verslo strategijos formavimo įmonėje teoriniai aspektai

130Issn 1648-0627 print / Issn 1822-4202 online

http://www.btp.vgtu.lt/endoI: 10.3846/1648-0627.2009.10.130-141

Verslas: TeorIja Ir prakTIka BusIness: Theory and pracTIce

2009 10(2): 130141

VERSLO STRATEGIJOS FORMAVIMO MONJE TEORINIAI ASPEKTAI

Stasys Valentinaviius

Vilniaus Gedimino technikos universitetas, Saultekio al. 11, LT-10223 Vilnius, Lietuva El. patas [email protected]

teikta 2008-10-09; priimta 2009-02-25

Santrauka. Straipsnyje pateikiamos verslo strategijos sampratos interpretacijos, analizuojami strategijos planavimo ir krimo modeliai. Atsivelgiant vairi autori poirius patikslinama ir formuluojama verslo strategijos samprata. Remiantis pateiktais strategij planavimo modeliais analizuojamas verslo strategijos formavimo procesas: krimo ir valdymo etapai, strategijos ries parinkimas. Nagrinjami mons verslo ir investicins strategijos formavimo, derinimo ir vertinimo klausimai. Pateikiami parengtos bendrovs ir moni, einani j (verslo vienet) strateginio planavimo j gyvendinant praktikoje ciklo etapai.

Reikminiai odiai: verslo strategija, formavimo procesas, mon, vertinimas, konkurencija, investicin strategija, planavimas.

THEORETICAL ASPECTS OF ENTERPRISE BUSINESS STRATEGY FORMATION

Stasys Valentinaviius

Vilnius Gediminas Technical University, Saultekio al. 11, LT-10223 Vilnius, Lithuania E-mail [email protected]

Received 9 October 2008; accepted 25 February 2009

Abstract. The paper presents interpretations of business strategy concept and analyses strategy planning and formation, models. The concept of business strategy is revised and formulated considering various authors approaches. Analysis of busi-ness strategy formation process steps of development and management, selection of strategy type is based on presented strategy planning models. The aspects of enterprise business and investment strategy formation, coordination and valuation are analysed. The steps of the corporation and its business units strategy planning cycle, as well as strategy application in practice are presented.

Keywords: business strategy, formation process, enterprise, valuation, competition, investment strategy, planning.

Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 131

1. vadas

Dabartiniame verslo pasaulyje veikianios mons susi-duria su labai didele konkurencija, ekonomikos nuos-mukiu, o tai veria iekoti vairi nauj bd isilaikyti rinkoje. Efektyvios mons strategijos parengimas ir taikymas leidia monei ilaikyti rinkos dal, kokybikai patenkinti vartotoj poreikius, gauti daugiau ekonomins naudos. Kitaip tariant, leidia susieti ir suderinti vairius veiksmus visum ir taip pasiekti geresn bendr veiklos rezultat. mons strategijos parengimas vadovui leidia analitikiau mstyti apie organizacij ir jos aplink, vairias veiklos galimybes ir perspektyvas, apsisaugoti nuo iorins aplinkos keliam grsmi.

Siekdamos prisitaikyti prie globalios pasaulio rinkos keliam reikalavim, prastjanios ekonomins padties ir skmingai konkuruoti, Lietuvos mons turi rengti nau-jas savo veiklos strategijas. Strategija tampa ypa aktuali iandieninmis rinkos ekonomikos slygomis, kai reikia numatyti verslo pltros kryptis, paslaug paklaus, isi-laikyti rinkose ir gauti pelno. Strateginis planavimas neat-siejamas verslo stabilumo garantas. Tik turdamos aiki savo veiklos strategij, mons gali igyventi konkurenci-nje kovoje. Verslo mons, kurios geriau pasta iorin aplink, ino savo trkumus ir pranaumus, turi daugiau galimybi daryti veiksmingus savo strategij pakeitimus, yra daug lankstesns. Turdamos i anksto gerai pagrs-tas savo verslo strategijas, atsiradus problemoms, mons daniausiai geba laiku priimti strateginius sprendimus, kuriuos gyvendindamos skmingai prisitaiko prie aplin-kos pokyi ir ivengia labai blog pasekmi.

io straipsnio tikslas atsivelgiant literatros al-tiniuose pateikiamus verslo strategij modelius bei tipus patikslinti verslo strategijos samprat, teoriniu poiriu inagrinti verslo strategijos formavimo proceso etapus: rengimo, derinimo, vertinimo ir gyvendinimo planavimo monje.

2. Strategijos samprata

Strategijos svoka atsirado gana seniai. termin var-tojo jau senovs graikai. Strategijos visais laikais mokytasi karo mokyklose, j reng ir rengia generaliniai tabai, o gyvendina miuose karvediai. Taiau strategija or-ganizacijoms ir monms valdyti pradta taikyti XX a. pradioje. Dabartiniu metu tai labai intensyviai tyrinjama sritis, yra pakankamai daug jos taikymo pavyzdi. Yra daug rodym, kad gerai parengta strategija garantuoja organizacijai skm (Janknien 1998).

Tarptautini odi odyne (2003) strategija (gr. stra-tegia vadovavimas) apibriama kaip bendrasis kovos arba kitokios veiklos planas. Drucker (2004) akcentavo, kad strategija reikalauja analizuoti esam padt ir prirei-kus j keisti. Hofer ir Schendel (2001) strategij apibria

kaip taisykli visum, pagal kurias priimami valdymo sprendimai vertinant pagrindinius veiklos tikslus, situ-acijos analiz ir planus, kaip naudoti turimus iteklius. A. Thompsonas ir D. Striklendas (, 1998) savo veikaluose strategij apibria kaip organiza-cijos valdymo plan, kuriuo remiantis stiprinamos mo-ns pozicijos rinkoje, tenkinami vartotoj poreikiai bei usibriami tikslai, o Gaiutis (2000), nagrindamas strategijos sampratos evoliucij, strategij, kaip ir kai kurie kiti autoriai, silo vaizduoti kaip vadybos model, kuriame turi atsispindti verslo misija, udaviniai, planai ir veikla. Minti autoriai mano, kad strategija taip pat gali bti suprantama kaip organizacijos pozicija jos aplinkos atvilgiu. organizacijos pozicija vertinama kaip grandis, siejanti organizacij su jos veiklos aplinka.

Porter (1996) strategij silo apibrti penki P modeliu:

i P tai ilgalaiki veiksm planas (angl. Plan);ii P tai aidimas/loimas, skirtas konkurentams pergudrauti (angl. Play);iii P tai nuoseklios, logikos elgsenos pavyzdys (angl. Pattern);iV P tai mons pozicija rinkoje (angl. Posittion);V P tai perspektyva arba monje susiklosts aplin-kos suvokimo bdas (angl. Perspective).Taigi i pateikt apibrim matyti, kad strategijos

apibdinimuose daniausiai pabriami svarbiausi keturi bendri elementai: aplinka, jos teigiami ir neigiami aspektai; pagrindiniai veiklos tikslai, kuri aukiausias lygis yra misijos formuluot; situacijos analiz; planai, kaip naudoti turimus iteklius.

Remiantis tuo, kas buvo inagrinta, autoriaus nuo-mone, vienas i priimtiniausi strategijos apibrim bt toks: strategija tai apgalvota ir ilgalaik organizacijos pltros kryptis bei apibrtam laikotarpiui veiklos veiksm sistema, kuri sudaro galimybes organizacijai gyvendinti jos tikslus ir yra pagrsta remiantis jos veiklos sritimis ir formo-mis, vidiniais itekliais bei pozicija iorinje aplinkoje.

