van winstmaximalisatie naar...
TRANSCRIPT
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 0 �
Van Winstmaximalisatie naar
Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
Tamara Ronteltap
Delta Lloyd Leven
Mei 2014
Artikel in het kader van de Post Graduate Opleiding tot Management Consultant aan de Vrije
Universiteit Amsterdam
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 1 �
Inhoud
Voorwoord ................................................................................................................................. 2
1. Noodzaak van een nieuwe kijk op kapitalisme .................................................................. 3
2. Winstmaximalisatie en masculiene waarden...................................................................... 7
3. Paradigmaverschuiving naar een nieuwe economie......................................................... 10
4. Een nieuw paradigma: Conscious Capitalism.................................................................. 15
5. Conclusie.......................................................................................................................... 19
Referenties................................................................................................................................ 20
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 2 �
Voorwoord
Tot voor kort leken mij economische groei op basis van winstmaximalisatie en een
bedrijfsvoering op basis van ideologie, twee gescheiden werelden. Het fascineerde mij
waarom dit mechanisme van winstmaximalisatie met aan het ene uiteinde een continue druk
op kwartaalwinsten en aan het andere uiteinde een continue druk op kostenbeheersing, kan
voortbestaan, terwijl er evidente negatieve gevolgen zijn. Met in mijn achterhoofd het idee dat
ik iets met dit thema van winstmaximalisatie wilde, heb ik de afgelopen maanden publicaties,
krantenberichten en literatuur verzameld die hierover gaan of eraan zijn gelieerd. Zelfs de
jaarlijkse bijeenkomst van de Academy of Managers in Orlando die ik heb bijgewoond, bleek
als thema “Questioning Capitalism” te hebben.
Op een gegeven moment liep ik in deze zoektocht tegen een boek aan met de titel “Conscious
Capitalism“. Na lezing hiervan ben ik ervan overtuigd geraakt dat winstmaximalisatie en
ideologie wel degelijk samen kunnen gaan.
Met dit artikel geef ik aan hoe deze nieuwe economie er uitziet en welke route bewandeld zou
kunnen worden om deze paradigmaverschuiving naar Conscious Capitalism te realiseren. De
verkenning vindt plaats langs de lijn van een ‘change it-aanpak’, waarbij het handelen
volgens feminiene waarden, met name door leidinggevenden, een belangrijke rol speelt. De
vanzelfsprekendheid waarmee winstmaximalisatie als doelstelling is gesteld in het huidige
economische denken, en de nadelige effecten die daarmee gepaard gaan, zijn dusdanig diep
verankerd dat naar mijn overtuiging alleen een intentionele transitie van het huidige
economische model, de ‘change it’ route, kan leiden tot de noodzakelijke andere kijk op
kapitalisme.
Het gaat in dit artikel om een exploratieve exercitie waarmee ik als practioner, maar ook zeker
als burger, een bijdrage wil leveren aan de ontwikkeling van een nieuwe economie waarbij
menselijke waarden weer de hoofdrol spelen. Het uitgangspunt dat ik hierbij hanteer is de
‘homo conscientia’, als opvolger van de ‘homo economicus’, waarbij ideologische waarden,
met als belangrijkste waarde ‘zingeving’, weer onderdeel gaan uitmaken van economische
groei. Met andere woorden, ‘zingeving’ beschouw ik hiermee als belangrijkste bron voor een
menswaardige economie. En omgekeerd het gebrek hieraan als één van de belangrijkste
oorzaken van ‘hebzucht’ en ‘immoreel handelen’. ‘Winstmaximalisatie’ wordt vanuit dit
perspectief bereikt door bewustwording van het doel van je organisatie, de ‘purpose’, waarvan
de gehele bedrijfsvoering ten dienste staat. Het gaat dan om ‘Purposemaximalisatie’.
Directie en management zijn essentieel bij het bewerkstelligen van een verschuiving naar
purposemaximalisatie. Met dit artikel wil ik daarom ook vooral leidinggevenden aansporen
om in beweging te komen voor een nieuwe economie.
Of, zoals Otto Scharmer mijn boek heeft gesigneerd met de woorden: “To Tamara, for the
new economy that you are trying to create.”
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 3 �
1. Noodzaak van een nieuwe kijk op kapitalisme
‘Het kapitalisme is gebaseerd op de merkwaardige gedachte dat egoïstische mensen met egoïstische
motieven bijdragen aan het welzijn van de samenleving.’ J.M. Keynes, econoom
In tegenstelling tot wat je uit bovenstaand citaat zou kunnen opmaken verdedigde Keynes
juist het kapitalisme. Echter niet vanwege het uitgangspunt ‘greed is good’, zoals dat de
afgelopen 20 jaar wordt verkondigd in het Angelsaksische model, maar in de overtuiging dat
de drang om zoveel mogelijk kapitaal te vergaren, ‘geldzucht’ in de termen van Keynes, zou
leiden tot een grotere welvaart voor iedereen. Met de kennis van nu, aldus Skidelsky1 (2013)
blijkt deze overtuiging een scherp inzicht in de innerlijke drijfveren van de mens te zijn
geweest. Echter, wat Keynes niet had voorzien was dat die innerlijke drijfveren zo sterk
blijken te zijn, dat ze hebben geleid tot een extreme vorm van geldzucht, namelijk ‘hebzucht’,
waarbij morele waarden het onderspit hebben gedolven. Keynes ging ervan uit dat de mens
een natuurlijk verzadigingspunt zou hebben, maar dit lijkt niet te bestaan (Skidelsky, 2013).
Economische groei met als maatstaf de autonome groei van de intrinsieke waarde van een
bedrijf op lange termijn, wordt overheerst door kapitaalwinsten op de financiële markt op de
korte termijn. Deze ‘korte termijn winst’ gaat zelfs zo ver dat het op Wall Street een strijd is
geworden om de milliseconde, de zogenaamde flitsbeleggingen. Door een order via een nog
sneller transportmechanisme een milliseconde eerder binnen te halen, wordt een fractie van
een cent winstgemaakt, en door het totaal van de transacties hiermee miljoenen verdiend.
Ongelijke distributie van kapitaal
Eén van de belangrijkste redenen voor de noodzaak tot een nieuwe kijk op kapitalisme, zoals
ook de ondertitel van dit artikel luidt, is de extreme ongelijkheid in vermogen die dit model
met zich mee heeft gebracht.
Bron: NRC Handelsblad, 14 juni 2013
Wereldwijd hebben de
kapitaalwinsten op de financiële
markt weliswaar geleid tot een
toename in welvaart, maar de
verdeling van dit kapitaal is
disproportioneel. Zo blijkt uit de
gegevens van Oxfam2 dat de 85
rijksten ter wereld samen goed
zijn voor een vermogen van 1,2
biljoen euro. Dat is net zoveel als
de armste 3,5 miljard mensen op
aarde bezitten. De rijkste 1 procent
van de wereldbevolking bezit 65
keer zoveel als de armste helft van
de wereldbevolking heeft.
Hiermee vervalt de veronderstelling dat meer kapitaal leidt tot meer welvaart voor iedereen.
1 Robert Skidelsky, “Hoeveel is genoeg”, in Nexus nummer 64, 2013
2 NRC Handelsblad, 21 januari 2014
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 4 �
Verlies aan zingeving
Een tweede belangrijke reden voor de noodzaak tot een nieuwe kijk op kapitalisme is dat het
huidige systeem in haar uiterste consequentie leidt tot verlies aan zingeving.
Doordat de financiële markt de norm is geworden, betekent dit voor beursgenoteerde
bedrijven een continue druk om elk kwartaal betere cijfers te kunnen laten zien.
Winstmaximalisatie3 is het korte termijn doel geworden, en heeft hiermee een zeer eenzijdige
invulling gekregen. Het heeft geleid tot een enorme verkokering in het denken en handelen
van bedrijven, met in sommige gevallen desastreuze gevolgen.
Zo laat het voorbeeld van de woningcorporatie Vestia zien hoe winstbejag, het snel willen
verzilveren van de waarde van de organisatie, heeft geleid tot het top 3-speculatieschandaal
ter wereld, (volgens Roel Janssen (2011)4).
KPN onder leiding van Scheepbouwer, is een ander voorbeeld waarbij duidelijk is geworden
hoe winstmaximalisatie een organisatie kan uithollen. Het beleid van Scheepbouwer was er
louter op gericht de waarde van het aandeel KPN op te stuwen. In enkele jaren keerde KPN
zelfs meer uit dan het aan cash overhield5. Ruim 2800 medewerkers werden aan het begin van
zijn bestuursvoorzitterschap ontslagen met als doel kostenbesparing. De bonussen van het
topmanagement waren voor 75% afhankelijk van de financiële prestaties van het bedrijf.
