnikov je ohranil kazalnike finančne uspešnosti poslovanja in jih dopolnil z vnaprejšnjimi kazalniki, ki so orodje za merjenje gibal in prihodnjega finančnega poslovanja. Vsi cilji in kazalniki v uravnoteženemu sistemu – finančni in nefinančni – morajo izhajati iz vizije in strategije organizacije. Organizacije z uvedenim sistemom uravnoteženih kazalnikov uresničujejo strategijo z uporabo istih fizičnih in človeških sredstev, z istimi izdelki, obrati, zaposlenimi in strankami. Razlika je le v novi vodstveni ekipi, ki je uporablja omenjeni sistem za osredotočanje vseh poslovnih sredstev organizacije na novo strategijo. Sistem omogoča, da zgradijo novo obliko managementa, in sicer takšnega, ki obvladuje strategijo. Ta sistem ima tri razsežnost: Strategija

Uravnoteženi sistem kazalnikov je organizacijam prvi omogočil, da opišejo in posredujejo strategijo na način, ki je razumljiv in ga je mogoče udejaniti.

22

Usmeritev Z uravnoteženim sistemom kazalnikov so vsa sredstva in vse dejavnosti usklajene s strategijo. Organizacija

Uravnoteženi sistem kazalnikov je zagotovil vzročno-posledična razmerja in ustroj za vzpostavitev novih organizacijskih povezav med poslovnimi enotami, skupnimi službami in posameznimi zaposlenimi. Norton in Kaplan sta z ostalimi sodelavci pri raziskovanju uspešnih podjetij, ki so uporabili uravnoteženi sistem kazalnikov, odkrila dosleden vzorec doseganja strateške usmerjenosti in usklajevanja. Čeprav je vsaka organizacija pristopila k izzivu drugače, z drugačnim tempom in z različnim zaporedjem, so odkrili pet skupnih načel. O njih govorijo kot o načelih strateško usmerjenih organizacij, ki jih ponazarja slika 4 (Norton in Kaplan 2001,15-30) SLIKA 4: NAČELA STRATEŠKO USMERJENE ORGANIZACIJE Vir: Kaplan in Norton (2001,22) Kaplan in Norton sta izpostavila, da sta poslanstvo in strategija osnova za razvoj uravnoteženega sistema kazalnikov, le-ta bi moral prevesti poslanstvo in strategijo podjetja v jasno določene cilje. Strokovnjaki na tem področju pa ugotavljajo, da se v praksi pri razvoju uravnoteženega sistema kazalnikov poslanstvo podjetja pogosto ne vzame v obzir. Neupoštevanje poslanstva je po njihovem mnenju sprejemljivo le v primeru, ko strategija podjetja odgovarja njenemu poslanstvu v vseh detajlih. Tudi, če je skladnost predhodno že obstajala, lahko čez čas neopazne spremembe povzročijo neskladnost. Podjetja z izkušnjami z uravnoteženim sistemom kazalnikov priznavajo, da se srečujejo s težavami, ko pride do izpeljave perspektiv uravnoteženega sistem kazalnikov. Te težave povečujejo nevarnost, da se standardne perspektive uporabijo kot točka sidranja za izpeljavo uravnoteženega sistema kazalnikov. Kot komentirata Weber in Shäffer, se zelo bojita, da

Spodbujanje sprememb z vrha organizacije

Spodbujanje Sistem strateškega

managementa Preoblikovanje strategije v

dejanja Strateški diagram Uravnoteženi sistem

kazalnikov

Strategija kot nenehen proces Povezovanje načrtov in

strategij Analitika in informacijski

sistem Strateško učenje

Usklajevanje organizacije s strategijo

Korporativna vloga Sinergije poslovnih enot Sinergije skupnih služb

Strategija kot vsakdanje delo zaposlenih

Strateško zavedanje Osebni sistemi Uravnotežene plače

23

standardne perspektive dosegajo status splošnih standardov. Dokaz za to je našel tudi Speckbacher, ki je analiziral vpeljavo uravnoteženega sistema kazalnikov v nemško govorečih državah in ugotovil, da 83% preiskanih podjetij uporablja standardne perspektive. Ta primer prikazuje potrebo po harmonizaciji strateških ciljev in ciljev, ki izhajajo iz poslanstva podjetja. Heinz Ahn v članku prikazuje alternativen pristop oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov, ki temelji na izpeljavi neposredno iz poslanstva podjetja. Avtor omenja dve stopnji oblikovanja ciljev: normativno stopnjo, ki je odgovorna za poslanstvo podjetja ter strateško stopnjo, ki je odgovorna za strategijo podjetja. Lahko se interpretirata kot dve ciljni kategoriji, kot cilji poslanstva in strateški cilji, ki so medsebojno povezani v hierarhično zvezo. Vsakemu cilju poslanstva je možno dodeliti strateški cilj, nasprotno temu pa bi se moral vsak cilj poslanstva določiti nedvoumno z vsaj enim od strateških ciljev. V prvem koraku je torej potrebno analizirati poslanstvo podjetja, zato da dobimo temeljne cilje, na podlagi tega pa se prične prepoznavanje strateških komponent. Omenjeni pristop je bil preizkušen pri dobavitelju v farmacevtski industriji, imenovanim Pharma AG, ki je pričelo z razvojem uravnoteženega sistema kazalnikov v septembru 2001. Projekt se je spremljal do konca marca 2002, posebna pozornost pa je bila usmerjena na skladnost uravnoteženega sistema kazalnikov s poslanstvom podjetja. Začenjajoč s strateškega stališča je projekta skupina Pharme AG identificiralo strateška akcijska področja. Ta akcijska področja so vodila skupino k osredotočanju na standardne perspektive, ki se niso skladale s poslanstvom podjetja. Na primer, normativnim ciljem, ki so se nanašali na okoljske vidike in varnost delovnih mest, ki sob bili del predpisov, niso namenili dovolj pozornosti, kar je vodilo k dolgim projektnim sestankom in diskusijami o korakih, ki jih je bilo potrebno še storiti. Na koncu je bilo potrebno izpeljati uravnoteženi sitem kazalnikov neposredno iz poslanstva podjetja. Omenjena študija je dokazala, da je predlagana izboljšava razvoja uravnoteženega sistema kazalnikov obetaven pristop h kreiranju individualiziranega uravnoteženega sistema kazalnikov. Projekt Pharma AG se je izkazal za uspešnega, kar je vodilo k implementaciji uravnoteženega sistema kazalnikov v celotno skupino koncerna (Ahn 2005, 1-7) 2.6 Sklep Razmere v sodobnem poslovnem okolju zahtevajo od podjetij nenehno, pravočasno sprejemanje poslovnih odločitev ter prožnost v poslovanju. Uspešno poslovanje in doseganje zastavljenih ciljev podjetja omogočajo danes naslednje zmožnosti vodstva podjetja: odprtost k spremembam, pravočasno sprejemanje kakovostnih odločitev, sposobnost predvidevanja dolgoročnih posledic poslovanja ter konkurirati na zahtevnih trgih. Vodstva podjetij so pričela spoznavati, da tradicionalno računovodsko merjenje uspešnosti v podjetju ne zadostuje več ter da se potrebujejo sodobni instrumenti, ki bodo vključili tudi nefinančne kazalnike. Rešitve ponujajo številni sodobni menedžerski koncepti, ki upoštevajo hitro spreminjajoče se okolje in usmerjajo podjetja k poslovni odličnosti in dolgoročni uspešnosti. Eden izmed njih je tudi metoda uravnoteženih sistemov kazalnikov.

24

V teoretičnem delu diplomske naloge smo tako predstavili sistem uravnoteženih kazalnikov, ki je usklajen splet finančnih in nefinančnih kazalnikov. Le-ta vrednoti uspešnost poslovanja iz štirih vidikov: prvi je finančni vidik, ki vrednostno presoja uspešnost izbrane strategije, drugi je vidik poslovanja s strankami, saj je njihovo zadovoljstvo ključnega pomena za obstoj in uspeh podjetja, tretji je vidik notranjih poslovnih procesov, ki poudarja ključne aktivnosti in dejavnike za dosego strateških ciljev in četrti je vidik učenja in rasti, saj le nenehno usposabljanje zaposlenih in njihovo zadovoljstvo vodijo naprej. Celoten splet kazalcev mora izvirati iz dolgoročne strategije podjetja, s katero morajo biti seznanjeni vsi zaposleni. Kaplan in Norton priznavata, da sicer do neuspehov pri izvajanju uravnoteženega sistema kazalnikov sicer prihaja, vendar je po njunem mnenju krivda za te neuspehe predvsem na strani podjetja, saj novi vodja ni izkusil koristi vodenja strateško usmerjene organizacije, razloga pa sta seveda tudi lahko neprimerna podpora ter pomanjkanje predanosti vodstvene ekipe. Avtorja trdita, da pot ni lahka in ne kratka, saj zahteva predanost in vztrajnost, skupinsko delo ter povezavo tradicionalnih organizacijskih vlog. Obravnavana metoda se je kot številne druge, razvila v Združenih državah Amerike in je pot našla tudi v našo ekonomijo. Glede na prebrano literaturo smo ugotovili, da pri nas ni številnih podjetij, ki bi že imeli vpeljan sistem, vendar njihovo število narašča. V nadaljevanju naloge bomo poskušali prikazati, kako se je vpeljavo metode uravnoteženega sistema kazalnikov poslužilo podjetje Sika d.o.o..

25

3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV IN PROJEKT ČISTA OBRATNA SREDSTVA V PODJETJU SIKA D.O.O. 3.1 Predstavitev podjetja Sika AG (d.d.) je neodvisni koncern iz Švice, ki ima zgrajeno mednarodno mrežo holding družb. Ustanovljen je bil leta 1910 v Zürichu na pobudo znanega izumitelja Kasparja Winklerja. 1910. leta so iznašli legendarni in še vedno uporabljani dodatek za tesnitev betona z imenom "Sika 1". Kemični dodatek za zmanjšanje prodiranja vode skozi beton je omogočil elektrificiranje in podaljšanje železniškega sistema v Alpah. Izdelek je bil podlaga za današnji položaj koncerna in za njegov ugled. Iz majhnega družinskega podjetja se je Sika razvila v mednarodni koncern (Križnar in Orehek 2004, 3). Sika AG je danes globalno podjetje s področja specialne kemije. Je eno izmed vodilnih podjetij s kemijskimi materiali in izdelki za tesnjenje, lepljenje, ojačevanje in zaščito različnih struktur v gradbeništvu in industriji. Celotna ponudba nadomešča staro tehnologijo, kot so pritrjevanje kovičenje in varjenje, ter poslovnim partnerjem odpira in ponuja nove še neslutene investicijske možnosti. Glavni cilj Sike kot celote je pomoč in zadovoljevanje potreb poslovnih strank, generiranje dodane vrednosti in biti vedno korak pred konkurenco. Svetovna navzočnost Sike s hčerinskimi družbami v več ko 66-ih državah in z več kot 8500 zaposlenimi, povezuje ljudi po vsem svetu. S takšnim konceptom je v letu 2003 družba dosegla promet v vrednosti 2,3 milijarde CHF. Samo v preteklem letu so trgu ponudili več kot 100 novih izdelkov (Sika AG 2004,1-4). Sika sistemi za lepljenje in tesnjenje d.o.o. (skrajšano Sika d.o.o.) je torej slovensko trgovsko podjetje – hčerinsko podjetje švicarskega koncerna Sika AG. Sika Plastiment GmbH iz Avstrije je 1994 v Sloveniji ustanovila družbo Sika d.o.o., z ustanovnim kapitalom 15.000.000,00 SIT. Leta 1997 je matična družba Sika Finanz AG Zürich odkupila Siko d.o.o. od tedanje lastnice Sike Plastiment GmbH ter jo dokapitalizirala na 246.602.000,00 SIT osnovnega kapitala. Danes ima zaposlenih šestnajst delavcev in je po desetih letih poslovanja prerasla v veliko gospodarsko družbo z dolgoročno strategijo in jasno zastavljenimi cilji. V Sloveniji predstavlja približno 20% celotne prodaje proizvodov specialne gradbene kemije in proizvodov specialne kemije v avtomobilski industriji in ladjedelništvu, ima preko 1700 kupcev, dobavitelji blaga pa so sestrske družbe v koncernu. (Križnar in Orehek 2004, 3). Izdelki se izdelujejo predvsem v lastnih proizvodnih tovarnah. Uprava Sike določi katera tovarna izdeluje določene izdelke za podružnice, pri čemer upošteva poslovne ekonomske in tržne vidike. Določa tudi politiko določanja cen med posameznimi enotami. Glede na asortima izdelkov se prodaja ločuje na štiri glavna prodajna področja: gradbeništvo, folije, industrija in maloprodaja. Gradbeništvo je nadalje razdeljeno na tri regije: vzhod, zahod in centrala. Za vsako regijo je odgovoren en prodajni inženir.

