vistage argentina 1169 15 liderazgo

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La Organización Líder Mundial de CEOs

Las Mejores Prácticas: Liderazgo

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Las Mejores Prácticas:Liderazgo

Las Prácticas de Expertos

LAS MEJORES PRÁCTICAS: LIDERAZGO

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Liderazgo: Una Visión General

"... hay una gran diferencia entre administrar y liderar, y creo que si uno volviera 20 años atrás, la mayoría de las personas que en ese entonces dirigían las empresas administraban. Hoy en día creo que la gente en los altos puestos de las grandes corporaciones no dedican – o no deberían dedicar – mucho tiempo a administrar. La mayor parte de su tiempo debería ser invertido en el liderazgo. El mundo es mucho más competitivo y está cambiando más rápidamente, y no hay su�ciente tiempo como para que los ejecutivos administren, controlen, realicen un seguimiento de los resultados. Usted debe enfocarse en la visión y las creencias y los valores y las personas inspiradoras y derribando barreras para que la gente pueda tener mayores logros”.

Bob Eaton, Presidente y Co-CEO, DaimlerChryslerLecciones desde la Cima: La Búsqueda de

Los Mejores Líderes de Negocios en América

Cinco pasos para maximizar una estrategia internacional

¿Qué se necesita para ser un gran líder? A menudo asociamos el liderazgo con personajes poderosos y heroicos - Alejandro el Grande, George Washington, Winston Churchill -, pero el término aplica a los tiranos y a los dictadores también.

En el mundo de los negocios, las �guras heroicas lideran organizaciones, impulsan el cambio, inspiran a los empleados. Por desgracia, en algunas empresas, los tiranos y los dictadores están a cargo. ¿Esto signi�ca que un líder tiene que ser un dictador para tener éxito?

Eso no es cierto, según los expertos de Las Mejores Prácticas de Vistage, Ben Gill, Schmincke Don Lee y Thayer. En el material que sigue, estos tres expertos en liderazgo analizan, diseccionan y recomiendan cuales son los rasgos de comportamiento y las cuali-dades más necesarias para que el líder de negocios tenga éxito en el siglo 2l. Dicen que liderar desde el temor no es la respuesta. En todo caso, es una receta para el desastre.

Estas son las competencias básicas consideradas de vital importancia para el liderazgo e�caz:

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Conózcase a sí mismo. Los líderes sirven para recordarle a la gente qué es lo más importante, pero primero deben saber qué es importante para ellos mismos. Deben ser auténticos. Sus acciones deben alinearse en armonía con valores, conductas y principios especí�cos.

Sea optimista. Como el líder, usted marca la pauta para los que le rodean. Si su perspectiva es positiva y optimista, lo más probable es que otros emulen este punto de vista.



Construyendo la Con�anza

Los líderes fracasan cuando se vuelven demasiado egocéntricos, demasiado apartado de quienes les rodean. Esto sólo agrava la distancia que ya existe entre el líder y sus seguidores inherentes en cualquier organización. Por lo general, los empleados sólo saben lo que está en la mente del CEO en base a las notas escritas o correos electrónicos, o por lo que otros dicen acerca de él. Ellos no tienen una manera fácil de decidir si el CEO es digno de con�-anza, capaz de dirigir el negocio, o incluso si está interesado en su propio bienestar.

Al mismo tiempo, los empleados tienen un sentido extraño de cuando algo no está bien - cuando la información importante o las consecuencias de las decisiones se mantienen ocultadas. Ahí es cuando la con�anza comienza a desvanecerse. Y sin con�anza, no hay líderes, no hay seguidores, no hay trabajo en equipo, no hay clientes.

Los buenos líderes no menosprecian a los empleados a sus espaldas. No toman crédito personalmente por los logros que pertenecen al equipo. Dan crédito a quien crédito merece, y ayudan a los empleados a celebrar sus éxitos. Las palabras y las acciones de un líder deben coincidir en todo momento - no sólo cuando es conveniente.

"Las agendas ocultas y el comportamiento disfuncional no generan lealtad en los demás,” dice Schmincke. ¿Cuáles son los bene�cios tangibles que inspiran con�anza en la organización

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Conéctese con otros. Entienda qué es lo que hace que sus empleados rindan al máximo y lo que necesitan para ayudar a que la empresa sea exitosa. Desarrolle buenos rasgos de personalidad en otros, que les ayuden a cumplir con sus respon-sabilidades profesionales.

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Asuma la responsabilidad de sus acciones. Si sus acciones o decisiones son contraproducentes, no culpe a otros. Asuma la responsabilidad usted mismo. Haga un inventario de la situación, determine soluciones realistas y actúe sobre ellas.

