flemmingnissen.files.wordpress.com · web viewnoten er på ingen måde dækkende, med hensyn til...

Forfatter: Flemming Nissen 7. marts 2012 FLN-12-03

Projektudvikling

FormålProjektudviklingsfunktionen er omdrejningspunktet for udviklingen af det fremtidige energisystem. Det er her beslutningen om at implementere nye teknologier i energianlæggene besluttes, og det er her, de nye anlæg besluttes ved at investorerne bliver overbevist om, at de kan lave en god investering.

Nye teknologier bliver ikke implementeret i energisystemet, hvis ikke projektudviklerne er overbevist om, at de kan forbedre deres projekter, og der bliver ikke etableret nye energianlæg, hvis ikke projektudviklerne kan overbevise investorerne om forretningspotentialet.

Uddannelsen til ingeniør i Energiteknologi skal bl.a. forberede jer til at få et job som projektudvikler vedr. anlægsprojekter eller vedr. teknologiudvikling. I skal derfor i forbindelse med studiet stifte bekendtskab med en række af de discipliner, man skal beherske for at kunne udvikle beslutningsgrundlag for anlægsinvesteringer og for at kunne koordinere teknologiudviklingsaktiviteter.

For at give jer et indblik i sammenhængene mellem de fag, I har på studiet, og de opgaver, I kommer til at skulle løse som projektudviklere og teknologiudviklere, er der i denne note på kort form beskrevet

den struktur man anvender i forbindelse med projektudvikling de opgaver, man løser, når man udvikler anlægsprojekter.

Der er her fokus på anlægsprojekter. Den tilsvarende note vedr. teknologiudvikling følger senere.

Noten er på ingen måde dækkende, med hensyn til at give jer den fornødne viden om projektudvikling. I kommer for alvor til at stifte bekendtskab med projektudvikling på 5. semester, hvor I har faget ”Innovation og projektledelse” på skemaet.

Man kan ikke alene læse sig til at blive en god projektudvikler. Her spiller erfaring en meget stor rolle. Det er vigtigt, at I lærer af andres erfaringer, for det er meget dyrt, at lave fejl og at drive en ineffektiv projektudviklingsfunktion. Selvfølgelig er der plads til fejl, men de skal høre til sjældenhederne. Men der er ikke plads til, at man kører en ineffektiv projektudviklingsfunktion.

I kommer sandsynligvis ikke ud og starter med at være projektledere for store anlægsprojekter. Hvis I lige efter studiet vælger projektudviklingskarrieren, vil det typisk blive således, at I ansættes som assistent for en projektudvikler, og at I via deltagelse i en række projekter får den erfaring, som skal til for at virksomhederne tør lade jer være ansvarlig for projektudviklingen.

De arbejdsgange vedr. projektudvikling, der er beskrevet i noten er universelle. Der kan selvfølgelig være små nuanceforskelle, men i princippet bør man bruge samme overordnede principper overalt i verden inden for energisektoren.


DefinitionerFigur 1 viser udviklingsforløbet fra vi får ideer til teknologiudviklinger og til at teknologierne er implementeret i energisystemet og bruges i det daglige.

Projektudviklingen, er den del af udviklingsforløbet, hvor man ender med at beslutte de langsigtede investeringer i videreudbygningen af energisystemet på basis af kendte og velafprøvede teknologier, som kommer fra den foregående fase, hvor teknologierne udvikles.

Figur 1. Udviklingsforløbet fra vi får ideer til nye teknologier til de er implementeret i energisystemet og en del af den daglige drift. I denne note fokuserer vi på projektudviklingen, der er vist med grønt

Forud for den egentlige projektudvikling er der to faser:

Projektidentifikationen, hvor projekterne identificeres. De kommer jo ikke flyvende ned fra himlen og lander i hånden. Man skal typisk selv ud at finde den, og de skal grovsorteres, således at vi kun kommer til at arbejde videre med ideer, der ligger inden for virksomhedens strategier, og hvor meget tyder på, at de vil kunne overholde virksomhedens investeringskrav

Præ-projektudviklingen, hvor man gennemgår projekterne i langt større detalje, og hvor man ender op med et regnestykke der viser den forventede interne rente for projektet, nutidsværdien og likviditetsstrømmene med tilhørende risikoanalyse

Figur 2 viser de tre faser i projektudviklingen. De projekter, der med stor sandsynlighed vil komme til at opfylde virksomhedens investeringskrav, og som også med stor sandsynlighed lader sig realisere går fra ”Præ-projektudviklingen” videre til den egentlige projektudvikling.

