válságkezelés vállalati lehetőségei vissi ferenc rába járműipari holding nyrt
DESCRIPTION
Válságkezelés vállalati lehetőségei Vissi Ferenc Rába Járműipari Holding Nyrt. 2009.02.23. Jármű. 13%. Futómű. Alkatrész. 28%. 59%. A Rába csoport. Rába Járműipari Holdin g Nyrt. *. Alapítva 1896. Üzletágak. Ingatlan. Fő adatok (IFRS) 200 8. várható. Rába Futómű Kft. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Válságkezelés vállalati Válságkezelés vállalati lehetőségeilehetőségei
Vissi FerencVissi FerencRába Járműipari Holding Nyrt.Rába Járműipari Holding Nyrt.
2009.02.23.
2
A Rába csoport
Üzletágak
Rába Járműipari Holding Nyrt. *Rába Járműipari Holding Nyrt. *
Rába Alkatrész Kft.
Rába Jármű Kft.
Személygépjármű fém alkatrészek a
régió piacára
Projektalapú járműgyártás
Ingatlan
Nem termelő ingatlanok
hasznosítása
Rába Futómű Kft.
Fókusz a haszongépjárművek számára kifejlesztett
közepes sorozatú komplett futóművekre,
nagysorozatú futóműalkatrészekre
Fő adatok(IFRS)
2008. várható
Árbevétel: HUF 58,630 m
EBITDA:
HUF 9,342 m
Létszám:
2582 fő
* Budapesti Értéktőzsdén jegyzett
Alapítva1896
Futómű
59%Alkatrész
Jármű
28%
13%
3
Fő termékcsoportok, termékstratégiák
Busz futóművek TGK futóművekSpeciális jármű
futóművek
World class tier 1 beszállítók
Elismert Tier 2 alkatrész és szerelvénybeszállító, sikeres a piaci rések
kitöltésében
Eredményes Tier 1 saját tervezéssel, elismert Tier2
alkatrész és szerelvénybeszállító
4
Stratégia célok - tervek
2. Világosan meghatározott és kiválasztott vezetés (elszá-moltathatóság)
1. Struktúra
3.
Kommunikáció
4. Teljesítmény alapú vezetés
Az üzleti siker feltétele
5
A hitelválság elsődleges hatásai
Konkrét lépések:
• Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelésére
• Közvetett és közvetlen költségszintfolyamatos optimalizálása
• Iparági környezethez igazított beruházások
• Modernizációs folyamat fokozatos megvalósítása
Éves tervszám publikálása hagyományosan az első negyedéves eredmények prezentációján
• A 2008. szeptemberében eszkalálódott hitelválság hatása – csakúgy mint a reálgazdaság szinte egészére vonatkoztatva – jelenleg nehezen becsülhető, az iparági szereplők jelentős bizonytalansággal szembesülnek
• A nehezen előre jelezhető környezetben felértékelődik a rugalmasság, a diverzifikált üzleti portfolió és az iparági átlaghoz képest alacsonyabb eladósodottság.
• A Rába a 2003-ban indult stratégia váltást követően konszolidálta az üzletágait, 3 stratégiai piacon, az iparág vezető vállalataiból álló kiegyensúlyozott vevőkört épített föl 3 egymáshoz kapcsolódó és mégis különálló üzletben.