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Tome decisiones oportunas. Con los recursos que usted tenga disponibles, tome una decisión correcta y siga adelante. A la vuelta de la esquina siempre lo espera otro reto.

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Comuníquese! Quizás esta es la función más importante de un líder. Mantenga informada a la gente en toda la organización. Hágales saber lo que está pasando - las buenas y las malas noticias.

Desarrolle una visión. Con un personal competente y motivado, el líder es libre de desarrollar una visión del futuro de la organización. A partir de ahí, el trabajo del líder es de�nir la visión para los demás e inspirarlos a seguir.

"Un líder es una persona a quien se le ha dado algo más grande que sí mismo," dice Thayer. "Su deber es hacer todo lo que sea posible con él."

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La con�anza también sirve a la visión de cambio del líder. "En estos tiempos que avanzan rápidamente, las personas suelen ser reacias a realizar los cambios necesarios para que un negocio sobreviva," señala Gill. "Un líder que haya ganado su con�anza puede ayudar a que den el salto hacia el futuro, porque ellos entienden que están todos juntos en esto."

"Los líderes mantienen sus compromisos," dice Thayer. "No prometen nada que no puedan cumplir. La gente tiene una memoria larga de promesas incumplidas. "

Schmincke agrega: "La gente que ha elegido para trabajar para su negocio es inteligente y perceptiva. Ellos entienden la necesidad de retener la información sensible en ciertos momentos, así como la necesidad de presentar un frente unido en situaciones difíciles. Cuando la con�anza se rompe, por lo general es porque sienten una falta de honestidad en los asuntos que les afectan directamente. "

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Las personas aceptan y ejecutan decisiones, aún cuando no las entienden del todo.•

Las personas renuncian a los bene�cios a corto plazo por aquellas recompensas de bene�cio mutuo a largo plazo.

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Las personas comparten la carga en los momentos difíciles, responden con comprensión ante las situaciones de emergencia de trabajo e invierten sus ideas y sugerencias en el futuro.

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Construyendo una Visión

"... La diferencia más grande entre ser un CEO hoy en día y ser uno una o dos generaciones atrás, es la velocidad del cambio. Estamos todos en cintas de correr. Nunca ‘llegamos’. Usted no llega nunca más, porque los objetivos cam-bian y las capacidades cambian tan rápidamente. Necesita una mentalidad con la cual se sienta cómodo con este nuevo tipo de medio ambiente. Una vez más, esta es una característica que poseen la mayoría de los grandes CEOs. Son muy abiertos y dispuestos a aceptar el cambio. Como resultado de ello, crean una organización de aprendizaje. Tenemos que entrenar, volver a entrenar y luego hacerlo de nuevo. "

Interrogando la Realidad

De�niendo el Futuro

Los líderes deben ser capaces de mirar sin pestañear las realidades de la organización y el mercado. Para ellos, el statu quo nunca es "lo su�cientemente bueno." Siempre hay man-eras de hacer las cosas mejor o más inteligentemente.

Para “interrogar la realidad,” un líder debería preguntar:

En los "viejos tiempos", se esperaba que los líderes encontrasen las respuestas ellos mismos. Hoy en día, los CEOs deben plantear las preguntas continuamente y reunir a sus seguidores para que provean las respuestas adecuadas.

Los líderes deben pensar en el futuro, después de todo, ellos son los que guían sus negocios en aguas desconocidas e inexploradas. Si no "de�nen el futuro", se verán obligados a recur-rir a los precedentes del pasado de la organización para hacer frente a nuevas situaciones.

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¿Qué valores defendemos?

¿Existe una brecha entre los valores que adoptamos y la forma en la que nuestro negocio realmente actúa?

• ¿Qué habilidades y talentos poseemos?

• ¿Estos recursos están a la altura de las exigencias del mercado? Si no es así, ¿por qué?

• ¿Qué oportunidades están disponibles para nosotros en el futuro?

• ¿Actualmente tenemos la capacidad de apoderarnos de estas oportunidades?

Hans Becherer, Presidente y CEO, Deere & CompanyLecciones desde la Cima: La Búsqueda de




Dirección Clara

El problema es que el vertiginoso ritmo de cambio en el mundo de hoy hace que este enfoque sea casi irrelevante.

"Los CEOs no necesariamente vienen con una visión incorporada del futuro de la compañía," dice el Orador de Vistage Lee Thayer. "Ellos comienzan a desarrollar una preguntándose a sí mismos, ‘¿Cuál es mi sueño? ¿Qué diferencia quiero hacer en el mundo?’ El proceso de articular una respuesta lleva a transformar una visión para toda la organización."