Figur 2. De tre faser i projektudviklingen


Man kan som virksomhed godt undlade at have de to indledende faser, og blot vente på, at andre laver forarbejdet, men så risikerer man udelukkende at få de projekter, som er lidt tvivlsomme, og som andre har sagt nej til.

Det betyder dog ikke, at man ikke skal være åben for de projektforslag, som andre kommer med. Hvis de har lavet forarbejdet, behøver man kun selv at indsætte virksomhedens egne forventninger til de fremtidige markedsforhold ind regnestykkerne, og så kan man vurdere, om det er interessant for virksomheden at gå videre med projektideen til den egentlige projektudvikling.

Figur 3 illustrerer, hvordan indsnævringen fra de mange projektideer til de få interessante projekter foregår i de to faser, der ligger forud for den egentlige projektudvikling.

Figur 3. Illustration af, hvordan projekt-ideer frasorteres i løbet af de to faser, der ligger forud for den egentlige projektudvikling

Frasorteringen forud for den egentlige projektudvikling er meget vigtig. Det koster meget at gennemføre den egentlige projektudvikling (en tommelfingerregel siger ca. 15 % af investeringen), så det er vigtigt, at projektudviklerne får en høj succesrate af de projekter, de lægger et stort arbejde i at udvikle. På den anden side er det også vigtigt, at virksomheden er åben for at kigge på alle ideer til projekter.

Figur 4 giver et billede at frasorteringsforløbet og de akkumulerede omkostninger hen over de tre faser af projektudviklingen.


Figur 4. Illustration af hvor mange projekter, der frasorteres og en illustration af, de akkumulerede omkostninger i projektudviklingsforløbet

En anden meget vigtig dimension i forbindelse med projektudvikling er forholdet mellem gevinst (indtjeningsmulighed) og risiko. Hvis man starter med at udvikle et projekt på en bar mark, hvor der ikke i forvejen foreligger tilladelser til de aktiviteter, man ønsker at gennemføre, og hvor man ikke kender mulighederne for at slutte sig til infrastrukturen, er projektrisikoen høj, men samtidig med er der en chance for at man har fundet et ”guldæg”. I den anden ende af skalaen kan man udvikle på projekter, hvor man skal undersøge mulighederne for at gøre en god forretning ved at overtage et eksisterende anlæg, der har været i drift i mange år. Her er projektrisikoen ikke så stor. Til gengæld er chancen for at finde et ”guldæg” også tilsvarende mindre. Figur 5 illustrerer sammenhængene mellem gevinster og risici fra barmarksprojekter til investeringer i kørende anlæg.

Figur 5. Sammenhænge mellem gevinstmuligheder og risici ved forskellige modningsgrader at ideer til projekter


De ideer til projekter, der består de indledende prøver, bliver taget over af den egentlige projektudvikling. Den består af 5 faser gående

fra at projektudviklerne sikrer sig rettighederne til projektet og laver samarbejdsaftalerne med de partnere, der skal deltage i den egentlige projektudvikling

til at der foreligger et fuldstændig gennemarbejdet beslutningsgrundlag til investorerne

Hvis investorerne siger ja til projektet, går det videre til etableringsfasen. Figur 6 viser de fem faser, og der er endvidere vist de styreprocesser, som projektudviklerne er underlagt, og de støtteprocesser, de kan gøre brug af.

Figur 6. Faserne i den egentlige projektudvikling

Styreprocesserne fastlægges af ledelsen (CEO) og kontrolleres typisk af en controllerfunktion i et af virksomhedens stabsafdelinger.

Vigtige erfaringerDet er dyrt, at udvikle projekter, der ikke bliver til noget, og det er endnu dyrere at etablere anlæg, der ikke burde være blevet til noget. Derfor er der nogle regler, der bare skal overholdes. I dette afsnit har jeg listet de regler, jeg synes er vigtige, og som I lige så godt kan begynde at vænne jer til i forbindelse med de projekter, I laver på studiet.


