UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

UVEDBA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV ZA PRESOJO UČINKOVITOSTI

V ZDRAVSTVENEM DOMU SLOVENSKE KONJICE

Študentka: Natalija Kotnik Naslov: Tomaška vas 35/a, 2383 Šmartno pri Slovenj Gradcu Številka indeksa: 81617593 Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: računovodstvo Mentor: dr. Andreja Lutar Skerbinjek

Tomaška vas, marec 2008

2

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA Kandidatka Natalija Kotnik, absolventka študijske smeri računovodstvo, študijski program: visokošolski strokovni, izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Andreje Lutar Skerbinjek in uspešno zagovarjala dne 18.03.2008. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim – ne dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabljajo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Tamaški vasi, dne 20.03.2008 Podpis: __________________

3

PREDGOVOR Zadnja desetletja organizacije v svoje poslovanje uvajajo zmeraj več sprememb, ki bi pripomogle k učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Razlog za to pa je vedno bolj razviti svet. To pa pomeni, da se moramo na vseh področjih razvijati in ne ostajati na istem mestu. Organizacije so v preteklosti uporabljale le tradicionalne sisteme merjenja uspešnosti poslovanja, kar pa jim ni zagotavljalo podrobnejšega vpogleda v poslovanje. Danes pa so se razvili že novi sistemi, ki so bolj učinkoviti pri merjenju uspešnosti. Tako je ena izmed metod za spremljanje učinkovitosti poslovanja uravnoteženi sistem kazalnikov – »Balanced Scorecard«, ki jo proučujemo v diplomski nalogi. Uravnoteženi sistem kazalnikov predstavlja način za udejanjanje vizije, posredovanje in povezovanje, poslovno načrtovanje in učenje organizacije v vseh dejavnostih ter na vseh ravneh. Uravnoteženi sistem kazalnikov sta oblikovala dva svetovalca – Robert S. Kaplan in David P. Norton. Glavni namen tega sistema je v tem, da organizacija na podlagi točno določene strategije pripravi sistem kazalnikov, ki se nanaša na štiri vidike. To pa so: vidik poslovanja s strankami, finančni vidik, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti. Izdelani kazalniki pa organizaciji predstavljajo pripomoček za spremljanje učinkovitosti, ki jih vodi k doseganju strategije in posledično k zastavljenim ciljem. Spremljanje učinkovitosti poslovanja je pomembno tudi v zdravstvenem sektorju, kajti tu je pomembna kakovostno opravljena storitev za prebivalstvo posamezne države. Tako smo v diplomski nalogi proučili uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov v zdravstveni dom. Najprej smo v diplomski nalogi proučili teoretična spoznanja avtorjev, ki so se ukvarjali z uravnoteženim sistemom kazalnikov, nato pa smo na koncu proučili še model uvedbe uravnoteženega sistema kazalnikov v Zdravstveni dom Slovenske Konjice. S tem si bo lahko Zdravstveni dom Slovenske Konjice pomagal pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov, ko se bo vodstvo odločilo za ta korak. Upamo, da bo diplomska naloga Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice pripomogla k lažji odločitvi o uvedbi teh kazalnikov. Z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov bi lahko v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice začeli meriti zadovoljstvo bolnikov in zaposlenih, kar bi pripomoglo k boljšemu ocenjevanju poslovanja zdravstvenega doma. Z različnimi kazalniki bi lahko vodstvo ugotovilo, kako lahko izboljša počutje tako bolnikov kot zaposlenih v zdravstvenem domu.

4

KAZALO VSEBINE 1 UVOD ....................................................................................................................... 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .......................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 7

1.2.1 Namen............................................................................................................ 7 1.2.2 Cilji ................................................................................................................ 7 1.2.3 Osnovne trditve ............................................................................................. 8

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 8 1.3.1 Predpostavke.................................................................................................. 8 1.3.2 Omejitve ........................................................................................................ 8

1.4 Uporabljene raziskovalne metode ......................................................................... 8 2 MERJENJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA...................................................... 10

2.1 Tradicionalni sistem merjenja uspešnosti poslovanja ......................................... 10 2.2 Moderni sistemi merjenja uspešnosti poslovanja ................................................ 10 2.3 Ugotovitve 2. poglavja ........................................................................................ 11

3 METODA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV USPEŠNOSTI .................................................................................................................... 12

3.1 Opredelitev metode uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti .................. 12 3.2 Vidiki oziroma kazalniki metode uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti ........................................................................................................................ 13

3.2.1 Finančni vidik .............................................................................................. 13 3.2.2 Vidik poslovanja s strankami ...................................................................... 14 3.2.3 Vidik notranjih poslovnih procesov ............................................................ 15 3.2.4 Vidik učenja in rasti..................................................................................... 15

3.3 Povezovanje kazalnikov v eno strategijo............................................................. 17 3.4 Prednosti in slabosti metode................................................................................ 18 3.5 Ugotovitve 3. poglavja ........................................................................................ 18

4 ZDRAVSTVENI SEKTOR .................................................................................. 20

4.1 Pojem zdravstvenega sektorja ............................................................................. 20 4.2 Udeleženci v zdravstvenem sektorju ................................................................... 20

4.2.1 Udeleženci v zdravstvenem sektorju z vidika ponudbe in povpraševanja .. 21 4.2.2 Udeleženci v zdravstvenem sektorju z vidika zdravstvene organizacije..... 21

4.3 Ugotovitve 4. poglavja ........................................................................................ 22 5 ZDRAVSTVO V SLOVENIJI.............................................................................. 23

5.1 Zdravstveni sistem v Sloveniji ............................................................................ 23 5.2 Strategija zdravstva v Sloveniji ........................................................................... 24 5.3 Ugotovitve 5. poglavja ........................................................................................ 25

5

6 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV V ZDRAVSTVENEM SEKTORJU........................................................................................................................ 26

6.1 Uravnoteženi sistem kazalnikov v javnem sektorju ............................................ 26 6.2 Uravnoteženi sistem kazalnikov v zdravstvenem sektorju.................................. 27 6.3 Ugotovitve 6. poglavja ........................................................................................ 28

7 UVEDBA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V ZDRAVSTVENI DOM SLOVENSKE KONJICE......................................................... 29

7.1 Predstavitev poslovanja Zdravstvenega doma Slovenske Konjice...................... 29 7.1.1 Predstavitev Zdravstvenega doma Slovenske Konjice................................ 29 7.1.2 Poslanstvo in vizija Zdravstvenega doma Slovenske Konjice .................... 31 7.1.3 Osnovne vrednote Zdravstvenega doma Slovenske Konjice ...................... 32 7.1.4 Temeljna strategija Zdravstvenega doma Slovenske Konjice..................... 32 7.1.5 Strateški cilji Zdravstvenega doma Slovenske Konjice .............................. 32

7.2 Proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov v Zdravstveni dom Slovenske Konjice ........................................................................................................... 33

7.2.1 Arhitektura programa merjenja ................................................................... 34 7.2.2 Opredelitev strateških ciljev ........................................................................ 34 7.2.3 Izbira strateških kazalnikov ......................................................................... 35 7.2.4 Oblikovanje izvedbenega načrta.................................................................. 47

7.3 Uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov...................................................... 48 7.3.1 Strateško usklajevanje: od zgoraj navzdol................................................... 48 7.3.2 Cilji, razporejanje sredstev, pobude in finančni načrti ................................ 48 7.3.3 Povratne informacije in proces strateškega učenja...................................... 49 7.3.4 Vpeljevanje managerskega programa uravnoteženega sistema kazalnikov 49

7.4 Problemi in težave pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov .................... 50 7.5 Ugotovitve 7. poglavja ........................................................................................ 51

8 SKLEP .................................................................................................................... 53 9 POVZETEK / ABSTRACT .................................................................................. 55 10 SEZNAM LITERATURE..................................................................................... 57 11 SEZNAM SLIK ..................................................................................................... 59 12 PRILOGE............................................................................................................... 60

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave V javni sektor spadajo vse organizacije in dejavnosti, ki se financirajo iz proračunov. To so: državna uprava, policija, vojska, zdravstvo, šolstvo, znanost. Te dejavnosti so izjemno pomembne za skladno delovanje države, njen razvoj in dobro počutje državljanov. V diplomski nalogi se bomo osredotočili samo na eno področje javnega sektorja, in sicer na zdravstvo. Zdravstveni sektor je zelo splošen pojem, ki v bistvu zajema zdravstveno nego (zdravstveno varstvo), izobraževanje, nego otrok in starejših ljudi ter socialno pomoč. Njegova naloga je ohranjanje, krepitev in povrnitev zdravja ljudi. Pomen dobrih poslovnih odločitev je vse večji in strategija organizacije je vse pomembnejša za poslovanje. Po mnenju mnogih strokovnjakov naj bi bilo uresničevanje strategije celo pomembnejše kot strategija sama, saj strategija ne more prispevati k večji konkurenčnosti, uspešnosti in učinkovitosti organizacije, če ni uresničena. Nujnost zagotavljanja odličnih informacij za sprejemanje pravih poslovnih odločitev in zastarelost tradicionalnih sistemov za merjenje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja organizacij je spodbudilo strokovnjake po vsem svetu, da so začeli razvijati sodobne modele, ki za spremljanje uresničevanja strategije ter merjenje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja uporabljajo tudi nefinančne kazalce. Velik pomen spremljanja uspešnosti in učinkovitosti se pojavlja tudi v javnem sektorju. Učinkovitosti v javnem sektorju ne gledamo preko finančne uspešnosti, temveč je tu zelo pomembna kakovostno opredeljena storitev za prebivalstvo posamezne države. Javni sektor je danes zaradi vedno večjih fiskalnih omejitev pod naraščajočim pritiskom, da mora upravičiti uporabo redkih dobrin in prikazati, da zagotavlja vrednost za davkoplačevalski denar. V posameznih področjih javnega sektorja, kar velja tudi za zdravstveno področje, se pojavljajo številne reforme, s katerimi naj bi izboljševali njegovo učinkovitost (Štruc 2006, str.1). Osrednje področje diplomske naloge je ena izmed metod za spremljanje učinkovitosti poslovanja, in sicer uravnoteženi sistem kazalnikov (angleško ״Balanced Scorecard״). Glavni namen te metode je v tem, da organizacija na podlagi točno določene strategije pripravi sistem kazalnikov, ki se nanaša na štiri vidike – vidik poslovanja s strankami, finančni vidik, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti. Kazalniki, ki jih organizacija določi za posamezni vidik, ji predstavljajo pripomoček za spremljanje učinkovitosti, ki jih vodi k doseganju strategije in posledično k zastavljenim ciljem. Uravnoteženi sistem kazalnikov ni namenjen organizaciji kot celoti, temveč je pomembno, da ga vzpostavijo posamezne poslovne enote ״po meri״. To pomeni, da je dejansko ustvarjen zanje in dejansko meri njihovo učinkovitost. Tako za zdravstveni sistem velja, da prične uvajati uravnoteženi sistem kazalnikov v manjših enotah in ga nadgrajuje v večjih, da lahko na ta način postane bolj učinkovit. Uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov je v javnem sektorju podobno kot v zasebnem. Razlika je le v tem, da mora javni sektor na prvo mesto postaviti vidik poslovanja s strankami in ne finančni vidik, kot je to v zasebnem sektorju. Stranke v zdravstvenem sektorju so lahko različne, in sicer: bolniki,

7

zdravniki, različne zdravstvene organizacije, plačniki, zdravniške organizacije, skupnosti, državne in lokalne oblasti (Štruc 2006, str.2).

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je najprej proučiti tradicionalni in moderni sistem merjenja uspešnosti poslovanja. Glavni namen diplomske naloge je seveda proučiti metodo uravnoteženega sistema kazalnikov in predlagati postopek uvedbe te metode v Zdravstveni dom Slovenske Konjice. Potrebno je ugotoviti, kakšno je poslanstvo in strategija Zdravstvenega doma Slovenske Konjice, ker to predstavlja osnovo za opredelitev finančnih in nefinančnih kazalnikov. To pa bo zdravstvenemu domu omogočilo spremljanje učinkovitosti njegovega poslovanja in delovanja. Proučili smo tudi celoten proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov. Pri tem smo se srečali s štirimi uravnoteženimi vidiki, ki so pomembni za učinkovitost poslovanja zdravstvenega doma, in sicer: vidik poslovanja s strankami, finančni vidik, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti. Menimo, da bo naša raziskava zdravstvenemu domu pripomogla k lažji odločitvi o uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov. Ta sistem jim bo pomagal presoditi učinkovitost poslovanja oziroma delovanja zdravstvenega doma.

1.2.2 Cilji Prvi cilj diplomske naloge se nanaša na prvi del diplomske naloge, to je na drugo in tretje poglavje, kjer smo proučili sisteme merjenja uspešnosti poslovanja. V tem delu smo tudi ugotovili, kakšna je metoda uravnoteženega sistema kazalnikov in njegove pomembne značilnosti. V drugem delu diplomske naloge (četrto, peto in šesto poglavje) smo proučili zdravstveni sektor in njegove značilnosti, prav tako pa smo predstavili zdravstvo v Sloveniji. V tem delu smo natančneje predstavili še uravnotežen sistem kazalnikov v zdravstvenem sektorju. To pa predstavlja drugi cilj diplomske naloge. Zadnji cilj diplomske naloge, ki je opisan v tretjem delu diplomske naloge (sedmo poglavje), je predstaviti Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice metodo uravnoteženega sistema kazalnikov za njegovo presojo učinkovitosti poslovanja. Opisali smo tako proces uvajanja kot uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov. To bo Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice omogočilo spremljanje finančnih rezultatov ob hkratnem spremljanju napredka pri povečanju zmogljivosti in pridobivanju neopredmetenih sredstev, ki jih potrebujejo za prihodnjo rast in razvoj. Cilj diplomske naloge pa je tudi proučiti in navesti najpogostejše probleme in težave pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov, s katerimi želimo poslovodstvu Zdravstvenega doma Slovenske Konjice prikrajšati neprijetnosti pri uvedbi.

8

1.2.3 Osnovne trditve Uravnoteženi sistem kazalnikov je primerno orodje za merjenje zadovoljstva svojih strank (bolnikov) in zaposlenih za lažje in boljše ocenjevanje ter tako tudi za boljše predvidevanje, kaj jih čaka v bližnji prihodnosti v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

1.3.1 Predpostavke Predpostavljamo, da bomo v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice lahko pridobili potrebne podatke in informacije, da bomo lahko izračunali kazalnike, ki jih proučujemo v diplomski nalogi.

1.3.2 Omejitve Kot prva omejitev diplomske naloge se nanaša na proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov, saj smo Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice za začetek samo predstavili celoten proces uvajanja in ta lahko traja dlje časa. Omejitev se pojavi tudi pri obsegu besedila, saj smo v diplomski nalogi opisali pripravo zdravstvenega doma na uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov. Omejitev diplomske naloge je tudi pomanjkanje gradiva, ki bi se nanašalo na praktične primere, saj le-tega vsi, ki imajo sistem izdelan in že vpeljan v poslovanje, ne želijo predstaviti javnosti in ga smatrajo za poslovno skrivnost. Gradiva, ki se nanaša na problematiko iz teoretičnega vidika, pa je dosti na razpolago – tako slovenskega kot tujega. V diplomski nalogi je predvsem uporabljeno gradivo iz slovenskega in angleškega jezikovnega področja.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode Diplomska naloga je poslovna raziskava (osredotočena je na posamezne funkcije organizacije), saj gre za proučevanje različnih modelov oziroma sistemov merjenja učinkovitosti poslovanja zdravstvenega doma. Prikazan je prenos teoretičnih spoznanj o uravnoteženem sistemu kazalnikov in delovanju zdravstvenega sistema na splošno, v prakso. V okviru poslovne raziskave je uporabljena tako statična kot dinamična raziskava, saj proučujemo sedanje stanje v zdravstvenem domu ter na podlagi tega poskušamo dobiti popolnejšo sliko dejanskega stanja in možnosti za prihodnost. Pristop k raziskovanju je delno deskriptivnega delno analitičnega značaja. V okviru deskriptivnega pristopa gre za opis trenutnega stanja na področju zdravstvenega sektorja in merjenja činkovitosti poslovanja. V tem delu je uporabljena metoda deskripcije, kjer opisujemo dejstva, procese in pojave ter metodo kompilacije, kjer povzemamo stališča, spoznanja in rezultate različnih avtorjev. Deskriptivni pristop je uporabljen v prvem in drugem delu diplomske naloge, metoda kompilacije pa tudi delno v tretjem delu diplomske

9

naloge. V okviru analitičnega pristopa pa gre za analizo različnih dejavnikov, katere rezultati bodo potrebni pri nastajanju diplomske naloge. Analitični pristop pa je uporabljen v tretjem delu diplomske naloge.

10

2 MERJENJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA 2.1 Tradicionalni sistem merjenja uspešnosti poslovanja Tradicionalni sistem merjenja uspešnosti poslovanja organizacij temelji na finančno – računovodskem modelu. Pri tem se uspešnost poslovanja meri le z uporabo finančnih kazalnikov uspešnosti, ki temeljijo na preteklih poslovnih dogodkih. Med tradicionalna merila uspešnosti štejemo: dobiček na delnico, dobičkonosnost navadnega kapitala, dobičkonosnost investicij in dobičkonosnost sredstev. Večino meril uspešnosti so razvili strokovnjaki na začetku 20. stoletja, ko je bila tehnologija proizvodnje drugačna od današnje. Takšno merjenje je primerno za organizacije industrijske dobe, v katerih naložbe v dolgoročne zmogljivosti in razmerja do strank niso bile ključnega pomena za uspeh. V današnjem času informacijske dobe vse bolj zaostreni pogoji tekmovanja na trgih silijo organizacije k izkoriščanju informacij in vključevanje ovrednotenja neopredmetenih in intelektualnih sredstev organizacije. To so visoko kakovostni izdelki in storitve, motivirani in usposobljeni zaposleni, odzivni in predvidljivi notranji procesi ter zadovoljne in zveste stranke (Kaplan and Norton 2000, str.18-19). Iz tega izhaja prva omejitev tradicionalnega merjenja uspešnosti finančnih kazalnikov. Le-ti so osredotočeni predvsem na otipljive dejavnike, medtem ko moderne organizacije vključujejo tudi nefinančna merila poslovne uspešnosti. Ugotovimo lahko, da finančni kazalniki zapoznelo odražajo spremembe na posameznih področjih poslovanja, kar pomeni, da kažejo predvsem posledice oziroma rezultate. Druga omejitev tradicionalnega merjenja uspešnosti finančnih kazalnikov izhaja iz tega, da ne opisujejo dejavnikov, ki vplivajo na uspeh v prihodnosti. Posledica je, da se v organizaciji izvajajo odločitve povezane z doseganjem bolj kratkoročnih ciljev, kar pa ne predstavlja nujno tudi doseganja delovanja v smeri dolgoročno zastavljene strategije organizacije (Kaplan and Norton 2000, str.19).

2.2 Moderni sistemi merjenja uspešnosti poslovanja Na potrebo po temeljiti prenovi orodij, ki jih za strateško upravljanje sprememb uporabljajo današnji managerji in podjetniki, je med prvimi v The Wall Street Journal opozoril sloviti guru managementa, Peter Drucker. Sedanji organizacijski koncepti in orodja so neprimerni za obvladovanje in nadzor poslovanja. Potrebujemo povsem nove načine merjenja poslovne uspešnosti organizacij – recimo jim kar poslovni auditi (Drucker 2001, str.21). Drucker (2001, str.21) je s tem opozoril, da novi načini merjenja poslovne uspešnosti niso nobena modna muha enodnevnica, ampak stvarna potreba, ki bo omogočila potreben veter sprememb v organizacijah, ki svojo uspešnost še vedno merijo z merilom, ki izraža zgolj preteklo poslovanje, z dobičkom namreč. Toda tako dobiček kot nekatera druga tradicionalna finančna merila poslovne uspešnosti bi morala po mnenju Druckerja imeti nalepko z opozorilom o tem, da ne merijo zadovoljstva in lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala organizacije, ugleda, kompetenc vodstvene ekipe ali izgubljenih priložnosti. Brez tovrstnih meril pa organizacij za tretje tisočletje ne moremo več ustrezno upravljati in obvladovati.

11

Kot posledica ugotovljenih pomanjkljivosti tradicionalnih sistemov merjenja poslovne uspešnosti organizacij so bili v zadnjih dvajsetih letih razviti številni novi sistemi, ki se v literaturi navajajo pod pojmom merjenje uspešnosti (»Performance Measurement«)1, smiselno pa spadajo na področje sistemov strateške kontrole. Najpomembnejši vidik takih sistemov je njihova sposobnost, da merijo rezultate in njihova gibala na način, ki usmerja delovanje organizacije v skladu s postavljeno strategijo. Preko povezave strateških ciljev s cilji na operativnem nivoju dosežemo, da se vsi zaposleni v organizaciji zavedajo, kako njihova dejanja vplivajo na izvajanje strategije (Drucker 2001, str.21). Najpogosteje omenjena sodobna managerska orodja za spremljanje uspešnosti poslovanja organizacije so naslednja (Kaplan and Norton 2000, str.18):

• celostno oblikovanje kakovosti – TQM (»Total Quality Management«); • proizvodne in distribucijske sisteme dobave ravno ob pravem času – JIT (»Just In

Time«); • časovno pogojeno konkurenčnost; • gibko proizvodnjo / gibko podjetje; • ustvarjanje k strankam usmerjenih podjetij; • obračunavanje stroškov po aktivnosti – ABC (»Activity Based Costing«); • zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih (»empowerment«); • preurejanje oziroma reinženiring (»Business reeingineering«).

Najbolj celovito, zanesljivo ter najbolj formalizirano rešitev povezovanja finančnih in nefinančnih kazalnikov za presojanje poslovanja pa verjetno najdemo v pristopu, ki sta ga uvedla Robert S. Kaplan in David P. Norton. Gre za managersko orodje, ki se je uveljavilo pod angleškim imenom »Balanced Scorecard« - BSC oziroma pri nas uravnoteženi sistem kazalnikov.