Scheepbouwer heeft met dit beleid KPN weliswaar op de korte termijn uit de rode cijfers
gehaald, maar hiermee KPN met een belastende erfenis voor de lange termijn achtergelaten:
de klanttevredenheid daalde snel met aanzienlijk verlies aan marktaandeel tot gevolg.
Het meest extreme voorbeeld van verkokerd denken en handelen omwille van
winstmaximalisatie, met verlies van menselijke waarden tot gevolg, is French Telecom, sinds
2013 French Orange. Dit bedrijf haalde het nieuws door een tsunami aan zelfmoorden van 35
werknemers die in 2008 had plaats gevonden. Maar ook nu nog in 2014, bericht The
Dailymail, hebben 10 mensen zich van het leven beroofd waarvan vrijwel zeker is dat de
reden werkgerelateerd is6.
Al zijn de voorbeelden wellicht extreem, geconstateerd kan worden dat er een gevaarlijk
spanningsveld is ontstaan tussen ‘winstmaximalisatie’ en ‘menswaardig ondernemerschap’.
Gevaarlijk, omdat in dit Angelsaksische model de menselijke waarden dusdanig onder druk
zijn komen te staan dat gesproken kan worden van een ‘immoreel systeem’. Dit heeft
voornamelijk kunnen gebeuren door een verlies aan zingeving.7 Zingeving is een belangrijke
voorwaarde om je verbonden te voelen met je omgeving en de wereld8. Wanneer deze
verbinding verloren raakt, is ook het invoelend vermogen, empathie, niet meer mogelijk.
“Zingeving is de sleutel tot menswaardig leven, niet los van structuren of
omstandigheden maar gericht op een innerlijke kracht, die humanisering mogelijk
3Algemeen wordt als startpunt voor de focus op winstmaximalisatie het artikel van Milton Friedman: “The
Social Responsibility of business is to increase its profits” (1970) beschouwd. 4 Grof Geld, financiële schandalen en speculaties in Nederland, De Bezige Bij, 2011
5 http://fd.nl/ondernemen/313781-1404/kpn-keert-aandeelhouder-nooit-meer-zo-veel-uit-als-in-scheepbouwer-
tijdperk 6 http://www.dailymail.co.uk/news/article-2584300/Ten-French-employees-telecoms-giant-Orange-committed-
suicide-far-year-reasons-explicitly-related-jobs.html#ixzz31K7uTQbi 7 Dat er wel behoefte is aan zingeving, zelfs in de financiële wereld waar winst maken op de korte termijn nog
steeds het adagium is, blijkt bijvoorbeeld uit het opmerkelijke initiatief op de Zuidas om de ‘Stichting Zingeving
Zuidas’ op te richten. Predikant Ruben van Zwieten is hiervoor aangetrokken om gesprekken aan te gaan met
managers en bankiers. 8 http://www.humanistischecanon.nl/humanisering_en_zingeving
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 5 �
maakt. De inhoud van de zingeving berust op een persoonlijke keuze. Ieder moet zelf
de zin scheppen, die zijn bestaan een doel verschaft.' (Jaap van Praag, 1978).
Vanuit het topmanagement leidt gebrek aan zingeving ertoe dat besluiten louter worden
genomen om op korte termijn de aandeelhouderswaarde omhoog te stuwen, zonder de
‘collateral damage’ in ogenschouw te nemen. Het gaat dan bijvoorbeeld om ‘nevenschade’ als
uitputting van bronnen, gebrek aan innovatiekracht, ongemotiveerde medewerkers, een steeds
kortere levensduur van ondernemingen9, en het tegen fraude aanschuren om de cijfers
omhoog te krijgen10
.
De waarschuwing voor verlies aan zingeving is niet nieuw. Karl Marx waarschuwde al voor
het gevaar van ‘vervreemding’ wanneer je je bestaan volledig laat leiden door het realiseren
van economische waarden, (Rob Riemen11
, 2013). Een hedendaags thoughtleader die de
ongebreidelde groei van kapitaal ten koste van zingeving ter discussie stelt is Scharmer12
(2013). Hij constateert dat we ‘disconnected’ zijn geraakt van de natuur, de maatschappij en
onszelf. Dit heeft geleid tot een ‘fatiqueness to change’. In het volgende hoofdstuk ga ik
dieper in op deze zienswijze van Scharmer.
Ook uit het onderwerp van twee recente grootschalige conferenties kan worden afgeleid dat er
een beweging gaande is waarbij de zorg om verlies aan menselijke waarden steeds luider
klinkt. Zo was in 2013 het thema van de jaarlijkse bijeenkomst van de Academy of
Management, een Amerikaanse instelling, “Questioning Capitalism”. Het thema van de
Maand van de Filosofie 2013 was “Schuld en Boete”. De laatste werd overigens om die reden
in de Beurs van Berlage gehouden. In de aankondiging wordt het thema als volgt
gelegitimeerd:
“De economische crisis waar we midden in zitten beperkt zich al lang niet meer tot de
economie. Ook lijken economische instrumenten niet toereikend om het tij te keren.
Het probleem zit veel dieper”, (Aankondiging Maand van de Filosofie 2013).
Purpose
De vanzelfsprekendheid waarmee en vooral de wijze waarop winstmaximalisatie als primair
doel van een onderneming is gesteld, en de nadelige effecten die daarmee gepaard gaan,
vereisen een nieuwe invulling van kapitalisme. Een invulling waarbij menselijke waarden de
hoofdrol spelen, en er vanuit zingeving wordt gehandeld. Hiertoe introduceer ik het begrip
‘purpose’. ‘Purpose’ komt in de literatuur op diverse manieren naar voren als belangrijke
voorwaarde voor een duurzame bedrijfsvoering, waarbij menselijke waarden de drijfveer is.
Het gaat dan om winstmaximalisatie voor het realiseren van het ‘kerndoel’, oftewel
‘purposemaximalisatie’. Winstmaximalisatie wordt vanuit dit perspectief bereikt door
bewustwording van het kerndoel van je organisatie, de ‘purpose’, en de gehele bedrijfsvoering
die hier ten dienste van staat. In hoofdstuk drie ga ik nader in op deze verschuiving van een
economisch model gebaseerd op winstmaximalisatie naar een paradigma waarbij het
9 Prof. dr. Henk W. Volberda, hoogleraar ondernemingsbeleid Rotterdam School of Management en
wetenschappelijk directeur Inscope Research for Innovation constateert een dramatisch teruggelopen levensduur
van bedrijven. In plaats van veertig à vijftig jaar, zoals eind vorige eeuw, bestaan grote ondernemingen
gemiddeld nog maar vijftien jaar. NRC Handelsblad, 1 oktober 2013 10
Jan Maarten Slagter, toen nog directeur van de Vereniging van Effectenbezitters, heeft hierover de
toepasselijke uitspraak gedaan "Winst is een mening, Cash is een feit", (NRC Handelsblad, 6 juli 2013) 11
Rob Riemen, Hoe veranderen we de wereld, Nexus 63, 2013 12
Otto Scharmer, Katrin Kaufer, Leading from the emerging future, 2013
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 6 �
maximeren van de winst in het teken staat van het hogere doel, ook wel het ‘why’ van een
organisatie genoemd.
Leeswijzer
Om tot een nieuwe invulling van economische groei te komen beschrijf ik in dit artikel hoe
naar mijn idee een paradigmaverschuiving van winstmaximalisatie naar purposemaximalisatie
dit kan bewerkstelligen. Het nieuwe paradigma is een ‘reframing’ van kapitalisme, waarbij
economische en menselijke waarden elkaar juist versterken. Hiertoe zoom ik in hoofdstuk
twee eerst nader in op het bestaansrecht van winstmaximalisatie en de nadelen van de huidige
wijze waarop dit wordt ingevuld. Aan de hand van masculiene en feminiene waarden probeer
ik in hoofdstuk drie duidelijk te maken dat een ‘fix it-aanpak’ waarbij de nadruk ligt op
‘modelleren’ en ‘meten’, weliswaar houvast biedt voor verbetering, maar naar mijn
overtuiging onvoldoende is om tot een nieuwe invulling van economische groeit te komen. De
route die ik in dit hoofdstuk propageer is om op basis van een ‘change-it aanpak’ tot een
holistische, duurzame transitie te komen. Ik sluit mij hiermee aan bij thoughtleaders die ervan
overtuigd zijn dat alleen middels een persoonlijke, spirituele transitie een dergelijke
systeemtransitie duurzaam gerealiseerd kan worden. In hoofdstuk vier introduceer ik het
gedachtegoed van Conscious Capitalism. Dit beproefde gedachtegoed biedt alle ingrediënten
voor een nieuwe invulling van economische groei waarbij menselijke waarden het
uitgangspunt vormen. Het is hiermee een aansprekende kandidaat voor de nieuwe economie,
waarbij uitgegaan wordt van een nieuw mensbeeld, de ‘homo conscientia’. Dit beschrijf ik in
hoofdstuk vijf.