De styreprocesser, der fastlægger rammerne for jeres projektudvikling, skal være kendte af alle i projektudviklingen

I skal have et fælles billede af de faser, projektet gennemløber, og I skal hele tiden i fællesskab være opmærksomme på, i hvilken fase, I befinder jer. Når man arbejder selvstændig med en problemstilling, behøver man måske ikke at synliggøre strukturen, for den har man i hovedet. Men når man arbejder sammen med andre om et problem, kan man ikke forvente, at de andre har samme billede af projektforløbet og den aktuelle placering i forløbet, som du selv har

Når I sammensætter projektorganisationen skal I tilstræbe at alle kompetencetyper ifølge Belbin er repræsenteret, og at rollerne er delt ud

Der skal opstilles tidsplaner med klare målbare delmål og med tilhørende bemandingsplaner og budgetter

Arbejdsprocesserne skal være planlagt således, at tingene ikke går i stå, når man venter på informationer ude fra

Der skal være en ekstern controller, der sikre, at projektudviklerne ikke bevæger sig ud af en tangent, eller ikke overholder spillereglerne for projektudviklingen

Succesraten skal være høj, for den del af projektudviklingen, der koster kassen – ellers ryger man ud

Projekterne må ikke blive dine egne ”børn” – Du skal betragte projekterne som børn, du passer en tid, og afleverer igen, når du har udviklet på dem, og de er klar til at gå videre i næste fase. Hvis du gør dem til dine børn, involverer du dig for følelsesmæssigt i dem, og du mister overblikket

Et vigtigt mål er at finde de rigtige projekter (som investorerne vil investere i at etablere). Det er ikke at udvikle projekter, så de bliver rigtige (modsat teknologiudviklingen, hvor man skal gøre projekterne til sine egne børn. I teknologiudviklingen skal man kæmpe en hård kamp for at ideerne bliver realiseret)

o Det kan være farligt, hvis man bruger meget tid på at få projekter til at lykkes. Man skal være vedholdende, men timingen betyder alt, så hvis omverdenen ikke er klar til det projekt, du synes er genialt, skal du lade det ligge indtil timingen er rigtig

o Hvis investorerne siger nej til projektet, skal du være ligeglad med, at anlægget ikke bliver bygget. Dit job er ikke at bygge anlæg. Dit job er at finde gode investeringer inden for virksomhedens forretningsområder, så du skal blot finde et andet projekt, som investorerne vil godkende. Du skal tænke på, hvordan du alligevel kan på værdi ud af de penge, du har bruget på projektudviklingen, ved at du bruger den nye erfaring til at gennemgå din struktur og dine evalueringskriterier. Hvis du lægger projektet i skuffen, kan det være, at investorerne på et senere tidspunkt vil investere i det, når tingene har ændret sig, så de også kan se det geniale i projektet

Man skal ikke gå videre med næste fase i processen, inden alle kriterier for at gå videre er opfyldt. Som projektudvikler skal man være optimist, men controlleren skal sikre, at man ikke bruger penge på næste trin, inden der er 100 % sikkerhed for, at vilkårene for at gå videre er opfyldt.


Arbejdsprocesserne i en projektudviklingsfunktionFormålet med dette sidste afsnit er at illustrere de krav til tværfaglighed, der ligger i projektudviklingen. I kan måske bruge denne viden som motivationsfaktor til at sætte jer ind i de vidt forskellige fagligheder, I møder på studiet.

Vi går nu et spadestik dybere i beskrivelsen af de tre faser i projektudviklingen, og sætte fokus på de vigtigste opgaver, der skal løses, og hvilke kompetencer, der anvendes for at løse opgaverne.

Projektlederen og de personer, der sidder i stabsfunktionen, skal have kendskab til alle kompetencerne, således at der er sikkerhed for, at det er det rigtige, der bliver lavet, og at projektmedarbejderne ikke laver noget, der er unødvendigt. Projektlederen og koordinatorer er det lim, der binder projektet sammen, og de skal derfor kunne være sparringspartner for de forskellige kompetencegrupper.

Når man dimensionerer projektudviklingsfunktionen med hensyn til, hvor mange medarbejdere, der skal være, og hvilket budget, de skal råde over, sker det ved at tage udgangspunkt i, hvor mange nye anlæg virksomheden ønsker at investerer i per år, og derefter bevæge sig baglænds i udviklingsfaserne og på basis af erfaringstal udarbejde et kvalificeret gæt på, hvor mange projekter, man skal starte på at undersøge, for at nå det ønskede antal investeringsprojekter.

I nedenstående eksempel er det antaget, at virksomheden ønsker at få præsenteret to fældige investeringscases per 1 ½ år, og at det kræver, at projektudviklerne årligt starter en egentligt projektudvikling på 3 ideer til projekter. Vi forudsætter endvidere, at der årligt skal startes præ-projektudvikling på 25 projekter for at sikre 3 projekter til den egentlige projektudvikling, og at projektudviklerne skal identificere 50 interessante projekter om året, de vil bruge ressourcer på at undersøge, for at sikre de 25 projekter til præ-projektudviklingen.