2.3 Ugotovitve 2. poglavja V 2. poglavju smo ugotovili, da tradicionalni sistemi merjenja uspešnosti poslovanja niso najbolj primerni za organizacije v današnji informacijski dobi. Ti sistemi so bili učinkoviti nekoč, ko je bila tehnologija drugačna od današnje, kjer je bila najpomembnejša ekonomija obsega, tehnologija pa je veljala za konkurenčno prednost. Tako so se razvili moderni sistemi merjenja uspešnosti poslovanja, ki merijo rezultate na takšen način, ki usmerja delovanje organizacije v skladu s postavljeno strategijo. S tem so dosegli, da se vsi zaposleni v organizaciji zavedajo, da njihova dejanja bistveno vplivajo na izvajanje strategije. Najbolj uporabljen pa je uravnoteženi sistem kazalnikov, ki zanesljivo prikazuje povezovanje finančnih in nefinančnih kazalnikov za presojanje uspešnosti poslovanja. Predstavlja tudi odličen pretvorbeni sistem strategij v cilje in orodje za spremljanje kazalnikov pri uresničevanju strategij v prihodnosti.

1 Anthony in Govindarajan (2000, str.441) opredeljujeta merjenje uspešnosti kot sistem, čigar cilj je uresničitev strategije podjetja. Pri oblikovanju sistema je naloga vodilnih managerjev, da izberejo kazalnike, ki kar najbolje odražajo strategijo. Gleich (2002, str.447) opredeli merjenje uspešnosti kot proces oblikovanja in izvajanja meritev s pomočjo večjega števila kazalnikov različnih dimenzij (na primer stroškov, časa, kvalitete, sposobnosti inoviranja, zadovoljstva kupcev), ki služijo za ugotavljanje obstoječih in potencialnih sposobnosti v podjetju.

12

3 METODA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV USPEŠNOSTI

3.1 Opredelitev metode uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti

Uravnoteženi sistem kazalnikov (angleško »Balanced Scorecard«) so razvili v devetdesetih letih prejšnjega stoletja v ZDA, od koder se je zelo hitro razširil po vsem svetu. Glavna ustvarjalca ideje uravnoteženega sistema kazalnikov sta bila Robert S. Kaplan in David P. Norton. V tem večletnem projektu so sodelovali še številni odlični managerji iz dvanajstih severnoameriških podjetij. Rezultat njihovega dela je managerski sistem, k usmerja energijo, sposobnosti in znanja ljudi v podjetju k doseganju dolgoročnih strateških ciljev, kar je veliko več kot zgolj merilni sistem za ugotavljanje poslovne uspešnosti podjetij. Koncept je zajel vse ključne vidike upravljanja in poslovanja, poslovno filozofijo in nov pristop v komunikaciji. Njihov cilj je bil postaviti konkurenčno strategijo, imeti zaposlene, ki jo razumejo in jim je jasna njihova vloga pri njeni uresničitvi, ter alokacija virov na tiste aktivnosti, ki vodijo k uresničevanju ciljev. Pozornost managerjev naj bi se s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov, ki z uravnotežitvijo štirih vidikov zmanjšuje pomen finančnih kazalnikov, usmerjala predvsem na tiste vidike, ki podjetju omogočajo doseganje nadpovprečnih rezultatov. Ti vidiki pa so lahko izpolnjevanje znanja zaposlenih, inovativni produkti, partnerski odnos do kupcev in dobaviteljev, izkoriščanje neuporabljenih notranjih virov, sposobnost hitrega in uspešnega odzivanja na spremenjene okoliščine poslovanja (Kaplan and Norton 2000, str.4). Uravnoteženi sistem kazalnikov potrebujemo pri definiranju oziroma postavljanju strategije, za uspešen prenos te strategije na vse ravni organizacije, za povezovanje oddelčnih in osebnih ciljev posameznikov s strategijo, za identificiranje in prilagajanje strateških pobud, za periodično ocenjevanje poslovanja, da se iz tega učimo in popravljamo strategijo. V središču managerskih procesov je strateški uravnoteženi sistem kazalnikov nadomestil finančni načrt. Tako je postal operativni sistem novega procesa strateškega managementa. Uravnoteženi sistem kazalnikov ohranja finančno merjenje kot osnovno merilo managerske in poslovne uspešnosti, vendar poudarja bolj splošen in celovit skupek kazalnikov, ki trenutno uspešnost pri poslovanju s strankami, na področju notranjih procesov, zaposlenih in sistema, povežejo z dolgoročnim finančnim uspehom (Horvat 2000, str.44). Uravnoteženi sistem kazalnikov je najučinkovitejši takrat, ko ga uporabimo kot podlago za izvajanje sprememb v organizaciji. Managerji posredujejo potrebo po spremembah tako, da za obdobje treh do pet let določijo cilje za kazalnike v sistemu, katerih doseganje bo preoblikovalo organizacijo. Uravnoteženi sistem kazalnikov uporablja omejeno število kazalnikov (navadno 15-20), ki prikazujejo poslovanje glede na faktorje uspeha. Glavni vidik uravnoteženega sistema kazalnikov je namerna izbira nabora kazalnikov, s katerimi se doseže cilj, določen v strategiji podjetja. Kot kazalnik navadno razumemo opis nečesa, prikazan s številkami, besedami ali simboli. Ponavadi ta opis zadeva trenutno ali želeno stanje nečesa. To je pomembno, ker je uspeh uravnoteženega sistema kazalnikov odvisen od njegove uporabnosti in ne od oblike (Štruc 2006, str.6).

13

Uravnoteženi sistem kazalnikov je večdimenzionalni okvir za opisovanje, implementiranje in upravljanje strategije na vseh ravneh organizacije s povezovanjem ciljev, pobud in meril s strategijo in poslanstvom organizacije. Sistem prikazuje celovito uspešnost organizacije. Ustanovitelja Kaplan in Norton ga opredeljujeta kot lahko razumljiv koncept, s katerim opisujemo ambicije ali dosežke organizacije. Poleg tega je uporaben za komunikacijo glede strateških namenov, ko podjetje potrebuje vključevanje managerjev in zaposlenih za dogovarjanje o aktivnostih, ki so potrebne za doseganje strateških ciljev (razvoj pristojnosti, odnosi s strankami in informacijska tehnologija) ter odločanje o tem, kakšne bodo njihove koristi v prihodnosti in kontroliranje ter nagrajevanje teh aktivnosti (Štruc 2006, str.6). Rohm opredeljuje uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem, ki se lahko uporablja v katerikoli organizaciji, ne glede na velikost, le da prilagodi svojo vizijo in poslanstvo potrebam strank, zmore ovrednotiti poslovno strategijo, kontrolira napredek na področju učinkovitosti, nadgradi poslovne kapacitete in poroča o napredku svojim zaposlenim. Uravnoteženi sistem kazalnikov je najbolje opredeliti za strateške poslovne enote, vendar je pomembno, da mora imeti organizacijska enota strategijo, stranke (notranje in zunanje) in notranje procese, ki ji omogočajo izpolnjevanje njenega poslanstva in strategije (Štruc 2006, str.7).

3.2 Vidiki oziroma kazalniki metode uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti

Uravnoteženi sistem kazalnikov pretvarja poslanstvo in strategijo organizacije v celovito paleto kazalnikov uspešnosti. Ta sistem dopolnjuje finančne kazalnike pretekle uspešnosti s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti. Cilji in kazalniki uspešnosti v sistemu izhajajo iz vizije in strategije organizacije (Kaplan and Norton 2000, str.20). Uspešnost poslovanja pa lahko merimo s štirimi vidiki (Kaplan and Norton 2000, str.20):

- finančnim vidikom, - vidikom poslovanja s strankami, - vidikom notranjih poslovnih procesov ter - vidikom učenja in rasti.

Ti štirje vidiki zagotavljajo ogrodje sistema, kar je prikazano v prilogi 1.

3.2.1 Finančni vidik Finančni kazalniki so pomembni za povzemanje ekonomskih posledic dejanj, ki so že bila storjena. Finančni kazalniki kažejo, ali strategija podjetja in izbrani nefinančni kazalniki za doseganje strateških ciljev prispevajo k boljšemu finančnemu stanju podjetja. Kazalniki, ki najbolje pojasnjujejo uspešnost podjetja z denarnimi enotami, so: dobiček iz poslovanja, dobičkonosnost sredstev, dobičkonosnost kapitala, dobičkonosnost prihodkov, ekonomska dodana vrednost, rast prodaje in ustvarjanje denarnih pritokov. Pomembno pri finančnem vidiku je, da se organizacija zaveda, v katerem poslovnem ciklu se nahaja, ker se finančni cilji razlikujejo za posamezno fazo poslovnega cikla. Poslovni cikel je sestavljen iz treh faz: rasti, zrelosti in upadanja. Ko organizacija ugotovi, v kateri fazi se nahaja, se lahko

14

management odloči, ali bi določene finančne spremembe izboljšale položaj organizacije v prihodnosti (Štruc 2006, str.8). Kaplan in Norton za vsako od treh razvojnih stopenj podajata tri finančne usmeritve, ki ženejo poslovno strategijo organizacije, in sicer (Štruc 2006, str.8):

- rast in splet prihodkov (novi izdelki in storitve z višjo dodano vrednostjo, nove stranke in trgi, novi odnosi, spremembe programa ter nova strategija določanja cen);

- zmanjševanje stroškov oziroma izboljšanje produktivnosti (povečanje produktivnosti prihodkov, zmanjšanje stroškov na enoto, izboljšanje izbora poti ter zmanjšanje odhodkov iz poslovanja);

- izraba sredstev oziroma naložbena strategija (usmerjanje novih poslov in sredstev, ki trenutno niso izkoriščeni).

Pri finančnem vidiku nam morajo biti znana pričakovanja lastnikov z vidika rasti in dobičkonosnosti, kakšna so sprejemljiva finančna tveganja. Finančni cilji in kazalniki imajo dvojno vlogo, in sicer: definiranje finančnega delovanja na podlagi strategije ter služiti kot končni cilj za cilje in kazalnike drugih vidikov uravnoteženega sistema kazalnikov (Štruc 2006, str.8).

3.2.2 Vidik poslovanja s strankami Vidik poslovanja s strankami kaže zmožnost organizacije zagotoviti kvalitetne produkte in storitve, učinkovito dostavo in celotno opravljanje storitev ter zadovoljevanje strank. Pomembnejši kazalniki so: zadovoljstvo kupcev, ohranjanje kupcev, prihod novih kupcev, dobičkonosnost kupcev ter tržni delež v ciljnih segmentih (Štruc 2006, str.9). Podjetja navadno izberejo dva tipa kazalnikov za vidik poslovanja s strankami. prvi tip so splošni kazalniki ali osnovna skupina kazalnikov, ki jih uporabljajo skoraj vsa podjetja. Drugi tip kazalnikov pa so kazalniki uspešnosti, po katerih se podjetje loči od tekmecev, rezultatov pri poslovanju s strankami. Osnovna skupina kazalnikov vidika poslovanja s strankami vsebujejo naslednje kazalnike: tržni delež, ohranjanje strank, pridobivanje strank, zadovoljstvo strank ter dobičkonosnost strank (povzeto Štruc-ovi 2006, str.9). Kaplan in Norton pravita,da so ponudbe za stranke značilnosti, ki jih podjetja preko svojih izdelkov in storitev zagotavljajo za zvestobo in zadovoljstvo ciljnih segmentov strank. Ponudba je ključni koncept za razumevanje gibal osnovnih kazalnikov zadovoljstva, pridobivanja in ohranjanja strank ter tržnega deleža in deleža naročil. Opredeljevanje ponudbe, ki jo bodo organizacije ponudile ciljnim segmentom, postane ključ za oblikovanje ciljev in kazalnikov vidika poslovanja s strankami. ta ponudba mora določati, kako se naj organizacija razlikuje od konkurence, da bi ohranila in pritegnila ciljne kupce in poglobila odnose z njimi. Da bi to lahko dosegli, morajo upoštevati naslednje kazalnike uspešnosti (Štruc 2006, str.9):

- značilnosti oziroma lastnosti izdelkov in storitev, - odnos s strankami ter - podobo in ugled.

15

3.2.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Kazalniki notranjih poslovnih procesov so osredotočeni na tiste notranje procese, ki imajo največji vpliv na zadovoljstvo strank in doseganje finančnih ciljev podjetja. Zaradi tega sledi finančnemu vidiku in vidiku poslovanja s strankami, saj takšen vrstni red uvedbe uravnoteženega sistema kazalnikov v organizaciji omogoča, da usmerijo kazalnike uspešnosti notranjih poslovnih procesov na tiste procese, ki bodo izpolnili cilje poslovanja s strankami in cilje delničarjev oziroma lastnikov. Da bi podjetje doseglo cilje organizacije in pričakovanja strank, mora identificirati ključne poslovne procese. Ti procesi omogočajo poslovni enoti, da opredeli ponudbo, ki bo pritegnila kupce in jih ohranila na ciljnem tržnem segmentu ter zadovolji pričakovanja lastnikov po visokih finančnih donosih. Kazalniki notranjih poslovnih procesov so osredotočeni na tiste notranje procese, ki imajo največji vpliv na zadovoljstvo strank in doseganje finančnih ciljev (Štruc 2006, str.10). Pri vidiku notranjih poslovnih procesov je pomembna Porterjeva veriga vrednosti. Ta veriga prikazuje vse procese podjetja, od analize potreb strank do dostave produkta oziroma storitve. Ti procesi so natančno analizirani, bistvo tega je, da vsak proces neposredno ali posredno ustvarja vrednost za stranko. Proces mora biti opisan z vidika stroškov, procesnega časa, zagotovljene kvalitete. Rezultat predstavlja osnovo za izbiro načina merjenja procesa (Štruc 2006, str.10). Kaplan in Norton menita, da naj organizacije za uravnoteženi sistem kazalnikov opredelijo verigo vrednosti notranjih poslovnih procesov, po naslednjem vrstnem redu (Štruc 2006, str.10):

- proces inovacij, s katerim se v organizaciji ugotavlja obstoječe potrebe strank in s katerimi se razvijajo nove rešitve, ki zadovoljujejo te potrebe (tržne raziskave, oblikovanje in razvoj proizvoda oziroma storitve);

- operativni proces, v katerem podjetje dostavi izdelke in storitve strankam (proces od prejema naročila do dostave proizvoda oziroma storitve);

- proces preprodajne storitve, ko po opravljenem nakupu podjetje stranki ponudi še storitve, ki povečujejo vrednost kupljenega izdelka ali storitve (jamstva, popravila napak, pritožbe, obdelava plačil v primeru plačila s kreditno kartico).

Priloga 2 prikazuje zgoraj opisane procese oziroma verigo vrednosti notranjega poslovnega procesa. Danes organizacije črpajo svoje konkurenčne prednosti iz nepretrganega toka inovativnih izdelkov in storitev, kar pomeni, da je proces raziskav in razvoja postal pomembnejši člen verige vrednosti poslovanja, kot v preteklosti. Uspeh procesa raziskav in razvoja morajo organizacije spodbujati in ovrednotiti s posebnimi cilji in kazalniki (Štruc 2006, str.10-11).

3.2.4 Vidik učenja in rasti Četrti, zadnji vidik uravnoteženega sistema kazalnikov – učenje in rast, opredeli infrastrukturo, ki jo mora zgraditi organizacija za ustvarjanje dolgoročne rasti in izboljšav. Intenzivna konkurenca na svetovni ravni pa zahteva, da podjetja nenehno izboljšujejo svoje zmogljivosti za zagotavljanje vrednosti strankam in delničarjem (Kaplan and Norton 2000,

16

str.40). Podjetje mora v okviru vidika učenja in rasti skrbeti, kaj je potrebno storiti za razvoj zahtevanega znanja, ki je potrebno za zadovoljitev potreb strank, hkrati pa mora imeti zahtevano učinkovitost in produktivnost procesov, ki ustvarjajo vrednost za stranke. Pri tem mora podjetje določiti glavna področja, katera naj bi bila osnova za prihodnji razvoj podjetja. Kot posledico omenjene strateške odločitve, mora tudi določiti, kako obdržati znanje, ki je še vedno pomembno na področjih, ki niso opredeljena kot glavna (Štruc 2006, str.11). Kaplan in Norton pravita, da učenje in rast v organizaciji izhajata iz treh glavnih virov, in sicer: ljudi, sistemov in organizacijskih postopkov. Vidiki financ, poslovanja s strankami ter notranjih poslovnih procesov v uravnoteženem sistemu kazalnikov ponavadi razkrijejo velik razkorak med trenutnimi zmožnostmi ljudi, sistemov in postopkov ter tem, kar je potrebno za doseganje skokovite uspešnosti poslovanja. Za premostitev tega razkoraka bodo morala podjetja vlagati v dodatno usposabljanje zaposlenih, izboljšanje informacijske tehnologije in sistemov ter uskladitev postopkov in poteka dela v organizaciji (Štruc 2006, str.12). Kazalnike vidika učenja in rasti razdelimo v tri kategorije (Kaplan and Norton 2000, str.136):

- sposobnosti zaposlenih, - zmogljivosti informacijskih sistemov, - motivacija, avtonomnost in usklajevanje.

• Sposobnosti zaposlenih

Ena najbolj dramatičnih sprememb v mišljenju managementa v zadnjih petnajstih letih je sprememba vloge zaposlenih v organizacijah. Primer revolucionarne spremembe prehoda razmišljanja industrijske dobe v razmišljanje informacijske dobe je nova managerska filozofija o prispevku zaposlenih k uspešnosti organizacije. Glede na to pa organizacije potrebujejo dodatno usposabljanje za svoje zaposlene, da le-ti začnejo kreativno razmišljati v smeri doseganja ciljev organizacije. Trije ključni kazalniki uspešnosti zaposlenih so: zadovoljstvo zaposlenih, ohranjanje zaposlenih v organizaciji ter produktivnost zaposlenih (Kaplan and Norton 2000, str.136-138).

• Zmogljivosti informacijskih sistemov Zaposleni, ki imajo neposreden stik s strankami, potrebujejo natančne in pravočasne informacije o celotnem odnosu stranke z organizacijo. Ponavadi tovrstne informacije vsebujejo oceno dobičkonosnosti vsake stranke, ki jo izračunajo z analizo obračunavanja stroškov po aktivnostih (ABC analiza). Zaposleni, ki imajo neposreden stik s strankami, morajo biti tudi seznanjeni, v kateri segment spada posamezna stranka, da lahko ocenijo, koliko napora morajo vložiti ne le za zadovoljevanje trenutnih potreb stranke, temveč tudi za spoznavanje in izpolnjevanje bodočih potreb stranke. Zmogljivost informacijskega sistema prikazujeta naslednja dva kazalnika: kazalnik pokritosti s strateškimi informacijami ter kazalnik dostopnosti strateških informacij (merimo ga lahko kot odstotek procesov, za katere so v realnem času na voljo povratne informacije o kakovosti, trajanju ciklov in stroških ter kot odstotek zaposlenih, ki so v neposrednem stiku s stranko in imajo stalen računalniški dostop do informacij o njih) (Kaplan and Norton 2000, str.143-145).

17

• Motivacija, avtonomnost in usklajevanje Tudi kvalificirani zaposleni, ki jim organizacija zagotavlja izvrsten dostop do informacij, ne bodo prispevali k uspehu organizacije, če ne bodo motivirani za delovanje v najboljšem interesu organizacije in če ne bodo svobodni pri sprejemanju odločitev in delovanju. Tretji nosilec doseganja ciljev učenja in rasti se torej osredotoča na delovno ozračje, ki mora biti primerno za motiviranje in spodbujanje zaposlenih. Najpogosteje uporabljeni kazalniki na tem področju so: kazalniki novih zamisli in njihovega uresničevanja, kazalniki izboljšav, kazalniki individualnega in organizacijskega usklajevanja ter kazalniki uspešnosti delovanja zaposlenih (Kaplan and Norton 2000, str.145).

3.3 Povezovanje kazalnikov v eno strategijo Namen vsakega sistema merjenja uspešnosti mora biti motiviranje managerjev in zaposlenih za uspešno izvajanje strategije poslovne enote. V podjetjih, kjer lahko svojo strategijo prenesejo v sistem merjenja, so mnogo bolj sposobni izvajati svojo strategijo, ker lahko posredujejo svoje namene in cilje. Zaradi posredovanja informacij se managerji in zaposleni osredotočijo na ključna gibala, kar jim omogoča, da uskladijo vlaganja, spodbude in dejavnosti za doseganje strateških ciljev. Torej je uspešen uravnoteženi sistem kazalnikov tisti, ki posreduje strategijo prek finančnih in nefinančnih kazalnikov (Kaplan and Norton 2000, str.157). Kaplan in Norton opredeljujeta, da so za povezovanje vseh kazalnikov v eno strategijo potrebne tri metode (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.13):

• vzročno-posledična razmerja, ki jih opišemo z zaporedjem stavkov če – potem, s katerimi lahko pripravimo strategijo poslovne enote. Le-ti omogočajo povezavo med cilji (in kazalniki) iz različnih vidikov, da jih podjetja lahko obvladujejo. Vsak kazalnik uravnoteženega sistema kazalnikov mora biti sestavni del verige vzročno-posledičnih razmerij, ki posredujejo pomen strategije poslovne enote za organizacijo;

• dober uravnoteženi sistem kazalnikov mora vsebovati ustrezen splet kazalnikov rezultatov (kazalniki z zamikom) in gibal poslovanja (vnaprejšnji kazalniki), ki so prilagojeni strategiji poslovne enote;

• povezovanje finančnih kazalnikov pomeni, da mora uravnoteženi sistem kazalnikov še vedno temeljiti na rezultatih, še posebej finančnih, kot sta dobičkonosnost poslovnih sredstev ali ekonomska dodana vrednost.

Kazalnike je težko povezovati v eno strategijo, saj poslovni procesi ne potekajo vedno enako, pogosto pa je tudi vprašljivo, ali res drži enopomenski vzročno-posledični odnos med štirimi vidiki in kazalci. Če pa že drži, ni vedno jasno, kakšna bo njegova časovna razsežnost. V praksi je zaporedje dogodkov in procesov tudi drugačno, in sicer: kupci so nezadovoljni s kakovostjo izdelkov, v podjetju je treba izboljšati kakovost proizvodnega procesa, nujno je dodatno usposabljanje zaposlenih in/ali nova tehnologija. Zaradi vlaganj bodo narasli stroški, poslovna uspešnost se bo kratkoročno zmanjšala. Šele ob ponovnih nakupih in zadovoljstvu kupcev, nato pa ponovljenih nakupih in dobrem glasu se bo dolgoročno poslovna uspešnost povečala. Pomembno je torej, koliko časa bo v resnici potrebno, da se uresniči predvidena zveza (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.13).