Anot Lukoeviiaus ir Martinkaus (2002), organizaci-jos strategijos esm plaiau atskleidia ios charakteristi-kos: strategija turi tam tikr nustatyt tikslin orientacij; neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemons jai gyvendinti; strategija rengiama tam tikrai vidutins tru-kms (37 met) perspektyvai; strategija kuriama atsivel-giant mons iteklius, kurie lemia firmos silpnybes ir sti-prybes; strategija kuriama atsivelgiant mons aplinkos situacij, kuri lemia mons galimybes ir grsmes; strategija yra tuo efektyvesn, kuo didesnis indlis neamas prid-tins verts krim monje; strategija yra tuo efektyvesn, kuo didesn konkurencin pranaum gyja mon.

Su mint autori nuomone galima visikai sutikti, iskyrus tai, kad verslo strategija rengiama tik vidutinei

132 S.Valentinaviius. Verslo strategijos formavimo monje teoriniai aspektai

trukmei (37 metams), nes pastaruoju metu ne tik didels, bet ir vidutins bei maos mons konkurencin pranau-m globalioje rinkoje gali gyti tik spariai diegiant inova-cijas, t. y. orientuojantis inovacinio verslo (Valentinaviius 2005) diferenciacijos strategijas. Suprantama, kad joms parengti ir gyvendinti reikalingos ilgalaiks strategijos, danai susijusios su mokslo tyrimo ir eksperimentins pltros darbais (Valentinaviius 2006). Todl nordamos ilikti konkurencinje kovoje, Lietuvos mons turt parengti efektyvias ir ilgesns trukms verslo strategijas (1015 met). Tai neabejotinai siejasi su strateginiu plana-vimu, kuris remiasi strateginio planavimo modeliais.

3. Strateginio planavimo modeliai

Mokslininkai sukr nemaai modeli, apraani vairius organizacij tipus. ia trumpai apvelgiami adaptacinis, portfelio ir ilikimo, o plaiau nagrinjamas, ms poiriu, svarbiausias konkurencijos strategininis modelis. Kiekvienas i i modeli gali bti naudingas pasirenkant organizacijos strategij.

Adaptacinio modelio esm veiksni, esani u jos rib ir galini vienokiu ar kitokiu bdu daryti tak orga-nizacijos veiklai, vertinimas. Modelyje pabriama, kad vadybininkai turi parinkti toki strategij, kuri leist orga-nizacijai prisitaikyti prie aplinkos slyg. organizacijos prisitaikymas prie aplinkos tobulinamas vienu metu sprendiant tris strategines problemas: verslo, ininerin ir administracin. Remiantis adaptaciniu organizacijos struktros modeliu, vadybininkai turi tarpusavyje susieti vis trij problem sprendimus. Pagal strategin model skmingai dirbs tos organizacijos, kurios tinkamai pritai-kys iuos sprendimus prie organizacijos aplinkos. Bendras adaptyvumo koncepcijos akcentas organizacijos elgsen, jos strategij lemia jos aplinka, todl organizacija, siekda-ma skms, turi adaptuotis ioje aplinkoje. iorin orga-nizacijos aplinka tai visuma, siekiant savo tiksl. Savo ruotu aplinkos strategins analizs tikslas nustatyti tokius veiksnius ir galim j tak organizacijai.

Gali bti atliekama dviej lygi organizacijos veiklos aplinkos analiz mikro- ir makroanaliz. Makrolygio tyrimas tai bendrosios makroaplinkos: ekonomins, politins, socialins, kultrins, analiz. Mikrolygio tyri-mas tai pati organizacija, vartotojai, tarpininkai, konku-rentai ir kiti. organizacijos pagrindins veiklos analizs tikslas atsakyti klausim kokia i tikrj yra organi-zacijos veikla ir slygos iai veiklai.

Analizs metu nagrinjama: rinka (rinkos dydis, rin-kos kitimo dinamika, vartotoj ir j poreiki struktra); konkurencin aplinka (konkurent skaiius ir j jga, kon-kuravimo strategijos ir j metodai, konkurent stipriosios ir silpnosios puss ir j pai savs vertinimas); specifi-ni gebjim ioje veikloje svarba; kapitalo ir kit itekli

poreikis; patirties taka; pagrindiniai skms veiksniai; jimo ir ijimo i rinkos barjerai.

Portfelio modelis. Portfelio strategin model sukr Bostono konsultacin grup. Skirtingai nei adaptacinis ir konkurencinis modeliai, aikinantys aplink ir akos struktr pagrindiniais veiksniais, apibrianiais pasiren-kam strategij, portfelio modelis tokiais veiksniais laiko bendrsias investicijas vairiose verslo srityse. Pagrindinis io modelio tikslas padti apsisprsti, kaip paskirstyti iteklius organizacijos padaliniams ar gamybos linijoms.

Organizacijos strategijos ilikimo modelis tyrinja aplinkos tendencij tak organizacij populiacijoms. organizacij populiacijos tai organizacij grups, turin-ios dalintis nepakankamais itekliais kovodamos u bv. ilikimo modelyje teigiama, kad organizacijos ilikimo skm labai problemika. Ar organizacija lugs ar igyvens, daniausiai lemia atsitiktinumas. Tai ypa taikytina orga-nizacijoms, kurios yra pirm vystymosi stadij. ilikimo modelis aplink traktuoja kaip nuolat kintani visum, taigi trumpalaik skm vienais metais dar neapsaugo nuo organizacijos lugimo. ilikimo modelis padeda suprasti, kokios aplinkos slygos laikui bgant priveria organi-zacijas lugti ar ilikti. is modelis sumenkina ilgalaikio strateginio planavimo svarb, nes aplinka traktuojama kaip nuolat kintanti visuma. Kai kuri autori nuomone (Damaien 2002), remiantis ilikimo modeliu, ilgalaikis planavimas turi labai ma tak organizacijos skmei.

Konkurencijos strategijos model sukr Porter (1990), kuris orientuotas konkurencinio pranaumo didinim. Jis nagrinjo konkrei veiklos srit veikianias jgas, kurios lemia organizacijos strategij ir konkurencijos lyg tam tikroje pramons akoje. Mintas autorius savo tyrimais pagrind penkis veiksnius, kuriuos btina atsivelgti formuluojant organizacijos strategij: nauj konkuren-t atjimo rink grsm; vartotoj poveikis pramonei; tiekj poveikis pramonei; pakaital (preki ar paslau-g) pavojus; konkurencija tarp kompanij. i penki jg derinys nusako konkurencijos lyg pramons akoje (1 pav.). Konkurencins strategijos tikslas rasti rinkoje tokia ni, kurioje organizacija galt geriausiai gintis nuo i jg ir netgi naudoti jas savo tikslams. Tai pagrindinis teorinis modelis, kuriuo vadovaujamasi nustatant aplin-koje veikianias jgas. Modelio esm ta, kad konkurencin aplink kuria ne vien tiesioginiai konkurentai, bet ir tie rinkos subjektai, kurie i pirmo vilgsnio su konkurencija neturi nieko bendro, pavyzdiui, vartotojai.

iek tiek vliau Fifield (1992) pateikia dar iplst strate-gijos krimo model, kuriame akcentuojami tokie svarbs aspektai, kaip mons vizija ir misija. Tai yra daugiau mar-ketingo strategijos modelis, kuris turi t pai anksiau aptart modeli element, taiau yra labiau detalizuotas bei leidia geriau derinti mons veiklos ir rinkodaros strategijas. ia veiklos strategija vertina svarbiausius


ap lin kos veiksnius ir organizacijos gebjimus, numato geriausi bd, kaip pasiekti isikeltus tikslus. Rinkodaros strategijos uduotis gyvendinti veiklos strategij. Dar vienas labai svarbus bruoas, skiriant Fifield model nuo kit, yra sprag analiz. Fifield nuomone, mon netu-ri tenkintis uimamomis rinkomis ir vis laik iekoti neupildyt sprag rinkoje, rinkos ni bei inaudoti tas spragas skmingai vykdydama savo veikl.

