ESTRATGIA COMPETITIVA E MARKETING CORPORATIVO: DIFERENAS E SEMELHANAS COMPETITIVESTRATEGYANDCORPORATEMARKETING:SIMILARITIESAND DIFFERENCES; A THEORETICAL STUDY Jorge Alexandre Vanin vaninjorge@globo.comDocente nos cursos de graduao em Administrao, atua nas Faculdades integradas S. Judas Tadeu de Porto Alegre (RS), na graduao em Administrao com nfase em Negcios Internacionais. Paula Maines da Silva paulam@cpovo.net Mestranda no programa de Estratgia das Organizaes pela Unisinos e Docente nos Cursos Tecnolgicos na ULBRA. Submetido em 06/09/2010. Aprovado em 24.09.2010. Avaliado pelo sistema double blind review. Editor Chefe: Prof. Jante Lara de Oliveira.GES Revista Gesto e Sociedade CEPEAD/UFMG vol. 4, n 7, Jan/Abr 2010 www.ges.face.ufmg.br/ 490RESUMO OpresentetrabalhoanalisaosassuntosEstratgiasCorporativaseMarketing Corporativo,destacandosuaimportncia,congrunciasediscrepncias,apartirdateoria existente. Enquanto a estratgia, segundo Ansoff (1991), um dos vrios conjuntos de regras dedecisoqueorientamocomportamentodeumaorganizao,omarketingenvolve-seem todas as etapas dos processos das organizaes:este tem aes iniciadas com a identificao deumanecessidadeoudesejodoconsumidor,passandopelaconcepo,desenvolvimento, comunicao,distribuiodoprodutoouservio,atamediodasatisfaodosclientes. Conclui-se que ambos os processos atuam conjuntamente e so da maior importncia para os resultados das organizaes. Embora estejam ligados a diferentesnveis de responsabilidade, ambos definem conjuntos de aes cujo sucesso depende da sua coerncia. Palavras-chave: planejamento; estratgia; competio; marketing; mercado. ABSTRACT ThepresentworkanalysesthetopicsCorporateStrategiesandCorporateMarketing, highlightingitsimportance,similaritiesanddifferencesbasedontheexistingtheory.While strategy, according to Ansoff (1991) is one of themanysets of decision rules that orient the behavior of an organization, marketing is present in every step of the organization processes: ithasactionsthatstartwiththeidentificationofaconsumerneedordesire,permeatethe conception, development,communicationanddistributionoftheproduct orserviceandalso include the measurement of consumer satisfaction. The conclusion is that both processes work together and are of the utmost importance for theresults of the organizations. Although they arelinkedtodifferentlevelsofresponsibility,bothdefineasetofactionswhosesuccess depends on their coherence. Key words: planning; strategy; competition; marketing; market. 4911. INTRODUO Oestudo dacinciasocialvoltadaparaaadministrao,emboratenhaseudesenvolvimento recente,vemevoluindodeformaveloz,acompanhandooritmodomundomodernoesua necessidade de ordenaraproduo, distribuioeconsumo de benseservios.Oinciodos estudos a respeito deu-se concomitantemente com o acender das luzes da segunda revoluo industrial, na ltima dcada do sculo XIX, passando por um processo dinmico de criao de novosprocessos,ajustamentodosanteriores,deformaafazerfrentesdemandas mercadolgicas. Parachegaremaoatualmomentodediversidadeecomplexidade,osprocessos administrativos tiveram incio com procedimentos bsicos de ordenamento da produo ainda rudimentar. O inicio deu-se pela organizao das tarefas objetivando medir e reduzir tempos e movimentosdostrabalhadores,almdesimplific-las,passandopelanecessidadede atendimentodedemandaslegaisparaassegurardireitoseregulamentardeveresde trabalhadoreseempresrios.Quandoasunidadesprodutivascresceramhouveaindaa necessidadedeestruturaoedistribuiohierrquicavisandoorganizaropoder.Tamanha evoluodemandouacriaoedesenvolvimentodeprocessosesistemasorganizacionais, objetivandoproduzirmaisamenorescustos,paramaximizarresultados.Essemovimento dentrodaAdministraoaconteceuataprimeirametadedosculoXXetevecomo principaisestudiososTaylor, Fayol, Ford, Follet,McGregor, Barnard,Mayo, Roethlisberger, eSloan.Essesbrilhantespioneirosdopensamentoadministrativo,cadaqualemsuarea, contriburamcomodesenvolvimentodagesto.Tudoissoocorreunaprimeirametadedo sculopassadoeforamdetalenvergaduraque,noiniciodasegundametadedadcadade 1950, a indstria produzia excedentes com larga quantidade e diversidade. Prosseguiuanecessidadedenovosprocessos,voltadosparaaqualidadeevariedadeda produo,caractersticasno requeridasatento.Onovopanoramadesenhou-secomduas caractersticas:aprimeira,quantidadeediversidadedeprodutosaseremcolocadosno mercadoeasegunda,odirecionamentodosprodutoseservios,ambosaspectosque passaramaserasgrandesdemandas.A questo passouasero quee para quem produzir, proporcionandoaindamaiorcomplexidadegestoqueseexpandianomundocorporativo. Algunsaspectosqueperduramathojesoacompetioentreosatoresdevidos 492necessidadesdedisputarmercadosecontinuarcrescendo,oatendimentodasexignciade acionistas e clientes j que estes passaram a ser mais criativos e exigentes, foram aspectos que elevaramaimportnciadosconceitosdaestratgiaedomarketing.Estenovocenrioda segunda metade da dcada de 1950, trouxe outros nomes como Chandler, McNamara, Simon, DemingeDrucker,quetrouxeramnovosconceitosquecontriburamparacontinuar construindo a teoria, agora num ambiente ainda mais complexo. A partir desta nova fase da administrao que surge o Marketing na dcada de 1950, quando o problema de produzir mercados em vez de mercadorias se tornou