18

3.4 Prednosti in slabosti metode

• Prednosti uporabe metode uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti (Kolar 2000, str.196):

- metoda upošteva več dejavnikov konkurenčne uspešnosti, kar pomeni boljše informacije za oblikovanje strategij;

- strateški cilji so pretvorjeni v merljive cilje strateških poslovnih enot in posameznikov, pretvorjeni so tudi v operativne cilje, ob odmikih lahko ukrepamo, poznamo vzroke in odgovornost za njih;

- z novimi merili vemo, zakaj rezultat ni bil dosežen, predvidevamo lahko prihodnje izide, kar nam omogoča njihovo doslednejše načrtovanje;

- informacije kažejo stanje na področjih, ki odločilno vplivajo na izide, zato lahko ukrepamo na pravem področju;

- pretvorba strategij v cilje, ukrepe in naloge pomeni neposredno spremljanje uspešnosti dela zaposlencev;

- poudarjena je usmerjenost v prihodnost poslovanja podjetja in vzpodbuja komuniciranje med zaposlenimi podjetja;

- vzpodbuja motiviranost, saj so rezultati vsakega posameznika z nalogo merljivi.

• Slabosti uporabe metode uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti (Kolar

2000, str.196-197): - metoda le osvetljuje in izpostavlja dejavnike konkurenčne uspešnosti, ne

ponuja rešitev, rešitve moramo še vedno iskati z drugimi pristopi; - spremljanje in preučevanje dela posameznih zaposlencev ne vpliva vedno

dobro na njihove sposobnosti; - uporaba te metode pomeni dobro razumevanje koristi za kupce, ne pa

poznavanje relevantnih stroškov kupcev oziroma katerim skupinam kupcev je potrebno posvečati našo pozornost;

- brez usklajenosti in pripravljenosti tako med vodilnimi zaposlenci kot ostalimi za uvajanje novih načinov za merjenje uspešnosti je metoda vnaprej usojena na neuspeh;

- najpomembnejša pomanjkljivost metode je neprimerjanje rezultatov s konkurenco, torej z okoljem podjetja, kar je nujno potrebno za kakovostno poslovodenje na strateški ravni.

3.5 Ugotovitve 3. poglavja V 3. poglavju smo ugotovili, da je uravnoteženi sistem kazalnikov večdimenzionalni okvir za opisovanje, implementiranje in upravljanje strategije na vseh ravneh organizacije. Razvila sta ga Robert S. Kaplan in David P. Norton v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Organizacija, ki želi v svoje poslovanje uvesti uravnoteženi sistem kazalnikov, mora prilagoditi svojo vizijo in poslanstvo potrebam strank, ovrednotiti mora poslovno strategijo, kontrolirati napredek na področju učinkovitosti, nadgraditi poslovne kapacitete in poročati o napredku svojim zaposlenim.

19

Uspešnost poslovanja uravnoteženega sistema kazalnikov lahko merimo s štirimi vidiki, in sicer: finančnim vidikom, vidikom poslovanja s strankami, vidikom notranjih poslovnih procesov ter vidikom učenja in rasti. Finančni kazalniki nam povedo, ali strategija organizacije in izbrani nefinančni kazalniki za doseganje strateških ciljev prispevajo k boljšemu finančnemu stanju organizacije. Vidik poslovanja s strankami nam pokaže, ali je organizacija zmožna zagotoviti kvalitetne produkte in storitve, učinkovito dostavo in celotno opravljanje storitev ter zadovoljevanje strank. Vidik notranjih poslovnih procesov je osredotočen na tiste notranje procese, ki imajo največji vpliv na zadovoljstvo strank in doseganje finančnih ciljev. Vidik učenja in rasti opredeli infrastrukturo, ki jo mora zgraditi organizacija za ustvarjanje dolgoročne rasti in izboljšav. Uravnoteženi sistem kazalnikov mora posredovati strategijo prek finančnih in nefinančnih kazalnikov, da bo uspešen v poslovanju organizacije. V organizacijah, kjer lahko strategijo prenesejo v sistem merjenja, so bolj sposobni izvajati strategijo, ker lahko posredujejo svoje namene in cilje. Ugotovili pa smo tudi, da obstajajo tako prednosti kot slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov.

20

4 ZDRAVSTVENI SEKTOR 4.1 Pojem zdravstvenega sektorja2 Zdravstveni sektor je zelo splošen pojem, ki v bistvu zajema zdravstveno nego (zdravstveno varstvo), izobraževanje, nego otrok in starejših ljudi ter socialno pomoč. Njegova glavna naloga je ohranjanje, krepitev in povrnitev zdravja ljudi. Zdravstveno varstvo, kot ga opisuje Zakon o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju (2003), je sistem družbenih, skupinskih in individualnih aktivnosti, ukrepov in storitev za krepitev zdravja, preprečevanje bolezni, zgodnje odkrivanje, pravočasno zdravljenje, nego in rehabilitacijo zbolelih in poškodovanih. Poleg tega pa obsega tudi pravice iz zdravstvenega zavarovanja, s katerimi se zagotavlja socialna varnost v primeru bolezni, poškodbe, poroda ali smrti. Zdravstveno varstvo lahko opredelimo na več načinov, odvisno od tega, s katerega vidika to dejavnost opazujemo. Bolj ekonomska opredelitev je prikazana v prilogi 3 in je sledeča: »Sistem zdravstvenega varstva je družbeni mehanizem, ki spreminja splošne vire – inpute (človeške, materialne, finančne) v specializirane učinke – outpute (zdravstvene storitve) in prave učinke zdravstvenih aktivnosti – outcome (zdravstvene rezultate), ki so usmerjeni v zdravstvene probleme dane družbe«. Sistem je zelo dinamičen, saj v njem potekajo procesi preoblikovanja človeških, materialnih in finančnih prvin v zdravstvene storitve in nato v zdravstvene rezultate. Ti procesi pa ne potekajo avtomatično, ampak jih je potrebno upravljati. To vlogo je že zgodaj pridobila država, ki je skozi čas to funkcijo čedalje bolj krepila. Delovanje zdravstvenega sektorja je zelo specifično, saj ga opredeljujejo mnoge značilnosti, ki veljajo samo zanj. Poznavanje teh značilnosti pa nam omogoča boljše razumevanje delovanja zdravstvenega sistema. Glavne značilnosti zdravstvenega sektorja so: vrednost zdravja, dostopnost, negotovost in povpraševanje po zavarovanju, asimetrija informacij, selekcija, moralni hazard, ponudbena stran in njen monopol, bolnikova nezmožnost braniti se, naraščanje stroškov. Pojavljajo se še tudi druge značilnosti zdravstvenega sektorja, in sicer negotovost glede nastopa bolezni, poteka zdravljenja, delovanja zdravil in še številni drugi dejavniki. Česen pa navaja, poleg nekaterih že omenjenih značilnosti opravljanja zdravstvenih storitev, še neoprijemljivost uspešnosti opravljanja zdravstvenih storitev, neločljivost izvajanja storitev in njihove uporabe ter minljivost zdravstvenih storitev.

4.2 Udeleženci v zdravstvenem sektorju3 V zdravstveno oskrbo je vključenih mnogo ljudi in institucij, kar pripomore k uspešnemu in nemotenemu delovanju celotne zdravstvene oskrbe. Vsi skupaj izpolnjujejo njeno poslanstvo in si prizadevajo dosegati njene strateške cilje. Vanj pa prinašajo tudi lastne interese, ki jih v okviru možnosti tudi uresničujejo. Interesi udeležencev (posameznikov, interesnih skupin, organizacij) so v delovanju zdravstvene oskrbe v različnih okoliščinah zelo različni. Udeleženci se načeloma ne spreminjajo, spreminja se le njihov pomen v posameznih državah, kar pa je odvisno od celotnega zdravstvenega sistema. 2 Povzeto po Štruc-ovi (2006, str.15-17). 3 Povzeto po Štruc-ovi (2006, str.18-21).

21

4.2.1 Udeleženci v zdravstvenem sektorju z vidika ponudbe in povpraševanja

Za zdravstveni sektor je prav tako značilna osnovna razdelitev med stranjo ponudbe in povpraševanja, tako kot tudi velja na vseh drugih področjih ekonomije. V zdravstvu se na ponudbeni strani nahaja nudenje zdravstvenih storitev pacientom, na strani povpraševanja pa način financiranja zdravstva in organizacije, ki predstavljajo uporabnike zdravstvenih storitev (Štruc 2006, str.18).

• Ponudbena stran S ponudbo zdravstvenih storitev običajno opredeljujemo celotno aktivnost izvajalcev zdravstvenih storitev. Obseg celotne ponudbe v danih razmerah določajo izvajalci zdravstvenih storitev s svojimi zmogljivostmi (oprema, kadri, znanje). Ponudba zdravstvenih storitev se izraža s količino in vrsto zdravstvenih storitev, ki so na voljo bolnikom. Bolniki dobivajo zdravstvene storitve od posameznih izvajalcev, kot so zdravniki, medicinske sestre in drugo zdravstveno osebje, vendar je vse mišljeno kot nek organizacijski okvir in oblika lastništva, v katerem posameznik dela. Bolj podroben pregled ponudbene strani je naslednji (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.19):

1. organizacije: zdravniki, sestre in drugo zdravstveno osebje so zaposleni v posameznih vrstah organizacij. Te zdravstvene storitve so navadno financirane neposredno s strani organizacije, namesto, da plača storitev vsak bolnik posebej. Pri tem razlikujemo: državne organizacije; neprofitne, nedržavne organizacije; zasebne organizacije.

2. samozaposleni posamezniki: izvajalci zdravstvenih storitev navadno opravljajo storitve kot neodvisni, samozaposleni posamezniki ali zasebniki. Kriterij ni ta, da je zdravnik ali medicinska sestra uradno registriran kot samozaposleni, plačuje davke itd., pomembno je to, da je zdravstvena nega zagotovljena neodvisno, samozaposleni je plačan s strani bolnika, zavarovalca ali sponzorja.

• Stran povpraševanja

Povpraševanje po zdravstvenih storitvah nastane, ko posameznik občuti potrebo po zdravniški pomoči ter jo želi dobiti. Po teoriji o povpraševanju se posameznik smotrno odloča med istovrstnimi skupinami proizvodov ali storitev tako, da doseže največjo korist (Svetic 1993, 18). Bolnik je glavni prejemnik zdravstvene nege, kar je že splošno znano. Pomembno pri tem pa je, kdo plača to storitev. Izvajalci plačil zdravstvenih storitev so naslednji: državno financiranje, obvezno zavarovanje, prostovoljno zavarovanje ter direktno plačilo s strani bolnika (»samoplačniška«) (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.19).

4.2.2 Udeleženci v zdravstvenem sektorju z vidika zdravstvene organizacije

V okviru delovanja javnega zdravstvenega zavoda prihaja med udeleženci do različnih menjalnih razmerij oziroma interesov. Pri tem pa je vseeno, ali delujejo znotraj ali zunaj zdravstvenega zavoda. Lahko nastopajo kot njegovi preskrbovalci ali pa od njega prejemajo zdravstvene, včasih pa tudi poslovne ali druge koristi (Štruc 2006, str.20). Z

22

vidika zdravstvene organizacije poznamo zunanje in notranje udeležence, kar je prikazano v prilogi 4. Zdravstvene organizacije dobijo večino pomembnih pobud za upravljavske in poslovodne odločitve iz zunanjega okolja preko zunanjih udeležencev, ki so (Štruc 2006, str.20-21):

• uporabniki – bolniki in plačniki: plačnik zdravstvenih storitev je lahko država, obvezno in/ali prostovoljno zavarovanje (zavarovalnica) ali posameznik, ki neposredno plača storitev;

• ustanovitelji: ustanovitelji javnih zdravstvenih zavodov so organi oblasti, saj gre za urejanje javne zdravstvene službe. Ustanovitelji so lahko tudi nosilci oblasti na nižjih administrativnih ravneh;

• dobavitelji virov: poglavitni dobavitelji finančnih virov javnih zdravstvenih zavodov so plačniki zdravstvenih programov iz javnega zdravstvenega zavarovanja. Drugi pomembni poslovni partnerji javnih zdravstvenih zavodov so dobavitelji zdravstvenega in nezdravstvenega materiala, darovalci in sponzorji;

• konkurenti: med javnimi zdravstvenimi zavodi ter koncesionarji je malo konkurence, še manj pa med samimi zavodi. Pri konkurenci je pomembno, da zdravstveni zavod pravočasno pristopi k njenemu prepoznavanju in oceni svoj položaj v primerjavi s položajem konkurenčne ustanove;

• stanovske in politične organizacije: v javnem zdravstvenem zavodu delujejo različne sindikalne in stanovske organizacije, ki varujejo legitimne interese in pravice članstva v zvezi z delom ali nagrajevanjem dela.

Česen notranje udeležence v zdravstvu razvršča na naslednji način (Štruc 2006, str.20-21):

• poslovni in strokovni managerji: ločimo jih po področjih, ki jih vodijo ter po moči; • zdravstveni delavci in zdravstveni sodelavci – strokovnjaki: neposredno

izpolnjujejo poslanstvo zavoda in so zato ključni delavci v organizaciji; • drugi zaposleni delavci – administrativni in tehnični delavci: to je kvalificirano

podporno osebje, ki ima posebna znanja; • prostovoljci: sodeč po izkušnjah v razvitem svetu, bo sčasoma tudi pri nas vse več

ljudi, ki bodo iz nesebičnih in humanitarnih razlogov želeli prostovoljno in brez plačila prispevati lasten delež k boljšemu zdravju posameznikov in skupnosti.

4.3 Ugotovitve 4. poglavja Ugotovili smo, da je naloga zdravstvenega sektorja ohranjanje, krepitev in povrnitev zdravja ljudi. Zdravstveni sektor zajema zdravstveno nego, izobraževanje, nego otrok in starejših ljudi ter socialno pomoč. Spoznali smo, da je zdravstveno varstvo družbeni mehanizem, ki spremlja splošne vire v specializirane učinke. Udeležence v zdravstvenem sektorju lahko razdelimo v dve skupini, in sicer: udeleženci z vidika ponudbe in povpraševanja ter udeleženci z vidika zdravstvene organizacije. V zdravstvu je na ponudbeni strani nudenje zdravstvenih storitev pacientom, na strani povpraševanja pa način financiranja zdravstva in organizacije, ki predstavljajo uporabnike zdravstvenih storitev. Z vidika zdravstvene organizacije pa poznamo zunanje in notranje udeležence.

23

5 ZDRAVSTVO V SLOVENIJI 5.1 Zdravstveni sistem v Sloveniji4 Tudi v Sloveniji se dogajajo številne spremembe v javnem sektorju, tako kot v ostalih državah, ki so v tranziciji. Zdravstveni sistem v Sloveniji je zakonsko urejen. Najpomembnejši del regulative na področju delovanja zdravstvenega sistema v Sloveniji predstavljata Zakon o zdravstveni dejavnosti (2005) in Zakon o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju (2003). Zakon o zdravstveni dejavnosti (2005) predstavlja pomemben zakonski okvir (poleg drugih aktov) za delovanje zdravstvenih zavodov. Ta zakon opredeljuje zdravstveno dejavnost kot ukrepe in aktivnosti, ki jih po medicinski doktrini in ob uporabi medicinske tehnologije opravljajo zdravstveni delavci in zdravstveni sodelavci pri varovanju zdravja, preprečevanju, odkrivanju in zdravljenju bolnikov in poškodovancev. Zakon ureja vsebino in opravljanje zdravstvene dejavnosti, javno zdravstveno službo ter povezovanje zdravstvenih organizacij in zdravstvenih delavcev v zbornice in združenja. Zdravstvena dejavnost se opravlja na primarni, sekundarni in terciarni ravni. Na primarni ravni obsega osnovno zdravstveno dejavnost in lekarniško dejavnost (zdravstveni domovi, zdravstvene postaje, zasebni zdravstveni delavci, lekarne). Na sekundarni ravni obsega specialistično ambulanto in bolnišnično dejavnost (bolnišnice, zdravilišča in zasebni zdravniki specialisti posameznih strok). Na terciarni ravni pa obsega opravljanje dejavnosti klinik in inštitutov ter drugih pooblaščenih zdravstvenih zavodov. Zdravstvena dejavnost se, kot javna služba, opravlja v okviru mreže javne zdravstvene službe. Merila za postavitev mreže javne zdravstvene službe se določijo s planom zdravstvenega varstva Republike Slovenije ob upoštevanju, na primer zdravstvenega stanja, števila, starostne in socialne strukture prebivalcev. Mrežo javne zdravstvene službe na primarni ravni določa in zagotavlja občina oziroma mesto, na sekundarni in terciarni ravni pa Republika Slovenija. Sredstva za delo pridobiva zdravstveni zavod:

- iz sredstev ustanovitelja v skladu z aktom o ustanovitvi, - s plačili za storitve, - po pogodbi z Zavodom za zdravstveno zavarovanje Slovenije, - po pogodbi z ministrstvom, pristojnim za zdravje, za naloge, ki se na podlagi

zakona financirajo iz republiškega proračuna, - iz drugih virov na način in pod pogoji, določenimi z zakonom, aktom o ustanovitvi

in statutom zavoda. Slovenija ima univerzalni zdravstveni sistem, kar pomeni, da so skoraj vse zdravstvene storitve plačane iz obveznega zdravstvenega zavarovanja. Poleg tega je obseg dejavnosti v zdravstvenih organizacijah prevelik v primerjavi z viri, ki jih imajo na voljo iz obveznega zdravstvenega zavarovanja, in učinkovitost managementa in delovanja zdravstvenih organizacij na splošno (predvsem z vidika prevelikega obsega zdravstvenih dejavnosti) ni visoka in ne upošteva finančnih omejitev. Pri tem se pojavlja problem določanja meje med

4 Povzeto po Štruc-ovi (2006, str.24-26).

24

javnim interesom in nalogami trga v zdravstvu. Ta meja se lahko določi z javnim konsenzom glede na pravice, ki jih zagotavlja obvezno zdravstveno zavarovanje. Javni zdravstveni zavod pridobiva sredstva v največjem deležu s strani Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije. Odnose med Zavodom za zdravstveno zavarovanje Slovenije in zdravstvenimi zavodi ter zasebnimi zdravstvenimi delavci ureja Zakon o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju. V Sloveniji imamo partnerski sistem oblikovanja obsega in vsebine programa zdravstvenih storitev. V njem sodelujejo Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije, Ministrstvo za zdravje in izvajalci oziroma predstavniki izvajalcev.

5.2 Strategija zdravstva v Sloveniji5 Strategija je pristop, s pomočjo katerega lahko dosežemo poslanstvo in postavimo vizijo organizacije. Organizacije imajo več poslovnih strategij, ki se nanašajo na različna strateška področja. Navadno se pojavljajo na več različnih nivojih – pri postavitvi posla, izboljšanju poslovne učinkovitosti in izboljšanju konkurenčnosti proizvodov. Enako velja tudi za javne organizacije, kot na primer zadovoljevanje potreb prebivalcev, izboljšanje tehnologije, izboljšanje poslovne učinkovitosti in izboljšanje družbene varnosti in počutja. Za vsako omenjeno področje imamo lahko več poslovnih strategij, ki določajo delo ljudi. Pri ugotavljanju strategije in ciljev zdravstvenega zavoda pa morajo odločitve zdravstvenega zavoda vključevati koncept zdravstvene politike, s cilji pa morajo biti seznanjeni zaposleni. Okvir za oblikovanje bodočih usmeritev so širši družbeni interesi, pa tudi samostojno strokovno delo, humani odnosi med zaposlenimi, kakovost življenja, zadovoljstvo zaposlenih. V Sloveniji je bil leta 2000 sprejet Nacionalni program zdravstvenega varstva Republike Slovenije – zdravje za vse do leta 2004 in predstavlja temeljni strateški plan zdravstvene politike in razvoja zdravstvenega varstva. Ta dokument vsebuje strategijo in razvojne usmeritve zdravstvenega varstva, prednostna razvojna področja, usmeritve in merila za oblikovanje mreže javne zdravstvene službe in odgovornosti za izvajanje nacionalnega programa zdravstvenega varstva ter je osnovni izhodiščni dokument za strateško planiranje v zdravstvenih organizacijah. Nacionalni program zdravstvenega varstva upošteva strateške usmeritve iz dokumenta Svetovne zdravstvene organizacije »Zdravje za vse do leta 2000«, zdravstveno stanje prebivalstva Slovenije, pogoje za politiko krepitve zdravja, zmanjševanje razlik v možnostih za zdravje različnih skupin prebivalcev in krepitvi osebne odgovornosti za zdravje, zagotavljanju pravice do življenjskega okolja, ki omogoča najvišjo raven znanja in blagostanja, dvigovanje kakovosti zdravstvenega varstva in raziskave problematike zdravja. Poleg tega opredeljuje način zagotavljanja teh usmeritev ob upoštevanju celovitega sistema zdravstvenega varstva, gospodarskih in družbenih razmer v Sloveniji in vseh dejavnikov, ki pomembno vplivajo na zdravje prebivalstva. Programi za krepitev zdravja posegajo tudi na mnoga področja zunaj zdravstva. Osnovna strategija zdravstvene politike v nadaljnjem razvoju zdravstvenega varstva in zdravstvenega zavarovanja je dvig kakovosti zdravja prebivalstva Slovenije in prilagajanje

5 Povzeto po Štruc-ovi (2006, str.31-32).

25

ter izboljševanje delovanja sistema v skladu s finančnimi možnostmi. Zdravstveno varstvo naj zagotavlja ustrezno zdravstveno varnost državljanov Republike Slovenije ob izvajanju razvojnih usmeritev in predlogov ukrepov za izpeljavo potrebnih nadaljnjih organizacijskih, kadrovskih in ekonomskih sprememb na vseh področjih varovanja in ohranjanja zdravja. V pripravi naj bi bil nov nacionalni program zdravstvenega varstva, ki bo zajel obdobje do leta 2013. Glavna sprememba, ki naj bi jo omenjeni nacionalni program prinesel, je zmanjševanje deleža javnih zavodov in povečevanje koncesionarstva zdravnikov.

