Vezetésmódszertan- MenedzsmentalapjaiDr. Roóz József könyvei alapján

A vezetés alapjai

VEZETŐ HELYE, SZEREPE A SZERVEZETBEN.

A vezető: aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében.

VEZETÉS:

Olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul bizonyos célok elérése

érdekében

A vezetés lényege: az emberek v. rendszer fejlesztése

Vezetői feladatcsoportok:

1. feladat és szervezte vezetése: a szervezetnek el kell látnia rendeltetésszerű működését, azt irányítani, vezetni kell. A menedzsmentnek meghatározott fő feladatokat kell ellátnia, mint a döntések hozatala, célkitűzés, szervezés, ellenőrzés.

2. emberek vezetése: a vezetés (leading) egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében. A vezető feladata a beosztottak irányítása a szervezet feladatainak ellátása céljából. =>beosztottak vezetése. Így ismerniük kell az emberi szükséglet kielégítés módját, a motivációt, a kommunikáció lehetséges formáit, a csoportok, szervezetek koordinálásának eszközei.

3. munkafolyamat vezetése: minden szervezetnek meghatározott funkciója van, az egyik terméket állít elő, a másik szolgáltatásokat nyújt környezete számára. A termék/ szolgáltatás előállítási folyamatát szintén vezényelni szükséges a kívánt vértermék érdekében.

Vezető –Menedzser- VállalkozóMenedzsment: a vezető feladat ellátása más közreműködőkkel, illetve irányítása révén más a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében.Vezetés: egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében.

Amint az a definiciók hasonlóságából látható, nem lehet különbséget tenni a vezető és a menedzser között, bár a menedzser mintha átfogóbb kategória lenne, mint a vezető. Az emberek vezetése része a menedzsmentnek , de nem teljesen az, mivel. mint még látni fogjuk, a menedzselés többet jelent: jelenti az előre jelzés, a tervezés, a szervezés, az utasítás, a koordinálás és az ellenőrzés funkciókat, illetve a tevékenységeket is.

Menedzser kontra vezető- KülönbségekMenedzser Vezető

itt és most jövőképmotiváló karizmatikusfolyamatismeret emberismeretmiként csináljuk mit csináljunkaz IQ dominál az EQ dominála gyengeségek kiküszöbölése az erősségek erősítésekonvergens gondolkodás laterális gondolkodásaz egyetlen jó megoldás megtalálása a nóvum kitalálása

A kutatók négyféle vezetőtípust ábrázolnak vezetői modelljükben:

4 féle vezető típus: áldozat: egyaránt gyenge az elképzelésben és a megvalósításban, álmodozó: igen jó elképzelő, de gyenge a megvalósító,

végrehajtó: jó megvalósító, de gyenge elképzelő, menedzser: egyaránt jó elképzelő és megvalósító.

A fentiekből következően megállapíthatjuk, hogy a menedzsment és a vezetés (leadreship) nem szimultán fogalmak, a sokfajta átfedés ellenére sem. A kulcselem az utóbbiban a vezető és beosztottja(i) közötti kapcsolat, amely azt jelenti, hogy a vezető (leader) elsődleges tevékenysége a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással való foglalkozás.

A vezetői munka 6 jellemzője:

1. Rengeteget dolgoznak, feszített tempóban2. Sokféle, szétszabdalt, rövid teendők3. Aktuális, ad hoc témák4. Szervezetük és informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el5. Erősség a szóbeli kommunikáció6. Erős kötelezettségük mellett képesség az ügyeik kézbentartására

Vezetési szintek:

Operatív (munkahelyi):alsó szintű vezetés: közvetlen beosztottak irányítását végzi a termék, szolgáltatás, egyén output elkészítése céljából.

Vezetői (középvezetői): outputok előállításához készít terveket, programokat, normákat Stratégiai (felső vezetés): környezeti kihívásokra válaszol, meghatározza a szervezet hosszú- és

középtávú céljait (stratégiáját), más szóval válaszol a környezeti kihívásokra.

Vezetői képességek és szerepekA vezetői készségek megléte vagy hiánya természetesen befolyásolja a vezetői teljesítményt. Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességeket:

technikai: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasságot jelenti. humán: az emberi viszonyokban való jártasság a munkavégzés- irányítási feladatok megoldását jelenti. koncepcionális készségek: jelenti a szervezet, mint egész működésének megértését és azt, hogy a vezető

saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez.

Senki sem születik vezetőnek. A vezetői képességek és készségek tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhetők.

Képesség: összetettebb, mint a készség, rendelkezés a tudással, hogy a feladatot végrehajtsák, több kézséget is magába foglal.Teljesítmény: eléréséhez 2 dolog kell: képesség + motiváció

Vezetői feladatok, képességek, tevékenységek:

1. cél kitűzése : a vállalat által elérendő céloktól kezdve, a napi feladatok elvégzéséhez kijelölt célok sora, ösztönözni kell a teljesítményt

2. vezetői irányítás : alapvető tevékenysége az előírt feladatok elvégeztetése a beosztott vezetőkkel, ill. munkatársakkal a kívánt szervezeti célok és teljesítések elérése érdekében

3. problémamegoldás és döntéshozatal : analitikus képesség. A hatékony vezető maga hot döntéseket!4. kommunikáció : ráérzés, megfelelő közeg, jó megfigyelőképesség5. oktatás, tanácsadás : emberekkel való foglalkozás, szervezet tagjainak oktatói6. változások és konfliktusok kezelése : a változást úgy vigyék keresztül, hogy a szervezetük, beosztottjaik célja

megvalósuljon, a konfliktus ösztönzően hathat a magasabb szintű teljesítményre7. diplomáciai készség : koalíciók kialakítása, alkudozás, kompromisszum, lobbizás8. gazdálkodás az idővel : tervezése, szervezése, ellenőrzése9. értékelés és jutalmazás : előléptetés, figyelmeztetés, új munkaelosztás, dicséretek és egyéb kiegészítő eszközök.

Vezető szerepe

A vezető munkájuk, illetve a szervezet céljainak megvalósítása során különböző szerepeket „játszanak el” a szervezeten belül és kívül egyaránt. Ez a szerepfelfogás a vezetői munka funkcionális oldala (szakmai munkafolyamati feladatok) mellett az ún. magtartás- tudományi (behavioral) oldala.