26

3.2 Strategija in vizija podjetja Sika d.o.o. po desetih letih uspešnega poslovanja prehaja v zrelo obdobje razvoja. Omejeno tržišče s približno dva milijona prebivalcev predstavlja osnovni okvir primerljivosti in nadaljnjih aktivnosti. Tržišče in njegove stranke postavljajo vedno strožje zahteve, vedno znova se pojavljajo novi tekmeci oziroma trša konkurenca. Tržne rezerve, predvsem visoka kvaliteta sikinih proizvodov in strokovno usposobljeni kader, predstavlja možni potencial razvoja v bodoče. Učiti se od najboljših, tako v okviru same organizacije kot tudi med sikinimi in ostalimi podjetji, je eno od upoštevajočih načel (Križnar in Orehek 2004, 10-11). V letu 2003 je tudi podjetje Sika d.o.o. začelo z uvajanjem metode uravnoteženega sistema kazalnikov, ki se bo dograjevalo v naslednjih letih. V tem poglavju bomo predstavili okvirno strategijo podjetja in njene cilje, strukturo kazalnikov in dosežke na posameznih vidikih uravnoteženega sistema kazalnikov pa bomo predstavili v naslednjih poglavjih. Vodstvo družbe predpiše letni plan družbe, ki vsebuje letne ključne cilje ter predpiše strategijo, ki kaže kako bo družba dosegla cilje in je predstavljena vsem zaposlenim. Strategija podjetja je obdržati tržni položaj med najboljšimi ponudniki tovrstnih storitev in v največji meri zadovoljiti potrebe odjemalcev in zaposlenih. V okviru strategije postavljeni cilji so naslednji (Srebotnjak 2004, 4): postati močnejši od konkurence in doseči vodilno mesto na izbranih trgih, na nezanimivih trgih zadržati položaj, dokler bo ta pomenil upravičeno investicijo

(pripravljeni na mogoč umik iz takšnega tržišča), izboljšati položaj na trgu s stalnim izboljševanjem in ažuriranjem ponudbe, spodbujati delovno vzdušje, medsebojno sodelovanje in pripravljenost za delo, upoštevati ekološke predpise in varnost pri delu, povezati aktivnosti zaposlenih s politiko, strategijo in cilji podjetja, osredotočiti se na potrebe trga, povečati pretok informacij preko elektronskih informacijskih poti, zmanjšanje odzivnega časa v procesu reševanja neskladnosti in uvajanju izboljšav, projekt čistih obratnih sredstev, obvladovanje stroškov v okviru plana, izboljšati plansko naročanje blaga,…

Sika d. o. o. bo še naprej rastoče in donosno podjetje na področju specialne gradbene kemije in bo tudi v prihodnosti vodilno na področju kakovosti prodajanih proizvodov. V njem bo delovala skupina usposobljenih in zadovoljnih zaposlenih z občutkom pripadnosti podjetju, samo delo pa bo potekalo po načelu timskega dela. 3.3 Sistem kakovosti v podjetju Sika d.o.o. in uravnoteženi sistem kazalnikov Cilj vsake organizacije je zelo preprost; živeti in uspevati. Proizvajati mora proizvode, ki si jih kupci želijo, v roku in na nivojih kakovosti, ki jo želijo, ter za sprejemljivo ceno. Poti, ki vodijo k temu cilju so le navidezno lahke, kajti danes lahko vsi proizvajalci izdelujejo približno enake proizvode. V takih razmerah je glavni cilj konkurenčnost. Razlika med

27

uspešnimi in neuspešnimi organizacijami je ravno v tem, da uspešne prepoznavajo in upoštevajo potrebe kupcev ter postavljajo kakovost na prvo mesto, medtem ko se tiste manj uspešne samozavestno usmerijo na svoje cilje. Kakovost je tako postala bistveni element gospodarske učinkovitosti in osnovno načelo vseh uspešnih organizacij. Vprašanja kakovosti se lotevajo z novimi sistemskimi ukrepi, katerih osnovna načela so podana v standardih serije ISO 9000. Standardi ISO serije 9000 podajajo smernice, kako oblikovati sistem za upravljanje in vodenje kakovosti, da bodo dosežene predpisane zahteve (Vujoševič 1996, 11-13). V podjetju Sika d.o.o. od leta 2000 dalje deluje sistem kakovosti. Vodstvo ga je dve leti vzpostavljalo in dopolnjevalo v smeri doseganja zastavljenih ciljev. Glede na pridobljene izkušnje in povratne informacije, se je vodstvo odločilo, da ga nadgradi s tako imenovanim uravnoteženim sistemom kazalnikov. Izhodišče oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov je torej že vzpostavljen sistem kakovosti, zato na tem mestu predstavljamo osnovna izhodišča in aktivnosti, ki se že izvajajo v delujočem sistemu kakovosti. Sistem vodenja kakovosti v podjetje Sika d.o.o. je skladen z zahtevami standarda ISO 9001:2000, opredeljuje pa tudi način vodenja organizacije v skladu z določili standarda ISO 14001:1996. Poslovnik kakovosti in poslovnik sistema za ravnanje z okoljem družbe vsebuje politiko in dolgoročne cilje ter postopke za vodenje procesov. Predstavlja organizacijsko sestavo družbe, odgovornosti, pooblastila ter sklicevanja na organizacijske predpise, okoljske postopke in dokumente zunanjega izvora. Sistem vodenja kakovosti in sistem ravnanja z okoljem obsega vse aktivnosti, ki jih izvaja družba z namenom vodenja, obvladovanja in zagotavljanja kakovosti ter skladnosti s sistemom ravnanja z okoljem na naslednjih področjih (Srebotnjak 2004, 9): določanje zahtev, potreb in pričakovanj kupcev ter zainteresiranih v javnosti, določanje specifikacij proizvoda in ocenjevanje primernosti rešitev za kupca, izbira dobaviteljev, vzpostavljanje povezav z dobavitelji, razvoj in vzdrževanje procesa nabave, dokumentiranje storitev in procesov, kontrolne operacije, nadzor in preizkušanja za storitve in procese ter postopke, usposabljanje osebja, zagotavljanje virov za zgornje aktivnosti.

Vodstvo družbe vzpostavlja in vzdržuje visoko stopnjo zavezanosti za kakovost in za primerno ravnanje z okoljem pri vseh zaposlenih v družbi s tem, da stalno ugotavlja, kolikšno pomembnost zaposleni pripisujejo zahtevam kupcev in pomembnim okoljskim vidikom. Svojo zavezanost za doseganje zadovoljstva kupcev izpolnjuje s stalnimi izboljšavami, participativnim vodenjem in skupinskim delom, ki zagotavlja popolno vključenost vseh zaposlenih. Ta prijem družbe zagotavlja trajno zavezanost za kakovost ob stalno naraščajočih zahtevah trga po kakovosti pri izpolnjevanju zahtev, potreb in pričakovanj kupcev (Srebotnjak 2004, 7-12). Procesna organizacija v podjetju v preteklosti ni prišla do izraza zaradi nejasnih prioritet pomembnosti procesov in iz tega izhajajočih ciljev. Glede na to, da je podjetje do leta 2003 pregledovalo oziroma uporabljalo kazalnike procesov in so ti pomenili predvsem

28

kvantitativne podatke, se je podjetje odločilo za izboljšavo na nivoju podjetja in je uporabilo metodo uravnoteženega sistema kazalnikov (Srebotnjak 2004, 3). 3.4 Uravnoteženi sistem kazalnikov v podjetju Sika d.o.o. Svetovan globalizacija, vedno bolj neusmiljena konkurenca, zahtevnejše potrebe odjemalcev, naraščajoče zahteve koncerna ter nezadostnost informacij so bili ključni razlogi za odločitev uvajanja metode uravnoteženega sistema kazalnikov. Namen vodstva je bil: prenesti strategijo v podjetje, z njo seznaniti vse zaposlene ter jo podpreti z uravnoteženim sistemom kazalnikov. Cilj vzpostavitve uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju Sika d.o.o. je sodobnejše merjenje uspešnosti poslovanja. To pa pomeni merjenje uresničevanja strateških ciljev na štirih področjih poslovanja kot so finance, stranke, notranji procesi ter učenje in rast. Vsi cilji in kazalniki, ki so bili oblikovani na podlagi teh ciljev, morajo izhajati iz strategije in vizije podjetja (Winterleitner 2003, 74). Če na tem mestu povzamemo, bi se strategija podjetja lahko glasila takole: podjetje bo z vlaganjem v znanje zaposlenih bistveno vplivalo na izboljšanje internih procesov ter s tem na kakovost storitev. S tem se bo posledično povečalo zadovoljstvo strank in izboljšala njihova plačilna disciplina. Zmanjšale se bodo terjatve do kupcev, kar vpliva na izboljšanje projekta čista obratna sredstva. Omenjeni projekt, njegove komponente ter ukrepi za dosego končnega cilja bodo predstavljeni v nadaljevanju. Dobri finančni rezultati in izvajanje projekta bodo v končni fazi vplivali na izboljšanje uspešnosti poslovanja podjetja. Vse to je v realnem svetu in v kratkem časovnem obdobju težko pričakovati, vendar v podjetju menijo, da se s trdim delom in z metodo uravnoteženega sistema kazalnikov, zastavljena strategija lahko doseže. Oblikovana je bila projektna skupina. Kot vodja skupine je bil postavljen generalni direktor, ostali člani pa so vodje posameznih sektorjev. Glede na to, da je v podjetju zaposlenih 16 ljudi in je osnovna dejavnost prodaja, ni bilo potrebno oblikovati strateških poslovnih enot, ampak je bil sistem uveden za podjetje kot celoto. Vodstvo je odločilo, da se proces oblikovanja in uvajanja metode uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetje izvede s pomočjo dveh zunanjih svetovalcev. To sta Danilo Tič in Viljem Strašek. Na ravni podjetja so bili izbrani strateški cilji in aktivnosti za dosego teh ciljev. Izbrane strateške cilje za posamezni vidik uravnoteženega sistema kazalnikov bomo predstavili v nadaljevanju naloge pod posameznimi poglavji. Izhodiščni točki pri določanju strateških ciljev sta bili predvsem dve: zadovoljiti naraščajoče potrebe odjemalcev in doseči cilj projekta čista obratna sredstva. Za vsak cilj je bil določen kazalnik, na podlagi katerega se bodo spremljali doseženi rezultati. Za vsak kazalnik je bilo potrebno opredeliti način poročanja, periodiko zbiranja podatkov, vir podatkov znotraj informacijskega sistema ter odgovorno osebo za pridobivanje povratnih informacij. Tako se je uravnoteženi sistem kazalnikov razgradil na posamezne kazalnike in načine zbiranja podatkov znotraj posameznih delovnih mest.

29

3.4.1 Finančni vidik Strateška usmeritev finančnega vidika je učinkovito ravnanje z denarnimi sredstvi. V podjetju si morajo prizadevati za pozitiven priliv denarja, ki omogoča razumno amortizacijo, nadpovprečno povrnitev vloženega kapitala in stimulativne dividende. Najmanj težav je bilo z oblikovanjem kazalnikov v okviru tega vidika. Za večino le-teh so podatki obstajali že v preteklih letih oziroma so se ti kazalniki spremljali že pred uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov. V primerjavi z ostalimi vidiki, finančni vidik obsega največ kazalnikov, vendar se v okviru uravnoteženega sistema kazalnikov spremljajo samo trije, in sicer: kazalnik EBIT-a (EBIT po koncernskih pravilih pomeni dobiček pred zmanjšanjem za

davek, stroške financiranja in licenco), kazalnik prihodkov od prodaje, kazalnik čistih obratnih sredstev.

Hkrati ti kazalniki predstavljajo ključne cilje v podjetju. Z uporabo vseh ostalih kazalnikov podjetje stremi k doseganju le-teh. Vsi ostali kazalniki v finančnem vidiku se spremljajo v letnem zaključnem poročilu in se ne vključujejo direktno v sistem uravnoteženih kazalnikov. V primeru, da bi želeli vse te kazalnike vključiti v sistem, poslovanje ne bi bilo pregledno in ne bi dajalo jasne slike o poslovanju podjetja. Ciljne vrednosti kazalnikov finančnega vidika uravnoteženega sistema kazalnikov so opredeljene v letnem planu po navodilih uprave koncerna Sika. Letni plan za naslednje leto se izdela v oktobru tekočega leta. Začetek planiranja temelji na prodaji Sikinih proizvodov po posameznih aplikacijskih skupinah in marketinških skupinah kupcev. Pri tem je upoštevana prodaja preteklega leta, realizacija za prvo devetmesečje tekočega leta, razmere na trgu in predvidevanja o situaciji in možnostih na trgu v naslednjem letu. Na osnovi plana prodaje je izdelan tudi plan zaposlenih, investicij in stroškov. Pri planiranju le-teh se morajo upoštevati stroga navodila koncerna, ki procentualno določi mejo gibanja teh stroškov v neto prodaji. Osnutek tako izdelanega plana se preda v pregled in uskladitev upravi koncerna, ki nato plan tudi potrdi. Naslednja naloga je spremljanje realizacije prodaje in stroškov po prodajnih področjih, spremljanje ostalih kazalnikov za podjetje kot celoto ter takojšnje ukrepanje pri večjih odstopanjih od zastavljenih ciljev. V tabeli 3 prikazujemo ciljne in realizirane vrednosti kazalnikov finančnega vidika v obdobju od leta 2002 do leta 2004 .

30

TABELA 3: CILJNE IN REALIZIRANE VREDNOSTI KAZALNIKOV FINANČNEGA VIDIKA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV

Leto 2002 Leto 2003 Leto 2004 Kazalnik Merilo Ciljna

vrednost Realizirana

vrednost Ciljna


vrednost Ciljna

vrednost Kazalnik prodaje

Vrednost prodaje (v 000 SIT)

1.251.850 1.179.807 1.359.787 1.290.858 1.488.000

Kazalnik EBIT-a

Stopnja EBIT-a v neto prihodkih od prodaje

12,7% 10,5% 13,5% 7,2% 14,1%

Kazalnik čistih

obratnih sredstev

Stopnja čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje

30,5% 36,7% 29,2% 33,9% 29,4%

Vir podatkov: 2209-Slovenia Annual Figures-Budgets=2003, 2209-Slovenia Annual Figures-Actuals=2002, 2209-Slovenia Annual Figures-Actuals=2003 Vrednost prodaje se v primerjavi s postavljenim letnim planom spremlja na rednih prodajnih kolegijih. Da so informacije bolj natančne in lažje razumljive, se prikaže tudi procentualna izpolnitev postavljenega plana. Prodaja se spremlja glede na prodajne inženirje in za podjetje kot celoto. Doseženi rezultati po posameznih prodajnih inženirjih v letu 2003 so prikazani v prilogi 1. Iz priloge je razvidno, da se hkrati z vrednostjo prodaje spremlja tudi razlika v ceni. Le-ta se planira na enak način kot vrednost prodaje, po posameznih aplikacijskih skupinah in skupinah kupcev za vsak mesec posebej. Iz tabele 3 so razvidne ciljne in realizirane vrednosti prodaje za podjetje kot celoto. Iz navedenih podatkov ugotavljamo, da je bil plan prodaje v letu 2002 realiziran 94,2%, v letu 2003 pa 94,6%. Odstopanja od ciljnih vrednosti so majhna. Razberemo lahko, da se tako ciljna kot realizirana vrednost prodaje iz leta v leto povečuje Nekoliko večja odstopanja se pokažejo pri spremljanju stopnje EBIT-a v neto prihodkih od prodaje. EBIT po koncernskih pravilih pomeni dobiček pred zmanjšanjem za davek, stroške financiranja in licenco. Kot je razvidno iz tabele 3 realizirana vrednost omenjenega kazalnika od ciljne vrednosti v letu 2002 odstopa za 2,2%, v letu 2003 pa 6,3%. Razlog tako velikega odstopanja je stečaj izredno pomembnega kupca na področju industrije. Najpomembnejši kazalnik, ki ga podjetje spremlja in ki je predpisan s strani uprave koncerna je stopnja čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje. Omenjena ciljna vrednost te stopnje je končni cilj projekta čista obratna sredstva, ki ga natančneje predstavljamo v naslednjem poglavju. Ciljne vrednosti kazalnika se prav tako določijo v letnem planu, na podlagi planirane neto prodaje, planiranih vrednosti terjatev in zalog. Planira se obseg čistih obratnih sredstev v posameznem mesecu, sprememba obsega čistih obratnih sredstev ter stopnja čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje.