a preocupao bsica da alta administrao das empresas. Neste contexto o cliente passa a ter um papel importante no processo,poisasempresaspassariamapesquisarquaisseusdesejos,prefernciaseseus hbitos para ento desenvolver, produzir e comercializar os produtos. Essa busca em atender o mercado simultaneamente criao de novos processos fez com que as empresas passassem a utilizar estratgias, visando direcionar seus recursos, tanto humanos como financeiros para atingir os objetivos organizacionais. Combasenestepanoramaobjetivou-seanalisarnesteestudoaimportncia,congrunciase discrepncias entre as estratgias corporativas e o marketing corporativo. Tendocomo defundoestecenriohistrico, o presenteestudo objetivaverificar,a partir de baseterica,asfunesPlanejamentoEstratgicoeestratgiasCorporativaseMarketing Corporativo,nasorganizaes.Istoporqueobserva-senaliteraturaemmuitosmomentos muitasimilaridadenasestruturasdosprocessosqueconstroemateoriadecadaumadestas reas. Esta investigao se prope avaliar o efetivo papel de cada uma delas, sua importncia e nvel derelacionamentodeambos,comvistasaauxiliarnaobtenodemelhoresresultados, objetivomaiordas organizaes.comesteenfoque quesedesenvolveaseguiropresente artigo. 2. REFERENCIAL TERICO 493Conformeproposto,busca-seatingiroobjetivoaquipropostoatravsdepesquisa bibliogrfica, razo pela qual o referencial a seguir apresenta a viso terica de alguns autores sobreasprincipaislinhasdepensamentoemestratgiacompetitivaemarketingcorporativo para, posteriormente, analisar suas afinidades e diferenas. 2.1 ESTRATGIA COMPETITIVA A definio de objetivos e estratgias essencial para a manuteno da empresa no mercado. O acirramento daconcorrncia exige a permanente ateno sobre os custos, assimcomo das modificaesdasnecessidadesdosclientes.Possas(1999)defineaestratgiacompetitiva como instrumento adotado pelos concorrentes, que podem apresentar resultados ou no. Ela dinmicaporqueoprocessoseletivocontnuoeinovador.Novosprodutos,serviosou mtodos de gesto podem surgir ou evoluo nos existentes, bem como novos fornecedores. Aodescreverestratgia,Ansoff(1991)evitaformularumadefinio,apresentando-ade formaincomum,comparativamenteliteraturacorrentesobre oassunto.Coloca-acomo um dosvriosconjuntosderegrasdedeciso,queorientamocomportamentodeuma organizao.Apresentacomoexemploospadresqueservemparamedirodesempenho presentee futurorelativoaos objetivosemetas;regrasparao desenvolvimento dasrelaes externas que indicaro os destinos da organizao e como ela obter vantagens em relao aos concorrentes,cujoconjuntochamadeestratgiadenegcio.Oautorconceituadamesma forma quanto s relaes internas, porm estas so consideradas estratgias administrativas. importanteesclareceradiferenaentreplanejamentoestratgicoeadministrao estratgica,comvistasdefiniodaestratgiacompetitivadedeterminadaorganizao.O planejamento trata da tomada de decises estratgicas timas, enquanto a administrao visa obtenoderesultadosestratgicos,buscandonovosmercados,produtosetecnologias. Ansoff(1991)procuraesclareceradiferena:oplanejamentoestratgicoobjetivaconstruir planos,enquantoaadministraoestratgicatemporfimaplic-losnaestrutura paraatingir osresultados.Oplanejamentoestratgicoumprocessoanalticoporplanos,enquantoa administrao estratgica um processo de ao organizacional. 494Aindana definio da estratgia competitiva, Simon (1979) apud Gabor (2001), preocupa-se com onveldeimportncianahierarquiadas decises.Segundoele,aquestocustovem emprimeirolugar,seguidadeestimativadedemanda,sendoqueosobjetivos organizacionaissodeixadosparaofinal,porqueconsideraqueestessoasconseqncias daqueles. O autor apresenta sua viso da importncia das decises nas organizaes. Embora os funcionriosresponsveispelaexecuoproporcionemaefetivaproduo,aparticipaodos quedecidiramoqueecomoproduzirtooumaisimportante.Osnooperativosdeuma organizaoadministrativaparticipamnaexecuodosobjetivosdesta,namedidaemque influenciamasdecisesdopessoaloperativooudelinhaqueseencontramnabaseda hierarquiaadministrativa.Nonvelde direo,aseleo dealternativasimplicaemabandono de outras. Mais do que isso, o comportamento do grupo requer no apenas adoo de decises corretas, mas tambm aceitao dessa deciso por todos os membros do grupo. Prossegue ainda aquele autor, relativamente ao processo decisrio com a seguinte linha de pensamento: Noprocessodecisrioescolhem-seasalternativasconsideradascomomeios adequados para atingir os fins desejados. Os fins em si mesmos, porm, so, as mais dasvezes,apenasinstrumentosparaconseguirobjetivosmaisdistantes.Em conseqncia,somoslevadosaconceberumasrieouhierarquiadefins.A racionalidadetemavercomoestabelecimentodacadeiademeiosefinsque acabamos de mencionar (SIMON, 1979, p.64). Aescolhadedeterminadaestratgiatemligaescomotempo,nosentidodeque,seno foremoportunaspodemserdesastrosasouseremtomadasporoutroscompetidores.O conhecimento,quantoevoluocientficanavisodocientista,guardaumnvelde importncia diferente da viso do empresrio, que precisa avaliar sua aceitao pelo mercado. Haindaocomportamentodogrupoqueenvolveoconjuntodoposicionamentodos indivduos.Ele devesaber quaisseroasaes dos demais,afimde determinardemaneira adequadaasconseqnciasdesuasprpriasaes.Simon(1979)consideraesteltimo aspectocomosendofatordefundamentalimportnciaparaoprocessodecisriona administrao. Omesmoautorenfocaqueum indivduo, detentordepartedoconhecimento,noconsegue abrangeravisodotodo.Trata-sedoconceitodaracionalidadelimitadaquevo conhecimento como um recurso restrito, e, como conseqncia, pode ser gerador de vantagem competitiva ou no, fluindo ento os recursos idiossincrticos, difceis de imitar, que geram as diferenasentreasorganizaes.Aracionalidadepressupeaopoentrevriasaes. 