1. Emberek közötti szerepek : nyilvános megjelenés: látogató fogadása, elismerések átadása

főnöki: felvétel, elbocsátás, elismerés, motiválás kapcsolatteremtő és ápoló: politikus szerep, lobbizás

2. Információs szerepek : információgyűjtő: friss információ utáni kutatás információosztó: vezető átadja a szervezet tagjainak azokat az információkat, amikre szüksége van a

munkájuk elvégzéséhez Szóvivő: szervezeten kívülre osztja

3. Döntési szerepek : Vállalkozói: fejleszti a szervezetét, ötletei megvalósítása zavarelhárító: a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep erőforrás-szétosztó, elosztó: vezetői munka állandó kísérő jelensége tárgyaló-megegyező: külső- belső szereplőkkel folytatott tárgyalás

Formális és informális vezetésA menedzserek a termelő és szolgáltató szférában egyaránt kinevezés alapján nyerik el „hatalmukat” beosztottjaik irányítására. A kinevezett vezető a formális vezetője lesz a csoportnak (szervezeti egységnek), részeként a hierarchiába tagolódó formális szervezetnek.

A kinevezés még nem jelenti azt, hogy a formális vezető az informális vezetője is a csoportnak. Gyakran előfordulhat, hogy a csoport mást fogad el érdemi vezetőnek. Ekkor beszélhetünk informális vezetésről, ez nem feltétlenül hiba, nem üldözendő jelenség a szervezetek életében. abban az esetben, ha a kétféle vezető jól kiegészíti egymást a munkában, még hasznos is lehet. (de lehet konfliktusok forrása is)

A jó vezető tulajdonságai a XXI. században a változások követése, stratégiai szemléletmód, rendszergondolkodás, rugalmasság, nyitottság, folyamatos tanulás, tudáshasznosítás, helyzethez igazodó vezetési stílus, csapatépítésre való képesség, értékek teremtése, értékek mentén történő vezetés, konfliktus kezelő képesség, (meg)hallgatási készségek birtoklása, tanítási és „edzői” (coaching) készségek. érzelmi intelligencia, a teljesítmény állandó fejlesztésre való törekvés,

erőforrások biztosításának képessége

Közvetlen munkahelyi vezetésFontos következtetés a munkahelyi vezetőkre vonatkozóan:

a munkahelyi vezető a menedzsment fontos része (a vezetési láncutolsó eleme) munkahelyi vezetőt első vonalbeli vezetőnek is nevezik, mivel közvetlen kapcsolatban áll a végrehajtókkal

(nem vezetőkkel). az előzőekből következik a munkahelyi vezető sajátos helye a szervezetben és kettős egyensúlyozó szerepe:

szervezet céljainak megvalósítása a végrehajtás irányításával.

Munkahelyi vezető: általában az első- második vonalba tartozó vezető, akinek alapvető funkciója, hogy a végrehajtásban részt vevőkkel együtt érje el a szervezet és a dolgozók célkitűzéseit. A munkahelyi vezetők két jelentős csoportját lehet megkülönböztetni, attól függően, hogy a szervezet termelési-területi vagy törzskari-funkcionális vonalában helyezkednek el. A modern termelő szolgáltató szervezetekben a termelést-szolgáltatást közvetlenül irányító szervezeti láncot termelési-területi vonalnak nevezzük. A szervezet egyéb szervezeteit alkotó szervezete együttest törzskari- funkcionális vonalnak hívjuk.

A munkahelyi vezető a menedzsment fontos része, a vezetési lánc utolsó eleme. Első élvonalbeli vezető, mivel közvetlen kapcsolatban áll a végrehajtókkal.

Kettős egyensúlyozó szerep: a szervezet céljainak megvalósítása a végrehajtás irányításával

Kapcsolatban álló személyek:

1. beosztottak (munkahelyi vezetők kapcsolata a beosztottakkal, irányítása mellett készül el a termék, szolgáltatás, a mérleg, az adóbevallás, stb.).

2. munkahelyi vezetőtársak (vezetőtársakkal fenntartott kapcsolatai)3. felettes vezetők (felsőbb vezetéssel való mindennapos kapcsolatok)4. érdekképviseleti vezetők (munkáltató és munkavállalók képviselői között létrejött megállapodás

érvényesítése).

Szükséges képességek:

1. Szakmai jártasság – technikai megoldás, munkafolyamat ismerése2. Emberekkel való bánásmód – empátia, kommunikációs készség, motivációs készség, tolerancia és megértés,

oktatás-nevelés- fejlesztés készség3. Koncepcionális vezetői készség – célmeghatározó, koordinációs, ütemezési, ell.-i, időgazdálkodási,

felfogókészség

A legfontosabb humán készségek, amelyek segítik a munkahelyi vezetőt munkája eredményes elvégzésében,a következők:

empátia: beleélő-képesség mások helyzetébe. kommunikációs készség – a szóbeli és írásbeli üzenetek megértésének, az aktív hallgatásnak, a tárgyalásnak a

képessége. motivációs készség –megtalálni a kulcsot az emberekhez a szükségletek kielégítési módjában. tolerancia és megértés- a „másság” elismerése és megértése. oktatási- nevelési-fejlesztési készség- mások tanításának, nevelésének képessége.

A koncepcionális vezetési készség olyan képességeket takar, amelyek lehetővé teszik, hogy a vezető a feladatokat a maguk komplexitásában tudja szemlélni, megértse az események természetét, mibenlétét. A legfontosabb kapcsolódó vezetési készségek a következők:

célmeghatározó készség- a tervben (programban) foglalt feladatok legjobb végrehajtási módja meghatározásának képessége.

koordinációs, ütemezési, ellenőrzési készség – képesség a termelési tényezők (emberek, anyag, gép, információ ) kombinálásra.

időgazdálkodási készség –az idő hatékony felhasználásának képessége. felfogókészség – váratlan események esetén a helyes megoldás megtalálásának képessége.

Feladatok:

1. képesség és hajlandóság a delegálásra2. hatalomgyakorlás megfelelőségre3. személyes példamutatás fontossága4. vezetői szerepvállalás megítélése5. vezetővé válás tudatos vállalása

A munkahelyi vezető feladatai

A munkahelyi vezetés történeti fejlődésében fontos körülmény a szervezés és vezetés- tudomány általános fejlődésében játszott szerepe, azáltal, hogy a szervezés tárgya kezdetben az üzem volt, így annak vezetője, a munkahelyi vezető (művezető) problematikája állt a vizsgálódások középpontjában.

A mechanisztikus szakaszban –a mely kb. az 1. világháború végéig tartott - a taylorizmus elveit és gyakorlati módszereit alkalmazták (lásd az irányzatokról szóló részt). A tudományos vezetés elvei szerint felépített munkaszervezeten keresztül a bonyolult munkát a lehető legnagyobb mértékben felaprózták, és feleslegessé tették a munkások egész munkafolyamatra kiterjedő szaktudását. Ebben a felfogásban az embereket olyan gépezetnek tekintették, amely megteszi a kívánt erőfeszítést abban az esetben, ha számára a feltételek biztosítottak (megfelelő munkaterhelés, hőmérséklet, ösztönzés stb.).