31

3.4.1.1 Opis projekta čista obratna sredstva Če hoče podjetje opravljati določene poslovne učinke, nujno potrebuje določena obratna sredstva. Obratna sredstva so del gibljivih sredstev, če le-ta pojmujemo kot celoto obratnih sredstev in kratkoročnih finančnih naložb. Za obratna sredstva je značilno, da so to tista poslovna sredstva, ki hitro spreminjajo svojo obliko in ki se že v enem poslovnem procesu pretvorijo iz ene v različne druge oblike, ob zaključku procesa pa se ponovno spreminjajo v svojo začetno obliko. Zato pravimo, da je zanje značilno obračanje. Vedno so prisotna v poslovnem procesu podjetja, vendar se pojavljajo v različnih pojavnih oblikah, prav tako pa se spreminja tudi njihov obseg vrednosti v posameznih pojavnih oblikah. Ta obratna sredstva v nekem smislu krožijo v podjetju, saj se iz začetne denarne oblike spreminjajo v obliko zalog (surovin in materiala, nedokončane proizvodne, gotovih proizvodov), dokler ne dobijo obliko terjatev do kupcev in končno ponovne oblike denarnih sredstev (Pučko 1999, 76). Če hočemo spremljati in ocenjevati obratna sredstva se moramo osredotočiti na proučevanje vseh tistih možnosti sprememb obratnih sredstev, ki jih lahko v podjetju delamo in ki imajo svoj vpliv na poslovni uspeh in uspešnost poslovanja. Glede na napisana spoznanja kaže zato spremljati in ocenjevati predvsem obseg in strukturo sredstev ter hitrost njihovega obračanja (ibid., 77). Čista obratna sredstva so v proučevanem podjetju eden najpomembnejših pokazateljev uspešnosti poslovanja. Z letom 2002 je uprava koncerna pričela z izvajanjem projekta čista obratna sredstva. Gre za projekt, ki ga morajo izvajati vse hčerinske družbe v koncernu. Strategija koncerna je zmanjševanje čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje in s tem izboljšanje poslovanja. Projekt je zastavljen dolgoročno, končni cilj pa predstavlja manj kot 20 % čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje do leta 2010. Najvišji cilj vodstva je torej ustvarjanje denarja, ki pomeni likvidnost v vsakem trenutku, doseganje zastavljenih ciljev v določenem obdobju ter investiranje v strategijo rasti. Od leta 2002 dalje se izvajajo številna šolanja in seminarji v okviru koncerna. Vodstvo koncerna skrbi preko številnih seminarjev in literature za dobro informiranje vodij posameznih hčerinskih družb, predstavilo je komponente projekta, na katere je potrebno vplivati, možne rešitve, nato pa pustilo popolno svobodo. Pomemben je samo končni cilj, torej manj kot 20% čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje. Po koncernskih navodilih je definicija čistih obratnih sredstev naslednja:

Neto kratkoročne terjatve do tretjih oseb (dolgoročnih terjatev podjetje nima) + Neto zaloge - Neto kratkoročne obveznosti do tretjih oseb (dolgoročnih obveznosti podjetje nima) -------------------------------------------------- = Čista obratna sredstva Terjatve in obveznosti do tretjih oseb ne vključujejo terjatev in obveznosti do hčerinskih družb v koncernu in matične firme.

32

Sprememba čistih obratnih sredstev in % čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje se spremlja mesečno in sicer v okviru mesečnih poročil upravi koncerna. Podjetje Sika d.o.o. je za dosego zastavljenega cilja sprejelo interne pravilnike. Ti pravilniki se nanašajo predvsem na obvladovanje komponent čistih obratnih sredstev, torej terjatev, obveznosti in zalog. Z uvedbo metode uravnoteženega sistema kazalnikov je vodstvo poseglo predvsem na področje terjatev, ki pomenijo najbolj pomembno in kritično komponento projekta. Komponente obveznosti do tretjih oseb podjetje ni vključilo v sistem uravnoteženih kazalnikov. Razlog je, da podjetje material dobavlja izključno od hčerinskih družb, z ostalimi rednimi dobavitelji pa že ima več let sklenjene pogodbe o medsebojnem poslovanju. 3.4.1.2 Obvladovanje komponent projekta čista obratna sredstva Z doslednim obvladovanjem komponent čistih obratnih sredstev bo podjetje doseglo željeni cilj. V ta namen je vodstvo koncerna podalo možen pristop za izboljšanje čistih obratnih sredstev, ki ga predstavljamo v naslednji tabeli. TABELA 4: PRISTOP ZA IZBOLJŠANJE ČISTIH OBRATNIH SREDSTEV Komponente Pristop Terjatve do tretjih

jasne pogodbe hitri postopek izdaje računov avtomatično elektronsko kreditno plačevanje na bankah zamude pri plačilih: jasne reakcije, ki so v skladu s pogodbo imejte jasne procese in hitre reakcije centralno vodenje terjatev (enotni procesi, jasne pogodbe, jasne

reakcije) dober sistem povratnih informacij za prodajalce

Obveznosti do tretjih

nepopustljiva pogajanja z dobavitelji poznavanje reakcij dobaviteljev v primeru zamude plačila dobro vodenje reklamacij (ki omogoča zamudo pri plačilih v primeru

težav pri dobavah) centralno vodenje obveznosti (interna kontrola)

Zaloge majhne varnostne zaloge najnižji možni obseg pravočasno naročanje hitri čas ciklusa najboljša proizvodna zmogljivost hitro fakturiranje

Vir: prirejeno po E. Bärtschi (2002, 6-11) Slabo vodenje terjatev v podjetju lahko povzroči tudi nejasno vzpostavljen postopek reklamacij, strah pred reakcijami strank zaradi morebitno slabo izvršenega dela, neinformiranost prodajnih inženirjev o stanju terjatev, decentralizirano vodenje terjatev, itd. (E. Bärtschi 2002, 7). Z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov je podjetje na

33

področju terjatev v letu 2003 uvedlo več ukrepov. Tako se z največjimi odjemalci sklepajo jasne kupoprodajne pogodbe, izdajanje računov se izvaja dnevno na podlagi prejetih pisnih naročilnic, omogočeno je elektronsko plačevanje in dnevno spremljanje plačil. Da bi bili kupci zadovoljni in prodajni inženirji uspešni pri prodaji, se le-te dnevno obvešča o plačilih, kar prispeva k boljši komunikaciji tako med zaposlenimi v podjetju kot tudi med prodajnimi inženirji in kupci. Za obvladovanje zalog je sprejet interni pravilnik, ki obsega naslednje ključne postopke (Križnar 2003, 1): izboljšati plansko naročanje blaga, zmanjševanje odpisov nekurantih in starih zalog, razprodaja starih zalog, preprečevanje nastajanja starih in nekurantnih zalog, napotitev majhnih strank v maloprodajo, izločitev neprodajanih izdelkov.

Iz tega področja je bil v uravnoteženi sitem kazalnikov vključen kazalnik vezave zaloge, ki ga predstavljamo v nadaljevanju naloge. Na področju dobaviteljev si podjetje prizadeva doseči postopno podaljševanje plačilnih rokov pri domačih dobaviteljih. V ta namen ima z rednimi dobavitelji sklenjene prodajne pogodbe. Izdelki se dobavljajo od hčerinskih družb v koncernu, zato podjetje nima velikih obveznosti do domačih dobaviteljev. 3.4.1.3 Primerjava kazalnika čistih obratnih sredstev z ostalimi podjetji v koncernu Sika v vzhodni regiji Z grafom 1 prikazujemo gibanje kazalnika čista obratna sredstva v letu 2003. Spremljanje tega kazalnika preko leta ne poda realnega stanja, ker se kazalnik izračunava na podlagi dosežene prodaje v mesecu, čista obratna sredstva pa se spremljajo kumulativno. Kot je razvidno iz grafa, se kazalnik iz meseca v mesec izboljšuje in na koncu leta doseže najboljšo vrednost, to je 33,85 % čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje. Doseženi rezultat še vedno za 13 % odstopa od želenega stanja. Teh 13 % pa bo podjetje v naslednjih letih poskušalo izboljšati z uvajanjem in izvajanjem uravnoteženega sistema kazalnikov, s katerim predvsem posega na področje terjatev.

34

GRAF 1: KAZALNIK ČISTIH OBRATNIH SREDSTEV V LETU 2003

879,

96%

341,

01%

191,

05%

146,

05%

107,

67%

75,2

3%

69,1

7%

62,5

1%

39,4

1%

44,0

0%

41,4

1%

33,8

5%

0,00%

100,00%

200,00%

300,00%

400,00%

500,00%

600,00%

700,00%

800,00%

900,00%

Janu

ar

Febr

uar

Marec

April

Maj

Junij Julij

Avgus

t

Septem

ber

Oktobe

r

Novem

ber

Decem

ber

% čistih obratnih sredstev

Kot je bilo že navedeno, morajo vse družbe v okviru Sika skupine izvajati omenjeni projekt. Da bi si lažje predstavljali in presodili doseženi rezultat, v nadaljevanju prikazujemo primerjavo rezultatov med podjetji koncerna Sika v vzhodni regiji. Države, katerih podatke primerjamo so naslednje: Madžarska, Poljska, Slovaška, Slovenija, Hrvaška, Romunija. GRAF 2: PRIMERJAVA KAZALNIKA ČISTIH OBRATNIH SREDSTEV MED PODJETJI KONCERNA SIKA V VZHODNI REGIJI

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Poljska

Slovenija

Romunija

% čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje

Vir: povzeto po Sika Services AG (2004)

35

Kot je razvidno iz grafa, se Sika Slovenija s svojim rezultatom nahaja nekje na sredini. Slabše od nje sta Sika Slovaška in Sika Poljska, boljši pa Sika Romunija, Sika Madžarska in Sika Hrvaška. Najbolj med vsemi izstopa Sika Hrvaška s svojim rezultatom 7,1 % čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje, kar je daleč pod želenim rezultatom. 3.4.1.4 Predlogi za izboljšanje položaja Uprava koncerna je z uvedbo projekta čista obratna sredstva podala smernice oziroma napotke za doseganje zastavljenega cilja, zato je na tem mestu težko podati neke popolnoma nove predloge za izboljšanje poslovanja in % čistih obratnih sredstev. V nadaljevanju zato navajamo področja, katerim bi podjetje po našem mnenju moralo nameniti več pozornosti. Ukrepi, ki bi pripomogli k izboljšanju položaja, so po našem mnenju naslednji: redno izvajanje izterjave (redna tedenska telefonska izterjava, štirinajstdnevno

izdajanje opominov, obračunavanje zamudnih obresti.), postavitev jasnih pogojev poslovanja in jasnih pogodb s kupci, od katerih ni odstopanj, optimizacija minimalnih zalog, preusmeritev manjših strank v maloprodajne prodajalne, izboljšanje komunikacije in prenosa informacij med zaposlenimi (od sprejema

telefonskega klica do izvedbe storitve), dosledno izvajanje reklamacij, povečati obiske pri strankah (osebni stik), povečati šolanja kupcev (novi izdelki, nove tehnologije, nova področja uporabe), proučiti možnosti pri kupcih, da pride do sklenitve in realizacije novih poslov, povečati aktivnosti za pridobitev novih kupcev, povečati propagando izdelkov, razprodaja starih zalog, sprotne dobave za velike projekte, sklenitev pogodb z vsemi stalnimi dobavitelji in s tem doseči daljši plačilni rok.

3.4.2 Vidik poslovanja s strankami Strateška usmeritev poslovanja s strankami so zadovoljni kupci. Zaposleni v organizaciji se stalno osredotočajo na doseganje zadovoljstva kupcev in ostalih odjemalcev v skladu z okoljskimi vidiki in zakonskimi ter drugimi zahtevami. Zadovoljstvo strank želijo zaposleni doseči s preseganjem odjemalčevih zahtev, stalnim in sistematičnim merjenjem zadovoljstva kupcev ter izvajanjem ustreznih korektivnih ukrepov (Srebotnjak 2003, 12). V podjetju Sika d.o.o. so te kazalnike spremljali že pred uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov in so se samo dopolnili. Kazalniki so oblikovani glede na vizijo, cilje in strateške usmeritve. Vidik poslovanja s strankami vključuje naslednje kazalnike (Srebotnjak 2003, priloga 1): kazalnik razvrščanja kupcev po ABCDE analizi, kazalnik obračanja terjatev do kupcev, kazalnik staranja terjatev ter kazalnik zadovoljstva kupcev.