Apvelgus keturis strateginio planavimo modelius, kyla klausimas kuris i j geriausias. Vienareikmiko atsakymo klausim negali bti. Kiekvienas strateginis modelis gali suteikti vadybininkui naudingos informaci-jos parenkant strategij. Taigi toliau nagrinjami verslo strategijos krimo ir valdymo etapai

4. Verslo strategijos krimo ir valdymo etapai

Parengtos ir gyvendinamos mons strategijos yra sprendim visuma, apibrianti svarbiausius mons tikslus ateityje ir veiksmus bei priemones jiems pasiekti. Paprastai skiriamos trys strateginio valdymo stadijos (Ron, Aime 1998):

Strategin analiz, apimanti iorins aplinkos ir itekli retrospektyvinio periodo analiz ir perspektyvinio pe-riodo prognozavim.Strategijos krimas, apimantis mons tikslins orien- tacijos apibrim, strategini sprendim alternatyv parengim, j vertinim ir galutini strategini spren-dim parinkim.Strategijos gyvendinimas, apimantis uduoi vykdy- tojams rengim, itekli paskirstym ir biudeto plana-vim, apskaitos bei kontrols procedras.Mintos strateginio valdymo stadijos yra susijusios tar-

pusavyje tiesioginiais ir grtamaisiais ryiais. ios stadi-jos ir ryiai tarp j skirtingai interpretuojami strateginio

valdymo metodologijoje bei mokslinse teorijose. Viena galim interpretacij pateikiama 2 pav.

Detaliau verslo strategijos krimo ir valdymo proceso etapus pateikia Grundy (2000). Jo teigimu, strateginio val-dymo proces galima iskaidyti tokius septynis etapus: 1) pagrindin organizacijos veikla; 2) vidini veiklos slyg ir itekli analiz; 3) iorins aplinkos analiz; 4) pagrindi-ni strategini galimybi ir grsmi nustatymas; 5) strate-gini sprendim primimas; 6) organizacijos vizija, misija ir tikslai; 7) strategijos gyvendinimas.

Organizacijos pagrindins veiklos apibdinimas turi apimti organizacijos veiklos charakteristikas. iame etape turi bti numatytos pagrindins rinkos, j dydis, rinkos kitimo dinamika, vartotoj ir j poreiki pokyiai. ia turi atsispindti pagrindins veiklos sritys. Svarbiausi veiksniai, lemiantys mons veikl, yra ie: vartotoj poreiki kitimo tendencijos, moni nuosavybi form kaita, rinkodaros inovacij svarba, produkcijos kainos struktros pokyiai. i veiksni veikiama mons veikla gali bti pleiama, siaurinama ar diversifikuojama (Grundy 2000).

Vidini slyg ir itekli analiz vienas svarbiausi strategijos formavimo etap, kuris daniausiai traukia-mas visus strategijos formavimo modelius ir koncepcijas. Atsivelgiant mons ypatumus, vidines veiklos slygas tikslinga nagrinti funkciniu poiriu, nes taip nustato-ma, kurios veiklos sritys funkcionuoja efektyviai ir kurias reikia tobulinti. Vidaus aplinkos tyrimo metu iskiriami rinkos segmentai, nagrinjamos mons stiprybs ir silpny-bs, nustatoma konkurencin padtis. iuo atveju reikia atsakyti klausimus kuriame segmente monei geriausiai sekasi, kokie jos pajgumai, kuo ji isiskiria i konkurent, kokia jos specializacija (ingman 1992).

Iorins aplinkos analiz. iorin aplinka labiausiai veikia strateginius mons pokyius. mons vidins vei-klos slygos ir itekliai tarpusavyje suderinami paprasto

POTENCIALS NAUJI KONKURENTAI

NAGRINJAMOSMONS RINKAKONKURENCIJA

TIEKJAI PIRKJAI

PREKI PAKAITALAI

NAUJ KONKURENT JIMO GRSM

DERYBINISPIRKJ

SPAUDIMAS

DERYBINIS TIEKJ

SPAUDIMAS

PREKS PAKAITALATSIRADIMO GRSM

1 pav. Penki konkurencini jg modelisFig. 1. The model of five competitive forces


planavimo bdu, o iorins aplinkos veiksni takai vertinti btinas strateginis planavimas. iorin aplinka daniausiai vardijama kaip makroaplinka, kuri apibria-ma kaip jg visuma tam tikroje teritorijoje ir veikia verslo sprendimus, ir kuriems nei kiekviena mon atskirai, nei visos kartu, negali daryti tiesiogins takos (Berkowitz et al. 1992). Daniausiai makroaplinkos veiksniai yra skirs-tomi : ekonomin, socialin-kultrin, politin-teisin, technologin ir gamtin, dar neretai vadinam ekologine, aplinkas.

Kitas etapas mons strategini galimybi ir grsmi numatymas. ia taip pat turi bti analizuojamos mons vidins galimybs ir pavojai. Pagrindinis taikomas meto-das SSGG (angl. SWOT) analiz. Bendra situacijos analiz apima mons vidins (stiprybs ir silpnybs) bei iorins (galimybs ir grsms) aplinkos analiz. ityrus mons galimybes, pavojus, silpnsias ir stiprisias puses, gali-ma sudaryti matric iskiriant 4 pagrindines strategijas: organizacijos stiprij savybi naudojimas galimybms realizuoti; silpnj savybi neutralizavimas, naudojan-tis galimybmis; stiprij savybi naudojimas pavojams ivengti ir silpnj firmos savybi stiprinimas. mons gali pasirinkti vien i mint strategij arba taikyti atskirus i strategij derinius (Vasiliauskas 2001)

Strategini sprendim primimas. Kiekvienas strateginis sprendimas gali bti vertinamas trimis aspektais: turinio,

proceso ir konteksto. Turinys tai mons veiklos sfera, susi-jusi su strateginiu sprendimu. Procesas tai veiksm, susi-jusi su strateginiu sprendimu, siejimas, keiiantis iorinei mons aplinkai. Kontekstas tai aplinka, kurioje rengiamas ir gyvendinamas strateginis sprendimas. 3 pav. pateikta stra-teginio sprendimo primimo konteksto schema. Sprendimo pasirinkim gali lemti iorins galimybs (grsms) arba mons vidins silpnybs, kurios irykja atlikus strate-gin analiz. Strateginis sprendimas parenkamas i tam tikros alternatyv aibs atsivelgiant tikslin strategijos orientacij ir kitus sprendim vertinimo kriterijus. Tarp strategini sprendim egzistuoja ryiai ir priklausomybs: vieni strateginiai sprendimai veikia priimt sprendim, o pats priimtas sprendimas daro tak kitiems sprendimams. Taigi mons strategija yra neprietaringa tada, kai strate-giniai sprendimai derinami tarpusavyje.