495Requerconhecimentocompletoeantecipadodasconseqnciasdelasresultantes,oque inalcanvel,porquenosoconhecidosantecipadamenteosefeitosdecadaescolha.Na prtica este conhecimento integral inexiste por tratar-se do futuro. A partir dessa linha de raciocnio surge o conceito de estratgia, que segundo Simon (1979) oconjuntodedecisesquedeterminaocomportamentoaserexigidonumdadoperodode tempo. Mintzbergetal.(2000),apresentadezescolaseconsideraquecadaumadispedeum processocaractersticodeformulaodaestratgia,apartirdasuaperspectivalimitada:so elas:1)ado design-sob oaspecto deconcepo; 2) do planejamento-como um processo formal;3)doposicionamento-comoumprocessoanaltico;4)empreendedora-comoum processo visionrio;5) cognitiva - como um processo mental; 6)do aprendizado- como um processo emergente, 7) do poder - como um processo de negociao; 8) a cultural - como um processo coletivo; 9) a ambiental-como um processo reativo; e 10) de configurao - como umprocessodetransformao.Esteenfoquediversificadodeformulaodeestratgiatem correlaocomavisodeSimonrelativaracionalidadelimitada,considerandoquecada escola apresenta suas particularidades. Pode-se abstrair que a definio da estratgia, na viso deste autor, tem uma amplitude infinita, quando ele assim se manifesta: Nolimite,aformulaodeestratgiasnotrataapenasdevaloresedaviso,de competnciasedecapacidades,mastambmdemilitaresedereligiososdecrisee deempenho,deaprendizadoorganizacionaledeequilbriointerrompido,de organizao industrial e de revoluo social (MINTZBERG et. al., 2000, p.16). Elevisualizaestratgiaapartirdoplanejamento,apresentandovriosatributosrelativoss escolas,iniciandopeladoDesigneauniversalizadamatrizSWOT(Strenghts,Weakneses, Opportunities e Threat). Pela observao de cenrios, Mintzberg (2000), ressalta a dificuldade queadecisodealternativas,chamandoaatenodequeasincertezasexistemdesdeo inciodoplanejamento.Relativamenteaosplanejadores,referindo-seescolado planejamento, considera-os como aprendizes, porque a inteno no de formalizar a criao deestratgias,masmelhoraracadaanoamaneiracomofeita.Aspesquisas...,nos informam que a criao de estratgias um processo imensamente complexo, envolvendo os maissofisticados,sutise,svezes,subconscientesprocessossociaisecognitivos. (MINTZBERG et. al., 2000, p.61) 496Conclui ele que a estratgia competitiva ou o processo de administrao estratgica pode ser vital para as organizaes, tanto por sua ausncia quanto por sua presena. Politicamente,um processo dispendioso,nosemtermosfinanceiros,masdetempo dos administradoresque,geralmente,sopessoasvoltadasparaobjetivosprticoseresultados. Defini-lassignificatrabalharoabstratonumhorizontefuturoecomotal,imaginrio.Neste contextosurgeoquestionamentobsicodecomoaestratgiapodeserimportanteparao desempenhodaorganizao.Almdisso,tratardeumtemadetamanhaabrangnciaque envolvetodaaempresa,introduzelementosderacionalidadequeperturbamacultura histrica e impacta o processo poltico e o jogo do poder instalado culturalmente, o que gera reaes de resistncia mudana em todos os nveis. Haindaoaspectodaspotencialidadesdoadministradoremprojetarsuaatuaojuntos equipes. Ansoff (1993) destaca trs destas potencialidades, as quais, dependendo do nvel de desenvolvimento,determinamasuaqualidade.Soelas:1)climaapropensoda administraoparareagirdedeterminadamaneiraparaescolher,controlarourejeitar mudanas;2)competnciacapacidadederespostadaadministraonumambiente complexoparaosproblemasadministrativosdirios;e,3)capacidadevolumedetrabalho que a administrao geral pode desenvolver. Aspectofundamentalaosedefiniroposicionamentoestratgicoocuidadocomposies quevisamocrescimento.Abuscadesuamelhoriadevelevaremcontaamanutenoou incrementodalucratividade.possvelobservarorganizaesquecresceram substancialmenteemvolumedevendas,absorveramespaosantesatendidospor concorrentes,pormcomperdadelucratividade.Podeserdesastrosaaadoodeestratgia competitivaagressivadereduodepreos,desacompanhadadeconcomitantediminuio dos custos de produo. Ansoff(1991)tratadaquestodatomadadedeciso,considerandoqueapartirdas alternativas possveis que tero que fazer escolhas para definir a melhor estratgia. Considera a existncia de duas linhas complementares. Uma delas a verificao de como os executivos se comportam na posio de administradores. A outra a ateno dedicada a recomendaes 497prticaspara melhoria da tomada de deciso pelos administradores atravs de procedimentos sistematizados e logicamente validados. Deoutraparte,formularestratgiaspotencialmentefrustranteeineficazsedivorciadada implantao.Aadministraoestratgicacompreendeoplanejamentoestratgicoesua concomitanteimplantao,segundoesteautor.Definidaaestratgia,feitooplanejamentoe disseminadonaorganizao,necessrioacompanh-lo,nosparaverificaraaderncia interna, mas para medir resultados e, se for o caso, fazer ajustes. Alguns autores definem este procedimento