36

Na podlagi katerih kriterijev se v podjetju določajo ciljne vrednosti za navedene kazalnike, pojasnjujemo v naslednjih poglavjih. 3.4.2.1 Analiza kupcev V proučevanem podjetju so se z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov odločili tudi za ABCDE analizo kupcev. V tem primeru gre za razvrščanje kupcev, in sicer tako, da se jih razdeli v pet razredov. Kriteriji po katerih podjetje razvršča kupce v posamezne razrede so podani v naslednji tabeli. TABELA 5: ABCDE ANALIZA KUPCEV

Razred Kriteriji Dokumenti-pogoji A več nakupov letno

izpolnjuje pogodbo oz. dogovore probleme preprečuje in predvideva išče oblike rešitve-sodeluje

ponudbe, pogodbe, aneksi, sklepi o rabatih, naročilnice, dobavnice

boniteta 1x letno je ali ni zavarovanja kreditni limit zamudne obresti

B pogodbene obveznosti izpolnjuje po posredovanju

probleme reši v primernem čas več ali en nakup letno


boniteta se preverja 1x letno je ali ni zavarovanje terjatev z letno

bianco menico kreditni limit zamudne obresti

C pogodbene obveznosti izpolnjuje po večkratnih opominih

problemi so delno, nepopolno rešeni sodelovanje je minimalno


preverjanje bonitete na 1x letno in za večje projekte določen kreditni limit-se upošteva zavarovanje terjatev je obvezno z letno

bianco menico, cesije, asignacije, delna predplačila, bančne garancije

zamudna obrestna mera-po dogovoru D ne izpolnjuje pogodbenih obveznosti

problemi nerešeni sodelovanja ni

ponudbe, pogodbe, aneksi, sklepi o rabatih, naročilnice, dobavnice -- boniteta se preverja 1x letno

terjatve zavarovane z bančnimi garancijami, cesijami,asignacijami, predplačila

zamudna obrestna mera-po dogovoru E novi kupci, prvi nakupi, enkratni,

večkratni prve 3 dobave do 150.000,00 SIT-

predplačila- nato C ali B nad 500.000,00 sit – po kriterijih C preverjanje bonitete – 1x letno zamudne obresti-po dogovoru

Vir: Križnar (2003, 2) Poleg navedenih kriterijev podjetje upošteva tudi določila, ki jih navajamo v nadaljevanju. Prvi nakup se po velikosti razvrsti v razred C. Po 3 nakupih ( do 150.000,00 sit ) se kupec

37

razvrsti v višji razred. Po 6 mesecih ali vsaj 3 nakupih se po preverbi bonitete lahko odobri prehod kupca v višji razred. Prav tako se sproti izvaja prehod kupcev v nižji razred. S to analizo želi podjetje povečati prodajo, zmanjšati stroške in čas za izterjavo. Z analizo je podjetje pridobilo pomembno informacijo o vrstah kupcev (koliko je rednih, enkratnih, občasnih, itd.) ter tako vplivalo na povečanje pozornosti ciljnim skupinam. Kupci se razdelijo glede na sprejete kriterije v oblikovane skupine, nato pa se spremlja delež kupcev v določenih skupinah. V primerjavi s preteklim letom dobimo jasnejše informacije. Glede na to, da navedenega kazalnika v predhodnem letu 2002 v podjetju niso spremljali, ni bila določena ciljna vrednost. Cilj v tem primeru je bil, da finančna služba izvede analizo obstoječih kupcev ter se tako na podlagi rezultatov določi ciljna vrednost za leto 2004. Rezultati so pokazali, da se 80% kupcev uvršča v skupino A, skupina B vsebuje 15% kupcev, skupina C 2% in skupina E 3% kupcev. To pomeni, da ima podjetje zelo velik delež stalnih kupcev z jasno opredeljenimi prodajnimi pogoji, zelo malo pa je enkratnih kupcev. Na podlagi teh rezultatov v letu 2003 se je vodstvo podjetja odločilo, da kupce razdeli samo v prve tri skupine in sicer, skupina A naj bi predstavljala 85% delež, skupina B 10% delež in skupina C 5% delež. Skupini D in E se priključita skupini C. 3.4.2.2 Varovanje terjatev Z zgoraj navedeno ABCDE analizo kupcev je podjetje pridobilo ključne podatke o kupcih in njihovi plačilni disciplini. Vendar samo spremljanje še ni dovolj. V naslednjem koraku je potrebno določiti tudi instrumente za uspešno zavarovanje terjatev. Iz tabele je razvidno, da se podjetje poskuša zavarovati na različne načine. Med najbolj uporabljenimi so naslednji instrumenti: jasno določene prodajne pogodbe z rednimi strankami, zavarovanje z menico, plačilo po predračunu.

Z doslednim izvajanjem vseh ukrepov na področju terjatev, bo podjetje dosegalo zastavljeni cilj, določen v postopku upravljanja s terjatvami. Le-ta pomeni, da se stroški izterjave oziroma stroški financiranja ne smejo povečevati. Katere stroške podjetje v tem kontekstu spremlja in kako so se gibale vrednosti v preteklosti, prikazuje naslednja tabela. TABELA 6: STROŠKI IZTERJAVE Stroški Leto 2000 Leto 2001 Leto 2002 Leto 2003 Obresti 4.278 7.670 4.049 2.619Kompenzacije 3.838 1.671 4.393 1.707Ostalo (odpisi, tožbe) 2.945 11.573 3.465 19.833Skupaj 11.061 20.914 11.907 24.159 Vir: Križnar (2003,1)

38

Skupni stroški obresti in kompenzacij so se od leta 2002 do leta 2003 zmanjšali, povečali pa so se ostali stroški izterjave, kamor se štejejo tudi odpisi terjatev. Ravno zaradi stečaja zelo pomembnega kupca in odpisa dela njegovih terjatev, so ti stroški v letu 2003 zelo narasli. 3.4.2.3 Nadzor nad terjatvami Podjetja imajo na izbiro več možnih tehnik spremljanja terjatev posameznega kupca. Kupec lahko opravi enega ali več nakupov. S povečanjem števila nakupov se povečujeta tudi kompleksnost spremljanja terjatev in potreba po vzpostavitvi ustreznega sistema spremljanja. Poglavitni namen spremljanja terjatev kupcev je pridobiti informacije o plačilni disciplini oziroma ali kupci plačujejo v dogovorjenih rokih. Na podlagi teh informacij lahko podjetje oceni kreditno sposobnost kupca, se odloči, kakšno kreditno politiko bo vodilo v prihodnosti in sprejme ustrezne, predvsem pa pravočasne ukrepe ob zamudi plačil (Žontar 2003, 14). V okviru kazalnika obračanja terjatev do kupcev podjetje spremlja dneve vezave terjatev do kupcev. Kazalnik se spremlja v finančnem mesečnem poročilu upravi koncerna in nam pove, v kolikšnem času se terjatev do kupca obrne v denarna sredstva. Čim nižja je vrednost, hitreje podjetje prejme denar za prodajane izdelke. Na tem mestu je potrebno vedeti, kakšni so dogovorjeni plačilni roki s kupci. Če so le-ti daljši, lahko kljub plačevanju ob rokih, dobimo napačno sliko o stanju terjatev. (Winterleitner 2003, 80). V interesu Sike d.o.o. ni podaljševanje ampak skrajševanje plačilnih rokov kupcev, saj s tem vplivamo na zastavljeni cilj v projektu čista obratna sredstva. Dneve vezave terjatev do kupcev (po koncernskih pravilih) izračunamo po naslednji formuli: Stanje terjatve na koncu meseca * 30 dni Dnevi vezave terjatev1 = ----------------------------------------------------------- Mesečna prodaja na kasnejše plačilo Ciljne vrednosti tega kazalnika so določene z letnim mesečnim planom, v okviru katerega se planira tako mesečna prodaja kot tudi stanje terjatev. Povprečen čas plačila terjatev v letu 2003 je bil 81 dni, kar je 17 dni nad ciljno vrednostjo. Za leto 2004 si je podjetje postavilo zmanjšati to število dni na 60 dni. Pri spremljanju terjatev uporablja podjetje tudi metodo staranja terjatev. Pri tem se terjatve do kupcev razdelijo glede na njihovo starost in se oblikujejo razredi. Razredi so naslednji: nezapadlo, zapadlo 0-30 dni, zapadlo 30-60 dni, zapadlo 60-90 dni, zapadlo nad 90 dni. Nato se spremlja delež posameznih terjatev v skupnih terjatvah. Ciljne vrednosti določi 1 Podjetje Sika d.o.o. pri izračunu kazalnika dnevi vezave terjatev po koncernskih navodilih upošteva stanje terjatev na zadnji dan v mesecu. Iz tega vidika kazalnik ni realen, kajti stanje terjatev na točno določen dan je lahko bistveno drugačno od povprečnih mesečnih terjatev. Podjetje bi moralo za realnejšo vrednost kazalnika upoštevati povprečno stanje terjatev.

39

finančna služba na podlagi planirane vrednosti prodaje, izkušenj iz preteklih let in sposobnosti predvidevanja plačilne discipline. Stalen nadzor nad terjatvami se v podjetju izvaja na tedenskih prodajnih sestankih. Finančno računovodski sektor pripravi poročila po posameznih prodajnih področjih in prodajnih inženirjihh, ki se nato pregledajo na sestanku, na katerem se podajo nadaljnji ukrepi za izstopajoče kupce. 3.4.2.4 Anketa zadovoljstva kupcev Kazalnik zadovoljstva kupcev je kazalnik, ki je osnovan na podlagi analize zadovoljstva kupcev. Z merjenjem tega kazalnika skuša podjetje ugotoviti, koliko je izpolnilo kupčeve zahteve in pričakovanja. V podjetju se zavedajo, da so kupci najdragocenejše »premoženje« organizacije, zato cenijo njihovo mnenje ter vedno skušajo doseči in preseči njihova pričakovanja. Za izvajanje rednih meritev zadovoljstva kupcev je odgovoren vodja trženja. Gre za enak pristop kot pri izvajanju ankete o zadovoljstvu zaposlenih. Kupci odgovarjajo tako, da za vnaprej pripravljene parametre kakovosti proizvodov in storitev opredelijo relativno pomembnost in oceno zadovoljstva. S tem dobi podjetje informacije, ki omogočajo izboljševanje in prilagajanje proizvodom specifičnim potrebam kupcev. Anketa je izvedena v interne namene podjetja za potrebe zahtev standarda ISO 9001:2000 in se opravi minimalno enkrat letno. Za najslabše ocenjene kriterije mora odgovorni predlagati ukrepe za izboljšave na sestanku vodstva, kjer se določijo tudi ciljne vrednosti kazalnika (Srebotnjak 2003, 23). Da bi bil procent zadovoljstva kupcev višji, je vodstvo v začetku leta 2003 podalo naslednje korektivne ukrepe: dodaja kataloga proizvodov 2003 na spletno stran, dopolnitev spletne strani z ažurirano tehnično dokumentacijo (tehničnimi listi,

varnostnimi listi,…), sprotno in dosledno beleženje ter hitra odprava neskladnosti pri komuniciranju s kupci

(Srebotnjak 2003, 4). Prva dva ukrepa v letu 2003 nista bila izvedena, tretji pa se je reševal z doslednim beleženjem vseh telefonskih klicev in povpraševanj ter posredovanjem zabeleženih informacij prodajnim inženirjem. V letu 2003 je bilo poslanih 100 anket in sicer največjim kupcem leta 2002. Do zaključnega roka je bilo vrnjenih 64 pravilno izpolnjenih anket, kar je bistveno več kot leta 2002 ko je bilo vrnjenih samo 27 anket. Načrtovani procent zadovoljstva kupcev je bil v letu 2002 80%, anketa pa je pokazala 79% zadovoljstvo. Povprečna ocena zadovoljstva kupcev v tem primeru odstopa samo 1%, kar potrjuje dobro planiranje vodstva. Za leto 2003 je bil planiran procent zadovoljstva višji in sicer 87%, glede na izvedeno anketo pa je zadovoljstvo kupcev 85%. Iz tega je razvidno, da se zadovoljstvo kupcev iz leta v leto povečuje. Za pridobitev ustreznejših informacij se bo anketa za leto 2004 dopolnila. Dopolnilo se bo nanašalo na ocenitev konkurence, ciljna vrednost pa je določena na 92%.

40

3.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Vodstveni sistem se tipično nanaša in medsebojno vpliva na vse procese in procesne aktivnosti znotraj organizacije. Vodenje procesov je temelj proizvodnje izdelkov ali storitev v skladu s potrebno kakovostjo ter na način, ki je varen in ekološko primeren. Vodstvo mora poskrbeti, da sta proces in izhod procesa prepoznavna, da je proces voden z namenom in da se dosežejo cilji organizacije (Tič in Strašek 2004, 112). 3.4.3.1 Identifikacija glavnih procesov Za identifikacijo procesov se mora organizacija pogledati v ogledalo. Vedeti mora omejitve, ki vplivajo na delovanje procesov. Čim jasnejša in prepoznavnejša je slika, tem lažje je postaviti izhodišča za meritve in nadzor. Zrcalna slika je tudi dobra za prepoznavanje slabosti in prednosti organizacije, saj mora prepoznati vhode, procesne aktivnosti, izhode, lastnike, omejitve in potrebne vire. Zelo pomembno je, da so prepoznani ključni procesi za delovanje. Če je prepoznanih preveč procesov, se bistvo lahko izgubi in slika ni dovolj jasna (Tič in Strašek 2004, 112-113). V podjetju Sika d.o.o., se planirajo procesi, ki so potrebni za realizacijo prodajne storitve, tako da so ti skladni s pogodbeno določenimi zahtevami kupcev, pravnimi in upravnimi zahtevami ter zahtevami nameravane uporabe proizvodov (Srebotnjak 2004, 9). Zaporedje procesov in medsebojna povezanost je razvidna iz slike 5, izvajanje notranjih procesov in kazalniki za ocenjevanje teh procesov pa bodo predstavljeni v naslednjem poglavju. Hišo procesov v podjetju Sika d.o.o. sestavljajo vodstveni, izvedbeni in podporni proces. Vodstveni proces je ključni odločitveni proces v podjetju, kamor sodi proces vodenja. V tem procesu se določata politika in strategija podjetja, cilji podjetja, tri letni in letni plani, sprejemajo se ključne odločitve o viziji želenega stanja v prihodnosti. Kot je razvidno iz slike 5, so pod procesom vodenja določeni še številni podprocesi, ki dajejo osnovo procesu vodenja. Na osnovi njihovih izhodov se sprejemajo vodstvene odločitve. Ti procesi so sledeči: proces človeški viri, procesa kakovost in okolje, proces finance/računovodstvo ter proces pravno področje. Z izvedbenimi in podpornimi procesi se nato v podjetju uresničuje zastavljene cilje. Izvedbeni proces se prične s procesom nabave, katerega nosilec je vodja nabave in logistike. Ta proces v podjetju Sika d.o.o. lahko primerjamo s procesom inovacij, kot ga poimenujeta Kaplan in Norton v modelu osnovne verige vrednosti. V tem procesu se identificirajo potrebe na trgu, iščejo in analizirajo povpraševanja, podpisujejo pogodbe in naročila, prevzema in kontrolira se nabava ter ocenjujejo dobavitelji. Ta del izvedbenega procesa je ključen za proces izvedbe prodaje. V tem delu se glede na povpraševanja strank izdelajo ponudbe in tako že preidemo v proces prodaje, po Kaplanu in Nortonu imenovan operativni proces. Ta proces se prične z naročilom stranke in se konča z dobavo sikinega materiala. Prodaja v podjetju je razdeljena glede na prodajna področja in sicer folije, gradbeništvo, industrija in maloprodaja. Po dobavi materiala sledi poprodajni proces, kamor se vključuje izdajanje računov, reševanje reklamacij in nenazadnje tudi izterjava dolgov.