Pagal turin strateginius sprendimus galima suskirstyti tris grupes: organizacijos tikslin orientacij apibrian-tys sprendimai; itekliais pagrsti strateginiai sprendimai; rinka pagrsti strateginiai sprendimai.

Organizacijos vizija, misija ir tikslai yra esminis stra-tegijos formavimo elementas arba atspirties takas, kuriuo remiantis rengiami tolesni strategijos formavimo ir realiza-vimo etapai. Vizijoje turi atsispindti vartotojai, produktas arba paslauga, rinkos, technologijos, veiklos augimo pers-pektyvos, mons itekliai ir gebjimai, personalo politika,

MoNS TiKSLAiKonkurencingumo didinimas

Rinkos pltimas ir kiti

STRATEGiJ PLANAViMAS, RENGiMAS, VERTiNiMAS iR ATRiNKiMASBendros mons strategijos

Strategij gyvendinimo finansins galimybsAtskir srii ir rink valdymo strategijos

MoNS VEiKLoS SiLPNoSioS iR STiPRioSioS PUSS: ANALiZ iR PRoGNoZS

Konkurencingumo pranaumai

STRATEGiJ GYVENDiNiMASStrategini projekt gyvendinimas ir j efektyvumo kontrol

ioRiNS APLiNKoS ANALiZvairios slygos ir apribojimai

RinkosUsakovai

Konkurentai

MoNS VEiKLoS ANALiZ iR PRoGNoZVeiklos sritys ir j efektyvumas

Veiklos trukdiaiStrategins veiklos sritys

2 pav. mons pltros strategij gyvendinimo struktrin schema (Boone, Kurtz 1992)Fig. 2. The structural scheme of enterprise development strategies application


visuomeninis mons prestias. mons veiklos prasm nusako jos misija, svarbiausi elementai yra ie: vartotojai, produktas arba paslauga, rinkos, technologija, filosofija, tikslai, saviraika, darbuotojai ir susietos veiklos. mons tiks-lai apibriami kaip kiekybikai ireikti norimi rezultatai, kurie turi bti pasiekti per nurodyt laikotarp. Misija atspin-di organizacijos egzistavimo prasm. Ja siekiama atsakyti klausimus: ,,Kas mes esame, k darome ir k darysime ateityje? Geriausiai ir nuodugniausiai problemos esm atskleid Drucker (2004), parodydamas, kad visos veiklos prasm ir tikslas yra vartotoj sukrimas.

Sanderson, Luffman (1998) teigia, jog misija tai glaus-ta pagrindins organizacijos egzistavimo prieasties irai-ka. Jos turin sudaro mons kaip visumos sipareigojim, pasiryimo, tikjimo, sieki verbalin iraika. ivardinti misijos elementai gali bti sugrupuoti kelias svarbias formuluots dalis, kurios apibdina verslo esm ir mo-ns filosofij. Taiau misija niekada netampa konkreia ir kiekybikai ireikta uduotimi, nes jos paskirtis tik-tai nusakyti mons veiklos krypt ir raidos principus. o konkretesns veiklos gairs apibriamos formuluojant mons tikslus.

Tikslai pertvarko bendrsias misijos formuluots nuos-tatas tiksliau apibrtus sipareigojimus, kurie nurodo, kas turi bti padaryta ir kada turi bti tikslas pasiektas. Todl akcentuotina dvejopa mons tiksl paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos apara-tui uduotis, kuriose kaip galima tiksliau nusakomas lau-kiamas galutinis rezultatas. Antra, remiantis mons tiks-lais parengiamos priemons, leidianios vertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas nustatytais terminais.

Kaip teigia Dessler (2001), mons tikslai bna vairs, todl, kad juos pirmiausiai lemia moni, formuojani tikslus savybs ir vertybs. Anot ingman (1992), mons tikslai turi bti aiks, terminuoti, imatuojami, pasiekia-mi ir nusakantys aiki verslo pltots krypt.

Taigi valdymo teorijoje ir praktikoje yra daug meto-d, taikom tikslams formuoti ir struktrizuoti. Vienas

i efektyviausi bd yra tiksl medio sudarymas kai grafiniu bdu parodomi vis lygi tiksl ir udavi-ni tarpusavio ryiai ir priklausomybs. Tiksl skaidymo principai gali bti vairs: sisteminis, funkcinis, stadiji-nis, daiktinis, adresinis. vertinant moni specifik, t. y. pagrindin tiksl, veiksni vairovei tinkamiausias yra sis-teminis tiksl sudarymo principas, kai kiekvienas tikslas toliau skaidomas pagal nagrinjam sistem sudaranias dalis (Juceviius 1998).

Realizuojant strategij svarbiausia iskirti tuos struk-trinius derinius, kurie pajgt i strategij realizuoti, o jeigu organizacin struktra nepajgi realizuoti naujos strategijos, ji turi bti papildyta naujais dariniais. Pati stra-tegija pirmiausiai turi turti tiksl iaikinim, kaip pada-liniai ada pasiekti konkurencin pranaum, kuris leist kurti vert. Rengiant strategij labai svarbus yra strategijos tipo (ries) pasirinkimas. Tai turi bti pagrsta kruopia rinkos konkurent ir esam mons padalini pajgum bei ini analize.

5. Verslo strategij rys

Strategij klasifikacija kaip ir strategijos samprata nra vienalyt. Taiau daniausiai pagrindinis moni strate-ginio valdymo tikslas pasiekti strategin pranaum, tinkamai ir laiku reaguoti iorins aplinkos poveikius ir konkurent veiksmus. mons iors veiksni poveik reaguoja vairiai. Todl gyvendinant valdymo sprendimus gaunami skirtingi rezultatai. Pagal tai, kaip mons re-aguoja iorins aplinkos veiksnius, jas galima suskirstyti dvi pagrindines grupes (Porter 1990; Schexnayder, Mayo 2003):

mons, kurios pasirenka gynimosi strategij; mons, kurios pasirenka puolimo strategij. Pirmos grups mons savo veiklos struktros i es-

ms nekeiia. Veiklai gerinti geriausi mons specialistai nukreipiami alinti matomus trkumus, t .y. tas veiklos sritis, kurios yra neefektyvios. Taigi stengiamasi ilaikyti

3 pav. Principin strateginio sprendimo konteksto schema (Vasiliauskas 2001)Fig. 3. The principal scheme of strategic decision context

Galimybs, grsms,stiprybs ir silpnybs

STRATEGINIS SPRENDIMAS

Sprendimo alternatyvos

Tikslin strategijosorientacija ir kiti

sprendimai

Kiti tak darantysstrateginiai sprendimai

Kiti tak patiriantys strateginiai sprendimai

Svarbiausi skmsveiksniai


ankstesn lyg. Analogikai elgiamasi su investicijoms turimomis lomis. Pirmiausia finansuojamos tos tech-nini ir organizacini patobulinim priemons, kurios greitai gali duoti efekt. iems tikslams skiriama didel investicij dalis. Tokia reakcija ir veiksmai leidia sta-bilizuoti mons veikl. Taiau daniausiai tai duoda tik trumpalaik efekt, nes pagrindins problemos lieka neisprstos. Po tam tikro laiko jos kyla vl, o joms alinti reikia dar didesni ilaid inovacijoms ir padidja rizika neisilaikyti.