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 7 �
2. Winstmaximalisatie en masculiene waarden
‘Strictly speaking, shareholder value is the dumpest idea in the world.’ (Jack Welch)
Bovenstaand citaat van de alom gerefereerde topmanager Jack Welch deed hij nadat hij een
geschat vermogen van meer dan 700 miljoen dollar had vergaard, voornamelijk door het
verzilveren van aandelen van General Electrics waar hij een aantal jaren als CEO de scepter
zwaaide. Jack Welch wist de aandeelhouderswaarde van General Electrics van 13 miljard
dollar op te stuwen naar meer dan 500 miljard dollar bij zijn aftreden. Ondanks de harde wijze
waarop hij dit voor elkaar had gekregen (‘Neutron Jack’ was zijn bijnaam) werd hij alom
geprezen en bewonderd om deze prestatie van winstmaximalisatie.
De vanzelfsprekendheid waarmee winstmaximalisatie als belangrijkste succesfactor van een
onderneming wordt beschouwd, hangt sterk samen met de zienswijze waarmee er naar
winstmaximalisatie wordt gekeken. Zoals in de loop van het artikel zal blijken, is er intrinsiek
niets mis met winstmaximalisatie. Maar wel met de ‘vanzelfsprekende’ wijze waarop dit
wordt ingevuld. Een invulling die ‘als vanzelfsprekend’ is gebaseerd op masculiene waarden.
In dit hoofdstuk bespreek ik enkele van deze ‘vanzelfsprekendheden’ om vervolgens aan te
reiken hoe het ook anders zou kunnen.
Aannames over winstmaximalisatie vanuit economisch en juridisch perspectief
Algemeen wordt er vanuit gegaan dat winstmaximalisatie zou voortvloeien uit een
economische wet. Stout13
(2012) wijst er echter op dat winstmaximalisatie ‘slechts’ de
uitkomst is van een eerder jarenlang gevoerd debat (in de Verenigde Staten) over het doel van
een bedrijf. Uiteindelijk heeft de Chicago Business School (o.a. Milton Friedman) dit pleit
gewonnen, zo stelt zij. Als uitgangspunt hanteerde deze school het ‘agent approach-principe’:
directie en management zijn ingehuurd om ten dienste te staan van de aandeelhouders, (Stout,
2012). Achteraf bezien kan geconstateerd worden dat dit het startpunt was van de
veranderende functie van het aandeelhouderschap. Ging het oorspronkelijk nog om het kopen
van een stukje eigenaarschap omdat men zich verwant voelde met een bedrijf en bereid was
hierin te investeren voor de lange termijn, tegenwoordig belegt een handelaar slechts in
aandelen om snelle winsten te boeken.
Ook uit het falen van de Anglo-Amerikaanse ‘trickle down-theorie’ kan geconcludeerd
worden dat de onderbouwing voor winstmaximalisatie nogal magertjes was. Deze theorie
ging uit van de veronderstelling dat gecreëerde welvaart vanzelf doorsijpelt naar armere lagen
van de samenleving, zodat ook zij zouden profiteren van de toename in welvaart. Echter,
zoals de in hoofdstuk één gerefereerde cijfers van Oxfam laten zien, heeft deze doorsijpeling
maar beperkt plaats gevonden.
Het feit dat, in de Verenigde Staten, maximale winst voor aandeelhouders (gemeten naar prijs
van het aandeel) in de (Amerikaanse) wetgeving verankerd zou liggen, is volgens Stout ook
13
Lynn Stout, The Shareholder Value Myth, 2012
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 8 �
een onjuiste bewering14. Winstmaximalisatie moet volgens haar beschouwd worden als één
van de mógelijke doelen, zo stelt zij, het is een managementbesluit, geen verplichting. Vanuit
Amerikaans wetgevingsperspectief mag er gebruik gemaakt worden van ‘assets’ zolang een
bedrijf aannemelijk kan maken dat het in het belang van lange termijn doelen handelt; ergo
medewerkers hebben daarmee net zoveel aanspraak en rechten als aandeelhouders, (Stout,
2012).
Hansmann en Kraakman (Stout, 2012) voegen daaraan toe dat rechters het management nooit
wettelijk verantwoordelijk zullen houden voor het niet slagen van maximale
aandeelhouderswaarde, laat staan ze daarvoor bestraffen. Sterker, wanneer we vinden dat
winstmaximalisatie het enige doel van een bedrijf zou moeten zijn, dan moet de wet daar op
aangepast worden omdat de huidige wetgeving daar nu ver van afwijkt, aldus Hansmann en
Kraakman.
Uiteraard is de situatie voor Nederland lang niet op alle punten vergelijkbaar met die van de
Verenigde Staten. Echter, de aannames die er over winstmaximalisatie bestaan zijn wel
vergelijkbaar in zoverre het gaat om de aanname dat winstmaximalisatie vanzelfsprekend het
enige doel is van een bedrijf. Ook beursgenoteerde bedrijven in Nederland worden gedreven
door het maximaliseren van aandeelhouderswaarde.
De dominantie van masculiene waarden als basis voor denken over succes
Als er geen feitelijke onderbouwing is voor winstmaximalisatie, hoe heeft deze stellingname
dan toch zo’n vlucht kunnen nemen? En waarom blijven we er zo hardnekkig aan vast
houden, ondanks de negatieve bijeffecten? Eén van de verklaringen hiervoor is het type
waarde dat aan deze stellingname van winstmaximalisatie kan worden toegekend. Het is een
manier van kijken die appelleert aan waarden als wilskracht, macht en moed, en algemeen
beschouwd worden als masculien. Masculiene waarden zijn dominant in onze visie op succes,
als voortvloeisel uit het verlichtingsdenken. In dit paradigma kan de mens de wereld naar zijn
hand zetten, beheersen en controleren, de ‘homo economicus’.
Het feit dat modellen een belangrijke rol spelen in met name de financiële sector, is goed te
verkaren vanuit deze nadruk op masculiene waarden om te beheersen en te controleren. In
eerste instantie biedt standaardisatie middels meetinstrumenten en modellen houvast aan
management voor het uitzetten van de koers en het concretiseren van beleid. Maar wanneer
management niet meer naar de wereld achter de cijfers kijkt, ontstaat er een
schijnwerkelijkheid en daarmee schijnzekerheid15
. Zoals dit bijvoorbeeld het geval is bij veel
bonussystemen. In zijn column citeert Joris Luyendijk Kilian Wawoe, voormalig functionaris
‘human resources’ bij ABN Amro in dit verband:
“Geen bankier gaat dit zeggen, maar het grootste probleem is dat prestaties
nauwelijks te meten zijn. Er zijn te veel factoren die het succes van hoge bankiers
bepalen en veel van die factoren bevinden zich geheel buiten de invloed van die
bankiers. Maar dit kan niemand toegeven, want dan stort het hele idee in elkaar dat
bankiers een soort atleten zijn die transparant strijden om de titel – met een
reusachtige maar terechte beloning voor de winnaars16.”
14
In VS ontstaan door een bijzin in een rechtszaak tussen aandeelhouder Dodge met het bedrijf Ford. 15
Deze tunnelvisie op cijfers heeft er zelfs toe geleid dat er een officieuze Nobelprijs voor economie in het leven
is geroepen: deze prijs is niet door Alfred Nobel zelf ingesteld zoals de overige Nobelprijzen, maar al in 1968 is
ingesteld door de Zweedse centrale bank. 16
Joris Luyendijk, Als prestaties niet meer te meten zijn, NRC Handelsblad, 5 september 2013
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 9 �
Ook Liesbeth Noordegraaf17
(2004) neemt, overigens al voor de crisis van 2008, de financiële
modellen onder de loep. Zij pleit voor het werken aan een ander mensbeeld waarbij de
schijnzekerheid van de financiële wereld wordt verlaten, naar een beeld van de mens die kan
leven..