do dia-a-dia como sendo controle de estratgia. Ansoff (1993) diz no estudo intitulado Administrao de Questes Estratgicas, que sendo a estratgia umevento futuro, sua deciso geraimpacto significativo sobre a organizao. Seu acompanhamentodeveserdesenvolvidoemtemporeal,paradetectarsinaisdealertae fornecerrespostasrpidas.Deveestarsobaconduodealtosadministradoresque disponhamdeautoridadeerecursosparaagiremdeformarpidaedeterminada.Embora algumasatribuiespossamserdelegadasagrupos deassessoria,outrosdoisgruposdevem fazerpartedaestruturadeacompanhamento:odeadministraogeral,queavaliaetemo poder da deciso,e o de executores, membros de unidades de projetos, que so responsveis pela implementao das mudanas na rea de produo, se for o caso. Fleck (2004) em seu artigo que trata sobre crescimento, predominncia continuada e declnio deduasgrandescorporaesmultinacionais,tratadasobrevivnciacomopropriedade dinmicadaempresa.Afirmaqueaexistnciavariaaolongodotempo,dependendoda propenso para se perpetuar. Chandler (1977, apud Fleck 2004), atribui hierarquizao das instalaes,recursosehabilidades,atravsdegerenciamentoadministrativocompetente,a responsabilidadeearazo paraaempresamodernatornar-seauto-perpetuante.Aexistncia de vantagens competitivas atravs da posse e uso de recursos escassos e difceis de imitar, de forma mais eficienteso boas razes parao crescimento e a manuteno no mercado, mas precisoiralmdaanlisedasvantagenscompetitivas.daconcorrncia,ondeocorremas batalhas negociais, que se obtm maior ou menor sucesso. O conjunto destes resultados que determina a evoluo e a sua manuteno e crescimento no mercado. 498Sobreaevoluoecrescimento,Penrose(1962)traaumparaleloentreaversatilidadedos empresrios e a versatilidade diretivo-tcnica, situao que depende da competncia tcnico-administrativaeconhecimentotcnico.Estaversatilidadeempresarialestligada imaginaoevisodoempresrio,noaspectoprticoouno.Confereoconceitode administradoresdementalidadeprodutivaquelesquesededicamprimordialmenteparao benefcioecrescimentodesuasempresastransformando-asemorganizaesprodutivase distribuidoras de bens e servios. H os de mentalidade imperialista que buscam criar imprio industrial poderoso, que se estenda at onde possvel. Esseautoratribuiocrescimentodasempresasatrsaspectos:1)capacidadeadministrativa, que se refere organizao interna; 2) disponibilidade de recursos, que diz respeito a fatores externos; e, 3) incerteza e risco, combinao de atitudes internas e externas. A estruturao com vistas ao crescimento analisada sob enfoque econmico por George et. al.(1983).Osautoresobservamqueasformasmaiseficazesdeconseguirqueaindstria tenhapoder decompetionoseoriginamdeprticasvoltadasparaumsegmento,masde polticasmacroeconmicasqueproporcionemummercadointernoemcontnuaascensoe quepossaserusadocomobaseparaasexportaes.Asfirmas,emparticular,buscamsua expanso,dadasscondiesmacroeconmicasaquicitadas,atravsdadiversificao,da integrao vertical, da pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de fuses e aquisies. 2.2 ESTRATGIAS DE MERCADO A primeira metade do sculo XX foi um perodo de forte crescimento geral das organizaes, masousoexplcitodaestratgiapassaaocorreremsuasegundametade.Asuaadoo deveu-senecessidadedeescolherasdireescertasparaocrescimentofuturo,dentreas diversas alternativas conhecidas, e, da concentrao de toda a energia nessa nova direo. Porter(1999) defineestratgiacomosendo aopode desempenharasatividadesdeforma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparao aos concorrentes. Segundo ele,existemtrspremissas:1)liderananocusto;2)diferenciao;e,3)enfoque.Para determinar a estratgia a ser adotada, h necessidade de prvia deciso de posicionamento, ou seja,comoaorganizaoqueragirnomercadoqueatua.Nadefiniodoposicionamento 499estratgicoocorreopoporumdirecionamentodeesforosquetrazcomoconseqnciaa negao das outras alternativas. Ao fazer excluses, trs efeitos podem ocorrer: o primeiro, a possvel mudana de imagem, que pode ser benfica ou no, considerando que pode confundir os consumidores por deterem uma imagem formada ao longo do tempo; o segundo, as opes exigemdiferentesconfiguraes deprodutos, de equipamentos parafabric-los,dealterao no comportamento dos funcionrios, de novashabilidades enovas tecnologias; e, o terceiro, aoseguirdeterminadaalternativa,partedaequipe,emgeralosgerentesseniores,tm evidente qual anova direo a seguir; j aequipe de execuo tomar decises operacionais rotineirassemumreferencial,provocandoconfusoedificultandoocumprimentodo posicionamento estratgico. Asopesexcludentesimplcitasnoposicionamentopermeiamacompetioeso essenciaisnaestratgia.Elascriamanecessidadededecidirentrealternativasede restringir,deliberadamente,asofertasdaempresa.Afastamavacilaoeo reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem solaparo suas estratgias e degradaro o valor das atuais atividades (PORTER, 1999, p.66). Apartirdaanlisedasposiesexcludentes,Porterafirmaqueelasdooutradimenso definio, ou seja, consiste essncia da estratgia escolher o que no fazer, pois o que feito imitadoemseguida,ficandoodesempenhorestritoaosresultadosdaeficciaoperacional, esta tambm possvel de ser imitada. A questo central, que deve ser respondida antes de se atribuir valores