5.3 Ugotovitve 5. poglavja V 5. poglavju smo ugotovili, kakšen je zdravstveni sistem v Sloveniji. Slovenija je država, ki je v tranziciji, zato pa se dogajajo velike spremembe v javnem sektorju. Spoznali smo, da se zdravstvena dejavnost opravlja na primarni, sekundarni in terciarni ravni. Slovenija ima univerzalni zdravstveni sistem in tako so skoraj vse zdravstvene storitve plačane iz obveznega zdravstvenega zavarovanja. Zdravstveni zavod tako pridobiva sredstva v največjem deležu od Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije. Odnosi med temi pa so določeni z Zakonom o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju. Opredelili smo tudi pojem strategije zdravstva. Strategija je pristop, s pomočjo katerega lahko dosežemo poslanstvo in postavimo vizijo organizacije. Organizacije lahko imajo določenih tudi več strategij, in sicer za vsako poslovno oziroma organizacijsko enoto posebej. Vse strategije pa morajo biti povezane med seboj. Pri določanju strategije organizacije so pomembni tudi cilji, s katerimi morajo biti seznanjeni zaposleni, da je njihovo delo bolj učinkovito. V Sloveniji je bil sprejet tudi Nacionalni program zdravstvenega varstva Republike Slovenije, ki predstavlja temeljni strateški plan zdravstvene politike in razvoja zdravstvenega varstva. Vsaka strategija, ki si jo postavi zdravstveni zavod mora temeljiti na dvigu kakovosti zdravja svojih prebivalcev. Prav tako pa mora biti v skladu s finančnimi zmožnostmi zdravstvenega zavoda.

26

6 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV V ZDRAVSTVENEM SEKTORJU

6.1 Uravnoteženi sistem kazalnikov v javnem sektorju6 Za zasebni sektor velja, da v modelu uravnoteženega sistema kazalnikov vsi kazalniki stremijo k izboljševanju vrednosti za delničarje (lastnike), kar pa ne velja za javni sektor. Uspeh v javnem sektorju naj bi se meril s tem, kako učinkovito in uspešno so zadovoljili potrebe svojih strank (prebivalcev). Uravnoteženi sistem kazalnikov v javnih organizacijah torej omogoča racionalizacijo njihovega poslanstva (servisiranje strank in odjemalcev, ne le enostavno s porabo v okviru proračunskih sredstev) in komunikacijo z zunanjimi odjemalci in zaposlenimi glede rezultatov poslovanja, s katerimi bo organizacija dosegla svoje poslanstvo in strateške cilje. V javnem sektorju ne vedo točno, če to kar delajo ustvarja kakšne spremembe, če je kdo na boljšem zaradi njihovega truda. Da bi lahko to izvedeli, morajo vodstvo, managerji in zaposleni videti celotno poslovanje s širšega vidika (od vrha). Od sistema morajo zahtevati, da zagotavlja možnost za ocenjevanje doseganja prvotnega poslanstva organizacije. Uravnoteženi sistem kazalnikov omogoča merjenje delovanja tako zasebnemu, kot dobro urejenemu javnemu sektorju, ki je v fazi tranzicije v 21. stoletju. Večina javnih organizacij ima težave z uravnoteženim sistemom kazalnikov, ker uvršča finančni vidik na prvo mesto, saj doseganje finančnega uspeha ni glavni cilj večine od teh organizacij. Poslanstvo organizacije bi moralo izhajati iz tega, da je pomembno določiti, kdo so stranke organizacije, lastniki. V teh organizacijah, ne tako kot v zasebnem sektorju, se pojavljajo različne skupine, ki opravljajo storitve, skupine, ki plačajo storitve, in skupine, ki imajo koristi od teh storitev. Določitev stranke v tem primeru lahko postane problem. Pomisliti je potrebno, za katero stranko opravljamo storitev. Vsako določeno skupino strank bo zanimal rezultat posameznih kazalnikov ostalih treh vidikov. Ko je skupina strank določena, je izbira kazalnikov delovanja postala bolj enostavna. Niven ugotavlja, da je potrebno pri ostalih treh vidikih uravnoteženega sistema kazalnikov za javne organizacije spremeniti interpretacijo na naslednji način:

- finančni vidik: vsaka organizacija, ne glede na to, ali je javna ali zasebna, lahko posluje in zadovoljuje potrebe strank le, če ima na voljo določena finančna sredstva. Finančni kazalniki v javnem sektorju lahko kažejo uspeh ali neuspeh pri skupini strank, s katero sodelujejo;

- vidik notranjih poslovnih procesov: ko pripravljamo kazalnike za ta vidik, se moramo vprašati, kateri so ključni notranji procesi, ki vplivajo na povečanje naše vrednosti v očeh strank. Vsaka javna organizacija, ne glede na velikost, mora imeti definirane procese, ki jo vodijo k njenemu cilju;

- vidik rasti in učenja: samo osnovo za vzpostavitev uravnoteženega sistema kazalnikov predstavljajo zaposleni in organizacijska infrastruktura. Uspeh samega izboljševanja poslovanja in zadovoljevanja potreb strank je v veliki meri odvisen

6 Povzeto po Štruc-ovi (2006, str.33-34).

27

od zaposlenih in orodij, ki jih uporabljajo za doseganje poslanstva. Navadno se cilji in kazalniki tega vidika spregledajo.

Osnovni koncept uravnoteženega sistema kazalnikov v javnem sektorju se bistveno razlikuje od koncepta v zasebnem sektorju. Sprememba se pojavi pri poslanstvu (ključno vodilo javnih organizacij), opazna je sprememba vidika poslovanja s strankami v stranke in udeležence ter sprememba položaja finančnega vidika in vidika poslovanja s strankami.

6.2 Uravnoteženi sistem kazalnikov v zdravstvenem sektorju Merjenje uspešnosti opravljanja zdravstvenih programov je v nepridobitnem javnem zdravstvenem sektorju bolj zahtevno. Meri in ugotavlja se lahko, koliko se dela, zelo težko pa je vselej izmeriti, kaj se je v resnici naredilo in koliko je to vredno. Uspešnost ne pojmujemo vsi enako. Za zdravstvene delavce, zlasti zdravnike, je uspeh ozdravitev, ki jo dosežejo s skupnimi prizadevanji z bolnikom. Za poslovni management javnega zdravstvenega zavoda ter za javne plačnike zdravstvenih storitev pa je uspeh popoln, če je bila ozdravitev dosežena z gospodarno porabo razpoložljivih virov. Za popoln uspeh je pomembno, da smo hkrati uspešni pri doseganju zdravstvenih izidov ter učinkoviti pri porabi virov, ki jih imamo (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.35). Osrednja vsebina dela managementa v zdravstvu temelji na strategiji, ki spreminja poslanstvo v dejavnost, na vodenju ljudi in na samorazvoju (Hočevar 2001, str.34). Za nadzor nad uresničevanjem planov in merjenjem poslovne uspešnosti je na voljo precej managerskih orodij. Med njimi tudi uravnoteženi sistem kazalnikov, ki omogoča (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.36):

- celovito merjenje poslovne uspešnosti in učinkovitosti organizacije in njenih posameznih organizacijskih enot (motiviranje odgovornih nosilcev za uspešno izvajanje planov, primerjavo med posameznimi organizacijami in njenimi organizacijskimi enotami itd.);

- vodenje organizacije s pomočjo štirih medsebojno prepletajočih se vidikov; - povezanost strateškega in letnega planiranja s finančnim poslovanjem; - povezanost strateških in letnih ciljev s potrebnimi dejavnostmi (na primer

dejavnostjo dodatnega izobraževanja in usposabljanja); - kontinuirano posodabljanje strateškega plana in - povratno zanko strateškega učenja (samoučeča organizacija, ugotavljanje oziroma

pregled vzrokov ter posledic glede na cilje, aktivnosti in rezultate). Uravnoteženi sistem kazalnikov je bil namenjen temu, da managementu zagotovi pregled celotnega delovanja organizacije v povezavi z njenimi cilji. Ne osredotoči se le na en posamezni vidik, kot so na primer finance, raje prenaša strateške cilje organizacije v niz kazalnikov delovanja, pri čemer izloči nepotrebne informacije. Sistem kazalnikov omogoča uravnoteženi pregled na organizacijo, na njene prednosti in tveganja pri strateških in poslovnih odločitvah. Velik problem se pojavi pri identificiranju strank, ki so bile včasih predvsem bolniki in zdravniki, danes stranka v zdravstvu lahko predstavlja različne zdravstvene organizacije, plačnike, zdravniške organizacije, bolnike, skupnosti ter državne in lokalne oblasti. To orodje lahko zaposlenim in drugim udeležencem, vključno z

28

javnostjo, pripomore k boljšemu razumevanju ključnih strategij organizacije (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.36). V zdravstvu je velika količina podatkov, vendar malo informacij za ustrezne odločitve. Eden od razlogov je ta, da imajo nekaj neodvisnih virov podatkov, ki med seboj niso povezani, zato težje pridejo do realne slike poslovanja organizacije. Vsi udeleženci, še posebej zdravniki, morajo dobiti informacije, ki so točne, razumljive in primerne za njihov nivo. Pomembno je, da se skupine osredotočijo na njihovo lastno poslovanje (Štruc 2006, str.37). Velik pomen pri uvajanju uravnoteženega sistema kazalnikov ima informacijska tehnologija. Veliko organizacij uresničuje koristi uravnoteženega sistema kazalnikov z uporabo tehnologij, ki umeščajo uravnoteženi sistem kazalnikov v poslovni proces, s čimer podpirajo njegove zahteve. Zelo pomembno je, da ko se odločajo za njegovo oblikovanje vedo, kakšen informacijski sistem imajo oziroma kaj potrebujejo. Informacijski sistem za podporo uravnoteženega sistema kazalnikov mora imeti osnovne elemente uravnoteženega sistema kazalnikov, ki so naslednji (Štruc 2006, str.40):

- štirje vidiki: finančni, stranke, notranji poslovni proces ter učenje in rast; - strateški cilji, ki kažejo, kako naj bi se strategija izvajala; - kazalniki, ki morajo meriti poslovanje ter izražati napredek k doseganju cilja

(kazalnik mora biti vrednostno merljiv); - ciljna vrednost, ki je vrednostno merljiv cilj za vsak kazalnik, celoten niz ciljnih

vrednosti postane osrednji cilj organizacije. Ciljna vrednost oblikuje priložnost za doseganje uspeha, organizaciji pomaga kontrolirati napredek pri doseganju strateških ciljev in pričakovanj;

- vzročno-posledični odnos, ki prikazuje povezave med posameznimi cilji, le-ta pa se lahko med cilji spreminja.

Pomembno je tudi, da ti elementi z vidika komunikacije in strateškega izobraževanja izražajo vse štiri vidike, cilji morajo biti definirani s stavkom ali dvema, kjer opisujejo strateško stanje, kazalniki in ciljna vrednost so izkazani s formulami, enoto mere, določati morajo periodičnost poročanja, odgovornost poročanja, vire podatkov, datum ciljne vrednosti in pretekle podatke o ciljni vrednosti. Pomembna je tudi povratna informacija in učenje, pri čemer mislimo predvsem na poročanje, kjer lahko ciljne vrednosti primerjamo s preteklim poslovanjem (Štruc 2006, str.40).

6.3 Ugotovitve 6. poglavja V 6. poglavju smo ugotovili, da uravnoteženi sistem kazalnikov v javnih organizacijah omogoča racionalizacijo njihovega poslanstva ter komunikacijo z zunanjimi odjemalci in zaposlenimi. V zdravstvenem sektorju se lahko meri in ugotavlja, koliko se dela, zelo težko pa je izmeriti, kaj se je sploh naredilo in koliko je to vredno. Uravnoteženi sistem kazalnikov torej omogoča uravnoteženi pregled na organizacijo, na njene prednosti in tveganja pri strateških odločitvah. Pri uvajanju uravnoteženega sistema kazalnikov pa ima velik pomen informacijska tehnologija. Tehnologija mora biti takšna, da umešča ta sistem v poslovni proces, s čimer podpira njegove zahteve.

29

7 UVEDBA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V ZDRAVSTVENI DOM SLOVENSKE KONJICE

7.1 Predstavitev poslovanja Zdravstvenega doma Slovenske Konjice

7.1.1 Predstavitev Zdravstvenega doma Slovenske Konjice Javni zavod Zdravstveni dom Slovenske Konjice je bil ustanovljen leta 1992 v skladu z Odlokom o izločitvi organizacijske enote Zdravstveni dom Slovenske Konjice iz javnega zavoda Zdravstveni center Celje, ki ga je sprejela Skupščina občine Slovenske Konjice in je s tem odlokom pridobila ustanoviteljske dolžnosti in pravice. Podrobno dejavnost in organizacijo zavoda opredeljuje Statut zavoda, ki ga je sprejel Svet zavoda leta 1993. Soustanoviteljice Zdravstvenega doma Slovenske Konjice so občine Slovenske Konjice, Zreče in Vitanje. Sedež zavoda je v Slovenskih Konjicah, Mestni trg 17 (Pugelj in Hladen 2007, str.7). Občine Slovenske Konjice, Zreče in Vitanje štejejo skupaj 22.400 prebivalcev. Dejavnost zdravstvenega doma je javna služba, katere izvajanje je v javnem interesu. Zdravstveni dom je pravna oseba javnega prava s pravicami, obveznostmi in odgovornostmi, ki jih določa Odlok o ustanovitvi javnega Zdravstvenega doma Slovenske Konjice (Pugelj 2006, str.4). Dejavnost zdravstvenega doma je v skladu s standardno klasifikacijo dejavnosti naslednja: osnovna izvenbolnišnična zdravstvena dejavnost; specialistična izvenbolnišnična dejavnost; zobozdravstvena dejavnost; druge zdravstvene dejavnosti; samostojne zdravstvene dejavnosti, ki jih ne opravljajo zdravniki; druga splošna tajniška dela in druge poslovne dejavnosti (Pugelj in Hladen 2007, str.7). Na območju upravne enote (UE) Slovenske Konjice izvaja zdravstveno dejavnost na primarni ravni Zdravstveni dom Slovenske Konjice in zasebni izvajalci. Skupaj nudijo zdravstvene storitve približno 22.400 pacientom. Zdravstveni dom Slovenske Konjice je javni zavod, ki izvaja zdravstveno dejavnost na primarni ravni v skladu z Zakonom o zdravstveni dejavnosti (Pugelj in Hladen 2007, str.7). Zdravstveni dom Slovenske Konjice je organiziran v sledeče enote: splošna medicina, specialistične dejavnosti, zobozdravstvo in reševalna služba. V okviru teh dejavnosti nudijo poleg rednih specialističnih ambulant (ginekolog) tudi druge tedenske specialistične ambulante okulista, pulmologa, ortodonta, medicine dela, UZ preglede dojk, UZ trebuha. Izvajajo pa tudi servisne storitve RTG slikanja, fizioterapije, laboratorija, ki jih deloma koristijo za svoje paciente tudi zasebniki in Terme Zreče. Vršijo zdravstveno varstvo odraslih, šolskih otrok in mladine, zdravstveno vzgojo, zobozdravstveno varstvo šolske mladine, diagnostično terapevtsko dejavnost ter nujne in nenujne reševalne prevoze. Zdravstveni dom Slovenske Konjice je nosilec izvajanja in organiziranja neprekinjenega zdravstvenega varstva 24 ur dnevno, to je nujna medicinska pomoč in dežurna služba. Del storitev je namenjenih tudi tržni dejavnosti (Pugelj in Hladen 2007, str.8). Organizacija vodenja v slovenskih zdravstvenih domovih je povečini podobna, manjše razlike so le med večjimi in manjšimi zdravstvenimi domovi. Povprečni zdravstveni dom

30

danes zaposluje od 100 do 150 ljudi (Zdravstveni dom Slovenske Konjice ima zaposlenih 51 ljudi), praviloma ga vodi zdravnik, ki del svojega časa dela tudi v svoji ambulanti. Širši management zdravstvenega doma sestavljajo direktor, dva ali tri vodje iz administracije, glavna sestra in vodje posameznih ambulant ter dejavnosti (vodja splošne medicine, otroškega in šolskega dispanzerja, laboratorija, fizioterapije, nege in patronažnih služb itd.), kar prikazuje tudi slika 1. SLIKA 1: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZDRAVSTVENEGA DOMA

Vir: Veternik (2001, str.39); povzeto po Štruc-ovi (2006, str.43). Informacije med člani mangementa potekajo vertikalno in horizontalno, delo vodij je pretežno individualno, po potrebi glede na problematiko, tudi timsko oziroma skupinsko. Večina zdravstvenih domov ima organizirane skupne kolegije, kjer se občasno ali pa redno mesečno sestanejo vsi vodje služb in oddelkov. Poleg rednih kolegijev, kjer sodelujejo vsi vodje oziroma člani širšega managementa, se običajno tedensko ali glede na potrebe sestaja ožji kolegij, ki ga sestavljajo vodja splošne službe, vodja finančne in računovodske službe, glavna sestra in direktor (operativni management). Naloge ožjega kolegija so v glavnem reševanje tekoče problematike, povezane s finančnimi težavami, kadri, zaposlovanjem, pripravo določenih gradiv, analiz za Občine in druge organe. Kadar se odloča o nakupu strokovne opreme, kjer je potrebno mnenje vodje posamezne službe (na primer vodje splošnih ambulant, vodje laboratorija itd.), se v ožji kolegij povabi tudi vodjo te službe (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.43). Organi Zdravstvenega doma Slovenske Konjice so (Tisovic Rus 2007, str.13):

- Svet zdravstvenega doma, - Direktorica, - Strokovni vodja, - Strokovni svet, - Poslovni kolegij.

Organ upravljanja je svet zdravstvenega doma, ki ga sestavljajo predstavniki ustanoviteljic, predstavniki delavcev zdravstvenega doma in predstavniki zavarovancev in drugih uporabnikov. Direktor zdravstvenega doma organizira in vodi poslovanje ter strokovno delo zdravstvenega doma. Direktor predstavlja in zastopa zdravstveni dom ter je odgovoren za zakonitost in strokovnost dela zdravstvenega doma. Strokovni svet zdravstvenega doma je kolegijski strokovni organ, ki obravnava vprašanja s področja

DIREKTOR ZDRAVSTVENEGA

DOMA vodja

splošne službe

vodja finančne službe in

analiz

vodja računovodske

službe glavna sestra

vodja ambulant

in dejavnosti

31

strokovnega dela zdravstvenega doma. Strokovni svet zdravstvenega doma sestavljajo: strokovni vodja, vodja OE Splošne zdravstvene dejavnosti, vodja OE Specialistične dispanzerske dejavnosti, vodja OE Reševalne službe ter glavna medicinska sestra zdravstvenega doma. Poslovni kolegij je kolegijski posvetovalni organ direktorja, ki predlaga, obravnava in usmerja usklajenost dejavnosti zdravstvenega doma z ekonomskimi možnostmi, smotrno organizacijo dela, zaposlovanje, nabavo opreme, sklepanje pogodb s plačnikom zdravstvenih storitev iz obveznega zdravstvenega zavarovanja ter cene zdravstvenih storitev (Tisovic Rus 2007, str.14-21). V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice naloge in pristojnosti, notranjo organizacijo, organe zdravstvenega doma, organizacijske enote in lokacije, na katerih zdravstveni dom izvaja dejavnost, določa Statut Zdravstvenega doma Slovenske Konjice in Pravilnik o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest (Tisovic Rus 2007, str.4). Za izvajanje dejavnosti zdravstvenega doma, ki se deli na medicinski in nemedicinski del, se v zdravstvenem domu z organizacijo poslovnega vidika oblikujejo naslednje organizacijske enote (OE): OE Splošna zdravstvena dejavnost, OE Specialistična dispanzerska dejavnost, OE Reševalna služba ter OE Nemedicinska dejavnost. Posamezno organizacijsko enoto sestavljajo delovne enote (DE), ki predstavljajo osnovno organizacijsko obliko za posamezno strokovno področje. Zaradi specifičnih poslovnih in vodstvenih razlogov se delovne enote združujejo v organizacijsko enoto. Podrobnejšo notranjo organizacijo in sistematizacijo delovnih mest določi direktor s Pravilnikom po predhodnem soglasju strokovnega sveta (Tisovic Rus 2007, str.4).

7.1.2 Poslanstvo in vizija Zdravstvenega doma Slovenske Konjice Poslanstvo Zdravstvenega doma Slovenske Konjice je izvajanje zdravstvenega varstva na vseh omenjenih področij v skladu z Zakonom o zdravstveni dejavnosti na primarni ravni in zajema tudi vsebine preventive in zdravstvene vzgoje. Poudarek je na celovitosti procesov, kakovosti, ustrezni komunikaciji in stroškovni učinkovitosti. Temeljno poslanstvo Zdravstvenega doma Slovenske Konjice je zagotavljati ljudem, predvsem občanom občin ustanoviteljicam zdravstvenega doma, čimbolj kakovostno zdravstveno oskrbo v primeru poškodb in bolezni ter zagotavljanje znanja in aktivnosti za izboljšanje kakovosti življenja, preprečevanje nastanka bolezni in izboljšanje zdravja (Pugelj in Hladen 2007, str.5-8). Vizijo Zdravstvenega doma Slovenske Konjice zagotavljajo strokovnost, usposobljenost in motiviranost izvajalcev delovnih procesov. Javni zavod kot institucija postaja vse manj pomemben kljub kulturni in zgodovinski tradiciji v smislu zagotavljanja celovite zdravstvene oskrbe, ki je še vedno dosegljiva na enem mestu. Ravno ta celovitost je prednost Zdravstvenega doma Slovenske Konjice, ki bi morala javnemu zavodu zagotoviti »preživetje«. Prepoznavnost zavoda temelji na pripadnosti in dobri organiziranosti vseh dejavnosti v zavodu (Pugelj 2007, str.5).

32

7.1.3 Osnovne vrednote Zdravstvenega doma Slovenske Konjice Pomembne vrednote Zdravstvenega doma Slovenske Konjice so (Pugelj 2007, str.4):

- medsebojno sodelovanje med zaposlenimi, nadomeščanje in seznanjanje s problematiko zdravstvenega stanja, ki vodi v kakovostno zagotavljanje zdravstvenega varstva tudi ob odsotnosti izbranega zdravnika;

- enostaven dostop do zdravstvenega doma, poznavanje zdravstvene problematike in medsebojno strokovno sodelovanje so pomembna konkurenčna prednost zaposlenih v zdravstvenem domu;

- zdravje je najpomembnejša vrednota ljudi, ne glede na raso, religijo ali politično prepričanje;

- zadovoljstvo pacientov in stalno izboljšanje kakovosti storitev zdravstvenega doma oblikujeta njihovo dejavnost izvajanja zdravstvenih storitev;

- kvaliteta dela v zdravstvenem domu mora postati predmet rednih nadzorov, tako zunanjih kot notranjih;

- aktivnosti zdravstvenega doma morajo biti usmerjene tako, da bo zavod še naprej temeljni nosilec izvajanja zdravstvenega varstva na primarni ravni in bo ohranjal razvoj stroke ter bo vedno bolj baza za strokovno usposabljanje medicinskega kadra.