ProjektidentifikationenI projektidentifikationsfasen skal I forestille jer, at projektudviklerne typisk sidder placeret i det geografiske område, hvor virksomheden har et ønske om at opbygge eller videreudbygge sin forretning. Den vigtigste opgave er her, at følge med i, hvad der sker politisk, hvad der sker efterspørgselsmæssigt og hvad der sker blandt konkurrenterne, således at man er den første på banen, når der opstår en projektmulighed.

Projektidentifikationen kan også foregå hjemme på hovedkontoret, hvor man screener markedet for de mulige kunder, der kan have en interesse i at efterspørge de produkter, virksomheden ønsker at producerer.

De vigtigste opgaver i projektidentifikationsfasen er:

Markedsovervågning ved brug afo Mediero Myndighedero Energiselskaber o Rådgivereo Partnereo Leverandørero Ambassadero Videnskabelige tidsskrifter


o EU-tidendeo Eksisterende anlæg

Bruttolisten prioriteres og der sker fravalg Første kontakt/udtryk af interesse Projektbeskrivelse “as told” Valg af projekter til fase 2 (ca. 25 projekter per år)

Tabel 1 viser de kompetencer, der anvendes til de forskellige opgaver, og hvilke kompetencegrupper, der som oftest har ansvaret på opgaven.

Tabel 1. Opgave ansvarlige kompetencer og øvrige kompetencer, der deltager i løsningen af de enkelte opgaver (”x” betyder, at man deltager. ”o” betyder at man er ansvarlig)

Præ-projektudviklingI denne fase af projektudviklingen frasorteres alle de projekter, som ved nærmere eftersyn ikke overholder virksomhedens investeringskriterier. Her starter projektudviklerne i vores eksempel med 25 nye projekter per år, og de ender med at sende 3 projekter videre til den egentlige projektudvikling.

De vigtigste opgaver i præ-projektudviklingen er:

• Udpegning af projektleder• Udpegning og undersøgelse af mulige partnere• Budget, tidsplan og projektorganisation for projektudviklingen• SWOT-analyse• Hensigtserklæringer med partnere• Risikobeskrivelse (Teknisk, politisk og økonomisk)• Konkurrentoversigt• Begrænsninger (Myndighedsplaner, elnet, fj.varme, affald,)

De 25 projekter bliver til 10 via prioritering og fravalgFor de 10 projekter gennemføres følgende Prefeasibility studie


Projektbaggrund og formål Markedsanalyse (el, affald og varme) Beregning af nutidsværdi, IR, tilbagebetalingstid Lovgivning og myndighedsaspekter Forventede kontakter Forventet placering

Valg af projekter til fase 3 (ca. 3 projekter til den egentlige projektudvikling)

Tabel 2 viser de kompetencer, der skal samarbejde for at løse de forskellige opgaver, samt de kompetencer, der typisk er ansvarlige for opgaverne.

Tabel 2. Ansvarlige kompetencer og medvirkende kompetencer til løsning af de forskellige opgaver under præ-projektudviklingen (”x” betyder, at man deltager. ”o” betyder at man er ansvarlig)

Den egentlige projektudviklingDet er i den egentlige projektudvikling at kasseapparatet for alvor begynder at klinge, og projektudviklingsomkostningerne stiger. Det er her ca. 80 % af projektudviklingsomkostningerne ligger, og omkostningerne til den egentlige projektudvikling bruges til at udvikle på de 6 % af projekterne, som projektudviklerne i første omgang identificerede til at være interessante nok til, at de ville kigge på dem.

De vigtigste opgaver for de ca. 3 tilbageværende projekter i den egentlige projektudviklingen er:

Projekt organisation og manualo Projektledero Tilbudsansvarligo Økonomisk/juridisk ansvarligo Teknisk ansvarlig

Projektspecifik PR-materiale Hensigtserklæring med partnere Anlægsdesign og layout


Risikoanalyse Feasibility study Myndighedsgodkendelser Juridisk bistand Finansiering og investering Forhandlinger og kontrakter (IA)

o Elsalg kontrakter (PPA)o (Fjernvarme kontrakter (HPA))o EPC kontrakt / subkontraktero Drift og vedligehold (O&M)

Restprodukthåndtering Endeligt projektforslag

De kompetencer, der skal samarbejde omkring de forskellige opgaver er vist i tabel 3.

Tabel 3. Ansvarlige kompetencer med medvirkende kompetencer i forbindelse med de vigtigste opgaver i den egentlige projektudvikling (”x” betyder, at man deltager. ”o” betyder at man er ansvarlig)

flemmingnissen.files.wordpress.com · web viewnoten er på ingen måde dækkende, med hensyn til...

Documents