41

SLIKA 5: HIŠA PROCESOV V PODJETJU SIKA D.O.O. Vir: Srebotnjak (2004,9) Kot tretji proces je v podjetju Sika d.o.o. oblikovan podporni proces, ki služi kot podpora izvedbenemu procesu. Sestavljajo ga proces informatike, dokumentacije in vzdrževanja. Nosilec procesa informatika skrbi za nemoteno delovanje in nadgrajevanje omrežja, povezavo z internetnim omrežjem, instalacijo programske opreme, vzdrževanje programske in računalniške opreme, za osnovno usposabljanje za delo z računalnikom in programi ter za arhiviranje podatkov. Podatki in informacije, ki se spremljajo s pomočjo informacijskega sistema so osnova za odločanje. Z vidika varnosti je torej to zelo občutljivo področje, saj lahko na primer izguba ali izbris podatkov pomeni zelo veliko tveganje in škodo za podjetje. Z dobro vzpostavljenim informacijskim sistemom lahko vodstvo v vsakem trenutku spremlja uresničevanje planiranih aktivnosti. Tako rekoč sestavni del informacijskega sistema je dokumentacija podjetja. Le-ta je sestavni del vseh procesov. Iz nje se razbere, kdo je določeno aktivnost izvedel. Vse aktivnosti so podprte z

Glavne zahteve

Struktura in odgovornosti

Vodenje (politika,strategija 2010, 3 letni

plan/cilji,letni plan ) DIREKTOR

Človeški viri DIREKTOR

Kakovost Okolje Finance/ računovodstvo

Pravno področje

Dokumentacija Vzdrževanje Informatika V

odst

veni

pro

ces

Izve

dben

i pro

ces

Podp

orni

pro

ces

KU

PEC

KU

PEC

Proces iskanja poslov




Poprodajni proces

Poprodajni proces

Poprodajni proces

Poprodajni proces

Izvedba storitve prodaje FOLIJE

Izvedba storitve prodaje GRADBENIŠTVO

Izvedba storitve prodaje INDUSTRIJA

Izvedba storitve prodaje MALOPRODAJA/DILERSTVO

Nabava/logistika

Izvedba storitve prodaje

42

dokumenti. V podjetju Sika d.o.o. se dokumentacija uporablja za objavo politike, ciljev, projektov, raznih obvestil o spremembi zakonodaje, internih pravi, obvestila o uvedbi novih izdelkov, konkurenci,… Prav tako so jasno opredeljeno tudi dokumenti za številne aktivnost. Naj na tem mestu omenimo le nekaj obrazcev: obisk kupcev, povpraševanje, prijava reklamacije, zapisnik reklamacije, prijava službene poti, poročilo o usposabljanju, planiranje usposabljanja zaposlenih, obračun stroškov,…. Vsak dokument ima točno določeno obliko. 3.4.3.1 Izvajanje notranjih poslovnih procesov Za dobro vodenje je pomembno, da je določen lastnik procesa z znanimi odgovornostmi in kompetencami. Jasno mora biti, kdo je odjemalec izhodov, ki je izdelek, polizdelek, storitev ali informacija. Lastniku mora biti jasno, kaj odjemalec želi in pričakuje. Prepoznati se morajo omejitve, ki postavljajo meje delovanja procesov. Vedeti torej moramo ali je odjemalec kupec ali notranji odjemalec in kako je zadovoljen z dobljenim (Tič in Strašek 2004, 113-114). Strateška usmeritev vidika notranjih poslovnih procesov so torej učinkoviti notranji procesi, kakovostni izdelki in zniževanje stroškov. Kazalniki so oblikovani glede ne vizijo, strateške usmeritve, značilnosti podjetja in kupce. Kazalniki, ki so bili vključeni ta vidik so naslednji: kazalnik uvajanja novih izdelkov, kazalnik usposabljanja/šolanja kupcev, kazalnik pridobivanja kupcev, kazalnik vezave zalog, kazalnik nevarnih odpadkov.

Podjetje se zaveda, da je širjenje ponudbe izdelkov zelo pomembno za pridobivanje novih in ohranjanje že starih kupcev. S kazalnikom uvajanja novih izdelkov se spremlja število novo prodajanih izdelkov na letni ravni. Določanje ciljnih vrednosti omenjenega kazalnika temelji na podlagi napovedi in informacij, danih s strani koncerna. Uprava koncerna namreč pred plasiranjem novega izdelka na trg določi testno obdobje in lokacijo za testiranje izdelka. Glede na ugotovljene rezultate, se potem odloči, ali gre izdelek v trženje ali ne. V letu 2003 je koncern izdal preko 100 novih izdelkov, od katerih je 3 plasirala tudi Sika Slovenija. Ciljna vrednost za leto 2003 ni bila določena, prav tako pa v poročilih nismo zasledili podatka za leto 2002. Za leto 2004 je ta cilj povečan na 7 novih izdelkov. Cilj vodstva na tem področju je spodbuditi prodajo novih izdelkov in zadovoljiti naraščajoče potrebe kupcev po novih tehnologijah. Za izvajanje učinkovite prodajne storitve, uvajanje novih izdelkov na trg in povečanje informiranosti o uporabi izdelkov ter zadovoljstva odjemalcev, podjetje izvaja ustrezna izobraževanja kupcev. Le-ta potekajo bodisi na terenu ali v podjetju samem. Udeležba na tovrstnih šolanjih je velika. Kazalnik usposabljanja kupcev nam pove, koliko je bilo izvedenih šolanj na letni ravni. Ciljne vrednosti za ta kazalnik določijo vodje posameznih prodajnih področij glede na pričakovane inovacije na prodajnem področju. V letu 2002 se je planiralo 34 tovrstnih izobraževanj, izvedenih je bilo 42. V letu 2003 je bil plan povečan

43

na 50 izobraževanj kupcev, izvedenih pa je bilo 52. Glede na to, da se vedno znova uvajajo novi izdelki in nove tehnologije, se posledično povečuje tudi tovrstno izobraževanje. V okviru kazalnika pridobivanja kupcev podjetje spremlja število in koeficient novih kupcev, kar pomeni, da spremlja število na novo pridobljenih kupcev tekom leta in delež teh kupcev. Kot novi kupec se v podjetju obravnava vsak kupec, ki še ni naročal izdelkov pri podjetju in ga podjetje nima v bazi kupcev (Winterleitner 2003, 84). Kazalnik se je v preteklosti spremljal na mesečni ravni, v letu 2004 bo spremljan le na letni ravni. Kot četrti kazalnik, ki je bil vključen v ta vidik je kazalnik vezave zalog. V okviru tega kazalnika se spremljajo dnevi vezave zalog, ki nam povedo, kako dolgo zaloge držimo v skladišču. Zavedati se je potrebno, da ni dobro imeti preveč zalog, vendar pa se lahko zaradi nezadostnih zalog prodaja zmanjša. Najti moramo torej pravo ravnovesje med eno in drugo skrajnostjo. Dnevi vezave zalog se spremljajo v mesečnih finančnih poročilih in se izračunajo po naslednji formuli: Stanje zaloge po nabavni vrednosti na koncu meseca*30 dni Dnevi vezave zalog2 = ---------------------------------------------------------------------------------- Mesečna prodaja po nabavni vrednosti Planiranje tega kazalnika se prav tako kot kazalnik obračanja terjatev vključuje v letni plan. V letu 2002 ugotavljamo, da so zaloge bile vezane 83 dni, v naslednjem letu pa se je vezava zalog zmanjšala na 52 dni, kar je boljše od ocenjene vrednosti, ki je bila opredeljena na 64 dni. Obseg nevarnih odpadkov je kazalnik, ki je bil v podjetju že uveljavljen v standardu kakovosti podjetja ISO 9001:2000. Zaradi večletnih izkušenj pri uporabi tega kazalnika je bila vključitev v uravnotežen sistem kazalnikov povsem neproblematična. Načini za zbiranje potrebnih podatkov po posameznih procesih so bili že vzpostavljeni, prav tako pa je obstajala tudi baza podatkov iz preteklih let. Kazalnik se izraža v kilogramih in se spremlja enkrat letno. Planirane in realizirane vrednosti navedenega kazalnika so prikazane v tabeli 5 v poglavju 3.5.

3.4.4 Vidik učenja in rasti Ena od značilnosti informacijske družbe je potreba po nenehnem izobraževanju, upravljanju znanja in njegovi uporabi v praksi. Kot v vsaki organizaciji se tudi v podjetju Sika d.o.o. kaže potreba po organizacijskih in komunikacijskih znanjih ter predvsem znanjih s področja vodenja projektov.

2 Enak pristop kot pri izračunu kazalnika dnevi vezave terjatev velja tudi pri izračunu kazalnika dnevi vezave zalog. Namesto povprečne vrednosti zalog po nabavni vrednosti podjetje glede na koncernska pravila upošteva stanje zalog po nabavni vrednosti na zadnji dan v mesecu. Kazalnik lahko poda napačni informacijo o poslovanju, če podjetje porablja zaloge in izvede nabavo takoj na prvi dan v mesecu. Vrednost zalog na zadnji dan je lahko bistveno nižja od povprečnih. Za realnejšo vrednost kazalnika bi bilo smiselno upoštevati povprečno vrednost zalog.

44

Kazalniki, ki jih je vodstvo vključilo v uravnoteženi sistem kazalnikov so naslednji: kazalnik zadovoljstva zaposlenih, kazalnik variabilnega nagrajevanja, kazalnik rasti števila dni usposabljanja na leto in na zaposlenega, kazalnik uporabe E-pošte in kazalnik pooblastil.

Uporaba E-pošte in število pooblastil se v preteklih letih ni spremljalo. Navedena kazalnika sta bila uvedena poskusno, cilj pa je doseči večjo uporabo internetnega poslovanja na področju gradbeništva ter s pooblastili zaposlenih povečati preglednost odgovornosti. V ta namen je podjetje odprlo za uporabo poseben poštni predal, ki naj bi služil elektronskemu zbiranju ponudb, popisov del, povpraševanj ter raznih drugih informacij s področja prodaje. 3.4.4.1 Pomen izobraževanja v podjetju Že od začetka obstoja podjetja je izobraževanju podan velik pomen. Na eni strani gre za obvezno notranje izobraževanje v okviru koncerna, na drugi strani za izobraževanje v okolju z ostalimi konkurenti, ki je zelo pomembno za rast in razvoj podjetja. V okviru vidika učenja in rasti ima podjetje opredeljeno strateško usmeritev, ki pomeni, strokovno usposobljene in motivirane zaposlene. Takšni zaposleni predstavljajo temelje za uresničevanje postavljenih ciljev in usmeritev. Potrebe po usposabljanju ugotavlja vodstvo podjetja, ter na podlagi lastnih ugotovitev in individualnih želja zaposlenih predpiše letni plan usposabljanja. Izhodišča za ugotavljanje potreb so odstopanja dejanske usposobljenosti od zahtevane v opisih del in nalog za posamezno delovno mesto, uvajanje novih storitev, uvajanje novih tehnoloških in merilnih postopkov, nove opreme, zakonodajne spremembe, osvajanj novih trgov , in drugo. Kazalnik rasti števila dni usposabljanja na leto in na zaposlenega letno spremlja, koliko se zaposleni izobražujejo in pridobivajo znanja za področje svojega dela. Skozi celotno leto se spremljala udeležba zaposlenih na različnih seminarjih tako v okviru koncerna kot tudi izven njega. Za vsako usposabljanje je zaposleni dolžan oddati poročilo z oceno in predlogi za prenos znanja na ostale zaposlene. Na takšen način se v podjetju poskuša povečati obseg notranjega izobraževanja in izboljšati pretok informacij med zaposlenimi. Število dni usposabljanj v letu 2003 je bilo 97, kar je v povprečju 6 dni na zaposlenega na leto in presega skupen cilj, to je 50 dni. Plan za leto 2004 in primerjava z letom 2002 sta podana v poglavju 3.5. Z možnostjo udeleževanja na raznih seminarjih in možnostjo individualne izbire seminarjev, se povečuje tudi motiviranost zaposlenih. Izobraževanje samo po sebi ne prinaša boljših rezultatov, zato je potrebno kazalnik spremljati v povezavi z nekaterimi drugimi kazalniki. Na primer številom reklamacij na posameznega zaposlenega. Za leto 2002 smo podatke o številu reklamacij na posameznega zaposlenega in skupno število reklamacij zasledili v poročilu 2. vodstvenega pregleda sistema kakovosti podjetja Sika d.o.o. po standardu ISO 9001:2000, za leto 2003 tako strnjenih informacij nismo našli. Pri pregledu interne dokumentacije smo dobili informacije o reklamacijah in njihovem