“..zonder een godsdienstige of ideologische zekerheid, maar met het gegeven dat alles,
ook in de financiële wereld, principieel onvoorspelbaar is.”
Een succesvoorbeeld van een financiële instelling die het heeft aangedurfd om de modellen
los te laten is het beleggingsfonds Comgest Monde. Dit beleggingsfonds is succesvol door
haar lange termijn strategie waarbij het blijft geloven in de groeivooruitzichten van een bedrijf
en vooral door ook hieraan vast te houden.
“Niet laten afleiden door ‘voorspelde’ lagere koersen maar vasthouden aan je visie”18
.
In grote lijnen heeft de overheersing van de reden en rationaliteit, voortvloeiend uit de
perceptie op de maakbaarheid van succes, geleid tot een economie waarbij vooral gevaren
wordt op modellen en het behalen van de financiële doelen op korte termijn19. Enigszins
gechargeerd is hierdoor de bedrijfsvoering gesimplificeerd tot ‘dashboards’ en ‘spreadsheets’
waarbij kostenreductie (onder de noemer van ‘operational excellence’) centraal staat en
waarbij elk probleem oplosbaar is met de juiste actie. Deze extreme doorvoering van
effectiviteit en efficiëncy heeft er o.a. in geresulteerd dat de noodzakelijke verbinding met de
omgeving en de rest van de wereld, de zingeving en daarmee de menselijke waarden, in de
verdrukking zijn geraakt. Wellicht dat Welch daaraan refereerde toen hij het had over de
‘dumpest idea in the world’ zoals aangegeven in bovenstaand citaat.
Om deze doorgeslagen balans naar rationaliteit en modellering meer in evenwicht te brengen
met waarden als ‘zingeving’ en de menselijke maat, lijkt het voor de hand te liggen om in de
bedrijfsvoering meer ‘zachte’ of ‘feminiene’ waarden in te brengen. Om zodoende het
cijfermateriaal weer te kunnen verbinden aan menselijke normen en waarden.
Nicolette Loonen, senior manager bij KPMG en oprichtster van de vereniging Women in
Financial Services (wifs) zegt hierover20:
‘Lange tijd heeft onze samenleving goed gedijd onder masculiene waarden, zoals
daadkracht, winstmaximalisatie en risicobereidheid. We deden daar allemaal aan
mee. Maar voor de toekomst volstaat een model met die waarden niet meer. Er moet
meer ruimte komen voor een ontwikkeling naar een goede balans tussen masculiene en
feminiene waarden.”
In het volgende hoofdstuk zet ik uiteen welke fundamentele paradigmaverschuiving op
economische groei er naar mijn idee nodig is om deze balans te herstellen. En waarom
leidinggevenden hierbij een essentiële rol hebben.
17
Liesbeth Noordegraaf – Eelens, De overspelige bankier, van Homo Economicus tot Ubermensch, 2004 18
NRC Handelsblad, “Beleggen met lange termijn visie", 14 juni 2013 19
Op de AOM 2013 deed Mintzberg de uitspraak dat “..zolang we meten zullen we succes in termen van winst
zullen blijven benaderen.” Daarmee doelde hij op kwantificeerbare eenheden zoals financiële prestaties. Zolang
we meten zal de opbrengst economische georienteerd zijn; geluk is immers moeilijk kwantificeerbaar.
20
Artikel "De bank van de toekomst: Dienend, Duidelijk, Duurzaam, Divers" in Slow Management nr. 23
Winter 2013
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 10 �
3. Paradigmaverschuiving naar een nieuwe economie
“Wat wordt gemonitord, wordt gedaan en wat wordt beloond wordt herhaald.” (Ludwig
Hoeksema, college PGOMC 2013)
“Zolang we meten zal de opbrengst economische georiënteerd zijn, kwantificeerbare
eenheden; geluk is immers moeilijk kwantificeerbaar” (Henry Mintzberg, AOM 2013)
“Be blessed with foolishness to belief you CAN make a difference to change.” (John Dewey)
In de voorafgaande hoofdstukken heb ik willen duidelijk maken waarom het van belang is om
tot een nieuwe kijk op economische groei te komen, om de huidige neerwaartse spiraal om te
buigen naar een opwaartse, waarbij menselijke waarden, lange termijn, en een betere
verdeling van de welvaart wordt bereikt. Het gaat om een substantiële wijziging in visie,
oftewel een paradigmaverschuiving.
In de wetenschap staat John Dewey vooral bekend om zijn ‘pragmatic problem solving
approach’. Zijn stelling spoort het individu aan om in beweging te komen en bij te dragen aan
verandering. Thomas Kuhn is gerenommeerd als het gaat om de definitie van een
paradigmaverschuiving. Volgens Wikipedia verstaat Thomas Kuhn onder
paradigmaverschuiving:
“.. een ontwikkeling in de wetenschap die leidt tot een dramatisch ander beeld van
hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Vaak ontstaat bij zo'n ontwikkeling een grote
tegenstelling tussen de voor- en tegenstanders. Deze ontwikkeling wordt doorgaans
afgedwongen doordat zich in de werkelijkheid verschijnselen voordoen die niet langer
vanuit het oude paradigma verklaard kunnen worden21
..”
Wanneer je de uitgangspunten van Dewey en Kuhn combineert zou je kunnen stellen dat elk
individu kan bijdragen aan het creëren van een ‘dramatisch ander beeld van de werkelijkheid’,
een nieuw paradigma, als je in de woorden van Dewey maar gek genoeg bent om te geloven
dat je het verschil kunt maken22
.
Wat is nu de meest kansrijke invalshoek om een dergelijk ‘dramatisch andere beeld van de
werkelijkheid’ tot stand te brengen als het gaat om een nieuw kijk op kapitalisme? Bezien
vanuit het bedrijfsleven is een aannemelijke invalshoek om in te haken op het huidige mentale
model door te overtuigen met cijfers, zoals aangegeven in het citaat van Hoeksema. Door
nieuwe indicatoren aan de bestaande meetinstrumenten of modellen toe te voegen, of door
nieuwe meetinstrumenten of modellen te introduceren, wordt een andere invulling van de
bedrijfsvoering ‘afgedwongen’. Met andere woorden het systeem wordt ‘gefixt’ door de
meetinstrumenten of modellen aan te passen. Aan de hand van meetinstrumenten en key
perfomance indicators, wordt met de manager, medewerker en aandeelhouder ‘afgerekend’ in
de vorm van salarisverhoging, bonussen en aandeelhouderswaarde. Het sluit aan bij een
bedrijfscultuur waarin masculiene waarden de overhand hebben en waar instrumenten als
‘dashboards’ en ‘spreadsheets’ vanzelfsprekend zijn.
Een andere invalshoek is om hier juist vanaf te stappen omdat het te beperkend zou zijn, zoals
Mintzberg in bovenstaand citaat aangeeft. Een langdurigere maar veel duurzamere benadering
voor een nieuw paradigma, en waar ik in dit artikel voor pleit, is om aansluiting te vinden bij
21
http://nl.wikipedia.org/wiki/Paradigmaverschuiving 22
Kuhn geeft weliswaar in zijn definitie aan dat het gaat om een ontwikkeling in de wetenschap, echter deze
manifesteert zich in het geval van een nieuw paradigma op economische groei in het bedrijfsleven.
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 11 �
de drijfveren van het individu en het faciliteren van de intrinsieke motivatie. Het gaat dan om
een aanpak die uitgaat van ‘change’, van een intentionele verandering van de bedrijfsvoering.
De fix-it aanpak op basis van masculiene waarden
Zoals hierboven al aangegeven is een voordeel van de benaderingswijze om het syteem te
‘fixen’ door modellen, meetintstrumenten en afrekenmechanismen aan te scherpen, dat deze
methodiek reeds is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Het zal relatief eenvoudig zijn om alle
betrokkenen met de nieuwe eisen mee te krijgen omdat er een directe koppeling is met
eigenbelang. Bovendien geven meetinstrumenten het management de mogelijkheid om op
systematische wijze de prestatie ten aanzien van de nieuwe eisen te monitoren.