• A korábbi időszakokhoz képest lényegesen alacsonyabb eladósodottsági szint több opcióra ad lehetőséget
• A jelenlegi előrejelzések alapján minimális valószínűséggel bír egy olyan kimenetel, melyben az iparági recesszióhoz erős forint párosul, így deviza oldalon 2009-ben üzemi szinten várhatóan kedvezőbb árfolyamok jelentkeznek
6
Rába Futómű Kft. piaci jelenlét
58,9
USA
26,2
EU
Dél-Amerika1,3
24,1
Belföld
Egyéb 5,3
27,5
FÁK +nem EU
Értékesítési volumen 2007.: 143,3 M EURExport részarány: 83 %
Gazdasági és piaci környezet
A pénzügyi válság átterjedt a reálgazdaságra
Hatásai:
• Mindhárom stratégiai piacon csökkenő igények
• Instabil deviza árfolyamok
• A beszállítók többsége még nem reagált
A válság hatásai
• Fogyasztás csökken – eltolódás a kisebb járművek irányába
• Pénzügyi nyomás erősödik
• Élesedő/túlélési verseny – árnyomás
• Dráguló/nehezen elérhető hitelek
• Várható a műszaki igények megváltozása (termékek a következő időszakra)
Beszállítói kör konszolidációja
Jelenleg a válság kezdő szakaszában vagyunk
• Nem látható hatások
• Nem meghatározható mélypont
• Nem/nehezen tervezhető üzleti környezet
Intézkedés: havi monitoring kb. 6 hónapos időablakkal
Várható időtartam: 2008. november – 2009. március
Recesszió
• Üzletileg számszerűsíthető negatív hatások
• Árbevétel/termeléscsökkenés intenzív fázisa
Várható időtartam: 2009. március - december
Stabilizálódás
Várható időtartam: 2009. október/november – 2010. március
Emelkedés/növekedés megindulása
2010. április/2011. január
Válságképünk
Reakció a válságraMűködés optimalizálása
• Folyamatok
• Emberek
• „Méretre szabás”, hogy elérjük a piaci realitásoknak megfelelő nagyságot
Stratégiai kezdeményezések - FÓKUSZ
• Kis értékű rendelések, kis/negatív fedezetű termékek
• Stratégiai termékkörökre/kapacitásokra koncentráló beruházás
Pénzügyi kezdeményezések
• Fókusz a készpénzre
• Készletek csökkentése
• Kintlévőségek beszedése
• Beruházások koncentrálása
• Eredményesség fenntartása
Erősségek, kockázatok és lehetőségek
Erősségek
• Stabil pénzügyi helyzet
• Javuló eredményesség
• Diverzifikált üzlet
• 3 régió
• Több stratégiai termékcsoport
• Alkatrészek• Komplett
futóművek
• Piac vezető cégeiből álló vevőkör
• Erős, válságban már bizonyított vezetői csapat
Kockázatok
• Volatilis árfolyamok
• Piacok átmeneti befagyása
• Vevői fizetési nehézségek
• Nehezen elérhető hitelek
• Lassan reagálunk
Lehetőségek
• Scania csomag
• Jelentős hatékonysági tartalékok
• Piaci részesedés növelése
Konkrét lépések
• Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelése
• Közvetlen és közvetett költségek folyamatos optimalizálása
• Iparági környezethez igazított beruházások
• Modernizációs program fokozatos megvalósítása
• Folyamatos kommunikáció (tulajdonosokkal, dolgozókkal, érdekképviselettel, várossal)
Azonnali lépések és időzítés,hozzáállás
• Produktív dolgozó, csak amennyi szükséges
• Méretre szabás sebessége kritikus
• Méretre szabás költségei még idén, eredménye már januártól
• Együttműködés
• Elkötelezettség
Rajtunk múlik!
14
Eddigi HR célok
Létszám összetétel állománycsoportonként (%)
Futómű2003.
9%
55%
12%
24%
Életkor szerinti megoszlás 2007. 10%
17%
11%
16%
28%
17%1%
30 évesig
31-40 évig
41-45 évig
46-50 évig
51-55 évig
56-60 évig
60 év felett
átlag életkor 2003. 45 év2007. 46 év
Cél: fiatalítás
Futómű2007.
19%
10%
18%
53%
Bérmunkás Produktív
Improduktív Szellemi összesen
Cél: bérmunkás + produktív arány 75%
15
Az élőmunka hatékonysági lemaradása csökkent, a hatékonyság-növelés módszerei kialakultak. Cél: a versenyképesség fenntartása, növelése.
10%
15%
20%
25%
30%
35%
bérkts+bérm.kts./árbevétel
szem.jell.ráford. elbocs. kts.nélk. + bérm.kts./árbevétel
Személyi jellegű költségek és árbevétel arány alakulása2004-2007.
34 %
24 %
17 %
12 %
éves átlag: 25,1%2004.
20,9%2005.
18,1%2006.
16,7%2007.
cél: < 10%
16
Bérmunkás / saját produktív létszám arány 2003-2011.