7.1.4 Temeljna strategija Zdravstvenega doma Slovenske Konjice Zdravstveni dom Slovenske Konjice nima posebej določene strategije, saj je primerno, da se strategija določa za vsak vidik posebej. To pa omogoča, da je poslovanje zdravstvenega doma z vseh vidikov v skladu z akti zdravstvenega doma. Njihova temeljna strategija pa naj bi bila izboljševanje zdravstvenega stanja prebivalcev občin Slovenske Konjice, Zreče in Vitanje. Paziti morajo tudi, da je njihovo poslovanje in doseganje strategije v skladu s finančnimi zmožnostmi. To pa pomeni, da morajo svoje poslovanje usklajevati s politiko Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije in večjo pozornost posvečati preventivni dejavnosti, kot je na primer obveščanje prebivalcev preko medijev, preventivne delavnice. Zdravstveni dom Slovenske Konjice bo še naprej temeljni nosilec izvajanja zdravstvenega varstva na primarni ravni. Ohranjal bo vlogo nosilca razvoja stroke, še nadalje bo baza za strokovno usposabljanje medicinskega kadra (Pugelj 2007, str.5-6).

7.1.5 Strateški cilji Zdravstvenega doma Slovenske Konjice Strateški cilji, ki jih prikazujejo v Strategiji razvoja zdravstvene dejavnosti na območju UE Slovenske Konjice do leta 2001, so tesno povezani z izvajanjem zdravstvene dejavnosti in so v skladu z zakonom. Strateški cilji Zdravstvenega doma Slovenske Konjice so naslednji (Pugelj in Hladen 2007, str.18):

- zdravstveni dom bo še nadalje osrednji izvajalec osnovne zdravstvene dejavnosti vključno s preventivno dejavnostjo, v mreži javne zdravstvene službe;

33

- zdravstveni dom bo tudi v prihodnje dosledno izvajal koordinacijo reševalnih prevozov, dežurne službe in službe nujne medicinske pomoči v dogovoru s koncesionarji;

- zdravstveni dom bo skrbel za posodabljanje medicinske opreme in uvajanje novih diagnostičnih postopkov;

- zdravstveni dom vidi možnost, da popravi svoj finančni položaj tudi v tem, da okrepi medicino dela, se udeležuje javnih razpisov za medicino dela in uvede nove specialistične ambulante;

- skrb za racionalno porabo materialov in ostalih stroškov poslovanja; - z rednimi strokovnimi usposabljanji skrbeti za kvaliteto dela in spremljanje analize

zdravstvenega stanja prebivalcev; - dolgoročna rešitev rentgenske in ortodontske ambulante; - specialistične in servisne dejavnosti naj ostanejo locirane v Zdravstvenem domu

Slovenske Konjice, saj je manj kot eno koncesijo težko deliti na več občin, težko je najti izvajalca, podraži pa se tudi izvajanje storitev;

- občine se morajo opredeliti do nadaljnjega podeljevanja koncesij in se glede skupnih dejavnosti (servisne in specialistične dejavnosti) tudi skupaj dogovarjati;

- ob nadaljnjem podeljevanju koncesij se morajo kar v največji meri koristiti obstoječi prostori v zdravstvenem domu.

Cilji zaposlenih v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice pa so (Pugelj 2007, str.5):

- medsebojno zaupanje, odličnost, zanesljivost, upoštevanje in izvajanje dogovorov; - natančno izvajanje nalog; - zdravljenje v skladu s predpisanimi normami (doktrine, strokovna stališča); - realizacija dogovorjenega programa zdravstvenih storitev po Pogodbi z Zavodom

za zdravstveno zavarovanje Slovenije in obvladovanje stroškov glede na načrt; - upoštevanje delovnega časa; - stalen osebnostni razvoj zaposlenih; - dobro sodelovanje v timu: vsi delamo za cilje, ki so si jih sami zastavili; - pozitivno komuniciranje s pacienti in s sodelavci: prijaznost do vseh, strpnost,

potrpežljivost, vživljanje v položaj sogovornika, neagresivno obnašanje; - točnost; - odgovornost: do pacienta, do zdravstvenega doma in do zaposlenih v njem, do sebe

in svojih.

7.2 Proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov v Zdravstveni dom Slovenske Konjice

Proces uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov je sestavljen iz štirih stopenj, in sicer (Kaplan and Norton 2000, str.317):

- arhitektura programa merjenja, - opredelitev strateških ciljev, - izbira strateških kazalnikov in - oblikovanje izvedbenega načrta.

34

7.2.1 Arhitektura programa merjenja7 Najprej je treba opredeliti, kako in kaj meriti pri vzpostavitvi in po vzpostavitvi sistema. Opredeliti moramo enoto, za katero je sistem na najvišji ravni najbolj primeren. V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice bi lahko ta sistem uvedli v upravi, ki ga vodi direktorica zdravstvenega doma, pomaga pa ji tudi svet zdravstvenega doma. Sistem na najvišji ravni mora delovati v upravi zdravstvenega doma, saj ima uprava nadzor nad celotnim poslovanjem vseh organizacijskih in delovnih enot. Za vsako organizacijsko enoto mora uprava zdravstvenega doma oblikovati osnovno strategijo za izvajanje svojega poslanstva. Čeprav so si zelo podobne, pa se vendarle razlikujejo med seboj zaradi različnih okolij, v katerih delujejo. Vse organizacijske enote pa morajo imeti svoje finančne cilje, ki si jih postavijo za morebitno nabavo osnovnih sredstev, nabavo reprodukcijskega materiala, potrošnega materiala in drobnega inventarja. Seveda pa morajo biti te organizacijske enote tesno povezane med seboj pri delovanju. Z vsakim vodjem organizacijske enote mora uprava zdravstvenega doma določiti finančne cilje, da bodo vedeli, kakšno rast prihodkov naj dosega posamezna organizacijska enota in kakšen denarni tok mora pričakovati.

7.2.2 Opredelitev strateških ciljev8 Pri opredeljevanju strateških ciljev je najugodneje, da pri tem sodeluje od šest do dvanajst vodstvenih delavcev. Potrebno je pridobiti tudi podatke o konkurenčnem okolju enot, o njihovih usmeritvah in položaju, rasti trga in konkurenčnosti lastne ponudbe. Ker uvajanje sistema temelji na delu večih ljudi, se skozi pogovore pridobi mnenja vodstvenih delavcev. Najbolje je, če so vprašanja pripravljena vnaprej in za vse enaka s ponujenimi odgovori. Na podlagi tega dela uvajanja sistema bomo lahko predstavili koncept sistema vsem vodstvenim delavcem, hkrati pa ujeli tudi njihovo mnenje. S tem bodo vodstveni delavci začeli razmišljati tudi o pretvarjanju strategij v otipljive kazalnike, da se bodo dovolj hitro pokazali morebitni pomisleki in konflikti o razvoju in uporabi sistema (Kaplan and Norton 2000, str.320). Prvi korak pri opredelitvi strateških ciljev je organizacija sestanka z vsemi vodstvenimi delavci v zdravstvenem domu. Tako se bodo sestanka udeležili direktorica zdravstvenega doma, člani sveta zdravstvenega doma, strokovni vodja, člani strokovnega sveta, člani poslovnega kolegija ter vodje organizacijskih enot. Vsi udeleženci na sestanku bodo seznanjeni s strateškimi cilji, vizijo in poslanstvom zdravstvenega doma kot celote in vsake strateške enote, z usmeritvami in razvojem zdravstvenega doma v kratkoročnem in dolgoročnem obdobju. Prav tako pa bomo udeležence seznanili tudi s konceptom uravnoteženega sistema kazalnikov, kaj od tega pričakovati, kako ravnati, kakšno je teoretično ozadje uravnoteženega sistema kazalnikov. Vodja sestanka mora po individualnem pogovoru z vsakim od udeleženih na sestanku opraviti sintezo informacij, ki si jih je pridobil. Vodstvo zdravstvenega doma mora

7 Povzeto po Kaplan-u in Norton-u (2000, str.317-319). 8 Povzeto po Kaplan-u in Norton-u (2000, str.319-321).

35

pripraviti vprašalnik, ki ga izpolni vsak udeleženec sestanka. Vodstvo zdravstvenega doma mora pripraviti takšen vprašalnik, ki bo vseboval vprašanja samo o strategiji zdravstvenega doma. Sestanek bo tem bolj učinkovit, če bo potekal odkrito in brez zadržkov pred izražanjem kakršnihkoli idej ali pomislekov pri uvajanju uravnoteženega sistema kazalnikov. Primer vprašalnika za zaposlene o opredelitvi strategije in strateških ciljev je prikazan v prilogi 5. Po sestanku morajo ožji člani vodstva zdravstvenega doma pripraviti predloge kazalnikov, ki jih bodo nato na naslednjem sestanku predstavili še drugim udeležencem sestanka. Po predstavitvi le-teh pa se bodo skupaj odločali, kateri je najbolj primeren za zdravstveni dom. Obravnavati morajo vse štiri vidike uravnoteženega sistema kazalnikov in nato iskati predloge teh kazalnikov ter jih nato primerjati s strategijo zdravstvenega doma.

7.2.3 Izbira strateških kazalnikov Glavni namen vzpostavitve uravnoteženega sistema kazalnikov v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice je merjenje njegove uspešnosti poslovanja oziroma merjenje uspešnosti uresničevanja strategije ter dolgoročno in kratkoročno postavljenih ciljev z vidika strank, financ, notranjih poslovnih procesov ter učenja in rasti. Z izbranimi kazalniki bo lahko zdravstveni dom meril doseganje ciljev in ciljnih vrednosti. Na podlagi tega bodo lahko pripravljali periodična poročila, s pomočjo katerih bodo ugotavljali uspešnost poslovanja z vidika doseganja ciljev in ciljnih vrednosti, poleg tega pa se bodo lahko primerjali tudi z drugimi zdravstvenimi domovi v Sloveniji (Štruc 2006, str.45). VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI Ključne stranke Zdravstvenega doma Slovenske Konjice so: bolniki, ki so glavni vir, ustanoviteljice (Občine Slovenske Konjice, Zreče in Vitanje) in plačnik (Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije). Osrednja pozornost v zdravstvenem varstvu je namenjena bolnikom, njihovemu dobremu počutju in varovanju njihovega zdravja. Stališča bolnikov je treba upoštevati v procesu izvajanja oskrbe in sistemu izboljšanja kakovosti. Zadovoljstvo bolnikov je povezano s prijaznostjo posameznega zdravnika, kakovostjo opravljene storitve, hitrejše dostopnosti (krajše čakalne vrste). Zadovoljstvo bolnikov je možno spremljati na več različnih načinov, na primer: ugotoviti njihove zdravstvene potrebe, želje, pričakovanja, mnenja, zdravstveno stanje, kakovost življenja, izkušnje, pritožbe, ocene, pripombe, predloge. Podatke morajo zbirati redno in sistematično s pomočjo razgovorov v skupinah, anket, opazovanj, pritožbenih postopkov (Štruc 2006, str.49). Občine v skladu s svojimi pravicami in dolžnostmi zagotavljajo pogoje za uresničevanje zdravstvenega varstva na svojem področju. Naloge na področju zdravstvenega varstva uresničujejo tako, da med drugim oblikujejo in uresničujejo programe za krepitev zdravja prebivalstva na svojem območju in zagotavljajo proračunska sredstva za te programe. Kot ustanoviteljice javnih zdravstvenih zavodov pa zagotavljajo tudi sredstva za investicije in za druge obveznosti določene z zakonom in aktom o ustanovitvi. V interesu ustanovitelja javnega zavoda – občine je, da bolniki hitro pridejo na vrsto, da so zadovoljni z

36

zdravstveno storitvijo, z dežurstvom, popolnostjo storitve zdravstvenega doma. Zdravstveni dom mora občinam poročati o letnem poslovanju (pripravljajo letne računovodske izkaze, katere jim dajo na vpogled), poleg tega se z njo dogovarja o sofinanciranju nabave večjih osnovnih sredstev, investicijskega vzdrževanja in širitvi storitev (Štruc 2006, str.50). Glavne naloge plačnika zdravstvenega doma – Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije, ki jih opredeljuje Zakon o zdravstvenem zavarovanju, so izvajanje obveznega in prostovoljnega zdravstvenega zavarovanja, sklepanje pogodb z zdravstvenimi in drugimi zavodi ter organizacijami, ki opravljajo zdravstveno dejavnost oziroma z zasebnimi zdravstvenimi delavci, izvajanje mednarodnih pogodb o zdravstvenem zavarovanju, finančno poslovanje, opravljanje drugih strokovnih, nadzornih in administrativnih nalog ter dajanje pravne in druge strokovne pomoči zavarovanim osebam. Vloga plačnikov v notranjem sistemu izboljševanja kakovosti je, da prispevajo podatke o posebnih vidikih izvajanja oskrbe. Poleg tega pa mora plačnik zagotavljati potrebna sredstva in izdelati proračun za smotrno osnovanje sistema (Štruc 2006, str.50). Za spremljanje vidika poslovanja s strankami v zdravstvenem domu lahko uporabimo naslednje kazalnike (Štruc 2006, str.51): število pritožb na zdravnika, število preventivnih obiskov na zdravnika, število prvih kurativnih obiskov na zdravnika, število kontrolnih kurativnih obiskov na zdravnika, število obiskov na preventivno delavnico, zadovoljstvo bolnikov (s pomočjo izvajanja anket), dolžina čakalne dobe (s pomočjo izvajanja anket). 1. Število pritožb na zdravnika: Pri tem kazalniku se kaže zadovoljstvo bolnikov z opravljeno storitvijo v zdravstvenem domu. Pritožbe so lahko splošne, lahko se nanašajo na posameznega zdravnika, medicinsko sestro. Ta kazalnik lahko razširimo na zaposlene (pritožba na posameznega zaposlenega), pri čemer lahko le-ti vidijo povratno informacijo o svojem delu. V povezavi s tem kazalnikom lahko preverjamo tudi gibanje števila obiskov pri posameznem zdravniku med posameznimi obdobji. V primeru nezadovoljstva je velika nevarnost, da bolniki prosijo za zamenjavo zdravnika – lahko v okviru javnega zavoda ali pa gredo k zasebniku (Štruc 2006, str.51). Ta kazalnik bi lahko uporabili v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice, saj bi s tem ugotovili pritožbe na posameznega zdravnika ali posameznega zaposlenega. 2. Število obiskov (preventivnih, kurativnih) na zdravnika: Ta kazalnik ni neposredno vezan na zadovoljstvo strank, saj nam kaže tendenco zdravja na področju, ki ga pokriva zdravstveni dom. Poleg tega ga lahko povežemo s številom obiskov na preventivnih delavnicah, saj v primeru, da ljudje obiskujejo omenjene delavnice, obstaja velika verjetnost, da bodo skrbeli za svoje zdravje z vidika preventive in da se bodo za obisk zdravstvenega doma odločili le v primeru, ko bo to dejansko potrebno. V primeru, da število zdravnikov ostane nespremenjeno, število obiskov pa se znižuje, pomeni, da zdravniki kvalitetno opravljajo svoje delo glede ustreznosti postavljanja diagnoz in predpisovanja zdravil. Poleg tega pa bodo s tem zadovoljili plačnika, saj je njihov cilj zniževanje števila kurativnih obiskov. Priporočljiva je primerjava z drugimi zdravstvenimi domovi, preteklimi obdobji, planom in slovenskim povprečjem (Štruc 2006, str.52). V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice je ta kazalnik že delno uporabljen, saj

37

vodijo različne evidence obiskov bolnikov. Tako so v letu 2006 izvedli 57 različnih delavnic na področju preventive odraslih. 3. Anketa med bolniki: Enkrat na leto bi bilo potrebno pripraviti anketo o zadovoljstvu bolnikov s storitvijo zdravstvenega doma, počutju v njihovih prostorih, čakalnih vrstah, delu zdravnikov in medicinskih sester. S pomočjo ankete bi lahko pridobili številne informacije o željah in zadovoljstvu bolnikov. Bolniki morajo imeti v zdravstvenem domu možnost oddaje pritožb, pohval, predlogov, vendar je anketa bolj primeren pokazatelj, saj so bolniki lahko v času, ko čakajo na pregled, prisiljeni premisliti o svojem zadovoljstvu (saj imajo ponavadi dovolj časa, glede na čakalne vrste). V prilogi 6 je prikazan primer ankete o zadovoljstvu bolnikov (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.53). To anketo med bolniki bi lahko izvedli v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice in tako ugotovili, kako so zadovoljni njihovi bolniki. 4. Spremljanje čakalnih dob: Spremljanje čakalnih dob je možno pri medicini dela, dispanzerju za žene, zobozdravniku, laboratoriju, rentgenu, skratka tam, kjer se bolnika naroči ob določeni uri. Pri splošni medicini ni sistema naročanja (podatke je možno pridobiti na podlagi opravljene ankete med bolniki). Pri medicini dela in ostalih podobnih področjih bi lahko vodili evidenco, ki je lahko takšna kot jo prikazuje slika 2 (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.54). SLIKA 2: PREDLOG EVIDENCE O SPREMLJANJU ČAKALNIH DOB BOLNIKOV V ZDRAVSTVENEM DOMU IME BOLNIKA URA NAROČILA URA, KO JE

BOLNIK DEJANSKO PRIŠEL NA VRSTO

RAZLIKA OZIROMA ČAKALNA DOBA

V četrtem stolpcu bi morali računati odmike v minutah, pri čemer bi bila njihova ciljna vrednost do petnajst minut zamude. Poleg odmika bi morali ugotoviti vzrok za ta odmik, da bi ga lahko v prihodnosti odpravili (na primer zamuda zdravnika, posvečanje več časa enemu bolniku). To spremljanje bi jih lahko vzpodbudilo k zmanjševanju razlik med naročenim časom in dejanskim časom, ko je bolnik prišel na vrsto. Te razlike bi morali spremljati mesečno (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.54). FINANČNI VIDIK Temeljno poslanstvo javnega zdravstvenega zavoda je nepridobitno opravljanje javnih zdravstvenih programov v mreži javne zdravstvene službe. Zato je zavod odvisen pretežno od javnih finančnih sredstev, ki jih pridobiva po pogodbi z javnimi plačniki (proračun države in lokalnih skupnosti ali z javnimi zavarovalnimi skladi). To velja v celoti le za plačevanje tekoče dejavnosti, medtem ko je financiranje naložbene dejavnosti praviloma obveznost ustanovitelja zavoda in jo zagotavlja iz proračuna. Druga faza financiranja javne zdravstvene službe je razdeljevanje javnih finančnih sredstev med izvajalce v mreži javne

38

zdravstvene službe. Prek njih bo denar, v obliki zdravstvenih storitev, razdeljen med zavarovance, ki so ga tudi zbrali (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.55). Glavni vir prihodkov iz poslovanja v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice predstavljajo prihodki (iz naslova obveznega zdravstvenega zavarovanja) s strani Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije na osnovi letne pogodbe v višini 80,19 % celotnega prihodka. Prihodki iz prostovoljnih zdravstvenih zavarovanj (Zavarovalnica Triglav, Vzajemna, Zavarovalnica Adriatic) predstavljajo 11,95 % celotnega prihodka. Prihodki iz neposredne menjave dela (dejavnost medicine dela, prometa in športa) predstavljajo 4,52 % prihodka. Medicina dela vsekakor predstavlja pomemben in ključni del prihodka, četudi je majhen, pa je izredno pomemben za pozitivno poslovanje. Prihodki iz nezdravstvenih storitev (posebej zaračunan material, prihodki od obresti, nakazila zavarovalnic za povračilo škode na avtomobilih iz naslova kasko zavarovanja) pa predstavljajo 3,34 %. Vsak javni zavod sklene letno pogodbo z Zavodom za zdravstveno zavarovanje Slovenije. V tej pogodbi so določeni finančni in količinski podatki, ki kažejo, kaj plačnik pričakuje od javnega zavoda, da bo izvedel v tekočem letu. Njihovo delo je ovrednoteno finančno, plačila se opravljajo na osnovi opravljenih storitev. V zdravstvenem domu je težko določati finančne cilje, saj je povpraševanje po zdravstvenih storitvah težko določljivo (je v bistvu neomejeno), ponudba pa je omejena, saj se nanaša na zmožnost izvajanja potreb (Štruc 2006, str.56). Kazalniki, ki bi jih lahko uporabili za merjenje učinkovitosti poslovanja zdravstvenega doma s finančnega vidika, so naslednji (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.57): strošek na zdravnika (bolnika); prihodek na zdravnika (bolnika); delež prihodkov s strani Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije v vseh prihodkih; delež stroškov plač v vseh stroških; delež stroškov zdravstvenega materiala v vseh stroških; delež finančnih prihodkov v vseh prihodkih; starostna struktura terjatev; starostna struktura obveznosti; koeficient celotne gospodarnosti; koeficient gospodarnosti poslovanja; stopnja odpisanosti osnovnih sredstev; stopnja odpisanosti opreme; stopnja osnovnosti investiranja; stopnja kratkoročnosti investiranja; stopnja dolgoročnosti financiranja; pospešeni koeficient; kratkoročni koeficient; obračanje terjatev do kupcev. V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice bi lahko izračunavali naslednje finančne kazalnike: 1. Deleži stroškov zdravstvenega materiala, zdravstvenih storitev in plač v vseh stroških: Vse je potrebno primerjati s preteklim obdobjem, da v zdravstvenem domu lahko ugotovijo trend omenjenih deležev (rast ali padec). To jim bo v pomoč pri določanju ustreznih ukrepov. Spremljati morajo tudi realizacijo plana (predvsem med letom, saj morajo imeti zagotovljena sredstva do konca pogodbenega obdobja). V primeru, da je možna kakršnakoli primerjava z ostalimi javnimi zavodi, omenjeni kazalnik še bolj pridobi na vrednosti, saj prikazuje, kako posluje zdravstveni dom s finančnega vidika (Štruc 2006, str.60). Primer izračuna za Zdravstveni dom Slovenske Konjice je naslednji (podatki za izračun so uporabljeni iz Izkaza prihodkov in odhodkov za leto 2006):

39

• primerjava realiziranih stroškov s preteklim obdobjem: stroški materiala = realizirani stroški materiala 2006 / realizirani stroški materiala 2005 = = 248.385,08 / 216.816,89 = 1,1456 stroški storitev = realizirani stroški storitev 2006 / realizirani stroški storitev 2005 = = 595.793,69 / 610.499,08 = 0,9759 stroški dela = realizirani stroški dela 2006 / realizirani stroški dela 2005 = = 1.438.549,49 / 1.420.651,81 = 1,0126 Pri realizaciji stroškov s preteklim obdobjem smo ugotovili, da so se v letu 2006 stroški materiala povečali glede na realizacijo v letu 2005. Iz tega lahko sklepamo, da so v letu 2006 potrebovali več materiala za delo kot v letu 2005. Vzrok za to pa je lahko slabo planiranje stroškov materiala oziroma povečan obseg dela. Iz izračuna smo ugotovili, da so se stroški storitev zmanjšali v letu 2006 glede na leto 2005, kar pomeni, da so omejili stroške vzdrževanja, stroške komunale, stroške telefona in stroške drugih storitev. Stroški dela pa so se povečali v letu 2006 glede na leto 2005, kar pomeni, da so večino dela opravili sami zaposleni v zdravstvenem domu in zato niso potrebovali delovne sile iz drugih zdravstvenih domov.