A munkahelyi vezetésnek ebben a szakaszban a legfőbb fel- adata a munkaköri feladatok maradéktalan ellátása és végrehajtatása, ezért is nevezik a vezetésnek ezt a típusát feladatorientált vezetésnek (Task Management).

A mechanisztikus szakasz kritikájaként jött létre a fejlődés következő szakasza, az ún. Human Relations mozgalom, amely figyelmét elsősorban a pszichológiai motiváció kérdéseire fordította. Célja az volt, hogy meghatározza a munkahelyi vezető ideális tulajdonságait, a "jó vezető" személyes jellemzőit. A mozgalom képviselői megtaníthatónak tartották a sikeres vezetői tulajdonságokat, nézetük szerint a legjobb vezetési módszer az, amely nem csupán maximális teljesítményeket hoz, hanem a beosztottak elégedettségéveI is együtt jár. Ezt támasztja alá jelszavuk: "nincsenek rossz munkacsoportok, csak rossz művezetők". A fentieknek megfelelő vezetési módszer a dolgozóközpontú munkahelyi vezetés, amely a munkavállalót helyezi az érdeklődés középpontjába, azon az alapon, hogy ha kellő figyelmet fordítanak az alkalmazottra, akkor az biztosítani tudja a munka termelékeny elvégzését.

A munkahelyi vezetői tevékenységek vizsgálata során a különböző területeken működő vezetők munkájában hasonlóságok, csomópontok fedezhetők fel. Ezek a már tárgyalt, a feladattal, az egyénekkel és a csoporttal kapcsolatos munkahelyi vezetői funkciók.Amikor a munkahelyi vezető megbízást kap egy részleg vezetésére, mindig három tényezőt kell figyelembe vennie:

1. El kell végez(tet)ni a munkát, azaz meghatározott teljesítményt kell elérni (a feladat igényei).2. Törődni kell az egyes beosztottakkal annak érdekében, hogy örömmel és elégedetten végezzék munkájukat (az egyének igényei).3. A munkavégzés általában munkacsoportokban folyik, így a vezetőnek gondoskodnia kell a munkacsoportban az elkötelezettség és együttműködés légkörének biztosításáról (a csoport igényei).

Ezek a funkciók egymáshoz is kapcsolódnak, és egymással kölcsönhatásban érvényesülnek. Meghatározott vezetői beavatkozások egyszerre több irányba is hatnak. A képzés, betanítás általában biztosítja a gyorsabb, jobb munkavégzést, az egyén közérzetét, a jobb csapatszellemet, munkahelyi légkört.

A célok kitűzése biztosítja a hatékonyabb termelést, de irányt szab az egyénnek is, mert a cél elérése megelégedettséggel tölti el, és ez lehetővé teszi, hogy a munkacsoport jobban összekovácsolódjon.A három fő funkció szorosan kapcsolódik egymáshoz, mégis fel kell sorolni azokat a tevékenységeket, amelyek az egyes funkciókból következnek, azok felbontását jelentik.

Vezetői tevékenységekA) Feladatfunkciók

1. A feladat meghatározása2. Tervezés3. A munka és erőforrások elosztása4. A minőség és munkatempó ellenőrzése5. A terv és a teljesítmény összevetése6. A terv módosítása

B) Egyéni funkciók

1. Törődés az egyéni problémákkal2. Az egyének bíztatása3. Elismerés, státusz nyújtása4. Az egyéni képességek elismerése és felhasználása5. Az egyén képzése

C) Csoportfunkciók

1. Teljesítménykövetelmények felállítása2. Fegyelemfenntartás3. Csapatszellem kialakítás4. Bíztatás, motiválás5. Helyettes vezető kinevezése6. A csoporton belüli kommunikáció biztosítása7. A csoport képzése, és a feladatok begyakoroltatása

Vezetési funkciók a vezetői tevékenység egy komplex, bonyolult feladat együttes, amely azonban különböző részekre, funkciókra tagolható. A funkciók mutatják meg, hogy melyez azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek, mint szakmának az összetevői.

Funkciói:

1. tervezés: a tervezés középpontjában a jövő áll, mit akarunk elérni és hogyan. Különböző kritériumoknak megfelelően beszélhetünk stratégiai és operatív tervekről, minőségi és mennyiségi tervekről, hosszú, közép- és rövidtávú tervekről stb.

2. szervezés: irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és/vagy a szervezet felépítésére is. A szervezés mint vezetési funkció elsősorban a megfelelő szervezet kialakítását, illetve működtetését veszi célba.

o A vezető, szervezési funkciója keretében, az alábbi feladatokat látja el: folyamatok koordinálása, hatáskörgyakorlása, a munkakör meghatározása, munkamegosztás (specializáció), osztályba szervezés, szervezetfejlesztés, szabályozás.

A felsorolt feladatok közül kitűnik két csoport: a feladatok, folyamatok illetve hatáskörök koordinációja továbbá a

szervezeti struktúra kialakítására és át- alakítására irányuló vezetői tevékenység.

A folyamatok koordinációs feladatai között találhatunk munkaszervezési fel- adatokat (munkakör tervezés,

folyamatszervezés), amely elsősorban az alsó és középső szinteken elhelyezkedők elsődleges szervezési feladata, míg a

szervezettervezés a felső szintű vezetés terepe.

A munkakörtervezés, -elemzés a munka tartalmának és körülményeinek meghatározása, a munkaköri leírás elkészítése

céljából.

A vezető szervezési funkciójából következő további feladat a szervezeti tagolódáshoz igazodó hatásköri rendszer

kialakítása. A szervezet racionális működése, mint a hatásköri követelményeknél láthattuk - nem létezhet annak

világos, lehetőleg írásos szabályozása nélkül. A hatáskörök szervezeten belüli megosztása, a centralizáció versus

decentralizáció problematikája fontos kérdése a szervezetek irányításának. A munkamegosztás nyomán létrejövő

feladatokhoz, munka- körökhöz, folyamatokhoz emberekből álló szervezeteket (osztály, főosztály, divízió stb.)

rendelünk, ez az osztályba szervezés folyamata.

Az osztályba sorolásnak számos módját ismeri a szervezési szakirodalom. Így az történhet végtermék alapú

csoportosítással, amikor is beszélhetünk:

termékelvű,

fogyasztóelvű, földrajzi elvű szervezetkialakításról.

A belső működés alapú csoportosítás fajtái:

a funkcionális elvű, folyamat elvű szervezeti egység kialakítása.

A szervezetek növekedésével ma már kedvelt csoportosítási forma az előző elvek kombinált megoldása, pl. a

funkcionális és termékelvű szervezetek (di- víziók) kombinációja.

A szervezeti struktúra tervezésének, fejlesztésének első lépése a munka- megosztás (specializáció) kialakítása, amely

a szervezetben három szinten történhet. Elsődlegesen a feladatok részfeladatokra bontásával, a munkahely szintjén

(munkakör kialakítás).