45

reševanju, nismo pa našli vrednosti kazalnika. Torej bi bilo smiselno temu področju nameniti dosti več pozornosti. 3.4.4.2 Vrste izobraževanja in načini preverjanja učinkovitosti izobraževanja Kot je že iz predhodnega poglavja razvidno, je v podjetju prisotno več vrst izobraževanja. Ločimo izobraževanje v Sloveniji oziroma doma, tujini in interno. Izobraževanja v Sloveniji so pogojena predvsem z zakonskimi zahtevami in spremembami, medtem ko izobraževanja v tujini obsegajo izobraževanja v okviru koncerna Sika. Vedno bolj se uveljavlja tudi interno izobraževanje. V letu 2003 je bilo eno izmed teh na temo telefonski marketing, ki je zaposlenim podal osnove načina sprejemanja telefonskih klicev in nadaljnji način komuniciranja med zaposlenimi. Učinkovitost usposabljanja se v prvi vrsti odraža v zadovoljstvu zaposlenih, le to pa nadalje vpliva na doseganje zastavljenih ciljev. V podjetju že več let zapored spremlja kazalnik o zadovoljstvu zaposlenih. Osnova le-tega je vsakoletna anketa o zadovoljstvu zaposlenih. Do 24.12.2003 je bilo vrnjenih 12 pravilno izpolnjenih anket od 16-ih. V tem anketnem vprašalniku zaposleni po pomembnosti ocenjujejo dva kriterija, in sicer pomembnost za zaposlenega in zadovoljstvo zaposlenih z/s. Dve zaporedno izvedeni anketi vsebinsko nista pokazali bistvene razlike. Kot slabše ocenjena kriterija sta bila informiranje in komuniciranje v podjetju, za katera pa vodstvo meni, da se bosta izboljšala z naložbo v novo informacijsko in komunikacijsko infrastrukturo. V naslednjem obdobju bo v vprašalnik vključen tudi kriterij predvidevanja zaposlenih. V bistvu gre za vprašanje ali zaposleni menijo, da je v drugih podjetjih slabše ali boljše. Kazalnik je v letu 2003 potrdil 57% zadovoljstvo zaposlenih, kar je 1% slabše kot v letu 2002. Za leto 2004 se planira povečanje zadovoljstva na 70%. Ciljne vrednosti določi vodstvo podjetja. Zadovoljstvo zaposlenih podjetje poskuša doseči tudi s stimulativnem nagrajevanjem. S tem razlogom je bil v sistem uravnoteženih kazalnikov vključen tudi kazalnik variabilnega nagrajevanja. Plača zaposlenih je sestavljena iz fiksnega in variabilnega dela, ki je odvisen od uspešnosti posameznega delavca. Omenjeni kazalnik zadeva prodajne inženirje, katerih delo poteka pretežno izven centralnega poslopja, v neposrednem stiku s strankami in katerih delo se nanaša predvsem na prodajo in svetovanje. Le-ti so poleg fiksnega osebnega dohodka nagrajeni tudi s % od prodane in plačane realizacije. V letu 2003 je % tega dela nagrajevanja znašal nekje od 35 do 40 %, v letu 2004 naj bi delež znašal 40 %. Te vrednosti določi vodstvo podjetja. S tem načinom nagrajevanja se izvaja pozitiven in posreden vpliv na terjatve, saj si vsak prodajni inženir prizadeva za čim večjo plačano realizacijo in tako že sam poskrbi za ustrezno zavarovanje plačila. Stimulativno so nagrajeni tudi administrativni delavci, ki jih mesečno ocenjuje direktor družbe, glede na prispevek posameznega zaposlenega. Vodstveni delavci med letom nimajo stimulacije, le-to imajo glede na dosežene rezultate ob koncu leta. Učinkovitost izobraževanja se odraža predvsem v zadovoljstvu strank in povečanju prodaje. Le-ta iz leta v leto po predvidenem planu narašča. Eden izmed učinkovitih načinov spremljanja učinkovitosti izobraževanja je po našem mnenju spremljanje reklamacij glede na posameznega zaposlenega. Podjetje poudarja pomen reklamacij in njihovo reševanje izvaja po predpisanem notranjem poslovnem procesu. Med pregledom

46

interne dokumentacije smo zasledili podatke o planiranem in realnem številu reklamacij za leto 2002, plan za leto 2003, nismo pa našli skupnega podatka o številu dejanskih reklamacij v letu 2003. Iz prakse ugotavljamo, da število reklamacij skladno s povečanjem prodaje narašča, torej je potrebno temu področju nameniti bistveno več pozornosti.

3.5 Doseženi rezultati z uravnoteženim sistemom kazalnikov v letu 2003 TABELA 7: DOSEŽENI REZULTATI Z URAVNOTEŽENIM SISTEMOM KAZALNIKOV

Kazalnik Leto 2002 Leto 2003

Ciljna vrednost

Realizirana vrednost

Ciljna vrednost

Realizirana vrednost

Ciljna vrednost

2004

Periodika poročanja

Kazalnik EBIT-a

12,7% 10,5% 13,5% 7,2% 14,1% mesečno

Kazalnik vrednosti prodaje (v 000 SIT)

1.251.850 1.179.807 1.359.787 1.290.858 1.488.000 tedensko

Fina

nčni

vid

ik

Kazalnik čistih obratnih sredstev

30,5% 36,7% 29,2% 33,9% 29,4% mesečno

kazalnik razvrščanja kupcev po ABCDE analizi

/ / / 80-15-2-0-3 85-10-5 letno

kazalnik obračanja terjatev do kupcev

68 dni 83 dni 64 dni 81 dni 60 dni mesečno

kazalnik staranja terjatev

/ 62-15-10-8-5 70-10-8-6-6 68-20-4-3-5 72-21-3-3-1 mesečno

kazalnik zadovoljstva kupcev

80% 79% 87% 85% 92% letno

Vid

ik p

oslo

vanj

a s s

tran

kam

i

kazalnik uvajanja novih izdelkov

/ / / 3 7 letno

kazalnik usposabljanja kupcev

34 52 50 52 60 letno

kazalnik pridobivanja kupcev

/ 172 146 299 150 letno

kazalnik vezave zalog

67 dni 83 dni 64 dni 52 dni 60 dni mesečno

Vid

ik n

otra

njih

pos

lovn

ih

proc

esov

kazalnik nevarnih odpadkov

/ / / 180 kg < 200 kg letno

47

Kazalnik Leto 2002 Leto 2003 Ciljna


vrednost Ciljna


vrednost

Ciljna vrednost

2004

Periodika poročanja

kazalnik zadovoljstva zaposlenih

53% 58% 60% 57% 70% letno

kazalnik variabilnega nagrajevanja

/ 35% (pri prodajnih inženirjih)

/ 35% (pri prodajnih inženirjih)

35-40% (pri prodajnih inženirjih)

letno

Vid

ik uče

nja

in r

asti

kazalnik usposabljanja zaposlenih

42 dni/leto 2,8 dni/zaposl.

44 dni/leto 2,9 dni/zaposl.

50 dni/leto 3,3 dni/zaposl



letno

Vir podatkov: 2209-Slovenia Annual Figures-Budgets=2003, 2209-Slovenia Annual Figures-Actuals=2002, 2209-Slovenia Annual Figures-Actuals=2003 ter Srebotnjak in Križnar (2004) V predhodnem poglavju smo za vsak vidik uravnoteženega sistema kazalnikov, finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov in vidik učenja in rasti, opredelili kazalnike, njihov pomen, kriterije za določanje vrednosti ter ciljne in realizirane vrednosti. Da dobimo predstavo o celovitem poslovanju podjetja in celotnemu sistemu uravnoteženih kazalnikov, v tabeli 5 povzemamo ciljne in realizirane vrednosti kazalnikov od leta 2002 do leta 2004. Za vsak kazalnik prikazujemo tudi periodiko poročanja o njihovih rezultatih. Kot je razvidno iz tabele, se večina kazalnikov spremlja na letni ravni, izjema so kazalniki, katerih rezultati se poročajo v mesečnih poročilih tudi upravi koncerna ter kazalnika vrednosti prodaje in staranja terjatev, ki se spremljata tako tedensko na prodajnih sestankih kot tudi mesečno z mesečnim poročilom. Iz rezultatov razberemo, da se poslovanje podjetja 2003 v primerjavi s predhodnim letom izboljšuje. Negativno rast ugotovimo samo pri kazalniku EBIT-a. Razlog za to je stečaj zelo velikega in pomembnega odjemalca, kot je bilo že povedano v poglavju finančni vidik. Ostali kazalniki leta 2003 v primerjavi z letom 2002 kažejo pozitivno rast. Nekoliko drugačna je slika o poslovanju takrat, ko primerjamo ciljne in realizirane vrednosti. Negativna odstopanja so predvsem pri kazalnikih finančnega vidika. Prvo odstopanje je pri že omenjenem kazalniku EBIT-a, drugo se nanaša na kazalnik vrednosti prodaje. Kljub temu, da vrednost prodaje narašča, je plan tako v letu 2002 kot tudi v letu 2003 izpolnjen 94%. Glede na visoko postavljen plan, vedno večjo konkurenco ter zahteve na trgu, je vodstvo podjetja označilo kazalnik prodaje kot dober poslovni rezultat. Prav tako ni bila dosežena vrednost kazalnika čistih obratnih sredstev, ki predstavlja glavni cilj poslovanja podjetja. Odstopanje v letu 2002 znaša 6,2%, v letu 2003 pa se je to odstopanje zmanjšalo na 4,7%. Izpostavili bi tudi kazalnik staranja terjatev, kateremu namenja vodstvo podjetja največ pozornosti. Z uvajanjem in izvajanjem ukrepov na tem področju, kot smo jih v okviru naše naloge že predstavili, je podjetju uspelo zmanjšati predvsem delež terjatev, ki so zapadle

48

nad 30 dni nad rokom zapadlosti. V letu 2002 je delež le-teh znašal 23%, leto kasneje pa 12%. Odstopanje od ciljne vrednosti zasledimo tudi pri kazalniku zadovoljstva zaposlenih. V letu 2003 je bila realizirana vrednost nižja od ciljne, hkrati pa je bila nižja tudi v primerjavi s predhodnim letom. Kazalnik kaže prej nizko kot visoko zadovoljstvo zaposlenih. Glede na plan 2004 vidimo, da si je vodstvo podjetja zadalo cilj povečati zadovoljstvo svojih zaposlenih. Glede na rezultate lahko zaključimo, da so ciljne vrednosti v podjetju planirane na pravilnih osnovah, da se sprejemajo pravilne odločitve za izboljšanje položaja ter da so z modelom uravnoteženega sistema kazalnikov pridobili bolj jasno sliko nad poslovanjem podjetja.

3.6 Predlogi za dograjevanje sistema uravnoteženih kazalnikov v podjetju V proučevanem podjetju Sika d.o.o. so se za sistem uravnoteženih kazalnikov odločili v začetku leta 2003. Oblikovan je bil model, ki je bil predstavljen tekom naše diplomske naloge. To je osnovni model, ki je v začetku uvajanja in se bo z izkušnjami zaposlenih dograjeval v naslednjih letih. Pri pregledovanju dokumentacije in pravilnikov smo ugotovili, da bi omenjeni kazalniki morali biti določeni bolj natančno oziroma bi morala zraven vsakega kazalnika biti ustrezna razlaga. Ravno zaradi te pomanjkljivosti smo porabili več časa za zbiranje informacij ter jih veliko pridobili iz osebnih stikov z zaposlenimi. Nekateri kazalniki se v podjetju spremljajo dalj časa, vendar iz kakršnikoli razlogov niso bili vključeni v model. Po našem mnenju bi se ti kazalniki morali vključiti v model. Po našem mnenju bi bilo v model smiselno vključiti naslednje kazalnike: kazalnik rasti prodaje in razlike v ceni;

Kazalnik primerja prodajo in razliko v ceni z enakim obdobjem predhodnega leta in pove kolikšna je stopnja rasti ali upadanja. Omenjeni kazalnik se že začel izvaja in je bil sprejet pozitivno. Podatki se preverjajo na rednih tedenskih prodajnih kolegijih za vsakega prodajnega inženirja posebej in prodajno področje skupaj. S tem posamezni prodajni inženirji pridobijo povratno informacijo o svojem vloženem trudu v prodajo izdelkov. V primeru, da se ugotovi upadanje kazalnika, je potrebno ugotoviti razloge za to in sprejeti ukrepe za izboljšanje stanja. S pravočasnim ukrepanjem se tako izognemo znatnemu upadanju prodaje. Primerjava dveh zaporednih let prikaže tudi procentualno naraščanje in upadanje prodaje po posameznih časovnih obdobjih, kar prispeva k bolj učinkovitemu določanju ciljnih vrednosti za naslednje leto. dnevi vezave obveznosti do dobaviteljev;

Dnevi vezave obveznosti do dobaviteljev nam povedo v kolikih dneh podjetje plačuje dobaviteljem. Cilj podjetja je dosegati čim daljše plačilne roke, ki pozitivno vplivajo na obseg in stopnjo čistih obratnih sredstev. Vendar izračun tega kazalnika lahko daje tudi napačen vtis, kajti podjetje lahko daje vtis slabe plačilne sposobnosti. Pri tem je nujno potrebno vzporedno spremljati tudi dogovor o dolžini plačilnih rokov (Winterleitner 2003, 80). Kazalnik se že spremlja v mesečnih finančnih poročilih, torej ga je smiselno vključiti v sistem uravnoteženih kazalnikov;

49

kazalnik reklamacij; Zaradi zahtevnosti strank in njihovih zahtev po visoki kakovosti, je ta kazalnik po našem mnenju med najpomembnejšimi, ki ni bil vključen v sistem uravnoteženih kazalnikov. Kazalnik se vodi za vsakega prodajnega inženirja posebej in za prodajno področje skupaj, ter na koncu dobimo pravo sliko o dejanski situaciji. Da je kazalnik dober pokazatelj, mora po našem mnenju obsegati skupno število reklamacij, število reklamacij na posameznega prodajnega inženirja in skupaj za prodajno področje, odstotek reklamacij glede na dobavo in vzrok za reklamacijo. Za leto 2002 smo te podatke zasledili v poročilu 2. vodstvenega pregleda sistema kakovosti podjetja Sika d.o.o. po standardu ISO 9001:2000, za leto 2003 tako strnjenih informacij nismo dobili. Torej bi bilo smiselno temu področju nameniti dosti več pozornosti. sredstva za izobraževanje na zaposlenega,

Kazalniku o številu dni usposabljanj se doda še kazalnik o porabi sredstev za izobraževanje. Tako dobimo celovitejšo predstavo tudi o stroškovnem vidiku usposabljanja zaposlenih ter na podlagi teh informacij lažje planiramo višino tovrstnih stroškov v prihodnosti. Kazalnik se spremlja na letni ravni in se primerja s porabo sredstev v preteklem letu. kazalnik ohranjanja zaposlenih;