• realizacija plana v letu 2006: stroški materiala = realizirani stroški materiala / planirani stroški materiala = = 248.385,08 / 221.803,54 = 1,1198 stroški storitev = realizirani stroški storitev / planirani stroški storitev = = 595.793,69 / 637.314,30 = 0,9349 stroški dela = realizirani stroški dela / planirani stroški dela = = 1.438.549,49 / 1.418.494,41 = 1,0141 Pri realizaciji plana v letu 2006 smo ugotovili, da so realizirani stroški materiala večji od planiranih, kar pomeni, da je bilo planiranih premalo stroškov materiala, poraba pa je bila večja. Vzrok za povečanje stroškov materiala vidimo v povečanem obsegu dela. Realizirani stroški storitev so manjši od planiranih, kar pomeni, da je bilo planiranih preveč stroškov storitev. Vzrok za to vidimo v tem, da niso predvidevali primernega zdravstvenega kadra in da so potrebovali pomoč iz drugih zdravstvenih domov. Realizirani stroški dela pa so večji od planiranih, kar pomeni, da je bilo planiranih premalo stroškov dela. Vzrok za to je, da je bilo v letu 2006 več bolnikov kot ponavadi in zato so morali zdravniki več delati; zaposlili pa so tudi nove primerne zdravstvene delavce, ki so jih potrebovali. 2. Koeficient celotne gospodarnosti: Ta kazalnik kaže intenzivnost odmikanja prihodkov od odhodkov. V primeru, da so prihodki večji od odhodkov, mora biti kazalnik več kot ena. Ciljna vrednost je torej več kot ena (Štruc 2006, str.61).

40

Primer izračuna za Zdravstveni dom Slovenske Konjice je naslednji (podatki za izračun so uporabljeni iz Izkaza prihodkov in odhodkov za leto 2006): koeficient celotne gospodarnosti = prihodki / odhodki = = 2.451.343,68 / 2.421.657,49 = 1,0123 Ugotovili smo, da so bili v zdravstvenem domu v letu 2006 prihodki večji od odhodkov, kar je prikazano tudi z izračunom koeficienta celotne gospodarnosti, ki je večji od 1. To pomeni, da so bili celotni odhodki pokriti s prihodki. Zdravstveni dom pa je ustvaril dobiček in to je ugodno za poslovanje. 3. Koeficient gospodarnosti poslovanja: Ta kazalnik prav tako kaže intenzivnost odmikanja prihodkov in odhodkov iz poslovanja. Večje odmikanje pomeni boljšo gospodarnost pri celotnem poslovanju. Če je koeficient gospodarnosti poslovanja nižji od ena pomeni, da so poslovni odhodki večji od poslovnih prihodkov – primanjkljaj. Če pa je ta koeficient večji od ena pa pomeni, da so poslovni prihodki večji od poslovnih odhodkov – presežek. Ciljna vrednost koeficienta gospodarnosti poslovanja je več kot ena (Štruc 2006, str.61). Za Zdravstveni dom Slovenske Konjice lahko izračunamo naslednja dva kazalnika (podatki za izračun so uporabljeni iz Strukture prihodkov po dejavnostih za leto 2006):

• koeficient gospodarnosti poslovanja za izvajanje javne službe = = prihodki za izvajanje javne službe / odhodki za izvajanje javne službe = = 2.433.708,90 / 2.296.540,64 = 1,0597

• koeficient gospodarnosti poslovanja od prodaje blaga in storitev na trgu =

= prihodki od prodaje blaga in storitev na trgu / odhodki od prodaje blaga in storitev na trgu = 127.758,30 / 113.603,74 = 1,1246

Ugotovili smo presežek prihodkov nad odhodki tako pri izvajanju javne službe, kakor tudi pri prodaji blaga in storitev na trgu, kar je ugodno za poslovanje Zdravstvenega doma Slovenske Konjice. To pa pomeni, da so bili vsi odhodki pokriti s prihodki. 4. Stopnja kratkoročnosti (dolgoročnosti) financiranja: Kazalnik kaže kratkoročne oziroma dolgoročne dolgove v obveznostih do virov sredstev. Dolgoročne obveznosti lahko predstavljajo obveznosti za neopredmetena dolgoročna sredstva in opredmetena osnovna sredstva, presežek prihodkov nad odhodki. Če se znižajo druge kratkoročne obveznosti iz poslovanja, to povzroči večji delež dolgoročnih dolgov v vseh obveznostih do virov sredstev. Ciljna vrednost kazalnika naj bi bila med 0,6 in 0,7 (Štruc 2006, str.61). Primer izračuna za Zdravstveni dom Slovenske Konjice je naslednji (podatki za izračun so uporabljeni iz Bilance stanja na dan 31.12.2006):

• stopnja kratkoročnosti financiranja = kratkoročni dolgovi (obveznosti) / obveznosti do virov sredstev = 233.070,44 / 1.112.105,66 = 0,2096

41

• stopnja dolgoročnosti financiranja = dolgoročni dolgovi (obveznosti) / obveznosti do virov sredstev = 879.035,22 / 1.112.105,66 = 0,7904

Ugotovili smo, da je v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice v letu 2006 delež kratkoročnih dolgov (obveznosti) manjši od deleža dolgoročnih dolgov (obveznosti) v vseh obveznostih do virov sredstev. Stopnja kratkoročnosti financiranja je manjša od predpisane ciljne vrednosti tega kazalnika, to pa je ugodno za poslovanje, saj se s tem poveča delež dolgoročnih obveznosti. Kratkoročne obveznosti so dolgovi, v dolgoročnih obveznostih pa je zajet tudi kapital. Dolgoročne obveznosti so za poslovanje bistvenega pomena, saj se obveznosti porazdelijo na daljše obdobje odplačevanja. Če je v dolgoročnih obveznostih veliko dolgoročnih dolgov, pa so ti praviloma dražji od kratkoročnih, saj je praviloma višja obrestna mera za dolgoročne dolgove, zato bi bilo potrebno ugotoviti tudi delež kapitala. Kratkoročne obveznosti pa so iz finančnega vidika cenejše kot dolgoročne, saj obstaja tudi možnost, da pri teh ne preplačamo prvotne obveznosti, ker poravnamo obveznosti v krajšem času. Med kratkoročnimi obveznostmi pa je lahko veliko tudi takšnih, za katere ni potrebno plačevati obresti. Stopnja dolgoročnosti financiranja pa je v intervalu ciljne vrednosti kazalnika, kar je prav tako ugodno za poslovanje. 5. Koeficient likvidnosti: Za koeficient likvidnosti potrebujemo točne podatke o višini likvidnih sredstev v okviru kratkoročnih finančnih naložb (depoziti na odpoklic). Pospešeni koeficient izračunamo tako, da vsoto likvidnih sredstev in kratkoročnih terjatev primerjamo s kratkoročnimi obveznostmi. Hitri koeficient pa izračunamo tako, da likvidna sredstva primerjamo s kratkoročnimi obveznostmi. S kratkoročnim koeficientom pa presojamo plačilno sposobnost tako, da kratkoročna sredstva primerjamo s kratkoročnimi obveznostmi. Ciljna vrednost koeficienta likvidnosti je več kot ena (Štruc 2006, str.62). Za Zdravstveni dom Slovenske Konjice lahko izračunamo naslednje kazalnike (podatki za izračun so uporabljeni iz Bilance stanja na dan 31.12.2006):

• pospešeni koeficient = (likvidna sredstva + kratkoročne terjatve) / kratkoročne obveznosti = ( 167.522,11 + 70.263,73 ) / 233.070,43 = 1,0202

• hitri koeficient = likvidna sredstva / kratkoročne obveznosti =

= 167.522,11 / 233.070,43 = 0,7188

• kratkoročni koeficient = kratkoročna sredstva / kratkoročne obveznosti = = 238.816,56 / 233.070,44 = 1,0247 Pri izračunu za pospešeni koeficient smo pri likvidnih sredstvih upoštevali denarna sredstva, pri kratkoročnih terjatvah pa smo upoštevali kratkoročne terjatve do kupcev, kratkoročne terjatve do uporabnikov enotnega kontnega načrta in druge kratkoročne terjatve. Izračunali smo, da je v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice pospešeni koeficient večji od 1, kar pomeni, da so z likvidnimi sredstvi in kratkoročnimi terjatvami pokrite kratkoročne obveznosti. Vrednost hitrega koeficienta pa je manjša od 1, kar pomeni, da likvidna sredstva ne pokrijejo vseh kratkoročnih obveznosti. Vrednost kratkoročnega koeficienta je večja od 1, kar pomeni, da je zdravstveni dom plačilno sposoben, saj lahko s kratkoročnimi sredstvi pokrije vse kratkoročne obveznosti.

42

VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV Na osnovi Zakona o javnih financah so javni zavodi, kot posredni proračunski uporabniki, dolžni zagotoviti notranji finančni nadzor oziroma notranjo kontrolo. Za večjo preglednost in lažjo kontrolo bi bilo potrebno sprejeti številne interne pravilnike in obvezna navodila. Procese lahko razdelimo na več osnovnih skupin, in sicer na: procese vodstva, glavne procese in podporne procese. Ključni so procesi vodstva in glavni procesi, ki neposredno ustvarjajo dodano vrednost ter so odločilni za učinkovitost oziroma uspešnost zdravstvenega doma. Med procese vodstva lahko štejemo: organiziranje zavoda, komuniciranje z notranjimi in zunanjimi javnostmi, vodstveni pregledi, strateško načrtovanje. Med glavne procese pa lahko štejemo: obvladovanje procesa preventive, obvladovanje procesa zdravljenja, obvladovanje procesa upravljanja z zdravstvenim materialom, obvladovanje procesa v laboratoriju, odnosi z odjemalci (naročniki storitev, bolniki), reševanje pritožb odjemalcev, odnosi z dobavitelji (ugotavljanje potreb, ocenjevanje dobaviteljev), javna naročila manjših vrednosti (Nacionalni program zdravstvenega varstva Republike Slovenije). Podporni procesi pa običajno neposredno ne prispevajo k povečanju dodane vrednosti, so pa prav tako pomembni in potrebni za izvajanje glavnih procesov. Med podporne procese lahko štejemo: vodenje človeških virov, obvladovanje procesa informatike, obvladovanje procesa financ, ugotavljanje zadovoljstva uporabnikov storitev (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.62-63). Nekateri kazalniki vidika notranjih procesov so določeni že v vidiku poslovanja s strankami (spremljanje čakalnih dob, ankete) ter v drugih dveh vidikih (anketa med zaposlenimi). Kazalniki, s pomočjo katerih lahko merimo učinkovitost delovanja notranjih poslovnih procesov v zdravstvenem domu, so naslednji (Štruc 2006, str.65): število obiskov na dan na zdravnika; število bolnikov na zdravnika; število dežurstev na zdravnika; realizacija ugotovitev zunanje revizije; izboljšanje notranjih poslovnih procesov v skladu z mnenjem zunanje revizije; uspešnost preventivnih delavnic; število ponovljenih obiskov bolnikov; zadovoljstvo bolnikov z opravljeno storitvijo; število pritožb; poraba zdravil na zdravnika, na bolnika, kontrola, ki jo izvaja Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije; uspešnost javnih naročil; število zdravnikov na bolnika oziroma prebivalca; število medicinskih sester na bolnika oziroma prebivalca; povprečna čakalna doba na bolnika; strošek na zdravnika v primerjavi s številom bolnikov; stopnja zadovoljstva zaposlenih z informacijskim sistemom. 1. Število bolnikov, ki je obiskalo zdravstveni dom na dan, teden, mesec (z vidika učinkovitosti): Ta kazalnik kaže, kdaj so zaposleni v zdravstvenem domu bolj obremenjeni z delom, kar lahko predstavlja pomoč pri učinkovitem planiranju dela. Omenjeni trend gibanja števila bolnikov pomaga planirati zaposlene enakomerno, da med njimi ne prihaja do prevelikega nezadovoljstva in s tem slabšega dela. Ta kazalnik je lahko tudi pripomoček za smotrnejšo politiko nadurnega dela, ki je dražja od rednega dela. Ta kazalnik omogoča planiranje boljše izkoriščenosti zdravstvenih zmogljivosti (Štruc 2006, str.65). V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice bi lahko uvedli ta kazalnik, saj bi tako predvideli število njihovih bolnikov v določenem obdobju.

43

2. Mnenje zunanje ali notranje revizije: Veliko lažje je nekomu zunanjemu ugotoviti morebitne nepravilnosti v posamezni organizaciji, saj je to njegova dolžnost in ni obremenjen z mnenjem zaposlenih. Na ta način lahko zunanji strokovnjak ugotovi nepravilnosti oziroma poda predlog za izboljšave (vse v skladu z zahtevano zakonodajo), ki lahko izboljšajo učinkovitost poslovanja zdravstvenega doma. Zdravstveni dom nato ugotavlja stopnjo realizacije zahtev oziroma predlogov zunanjih strokovnjakov. To bi lahko predstavljalo pripomoček poslovodstvu, da popravi morebitne napake, ki nastajajo pri delovanju posameznih procesov (javna naročila, plače), pri čemer pa lahko ugotovijo tudi morebitne možnosti za izboljšave delovanja, kar bi lahko pripomoglo tudi k večji učinkovitosti poslovanja zdravstvenega doma (Štruc 2006, str.66). V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice je v letu 2006 bil pomemben element poslovne politike skrb za kakovost zdravstvenih storitev, tako strokovna kot v smislu kvalitetnih odnosov med zdravstvenim osebjem in bolniki. Kvaliteta storitev je predmet rednih nadzorov tako zunanjih kot notranjih. Na ta način se utrjuje zaupanje bolnikov in dviguje strokovna raven dela v zdravstvenem domu. Zdravniška zbornica jim v letu 2006 ni odredila zunanjega strokovnega nadzora. S strani Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije pa so imeli nadzor pri predpisovanju tehničnih pripomočkov in receptov. V skladu z zakonom so izvedli tudi notranjo revizijo plač z vsemi dodatki, podjemnimi ter avtorskimi pogodbami. Nepravilnosti niso bile ugotovljene, opozorjeni pa so bili, da morajo mesečno voditi evidenco planirane in dejanske prisotnosti na delu. To evidenco so začeli izvajati s 01.01.2007 (Pugelj 2007-A, str.3). 3. Realizacija in uspešnost preventivnih delavnic: V zdravstvenem domu lahko izvajajo različne preventivne delavnice v skladu z zahtevami plačnika. Ta kazalnik je smiselno primerjati s preteklimi obdobji, planom, slovenskim povprečjem, saj lahko povečano število obiskov na delavnicah predstavlja boljšo osveščenost prebivalcev, ki bodo s preventivo poskrbeli, da ne bo potreben obisk zdravnika. S tem naj bi se posledično zmanjšalo število bolnikov, ki potrebujejo zdravniško pomoč. To pa pomeni krajše čakalne vrste ter manjšo obremenjenost zdravnikov in drugega zdravstvenega osebja. S povečanjem uspešnosti preventivnih delavnic, naj bi se znižal tudi strošek na bolnika, predvsem na račun nižjih stroškov zdravstvenega materiala in storitev ter manj nadurnega dela. Ciljna vrednost mora biti vsaj 100 % realizacija plana. To realizacijo bi morali spremljati na mesečnem nivoju, z namenom, da bi bil konec leta plan dosežen (Štruc 2006, str.66). Ugotovili smo, da je ta kazalnik že uporabljen v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice, saj vodijo evidence, koliko in kakšnih delavnic je bilo izvedenih. V letu 2006 so tako izvedli 57 različnih delavnic na področju preventive odraslih. Zaposleni so sodelovali tudi na področju preventive v šolah, vključeni so bili tudi v različne odbore na področju občine (Lokalno aktivacijska skupina - LAS, Zdrava občina). Zdravstveni dom pa sodeluje tudi z Rdečim Križem (v nadaljevanju RK) in Centrom za socialno delo na področju socialne problematike (povzeto po Pugelj 2007-A, str.4). Ta kazalnik pa bi lahko dopolnili tako, da bi primerjali število preventivnih delavnic v določenem obdobju, pa tudi število obiskov bolnikov v teh delavnicah.

44

4. Število prvih in ponovljenih pregledov bolnikov: To evidenco v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice že uporabljajo. V letu 2006 so zdravniki opravili 30.787 prvih pregledov bolnikov in 42.409 ponovnih pregledov bolnikov. Vodijo pa tudi evidenco o številu obiskov na pacientovem domu, in sicer so v letu 2006 opravili 690 obiskov na pacientovem domu (povzeto po Pugelj 2007-A, str.2). Število pregledov pa bi lahko potem primerjali, kakšen delež pregledov je bil v določenem obdobju. 5. Število zdravnikov in medicinskih sester na bolnika oziroma prebivalca V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice je zaposlenih 6 zdravnikov specialistov, 2 splošna zdravnika in 1 zobozdravnik. Medicinskih sester pa je v zdravstvenem domu 20. tako lahko iz teh podatkov izračunamo naslednje kazalnike (podatki za izračun so uporabljeni iz Poslovnega poročila za leto 2006):

• število prebivalcev na zdravnika specialista = število prebivalcev / število zdravnikov specialistov = 22.400 / 6 = 3.733

• število prebivalcev na splošnega zdravnika = število prebivalcev / število splošnih

zdravnikov = 22.400 / 2 = 11.200

• število prebivalcev na zobozdravnika = število prebivalcev / število zobozdravnikov = 22.400 / 1 = 22.400

• število prebivalcev na medicinsko sestro = število prebivalcev / število medicinskih

sester = 22.400 / 20 = 1.120 Ugotovili smo, da na enega zdravnika specialista pride 3.733 prebivalcev, na enega splošnega zdravnika pride 11.200 prebivalcev, en zobozdravnik pa mora oskrbeti vseh 22.400 prebivalcev. Ena medicinska sestra pa mora poskrbeti za 1.120 prebivalcev. Iz tega lahko sklepamo, da je zdravnikov specialistov dovolj, saj so ti zdravniki specializirani samo za eno področje zdravljenja in zato jih ne potrebujejo vsi prebivalci. Splošnih zdravnikov pa bi lahko bilo več, saj splošni zdravnik sprejme vsakega bolnika in ga šele nato napoti k specialistu. Zobozdravnikov pa bi vsekakor moralo biti več, saj en zaposlen zobozdravnik težko oskrbuje vse prebivalce. Če bi se povečalo število zaposlenih zdravnikov, bi morali zaposliti tudi več medicinskih sester, saj mora vsak zdravnik imeti vsaj dve medicinski sestri. VIDIK UČENJA IN RASTI V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice se je število zaposlenih v obdobju od leta 1992 postopno manjšalo. Po podatkih z dne 31.12.2006 je zaposlenih 58 delavcev, od tega 50 za nedoločen čas, 2 za določen čas in 6 pripravnikov. Razlog za upad števila zaposlenih je sprememba zakonodaje in uvajanje zasebnega dela tudi na področju zdravstva. Po kvalifikacijski strukturi je viden precej visok izobrazbeni nivo zaposlenih, in sicer: 17,6 % zaposlenih je zdravnikov, 23,5 % je diplomiranih oziroma višjih medicinskih sester ter ostalega kadra z višjo izobrazbo, 52 % kadra ima srednjo izobrazbo in 5,8 % manj kot srednjo izobrazbo. Poleg redno zaposlenih imajo v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice

45

tudi pogodbene sodelavce na področju izvajanja rentgena in ultrazvoka, na področju ortodontije, medicine dela in okulistike (Pugelj in Hladen 2007, str.14). Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice je aprila 2006 Ministrstvo za zdravje izdalo odločbo o pridobitvi naziva učni zavod za dobo petih let. Tako ves čas zaposlujejo tudi pripravnike srednjih in visokih medicinskih šol za čas pripravništva. Jeseni 2007 pa bo Zdravstveni dom Slovenske Konjice postal tudi učna baza za študente novo nastale Medicinske fakultete v Mariboru pri predmetu družinska medicina, saj se bosta dva zdravnika na povabilo Katedre za družinsko medicino udeležila učnega procesa za učitelje. Eden zdravnik pa ima že od prej status mentorja za študente Medicinske fakultete v Ljubljani (Pugelj in Hladen 2007, str.14). V Nacionalnem programu zdravstvenega varstva je opredeljeno tudi izobraževanje (dodiplomsko in podiplomsko) in strokovno usposabljanje, saj zaradi naglega razvoja medicinske in farmacevtske znanosti le redno sprotno usposabljanje in izobraževanje omogoča ustrezno strokovno raven dela. Zato je potrebno v sistemu slovenskega zdravstvenega varstva finančno podpirati strokovno usposabljanje in raziskovalno delo (Štruc 2006, str.68). Kazalniki, s katerimi lahko merimo učinkovitost zdravstvenega doma z vidika učenja in rasti, so naslednji (Štruc 2006, str.69): stopnja odpisanosti osnovnih sredstev; stopnja osnovnosti investiranja; investicije v letu glede na strošek amortizacije; sedanja vrednost osnovnih sredstev glede na nabavno vrednost osnovnih sredstev; zadovoljstvo zaposlenih z delom; zadovoljstvo zaposlenih z opremljenostjo ordinacij; strokovnost zaposlenih – nivo izobrazbe; strošek izobraževanja na zaposlenega; realizirane investicije glede na plan investicij; vpliv motiviranja zaposlenih na učinkovitost. 1. Stopnja odpisanosti osnovnih sredstev: Stopnja odpisanosti osnovnih sredstev je nižja takrat, ko so osnovna sredstva manj amortizirana. Razlog za to so lahko nižje amortizacijske stopnje ali pa so osnovna sredstva novejša. Ciljna vrednost tega koeficienta je 0,5 (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.70). Primer izračuna za Zdravstveni dom Slovenske Konjice je naslednji (podatki za izračun so uporabljeni iz Poročila pregleda osnovnih sredstev in amortizacije za leto 2006):

• stopnja odpisanosti osnovnih sredstev = popravek vrednosti / nabavna vrednost = = 1.156.397,10 / 2.023.518,61 = 0,5715

Ugotovili smo, da je koeficient večji od 0,5 in njegova vrednost pomeni, da je 57,15 % osnovnih sredstev že odpisanih. To pomeni, da so osnovna sredstva bolj amortizirana, kakor je priporočeno, in iz tega sklepamo, da so manj uporabna. Pričakujemo lahko večje stroške vzdrževanja pri bolj izrabljenih osnovnih sredstvih. 2. Stopnja osnovnosti investiranja: Stopnja osnovnosti investiranja predstavlja, če jo pomnožimo s 100, delež osnovnih sredstev v vseh sredstvih. Ciljna vrednost osnovnih sredstev v vseh sredstvih mora biti višja, to je med 65% in 75% (Štruc 2006, str.70).