Antros grups mons orientuoja savo veikl ilgalai-kiams tikslams siekti. iuo atveju mon i esms res-truktrizuojama, gyvendinami strateginiai, brangiai atsieinantys inovaciniai projektai. Tai leidia prisitaikyti dirbti naujomis rinkos slygomis. Taiau tam reikia dideli vadovybs ir personalo pastang bei l. iuo atveju kyla finansini sunkum einamuoju momentu, taiau sudaro-mas didelis moni pltros potencialas.

moni pltros strategijos i esms padeda siekti dviej pagrindini tiksl: didinti mons veiklos konkurencin-gum; didinti rink apimt.

Konkurentus galima suskirstyti lyderius, persekioto-jus, pasekjus ir ni upildytojus. Tokio skirstymo esm ta, kad kiekvienas i ivardint rinkos dalyvi ne tik uima skirting rinkos dal, bet ir gali rinktis skirtingas konku-ravimo strategijas (Kotler et al. 2003).

Lyder galima iskirti daugelyje rink. Paprastai viena mon ar prekinis vardas gerokai isiskiria i konkuren-t visumos ir uima didiausi rinkos dal. Tokia pad-tis suteikia daugiau laisvs renkantis prie konkurentus nukreiptas rinkodaros strategijas.

Pagrindinis persekiotojo bruoas noras tapti lyderiu, kai tik susiklostys palankios aplinkybs. Persekiotojas yra gana stiprus ir gali taikyti vairius konkuravimo bdus. Jis taip pat gali didinti vis rink, tiesiogiai atakuoti pasirink-t konkurent (daniausiai lyder), kontratakuoti. Panaiai kaip lyderiui, jam gali tekti atremti konkurent atakas.

Dar daniau lyderio prekes ar rinkodaros veiksmus kopijuoja pasekjai. Jie bna dvejopi: vieni kopijuoja pagrindines idjas ir tarsi seka lyderio pdomis, kiti tie-siogiai plagijuoja visk, kas susij su lyderio preke bei rin-kodaros veiksmais, ir bando parduoti prek lyderio vardu.

Visus pasekjus sieja vienas bendras bruoas: jie nesiekia uimti lyderio pozicijos ir stengiasi pasinaudoti lyderio ibandytais veiksmais rinkoje. Todl laiko atvilgiu jie visuomet truput atsilieka, o pati strategija yra gana pasyvi ir priklausoma nuo lyderio veiksm.

Nias upildani moni yra beveik visose rinkose. Svarbiausia j konkuravimo strategij ypatyb gebji-mas prisitaikyti prie ypating nedideli rinkos segment poreiki. Pardavimo mastas dl tikslins rinkos mau-mo paprastai nebna didelis, taiau tokios mons danai dirba labai pelningai. Ger peln utikrina dar ir tai, kad didesni konkurentai ne itin domisi maais segmentais ir nesistengia patenkinti j savit poreiki taigi tiesiogin konkurencija su jais beveik nevyksta.

mons rengia konkurencingumo didinimo strategi-jas, atsivelgdamos bendr konkurencijos situacij akoje. mons pltros strategijos yra trij tip (Ron, Aime 1998): augimo strategijos; stabilizavimo strategijos; neinvestici-ns strategijos.

Augimo strategijos. Augimo strategij tikslas padidin-ti rinkos apimt. iuo atveju reikalingos didels investicijos naujiems pajgumams sukurti, personalui sukomplektuoti ir j ilaikyti. Augimo strategij tipai pateikti 1 lentelje.

Rinkos dalies didinimo strategija numato ankstyvesn mons veikl esamoje rinkoje. iuo atveju didinamos gamybos ir kit paslaug apimtys, gerinama kokyb ir mainama kaina. i strategija gyvendinama gerinant gamybos proces vykdym ar paslaug teikim. Be to, rinkos dalies didinimo strategija numato vairias prie-mones, susijusias su kain politika, reklamos gerinimu, mons vaizdio formavimu ir pan.

Nauj veiklos srii sisavinimo strategija numato mo-ns pltr toje paioje rinkoje, pltojant naujas, paangesnes sritis. iose srityse reikia naudoti efektyvias mediagas, nau-jus gamybos metodus, paangias technologijas ir pan. Todl tai susij su moksliniais tyrimais ir j rezultat taikymu.

Nauj rink sisavinimo strategija. iuo atveju mons numato plsti veikl naujose rinkose, nekeisdamos savo veiklos profilio. Tam naudojamos distribucins priemons (Ron, Aime 1998):

dalyvaujama kit moni veikloje kituose alies regio- nuose, sigyjant dal akcij arba akcij paket ar visikai perimant i moni valdym;

1 lentel. mons augimo strategij tipai (Ron, Aime 1998)Table 1. Types of company growth strategies

Veiklos sritysRinkos

Esamos Naujos

Esamos Rinkos dalies didinimas Nauj veiklos srii sisavinimasNaujos Nauj rink sisavinimas Produkt / paslaug diversifikacija


sigyjamos papildomas gamybos priemons; pleiamas eksportas. iuo atveju mons siekia gauti usakym kit ali rinkose, steigdamos savarankikus filialus, antrines ar bendras mones.Diversifikacijos strategija numato bdus mons veiklai

pltoti. iuo atveju mons imasi naujos veiklos ir tikisi padi-dinti apyvart. Diversifikacija bna horizontalioji, vertika-lioji ir totalin. Esant horizontaliajai diversifikacijai mon gyvendina pltros strategij, pirkdama kito profilio mons akcijas ir, dalyvaudama naujoje veikloje, didina savo apy-vart. Kai yra vertikalioji diversifikacija, mon perka dal moni, gaminani, pavyzdiui, kitas veiklai reikalingas mediagas. itaip mon ipltoja savo veikl naujoje srityje ir kartu tampa nepriklausoma nuo atitinkamos produkcijos tiekj. Vertikalioji diversifikacija gali bti gyvendinama ir teikiant naujas paslaugas. Esant totalinei, arba visikai, diversifikacijai mons pradeda ir pltoja veikl kitose srity-je. Jos pasirenka toki nauj srit, kuriai bdingas konjunk-trinis pakilimas. Taigi apyvartos didinimas naujos veiklos sskaita kompensuoja mons nuosmuk dl nepalankios konjunktros rinkoje. Taiau tokia mons veiklos pltra susijusi su tam tikra rizika, nes naujoje srityje gali trkti kompetencijos (Kotler, Keller 2006).

Stabilizavimo strategijos. Stabilizavimo strategij tiks-las ilaikyti pasiekt mons veiklos situacij. Tam nenau-dojamos strategins investicijos. Stabilizavimo strategijos taikomos pasibaigus intensyvaus moni augimo laikotar-piui. ios strategijos numato palanki pasil, atsiskaitymo slygas, aktyvi reklam ir mons vaizdio formavim. Tai padeda apsaugoti moni uimam rinkos dal nuo konkurent.