especficos, saberquetipodeobjetivosaempresadeveperseguir:lucromximo,maximizao dariquezadosacionistas,ouumasatisfaoequilibradadosgruposdeinteresse nela envolvidos (ANSOFF, 1991, p.47 e 48). O problema da deciso estratgica segundo ele, tem duas etapas distintas: uma diz respeito ao tipodenegcioemqueaorganizaodeveatuar;aoutra,scaractersticasdosprodutose mercados a atingir. Para a tomada de deciso prope um sistema em cascata, que consiste em etapas quando inicialmente selecionado um conjunto amplo de objetivos, a partir dos quais se avalia a situao atual e o hiato existente. Uma ou mais alternativas de ao so delineadas enovamenteavaliadas;asqueapresentammuitodistanciamentosorevistasedescartadas. Novosprocessosderevisosopromovidosatqueohiatosejareduzidoaomnimo, considerando os objetivosemtermosdemetaseresultados.Nestepontosedefineoefetivo planejamentoestratgico.Trata-sederefinamentoderegrasdedecisoedefeedbackentre degraus ou estgios de definio das estratgias. 500Ansoff(1991)atribuioimpactonodesempenhodasorganizaesqueinfluenciaroas decises futuras, a trs variveis econmicas principais: 1) o desempenho corrente e passado daempresa;2)osrecursostotaisdisponveis;e,3)ascaractersticaseoportunidadesno ambiente concorrencial externo. Especialatenodeveserdestinadaaosprazosdosobjetivos.Seaorganizaooptapor perseguir objetivos de curto prazo e aplica todos os seus recursos para atingi-los, corre o risco de exaurir-se ao final deste perodo, portanto, devem existirmetasde mdio elongo prazos. Planejartaisobjetivoseor-losfunoessencialparaalongevidadedasorganizaes. Como as previses no longo prazo so mais difceis, vetores adicionais, alm do retorno sobre o investimento ou o lucro tais como, crescimento das vendas, crescimento da participao de mercado, crescimento do lucro por ao, acrscimo da oferta de novos produtos, expanso do nmero de clientes e ausncia de flutuaes sazonais, dentre outros, devem ser utilizados para medio do desempenho. 2.3 MARKETING CORPORATIVO CONTEXTUALIZAO NAS ORGANIZAES Comocrescimentodasturbulnciasambientaisedemercado,oplanejamentoestratgico corporativoacabouaproximando-seacentuadamentedasferramentasdemarketing,levando asestratgiasdemarketingaseremmuitasvezesconfundidascomasestratgiasgeraisdo planejamentoestratgico(AndersoneVincze,2000).Naadministraoestratgicade marketing, ele visto como um processo dinmico desenhado para alcanar uma competncia estratgica distinta e uma vantagem global. Oplanejamentoestratgicodemarketingnopodeserdiscutidoisoladamentedo planejamentoestratgicocorporativo.Provavelmente,aformapelaqualoplanejamentode marketingdeumaorganizaoconduzidoserumdesdobramentodoprocessode planejamento corporativo (Mcdonald, 1992). Para Pulendran, Speed e Widing II (2003), o planejamento de marketing pode ser considerado como uma tecnologia (conjunto de tcnicas e atividades) que auxilia uma organizao a obter umalinhamentoapropriadoentreoambienteexternoeascapacidadesinternas,deformaa alcanarumresultadodesejado.Almdisso,essesautorescolocamqueoplanejamentode 501marketingumfenmenocomportamental,poisconsistenaadoodetecnologias.Estas tecnologiastornamatomadadedecisomaiscompreensiva,racionaleobjetiva,levandoa melhor alocao de recursos e desempenho organizacional. Guimares (1981), emseu estudo do crescimento da firma, apresenta aspectos que considera decisivos para a sua expanso, partindo do princpio de que as organizaes empresariais tm comoobjetivocrescer.Estecrescimentoestlimitadoporsuacapacidadedefinanciaro investimento requerido e pela existncia de mercado, disposto a adquirir sua produo, que cadavezmaior.Oesforo dedicado paracomercializao, de modo aassegurararealizao dopotencialdefinidopelomontantedefundosdequedispeparainvestir,questo determinante da velocidade do crescimento. A disponibilidade de capital, entretanto, no por si s fator determinante de crescimento. H necessidadedealteraodaslinhasdeproduo,atravsdedoismovimentos:um,a diferenciao,queserefereintroduonalinhadeprodutosdeumanovamercadoriaou novo modelo aser vendido em um mercado j suprido pela firma; o outro a diversificao das atividades, que corresponde insero em mercados dos quais no participava at ento. Conclui-seentoqueestesmovimentosimplicamqueafirmasemovaparaforadoseu mercado corriqueiro, atravs da realizao de investimentos em um novo empreendimento. A introduodeinovaesenovosprodutosimplicanamudanadospadresdecompetio. Adicione-seaindaque onveldeengajamentodeumaindstriaem diferenciaotambm afetadopeloritmodeavanodoconhecimentocientficorelacionadoaosprodutose processos produtivos do setor. Observa-se um circulo virtuoso, na medida em que d origem a umnovopadrodecompetionaindstria.Adiferenciaodeprodutoimplicana necessidadedabuscacontnuadeinovaes.Esteprocessogeraseleonaturalentreas empresas,derivandoemmaiorcrescimentosquemelhorseadaptaremaosnovospadres, enfraquecendo as que no acompanham o processo evolutivo. De fato, como sugerido anteriormente, o processo de diferenciao de produto que resultanacompetionointeriordaindstriaedosesforosindividuaisdasfirmas parasobreviverecrescertendeacausar,aomesmotempo,umaumentoda demanda pela indstria como um todo (GUIMARES, 1981, p.53). Oautordestacaque,emgeral,firmasinovadorastendemaauferiraltastaxasdelucro,por perodosrelativamentecurtos,emrazodocartertemporriodainovao,quetendeaser 