Deze hefboomfunctie waarbij het behalen van andersoortige ‘targets’ direct gekoppeld is aan
het afrekenmechanisme, is ook het uitgangspunt van de in ontwikkeling zijnde accountancy-
methode ‘Global Integrated Reporting’ (GRI), geïnitieerd door de International Integrated
Reporting Council (IIRC). Door naast de financiële waarden ook het beslag op milieu en
maatschappij om te zetten naar financiële eenheden op de balans, wordt de echte waarde van
een organisatie vastgesteld, zo is de redenering. Uiteindelijk is het de bedoeling dat deze
waarde in de aandeelwaarde wordt verdisconteerd om zo een meer duurzame bedrijfsvoering
‘af te dwingen’.
Ook Linda Midgley en Robert van der Laan van Price Waterhouse Coopers pleiten voor een
‘milieu en sociale’-winst-en-verliesrekening, ervan uitgaande dat transparante verantwoording
leidt tot een meer duurzaam waardecreatieproces.
“Een goede verantwoording vraagt om concreetheid en om meten, in een taal die
iedereen begrijpt, het liefst in euro’s. Alleen dat leidt tot relevantie en inzicht in het
waardecreatieproces van een organisatie.23”
Het competitie-element dat dergelijke meetinstrumenten in zich hebben, heeft als voordeel dat
continuïteit in het behalen van de doelstelling wordt veilig gesteld. Nadeel is echter dat het op
deze wijze al snel gaat om relatieve doelstellingen: beter scoren ten opzichte van de ander, of
ten opzichte van vorig jaar of vorig kwartaal. Op basis van de cijfermatige kenmerken van de
rapportages worden besluiten genomen over de bedrijfsvoering die al snel enkel tot doel
hebben om de cijfers te beïnvloeden zodat de gewenste cijfermatige waarden behaald worden.
Echter, in aansluiting op de theorie van ‘emergent properties’ zeggen deze gemeten waarden
pas werkelijk wat over de realiteit wanneer ze in samenhang met elkaar en met andere
factoren worden beschouwd. Of zoals Margaret Atwood het heeft verwoord:
“De chemie en de natuur onderhandelen niet, die hebben hun eigen manier om de
boekhouding kloppend te krijgen.24
”
Onderliggende normen en waarden van waaruit men het als bedrijf belangrijk vindt om te
handelen en zo bepaalde doelstellingen te halen, vervagen met deze aanpak waarbij cijfers
centraal staan. Met het risico dat voldoen aan wetgeving (of er langs schuren) het minimale
handhavingniveau wordt waarop aan normen en waarden wordt voldaan.
Het in ogenschouw nemen van het verhaal achter de cijfers, het doel waarvoor het model in
het leven is geroepen of is aangepast, vereist van bedrijven een groei in complexiteit-
maturiteit. Het gaat dan om een benaderingswijze waarbij feminiene waarden een rol spelen
zoals ‘vertrouwen’ en ‘verbinden’. De manier om dit binnen de bedrijfsvoering te bereiken is
23
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3 24
Margaret Atwood, De geest uit de fles, in Nexus nr. 63, 2013
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 12 �
door medewerkers te faciliteren in hun ‘intrinsieke motivatie’. Hierin voorziet de ‘change-it’
aanpak.
De change-it aanpak op basis van feminiene waarden
Tegenwoordig is de complexiteit van een onderneming en de context waarin deze moet
opereren, dusdanig groot, dat een aanpak louter op basis van cijfermatige rapportages niet
meer volstaat. In onvoldoende mate kunnen alle factoren die een rol spelen bij de
bedrijfsvoering op deze wijze worden gemonitord. Men moet meer durven vertrouwen op de
kennis en kunde van de medewerker zelf. Het middel hiertoe is intrinsieke motivatie.
Michiel Ykema25
(2014) verbindt intrinsieke motivatie aan een ‘community of purpose’.
Betrokkenheid vanuit jezelf wordt in deze visie bewerkstelligd door je te kunnen verbinden
aan een hoger gemeenschappelijk doel, de ‘higher purpose’ of ‘kernideologie’. De
medewerker wordt als het ware gefaciliteerd om zich op basis van vrijheid in keuze, te
committeren aan deze kernideologie, en zich daarvoor vanuit intrinsieke motivatie in te
zetten. ‘Samenwerken’ wordt dan doelbewust, omdat je het wilt, niet omdat je het moet vanuit
je taakformulering. Efficiëntie en effectiviteit vloeien daar als vanzelf uit voort, aldus Ykema,
omdat iedereen weet waarvoor hij het doet, de bestaansreden van het bedrijf is helder voor
iedereen, (Ykema, 2014).
Triodos bank is het meest in het oog springende voorbeeld als het gaat om ‘doelbewust
organiseren’ waarbij voor iedereen de ‘kernideologie’ helder is en zich hieraan gecommitteerd
voelt. Een meer verrassend voorbeeld van een Nederlands bedrijf dat onlangs een dergelijke
transitie in gang heeft gezet is ‘Overtoom’, inmiddels opererend onder de naam van hun
Franse moederbedrijf ‘Manutan’. De strategie die zij hanteren om van een taakbewuste naar
een doelbewuste organisatie te transformeren is door eerst de interne organisatie naar de
‘higher purpose’ toe te leiden, om vervolgens als bedrijf als geheel de nieuwe visie te kunnen
uitdragen. Kernelementen van hun aanpak zijn ‘vergroten van zelfbewustzijn’, ‘zelf dragen
van verantwoordelijkheid’, en het ‘(helpen) ontwikkelen van medewerkers’.
“Bij het idee van ‘ondernemen voor een betere wereld’ willen we klein beginnen: bij
onze klanten en onze medewerkers. Je kunt je goed voelen bij een visie, maar de
concrete invulling daarvan is een weg die je moet afleggen. We staan nu aan het begin
daarvan. De klanten gaan de transformatie – inclusief de nieuwe belofte ‘all you need,
with love’ – pas merken als de medewerkers dit kunnen uitdragen en erin ontwikkeld
zijn.” (Ghislaine Duymelings, Managing Director 26)
De gewenste paradigmaverschuiving om zich met zijn allen in te zetten voor een betere
wereld, wordt zoals uit het voorbeeld blijkt, tot stand gebracht door een sterke kernideologie
‘all you need, with love’ waarin de medewerker wordt gefaciliteerd bij de invulling ervan.
Een dergelijk transitieproces waarbij uitgegaan wordt van intrinsieke motivatie, heeft
weliswaar een duurzamer resultaat, maar is een relatief veel complexer proces om te bereiken.
Het gaat nu om bewustwording en het bewerkstelligen van inzicht. Een dergelijke transitie
vereist dan ook waarden die algemeen als feminien bekend staan zoals ‘verbinding’,
‘gelijkheid’ en ‘vertrouwen’.
25
Michiel Ykema, Doelbewust organiseren, 2014 26
Interview in Management Scope, 27-01-2014, http://managementscope.nl/magazine/artikel/773-ghislaine-
duymelings-transitie-overtoom-manutan
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 13 �
De essentiële rol van leidinggevenden bij de change-it aanpak
De aard van de complexiteit van de change-it aanpak is de reden dat thoughtleaders aan
leidinggevenden een cruciale rol toekennen. Het mensbeeld waar leidinggevenden vanuit gaan
en de waarden die zij hierbij hanteren, vertaalt zich immers direct naar de wijze waarop zij
medewerkers aansturen. Volgens Largacha-Martinez27
(2013) van het Humanistic
Management Network (HMN) is het dan ook allereerst van belang om het huidige
referentiekader van waaruit je als bedrijf opereert goed te identificeren. Wat is het huidige
‘mentale model’ van de organisatie, wat zijn de ‘collective beliefs’? Hij beschouwt dit als een
emancipatieproces “to emancipate from a sole focus on maximizing profits”.
Belangrijkste vraag die je in dit proces volgens hem moet stellen is wat je als bedrijf als
succesvol beschouwt. De eerder gerefereerde Jack Welch, wordt veelvuldig aangehaald als
hét voorbeeld van een topmanager die een grote bedrijfstransitie succesvol heeft weten door te
voeren. Vanuit het oogpunt van winstmaximalisatie was de transitie die hij als CEO bij
General Electrics (GE) heeft weten te realiseren ook zeker succesvol te noemen: de
aandeelhouderswaarde van GE steeg van 13 miljard dollar naar meer dan 500 miljard dollar
bij zijn aftreden. Echter, om dit resultaat te bereiken had hij een bedrijfscultuur geschapen van
‘angst’, ‘overleven’, en ‘wantrouwen’. Is de transitie dan nog steeds succesvol te noemen?
Niet als je het bekijkt vanuit het perspectief van de medewerker en deze beschouwt als één
van de gelijkwaardige belanghebbende; de medewerker van GE heeft niet evenredig
geprofiteerd van de winsten die zijn geboekt.