Kazalnik kaže stopnjo prekinitev pogodb zaposlenih in se meri letno. Visoka stopnja prekinitev lahko pomeni visoko nezadovoljstvo zaposlenih z njihovim položajem v podjetju, ki so lahko v povezavi z delovnimi pogoji, odnosi, itd.. S pomočjo tega kazalnika vodstvo v podjetju ugotavlja, kje so možne izboljšave na tem področju , če se ugotovi visoko nezadovoljstvo (Winterleitner 2003, 97). V primeru nezadovoljstva zaposlenih mora vodstvo ukrepati ter z motiviranjem in nagrajevanjem dvigniti zadovoljstvo ter s tem uspešnost poslovanja. stroški ravnanja z okoljem

Glede na to, da se podjetje ukvarja s prodajo specialnih kemijskih izdelkov, ki so nevarni za okolje in je potrebna visoka ekološka varnost, bi bilo smiselno spremljati tudi letno porabo sredstev na tem področju in jih primerjati s preteklim letom. Smiselna je tudi primerjava teh stroškov med različnimi dobavitelji, ki opravljajo tovrstno storitev. kazalnik obsega prodaje in razlike v ceni novih kupcev;

Kazalnik kaže kakšen delež prodaje in razlike v ceni predstavljajo novi kupci skupaj. Če obravnavamo kazalnik novih kupcev in omenjeni kazalnik skupaj, dobimo celotno sliko o novih naročilih. Ta kazalnik bi se lahko spremljal mesečno, zato da se sproti spremlja rezultate in po potrebi ustrezno in pravočasno reagira (Winterleitner 2003, 84). kazalnik stroškov izterjave;

Podjetje uporablja interni pravilnik za postopek upravljanja s terjatvami. V okviru tega se spremljajo tudi stroški izterjave, ki smo jih prikazali v poglavju varovanja terjatev. Glede na to, da se ta kazalnik letno spremlja, ga je smiselno uvrstiti v sistem uravnoteženih kazalnikov. Iz tabele v tem poglavju lahko vidimo, da so ti stroški v letu 2003 zelo narasli, torej je spremljanje v primerjavi s preteklim letom smiselno in nam bo podal realno oceno stanja. S tem bomo dobili odgovor na vprašanje, ali se izpolnjuje zastavljeni cilj zmanjševanja teh stroškov (Križnar 2003, 1-3). Kazalnik E-pošte in pooblastil, ki sta bila vpeljana poskusno, se v preteklem letu nista bila spremljana. Po mojem mnenju ta dva kazalnika nista nujno potrebna in jih lahko izločimo iz modela. Pooblastila zaposlenih so določena z opisom del za posamezno delovno mesto,

50

torej so s tem že določena, prav tako pa je nadzorovanje E-pošte glede na večje število elektronskih predalov težavno.

3.7 Sklep Hitro spreminjajoče se okolje in prilagajanje na tržne spremembe, vedno večje in zahtevnejše potrebe kupcev ter pojav nove in trdnejše konkurence, je vodstvo podjetja Sika d.o.o. prisililo k spremljanju in nadzorovanju tudi nefinančnih kazalnikov. Finančni kazalniki so kazalniki z zamikom, poročajo o rezultatu, toda ne zaznavajo smeri prihodnjega poslovanja. Zaradi navedenega se je vodstvo podjetja odločilo za uvedbo metode uravnoteženega sistema kazalnikov, v katerem bodo zajeli tudi projekt čista obratna sredstva, ki je predpisan s strani uprave koncerna. Omenjeni sitem je podjetje začelo uveljavljati v letu 2003 in sicer na osnovi že vzpostavljenega in delujočega sistema kakovosti. Podjetje je trenutno šele v fazi uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov, saj, kot je znano, je potrebno nekaj let, da sistem popolnoma funkcionira. Že obstoječim finančnim kazalnikom so dodali še kazalnike za ostale tri vidike poslovanja podjetja. Tako vidik poslovanja s strankami obsega naslednje kazalnike: kazalnik razvrščanja kupcev po ABCDE analizi, kazalnik obračanja terjatev do kupcev, kazalnik staranja terjatev, kazalnik zadovoljstva kupcev. Nedvomno je ta vidik poslovanja najpomembnejši in mu vodstvo podjetja namenja največ pozornosti. Glavna dejavnost družbe je namreč prodaja Sikinih proizvodov, torej je prihodek od prodaje pogojen z zadovoljstvom kupcev in obvladovanjem terjatev s strani podjetja. Hkrati z obvladovanjem terjatev vodstvo podjetja vpliva na projekt čista obratna sredstva, katerega glavni cilj je, da obseg čistih obratnih sredstev v neto prihodkih od prodaje ne sme presegati več kot 20 %. Obseg čistih obratnih sredstev se izračuna kot vsota terjatev do tretjih oseb (brez terjatev do hčerinskih družb) in vrednosti zalog od katerih se odštejejo obveznosti do tretjih oseb (brez obveznosti do hčerinskih družb). Ugotovili smo, da se ta kazalnik z leti izboljšuje, vendar je njegova vrednost v letu 2003 še vedno nad 30%. Prav tako smo mnenja, da bi morali biti zaposleni v podjetju bolj seznanjeni s projektom čista obratna sredstva in delovati v smeri doseganja zastavljenega cilja. Ostala dva kazalnika, ki se spremljata v finančnem vidiku in hkrati pomenita tudi cilja podjetja sta kazalnik EBIT-a in kazalnik prodaje. Vodstvo podjetja želi z obvladovanjem vseh vidikov poslovanja v končni fazi doseči glavne cilje podjetja, ki so zajeti v finančnem vidiku podjetja. V podjetju Sika d.o.o. se planirajo procesi, ki so potrebni za realizacijo prodajne storitve. Hišo procesov sestavljajo vodstveni, izvedbeni in podporni proces, katerih pomen in aktivnosti so predstavljene v nalogi. Kazalniki, ki jih je vodstvo podjetja vključilo v sistem uravnoteženega sistema kazalnikov so naslednji: kazalnik uvajanja novih izdelkov, kazalnik usposabljanja/šolanja kupcev, kazalnik pridobivanja kupcev, kazalnik vezave zalog ter kazalnik nevarnih odpadkov. Z vsak kazalnik se določijo ciljne vrednosti in se nato spremljajo odstopanja realiziranih vrednosti. Četrti vidik uravnoteženega sistema kazalnikov je vidik učenja in rasti, ki ga spremlja potreba po nenehnem izobraževanju, upravljanju znanja in njegovi uporabi v praksi. Dobri

51

poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. V ta vidik poslovanja je podjetje vključilo kazalnike, ki pokažejo predvsem možnosti usposabljanja zaposlenih in njihovo zadovoljstvo. Kazalniki so naslednji: kazalnik zadovoljstva zaposlenih, kazalnik variabilnega nagrajevanja, kazalnik rasti števila dni usposabljanja na leto in na zaposlenega, kazalnik uporabe E-pošte, kazalnik pooblastil. Uporaba E-pošte in število pooblastil se v preteklih letih ni spremljalo, navedena kazalnika sta bila uvedena le poskusno.

52

4 SKLEP V začetku 19. stoletja je menjava na trgu potekala med lastniki in kupci, vmes so bili dobavitelji in delavci. Potrebe po nefinančnih kazalcih ni bilo. Značilnosti poslovnih okolij zadnjega desetletja pa so predvsem nenehne spremembe, ki so se jim podjetja in njihovi managerji prisiljeni prilagajati. Nosilci odločanja potrebujejo poleg finančnih tudi nefinančne kazalce, s katerimi bodo lahko sprejemali odločitve, ki bodo vplivale na doseganje ciljev podjetja. O pomenu sodobnih nefinančnih kazalcev za presojanje uspešnosti poslovanja piše mnogo avtorjev. Mi smo se v našem delu opredelili na metodo uravnoteženega sistema kazalnikov, imenovano »Balance Scorecard«. V prvem delu naloge smo se osredotočili na teoretično razlago metode uravnoteženega sistema kazalnikov, pri čemer smo izhajali predvsem iz ugotovitev Kaplana in Nortona, ki sta omenjeni sistem uvedla v teorijo in prakso. Uravnoteženi sistem kazalnikov poleg spremljanja finančnih rezultatov v podjetju omogoča tudi sočasno spremljanje zadovoljevanja kupcev, učinkovitosti in uspešnosti notranjih procesov, učinke učenja in rast podjetja. Vodstvenim delavcem zagotavlja obsežen okvir, ki predstavlja vizijo in strategijo podjetja v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja. Omenjena metoda se je razvila v Združenih državah Amerike in je našla pot tudi v naša podjetja. Na žalost pa pri nas še ni veliko podjetij, ki bi ta sistem imela vpeljan. Eno izmed podjetij, ki je stopilo na pot uvajanja metode uravnoteženega sistema kazalnikov je proučevano podjetje Sika d.o.o., hčerinsko podjetje švicarskega koncerna Sika AG. Podjetje je v letu 2003 pričelo z uvajanjem metode uravnoteženega sistema kazalnikov v katerega je vključilo tudi projekt čista obratna sredstva, ki je predpisan s strani koncerna. Vrste kazalnikov po posameznih vidikih so povzete v poglavju 3.7., na tem mestu pa povzemamo samo ključne ugotovitve. Z uvedbo sistema uravnoteženih kazalnikov je vodstvo pridobilo pregled nad celotnim poslovanje družbe. Rezultati so pokazali pozitivno smer napredovanja v poslovanju podjetja, kajti večina vrednosti kazalnikov v primerjavi s predhodnim letom in v primerjavi s ciljnimi vrednostmi nakazuje pozitivno smer spremembe. Nekoliko slabši rezultat prikazuje kazalnik EBIT-a v letu 2003, za katerega je razlog stečaj zelo velikega odjemalca na področju industrije. Na koncu naše naloge smo podali določene kazalnike, ki bi jih podjetje še lahko vključilo v sistem. Nekateri se že spremljajo, vendar niso bili vključeni v model, pa bi jih po našem mnenju bilo smiselno vključiti. Predlogi se nanašajo na naslednje kazalnike: kazalnik reklamacij, kazalnik o porabi sredstev za izobraževanje na zaposlenega, kazalnik ohranjanja zaposlenih, kazalnik o porabi sredstev v ravnanju z okoljem, kazalnik obsega prodaje in razlike v ceni novih kupcev, kazalnik stroškov izterjave. Ugotavljamo, da mora podjetje nameniti več pozornosti kazalniku reklamacij. Za leto 2002 smo podatke o številu reklamacij na posameznega zaposlenega in skupno število

53

reklamacij zasledili v poročilu 2. vodstvenega pregleda sistema kakovosti podjetja Sika d.o.o. po standardu ISO 9001:2000, za leto 2003 tako strnjenih informacij nismo našli. Pri pregledu interne dokumentacije smo dobili informacije o reklamacijah in njihovem reševanju, nismo pa našli vrednosti kazalnika Po našem mnenju je vodstvo podjetja pravilno pristopilo k oblikovanju modela uravnoteženega sistema kazalnikov in se odločilo za spremljanje pravih kazalnikov. Pri pregledovanju in iskanju interne literature smo naleteli na problem, vsaj pojasnila navedenih kazalnikov niso zapisana in zbrana na enem mestu. Da smo prišli do vseh navedenih podatkov, je bilo potrebno pregledati kar nekaj poročil in pravilnikov, veliko podatkov pa smo pridobili iz osebnih stikov z zaposlenimi v podjetju in z delovnimi izkušnjami na mestu računovodje.

54

POVZETEK Spremembe na področju poslovanja zahtevajo stalno prilagojenost managerjev in pravočasno sprejemanje poslovnih odločitev za doseganje zastavljenih ciljev. Samo finančni kazalci niso več dovolj za racionalno odločanje, zato se vodstvo podjetij vedno bolj poslužuje uporabe nefinančnih kazalcev. V našem delu smo obravnavali na vedno bolj prepoznavno metodo sistema uravnoteženih kazalnikov, ki sta jo v teorijo in prakso uvedla Kaplan in Norton. Poleg finančnih kazalcev omogoča tudi sočasno spremljanje zadovoljevanja kupcev, učinkovitosti in uspešnosti notranjih poslovnih procesov, učinke učenja in rast podjetja. Za uveljavitev te metode v poslovanje se je v letu 2003 odločilo tudi proučevano podjetje Sika d.o.o.. V sklopu vsakega vidika je vodstvo podjetja določilo kazalnike, ki se bodo v prihodnosti spremljali, vključen pa je bil tudi projekt čista obratna sredstva. Kako je podjetje določilo te kazalnike, kakšne so ciljne in realizirane vrednosti, prikazujemo v naši nalogi. Z uvedenim sistemom je vodstvo podjetja pridobilo pregled nad celotnim poslovanjem podjetja. Rezultati so pokazali pozitivno smer v poslovanju podjetja, kajti večina vrednosti kazalnikov v primerjavi s predhodnim letom in s ciljnimi vrednostmi nakazuje pozitivno smer spremembe. Prav tako v okviru naloge podajamo nekaj predlogov, ki bi jih vodstvo lahko vključilo v model. Po našem mnenju je vodstvo podjetja pravilno pristopilo k tej metodi, dejstvo pa je, da je podjetje šele v fazi uvajanja tega modela. Kot je znano, je potrebno nekaj let, da sistem popolnoma funkcionira. KLJUČNE BESEDE strategija podjetja / finančni in nefinančni kazalniki / uravnoteženi sitem kazalnikov / sistem vodenja kakovosti / čista obratna sredstva / notranji poslovni procesi / učenje in rast motivacija ABSTRACT Changes in the business environment now require managers to constantly adapt and make timely decisions in order to attain the goals. Financial indicators are no longer sufficient for rational decision-making and this forces company management to make increasing use of non-financial indicators. In our diploma, we focused on the increasingly familiar balanced scorecard system introduced in both theory and practice by Kaplan and Norton. In addition to the financial indicators, it also allows for the simultaneous monitoring of customer satisfaction and the monitoring of the efficiency of internal business processes, the effects of learning and of company growth. After investigating it thoroughly, the company Sika d.o.o. also decided to make use of this method in 2003. Within each scope of the company's vision, the management defined the indicators which would act as supervisors in the future, while simultaneously including the Net Working Capital project . In our paper, we present the method the company used to define the indicators and goals and also the subsequent values attained. Through the use of the aforementioned systems, the management of the company was able to get a review of the entire operations of the company. Results have shown a positive trend regarding the company’s operations, as the majority of values of the indicators were comparable with the previous year and the values of the goals point to a positive trend. We also present several recommendations within the

55

diploma which the management could include in their model. In our opinion, the management approached these methods correctly; however the company is only in the initial phases of implementing this model. As is already known, several years are required for the system to become fully operational. KEY WORDS company strategy / financial and non-financial indicators / balanced scorecard / quality management system / net working capital / internal business processes / education and growth of motivation

56

5 SEZNAM VIROV 1. Ahn, Heinz. (2005). How to individualise your balanced scorecard. [online]. Dostopno

na http://proquest.umi.com/pqdweb?did=842566841&sid=1&Fmt=4&client=70262&RQT=309&Vname=PQD. [17.11.2005]

2. Arverson, Paul. (1998). Top Ten Reasons for a Performance Measurement System.

[online]. Dostopno na http://balancedscorecard.org/appl/top_ten.html. [20.10.2005] 3. Balances Scorecard Institute. (1998). About us. [online]. Dostopno na

http://www.balancedscorecard.org/about.html . [20.10.2005] 4. Dialogos d.o.o... (2004). Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev. [online].