502imitada peloscompetidores. Na medida em que o processo de inovao comuma todas as firmasde umaindstria,aconteceumfortalecimentosbarreirasdeentrada,e propiciauma taxadelucroelevadaparaosetorcomoumtodo.Istopodegerarumaacumulaointerna excedente que no pode ser aplicada na prpria indstria em que gerada, proporcionando o encaminhamento diversificao. lcito,segundoGuimares(1981),sugerirqueabasetecnolgicaeareade comercializao da firma definam seu horizonte de diversificao. Uma vez que o processo de diversificao tende a aumentar o nmero de bases tecnolgicas e de reas de comercializao emqueelaopera,resultadesseprocessoque,quantomaisdiversificada,maisamploseu horizonte e mais fcil prosseguir nesse processo. Paraatenderaspectosligadosessencialmenteaomercado,ouseja,orelacionamentodas empresascomseusclientescomvistasabenefciosmtuos,Kotler(2005)esclarecequeo marketingdestina-seaidentificarasnecessidadeshumanasesociaiseatende-laseasua definiomaiscurtademarketingatendersnecessidadesdemaneiralucrativa. (KOTLER, 2005, p. 3). Na viso de Guimares (1981) observa-se a preocupao com a evoluo dos produtos atravs deinovaesconstanteseseusefeitosquantoevoluodosmercadosque,segundoele, promoveumcirculovirtuosopromissorparatodososatores.JKotler(2005),tratada questoevolutivados produtoseservioscomoferramentaderelacionamento,comvistasa resultados, que so obtidos atravs do atendimento de necessidades e suprimento de satisfao aoconsumidorfinal.Observa-seporpartedeste autor, portanto,visomuitomaisdetalhada quanto ao relacionamento entre produo e consumo. Tanto assim que ele define o escopo do marketing em dez grupos, a saber: bens, servios, experincias,eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias. Enquanto a estratgia cuida da produo de bens e servios para o suprimento da demanda, o profissional de marketing responsabiliza-se pelogerenciamentodessademanda,quepodeapresentar-sedeseisformas:aprimeira,que podesernegativa(produtoouservioinicialmenteevitado);asegunda,quepodeser inexistente(produtoouserviodesconhecido);aterceira,queademandalatente (necessidadequenoconseguesersupridapelosprodutosexistentes);quarta,demanda irregular (varivel por diversas sazonalidades); quinta, demanda plena (que atende plenamente 503o nvel de demanda) e, sexta e ltima, demanda excessiva (nvel de demanda mais alta do que se pode atender). Outra definioconceitualrelativaaomarketingapresentada:...marketingumprocesso societal por meio do qual indivduos e grupos obtm aquilo de que necessitam e que desejam comacriao,a ofertaealivrenegociaode produtoseservios.(KOTLER, 2005, p.6). Paratantoexisteummercadoonde,deumladoencontram-seosofertantesedeoutroos adquirentes de produtos. Entre estes entes existe a diversidade e complexidade de produtos e servios e de outro a necessidade e os desejos do pblico. Operar marketing aproximar estas partes de forma a atingir os melhores resultados possveis para todos os envolvidos. Operar marketing cuidar de um imenso nvel de detalhamento. Alguns deles so, mercados-alvoesegmentao,necessidades,desejosedemandas,produtos,ofertaemarca,valore satisfao.Nestesentido,PereseFreitas(2005)tratamdaquestodovaloreapuramque, dentreosvriosativosintangveispertencentesempresa,osclientesrepresentamomais preciosoedifcilvalorasermensurado.Mediropotencialdelucratividadepossveldeser oferecido por um cliente tambm uma das etapas do marketing, quando se trata de conceitos comosatisfao,valoreretenodocliente,aotrabalharcomparceriaspormeioda administrao do relacionamento com o parceiro desenvolvido por Kotler (2005). A estratgia de marketing nas empresas abrange, segundo Webster (1997), aes simultneas decultura,estratgiasetticas.Enquantocultura,estasaessoexpressascomoum conjunto de valores e crenas que dirigem a organizao a um comprometimento em servir as necessidades da clientela. A importncia dos clientes no crescimento da empresa reconhecida tanto pelos empresrios quantopelosprofissionaisdemarketing.Advidaatualseaestratgiadaempresa continuarfocadanaobtenodecadavezmaisclientesounaatenoaosclientesj conquistados. Atpoucotempoatrs,oclientesecontentavaemadquirirprodutos,mesmoqueisso significasse nenhuma personalizao. Esse formato foi criado na II Revoluo Industrial, que proporcionousempresasproduoemmassadespejandonomercadoseusprodutos padronizados. Atualmente, porm, o consumidor est mais exigente: busca produtos, servios 504eatendimentopersonalizado.Essamudanadecomportamentofezcomqueasempresas repensassem suas estratgias mudando o foco do produto para o cliente. Outro fator decisivo noinvestimentoparaafidelizaoocustodespendido.Aempresapodeaumentarseus lucrosvendendoparamenospessoas,segundoPepperseRogers,(1996).Solomon(2002) comentaqueasmarcasquedominamomercadoondecompetem,chegamaser50%mais rentveisdoqueseusconcorrentes.Peppers(2005)mencionarelatriodaMcKinsey,de dezembro de 2004, que mostrava que o gasto mdio para adquirir um cliente era de US$100 e para manter um cliente, de US$10. Conhecer o comportamento do consumidor como o estudo dos processos envolvidos quando indivduos ou grupos selecionam, compram, usam ou dispem de produtos, servios, idias ou experinciasparasatisfazernecessidadesedesejos(SOLOMON-2002,p.24),torna-se