‘Angst’ noemt Largacha-Martinez de grootste vijand van het emancipatieproces naar een
menswaardiger paradigma. Hij verklaart dit door te stellen dat besluiten door leidinggevenden
vaak gedreven worden door conflictvermijding, projectie van de eigen angsten. Als
belangrijkste succesfactor om een dergelijk proces te laten slagen ziet hij dan ook de mate
waarin het lukt om een veilige werkomgeving te creëren, om duidelijke afspraken te maken
over uitgangspunten als respect, openheid, en vertrouwen. (Largacha-Martinez, 2013). Een
werkomgeving dus die gevoed wordt door feminiene waarden.
Ook Scharmer28
(2013) ziet de wijze waarop invulling wordt gegeven aan leiderschap als
essentieel om tot een transitie met een nieuw paradigma te komen. Hij constateert, zoals al
even aangestipt in hoofdstuk één, echter ook een ‘fatiqueness to change’. Als verklaring geeft
hij hiervoor dat de mens zich niet meer verbonden voelt met de natuur, noch met de cultuur en
zelfs niet met zichzelf. De mens is volgens Scharmer zowel op ecologisch, sociologisch en
spiritueel niveau losgeraakt van de wereld. Met andere woorden, het lijkt erop dat de mens
zijn ‘zingeving’ is kwijtgeraakt.
De route die Scharmer ziet om tot een meer menswaardige welvaartsgroei te komen, de 4.0
economie29 gekenmerkt door co-creatie, zoals hij die betiteld, is een spirituele, af te leggen
door leidinggevenden. Essentieel in dit proces is dat leidinggevenden ‘de binde vlek’ in
zichzelf durven op te zoeken en te onderzoeken.
“The cause of our collective failure is that we are blind to the deeper dimension of
leadership and transformational change. This “blind spot” exists not only in our
collective leadership but also in our everyday social interactions. We are blind to the
source dimension from which effective leadership and social action come into being.
27
AOM 2013, sessie 350 28
Carlos Largacha-Martinez, Human Management Network, AOM 2013, sessie 573 29
Scharmer onderscheidt de ontwikkeling van de economie van 1.0 de oorspronkelijke, traditionele economie
(1.0 centric state), via 2.0 de industrialisatie in de 19e eeuw (2.0 free market), naar 3.0 markteconomie van de
20ste eeuw (3.0 social market), en de huidige 4.0 economie (co-creatie).
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 14 �
We know a great deal about what leaders do and how they do it. But we know very
little about the inner place, the source from which they operate. Learn from the future
as it emerges.” 30
Om deze ‘blind spot’ te ontdekken heeft Scharmer de ‘Theory U’31
ontwikkeld. Deze theorie
gaat uit van een transformationele, spirtituele route, waarbij je vanuit je ‘egocentrisme’ via
bewustwording en zelfreflectie, afdaalt naar je kern, je innerlijke bron, de binnenbocht van de
‘U’, om vanuit deze hervonden authenticiteit weer op te klimmen naar ‘ecocentrisme’, een
toestand waarbij je openstaat en gevoelig bent voor het collectieve belang. De essentie van het
nieuwe leiderschap is volgens deze theorie het aanvoelen en concreet maken van de toekomst
zoals die zich op het moment aanbiedt. Scharmer noemt dit ‘Presencing’.
Intermezzo: De Blue Oceon Theory
Zowel Largacha-Martinez als Scharmer benadrukken dat wanneer een dergelijk
paradigmaverschuiving op basis van intrinsieke motivatie of ecocentrisme slaagt, waarbij de
morele waarden van het bedrijf weer in balans zijn, er tevens een gunstig klimaat is gecreëerd
voor het ontstaan van innoverende businessmodellen. Het voorbeeld waaraan in dit verband
wordt gerefereerd is ‘Cirque de Soleil’. Dit is ook het voorbeeld dat Kim & Mauborgne
(2004) hanteren voor hun Blue Oceon Theory32
. Er vanuit gaande dat het ontwikkelen van
nieuwe businessmodellen noodzakelijk is voor een bedrijf om te overleven, stellen zij voor
om de concurrent irrelevant te maken door het creëren van je eigen unieke marktruimte.
Echter, in zoverre het Largacha-Martinez en Scharmer ook te doen is om een ‘leap in
customer value’, is het uitgangspunt bij hun niet om de concurrentie te slim af te willen zijn of
kostenreductie, maar de intrinsieke overtuiging de klant met het allerbeste te willen bedienen.
Met doelstellingen van de Blue Oceon Theory als “Handsome profits, speedy growth and
brand equity that lasts for decades while rivals scramble to catch up” staat deze theorie nog
steeds erg dicht bij het Angelsaksische model dan wel masculiene waarden. Hierin schuilt een
essentieel verschil met gedachtegoed van Largacha-Martinez en Scharmer.
Winstmaximalisatie en feminiene waarden
Wanneer leiderschap op basis van feminiene waarden op de juiste wijze zou worden ingevuld,
naar welk nieuw paradigma is het dan de moeite waard om op basis van intrinsieke motivatie
naartoe te bewegen? Is er een model dat winstmaximalisatie op basis van feminiene waarden
mogelijk maakt? Waarbij het streven naar winstmaximalisatie niet ten koste gaat van
menselijke waarden. Zodat modellering en meten in evenwicht wordt gebracht met
‘zingeving’ en de menselijke maat. Een opkomend gedachtegoed waarbij de kapitalistische en
menselijke waarden elkaar juist versterken, is het Conscious Capitalism. Bovendien is het een
gedachtegoed dat reeds met succes in de praktijk wordt toegepast. In het volgende hoofdstuk
beschrijf ik daarom de kijk op kapitalisme vanuit dit Conscious Capitalism, als interessante
kandidaat om naartoe te bewegen.
30
C. Otto Scharmer, Uncovering the Blind spot of leadership, Executive forum, Winter 2008 31
Peter de Roode, Leren met Theorie U, Slow Management, maart 2010 32
W.Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Oceon Theory, Harvard Business Review, October 2004, product
12601, Reprint R0410D
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 15 �
4. Een nieuw paradigma: Conscious Capitalism
“Je haalt het ego uit de organisatie”(Edwin Merkus, vriend)
Het begrip Conscious Capitalism is oorspronkelijk geïntroduceerd door voormalig hoogleraar
Economie en Bankier Muhammad Yunus33. John Mackey is oprichter van Whole Foods
Market en voert zijn bedrijfvoering volgens het principe van Conscious Capitalism34 uit. In
2013 hebben John Mackey en Raj Sisodia een boek35 uitgebracht over dit gedachtegoed en de
ervaring met Whole Foods Market.