Dostopno na http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih. [24.8.2004]

5. Dialogos d.o.o... (2004). Sodobni pristopi k nagrajevanju in motiviranju zaposlenih.

[online]. Dostopno na http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih. [24.8.2004]

6. E. Bärtschi. 2002. Net Working Capital/Cash Management. Baar: Sika Finanz AG. 7. Hočevar, Marko. 2002. Kritičen pogled na nekatere sodobne računovodske metode.

Ljubljana: Iks. 8. Kaplan, Robert s., in David P. Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 9. Kaplan, Robert s., in David P. Norton. 2001.Strateško usmerjena organizacija.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 10. Kolar, Iztok. 2003. Strateško računovodstvo. Ljubljana: Zveza računovodij,

finančnikov in revizorjev Slovenije. 11. Kolbezan, Melita, in Irena, Debeljak. 2004. Uvedba modela uravnoteženega merjenja

uspešnosti v praksi. Revizor. 7-8' 04, 38-55. 12. Križnar, Miro. 2003. Action plan for improvement of business efficiency. Ljubljana:

Sika d.o.o. 13. Križnar, Miro, in Jožica, Orehek. 2004. Letno poročilo 2003. Trzin: Sika d.o.o.. 14. Križnar, Miro, in Katja, Srebotnjak. 2004. Poslovnik kakovosti po ISO 9001:2000 in

poslovnik ravnanja z okoljem po ISO 14001:1996. Trzin: Sika d.o.o..

57

15. Križnar, Miro, in Katja, Srebotnjak. 2003. Poročilo 2. vodstvenega pregleda sistema kakovosti podjetja Sika d.o.o. po standardu ISO 9001:2000. Trzin: Sika d.o.o..

16. Križnar, Miro, in Katja, Srebotnjak. 2004. Poročilo 3. vodstvenega pregleda sistema

kakovosti podjetja Sika d.o.o. po standardu ISO 9001:2000. Trzin: Sika d.o.o.. 17. Nemec, Tomislav. Ali se kakovost v upravi splača?. Dostopno na [online].

www.mnz.si/si/upl/uoru/Nemec.pdf. [15.6.2004]. 18. Orehek, Jožica. 2003. 2209-Sloveni Annual Figures-Actuals=2002. Trzin: Sika d.o.o. 19. Orehek, Jožica. 2002. 2209-Slovenia Annual Figures-Budgets=2003. Trzin: Sika d.o.o. 20. Orehek, Jožica. 2004. 2209-Slovenia Annual Figures-Actuals=2003. Trzin: Sika d.o.o. 21. Orehek, Jožica. 2003. 2209-Slovenia Annual Figures-Budgets=2004. Trzin: Sika d.o.o. 22. Ošep, Bojan, in Štefan, Volovšek. 2002. Uravnoteženi sistem kazalnikov in

konsolidacija strateških podatkov v skupinah podjetij. Dostopno na [online]. www.drustvo-informatika.si/dogodki/ dsi2002/prispeliReferati/osep.doc. [15.6.2004]

23. Ožbolt, Ajda. 2003. Uravnotežen sistem kazalnikov kot sodobno managersko orodje s

primerom slovesnkih podjetij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 24. Piskar, Sebastijan. Pretvarjanje strategije v akcijo. Dostopno na [online]. www.mik.si/

MikResitveStrokPrispBalancedscorecard.pdf. [15.6.2004] 25. Pučko, Danijel. 1999. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 26. Rožanec, Alenka, in Marjan, Krisper. (2002). Uporaba uravnoteženega sistema

kazalnikov za spremljanje uresničevanja strategije v javni upravi. Dostopno na [online]. www.gov.si/cvi/slo/indo/ indo2002/referati/referat59.htm. [24.8.2004]

27. Sika Services AG.2004. European Controllers Meeting 26th-28th May 2004 in

Horgen/Switzerland. Baar. 28. Sika AG. 2004. Anual Report 2003. Baar: Kalt-zehnder-Druck AG. 29. SZK-Slovensko združenje za kakovost. 2000. Evropski viziji kakovosti naproti-pot

naprej: ZSK. 30. Šegel, Jožef. 2004. Sistemi vodenja kakovosti in uravnoteženi kazalniki. Kakovost-

Gospodarski vestnik. Posebna priloga: 2-4. 31. Tič, Danilo, in Viljem, Strašek. 2004. Integracija sistema vodenja organizacije: Četisk

58

32. Wikipedia. (2005). Adoption Results Survey. [online]. Dostopno na http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard. [20.10.2005]

33. Winterleitner, Barbara. 2003. Uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju

Prizma Ljubljana. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 34. Winterleitner, Barbara. 2004. Uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov v manjšem

podjetju (3.). Finance 2004 (143/1822), 11. 35. Vujoševič, Niko. 1996. Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. Ljubljana:

Gospodarski vestnik 36. Žontar, Gregor. 2003. Upravljanje s terjatvami do kupcev na primeru podjetja Marmor

Hotavlje d.d.. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

59

6 SEZNAM SLIK SLIKA 1: ŠTIRJE VIDIKI URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV ...... 14 SLIKA 2: VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI - OSNOVNI KAZALNIKI........ 17 SLIKA 3: VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV – MODEL OSNOVNE

VERIGE VREDNOSTI............................................................................................. 19 SLIKA 4: NAČELA STRATEŠKO USMERJENE ORGANIZACIJE ....................... 22 SLIKA 5: HIŠA PROCESOV V PODJETJU SIKA D.O.O.......................................... 41

60

7 SEZNAM TABEL TABELA 1: RAZLIČNI PRISTOPI K UPORABI NEFINANČNIH KAZALNIKOV…..10 TABELA 2: MERJENJE STRATEŠKIH IN FINANČNIH USMERITEV………………16 TABELA 3: CILJNE IN REALIZIRANE VREDNOSTI KAZALNIKOV FINANČNEGA VIDIKA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV…………………………...30 TABELA 4: PRISTOP ZA IZBOLJŠANJE ČISTIH OBRATNIH SREDSTEV…………32 TABELA 5: ABCDE ANALIZA KUPCEV………………………………………………36 TABELA 6: STROŠKI IZTERJAVE……………………………………………………..37 TABELA 7: DOSEŽENI REZULTATI Z URAVNOTEŽENIM SISTEMOM KAZALNIKOV……………………………………………………………………………46

SIKA D.O.O., TRZIN PRIMERJAVA REALIZIRANE PRODAJE S PLANOM ZA LETO 2003

GRADBENIŠTVO - CENTRALA Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 11.644 27.560 57.038 94.722 119.480 148.136 162.604 186.004 205.136 223.126 236.971 240.791 Budget 9.000 23.000 42.000 61.000 82.000 105.000 126.000 145.000 168.000 188.000 210.000 220.000 DB vrednost 4.234 9.562 19.330 32.274 40.820 50.746 56.871 66.495 73.353 80.308 86.940 90.564 Budget DB vrednost 3.690 9.430 17.220 25.010 33.620 43.050 51.660 59.450 68.880 77.080 86.100 88.961 DB v % 36 35 34 34 34 34 35 36 36 36 37 38 Budget-DB v % 32 34 30 26 28 29 32 32 34 35 36 37 GRADBENIŠTVO- PRIMORSKA Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 2.344 4.636 14.730 25.543 35.220 45.084 55.121 62.031 68.628 80.052 85.929 90.469 Budget 7.000 19.000 43.845 56.000 79.000 104.954 119.500 146.500 174.268 187.000 197.000 201.695 DB vrednost 1.118 2.119 7.325 12.343 16.722 21.580 26.135 29.363 33.103 38.058 40.898 41.526 Budget DB vrednost 2.800 7.600 19.444 22.400 31.600 41.212 47.800 58.600 68.157 74.800 78.800 80.678 DB v % 48 46 50 48 47 48 47 47 48 48 48 46 Budget-DB v % 40 40 44 40 40 39 40 40 39 40 40 40 GRADBENIŠTVO- VZHOD Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 9.557 19.467 36.767 59.092 84.103 113.858 145.321 174.747 206.363 240.031 257.746 271.955 Budget 13.000 30.000 50.000 70.000 95.000 125.000 155.000 175.000 200.000 220.000 237.000 250.000 DB vrednost 4.466 8.818 16.958 28.719 40.502 51.674 63.673 74.653 87.748 100.332 107.575 106.843 Budget DB vrednost 5.330 12.300 20.622 28.700 38.950 51.576 63.550 71.750 82.488 90.200 97.170 102.500 DB v % 47 45 46 49 48 45 44 43 43 42 42 39 Budget-DB v % 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 GRADBENIŠTVO SKUPAJ Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 23.545 51.663 108.535 179.357 238.803 307.078 363.046 422.782 480.127 543.209 580.646 603.215 Budget 29.000 72.000 135.845 187.000 256.000 334.954 400.500 466.500 542.268 595.000 644.000 671.695 DB vrednost 9.818 20.499 43.613 73.336 98.044 124.000 146.679 170.511 194.204 218.698 235.413 238.933 Budget DB vrednost 11.820 29.330 57.286 76.110 104.170 135.838 163.010 189.800 219.525 242.080 262.070 272.139 DB v % 42 40 40 41 41 40 40 40 40 40 41 41 Budget-DB v % 41 41 42 41 41 39 41 41 39 41 41 41

PRIL

OG

A 1

: PR

IME

RJA

VA

RE

AL

IZIR

AN

E P

RO

DA

JE S

PL

AN

OM

ZA

LE

TO

200

3 V

PO

DJE

TJU

SIK

A D

.O.O

.

FOLIJE Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 7.309 17.447 42.850 68.167 89.720 98.927 132.280 171.553 231.483 263.399 293.904 323.285 Budget 15.000 30.000 51.000 76.000 101.000 126.000 151.000 177.000 202.000 222.000 242.000 250.000 DB vrednost 2.160 4.725 11.056 17.292 23.661 26.522 34.968 45.167 60.376 69.575 78.679 81.414 Budget DB vrednost 4.200 8.400 14.280 21.280 28.280 35.280 42.280 49.560 56.560 62.160 67.760 70.840 DB v % 30 27 26 25 26 27 26 26 26 26 27 25 Budget-DB v % 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 INDUSTRIJA Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 12.231 44.772 67.641 95.169 112.310 128.511 155.214 167.347 184.479 202.806 222.777 253.495 Budget 10.000 25.000 46.529 69.529 92.529 115.564 139.564 162.564 186.118 202.118 218.118 232.650 DB vrednost 5.201 21.134 30.481 43.053 49.919 56.474 68.391 72.522 79.204 85.936 93.173 119.375 Budget DB vrednost 4.200 10.500 19.420 29.202 38.862 48.211 58.617 68.276 77.682 84.889 91.610 97.101 DB v % 43 47 45 45 44 44 44 43 43 42 42 42 Budget-DB v % 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 DEALERSTVO Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 1.606 3.124 8.938 11.969 15.975 21.777 25.585 29.523 34.014 38.699 42.782 44.794 Budget 1.200 3.500 10.900 17.000 24.200 31.100 38.700 45.100 53.500 62.000 67.800 69.000 DB vrednost 834 1.651 3.908 5.374 7.311 10.142 11.977 13.779 15.799 18.065 19.841 20.826 Budget DB vrednost 540 1.575 4.905 7.650 10.890 13.995 17.415 20.295 24.075 27.900 30.510 31.500 DB v % 52 53 44 45 46 47 47 47 46 47 46 46 Budget-DB v % 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 46 IZVOZ+DIREKCIJA Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 1750 1750 1750 1750 8588 27111 50775 50775 62496 63051 69654 66070 Budget 7272 14554 30661 37330 52845 78025 83872 99386 114900 125081 135261 145442 DB vrednost 40 405 405 405 2776 6783 12291 12291 14002 15722 16189 16316 Budget DB vrednost 2908 5817 10057 14932 21138 31210 35549 39754 45960 50032 54105 58177 DB v % 2 23 23 23 32 25 24 24 22 25 23 25 Budget-DB v % 40 40 33 40 40 40 42 40 40 40 40 40 SKUPAJ SIKA Januar Februar Marec April Maj Junij Julij Avgust September Oktober November December Prodaja 46.441 118.756 229.714 356.412 465.396 583.404 726.900 841.980 992.599 1.111.164 1.209.763 1.290.859 Budget 62.472 145.054 274.935 386.859 526.574 685.643 813.636 950.550 1.098.786 1.206.199 1.307.179 1.368.787 DB vrednost 18.053 48.414 89.463 139.460 181.711 223.921 274.306 314.270 363.585 407.996 443.295 476.864 Budget DB vrednost 23.668 55.622 105.948 149.174 203.340 264.534 316.871 367.685 423.802 467.061 506.055 529.757 DB v % 40 41 39 39 39 39 39 38 38 37 37 38 Budget-DB v % 38 38 39 38 38 38 39 39 38 39 39 38

uvedba metode uravnoteŽenega sistema kazalnikov s ... · zaznamoval nagel razvoj in povzročil...

Documents