Szervezetszabályozás a szervezet működésének sztenderdizálása, írásos dokumentálása abból a célból, hogy a

szervezetben a működés rendezett, átlát- ható legyen. A szervezetszabályozás fontos dokumentumai az SzMSz, a

munkaköri leírások, a belső utasítások stb.

A vezetés szervezési funkciójából adódó feladat annak megoldása, hogy milyen lapos, vagy mély szervezeti struktúra

jöjjön létre, hány vezetői lépcső iktatódjon be a vezérigazgató és a munkás közé. Ezt a szervezet mélységi

tagoltságának (chain of command) nevezzük. Az előzővel szoros kapcsolatban álló másik megoldásra váró vezetői

feladat, hogy egy vezetőhöz hány szervezet, illetve alárendelt tartozzon, amit a vezetés hatókörének, vagy szélességi

tagozódásának (span of control) nevezünk.o emberek irányítása: az emberek tevékenységének közvetlen irányítása a szervezet céljainak

elérésére közvetlen, személyes kapcsolatot jelent a vezető és a beosztottjai között. AZ ide tartozó feladatok a következők: feladatok:

motiváció, kommunikáció, munkacsoportok vezetése, humánerőforrás-menedzsment, szervezetfejlesztés és változásmenedzsment.

3. ellenőrzés: a vezetői tevékenységet lezáró utolsó tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés. o belső ellenőrzési rendszerek két alaprendszerre épülnek, úgymint: belső kontrollrendszerek és belső

ellenőrzés (internal audit).

o a vezető által működtetett belső kontrollrendszerek olyan folyamatok, melyeknek létrehozása és működtetése az adott szervezeti egységek vezetőinek felelőssége, céljuk pedig, hogy ésszerű biztosítékot adjanak a célkitűzések eléréséhez a következő kategóriákban:

az egységben lezajló műveletek hatékonysága és eredményessége, a pénzügyi beszámolók megbízhatósága, a megfelelés az alkalmazandó jogszabályoknak és normáknak.

o a belső kontrollrendszer kifejlesztése a híres coso-modell alapján történhet, amely az alábbiak:

o belső vezetői km fejlődése nyomán egyre új fogalmak, módszereket vezetnek be, mint:

az ellenőrzési nyomvonal (folyamatokra vonatkozó egyes tevékenységek , jogi alapját, felelősét, ellenőrzését, nyomon követését, azokhoz kapcsolódó dokumentumokat tartalmazza)

kockázatkezelés (megfelelő választ tudjon adni a vezetés a kockázatokra, veszélyezettség csökkentése)

az eljárásrend kialakítása szabálytalanságok előfordulásának esetére. ( szándékos és nem szándékos szabálytalanságok intézkedni).

professzionális szervezetek: a vezetők munkáját a modern szervezetekben egyre inkább szakosodott, ún. professzionális szervezetek egészítik ki, ezek a szakmai szervezetek nem azért jöttek létre, hogy hátráltassák a vezetőket, hanem a szaktudásokkal az ő munkáját segítség.

Problémamegoldás, döntéshozatal

A probléma helye mindig egy jelenlegi és egy kívánatos állapot között van. Probléma akkor van, ha a kívánt állapot eltér a jelenlegi állapottól. Probléma: az a helyzet, amelyben bizonyos célt akarunk elérni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.

Problémamegoldás:

Lehetséges változatok lehetnek:

elérjük a célt, lemondunk a célról, vagy módosítjuk mind a jelenlegi, mind a kívánatos állapotot.

Fázisok:

PROBLÉMAMEGOLDÁS FOLYAMATÁNAK FÁZISAI DÖNTÉSI FOLYAMAT (STATIKUS FOLYAMAT)

VEZETŐI DÖNTÉSI FOLYAMAT (DINAMIKUS FOLYAMAT.)

1. A probléma felismerése (azonosítása)

Döntés előkészítés

Akaratképzés (4 részfolyamata:)

1. döntési helyzet felismerése

2. a döntés előkészítése

3. a döntési variánsok értékelése

4. a döntés

2. A probléma elemzése

3. Alternatívák felállítása, értékelési szempontok kiválasztása

4. Az egyik alternatíva kiválasztása Döntés

5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása Végrehajtás Akaratérvényesítés

6. Visszacsatolás Ellenőrzés Ellenőrzés

DöntésA problémaelemzés fázisai megmutatták azokat a lépéseket, amelyeken át kell haladunk minden probléma megoldásakor. (lásd fenti táblázat). A döntés tehát első megközelítésben alternatívák közötti választásként is definiálható. Ezt a döntést statikus felfogásnak nevezik.

Vezetői döntések típusai:

A) Feladat jellegéből:

Programozott: ha létezik egy megoldó algoritmus, amely ismétlődés esetén mindig alkalmazható nem programozott: ha olyan probléma áll elő, amivel még nem találkoztunk

B) Időtartam szerint:

hosszú és középtávú – stratégiai rövidtávú – taktikai

C) Döntéshozatal módja szerint:

egyéni csoportos (egyszerű többség, minősített többség, egyhangú)

Vezetői döntéshozó típusok

1. „Laissez faire”, hadd menjen: ritkán hoz döntést, hagyja, hogy a probléma magától oldódjon meg.

2.„Főnök”: tudatában van képességeinek és hatalmának ezeket felhasználva hoz döntéseket.

3.„Szimpátia”, „jó fiú”: kínosan ügyel az alkalmazotti fogadtatásra, ne sértsen senkit, mindenki elégedett legyen vele.

4.„Team”: csoportos döntéshozó, ahol az „első az egyenlők

Hatáskör, felelősségA vezetés egyik alaptétele: a feladatnak, a hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie. Feladatot kivitelező dolgozónak tudnia kell, hogy:

mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie.

Hatáskör: intézkedési jogosultságot jelent, akár erőforrások elosztásáról, vagy kiadott utasításról van szó, melynek alapján adott tevékenységet kell elvégezni.

Működési hatáskör: feladat ellátásához szükséges, utasítást nem adhat. Vezetői hatáskör : utasítást adhat (döntési hatáskör)

└Forrásai: Hivatalos (formális), a szervezet vagy társ. által biztosított hatalom Egyén személyes képessége (informális) Szakmai tudás (informális)

A vezetői hatáskör eddigi tárgyalásának elsősorban az utasításra való jogosultságról beszélhetünk, amit döntési hatáskörnek is nevezhetünk. A vezetői hatáskörök azonban nem csupán döntési hatáskörökből állnak, hanem a döntéshozatali folyamatban megjelenő javaslattételi, véleményezési, egyetértési, ellenőrzési stb. jogkörökkel is meg kell különböztetni, fontos szerepük van a döntéshoztalban.

Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. Ha valaki felelősséget vállal, számon kérhetővé válik.