De kerngedachte van Conscious Capitalism is dat kapitalisme intrinsiek goed is. In lijn met
Keynes, biedt kapitaal vergaren volgens het Conscious Capitalism de mogelijkheid tot groei
in zowel materiaal als niet-materieel opzicht, voor een ieder. Kapitalisme is daarmee in hun
ogen een krachtig instrument om de wereld te verbeteren. Dit is dan ook de bestaansreden van
Conscious Capitalism. Cruciaal echter, is de wijze waarop deze waardecreatie wordt
gerealiseerd. Essentieel in dit gedachtegoed is dat waardecreatie voor álle inner circle
stakeholders (investeerders, medewerkers, leveranciers, klanten, maatschappij, milieu) plaats
vindt, en in gelijke mate wordt gerealiseerd. En zeker niet ten koste gaat van één van de
stakeholders. Conscious Capitalism noemt dit de Win6-aanpak. Dit uitgangspunt bracht een
vriend van me tot bovengenoemde uitspraak. Ed Freeman, ambassadeur van het Conscious
Capitalism gedachtegoed, zegt hierover:
“Managing for stakeholders is not about trade-off thinking. It is about using
innovation and entrepreneurship to make all key stakeholders better off and get all of
their interests going in the same direction”. (Ed Freeman) 36
In deze zienswijze is winst moreel en ethisch verantwoord om na te streven, zij het onder
bepaalde voorwaarden37. Als je winstmaximalisatie op deze gebalanceerde manier realiseert,
is hoe meer winst hoe beter, voor iedereen te legitimeren. Het gaat dus niet om groeien door
opportunisme, vanuit het idee dat er een oorlog gewonen moet worden, maar vanuit
intrinsieke gedrevenheid naar een hoger doel (‘higher purpose’) om aan de wereld iets goeds
toe te voegen. Dit is het punt waarop winstmaximalisatie en duurzaam ondernemen samen
komen: je hebt winst nodig om je bedrijfsvoering te kunnen verduurzamen.38 Aetzel Griffioen
spreekt in dit verband van ‘mentale duurzaamheid’: een CO2 neutrale auto is pas duurzaam als
de arbeiders in de fabriek niet uitgebuit worden en hun kinderen naar school kunnen.39
Toch kan je je ook bij Conscious Capitalism afvragen in hoeverre masculiene waarden die
leiden tot controleren en beheersen niet ook een rol spelen. Want hoe weet je in welke mate
de Win6 balans is bereikt? Op basis van welke criteria kan een bedrijf als ‘conscious’
gekwalificeerd worden? Hoe weet je dat bedrijven die als ‘conscious’ te boek staan dit na vijf
33
M. Yunus is de grondlegger van de Grameenbank en daarmee grondlegger van het microkrediet. In 2006 kreeg
hij hiervoor de Nobelprijs voor de Vrede in 2006 34
De Nederlandse vertaling zou kunnen zijn ‘Ideologisch Kapitalisme’, maar ik geef er de voorkeur aan om de
engelse benaming te behouden omdat er in connotatie wel nuanceverschillen zitten 35
Conscious Capitalism, Liberating the heroic spirit of business, John Mackey, Raj Sisodia, 2013 36
In Conscious Capitalism, Liberating the heroic spirit of business, John Mackey, Raj Sisodia, 2013 37
Belangrijkste voorwaarde is dat het de markt ook écht vrij is, en er bijvoorbeeld geen valse concurrentie is
door overheidregelgeving of vriendjespolitiek. (‘crony capitalism’). Daaruit volgt ook de voorwaarde dat er
sprake is van een democratisch gekozen bewind 38
De Triodosbank heeft een heel mooi filmpje waarin dit goed duidelijk gemaakt wordt:
http://www.triodos.nl/nl/particulieren/groei/?utm_source=email&utm_medium=email&utm_content=mdws&ut
m_campaign=groei 39
Human, nr.3, 2013
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 16 �
jaar nog steeds zijn? Hoe wordt geborgd dat alle onderdelen van de keten fatsoenlijk blijven
ondernemen? Dit is waarom de al eerder aan gerefereerde ‘higher purpose’ zo’n belangrijke
functie heeft. Wanneer de bestaansreden van de organisatie met bijbehorende normen en
waarden helder is, weet iedereen binnen de keten waarvoor hij of zij het doet en zal vanuit
intrinsieke motivatie op basis van de normen en waarden die ten grondslag liggen aan de
‘higher purpose’, worden gehandeld en gestreefd naar winstmaximalisatie. Alle stakeholders
zullen elkaar hierop scherp houden, is de veronderstelling.
De vier basisprincipes van Conscious Capitalism
Conscious Capitalism is opgebouwd uit vier basisprincipes. De ‘higher purpose’ of
‘kernideologie’ is de kiem van waaruit conscious business ontstaat. Dit eerste basisprincipe
Bron: http://www.consciouscapitalism.org/
voedt de intrinsieke motivatie van alle
stakeholders, en dat is krachtiger dan
financiële incentives, aldus de auteurs. Die
intrinsieke motivatie ontstaat door zingeving,
het gevoel bij te dragen aan een doel
waarmee je je verbonden voelt en ook het
gevoel hierin het verschil te kunnen maken.
In de kern gaat het hier dus om wat ik al
eerder ‘purposemaximalisatie’ heb genoemd,
als sterkste drijfveer van een bedrijf, waarbij
winstmaximalisatie slechts het middel ertoe
is.
Vanuit het Conscious Capitalism
gedachtegoed is er maar één license-to-
operate, namelijk omdat het hoort vanuit
moreel, ethisch oogpunt, omdat je het als
bedrijf wilt.
Hieruit volgt een geïntegreerde, holistische kijk op stakeholders, het tweede basisprincipe,
waarbij de bedrijfsvoering in de gehele keten dusdanig is ingericht dat de het streven naar
winst van geen enkele stakeholders ten koste gaat. Je zou kunnen zeggen dat de Win6-aanpak
streeft naar ‘winst-optimalisatie’ ten behoeve van ‘purpose-maximalisatie’.
Door als bedrijf alle stakeholders gelijkwaardig te behandelen en te belonen, de synergie op te
zoeken in plaats van de zwakke plekken, zal iedere stakeholder willen bijdragen aan
waardecreatie voor de hele keten. Het resultaat hiervan, aldus de auteurs, is loyale,
betrouwbare klanten, gepassioneerde medewerkers, innovatieve leveranciers, en een
groeiende betrokkenheid van de omgeving.
Het bewerkstelligen van een dergelijke omslag en het leiden van een bedrijf volgens deze
basisprincipes, kan alleen op basis van ‘conscious leaderschip’, het derde basisprincipe.
Echter, voor dit type leiderschap is wel ‘lef’ nodig. Dat is waarom ook het Conscious
Capitalism een cruciale rol toekent aan de rol van leidinggevende: er zijn leidinggevenden
nodig die tegenkracht durven te bieden. Vandaar ook dat Mackay en Sisodia als ondertitel
hanteren: “Liberating the heroic spirit of business”. Op dit punt komen de masculiene en
feminiene waarden samen. Leiders moeten de masculiene waarde ‘lef’ of ‘moed’ inzetten om
feminiene waarden als ‘zorgzaamheid’, ‘samenwerken’ en ‘compassie’ te durven toepassen.
Het gaat volgens de auteurs niet meer om leiders die een oorlog willen winnen, maar om
leiders die emotioneel en spiritueel een bepaalde mate van rijpheid hebben bereikt. Leiders
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 17 �
die zich ‘dienend’ en ‘coachend’ durven op te stellen, in plaats van als een militair macht en
controle uit te oefenen. Dit is het tweede punt waarop je het ‘ego’ uit de organisatie haalt.
Het thema ‘angst’ wordt ook door Mackey en Sisodia naar voren gebracht als belangrijkste
drempel voor een dergelijke omslag. Maar, zo stellen zij, hebben directie en management
deze transformatie eenmaal doorlopen, dan ontstaat er vanzelf een bedrijfscultuur waarin
vertrouwen, verantwoordelijkheid, loyaliteit maar ook waarden als zorgzaamheid en liefdevol
handelen, ontstaan. Dit is waardoor ‘Conscious culture and management’, het vierde
basisprincipe, gekenmerkt wordt. Een cultuur die in staat is de intrinsieke motivatie van de
medewerkers te faciliteren. Het gaat om het creëren van de optimale omstandigheid
gekenmerkt door decentralisatie, empowerment, innovatie en samenwerking.
Intermetzzo: overeenkomsten en verschillen met MVO en Rijnlandse model
Op het eerste gezicht lijkt Conscious Capitalism een nieuwe kruik voor de oude wijn
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Een belangrijk verschil tussen beide
bewegingen echter, is de wijze waarop er met stakeholders wordt omgegaan. De wijze waarop
MVO de belangen van stakeholders in ogenschouw neemt is door bij een bedrijfsbeslissing de
consequenties voor stakeholders te betrekken, zodat de keuze tenminste transparant en te
legitimeren is. Het Conscious Capitalism streeft ernaar sowieso geen bedrijfsbeslissing te
nemen die ten koste gaat van één van de stakeholders. Hieruit vloeit het belangrijkste verschil
voort, namelijk dat Conscious Capitalism niet alleen de drie-eenheid people, planet, profit in
hun bedrijfsvoering betrekt, maar ook ‘gedrag’ als belangrijke waarde meeneemt.
Een ander belangrijk verschil is het motief waaruit wordt gehandeld. Het MVO-platform voor
het bedrijfsleven beschouwt drie hoofdmotieven op basis waarvan bedrijven kunnen beslissen
om over te gaan tot duurzamer ondernemen, namelijk dat het loont in termen van financiële
prestaties, of omdat het moet vanwege druk van buiten, met name klanten, en ten derde omdat
het hoort, omdat je het als bedrijf belangrijk vindt om aan een meer duurzame wereld bij te
dragen40. Voor Conscious Capitalism geldt alleen het laatste motief, omdat het hoort vanuit
moreel, ethisch oogpunt, omdat je het als bedrijf wilt.