La visión tiene que ser viable y de gran alcance. Si no involucra exigir al máximo los recursos de la empresa y las capacidades, no va a ser una gran visión. El entorno empresarial en el nuevo milenio probablemente genere cambios fundamentales en el mercado; la visión del líder debe incorporar esta posibilidad.

Cuando formule una visión, haga preguntas básicas acerca de su efecto sobre los principales accionistas de la empresa:

Los negocios prosperan en un sentido de propósito y dirección. La tarea del líder es recordarle a la gente por qué trabajan muchas horas y dan su mejor esfuerzo. Más allá de eso, el líder ofrece una dirección clara para que la gente pueda seguir.

"El proceso bien puede evolucionar con el equipo ejecutivo, o puede comenzar cuando el CEO tiene una epifanía acerca de la empresa e irrumpe en la o�cina en busca de discípu-los," dice el Orador de Vistage Don Schmincke. "Los líderes establecen el tono y el ritmo

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Si la visión se convierte en una realidad, ¿cómo afectará a nuestros clientes?

Para los clientes que hoy están felices, ¿esta visión los mantendrá de esa manera?

• Para aquellos que no son del todo feliz hoy, ¿esto los hará más felices?

• Para las personas que no compran de nosotros ahora, ¿esto los atraerá?

• Dentro de algunos años, ¿nosotros haremos un mejor trabajo que nuestra competencia al ofrecer productos y servicios cada vez más superiores que los clientes realmente necesiten?



El Orador de Vistage, Ben Gill, insta a los CEOs a construir una visión ampliando sus hori-zontes intelectuales. "¡Sal de la o�cina y explora el mundo que te rodea," dice él. "Asiste a seminarios de liderazgo. Lee los libros de vanguardia. Visítense con otros CEOs en organi-zaciones como Vistage.”

Y pasa tiempo con los principales clientes / clientes clave: "No caiga en la complacencia, pensando que le está dando a los clientes lo que quieren. Averigüe qué es lo que están esperando que alguien desarrolle en el futuro. "

del cambio. Su agenda exigente vigoriza / fortalece a los empleados y, si tiene éxito, se extiende sobre los clientes. Se convierte en el destino de la organización - algo compartido por todos los involucrados."

¿Qué otra cosa se logra si se tiene una dirección clara?

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Resuelve los desacuerdos internos sobre asuntos operativos menores.

Libera a las personas y a los recursos para trabajar hacia lograr la visión de la organización.

• Elimina aquellos proyectos caros, que consumen mucho tiempo (y, que al �nal, son innecesarios) de la cubierta.



Nuestros oradores de Vistage destacan el fuerte compromiso personal que los líderes deben traer a su visión. "El impacto se mide por la frecuencia cardíaca del CEO cuando habla de la visión," dice Schmincke. "Si el corazón late más rápido, entonces es una buena visión. Esto ha respondido el 'por qué' de la organización.”

Thayer añade: "Un CEO debe crear una visión fanática que es más grande que cualquier otra cosa en la vida. Si no es así, el CEO puede llamarse a sí mismo un 'líder', pero en reali-dad sólo es la "cabeza" de una organización. "

Estilos de Liderazgo

"Cuando volví [como CEO] a Perot Systems, mi primer trabajo como líder era crear una nueva comprensión de mí mismo... Me dije a mi mismo que estaba teniendo la misma experiencia que una oruga entrando en un capullo. La oruga no sabe que va a salir como una mariposa. Todo lo que sabe es que está solo, está oscuro, y da un poco de miedo. Yo salí del otro extremo de la experiencia con una nueva comprensión del liderazgo. No tengo que saberlo todo. No tengo que tener todos los contactos con los clientes. No tengo que tomar todas las decisiones. De hecho, en el nuevo mundo de los negocios, no debería ser yo, y mi trabajo consiste en evitar que sea yo".

Cultura de Liderazgo

Es un hecho ineludible de la vida empresarial: todas las culturas organizacionales re�ejan las personalidades de sus líderes. El comportamiento del líder - cómo él o ella llevan su rutina diaria o reaccionan ante las crisis – crea el ambiente en el lugar de trabajo. Cada día, en cientos de maneras, el líder demuestra a los demás lo que es adecuado - y no adecuado - en la organización.

Cuando, por ejemplo, un CEO insiste en la micro-gestión y en tomar las decisiones operati-vas día a día, el equipo directivo se congela en su lugar, poco dispuestos o incapaces de desa�ar decisiones. Si un CEO muestra una tendencia a evitar el con�icto, ese compor-tamiento será representado en la organización también.

"Los CEOs tienen que entender que las personas que los rodean interpretan sus compor-tamientos a través de lo que hacen y no lo que representan," dice el Orador de Vistage Don Schmincke. "Las acciones del líder le dan forma a la cultura de la organización profun-damente."