importante,nomomentoemqueasempresasvmdespendendovaloressignificativospara atrair a ateno dos clientes, seja em anncios de revistas e jornais ou publicidade em redes de televiso, ou ainda patrocinando eventos esportivos, etc. Para a eficcia das estratgias do marketing corporativo toda a empresa deve estar orientada para esta ao. Marketing,essencialmente,umaatividadecorporativaqueenvolveo planejamentoeaexecuodaconcepo,determinaodepreo,promooe distribuio de idias, produtos e serviosem uma troca que no apenas satisfaz s necessidadesatuaisdosconsumidores,mas,tambm,antecipaecriasuas necessidades futuras com determinado lucro. O Marketing no apenas muito mais amplo do que a venda. Envolve a orientao de toda a empresa para a satisfao do consumidor em um ambiente competitivo. (ROCHA, 2005, p.24) Apesar disso as empresas devem constantemente rever as estratgias de marketing utilizadas, poisomercadoestemmudanaconstanteeasorganizaesdevemacompanharestas alteraes para no se tornarem ultrapassadas, como afirma Kotler (2001). O que acontece nos dias dehoje que os mercados esto mudando mais rpido que as estratgias de marketing. Atualmente,grandepartedasestratgiasdemercadodasempresasencontram-setambm obsoletas. Segundo Mainardes (2003), trabalhar com marketing organizacional ou marketing corporativo estaremconstanteavaliaodoenvolvimentodetodos(oscolaboradores)noprocessode construodosvaloresdeumamarca.Adissonnciadevaloresdentrodeumaorganizao 505podeconstrangeroconsumidorelevaraofracasso um projeto, um produto ou uma simples comunicaoaomercado.Nopossvelconstruiramarcacorporativanumambientede valores mltiplos e objetivos dispersos e mutantes. 2.4.CONGRUNCIASEDISCREPNCIASDAESTRATGIACOMPETITIVAEO MARKETINGCORPORATIVO,COMVISTASAOSUCESSOORGANIZACIONAL, SEGUNDO ESTE ESTUDO TERICO McCarthyePerreault(1997)definemoplanejamentoestratgicocomoumprocesso administrativodestinadoamanteroequilbrioentreosrecursosdeumaorganizaoesuas oportunidades de mercado. um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento das atividades do marketing, mas tambm produo pesquisa e desenvolvimento e outras reas funcionais. [...] osplanosdodepartamentodemarketingnosoosplanosdetodaaempresa,poroutro lado,osplanosdaempresadevemserorientadosparamarketing.Osplanosdogerentede marketingpodem dar o tome a direo para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratgicoeplanejamentoestratgicodemarketingcomomesmosignificado (McCARTHY e PERREAULT, 1997, pg. 43). Planejamentoestratgicodemarketing,concluemosautoresacima,significaencontrar oportunidades atraentes e desenvolverestratgiasde marketing rentveis. O planejamento de marketing compreende: - Fixao de objetivos; - Avaliao de oportunidades; - Planejamento de estratgias de marketing; - Desenvolvimento dos planos de marketing; - Desenvolvimento do programa de marketing. Ferrell et al (2000) em sua obra dedicada administrao de marketing estratgico, enfatizam a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de marketing com a misso e as metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais. Desenvolver uma estratgia de marketingimpossvelsemqueasmetaseosobjetivosorganizacionaisedemarketing estabeleamosresultadosespecficosquedevemseratingidospormeiodoplanode marketing (FERRELL e outros, 2000, p. 20). 506OprocessodeplanejamentoestratgicodemercadodescritoporFerrell(2000)integraa gesto estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas: - Anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores. - SWOT - Anlise das foras e fraquezas internas e das oportunidades e ameaas externas. - Misso, metas e objetivos organizacionais. - Estratgia corporativa ou estratgia das unidades denegcio. (afetam todas as reas funcionais da organizao, marketing, finanas, produo recursos humanos, etc.). - Metas e objetivos de marketing: estratgia de marketing, implementao, avaliao e controle e plano de marketing. Toledo(2003)comparaqueenquantoPorterclassificaasestratgiaspurascomo diferenciao,lideranaemcustoefocoouconcentrao,Kotlerclassificaasestratgias como de marketing diferenciado, no diferenciado e marketing concentrado. A diferena entre elas so consideraes de pontos de vista distintos, porm ambas acordam no sentido que h a competio; uma luta em que a principal arma utilizada a estratgia competitiva. Esta, para sersustentada,tem queguardar umavantagemcompetitivaquesebaseiafundamentalmente em relacionamento e fidelizao dos clientes para criar valor final. JLambin(2000)consideraqueomarketingestratgicopressupeaanlisesistemticae permanentedasnecessidadesdemercadoedesenvolvimentodeconceitoseprodutoscom bom desempenho destinados a grupos de comprados especficos e que apresentam qualidades distintivasqueosdiferenciamdosconcorrentesimediatos,assegurandodestemodoao produtorumavantagemconcorrencialduradouraedefensvel.Omarketingoperacionalse refereorganizaodeestratgiasdedesenvolvimentocujoobjetivodaraconhecere valorizarjuntoaoscompradorespotenciasasqualidadesdistintivasreinvidicadaspelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custo de prospeco dos compradores. E por fim, para Day (2001) uma empresa deve, basicamente, compreender o seu mercado para melhor desenvolver sua estratgia. Ser orientado para mercado significa obter uma capacidade