Op het eerste gezicht heeft het gedachtegoed van Conscious Capitalism ook veel
overeenkomsten met het opkomende Rijnlandse model. Naar dit model wordt gerefereerd als
‘kapitalisme met een menselijk gezicht’. Ook het Rijnlandse model gaat uit van meerdere
stakeholders (werknemers, klanten, leveranciers en de samenleving als geheel), en ook in het
Rijnlandse model wordt net als in het Conscious Capitalism succes afgemeten aan de
toegevoegde waarde voor alle stakeholders. Daarmee ligt zowel bij het Conscious Capitalism
als bij het Rijnlandse model de nadruk van het economisch handelen op de langere termijn41.
Een verschil is dat in het Rijnlandse model winst maken slechts één factor is – en zeker niet
de belangrijkste. Conscious Capitalism ziet winst maken wel als belangrijkste factor maar
juist omdat dit een krachtig middel is om bij te dragen aan een betere wereld.
Het grootste verschil tussen beide bewegingen echter, is de rol die aan de overheid wordt
toegekend. Het Rijnlandse model veronderstelt een overheid die zich actief bezighoudt met
zaken als milieu, ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale vraagstukken. Voorts
veronderstelt het een samenwerkingsbereidheid tussen overheid, werkgevers en werknemers.
Het Conscious Capitalism gaat uit van een vrije markt waarin de overheid en de vakbonden,
40
Bron: http://www.mvonederland.nl/content/pagina/waarom-mvo-als-standaard-voor-het-ondernemen-in-21-
ste-eeuw 41
Bron: http://managementscope.nl/magazine/artikel/406-rijnlands-model-angelsaksisch-model. 25-06-2009
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 18 �
geen enkele bemoeienis hebben. Concluderend is het Rijnlandse model dus eerder een
alternatief voor kapitalisme dan een andere invulling ervan. Hier moet natuurlijk wel de
kanttekening bij geplaatst worden dat het Conscious Capitalism uitgaat van de Amerikaanse
situatie.
Verbinding tussen kapitalisme en duurzaam ondernemen
Het gedachtegoed van het Conscious Capitalism is nader beschouwd niet een ‘dramatisch
ander beeld van de werkelijkheid’ zoals de definitie van Kuhn aangeeft, maar slechts een
andere kijk op hoe kapitaal te vergaren. Wat dit gedachtegoed evenwel krachtig maakt is juist
die verbinding tussen twee bestaande werelden, die van het kapitalisme met die van
verduurzaming, waarbij zowel masculiene als feminiene waarden van belang zijn.
Samengevat komen deze twee werelden op de volgende punten bij elkaar:
• Operational excellence: de hele keten zet zich in voor hetzelfde doel waardoor iedereen
zich ervoor zal inzetten om processen effectief en efficiënt te laten verlopen;
• Innovatiekracht: door een groot onderling vertrouwen en hoge mate van samenwerken is
de terugverdientijd gericht op de lange termijn;
• Duurzaam businessmodel: door de gelijkmatige distributie van het verworven kapitaal kan
het businessmodel veel langer stand houden;
• Verantwoordelijkheid: bijdrage aan een betere wereld is de enige license-to-operate
binnen nu en 10 jaar, uitgaande van de morele verantwoordelijkheid van ondernemingen.
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 19 �
5. Conclusie
“We denken graag dat we iets kunnen laten gebeuren door het heel graag te willen.
Misschien wordt het tijd dat we heel graag gaan willen dat onze soort in de toekomst kan
blijven bestaan.” (Margaret Atwoord)42
Conscious Capitalism gaat ervan uit dat gebalanceerde waardecreatie de meest eerlijke,
respectvolle invulling is van kapitalisme. Door deze holistische wijze en lange termijn focus
waarop Conscious Capitalism maatschappelijke verantwoordelijkheid invult, heb ik in het
voorafgaande willen aangeven waarom dit gedachtegoed naar mijn overtuiging een geschikte
kandidaat is voor een nieuwe invulling van economische groei. Bovendien geven de
praktijkvoorbeelden aan dat het hier niet slechts gaat om een gedachtegoed maar om een
paradigma dat daadwerkelijk succesvol is.
Enerzijds is er nog een flinke afstand te overbruggen tussen het huidige kapitalistische
systeem van maximale aandeelhouderswaarde en een systeem van ‘purposemaximalisatie’,
waarbij gebalanceerde waardecreatie op basis van een hoge standaard van normen en
waarden, de belangrijkste drijfveer is van een bedrijf. Aan de andere kant zijn er zowel in
Nederland als in de Verenigde Staten, het geboorteland van winstmaximalisatie, duidelijke
signalen van toenemend ondernemerschap op basis van sociale en economische doelen. Zo is
er in Nederland het partnernetwerk “De Groene Zaak” opgezet door Marga Hoek, met als doel
om vooruitlopend op de ontwikkelingen zoals dit netwerk dat verwacht, te bouwen aan een
duurzaam businessmodel en zodoende de concurrentiepositie van elke partner zeker te stellen.
Een vergelijkbaar initatief in de Verenigde Staten zijn de zogenaamde ‘benefit corporations
(B-corps), geïnitieerd door de non-profitorganisatie B-Lab43
. Zij certificeren bedrijven wiens
bestaansreden het is om een positief verschil te maken in de wereld, en hiertoe vrijwillig hoge
standaarden hanteren voor hun duurzame bedrijfsvoering. In een zevental staten hebben deze
B-Corps inmiddels ook een aparte juridische status gekregen.
Deze transitie naar economisch denken waarbij willen bijdragen aan een betere wereld en zo
het verschil maken centraal staat, zal de komende jaren nog sterk afhankelijk zijn van
individuele inzet. Het vereist een mensbeeld waarbij niet meer uitgegaan wordt van de ‘homo
economicus’ naar die van de ‘homo conscientia’, de mens die vanuit ideologische gronden
een bijdrage levert aan een betere wereld. Het is voorts van belang dat niet meer de economen
maar vooral ook kunstenaars, sociologen, architecten, techneuten, et cetera zich gaan
‘bemoeien’ met het vraagstuk van economische groei.
Tot slot zal de beweging sterk afhankelijk zijn van individuele leidinggevenden met ‘lef’ die
controlemechanismen durven los te laten, en durven te gaan opereren vanuit feminiene
waarden. Wanneer we echt wíllen, zoals aangegeven in bovenstaand citaat, zullen er steeds
meer kiemen ontstaan en zullen alle individuele ontwikkelingen tezamen het kantelpunt
vormen tot een economie op basis van ‘purposemaximalisatie’. Dan zijn we pas weer echt
goed bezig voor onze kleinkinderen, en ik voor mijn lieve, kleine nichtje Zorayda.
42
Margaret Atwoord, De geest uit de fles, in Nexus 63, 2013 43
http://www.bcorporation.net/
Van Winstmaximalisatie naar Purposemaximalisatie
Kapitalisme opnieuw gedefinieerd
� 20 �
Referenties
Literatuur
Mackey, John, Raj Sisodia, Conscious Capitalism, Liberating the heroic spirit of business,
Harvard Business School Publishing Corporation, 2013
Noordegraaf – Eelens, Liesbeth, De overspelige bankier, van Homo Economicus tot
Ubermensch, Klement, 2004
Sandel, Michael J., What money can’t buy, Farrar, Straus and Giroux/ New York, 2012
Scharmer, C. Otto, Katrin Kaufer, Leading from the emerging future, Berreth-Koeher
Publishers, 2013
Stout, Lynn, The Shareholder Value Myth, How putting shareholders first harms investors,
corporations and the public, Berreth-Koehler Publishers, 2012
Ykema, Michiel, Doelbewust organiseren, Business Contact, 2014
Artikelen
Denning, Steve, Bottom-line: capitalism is at risk, Forbes, 2011
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing-shareholder-value-the-
dumbest-idea-in-the-world/
Atwood, Margaret, De geest uit de fles, in Nexus nr. 63, Nexus Instituut, 2013
Kim, Chan W., Renée Mauborgne, Blue Oceon Theory, Harvard Business Review, October
2004, product 12601, Reprint R0410D
Luyendijk, Joris, Als prestaties niet meer te meten zijn, NRC Handelsblad, 5 september 2013
Riemen, Rob, Hoe veranderen we de wereld, in Nexus 63, Nexus Instituut 2013
Roode, de Peter, Leren met Theorie U, Slow Management, maart 2010
Scharmer, C. Otto, Uncovering the Blind spot of leadership, Executive forum, Winter 2008
Skidelsky, Robert, Hoeveel is genoeg, in Nexus nummer 64, Nexus Instituut, 2013