El mismo principio aplica a lo que el Orador de Vistage Lee Thayer llama "la fuerza más poderosa en la tierra" - la mediocridad.

"Una inclinación hacia la media está presente en cualquier organización, y sólo puede ser superado por el fanatismo personal del líder. Los líderes se enfrentan a un gran número de personas que tienden hacia la mediocridad, y también tienen que luchar conscientemente contra ella en sí mismos. "

Como resultado, el CEO debe encarnar un estilo distintivo, apasionado del liderazgo. "Nada hecho por el CEO de manera convencional ofrecerá algún tipo de ventaja competi-tiva," dice Thayer. "El pensamiento convencional siempre y en todo conduce a resultados convencionales."

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Mort Meyerson, ex CEO, Perot Systems“Todo Lo Que Yo Creía Saber Acerca Del Liderazgo

Es Incorrecto,” Fast Company, abril de 1996



Acortando la Distancia

El secreto para un liderazgo efectivo consiste en acortar la distancia entre usted y los que buscan el liderazgo.

"Es fácil para un CEO permanecer inaccesible," dice el Orador de Vistage Ben Gill. "Siem-pre hay una escasez de tiempo, una gran cantidad de compromisos - razones por las que no puede ser visto y oído por los empleados. Pero estas razones pasan a ser secundarias una vez que se da cuenta que acercarse a sus constituyentes es realmente un objetivo importante. "

"Un verdadero líder siempre está aprendiendo," añade el Orador de Vistage Don Schmincke. "Buscan nueva información a través de entornos formales e informales. Ellos no desalientan la crítica constructiva y el desacuerdo. "

Los grandes líderes también se hacen visibles in situ. Se encuentran con personas en la cafetería y hablan con ellos acerca de lo que está en sus mentes. Ellos solicitan y responden los e-mails de los empleados. Llegan a conocer a las personas que trabajan para ellos, averiguan quién hace qué bien y quién necesita más atención. Ellos aprenden de primera mano lo que está sucediendo en las líneas del frente.

La presencia visible del líder sirve para disminuir la ansiedad de los empleados, especial-mente en tiempos de transformación y cambio. Nuestros oradores de Vistage sugieren varias técnicas para infundir valor y con�anza en los empleados, tanto en los encuentros personales y a través de los canales normales de la organización:

Diga las cosas como son. Las personas que lo siguen tienen derecho a saber lo que está pasando. Van a hacer un mejor trabajo conociendo los hechos en cuestión.

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Haga algo rápido. Victorias a corto plazo pueden reforzar la determinación de los empleados haciendo frente a intimidantes cambios a largo plazo. Celebre estos triunfos y muéstrele a la gente que aprecia sus esfuerzos.

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Haga que el cambio sea emocionante. Construya sobre las ganancias a corto plazo y guíe a los empleados a través del siguiente ciclo de cambio. Con una base de con�anza, ellos pueden distinguir entre las buenas ideas que no dieron resultado y aquellas que fueron mal concebidas y merecían el fracaso.

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Tome riesgos con las personas. Los líderes siempre persuaden a la gente a hacer más – y a ser más – de lo que nunca creyeron posible. Anime a sus emplea-dos a ir más allá de lo que han hecho en el pasado.

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Liderazgo: Una Visión General

"Hay que liderar con el ejemplo. Hay CEOs que llegan a amar a su o�cina. Usted tiene que salir a los mercados. Tiene que conocer a sus clientes. Tiene que entender a la competencia. Tiene que dar el mismo discurso demasiadas veces. Tiene que ir al foro de la lonchera con disciplina. Yo escribo un artículo cada mes para el periódico de la compañía. Hago cintas de vídeo. Hago emisiones para la empresa. ¡Comunique, comunique, comunique! No puede ser una imagen remota. Tiene que ser tocado, sentido, escuchado y creído. "

Mike Armstrong, Presidente y CEO, AT&TLecciones desde la Cima: La Búsqueda de Los

Mejores Líderes de Negocios en América

Comunicando el Mensaje

"Nuestra especie está basada en el lenguaje," señala el Orador de Vistage Don Schmincke. "Pero a pesar de que hemos desarrollado las habilidades tácticas para hablar el uno al otro, no todos pueden entregar un mensaje estratégico de una manera efectiva - cosa que todos los líderes deberían ser capaces de hacer."

Schmincke insta a los CEOs a preguntarse: ¿Me conozco lo su�ciente para entender cómo me muestro a través de o cómo la otra persona está recibiendo mi comunicación? ¿Tengo el valor para comunicar información en la cual la gente preferiría no pensar?

Si sus respuestas son "no", estas son habilidades que un líder debe desarrollar. Es esencial poder comunicarse en todos los niveles de la organización. Ninguna otra acción es tan crucial para / que ganar la con�anza de los empleados.