Neinvesticini strategij tikslas apsaugoti mon nuo gresianios nuostolingos veiklos, skubiai siaurinant kai kurias jos veiklos sritis. Jos pasirenkamos tada, kai stabilizavimo strategij jau nebepakanka mons proble-moms isprsti. Jos gali bti taikomos tokiais atvejais, kai (Lukaeviius, Martinkus 2002): mons veiklos sritys arba antrini moni veikla ilg laik buvo nuostolinga; nepa-lanki ilaid struktra; nuolat kaip reikiant nepanaudoja-mi gamybiniai pajgumai; nepakankamas rentabilumas.

Strategijas galima klasifikuoti ir remiantis geografiniu principu. Geografinio veiklos masto apibrimas paprastai atliekamas nustatant marketingo tikslus, o dar tiksliau renkantis tikslin rink. Paprastai pagal geografin poym skiriamos penkios strategijos (Kotler et al. 2003): vietins rinkos strategija; regionins rinkos strategija; alies rinkos strategija; tarptautins rinkos strategija; pasaulins rinkos strategija.

Vietins rinkos strategija. Vietinje rinkoje veikianti mon priklauso iimtinai tik nuo ios rinkos ir neturi didesni keitimosi galimybi. Neskm ioje rinkoje kar-tu reikia ir viso verslo neskm. Kaip prasta, taip tegali dirbti palyginti maos ir prie vietini poreiki gerai pri-sitaikanios mons.

Regionins rinkos strategijos atveju mons veikla apima vieno ar keli rajon, miest arba apskrii rinkas, taiau neapima visos alies. Regionin strategija yra tarpinis vari-antas tarp vietins rinkos ir visos alies rinkos strategij. Ji verslo monms leidia iek tiek iskaidyti veiklos rizik ir teikia didesnes veiklos diferencijavimo galimybes. itikus neskmei vienoje rinkos dalyje galima dti pastangas tai kompensuoti geresniais rezultatais kitur.

alies rinkos strategija. Akivaizdu, kad nuoseklus ji-mas nuo regionins prie alies rinkos atveria tolesnio augi-mo perspektyv. Be to, daugeliui stambi ar siaurai spe-cializuot moni vienos alies rinka yra tiesiog pernelyg ankta. Todl tenka pltoti veikl ir kitose alyse.

Tarptautins rinkos strategija. Verslo mons savo vei-kl gali pltoti ir taikydamos tarptautins rinkos strategij. Ji gali bti dvejopa. mon savo veikl tarptautinje rinkoje gali derinti kartu su veikla alies ar regioninje rinkoje. Antrasis tarptautins rinkos strategijos variantas numato veikl tiktai usienio rinkoje.

Pasaulins rinkos strategija aprpia ne tik tam tikras ali grupes, bet ir viso pasaulio rinkas. Tokios strategijos gali laikytis tik paios didiausios ir galingiausios bendrovs.

6. Verslo pltros ir investicins strategijos derinimas, vertinimas bei gyvendinimo planavimas

Planuojant mons pltr, svarbi reikm turi alternatyvi strategij rengimas, j vertinimas ir atrinkimas. Rengiam strategij tikslas ir pobdis priklauso nuo mons dydio, jos padties rinkos ir dalyvi poiriu, konkurencingumo, gamybins struktros, specializacijos laipsnio, finansini galimybi, specialist kvalifikacijos ir kit veiksni.

Strategijos efektyvum apibdina jai gyvendinti rei-kalingos investicijos, rezultatyvumas siekiant tikslo, gyvendinimo trukm ir rizikos laipsnis. mons pltros alternatyvi strategij efektyvumui nustatyti taikomi vienkriteriniai ir daugiakriteriniai metodai (Mets 2002). Vienkriteriniu metodu nustatomas ilaid dydis konkre-iai mons pltros strategijai gyvendinti. Atrenkama tokia strategija, kuriai reikia maiausiai ilaid. Taiau moni pltros strategijoms kai kuriais atvejais bdingi daugiaaspekiai, kompleksiniai ir sudtingi investiciniai projektai. Tada jie nagrinjami daugiakriterinio vertinimo metodais. iuo atveju naudojami tokie kriterijai: techniniai (sistemos patikimumas, tikslumo laipsnis ir t. t.); teisiniai (aplinkos apsauga, darbo sauga ir t. t.); ekonominiai (tru-km, ilaidos, darbo naumas ir t. t.); socialiniai (darbo organizavimas, pasitenkinimas darbu ir t. t.). Gineviius ir Podvezko (2004) moni strateginio potencialo kompleksi-niam vairi kriterij vertinimui silo sudaryti gamybins sistemos valdaniojo posistemio strategini galimybi matricas bei apskaiiuoti vien apibendrinamj rodikl.

Taiau bet kuriuo metodu parengta ir pagrsta mo-ns bendra verslo pltros strategija gali bti skmingai


realizuojama, jeigu jai gyvendinti kartu rengiama ir derinama investicin strategija. investicins strategijos for-mavimo ir su parengta verslo strategija derinimo proces nuosekliai bei detaliai inagrinjo i. Blankas (a 2004). Jis silo vis proces analizuoti pagal eis etapus.

Pirmas etapas investicins strategijos formavimo bendro periodo nustatymas. is periodas priklauso nuo daugelio slyg. Pagrindin slyga, nustatant investicins strategijos formavimo period, yra ekonomikos ir inves-ticins rinkos kitimo prognozavimas. is periodas, esant nestabiliai ekonomikos situacijai, negali bti labai ilgas (ne ilgesnis kaip 35 metai). Reikia paymti, kad alyse, kuriose ivystyta rinkos ekonomika, stambi kompanij investicin strategija rengiama 1015 met.

Svarbi slyga nustatant investicins strategijos formavi-mo period yra bendrovs bendros ekonomins strategijos periodo trukm. investicin strategija negali ieiti u ben-dros verslo strategijos rib (periodas gali bti tik trumpes-nis, bet ne ilgesnis). Viena i slyg, nustatant bendrovs investicins strategijos formavimo period, yra akin jos priklausomyb. Atskir JAV moni (kompanij) tyrim rezultatai parod, kad ilgiausias periodas (daugiau kaip 10 met), rengiant investicin strategij, bdingas vadina-miesiems instituciniams investuotojams (investiciniams fondams, investicinms bendrovms ir kt.); maesnis periodas (510 met) bdingas kompanijoms ir firmoms, vykdanioms savo veikl gamybos priemoni gamybos bei pramons gavybinse akose; dar trumpesnis periodas (35 metai) bdingas kompanijoms ir firmoms, vykdan-ioms savo veikl vartojimo preki gamyboje, mamenins prekybos ir paslaug gyventojams srityje. inoma, ir ms ekonomikos slygomis tokia akin diferenciacija gali bti priimtina. ir dar viena slyga nustatant investicins stra-tegijos formavimo period, yra bendrovs dydis. Stambi kompanij investicin veikla paprastai prognozuojama ilgesniam laikotarpiui.

Antras etapas investicins veiklos strategini tiksl formavimas. Jis susijs vis pirma su bendra ekonomins strategijos tiksl sistema. Tie tikslai gali bti suformuluoti kaip: 1) kapitalo prieaugis; 2) investicij pelningumo lygio ir pajam i investicins veiklos sumos didjimas; 3) rea-laus ir finansinio investavimo form santykio pasikeiti-mas; 4) kapitalini djim technologins ir reprodukcins struktros pasikeitimas; 5) investicini program akinio ir regioninio kryptingumo pasikeitimai ir panaiai.