0,27
0,22
0,35
0,25
0,17
0,090,06
0,22
0,15
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011.
1 fő saját munkavállalóra jutó bérmunkás (%)
Cél:
150 fő átvétele saját állományba
teljes bérmunkás létszám 100 fő alatti
Személyi jellegű költségek és árbevétel arány alakulása2004-2008.
10%
12%
14%
16%
18%
20%
22%
24%
26%
bérkts+bérm.kts./árbevétel
Polinom. (bérkts+bérm.kts./árbevétel)
Log. (bérkts+bérm.kts./árbevétel)
éves átlag: 25,1%éves össz.: 20% 2004.
20,9%15%2005.
18,1%13%2006.
16,7%13%2007.
16,4%12%2008.
18
Szervezeti struktúra
Rába Futómű Kft.Ügyvezető igazgató
Pénzügyi és kontrolling igazgató *
Beszerzési és eszközgazdálkodási igazgató *
Operációs és minőségügyi igazgató *
Értékesítési és marketing igazgató
HR igazgató *IT rendszer és
folyamatfejlesztési vezető
Rába Futómű Kft. ügyvezető igazgató
Pénzügyi igazgató *
Üzletfejlesztési igazgató
Operációs és minőségügyi
igazgató
Kontrolling igazgató
HR igazgató *
IT rendszer és folyamatfejlesztési
vezető *
Értékesítési és SCM igazgató
EBK
Rába Futómű Kft. Ügyvezető igazgató
Pénzügyi igazgató
Kontrolling igazgató
Operációs és minőségügyi
igazgató
Üzletfejlesztési igazgató
HR igazgató IT rendszer és folyamatfejl.
vezető SCM igazgató
Értékesítési igazgató
2005. február
2005. augusztus
2009. március
19
Kommunikáció általában
Feladat Rendszeresség Kontroll, fórum Célcsoport
Stratégia készítése
3 év igazgatóság igazgatóság/men./ tőzsde/dolgozók/ érdekképviselet Stratégia
felülvizsgálataéves menedzsment
Üzleti terv készítése
éves igazgatóság igazgatóság/men./ dolgozók/érdekképvis.
KPI havi / heti MORM / heti
vez.ért.
menedzsment/dolgozók
/érdekképviselet
Érdekképviselet havi tájékoztató dolgozók /
érdekképviselet
20
Értekezletek hierarchiája
Holding vezetői értekezlet (heti)
Üzletági vezetői értekezlet (heti / havi –MORM)
Területi értekezletek
Heti dolgozói tájékoztatók
Havi, ill. eseményhez kötött érdekképviseleti tájékoztató
21
Kommunikáció a válságban
Helyzet elemzés
Új stratégia
Negyedéves részlettervek
KPI új mérőszámok, konkrét, fókuszált felelősséggel
• Stratégia és üzleti célok, akciók 2 hetente felülvizsgálva
• Kontroll, visszacsatolás gyakrabban, zavarok esetén azonnal
22
HR támogatás
• Mérettartás – létszám arány optimalizálása
• Kompetencia megtartása
• Hatékonyság javításához (jelenléthez) kötött bérmegállapodás
• Csökkentett heti munkaidő bevezetése
• Érdekképviseleti kapcsolattartás, együttműködés szervezés
• Képzés
23
Feltétel
• Erős szándék
• Bizalom egymásban/vezetésben/ érdekképviseletben
• Hitelesség
• Integritás
24
Jelenlegi helyzet még mindig ezt látjuk
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
110000
120000
HÓNAP
TE
RV
ÓR
A
150,0
250,0
350,0
450,0
550,0
650,0
750,0
850,0
950,0
TE
RV
FŐ
Terv óra (OM) 73682,3 79895 70367,3 53892,7 42036,4 27739,7 30349,4
Terv fő (HR) 561,9 652,1 474,8 356,1 257,2 224,0 188,8
Terv fő (OM) 601,93 652,71 602,44 446,54 261,12 226,68 191,57
márc.09 ápr.09 máj.09 jún.09 júl.09 aug.09 szept.09
25
Köszönöm a figyelmet !