La buena comunicación ayuda a las personas a entender la estrategia comercial de la empresa. También les ayuda a entender cómo pueden contribuir ellos para alcanzar los objetivos claves.

El Orador de Vistage Lee Thayer recomienda una serie de principios a tener en cuenta cuando comunica su visión:

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Pinte un cuadro. Las metáforas, analogías y ejemplos especí�cos hacen que su mensaje sea más vivo.

Manténgalo simple. Un lenguaje claro y positivo es siempre preferible a la jerga y la "charla-tecno".

Cuide su lenguaje. El uso de las metáforas de deportes o de combate (tal como "aplaste a la oposición") fomenta una atmósfera divisiva de ganar-perder. Este enfoque de "nosotros contra ellos" puede desalentar un espíritu de cooperación.

Sea Especí�co

"Intercambiar información crea una atmósfera de con�anza," señala Thayer. "Los emplea-dos están interesados en cómo la empresa está avanzando hacia sus objetivos. Bríndales los hechos y los datos pertinentes. La gente se enterará de todos modos - es mucho mejor si se enteran a través del líder.”

A través de una variedad de foros, el líder puede ampliar la visión o mensaje de la organi-zación. El proceso puede demandar mucho tiempo, pero es de vital importancia que los empleados entiendan exactamente las consecuencias de su comportamiento y lo que se espera de ellos para ayudar a que la empresa tenga éxito.

La comunicación frecuente les ofrece a los líderes la oportunidad de manejar las áreas potenciales de con�icto. Cuando haga una reunión para abordar un tema delicado, asegúrese de que los miembros del equipo sepan de antemano lo que se discutirá. Esta-blezca las reglas de juego y crea una zona segura "libre de ataque" donde la gente pueda participar en un diálogo honesto y constructivo.

"Cuando hable de su visión, sea tan especí�co como le sea posible," dice el Orador de Vistage Ben Gill. "Manténgase alejado de los eslóganes, temas o frases lindas. Los mismos nunca signi�can lo mismo para todas las personas. "

¿Qué es la información “especí�ca”?

Repita, repita, repita. La gente tiende a absorber las ideas sólo después de haberlas oído repetirse varias veces.

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Enfrente la incertidumbre. No dude en hablar de los fracasos, ajustes a mitad de camino o “fallas” sobre los cuales la empresa debe trabajar. Comu-nique con claridad que las ocasionales demoras son una parte normal - y esperada - del proceso de cambio.

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Ceda un poco, tome un poco. Invite respuestas a su mensaje; un intercambio de doble vía es más poderosa que la comunicación unidireccional.

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Todos los foros, grandes y pequeños. Aproveche cada oportunidad para transmitir su mensaje - a través de notas, correo electrónico y las interacciones personales, en los grandes encuentros y pequeñas reuniones.

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El alcance del cambio. Algunos cambios pueden afectar solamente a unas pocas personas, mientras que otros pueden afectar a todos en la compañía. Permita que los empleados entiendan el alcance del cambio, incluso si se trata de malas noticias. Si van a haber despidos, no lo esconda. Si la empresa se fusionará o venderá una división, permita que los empleados lo sepan. Esto reduce al mínimo la especulación improductiva (y malgastadora de tiempo).

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Escuchar Actívamente

Independientemente de la circunscripción - clientes, accionistas, empleados - la mejor manera de demostrar que usted valora los aportes es escuchando y aprendiendo. "Los grandes líderes son grandes aprendices,” dice Schmincke. "Ellos buscan activamente nueva información a través de canales formales e informales. Escuchan activamente. "

Escuchar activamente es escuchar con propósito. El oyente presta atención a las palabras y a los sentimientos de la persona con quien él o ella está hablando. No es fácil, debido a que el oyente debe ser capaz de escuchar varios mensajes, comprender sus diferentes signi�cados y con�rmar los signi�cados a través de comentarios (feedback) signi�cativos.

Escuchar activamente implica un mayor esfuerzo debido a que el oyente debe permanecer abierto y no a la defensiva, a pesar de lo que se esté diciendo. De esta manera, los líderes aprenden lo mayor posible de sus empleados y están mejor equipados para encarar sus preocupaciones.

¿Qué constituye una "escucha activa"? •••••

"Además del 'qué', asegúrese de explicar ‘por qué’ los cambios están llegando," añade Thayer. "Los empleados a menudo se quejan de quedarse a oscuras con respecto a los cambios signi�cativos en la dirección de la organización. En la mayor medida posible, com-parta las distintas opciones que fueron consideradas y rechazadas antes de que se tomara la decisión �nal."