maiselevadadecompreender,atrairemanterclientesimportantes.Issosebaseiaemtrs pontos-chave: 5071)apresenadeumaculturaorientadoparamercado-aqualidadepassaaserum esforocoletivoaoinvsdeumafrasemecnicaeequipestransfuncionaisso mecanismos de aperfeioamento ao invs de uma perda de tempo; 2) o papel das aptides - uma empresa voltada ao mercado possui aptides superiores parasentiromercado,l-loecompreend-lo.Elatambmsesobressaiaose relacionar com o mercado criando e mantendo relacionamentos com os clientes; 3)estrutura contextodosprocessosorganizacionaisemqueaculturaeasaptides esto encaixadas. Segundo este autor o sucesso competitivo vem quando esses trs fatores esto alinhados com uma meta de alto valor e a se tem uma verdadeira organizao voltada ao mercado. Com base em todos os conceitos acima apresentados, importante verificar as congruncias e discrepnciasentreaestratgiacompetitivaeomarketingcorporativo,queoobjetivo central deste estudo. 3. CONCLUSES Apartirdesteestudotericopodemserabstradasalgumasconclusesqueredundamna importncia,tantododelineamentodasestratgiascompetitivasquantodomarketing corporativo.Enquantoasestratgiasobjetivamimprimirodirecionamentofuturodas corporaes,deformaamplaeabrangente,omarketingcorporativotemporfimapoiaras decises estratgicas, ajustando a sintonia entre a organizao e os clientes, fazendo com que estes sejam atrados e consumam os produtos e servios colocados no mercado. Suporta esta afirmaoacitaodeKotler(2005)item2-3acimaquandoafirmaqueomarketing destina-se a identificar as necessidades humanas e sociais e atende-las e a sua definio mais curta de marketing atender s necessidades de maneiralucrativa. (KOTLER, 2005, p. 3). Sabe-seque,dentreoutrosobjetivosestratgicos,olucroprimordial,porproporcionar organizao condies de crescer e perenizar-se: pode-se concluir ento que o marketing um meio de atender objetivos estratgicos, atravs da supresso de necessidades do consumidor. Outro aspecto a considerar e que visa caracterizar bem a posio do marketing em relao s estratgias corporativas, o fato de que, enquanto a estratgia cuida da produo de bens e serviosparaosuprimentodademanda,oprofissionaldemarketingresponsabiliza-sepelo 508gerenciamentodessademanda(item2-3).Talafirmaoparecebastanteesclarecedora quantosfunesdoplanejamentoestratgicoedomarketingcorporativo:enquantoo primeiroabrangente,osegundocuidadodetalhamentoedasrelaesentreosobjetivos internosdecrescimentoeosobjetivosdosconsumidores,comvistasaatenderinteresses comuns e complementares, ou seja, resultado para a organizao e satisfao dos clientes. Aquestodaevoluotecnolgica,cadavezmaisveloz,equevemapresentandomuitas vezesefeitosderuptura, desenvolvecadavezmaisdiversidadeecomplexidade. tarefada gestomodernaincentivarepromoverodesenvolvimentodenovosprodutos,serviosou novastcnicasdegesto:estecomportamentodevesempreestarpresentenosplanosdos estrategistas. Gerir o resultado dessa complexidade decorrente de estratgias inovadoras como citado neste estudo funo do marketing corporativo. Sem esta funo, corre-se o risco das organizaesproduziremestratgiasvencedoresnoambienteinternoesucumbiremnassuas relaes com o mercado, pela falta de gerenciamento da interface entre corporao e mercado, aspecto que tambm deixa claro o papel das duas funes aqui estudadas. Cabe ainda ao marketing e talvezesteseja seu principal papel operacional medir o nvel desatisfaodocliente.Semestaimportantefunoascorporaes,apesardebem estruturadasestrategicamente,podemestarcorrendoriscosemrelaoconcorrnciaou comprometendoperformancefutura,aonoconheceremosresultadosdassuasofertasno mercado.Questescomomarca,conceitodeproduto,nveldepercepodaqualidadedas ofertas entre outros aspectos, podem ter seu valor comprometido no mdio e longo prazos se nohouver acompanhamento efetivo e se estafuno que de responsabilidade da estrutura domarketingcorporativonobemexecutada,segundoKotler(2005).Expressa-se claramente aqui a funo do marketing como uma ferramenta que estabelece as relaes entre empresaemercado,aproximandoestesdoisentesnoqueserefereaocomportamentodo mercadoedaspessoas.Pode-seafirmarquesuafunocuidardosaspectospsicolgicos destasrelaes,humanizandoosnegciossemdescasardosobjetivosmercadolgicosde resultados. J as estratgias competitivas objetivam otimizar as relaes empresarias ampliando negcios de forma a proporcionar competitividade, e isso possvel desenvolvendo boas relaes com osstakeholders.Trabalharprocessosquepossamgerarvantagenscompetitivascomopor 509exemplorelacionar-secomosmelhoresfornecedores,obterasmelhoresmatriasprimas pelospreosmaisajustadospossveis,traarestratgiasvencedorascomterceirizadose colaboradores so alguns exemplos, enquanto que o marketing corporativo traa as estratgias derelacionamentoentreacorporaoeoclientefinalapartirdeprocessosanalticosde avaliao dos produtos e servios e seu composto. Conclui-seentoquehcomplementaridadeentreasestratgiascompetitivaseomarketing corporativo.Estaconvivnciaseddeformatointensa,quepode-seafirmarqueasua coexistncia fator fundamental para o crescimento destacada das organizaes de sucesso. REFERNCIAS ANDERSON, Carol H.; VINCZE, Julian W.Strategic Marketing Management. Houghton Mifflin Company, 2000. ANSOFF, Igor. 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