46

Primer izračuna za Zdravstveni dom Slovenske Konjice je naslednji (podatki za izračun so uporabljeni iz Poročila investicij za leto 2006):

• stopnja osnovnosti investiranja = osnovna sredstva po neodpisani vrednosti / celotna sredstva = 867.121,51 / 1.112.105,66 = 0,7797

Osnovna sredstva po neodpisani vrednosti smo izračunali tako, da smo nabavno vrednost osnovnih sredstev zmanjšali za popravek vrednosti osnovnih sredstev. Iz izračuna pa smo ugotovili, da delež osnovnih sredstev v vseh sredstvih znaša 77,97 %. To je ugodno za poslovanje, saj so osnovna sredstva v stvarni obliki. Preostali delež celotnih sredstev pa sestavljajo neopredmetena dolgoročna sredstva in kratkoročna sredstva, ki so prav tako pomembna za poslovanje. 3. Nove nabave investicij v strošku amortizacije: Ta kazalnik je dober pokazatelj posodabljanja opreme zdravstvenega doma, ker ga lahko primerjamo s preteklo realizacijo in planom, pa tudi s slovenskim povprečjem. V povezavi s tem kazalnikom lahko omenimo tudi stopnjo zastarelosti opreme, kjer lahko ugotovimo, kdaj bo potreben nakup oziroma določeno vzdrževano delo (Štruc 2006, str.70). Za Zdravstveni dom Slovenske Konjice lahko izračunamo naslednja dva kazalnika (podatki za izračun so uporabljeni iz Poročila investicij za leto 2006):

• indeks razpoložljivih sredstev = realizacija virov investicij 2006 / plan virov investicij 2006 = 195.305,46 / 153.279,92 = 1,2742

• indeks porabe sredstev = realizacija porabe investicij 2006 / plan porabe investicij

2006 = 151.014,02 / 153.279,92 = 0,9852 Ugotovili smo, da so se jim povečala razpoložljiva sredstva za 27,42 %, ker niso planirali prejetih sredstev od države za investicije in prejetih donacij. Za polovico pa so se jim povečala tudi prejeta sredstva od občin za investicije. Poraba sredstev v letu 2006 pa se jim je zmanjšala za 1,48 %, ker niso nabavili nekatere opreme, ki so jo planirali za to leto. Izkoristili so vsa dobljena sredstva za nabavo opreme, vendar je teh sredstev bilo premalo, da bi dosegli plan porabe investicij. Posledica tega pa je, da bodo morali nedosežene investicije planirati za naslednje leto. 4. Fluktuacija zaposlenih ali število odhodov zaposlenih glede na celotno število zaposlenih: Ta kazalnik kaže zadovoljstvo zaposlenih s svojim delom in delovnim okoljem. Management zdravstvenega doma, v katerem se zaposleni hitreje menjajo, bi moral ugotoviti vzroke za odhode zaposlenih, katere bi moral v svoji najboljši moči odpraviti. Tako bi zdravstveni dom s stalnim menjanjem zaposlenih bistveno vplival na zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo bolnikov, kar pa ni v njegovem interesu (Štruc 2006, str.70). Želja vodstva in zaposlenih po stalni rasti kvalitete in zdravstvenih storitev preko politike stalnega izobraževanja zaposlenih in vlaganj v medicinsko in tehnično opremo, je bila v letu 2006 realizirana v visokem odstotku. Prizadevali so si, da zdravstveni dom ostaja

47

temeljni nosilec izvajanja zdravstvenega varstva na primarni ravni, da ohranja vlogo nosilca razvoja stroke, da je baza za strokovno usposabljanje medicinskega kadra in se dejavno vključuje v oblikovanje zdravstvene politike na področju svojega delovanja (Pugelj 2007-A, str.2). 5 .Strokovnost zaposlenih – nivo izobrazbe: V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice je ta kazalnik v veliki meri prisoten. V letu 2006 so posebno skrb v zdravstvenem domu posvečali izobraževanju. Udeležili so se jih zdravniki (skupno 43 dni), zobozdravnica (1 dan), medicinske sestre (44 dni), patronažne sestre (8 dni), fizioterapevtke (8 dni), laboratorijske delavke (3 dni), reševalci (17 dni) in ostali kader (11 dni). V letu 2006 je bilo skupno 135 dni izobraževanj. Zaposlenim so omogočili tudi, da se v lastnem interesu izobražujejo in jim skušali v ta namen uskladiti delovni čas. Tako sta se v letu 2006 izobraževali na Visoki šoli v Mariboru dve delavki (Pugelj 2007-A, str.3-4). 6. Strošek izobraževanja na zaposlenega: Ta kazalnik morajo primerjati z dejanskimi podatki iz preteklih obdobij ter s planiranimi podatki. Pomembno je tudi dejansko spremljanje izobraževanj po posameznih zaposlenih, da ne pride do izpada, kar lahko pomeni demotivacijo. Pri tem je pomemben tudi nivo izobrazbe in izkušenj zaposlenih, kar se lahko primerja tudi z drugimi javnimi zavodi (Štruc 2006, str.71). V Zdravstvenem domu Slovenske Konjice bi bilo primerno izračunavati ta kazalnik, saj dajejo pomembno vlogo izobraževanju zaposlenih. Trenutno tega kazalnika ne moremo izračunati, saj nimamo ustreznih podatkov za ta izračun. Če bi ta kazalnik v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice želeli spremljati, bi morali voditi posebno analitiko za stroške izobraževanja zaposlenih. 7. Anketa med zaposlenimi: Ankete med zaposlenimi bi vodstvu zdravstvenega doma predstavljale koristne informacije o zadovoljstvu zaposlenih, o njihovih predlogih o posameznih spremembah, ki jih morda ne želijo predstaviti neposredno ustrezni osebi. Primer ankete med zaposlenimi je prikazana v prilogi 7. Anketo med zaposlenimi bi morali v zdravstvenem domu izvajati vsaj enkrat letno, da bi vodstvo pridobilo informacije čimprej in bi takoj ukrepalo (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.71-72). Ta anketa bi prav tako pomagala Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice, da bi vodstvo ugotovilo zadovoljstvo zaposlenih.

7.2.4 Oblikovanje izvedbenega načrta Za vzpostavitev sistema potrebujemo tudi izvedbeni načrt, ki ga mora pripraviti skupina, ki bo vzpostavila uravnoteženi sistem kazalnikov. Izvedbeni načrt mora vsebovati postopek spoznavanja in razlage sistema po vseh organizacijskih enotah in med vsemi zaposlenimi in njegovo vključitev v bazo podatkov. Sistem mora biti vključen v vodstveni sistem zdravstvenega doma, da bo lahko funkcioniral z vso močjo. Priporočljiva uporaba sistema je v šestdesetih dneh (Kaplan and Norton 2000, str.324).

48

7.3 Uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov Zdravstvene organizacije bodo morale v svoje poslovanje uvajati uravnoteženi sistem kazalnikov ali podobne pristope, da bodo lahko vzpodbujale in podpirale spremembe, s katerimi bodo izboljšale svoje poslovanje. Ko organizacije izoblikujejo svoj začetni uravnoteženi sistem kazalnikov, ga morajo čimprej vključiti v svoj managerski sistem. Sistem kazalnikov je namreč orodje, ki omogoča, da premostijo velik prepad v organizacijah – občutno neskladje med razvojem in oblikovanjem strategije ter njeno izvedbo. Glavne ovire so lahko naslednje: vizije in strategije ni moč izpeljati; strategija ni povezana s cilji oddelkov, skupin in posameznikov; strategija ni povezana z razporeditvijo sredstev; povratne informacije so taktične, ne pa strateške (Kaplan and Norton 2000, str.202).

7.3.1 Strateško usklajevanje: od zgoraj navzdol Izvajanje strategije se običajno začne z obveščanjem ljudi, ki so zadolženi za izvedbo strategije, ter njihovim vključevanjem v strateški proces. Tako usklajevanje od zgoraj navzdol omogoča uravnotežen sistem kazalnikov. Razvoj tega kazalnika se mora začeti na najvišjem vodstvenem nivoju, vendar je to le prvi korak. Z zasledovanjem čim večjega izkoristka mora vodstvena ekipa prenesti svojo vizijo in strategijo na celotno organizacijo. S posredovanjem strategije in njenim povezovanjem z osebnimi cilji, sistem kazalnikov vzpostavlja razumevanje in podporo organizaciji med vsemi udeleženci. Ko vsi posamezniki razumejo dolgoročne cilje organizacije, lahko le-ti spremljajo, kako njihova dejanja prispevajo k doseganju teh ciljev. Tega povezovanja se moramo lotiti zelo previdno, potem ko smo vzpostavili programe obveščanja in posredovanja (Kaplan and Norton 2000, str.209-211).

7.3.2 Cilji, razporejanje sredstev, pobude in finančni načrti Ni dovolj, da organizacija s strategijo uskladi le svoje človeške vire, ampak mora uskladiti tudi finančna in fizična sredstva. Dolgoročno načrtovanje naložb, strateške pobude in letno financiranje tekočega poslovanja morajo biti usmerjeni na doseganje ambicioznih ciljev, opredeljenih v sistemu kazalnikov. Za učinkovito uporabo sistema kazalnikov v okviru celovitega procesa dolgoročnega strateškega načrtovanja in izdelave letnega finančnega načrta je potrebno narediti naslednje štiri korake (Kaplan and Norton 2000, str.236):

- določitev raztegljivih ekonomskih ciljev (zastavljanje visokih ciljev managerjev, podpora zaposlenih za zastavljene cilje, določitev poti – gibala uspešnosti – za doseganje zastavljenih ciljev);

- določitev in racionalizacija strateških pobud (v pomoč pri identifikaciji prednostnih kapitalskih naložb in akcijskih programov);

- določitev pobud, ki pomembno prispevajo k skupni uspešnosti več poslovnih enot (povezave so pomemben vir sinergijskih učinkov);

- povezava z letnim razporejanjem sredstev in letnimi finančnimi načrti (ta dva procesa sta pomembna za povezavo med vizijo in delovanjem; managerji povezujejo tri- do petletni strateški načrt).

49

7.3.3 Povratne informacije in proces strateškega učenja Številne organizacije še vedno uporabljajo sisteme hierarhičnega načrtovanja in nadzora, to je proces pridobivanja informacij v enojni zanki. Opredelitev strategije poteka v samem vrhu organizacije, pri čemer je vodstvo zadolženo za zastavljanje dolgoročnih ciljev, politik in uporabo sredstev. Vodstvo potem zadolži nižje managerje in druge zaposlene, naj delujejo na podlagi teh načrtov. Cilji organizacije so vnaprej določeni in jih ni mogoče spreminjati. Posledica tega je, da odstopanja od načrtovanih rezultatov niso zadosten razlog, da bi zaposleni podvomili o tem, ali so načrtovani rezultati še vedno to, kar organizacija želi doseči (Kaplan and Norton 2000, str.265). Drugačen managerski sistem na podlagi uravnoteženih kazalnikov uvaja proces pridobivanja informacij v dvojni zanki ali strateško učenje. Managerji v novem sistemu dvomijo tudi o svojih predpostavkah in tehtajo, ali je poslovna teorija, na podlagi katere delujejo, še vedno ustrezna glede na trenutne razmere, opažanja in izkušnje. Zamisli o izrabljanju novih priložnosti pogosto prihajajo od managerjev na nižjih ravneh organizacije (Kaplan and Norton 2000, str.266).

7.3.4 Vpeljevanje managerskega programa uravnoteženega sistema kazalnikov

Organizacije se za vzpostavitev uravnoteženega sistema kazalnikov odločajo iz različnih razlogov, in sicer: jasna opredelitev strategije in pridobivanje soglasja o njej, usmerjanje pobude za spremembe v organizaciji, razvoj vodstvenih sposobnosti v strateških poslovnih enotah ter usklajevanje večjega števila poslovnih enot ter ustvarjanje sinergije med njimi. Kljub temu razvoj sistema kazalnikov in še posebej procesa, ki je potreben, da managerji opredelijo splošne cilje, kazalnike in ožje cilje za sistem kazalnikov, sčasoma omogoči uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov na veliko bolj prodoren in celovit način, kot je organizacija načrtovala (Kaplan and Norton 2000, str.287-288). Sistem kazalnikov ponuja vodstvenim delavcem novo orodje za usmerjanje njihovih organizacij v strategijo in posledično za dolgoročen uspeh organizacije. Pred uveljavitvijo sistema kazalnikov velja ta naloga za zelo pomembno, zelo težko pa jo je izpolniti. Z določitvijo najpomembnejših ciljev, ki jim mora organizacija nameniti največ pozornosti in sredstev, sistem kazalnikov ustvarja okolje, potrebno za uveljavitev strateškega managerskega sistema, ki pomaga organizirati naloge, informacije ter celo vrsto življenjsko pomembnih managerskih procesov (Kaplan and Norton 2000, str.288). Razvoj managerskega sistema čez noč ni niti izvedljiv niti priporočljiv. Zaradi obsežnosti in zapletenosti je potrebno nov managerski sistem vzpostavljati po stopnjah skozi daljše obdobje. Tak postopen pristop ima veliko prednosti, ker lahko med spreminjanjem ali vključevanjem posameznih prvin sistema generalni direktor organizacijo povede stran od prejšnjih procesov in posreduje sporočilo o uveljavljanju novega procesa (Kaplan and Norton 2000, str.291). Prvi koraki v izvedbenem procesu so naslednji: razjasniti vizijo in strategijo organizacije; posredovati strategijo družbe; sprožiti medoddelčne strateške pobude; spodbuditi

50

posamezne strateške poslovne enote, da razvijejo svojo lastno strategijo, ki mora biti v skladu s strategijo celotne organizacije (Kaplan and Norton 2000, str.291).

7.4 Problemi in težave pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov Veliko število proizvodnih in storitvenih organizacij si je že prizadevalo vgraditi sistem kazalnikov v svoje poslovne enote. Vse izkušnje pa niso bile pozitivne. Nekateri direktorji so na primer pripomnili: »Ni tako preprosto, kot se zdi.« Z analizo njihovih izkušenj so ugotovili kar nekaj problemov, zaradi katerih lahko projekti uvajanja sistema kazalnikov propadejo. Ti vključujejo napake v strukturi organizacije in pri izbiri kazalnikov za sistem ter organizacijske napake v procesu razvijanja sistema kazalnikov in v načinu, na katerega se slednji uporablja (Kaplan and Norton 2000, str.300). V poslovanju organizacije se pojavljajo različne napake pri uvajanju uravnoteženega sistem kazalnikov. Kot prve lahko omenimo strukturne napake. Veliko vodstvenih delavcev je prepričanih, da njihove organizacije že imajo neke vrste uravnoteženi sistem kazalnikov, ker finančne kazalnike dopolnjujejo z nefinančnimi, kot sta zadovoljstvo strank in tržni delež. Ti nefinančni kazalniki pa imajo veliko podobnih napak kot tradicionalni finančni kazalniki, ki naj bi jih dopolnjevali. To pa zato, ker so ti kazalniki pravzaprav kazalniki z zamikom, saj poročajo o tem, kako dobro je strategija organizacije delovala v preteklem obdobju. Poleg tega so tudi splošne narave, saj organizacije poskušajo izboljšati svoje poslovanje na njihovi podlagi. Ti kazalniki so torej dobri za merjenje preteklih rezultatov, nikakor pa niso ustrezni za dajanje napotkov zaposlenim o tem, na katerih področjih se morajo še posebej izkazati, da bi dobili konkurenčno bitko v prihodnosti. Ti kazalniki niti ne zagotavljajo dovolj natančne usmeritve za delovanje v prihodnosti, niti niso dobra podlaga za razporejanje sredstev, strateške pobude in povezavo z letnimi načrti ter financiranjem tekočega poslovanja. Na srečo pa je te strukturne napake razmeroma lahko odpraviti. Sistem kazalnikov, izpeljan iz natančno opredeljenih strategij, mora vsebovati uravnotežen niz kazalnikov, ki vključujejo tako rezultate in gibala uspešnosti kot kazalnike z zamikom in vnaprejšnje kazalnike. Medsebojna povezava vseh teh sestavin pa bo organizaciji pomagala k doseganju nadpovprečnih dolgoročnih finančnih rezultatov (Kaplan and Norton 2000, str.301). Kot druge napake, ki se pojavljajo v organizacijah pri uvajanju uravnoteženega sistema kazalnikov, pa so organizacijske napake. Ta vrsta težav ne izhaja iz sistema kazalnikov kot takega, ampak iz procesa, ki ga organizacija uporablja za izvajanje koncepta. Proces razvoja kazalnikov nikakor ne sme biti v pristojnosti skupine nižjih managerjev. Da bi bil uravnoteženi sistem kazalnikov učinkovit, mora odsevati strateško vizijo najvišje vodstvene skupine. Vključevanje kazalnikov uspešnosti v obstoječe procese lahko pripelje do izboljšanja na posameznih ravneh organizacije, zelo malo verjetno pa je, da bo prineslo nadpovprečne koristi celotni organizaciji. Če vodstveni delavci ne vodijo tega procesa sami, poleg tega skoraj ni možnosti, da bi uporabili sistem kazalnikov v pomembnih managerskih procesih. Vodstvena ekipa bi verjetno še naprej opravljala operativne preglede, ki namenjajo pozornost doseganju kratkoročnih finančnih ciljev ter tako obidejo in spodkopavajo osnovne razloge, zaradi katerih se organizacije sploh odločajo za uvedbo sistema kazalnikov (Kaplan and Norton 2000, str.302).

51

Pomembno pri tem pa je, da organizacije ne smejo oblikovati svojih uravnoteženih sistemov kazalnikov tako, da posnemajo najboljše kazalnike, ki so jih uvedle najboljše organizacije v določeni panogi. Če so najboljši sistemi kazalnikov izpeljani iz strategij, katerih namen je organizaciji prinesti izjemne rezultate, je malo verjetno, da bi bili kazalniki, ki so jih nadpovprečno uspešne organizacije izbrale za svoje strategije, ustrezni za druge organizacije, ker se te pač soočajo z drugačnimi konkurenčnimi okolji, drugačnimi strankami in tržnimi segmenti. Take organizacije delujejo v drugačnih okoljih, v katerih so tehnologije in sposobnosti, ki so odločilnega pomena za uspeh, drugačne (Kaplan and Norton 2000, str.302). Nekatere organizacije tudi vložijo veliko preveč dela in časa v iskanje popolnega sistema kazalnikov. Če ni na voljo informacij o nekaterih ključnih kazalnikih, skušajo uvesti zanesljive informacijske sisteme, da bi z njimi pridobili manjkajoče podatke. Zaradi te odločitve se kopičijo veliki zaostanki pri uvajanju sistema kazalnikov, kar izniči začetni zagon in navdušenje ob uvajanju sistema kazalnikov. Uravnoteženi sistemi kazalnikov niso nespremenljivi. So dinamični, zato jih je treba nenehno pregledovati, ocenjevati in posodabljati, da bi odsevali nove konkurenčne, tržne in tehnološke razmere. Z zavlačevanjem uvajanja sistema kazalnikov organizacije izgubijo možnost, da pridobijo povratne informacije o tistih kazalnikih, za katere so informacije na voljo, ter kar je še pomembnejše, da pridobijo praktične izkušnje z uporabo sistema kazalnikov kot temeljnega managerskega sistema. Organizacije morajo zato čimprej uvesti proces učenja o tem, kako obvladovati uravnoteženi niz gibal uspešnosti in kazalnikov, ki vplivajo na rezultate. Organizacije naj ne izgubljajo časa po nepotrebnem, ampak naj čimprej vzpostavijo svoj sistem kazalnikov (Kaplan and Norton 2000, str.303).

7.5 Ugotovitve 7. poglavja Ugotovili smo, da uravnoteženi sistem kazalnikov zahteva izredno veliko časa za vzpostavitev, prav tako pa morajo veliko zanimanja in motivacije pokazati zaposleni v zdravstvenem domu. Za zaposlene v organizacijskih enotah bi bila to majhna sprememba poslovanja, za vodstvo zdravstvenega doma pa to pomeni velik preobrat v poslovanju, saj morajo vložiti veliko dodatnega dela in razmišljanja. Uravnoteženi sistem kazalnikov je potrebno vzpostavljati po stopnjah skozi daljše obdobje. Zdravstveni dom se mora zavedati, da je uravnoteženi sistem kazalnikov zelo obširen in tako zajema vse oddelke in enote v organizaciji. Zato smo predlagali, da bi lahko uvedli uravnoteženi sistem kazalnikov v upravi zdravstvenega doma, ki ima nadzor nad organizacijskimi enotami. Tako bo lahko direktorica zdravstvenega doma prejemala informacije o poslovanju organizacijskih enot v določenih obdobjih, te informacije pa bodo na vpogled ob vsakem času. Če se bodo pojavile kakšne težave pri poslovanju zdravstvenega doma, bodo le-te takoj vidne, s tem pa bo tudi dovolj časa za učinkovito ukrepanje. Problemi pa nastajajo tudi že pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov v poslovanje, ki smo jih prav tako predstavili v tem poglavju. Menimo, da bi se pri vzpostavitvi uravnoteženega sistema kazalnikov razbremenilo delo, ki ga opravlja uprava zdravstvenega doma, saj bi se tako bolj podrobno o poslovanju vsake organizacijske enote ukvarjali vodje le-teh. S kazalniki, ki bi jih izbrali pri poslovanju bi

52

lahko zdravstveni dom meril doseganje ciljev, ki so jih postavili na začetku poslovanja. Na podlagi tega pa bi vodje organizacijskih enot pripravljali periodična poročila, ki bodo pokazala uspešnost poslovanja. Ta poročila pa bi bila nato podlaga za poročanje upravi zdravstvenega doma o poslovanju posameznih organizacijskih enot.