Gill exhorta a los CEOs a adoptar un enfoque agresivo para la comunicación. "Siga lanzando desafíos a su personal, sobre todo en Investigación y Desarrollo," él dice. "Lleve a los directivos de sus departamentos a almorzar al menos una vez cada trimestre y en ese ambiente informal, explique su visión y obtenga su feedback. Envíe una señal de que usted está pensando en el futuro y quiere que ellos hagan lo mismo. "

El resultado esperado. Describa cómo los cambios propuestos pueden afectar la satisfacción del cliente, la calidad de los productos o servicios, la cuota de mercado, etc. Explique cómo los cambios se relacionan con una meta tangible, como convertirse en el número de la industria, o aumentar los ingresos un 15 por

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El progreso del cambio. Mantenga a los empleados actualizados acerca de cómo está avanzando la empresa hacia sus metas, y cómo se comparan sus esfuer-zos con los objetivos de rendimiento deseados.

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De Uno a Uno

• Deje hablar a otros. No domine la conversación. ••

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Utilice declaraciones de re�exión. •

Resuma y con�rme. •

Prueba de la responsabilidad. •

No de consejos. •



¿La respuesta? En la medida de lo humanamente posible, los líderes deben participar en encuentros de uno a uno con las personas que trabajan para ellos. No confíe en los discur-sos públicos, encuentros de motivación corporativa, o los "memorándums del jefe" inter-minables, para transmitir el mensaje. Un gran número de empleados pueden ser alcanza-dos a través de estos canales, pero la comunicación más e�caz casi siempre se encuentra en los diálogos privados o de grupos pequeños.

"Los líderes demuestran su fanatismo personal participando en las charlas de los desayu-nos o haciendo visitas informales a las reuniones de los departamentos para compartir sus pensamientos – cualquier reunión que genere un contacto directo a nivel personal," dice Thayer. "Las interacciones individuales también permiten a los líderes entender mejor cómo se está recibiendo su propio mensaje."

Tenga en cuenta, sin embargo, que la presencia humana del líder puede ser intimidante para algunas personas, especialmente durante tiempos difíciles. El lenguaje corporal y otros gestos a veces envían mensajes no deliberados. Un buen comunicador neutraliza esto a través de algunas técnicas simples:

• Haga cumplidos.

• Mantenga los comentarios negativos breves.

• No haga preguntas cuando no está dispuesto a suspender el juicio.

• Tómese el tiempo para escuchar y explorar la respuesta de la otra persona.

• Responda, no “re-accione.”

Sea cual sea el contexto, nuestros oradores de Vistage les recuerdan a los CEO que repitan su mensaje deseado - el propósito, la visión, el alcance del cambio - una y otra vez. No dé por sentado que después de escuchar algo una vez, los empleados se transforman instan-táneamente en “verdaderos creyentes”. En muchos casos, ocurre lo contrario; los emplea-dos que se enfrentan a una visión nueva dramática de cambio, seguramente se preocupen por cómo les afectará personalmente y luego se preocupen por las implicaciones más grandes.

"Ese es el tiempo para continuar con más comunicación," dice Gill. "Fomente el feedback. Inicie un diálogo. Permita que la gente sienta que está ayudando a construir el futuro de la organización en conjunto. "

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Integración y Construcciónde Equipos de TrabajoLiderando al Equipo

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• Traten a la gente con respeto - como adultos capaces y dedicados con habili-dades individuales, experiencias y otros recursos.



En muchos casos, los cambios a gran escala - reorganizaciones, reducción de personal, reducción de costos o los programas de reingeniería - sólo pueden implementarse desde los niveles de alta gerencia. Pero para que en verdad funcionen, dicen nuestros oradores de Vistage, los programas de cambio no se pueden basar en el miedo y la actitud defen-siva. Este enfoque ahoga la pasión y la imaginación que los empleados puedan aportar al proceso de cambio; ciertamente no favorece una atmósfera positiva en la primera línea, donde la calidad del contacto con los clientes es de vital importancia.

"Para trabajar con e�cacia, un equipo de gestión ejecutiva no debería tener que adivinar agendas ocultas o cuestionar el razonamiento detrás de sus propias decisiones y acciones," señala el Orador de Vistage Lee Thayer. "Este tipo de ambiente no hace nada para promover la con�anza y las habilidades que necesitan los equipos en todos los niveles."

“El primer paso en la construcción de un equipo mayor fuerte es la contratación de las personas adecuadas. "Muchos CEOs no prestan su�ciente atención a la contratación, ya que no entienden los efectos negativos a largo plazo de la mala contratación, en térmi-nos de tiempo y dinero," dice el Orador de Vistage Ben Gill. "Una mala contratación puede hacer colapsar la moral dentro de la organización y dañar las relaciones con los clientes. Los costos pueden ser considerables.”