Ha feladathoz kisebb hatáskör, felelősség munkakedv elvesztése, megkötés Nagyobb hatáskör összeütközés, mivel átnyúlik más területre Felelősség nagyobb, mint a jogkör olyanért is felelősségre vonják, ami nem tartozik a hatásköre alá.

Hatáskör átruházás, delegálásDelegálás: egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket

Előnye: erős motivációs tényező, segíti a fejlődést, lerövidíti a folyamatokat

Miért félnek a vezetők a delegálástól:

- magam csinálom sokkal jobb- könnyebb, ha magam csinálom- fél, hogy az alárendelt túl jól csinálja- jobban vonzódik a hatalomhoz- magabiztosabban megy a részletesebb munkafeladat- előítélet az alkalmazottal szemben- vágy arra, hogy jó példát mutasson

A hatáskörök másik részét általában decentralizáltan célszerű telepíteni. Általában decentralizálni kell a munkáltatói jogok gyakorlását, a beosztott és alacsonyabb szintű vezető beosztású dolgozók felvételét, elbocsátását, áthelyezését, bérének megállapítását, jutalmazását, a fegyelmi jogkört.

A munkáltatói jogok decentralizálásának szükségessége abból az elvbó1 következik, hogy minden alkalmazott sorsáról ott döntsenek, ahol munkáját, magatartását a legjobban ismerik és értékelni tudják.

A vállalati adottságoktól függően a hatáskör számos tevékenységnél centralizáltan vagy decentralizáltan is telepíthető. A döntési pont helyét ilyen esetekben célszerűségi és eredményességi megfontolások alapján kell meghatározni. Ilyen tevékenységek többek között:

az értékesítés, az anyagbeszerzés az alapanyagoknál, a kisegítő-kiszolgáló tevékenységek stb.

A hatáskörök centralizálásának és decentralizálásának kombinálási gyakorlatában a decentralizáció a következő formákban valósítható meg:

a decentralizáció növelése úgy, hogy a döntési hatáskört a szervezeti hierarchia korábbinál alacsonyabb lépcsőjébe helyezik;

a decentralizáció szélesítése úgy, hogy a szervezeti hierarchia valamelyik alacsonyabb lépcsőjébe a korábbinál több hatáskört telepítenek;

a decentralizáció mélyítése úgy, hogy a korábbinál nagyobb önállóságot biztosítanak az alacsonyabb szervezeti lépcsőben dolgozónak (például javaslattételi, véleményezési, kezdeményezési lehetőséget adnak), anélkül, hogy decentralizálnák magát a döntési jogkört is

A VEZETÉS ÉS A SZERVEZET KÖRNYEZETEA szervezeteket befolyásoló tényezőket két csoportra oszthatjuk:

1) szervezet környezete (külső, közvetett tényezők)-MAKRO környezet: ezeknek a tényezőknek a közös jellemzője, hogy hatásuk nem közvetlenül, hanem áttételesen fejtik ki, figyelmen kívül hagyásuk súlyos követekzményekkel járhat a szervezet működésére, teljesítményére nézve.

Politikai –jogi rendszer. állami tulajdonok, magántulajdon védelme1. politika stabilitás2. a kormányzat súlya a gazdaságban. 3. a demokrácia mértéke, 4. jogrend, joghatóság, 5. versenytörvények, 6. a szakszervezetek szerepe,7. a jogi szabályozás megléte és minősége (adójog, munkajog. stb).

Gazdasági rendszer – ide tartoznak az üzleti vállalkozások szempontjából legfontosabb környezeti tényezők:

1. gazdasági növekedés, 2. infláció, 3. munkanélküliség, 4. fizetési mérleg állapota, 5. költségvetési hiány vagy többlet, 6. kamatlábak, 7. adóterhek, 8. korrupció mértéke

Technológiai állapot (K+F)

1. a kutatás-fejlesztés (K+F) finanszírozására fordított összeg a GDP százalékában kormányzati és vállalkozási szinten

2. technológiai transzfer sebessége, 3. infrastrukrtúra fejlettsége, 4. információtechnológia (IT) fejlettsége, 5. kommunikáció fejlettsége, 6. hazai szabványok és licencek, 7. Hightech export aránya8. kutatók száma,9. szakemberállomány minősége, 10. tudásgazdaságban dolgozó szakemberek aránya.

Szociális-kulturális rendszer1. értékrend, társadalmi normák, 2. demográfiai helyzet, 3. egészségügyi ellátás, 4. a környezetvédelem színvonala, , 5. vállalkozói kultúra, 6. oktatás, képzés, 7. lakásviszonyok, 8. bűnözés, 9. kulturálódási lehetőségek

2) belső adottságok (belső, közvetlen tényezők)-MIKRO környezet

Közvetlen (MIKRO-) környezeti tényezők azonosítása

A szervezetek közvetlen vagy akciókörnyezetét (mikrokörnyezetét) azok a tényezők alkotják, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a szervezet működésére, teljesítményére.

E tényezők között szerepel a szervezet versenykörnyezete is, ahol olyan szereplőkkel kell "megküzdeni", mint a fogyasztók, a szállítók, a versenytársak stb. A közvetlen tényezők körébe tartoznak a tulajdonosok (befektetők) vagy a jövőbeni, potenciálisan megszerezhető alkalmazottak is.

Mielőtt azonban a piaci, illetve versenykörnyezet tényezőit Porter5 versenyerő- modellje" alapján bemutatnánk, szólnunk kell a vezetés mikrokörnyezetének általános megváltozásáról. A vállalatok versenypiaci környezetében az ipari korszakot az információs korszak váltotta fel. Az ipari korszakban -1850-tó1 körülbelül 1975-ig- a vállalati működés sikerét az határozta meg, hogy az hogyan tudta kihasználni a méretéből és a választékból származó versenyelőnyöket. Ehhez járult hozzá az új technológia alkalmazása, ami hatékony tömegtermelést tett lehetővé. A xx. század utolsó évtizedei tó 1 kezdődően egyre több probléma ütötte fel a fejét, romlott az eredményesség mind a termelő, mind a szolgáltató szektorban. Bebizonyosodott, hogy az informatika korszakában új tényezők szükségesek a sikerhez, melynek kulcsa többé nem valamely anyagi javak birtoklása, hanem a nem anyagi javak (a tudás) mobilizálására és hasznosítására való képesség. A jövőben csak a szellemi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás nyomán kerülhet sor

új típusú fogyasztási kapcsolatok kialakítására, innovatív termékek és szolgáltatások bevezetésére, egyedi, magas minőségű termékek és szolgáltatások létrehozására, modern informatikai technológia létrehozására, adatrendszerek alkalmazására stb.