Kartu investicins veiklos strategini tiksl formavi-mas turi bti susijs su bendrovs kins veiklos gyvavimo ciklo stadijomis bei tikslais. Bendrovs investicins veiklos strategini tiksl, jos kitimo bendros strategijos ir gyvavi-mo ciklo ryys pateikiamas 2 lentelje.

Treias etapas investicins veiklos strategini tiksl vykdymo veiksmingiausi bdai buvo nustatomi dviem kryptimis. Viena i j apima investicins veiklos strategini

krypi rengim; antra investicini itekli formavimo strategijos rengim. is etapas danai yra atsakingiausias ir sudtingiausias.

Ketvirtas etapas investicins strategijos konkretini-mas pagal jos gyvendinimo periodus numato strategini udavini ir atskir tiksl gyvendinimo eilikum bei terminus. Konkretinant turi bti utikrinamas iorinis ir vidinis sinchronizavimas laiko atvilgiu. iorinis sinch-ronizavimas numato bendrovs investicins strategijos gyvendinimo suderinim laiko atvilgiu su jos bendra ekonominio kitimo strategija, taip pat investicins rinkos konjunktros prognozuojamais pasikeitimais. Vidinis sinchronizavimas numato atskir investavimo krypi suderinim laiko atvilgiu tarp savs, taip pat tam tikslui pasiekti btin investicini itekli formavimu.

Penktas etapas parengtos investicins strategijos vertinimas. Ji vertinama remiantis tam tikrais kriterijais, kurie gali bti suskirstyti eias grupes: suderinamumas su bendra verslo strategija; vidinis subalansuotumas; sude-rinamumas su iorine aplinka; gyvendinimo galimybs; rizikos lygio priimtinumas; rezultatyvumas.

Bendrovs investicins strategijos suderinamumas su jos bendra ekonominio kitimo strategija suprantamas kaip tiksl suderinimo vykdant numatytos strategijos atskirus etapus vertinimas.

investicins strategijos vidinis subalansuotumas verti-namas nagrinjant, kiek tarp savs suderinti atskiri stra-teginiai tikslai ir investicins veiklos kryptys, taip pat j gyvendinimo nuoseklumas.

Vertinant investicins strategijos suderinamum su iors aplinka patikrinama, kiek parengta investicin strategija atitinka prognozuojamus ekonomikos kitimo ir investicinio klimato pasikeitimus alyje, taip pat galimus investicins rinkos konjunktros pasikeitimus.

Vertinant investicins strategijos gyvendinimo galimy-bes, atsivelgiant turim itekli potencial, vis pirma numatoma patikrinti ir inagrinti, kokios potencialios galimybs formuoti finansinius iteklius i nuosav al-tini. Be to, vertinamas kvalifikacinis personalo pasiren-gimas ir techninis bendrovs aprpinimas investicins strategijos udavini poiriu. Kartais taip pat isamiau nagrinjamos galimybs, kai investicinei strategijai gy-vendinti pritraukti reikiamus finansinius, technologinius, aliav, energijos ir kitus iteklius.

Vertinant rizikos lyg, susijus su investicins strate-gijos gyvendinimu, analizuojamas pagrindini investi-cini rizikos ri lygis, j galimi finansiniai padariniai kompanijai.

investicins strategijos rezultatyvumo vertinimas vi s pirma pagrstas investicini program vykdymo ekonominio efektyvumo nustatymu. Be to, vertinami ir neekonominiai rezultatai, pasiekiami gyvendinant inves-ticin strategij (bendrovs prestio didjimas, darbuotoj


2 lentel. mons (bendrovs) investicins veiklos strategini tiksl tarpusavio ryys su jos bendra verslo strategija ir gy-vavimo ciklu (a 2004)Table 2. interrelationship of company investment activity strategic objectives with its general business strategy and life cycle

Tiksl pobdis

mons (bendrovs) gyvavimo ciklo stadijos

Gimimas (iki 1 m.)

Vaikyst(12 m.)

Jaunyst(35 m.)

Ankstyva branda(610 m.)

Galutin branda(1120 m.)

Senjimas (2125 m.)

Atgimimas

1. Svarbiau-sias bendros ekonomins pltros strategijos tikslas

Prasiskver-bimas rink

sitvirti-nimas rinkoje

Esminis savo segmento rinkoje ipltimas

Tolesn savo segmento pltra ir veiklos regionin diversifikacija

Veiklos akin diversifikacija utikrinant tam tikr jos augim

Veiklos apimties stabilizavimo utikrinimas

Esminis verslo veiklos krypi atnaujinimas

2. Pagrin-dinis eina-mosios kins veiklos tikslas

igyvenimo utikrinimas, esant nuostolingai veiklai

Veiklos nenuos-tolingumo utikrini-mas

Spartaus pelno augimo utikrinimas, orientuojantis akos vidutins normos lyg

Pelno nuolatinio didjimo utikrinimas pasiekiant optimal lyg

Pelno subalansuoto augimo ir jo optimalaus lygio palaikymo utikrinimas

Pelno, mokumo ir finansinio pastovumo ilaikymo utikrinimas

Slyg siekti didesnio pelno utikrinimas

3. Pagrindi-nis investi-cins veiklos tikslas

Pradini reali investicij kapitalini djim forma utikrinimas(pirmo etapo pradia)

Pradini reali investicij kapitalini djim forma ubaigimas

Veiklos pltimo utikrinimas didinant realias ir finansines investicijas (antro etapo pradia)

Realaus investavimo tsimas tolesnei veiklos pltrai, finansinio investavimo form ir apimties didjimas

investavimo apimties utikrinimas mons techniniam pertvarkymui, plataus masto finansinio investavimo vykdymas

Realaus ir finansinio investavimo apimi, utikri-nani btin veiklos apimt, palaikymas

Stambaus masto realaus investavimo, susijusio su vairiomis veiklos diversifika-vimo formomis, utikrinimas

darbo slyg gerinimas, klient aptarnavimo slyg geri-nimas ir kt.).

Parengtos verslo strategijos skmingam realizavimui turi bti vykdomas strateginis planavimas, kuris paprastai gyvendinamas verslo vienet (moni, einani ben-drovs sudt) jgomis. Planavimo procesas skaidomas atskirus etapus (ingsnius). Planavimo proceso strukt-ra skirting ak bendrovse gali gerokai skirtis, taiau galima iskirti tokias keturias pagrindines ciklo stadijas Donsonas et al. ( et al. 2007):

bendr bendrovs prioritet sistemos, atsivelgiant iorin aplink, suformulavimas; moni strategini verslo plan rengimas ir pateikimas bendrovs strateginio planavimo centrui;bendrovs strateginio verslo plano rengimas verslo vienet (moni) parengt plan sujungimas ir sude-rinimas;svarbiausi finansini ir strategini tiksl formulavimas, kuris yra kaip pagrindas verslo vienet veiklos stebjimui bei svarbiausi bendrovs strategini prio-ritet parengimui.