Los líderes fuertes no tienen miedo de contratar a individuos fuertes para su equipo directivo mayor. "Los mejores líderes se rodean de personas fuertes y capaces," añade el Orador de Vistage Lee Thayer. "Ellos contratan por la actitud y el entrenan para las habilidades, dedicándole el tiempo y los recursos necesarios para seleccionar y retener a los mejores empleados para el trabajo."

"Con los equipos de gestión débiles, los CEOs, invariablemente se sienten obligados a tomar el control de las cuestiones operativas las cuales no tienen por qué tratar," dice el Orador de Vistage Don Schmincke. "Como resultado, no hay tiempo de sobra para el pensamiento estratégico."

Con un equipo fuerte establecido, los líderes trabajan para promover una atmósfera de comunidad, un lugar donde los empleados se sienten orgullosos de lo que hacen y disfrutan de compartir un objetivo común. Ellos entienden que un ambiente opuesto - un lugar de indiferencia y cinismo empresarial - no logra buenos resultados.

¿Cómo crean los líderes un ambiente de trabajo positivo y colegial?

Enfrentando Problemas Difíciles

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• omun uense a lo largo de toda la empresa en todo momento y como parte de la vida empresarial normal - ya sea a trav s de impresión, correo elec-trónico o los encuentros cara a cara.

• seg rense de ue todos los empleados entiendan la importancia de su contribución hacia los objetivos del e uipo.

• Trabajen juntos como un e uipo, especialmente cuando las cosas van mal, identi cando los problemas sin culpar a nadie, y buscando soluciones e caces.

• rinden a la gente acceso a la in ormación precisa para ue no escuchan rumores y habladur as.

¿Qué hace que un equipo sea grande? "Inevitablemente, llega un momento cuando una organización se enfrenta a un problema difícil," dice Gill. "Un gran equipo afronta estos problemas de frente, lucha con las posibles soluciones y encuentra la mejor. En el proceso, la dinámica del equipo se fortalece. El equipo se siente más cerca y mejor equipado para manejar la siguiente crisis.”

Los CEOs siempre deben fomentar este proceso de con�icto y crecimiento mediado.

"No hay nada más aterrador que competir contra una organización con un equipo direc-tivo robusto en funcionamiento," dice Schmincke. "Si su competidor tiene un equipo que regularmente aborda y resuelve los problemas importantes de la empresa - y su equipo no lo hace - usted está en problemas."

Organizaciones de alto rendimiento tienen equipos de alto rendimiento. Para aprovechar las ventajas de este recurso, especialmente en tiempos de crisis, Thayer sugiere algunas pautas:

• in sorpresas Si el CEO presenta un problema, asegúrese que todos sepan de ello de antemano. Aparte de ser una cuestión de simple cortesía, una noti�cación antici-

pada brinda a la gente una oportunidad de ir preparada, con idea constructivas.

• Hable por s mismo. El líder no debe ir con un discurso preparado. Especial mente cuando se trate de problemas difíciles, intente utilizar frases en primera persona, tal como "yo pienso" o "yo creo". Esto ayuda a disminuir un ambiente no productivo de culpar o atacar.

• ólo los hechos. El mismo principio se aplica a todos los demás en el equipo. Los miembros deben hablar por sí mismos e introducir datos reales en la discusión, tanto como sea posible. Un líder fuerte desanima el frenesí y otras dinámicas de grupo negativas.

Cumpliendo los Objetivos

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Los oradores de Vistage sugieren que se �jen metas SMART (especí�cos, mensurables, alcanzables, orientados a los resultados y de tiempo limitado) al comienzo de cualquier proyecto. Asegúrese de que estas metas sean claras y accesibles para todos en el equipo.

"El asignarle a gente tareas importantes que no son parte de su trabajo de�nido puede ser una herramienta de motivación e�caz," dice Schmincke. "Esto envía la señal de que usted cree en su capacidad para alcanzar la meta y que confía en ellos con el entrenamiento, los recursos y la autoridad que necesitan para tener éxito."

De acuerdo con Gill, la �jación de metas efectivas implica las siguientes características:

• Especí�co. Cuanto más preciso sea el objetivo, mayor será el rendimiento del equipo. El hecho de no dar orientación a todos o, simplemente, exhortar al equipo a "hacer todo lo posible" da la impresión de ser vago o ambiguo - disminuyendo la probabilidad de un resultado exitoso.

• Di�cultad. Al aumentar la di�cultad de los objetivos del equipo aumenta el reto y el esfuerzo necesario para alcanzarlos. Los objetivos de mayor di�cultad llevan a un mayor rendimiento del equipo (siempre y cuando los objetivos parezcan factibles).