A piacon lévő versenytársakA piaci környezet befolyásoló tényezői közül a piacon lévő versenytársak száma és erőssége gyakorolja a legnagyobb hatást az elérhető eredményre. A cégek igen különböző területeken versenyezhetnek egymással (ár, innováció, termék, reklámozás,

hirdetés stb.).

E rivalizálást számos tényező befolyásolhatja: a versenytársak száma és nagysága, a termékek differenciáltsága, az eladási növekedési ráta, a költségek szerkezete, a kapacitások kihasználtsága stb.

Az új belépők fenyegetéseA piacgazdaságok jellemzője, hogy a cégek számára szabad a piacra való belépés. Ennek azonban jelentős korlátai lehetnek. Ilyenek többek között:

a gazdaságos tételnagyság, a szükséges tőkebefektetések nagysága, a termékdifferenciák, a szállítókhoz és az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés, a kormányzati és törvényi korlátok, a tapasztati görbe. A szállítók tárgyalási pozíciója

A szállítók erejét a közöttük folyó versenyben számos tényező befolyásolhatja, mint a beszállítók száma, kínált termékeik specifikáltsága, a beszállítók relatív nagysága stb.

A vevők tárgyalási pozíciója

A vevők esetünkben lehetnek fogyasztók (végső felhasználók), ipari vevők vagy tovább feldolgozók. A vevők erejét - ahogy azt a szállítóknál láthattuk - számos tényező befolyásol- hatja:

a vevők száma, az árverseny színvonala, a helyettesítő termékek száma, minősége stb.

A vevők erejére jó példát szolgáltatnak az óriási szupermarketek (Metro, Tesco stb.), amelyek képesek diktálni az árakat beszállítóiknak.

A helyettesítő termékek fenyegetéseA helyettesítő termékek jelenléte a piacon árkorlátozó hatású. Ugyanis, ha nagy számban állnak rendelkezésre, a vevők könnyen elpártolhatnak korábbi, egyre emelkedő árú kedvenceiktől. A helyettesítés mértékére is meghatározó tényezők gyakorolnak hatást:

a vevő "hűsége" a megszokott termékhez, a helyettesítő termék ára, teljesítménye a megszokott termékhez képest stb.

A fejezet elején már szóltunk a vállalatok működési környezetének változásáról az információs korszakban. Most néhány olyan tényezőt mutatunk be, amelyekkel a környezetet a maguk javára alakító vezetőknek korunkban feltétlenül számolniuk kell.

Integrált üzleti folyamatokAz ipari korszak vállalatai a funkcionális képességek (beszerzés, marketing, technológia stb.) specializációjával tettek szert versenyelőnyre piaci vetélytársaikkal szemben. Az információs korszak szervezeteinek működése olyan, integrált üzleti folyamatok köré épül, amelyek keretezik a jól bevált funkciókat. Az integrált üzleti folyamatok felgyorsítják a folyamatok átfutását, javítják a hatékonyságot és a minőséget.

Újfajta kapcsolatot kell kialakítani a szállítókkal és a vevőkkel. A fejlett információs technológia alapján napjaink szervezetei képessé váltak a beszerzés, az előállítás, az elosztás integrált kezelésére. Egy, a vevői megrendelésektó1 az alapanyag-beszállítóig terjedő rendszer lehetővé teszi, hogy az integrációban részt vevő szervezetek teljesítménye ugrásszerűen javuljon a minőség, a reagálási idő és a költséghatékonyság terén egyaránt.

A vevői igények újszerű kielégítéseAz információs korszakban működő vállalatoknak képesnek kell lenniük arra, hogy a fogyasztók egyedi igényeinek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat nyújtsanak, a megszokott széles választék biztosítása mellett, de az alacsonyabb termelési mennyiséggel járó felár felszámítása nélkül.

GlobalizációA nemzethatárokon túllépő, akár világméretű termelés és szolgáltatás eredményes megszervezése elképzelhetetlen az információs eszközök bevezetése és folyamatos fejlesztése nélkül. A környezet világméretű kiterjedése önmagában is új követelményeket támaszt, de az óriási méretű beruházások megtérüléséhez világméretű piacra is szükség van, s a világpiaci elvárásokat sokszor nehéz összeegyeztetni a helyi fogyasztói igényekkel.

InnovációAz információs korszak jellemzői az innováció terén a termékciklusok rövidülése és az új gyártási technológiák gyors alkalmazása, melyek a környezeti verseny kritikus sikertényezőivé válnak.

Szellemi erőforrásA "kékgalléros" fizikai dolgozók és "fehérgalléros" mérnökök és menedzserek hagyományos szereposztásából az információs korszak kezdetére a szellemi munkát végzők kerültek ki győztesen. Számuk erőteljesen megnövekedett, a drága automata berendezéseket már nem lehet fizikai munkásokra rábízni. A jelenségről a Ford egyik vezetője találóan így ír:

"A gépek automatikusan működnek. Az emberek feladata az, hogy gondolkodjanak: megoldják a problémákat, biztosítsák a minőséget, nem pedig az, hogy nézzék, amint az egyes alkatrészek elhaladnak előttük.!

A termékek versenyképessége korunkban attól függ, hogy abban mekkora a szellemi munka aránya. A versenyképesség követelménye így csak akkor teljesíthető, ha a vállalat minden alkalmazottja képes hozzájárulni a

vállalati sikerhez tudásával és a rendelkezésére álló információval. Találóan mondja Kaplan, hogy "az információs korszak vállalatainál az alkalmazottak tudásába való befektetés és annak hasznosítása, azaz a gondolkodás kritikus sikertényezővé vált."

Belső (Mikro) környezeti tényezők azonosítása (régi jegyzet szerint!)

A szervezetek közvetlen vagy akciókörnyezetét azok a tényezők alkotják, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a

szervezet működésére, teljesítményére.

Ezeknek tényezőknek nagy része a szervezet versenykörnyezetét is jelentik, ahol olyan szereplőkkel kell

megküzdeni, mint fogyasztók, versenytársak, szállítók stb. A közvetlen tényezők körébe tartoznak a tulajdonosok

(befektetők) vagy a jövőbeni, megszerezhető potenciális alkalmazottak is.

1. Alkalmazottak: A vállalkozás munkaerő ellátási lehetőségei a környezetből származnak. A folytonosan

változó feladatokhoz jól képzett munka- erőt kell szerezni, amely nem könnyű feladat. Egyfelől azért, mert a

szervezet pénzügyi lehetőségei erősen behatárolják a munkaerő-szervezési lehetőségeket, másfelől a

versenypozíciók változása erőteljes hatással van a munkaerő mindenkori állományára, szerkezetére.

(Pozíciók elvesztése esetén csökken a szükséges munkaerő állománya, növekedés esetén pótlólagos

állományra van szükség.)