53

8 SKLEP Ugotovili smo, da je uravnoteženi sistem kazalnikov bolj primeren od tradicionalnih sistemov, ki so jih uporabljali nekoč. Pri tradicionalnem sistemu gre za kratkoročne finančne kazalce, ki kažejo nadvse ugodno sliko poslovanja organizacije. Pri tem pa ne vemo, kaj čaka organizacijo v prihodnje, ali lahko organizacija še naprej pričakuje visoke dobičke. Zato bi morale organizacije v svoje poslovanje vključiti še nefinančne kazalce, ki kažejo prihodnja poslovna dogajanja. Glede na to pomanjkljivost tradicionalnega sistema merjenja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, so razvili moderne sisteme merjenja uspešnosti poslovanja. V diplomski nalogi smo predstavili enega najbolj znanih modernih sistemov – to je uravnoteženi sistem kazalnikov. Slovenija je država, ki je v tranziciji in zato prihaja do številnih sprememb v javnem sektorju, prav tako pa tudi v zdravstvu. Zdravstvena dejavnost se opravlja na primarni, sekundarni in terciarni ravni. Zdravstveni dom še vedno ostaja osnovni subjekt primarne zdravstvene dejavnosti. Mrežo javne zdravstvene službe na primarni ravni pa določa in zagotavlja občina oziroma mesto, ki je tudi glavni ustanovitelj zdravstvenega doma. Tako je tudi merjenje uspešnosti opravljanja zdravstvenih programov v zdravstvenem sektorju bolj zahtevno kot v drugih sektorjih. Namen diplomske naloge je bil s pomočjo teoretičnih spoznanj prikazati uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov v zdravstveni dom. To pomeni, da lahko s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov izmerimo učinkovitost poslovanja zdravstvenega doma. Model uravnoteženega sistema kazalnikov je najbolj primeren za merjenje učinkovitosti poslovanja zdravstvenega doma, saj izpostavlja vidik poslovanja s strankami – bolniki, ki je glavni cilj zdravstvenega oziroma javnega sektorja. Kot smo ugotovili je eden temeljnih ciljev zdravstvenega doma ohranjanje, krepitev in povrnitev zdravja prebivalcev. Uravnoteženi sistem kazalnikov temelji, poleg vidika poslovanja s strankami, tudi na finančnem vidiku, vidiku notranjih poslovnih procesov ter vidiku učenja in rasti. V diplomski nalogi smo proučili, kakšno organizacijsko strukturo ima Zdravstveni dom Slovenske Konjice, kakšna je njegova vizija in poslanstvo. Proučili smo tudi osnovne vrednote in seveda, kar je najbolj pomembno pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov, strategijo in strateške cilje zdravstvenega doma. Pri določanju strategije za zdravstveni dom nimamo veliko izbire, saj je le-ta določena za celotno zdravstveno dejavnost na nivoju države. Vsak javni zdravstveni zavod ima možnost, da iz dane strategije izlušči bistvene strateške cilje, ki bodo njegovo poslovanje vodili k doseganju želene strategije oziroma želenih ciljev, hkrati pa bo njihovo poslovanje uspešno. Tako smo ugotovili, da bi bilo možno uvesti uravnoteženi sistem kazalnikov v Zdravstveni dom Slovenske Konjice. Predstavili smo teoretični proces uvajanja in sestavili nekatere vprašalnike, ki bodo pomagali zdravstvenemu domu pri uvedbi, če se bo vodstvo odločilo za ta korak. Poudarili smo tudi, da so najbolj pomembni štirje vidiki uravnoteženega sistema kazalnikov, ki predstavljajo bistvo tega sistema. Pri uvedbi tega sistema v zdravstveni dom je tako najbolj pomemben vidik poslovanja s strankami – bolniki, saj je osrednja pozornost v zdravstvenem domu namenjena bolnikom, njihovemu dobremu počutju in varovanju njihovega zdravja. Seveda pa so pomembni tudi ostali trije vidiki, in

54

sicer: finančni vidik, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti, ki so prav tako osrednji del uravnoteženega sistema kazalnikov. Ob predpostavki, da se bo vodstvo Zdravstvenega doma Slovenske Konjice odločilo za uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov, morajo izoblikovati svoj začetni uravnoteženi sistem kazalnikov in ga čimprej vključiti v svoj managerski sistem. Sistem kazalnikov bo tako pomagal pri neskladju med razvojem in oblikovanjem strategije ter njeno izvedbo. Seveda pa se pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov srečamo tudi z različnimi težavami. V diplomski nalogi smo predstavili dve vrsti napak, in sicer strukturne in organizacijske napake. Strukturne napake se nanašajo na finančne kazalnike, ki so dopolnjeni z nefinančnimi, kot sta zadovoljstvo strank in tržni delež. To pa niso najbolj primerni kazalniki, saj so to kazalniki z zamikom, ker poročajo o tem, kako dobro je strategija organizacije delovala v preteklem obdobju. Na srečo pa je strukturne napake lahko odpraviti. Organizacijske napake pa izhajajo iz procesa, ki ga organizacija uporablja za izvajanje koncepta. To pomeni, da mora biti proces razvoja kazalnikov v pristojnosti najvišje vodstvene skupine, saj bo le tako uravnoteženi sistem kazalnikov učinkovit. Trditev, ki smo jo postavili v uvodu diplomske naloge, da je uravnoteženi sistem kazalnikov primerno orodje za merjenje zadovoljstva svojih strank (bolnikov) in zaposlenih za lažje in boljše ocenjevanje ter tako tudi za boljše predvidevanje, kaj jih čaka v bližnji prihodnosti v Zdravstvenem domu Slovenske Konjice, lahko potrdimo. Saj smo ugotovili, da bi z uvedbo tega orodja pridobili koristne informacije ter smo na podlagi tega sestavili anketo za bolnike in tudi za zaposlene, ki predstavlja, kaj bolniki in zaposleni menijo o zdravstvenem domu. Prav tako pa tudi ostali kazalniki, ki so opisani v diplomski nalogi, pripomorejo za lažje in boljše ocenjevanje poslovanja zdravstvenega doma. Vedeti moramo tudi to, da je uravnoteženi sistem kazalnikov fleksibilen sistem, ki se bo spreminjal in dopolnjeval s spreminjanjem strategije zdravstvenega sistema v Sloveniji. Zato je potrebno spremljati le spremembe in prilagajati izbiro kazalnikov za učinkovito poslovanje zdravstvenega doma.

55

9 POVZETEK / ABSTRACT V zadnjih dveh desetletjih so se številni avtorji ukvarjali s pomanjkljivostmi tradicionalnih sistemov stroškov in kritizirali računovodske informacije kot izhodišče za merjenje in presojanje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Ugotovili so, da tradicionalni sistemi niso najbolj primerni za merjenje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja organizacije, saj gre pri tem za kratkoročne finančne kazalce, ki vključujejo tekoči dobiček organizacije. Ti finančni kazalci kažejo zelo ugodno sliko poslovanja in se lahko vodstvo s tem zadovolji. Ne vemo pa, kaj čaka organizacijo v prihodnje, zato bi morali v svoje poslovanje vključiti še nefinančne kazalce, ki kažejo prihodnja poslovna dogajanja. Tako se je razvil uravnoteženi sistem kazalnikov, ki usmerja energijo, sposobnosti in znanja ljudi v organizaciji k doseganju dolgoročnih strateških ciljev, kar je veliko več kot merilni sistem za ugotavljanje poslovne uspešnosti organizacij. Glavna ustvarjalca ideje uravnoteženega sistema kazalnikov sta bila Robert S. Kaplan in David P. Norton. Glavni cilj je bil postaviti konkurenčno strategijo, imeti zaposlene, ki jo razumejo in jim je jasna njihova vloga pri njeni uresničitvi, ter alokacija virov na tiste aktivnosti, ki vodijo k uresničevanju ciljev. Pri tem je nujno zadovoljevati potrebe strank, da bo organizacija uspešna in učinkovita pri svojem poslovanju. Zato mora organizacija vzpostaviti učinkovit notranji poslovni proces in ustrezno organizacijsko strukturo. Bistvo uravnoteženega sistema kazalnikov je v tem, da posreduje strategijo organizacije v finančne in nefinančne kazalnike, ter da sledi transparentnosti, tako da vsi zaposleni lahko vidijo, kako prispevajo k uspehu organizacije. Uravnoteženi sistem kazalnikov pa je najučinkovitejši takrat, ko ga uporabimo kot podlago za izvajanje sprememb v organizaciji. V diplomski nalogi smo proučili, kako bi lahko uravnoteženi sistem kazalnikov uvedli v Zdravstveni dom Slovenske Konjice. Glavni namen, da vzpostavimo uravnoteženi sistem kazalnikov v zdravstveni dom, je seveda merjenje njegove uspešnosti poslovanja, prav tako merjenje uspešnosti uresničevanja strategije ter dolgoročno in kratkoročno postavljenih ciljev z vidika strank, financ, notranjih poslovnih procesov ter učenja in rasti. Zdravstvenemu domu Slovenske Konjice bo uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov pripomogla k lažjemu sprejemanju sprememb v zdravstvenem sektorju, s katerim bodo izboljšali svoje poslovanje. KLJUČNE BESEDE: merjenje uspešnosti poslovanja, uravnoteženi sistem kazalnikov, vidik poslovanja s strankami, finančni vidik, vidik notranjih poslovnih procesov, vidik učenja in rasti, zdravstveni dom, poslanstvo in vizija, temeljna strategija, strateški cilji.

56

ABSTRACT In the last two centuries numerous authors have dealt with deficiencies of traditional cost systems and criticized accounting information as the basis for measuring and estimating business success and efficiency. It was established that the traditional systems are not the most appropriate tools for measuring the success and efficiency of the company’s operations; there are namely short-term financial indicators that include the current profit of an organization. Those financial indicators show a very favourable image of the business which satisfies the management. We do not know what an organization should expect in the future; therefore non-financial indicators showing future business activities should be included in the operations. A balanced scorecard was thus developed, directing the energy, abilities and the knowledge of people in an organization in order to reach long-term strategic goals, which is much more than the measuring system for estimating the organization’s business success could offer. The main creators of the idea of the balanced scorecard were Robert S. Kaplan and David P. Norton. The primary goal was to set competitive strategy, employ people who understand it and know their role in reaching it, as well as the allocation of resources to those activities that lead towards the realization of goals. It is necessary to satisfy the customers’ needs to make an organization successful and efficient in its business. The organization must, therefore, establish an effective internal business system and corresponding organizational structure. The essence of the balanced scorecard is to mediate the strategy of an organization into financial and non-financial indicators and to follow the transparency in order for the employees to see how they contribute to the organization’s success. The balanced scorecard is most efficient when used as the basis for implementing changes in an organization. The diploma paper shows our studies on how the balanced scorecard could be introduced to Zdravstveni dom Slovenske Konjice. The main purpose of establishing the balanced scorecard in the medical centre was, of course, the measurement of its business success, as well as the measurements regarding the success of realizing the strategy and both long- and short –term goals from the point of view of customers, finance, internal business processes, learning and growth. The introduction of the balanced scorecard to Zdravstveni dom Slovenske Konjice will help it to accept changes in the medical sector better and thus improve its business. KEY WORDS: business success measurements, balanced scorecard, the viewpoint of dealing with customers, financial viewpoint, internal business processes viewpoint, the viewpoint of learning and growth, medical centre, mission and vision, basic strategy, strategic goals.

57

10 SEZNAM LITERATURE

1. Anthony R.N., Govidarajan V. 2000. Management control system. New York: McGraw – Hill.

2. Česen, Marjan. 1998. Osnove upravljanja sistema zdravstvenega varstva. Ljubljana:

Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije.

3. Česen, Marjan. 2003. Management javne zdravstvene službe. Ljubljana: CTU, Center za tehnološko usposabljanje.

4. Drucker, Peter. 2001. The Wall Street Journal. New York: Harold Daily.

5. Gleich, Ronald. 2002. Performance measurement grundlagen – konzepte und

empirische erkenntnisse. Munchen.

6. Horvat, Metka. 2000. Merilni instrumenti vodijo pilota v letalu. Manager 6: 44-47.

7. Kaplan, Robert S., David P., Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School.

8. Kaplan, Robert S., David P., Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov:

Preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Kaplan, Robert S., David P., Norton. 2002. Transformating the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. James B. Edwards, ed – Emerging Practices in Cost Management. The Balanced Scorecard. New York: WG&L/RIA.

10. Kolar, Iztok. 2000. Uravnoteženo strateško računovodenje strategije – balanced

scorecard. Maribor: 25. posvetovanje društva ekonomistov.

11. Ministrstvo za zdravje. 2003. »Bela knjiga« o zdravstveni reformi. Ljubljana: Ministrstvo za zdravje.

12. Pugelj, Mihaela. 2006. Katalog informacij javnega značaja – Zdravstveni dom

Slovenske Konjice. Slovenske Konjice: Zdravstveni dom Slovenske Konjice.

13. Pugelj, Mihaela. 2007-A. Letno poročilo za leto 2006. Slovenske Konjice: Zdravstveni dom Slovenske Konjice.

14. Pugelj, Mihaela. 2007. Letni poslovni načrt Zdravstvenega doma Slovenske

Konjice za leto 2007. Slovenske Konjice: Zdravstveni dom Slovenske Konjice.

15. Pugelj, Mihaela, in Tatjana Hladen. 2007. Strategija razvoja zdravstvene dejavnosti na območju UE Slovenske Konjice do leta 2011. Slovenske Konjice: Zdravstveni dom Slovenske Konjice.

58

16. Stanovnik, Tine. 1998. Javne finance. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. Štruc, Nataša. 2006. Merjenje uspešnosti poslovanja zdravstvenega doma s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

18. Tajnikar, Maks, Petra, Došenovič. 2005. Kaj polaga na srce zasebnik javnemu

zdravniku: McZdravstvo. Delo 82: 16-17.

19. Tisovic Rus, Tatjana. 2007. Statut Zdravstvenega doma Slovenske Konjice. Slovenske Konjice: Zdravstveni dom Slovenske Konjice.

20. Veternik, Jože. 2001. Vodenje zdravstvenega doma – izziv ali obveznost.

Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.

21. Zakon o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju. (Uradni list RS, št. 9/92, 13/93, 9/96, 29/98, 77/98, 6/99, 56/99, 99/01, 60/02 in 126/03).

22. Zakon o zdravstveni dejavnosti. (Uradni list RS, št. 9/92, 26/92, 13/93, 45/94,

37/95, 8/96, 59/99, 90/99, 98/99, 31/00, 36/00, 45/01, 62/01 in 2/04).

59

11 SEZNAM SLIK

stran

SLIKA 1: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZDRAVSTVENEGA DOMA

29

SLIKA 2: PREDLOG EVIDENCE O SPREMLJANJU ČAKALNIH DOB BOLNIKOV V ZDRAVSTVENEM DOMU

36

60

12 PRILOGE Priloga 1: Uravnoteženi sistem kazalnikov zagotavlja okvir za preoblikovanje strategije v dejanja

Vir: Kaplan in Norton (2000, str.21)

Priloga 2: Veriga vrednosti notranjega poslovnega procesa

Vir: Kaplan in Norton (2000, str.39)

Opredelitev potreb strank

Oblikovanje

Razvoj

Izdelava

Trženje

Poprodajne storitve

Zadovoljitev potreb strank

Čas uvajanja izdelka na trg Dobavna veriga

Poslovni procesi Inovacijski proces: Operativni proces:

- oblikovanje izdelka - proizvodnja - razvoj izdelka - trženje

- poprodajne storitve

FINANČNI VIDIK

Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo dosegli finančno uspešnost?

VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI

Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo uresničili svojo vizijo?

VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV

VIDIK UČENJA IN RASTI

Kako naj okrepimo svojo sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili svojo vizijo?

V katerih poslovnih procesih se moramo izkazati, da bomo zadovoljili svoje delničarje in stranke?

VIZIJA IN

STRATEGIJA

61

Priloga 3: Učinki upravljanja zdravstvene dejavnosti

Vir: Česen (1998, str.14)

Priloga 4: Udeleženci v zdravstvu z vidika zdravstvene organizacije

Vir: Česen (2003, str.103-116)

UDELEŽENCI

V ZDRAVSTVU

NOTRANJI ZUNANJI

- uporabniki (bolniki in plačniki) - ustanovitelj - dobavitelj virov - konkurenti - stranke in politične organizacije

- poslovni in strokovni managerji - zdravstveni delavci in zdravstveni sodelavci – strokovnjaki - drugi zaposleni delavci – administrativni in tehnični delavci - prostovoljci

VIRI - kadrovski - materialni - finančni KOLIČINA

INPUT

STORITVE - zdravstvene - nezdravstvene

KOLIČINA

PROCESI PREOBLIKOVANJA

ZDRAVSTVENI REZULTATI

- izboljšanje zdravja

KOLIČINA

Povratne informacije in posredovanje

OUTPUT OUTCOMES

62

Priloga 5: Primer vprašalnika za zaposlene o opredelitvi strategije in strateških ciljev 1. Opredelite besedo strategija. 2. Napišite strateške cilje, s katerimi bi sledili viziji zdravstvenega dom. 3. Kaj menite o tem, da mora biti doseganje strategije v skladu s finančnimi zmožnostmi zdravstvenega doma? 4. Ali bi moral zdravstveni dom slediti strategiji, ki povzroča višje finančne stroške in tako bolj zahtevne bolnike? 5. Ali menite, da je za poslovanje zdravstvenega doma pomembna strategija in doseganje strateških ciljev? 6. Opišite, kako pomembna je strategija v vaši organizacijski enoti. 7. Ali lahko brez zadržkov uresničujete svojo strategijo? 8. Kakšni problemi se pojavljajo pri uresničevanju strategij v vaši organizacijski enoti? Priloga 6: Anketa o zadovoljstvu bolnikov 1. Ali zaposleni zbujajo zaupanje pri strankah? DA NE 2. Kako ste zadovoljni s postopkom naročanja? (1-nezadovoljen; 5-zelo zadovoljen) 1 2 3 4 5 3. Ali ste prišli na vrsto, tako kot vam je ustrezalo? DA NE 4. Koliko časa ste čakali na pregled? 15 min 30 min 1 uro več kot 1 uro 5. Navedite vzrok čakanja! 6. Ali vam je zdravnik namenil dovolj časa med obiskom? DA NE 7. Ali je pokazal zanimanje za vaše težave? DA NE 8. Ali vas je vključil v odločanje o vašem zdravljenju? DA NE

63

9. Ali vam je povedal, kar ste želeli vedeti o svoji bolezni na razumljiv način? DA NE 10. Kakšen je odnos, strokovnost ostalega osebja? (1-slabo; 5-zelo dobro) 1 2 3 4 5 11. Ocena lastnosti zaposlenih! (1-slabo; 5-zelo dobro) 1 2 3 4 5 12. Ali so vas obvestili o vzroku čakanja pri daljšem čakanju v ambulanti? DA NE 13. Ali so informacije o zgradbi oziroma ambulanti primerne (napisi, oznake, urniki, oglasne deske)? (1-neprimerno; 5-najbolj primerno) 1 2 3 4 5 14. Ali je urejenost prostorov (zdravstvenega doma, ambulante, sanitarij, parkirni prostor) primerna? (1-neprimerno; 5-najbolj primerno) 1 2 3 4 5 15. Ali bi svojega zdravnika priporočili prijateljem? DA NE 16. Ali razmišljate o zamenjavi zdravnika? DA NE 17. Ali je možnost izražanja pohval in pritožb v zdravstvenem domu primerna? DA NE

Vir: povzeto po Štruc-ovi 2006, str.53-54. Priloga 7: Anketa o zadovoljstvu zaposlenih v zdravstvenem domu (povzeto po Štruc-ovi 2006, str.71-72) I. Naredite križec pred tisto trditvijo, za katero menite, da je pravilna! Zadovoljen/na sem s svojim delovnim mestom. Sposoben/na sem več, kot se od mene zahteva. Zavzemam se za stranke – bolnike. Menim, da sem del harmonične sredine. Vsak posameznik prispeva k uspehu zdravstvenega doma. Pomagam sodelavcem, če potrebujejo pomoč. Sodelujem s sodelavci. Menim, da sem pomemben član zdravstvenega doma. Sem sposoben/na opravljati svoje delo. Zdravstveni dom zaposluje usposobljene ljudi. Na voljo imam sredstva, potrebna za delo.

64

Organizacija dela je primerna. Stvari, ki ne sodijo v mojo pristojnost. Obstajajo možnosti, da zadovoljim potrebe strank. Včasih ne opravim dela, kot bi moral/a. Odvisen/na sem od dela sodelavcev. Sodelujem s strankami. Sem stimuliran/a za uspešno reševanje postopkov. Dobim informacije, kako bi moral/a delati. Ne razumem vsebine, ki jo opravljam. Sledim spremembam pri svojem delu. Imam možnost strokovnega usposabljanja. Menim, da imam dovolj znanja. II. Odgovorite na zastavljeno vprašanje! 1. Kako bi ravnali, če bi vam naložili preveč dela? Opravil/a bi delo zunaj delovnega časa, samo, da bi bilo končano v roku in kakovostno. Posvetoval/a bi se z drugimi sodelavci, če mi lahko pomagajo. Opravil/a bi samo toliko dela, ki je v skladu z mojim delovnim časom. Sploh ne bi opravil/a tega dela. 2. Ocenite naslednje motivacijske dejavnike od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni neprimerno, 5 pa zelo primerno: ► plača: ► medčloveški odnosi: ► stopnja zahtevnosti dela: ► pohvala: ► kariera: 3. Kaj menite, kakšen je odnos med učinkovitostjo posameznikov in nagrajevanja za opravljeno delo? Plačilo odgovarja moji učinkovitosti. Plačilo je enako, ne glede na učinkovitost. Plačilo je premajhno za opravljeno delo. 4. Ali pri reševanju konkretnih zadev vodja da prednost strokovnosti pred subjektivnimi okoliščinami? Vedno. Pogosto. Občasno. Redko. Nikoli.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

65

5. Ali direktor v procesu dela zasleduje: legitimnost? pravičnost? obvladovanje stroškov? kvaliteto? zadovoljevanje potreb uporabnikov storitev? 6. Kako se identificirate z zdravstvenim domom? Sem ponosen/na, da sem zaposlen/a v zdravstvenem domu. Nisem ponosen/a, da sem zaposlen/a v zdravstvenem domu.