Taigi parengta investicin strategija sudaro galimyb priimti efektyvius verslo valdymo sprendimus, susijusius su mons (bendrovs) veiklos pltra, keiiantis tiek vidi-niams, tiek ioriniams veiksniams, kurie turi takos ir lemia jos perspektyvas. Tai labai svarbu stambioms ben-drovms (korporacijoms), rengianioms restruktrizacijos strategijas, nes pagrindin mon periodikai kiasi ats-kir padalini (verslo vienet) veikl, keiia vadybinink komandas bei strategijas (Rutkauskas 2006). io proceso sudtingumas tas, kad, formuojant investicin strategij kartu nagrinjama daug alternatyvi investicini spren-dim variant, atitinkani bendrovs vaizd, presti ir jos kitimo udavinius. Tam tikras sudtingumas ir tas, kad tiek verslo strategija, tiek investicin strategija nra nekintamos. Atsivelgiant iors slyg pasikeitimus ir naujas bendrovs pltros galimybes, jas reikia periodikai perirti bei koreguoti.

Be to, svarbu utikrinti, kad parengta verslo pltros strategija ilgai perspektyvai nebt atitrkusi nuo eina-mojo operatyvinio planavimo. Turi bti gerai suderinti ilgalaikiai planai (510 ir daugiau met ) su vidutins tru-kms (13 met) ir trumpalaikiais (iki 1 met) planais.


iuo atveju vadovaujamasi tokiu principu kuo artimes-nis tiksl gyvendinimo terminas, tuo detalesnis valdymo sprendim pagrindimas. Toks derinimas paprastai vykdo-mas rengiant ir gyvendinant strategijoje numatyt atskir problem sprendimo verslo vienet planus bei projektus, kurie gali bti i dalies finansuojami ne tik i nuosav mons l bei banko kredit, bet ir Europos Sjungos struktrini fond.

7. Ivados

Nepaisant skirting vairi autori verslo strategij 1. apibdinimo poiri, apibendrinant galima teigti, kad strategija tai apgalvota ir ilgalaik organizaci-jos pltros kryptis bei apibrtam laikotarpiui veiklos veiksm sistema, kuri sudaro galimybes organizaci-jai gyvendinti jos tikslus ir yra pagrsta remiantis jos veiklos sritimis ir formomis, vidiniais itekliais bei pozicija iorinje aplinkoje.Sprendimo pasirinkim gali lemti iorins galimybs 2. (grsms) arba mons vidins stiprybs (silpnybs), kurios irykja atlikus strategin analiz. Strategi-nis sprendimas parenkamas i tam tikros alternatyv aibs atsivelgiant tikslin strategijos orientacij ir kitus sprendim vertinimo kriterijus.Parengta mons bendra verslo pltros strategija gali 3. bti skmingai realizuojama, jeigu jai gyvendinti kartu rengiama, derinama ir vertinama investicin strategija. Ypa tai aktualu orientuojantis augimo bei inovacinio verslo diferenciacijos strategijas, da-nai susijusias su mokslo tyrimo ir eksperimentins pltros darbais. Norint parengt verslo strategij skmingai realizuo-4. ti, turi bti rengiami strateginiai planai. Tai papras-tai gyvendinama verslo vienet jgomis. Planavimo proceso struktra skirting ak bendrovse gali ge-rokai skirtis, taiau galima iskirti tokias keturias pa-grindines ciklo stadijas: bendr bendrovs prioritet sistemos suformulavimas; moni strategini verslo plan rengimas ir pateikimas bendrovs strateginio planavimo centrui; bendrovs strateginio verslo pla-no rengimas, sujungimas ir suderinimas; svarbiausi finansini ir strategini tiksl formulavimas.Realizuojant strategij svarbiausia iskirti tuos struk-5. trinius padalinius, kurie pajgt i strategij reali-zuoti, o jeigu organizacin struktra nepajgi reali-zuoti naujos strategijos, ji turi bti papildyta naujais dariniais. Strategija turi aikiai parodyti, kaip pada-liniai ada pasiekti konkurencin pranaum, kuris leist kurti vert. Tai turi bti pagrsta kruopia rinkos konkurent ir esam padalini pajgum bei ini analize.

Literatra

Berkowitz, E. N.; Kerin, R. A.; Hartley, S. W.; Rudelius, W. 1992. Marketing. Boston: irwin. 700 p.

Boone, L. E.; Kurtz, D. L. 1992. Management. Fourth Edition. New York: Mcgraw-Hill. 605 p.

Damaien, V. 2002. Valdymo pagrindai. iauliai: iauli uni-versiteto leidykla. 164 p.

Dessler, G. 2001. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas: Poli-grafija ir informatika. 343 p.

Drucker, P. F. 2004. Valdymo ikiai XXI amiuje. Vilnius. 231 p.

Fifield, P. 1992. Marketing Strategy. Butterworth-Heinemann Ltd. 628 p.

Gaiutis, A. 2000. Strategijos sampratos evoliucija ir jos taka verslo organizacij marketingo veiklai, Ekonomika ir vadyba (1): 3653.

Gineviius, R.; Podvezko, V. 2004. moni strateginio potencialo kiekybinis vertinimas, Verslas: teorija ir praktika [Business: Theory and Practice] 5 (1): 39.

Grundy, T. 2000. Strategic project management and strategic behaviour, International Journal of Project Management 18: 93104.

Hofer, C. W.; Schendel, D. 2001. Strategy Formulation: Analyti-cal Concepts. Fifth Edition. St. Paul, MN: West Publishing Company.

ingman, N. 1992. Sales Management. USA: orlando. Janknien, J. 1998. Poiri organizacijos strategijos krim

vertinimas, Organizacij vadyba: sisteminiai tyrimai 8: 2032.

Juceviius, R. 1998. Strateginis organizacij vystymas. Kaunas: Technologija. 454 p.

Kotler, Ph.; Amstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. 2003. Rinko-daros principai. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 854 p.

Kotler, Ph.; Keller, K. L. 2006. Marketing Management. Twelfth Edition. 729 p.

Lukaeviius, K.; Martinkus, B. 2002. Maj ir vidutini mo-ni vadyba. Kaunas: Technologija. 214 p.

Mets, T. 2002. Learning-based Strategic Development Frame-work, Organizacij vadyba: sisteminiai tyrimai 23: 3648.

Porter M. 1990. The Competitive Advantage of nations. New York. 896 p.

Porter, M. 1996. What is strategy, Harvard Business Review 74: 6178.

Ron, S., Aime, H. 1998. Reinvesting Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition, European Management Journal 15(3): 236249.

Rutkauskas, A. V. 2006. Konkurencingo verslo projektavimas: monografija. Vilnius: Technika. 352 p.

Sanderson, S. M.; Luffman, G. A. 1998. Strategic Planning and environmental analysis, European Journal of Marketing 22(2): 4151.

Schexnayder, C. J.; Mayo, R. 2003. Management Fundamentals. Mc-Grow Hill Science. 512 p.

Tarptautini odi odynas. 2003. Vilnius. 790 p.


Valentinaviius, S. 2005. innovation as an accelerator of com-petitiveness and economic development, Ekonomika 70: 100112.

Valentinaviius, S. 2006. inovacinio verslo pltra: problemos ir galimybs, Ekonomika 74: 108128.

Vasiliauskas, A. 2001. Firm strateginis valdymas. Vilnius: VVK. 265 p.

a, . . 2004. Oo aooo eeea. Ke: a, a-e. 624 p.

, .; , .; , . 2007. : . 7-e .. . . : . . . 800 p.

, . .; , . . 1998. . : . 424 p.

Stasys VALENTINAVIIUS. Associate Professor of the Department of Finance Engineering, Faculty of Business Management, Vilnius Gediminas Technical University. Reseach interests: business strategy, invesment strategies, innovation management.

verslo strategijos formavimo įmonėje teoriniai aspektai

Documents