2. Tulajdonosok, igazgatóság: A szervezet számára fontos, hogy milyen a befektetői hajlandóság,

vásárolnak-e tulajdonrészt, részvényeket vagy más módját választják a megtakarításnak. Az, hogy milyen a

tulajdonosi szer- vezet struktúrája, mekkora az állami tulajdon részaránya, honnan verbuválódik az

igazgatóság, mind meghatározó jelentőségű kérdések a szervezet (vállalkozás) működése szempontjából.

3. Fogyasztók: A közvetlen akciókörnyezet egyik legfontosabb alkotórésze. Már hazánkban is hátrányos

piaci helyzetbe kerül az a vállalkozás, amely figyelmen kívül hagyja a fogyasztói szükségleteket. A szervezetek

növekvő pénzt költenek a fogyasztók figyelmének felkeltésére, termékeik, szolgál- tatásaik iránt.

4. Szállítók: A vállalkozások input erőforrásaikat a környezetből szerzik be. Általában is, de

Magyarországon még erőteljesebben találkozhatunk szűk keresztmetszetekkel ezen a területen. Ezért

kitüntetett jelentőséggel bír, hogy milyen a vállalkozás viszonya a szállítókkal, azok mennyire preferálják

cégünket fizetőképesség, ár, határidő szempontjából.

5. Versenytársak: A vállalkozások többsége meghatározott piacon működik, aminek az a jellegzetessége,

hogy ott versenytársakkal találja szemben magát. Amennyiben nem figyeli versenytársait, annak akcióit a

marketingben, K + F-ben, termelésben és máshol, hamarosan elveszítheti a már korábban megszerzett

versenyelőnyeit. A meglévő versenytársak mozgásának figyelése mellett szükséges az újonnan belépő

versenytársak és az esetleges helyettesítő termékek feltérképezése is a mihamarabbi válaszlépések

kimunkálása érdekében. Magyarországon olyan kérdések, mint a piaci részesedés mértéke, a beszállítói

lehetőségek a multinacionális cégekhez mind olyan tényezők, amelyek döntő befolyásoló erővel bírnak a

vállalkozás cselekvőképességére.

6. Pénzügyi szervezetek: Közvetlen befolyásuk vitán felüli, elég ha csupán arra gondolunk, hogy a

vállalkozás pénzigényét biztosítják. Ha ehhez hozzávesszük azt, hogy hazánkban a szervezetek működéséhez

jelentős mértékű kölcsönforrás (hitel) szükséges, akkor nyilvánvalóvá válik, hogy ezeknek a szervezeteknek

a befolyása a vállalkozás működésére, fejlődésére kitüntetett jelentőségű.

7. Kormányzat: Számos területen befolyásolja a szervezet tevékenységét közvetlenül is. A megszülető

törvények, rendeletek, szabályozók az adók és támogatások komoly hatással vannak a szervezet döntéseire.

Kis és középvállalatok kormányzati támogatása, hazai és nemzetközi programok hirdetése (Széchenyi-terv,

EU-programok stb.) Nagy jelentőségű ezeknek a várható kormányzati cselekvéseknek mielőbbi megismerése

a válaszlépések kidolgozása érdekében.

8. Érdekcsoportok, érdekképviseletek: A vállalkozás közvetlen környezetében érdekcsoportok találhatók,

amelyek támogathatják vagy akadályozhatják a vállalkozás működését. Ez konkrétan megrendelések

elnyerésében, helyi, pl. infrastruktunilis támogatások megszerzésében érhető tetten. A munkáltatók és

munkavállalók szervezetei (kamarák, munkaadói szövetségek, szak- szervezetek stb.) amelyek a szervezet

szintjén is megjelennek, fontos szerepet töltenek be az érdekegyeztetés mechanizmusában, így domináns

helyzetre tehetnek ezen a vállalkozás működési feltételeinek alakulásában.

A környezeti tényezők leírása, állapotának figyelése fontos feladat a szükséges válaszlépések időben történő végrehajtása érdekében. A szakirodalomban és a vezetői gyakorlatban igen sokféle módszer van használatban, a környezet vizsgálatára, ezeket a stratégiakialakítási folyamatban használják intenzíven. A legfontosabb módszereket:

SWOT -analízis, portfolióelemzés, termékélet- ciklus-vizsgálat stb.

Kockázatviselők (Érintettek) a szervezet működésében Azok a szervezetek és csoportok, egyének, akik kapcsolatba kerülve a szervezettel, annak működését befolyásolhatják, vagy érdekeltek a működés következményeiben. Csoportjai:

Belső érintettek: A belső érintettek felsorolt csoportjainak eltérő érdekkel rendelkezik a szervezetben. Tulajdonosok: befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek, Menedzserek: szervezet folyamatos fenntartásában, stabil működésében érdekeltek, Alkalmazottak: alapvető érdeke személyes jövedelmük maximalizálásában jelölhető meg.

Külső érintettek:

Fogyasztók Szállítók Versenytársak

Az első három csoport a piacot jelenti, a fogyasztók igényeinek kielégítését, fontos szerepet tölthet be a kapcsolatrendszerben az állam a maga intézményrendszerével és szabályozásával.

Állami intézmények: Az állam szerepe történelmileg és földrajzilag is igen eltérő lehet, attól függően, hogy mennyire avatkozik bele a piaci viszonyokba, ezzel sokszor konfliktushelyzetet idézve elő. Az érintettség ezen formája azért is sajátos, mert válaszlépéseikkel, intézkedéseikkel (adófizetés, működő tőke behozatala vagy kivonása) a szervezetek is befolyásolhatják a kormányzati szerveket.

Regionális, helyi közösségek Természeti környezet

A szervezet működését befolyásoló másodlagos tényezők- adottságok

A környezet tanulmányozásával meghozott akciók fontos keretfeltételeit jelentik a szervezetek teljesítményének. A szervezetnek, amely közvetlen és közvetett környezetébe beágyazódva működik, különböző adottságai vannak, amelyek segíthetik vagy korlátozhatják működését. A vezetésnek fontos feladata, hogy a környezethez való jobb alkalmazkodás érdekében azonosítsa ezeket az adottságokat, javítsa a nem megfelelőket és megőrizze a versenyelőnyöket biztosítókat (termékfejlesztés, profilváltoztatás, piaci behatolás stb.).

Egy vállalkozás működésének megítélésénél feltétlenül szükséges a vállalkozás belső adottságai közül a következők figyelembevétele:

a vállalkozás mérete (nagysága); a profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői; a vállalkozás piaci kapcsolatainak jellemzői; a belső termelési és informatikai struktúra; a telepítési helyzet; a szervezet eredete.

A méret problematikája azt jelenti, hogy miként kell és lehet értékelni egy kicsi, közepes vagy nagy szervezetet. A méret növekedése komoly változásokat indukálhat a működésben és a szervezeti felépítésben egyaránt.

A méret növekedéséhez kapcsolódó leggyakoribb változások: a specializáció növekedése, az írásbeli szabályozás növekedése, a decentralizáció erősödése, a szervezeti forma változása stb. E következmények igen fontosak a kis- és közepes vállalkozások esetében, de különösen jelentősek, amikor az egyszemélyes vállalkozás alakul át több személyes vállalkozássá.

A profilt (tevékenységi kört) a vállalkozás által előállított termékekkel (szolgáltatásokkal) jellemezhetjük, ismérvei pedig a következők lehetnek:

a termékek/szolgáltatások összetétele, bonyolultsága; a termékek/szolgáltatások nemzetgazdasági ágazatok szerinti besorolása; a termékek/szolgáltatások piacérzékenysége; a termékek/szolgáltatások fejlesztésigényessége.

A piaci kapcsolatok jellege azt jelenti, hogy milyen piac(ok), illetve mely piaci szegmens(ek) számára szállít a vállalkozás (belföldi vagy külföldi, keleti vagy nyugati stb.). Nem vitatható, hogy egy uniós exportra termelő szervezet kiépítettsége eltér a belföldi piac egy kis szegmensére koncentráló szervezetétől.

A belső termelési és informatikai struktúra jellemezhető a termelő szervezet gyártási struktúrájával, a belső kooperációs kapcsolatok jellegével, a termelőkapcsolatok konvertálhatóságával stb. Ezek sorából a szervezetre gyakorolt hatása miatt ki kell emelni a belső kooperáción alapuló gyártási struktúra szerepét, amely elrendezése szerint lehet:

horizontális, vertikális, vegyes szerkezetű.

14

Horizontális struktúrán azt értjük, amikor a termelőkapacitások között nincs, vagy minimális a kapcsolat. Ezzel szemben vertikális a struktúra, ha az egyes kapacitások között szoros együttműködés valósul meg. (Ilyen például egy textilipari vállalkozás, amelynek alapvető vertikumai a fonás, a szövés és a kikészítés, mely fázisokon a termék szükségszerűen átmegy).

A vegyes szerkezet a kettő kombinált alkalmazását jelenti. Látható, hogy a termelési szerkezet belső adottságai sokféle irányítási szervezet létrehozását igényelhetik. Míg horizontális szerkezetű egységeknél szélesebb tere van az egységek önállóságának (a decentralizációnak,) addig vertikális struktúra mellett gyakran nem készülhet el a kívánt végtermék a termelésirányítás szigorú centralizációja nélkül.

A vállalkozás telepítési helyzete azt jelenti, hogy az egy telephelyen, ugyanabban a helységben több telephelyen vagy földrajzilag is elkülönült telephelyeken működik-e

E tényező hatása a szervezetre, annak kiépítésére kézenfekvő: elég, ha a régiók közötti vagy éppen azokon belüli fejlettségi, például infrastrukturális különbözőségekre gondolunk.A szervezet eredete szintén befolyásoló tényezőnek tekinthető, hiszen a vállalkozás létrejöttének körülményei, jellemzői, a tulajdonlásban bekövetkezett változások és az örökölt feltételek mind érzékelhető hatást fejtenek ki.

A szervezeti folyamatok irányításaA külső környezetből érkező hatások, a belső adottságok, valamint a később kifejtés- re kerülő szervezeti kultúra –szintén mint belső adottság - határozza meg a szervezet kiépítettségét, működését. A rendszerelmélet módszertana szerint a gazdasági rendszer a fenti tényezők alapján két alapvető rendszeregységre:

irányítási-vezetési és végrehajtási rendszeregységekre tagolható.

A belső irányítási rendszert alkotó részrendszerek a következők: tervezési, feladat meghatározási részrendszer; döntési és hatáskör-meghatározási részrendszer; szervezet- és működésszabályozási részrendszer; információs részrendszer; kontrolling-részrendszer; érdekeltségi, ösztönzési részrendszer; tájékoztatási részrendszer; ellenőrzési részrendszer.

VEZETŐI TÍPUSOK:1. A vezetés szintjei szerint:

Felsőszintű vezetők: a szervezet csúcsán helyezkednek el, ált. a vezérigazgatóból és a helyetteseiből áll, ők tűzik

ki a szervezet általános céljait és meghatározzák a stratégiát és a politikát, képviselik a szervezetet kifelé,

együttműködnek a kormányhivatalokkal, a szakszervezetek és más szervezetek azonos szintű vezetőivel.

középszintű vezetők: pl. gyár-, üzem-, ill. főosztályvezető és az osztályvezetők, ők valósítják meg a stratégiát és a

politikát, összehangolják az alsószintű vezetők munkáját.

alsószintű vezetők: a végrehajtásban résztvevőket irányítják pl. egységvezetők, művezetők.

2. A vezetés területei szerint: Marketingvezetők: a cég termékeiért és a szolgáltatásért, ill. értékesítésért felelősek

Termelésvezetők: a tényleges előállításért felelnek  pénzügyi vezetők: a szervezet pénzügyi vagyonáért

Felelnek

15

Emberi erőforrás-vezetők: emberek toborzása, felvétele

16

28

Vezetés és vezető az új évezredben

a XX. sz. eleji vállalatvezetési modell: a tradicionális szervezet a főnökre koncentrál,

hierarchia, autokratikus vezetési stílus vertikális munkamegosztás, specializáció;

30

Vezetés és vezető az új évezredben

az emberi erőforrás felértékelődése: az emberek megnyerése - kommunikáció, elkötelezettség és bizalom megteremtése, elégedettség, motiváció, támogató rendszerek, teljesítményértékelés, az emberi erőforrás fejlesztése, tudásmenedzsment;

17

36

A vezetés célja:

A kívánt magatartásformák előidézése az egyéneknél és az egyének csoportjaiban.

67

A vezetés funkciói

Fayol a következő vezetői funkciókat különbözteti meg:

tervezés, szervezés, személyes vezetés, koordináció, ellenőrzés.

18

19

20

73

A vezetési stílus, vezetői szerepek

A vezetői stílus a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatrendszer jellemzője.

A vezetői stílust befolyásolják a vezető és a csoporttagok személyisége, a csoport céljai, a csoport tagjainak céljai és szükségletei, a szervezeti kultúra.

21

74

Vezetői stílus

Döntésközpontú elméletek

autokratikus, demokratikus, laissez faire;

Személyiségköz-pontú elméletek

feladatorientált, kapcsolatorientált;

75

Vezetői szerepek

Személyközi szerepek

Nyilvános megjelenések szerepe

Főnöki szerepKapcsolat-

teremtő és ápoló szerep

Információs szerepek

Információ-gyűjtő szerep

Információ-szétosztó szerep

Szóvivői szerep

Döntési szerepek

VállalkozóiZavarelhá-

rítóErőforrás-

elosztó Tárgyaló-

megegyező

22