• Feedback. Comentarios evaluativos periódicos y detallados dan a conocer a la gente hacia dónde se dirigen, cuán lejos han llegado y lo bien que están haciendo. Los comentarios evaluativos sobre el desempeño mantienen al equipo enfocado en la meta y los anima a trabajar aún más duro.

• Participación. Las metas no tienen que venir directamente del CEO, el equipo puede establecerlos. En muchos casos, esto se traduce en la �jación de metas aún más altas de lo que se creía posible. El equipo es "dueño" de las metas y por lo tanto está aún más motivado para llegar a ellas.

"Un equipo que trabaja hacia una meta en común puede superar gran parte de la fricción interpersonal inherente en cualquier grupo de personas de carácter fuerte," señala Thayer. "Pero también hay fortaleza en las diferencias. Un líder fuerte fomenta una atmósfera de con�anza y respeto mutuo, de modo que estas fortalezas se convierten en un factor crucial en la obtención de la ventaja competitiva. "

Motivando a Otros"Usted debe crear entusiasmo, así como oportunidades. Todos pasamos tanto tiempo trabajando, tiene que ser divertido así como grati�cante para las perso-nas. Ellos tienen que sonreír más seguido de lo que fruncen el ceño. Tienen que sentirse bien consigo mismos, así como con el lugar donde trabajan. Ellos necesitan sentir que el mejor día de la semana es el lunes. Si usted logra crear ese ambiente, la gente simplemente trabaja como un burro para usted. Y si usted tiene una organización de personas haciendo eso, usted va a ganar".

Mike Armstrong, Presidente y CEO, AT&TLecciones desde la Cima: La Búsqueda de


Una Organización con Propósito

En un mundo de constante cambio, la tarea más importante del líder es inspirar a los demás en la organización a moverse de donde están ahora a un lugar donde nunca antes han estado. El éxito del negocio a largo plazo depende de la creación de una cultura corporativa donde las personas estén motivadas a superarse.

“El líder debe crear una agenda exigente y estratégica que esté íntimamente ligada a su visión,” dice el Orador de Vistage Don Schmincke. “Los empleados, al igual que miembros de una tribu, tienen que saber por qué están unidos para seguir al líder. Ellos quieren saber: ¿Por qué debo dar el 110 por ciento? ¿Qué signi�ca todo este esfuerzo? Con dema-siada frecuencia, los empleados entienden el ‘qué’ y ‘cómo’ de la organización, pero no siempre el ‘por qué.’”

Según el Orador de Vistage Ben Gill, el liderazgo puede ser dividido en dos partes: “Los líderes son responsables de generar una visión y de expresar valores y propósito. Pero tam-bién inspiran a la gente a trabajar juntos para servir a ese propósito común. Algunos CEOs tienen una visión, pero carecen de habilidades para fomentar el trabajo en equipo. Otros motivan a la gente, pero carecen de una visión coherente y convincente.”

El Orador de Vistage Lee Thayer sugiere tres acciones extensas para inspirar a los emplea-dos a alcanzar los objetivos de la organización:

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1. Tenga un propósito. “El propósito del líder es el propósito de la organi-zación,” a�rma Thayer. “Si el líder es verdaderamente apasionado, los empleados seguirán y adoptarán ese propósito como algo propio. Los bene�cios y los números por sí solos no los inspirarán. Son importantes, por supuesto, pero el líder e�caz dem-uestra que él o ella está en algo más grande.”

2. Conozca a su gente. Los líderes conocen a las personas que trabajan para ellos y están comprometidos con el desarrollo de sus habilidades y a ayudarlos a alcanzar su máximo potencial. Cada empleado quiere contribuir de manera signi�ca-tiva; es tarea del líder crear un ambiente donde puedan hacerlo.



Avivando la Chispa Creativa

Puede que vivamos en una era de sobrecarga de información, pero las nuevas ideas siguen siendo el camino más seguro hacia el éxito organizacional. Un verdadero líder entiende que las ideas pueden venir de cualquier parte - un técnico, un trabajador de la línea de montaje, un asistente ejecutivo. El objetivo es nutrir el potencial de cada empleado en un ambiente que continuamente reconozca y recompense al impulso creativo.

¿Cómo pueden fomentar la chispa creativa los líderes? Schmincke dice: “A menudo, las mejores ideas salen en momentos de estrés, siempre que la cultura de la empresa sea abierta y solidaria. Estas ideas fortalecen a la organización y la hacen más e�caz para el próximo desafío inevitable.”

Para aprovechar la energía creativa de sus empleados, asegúrese de que estas condiciones estén en su lugar:

•••••

“Cuando los líderes hacen que el trabajo de sus empleados sea desa�ante y signi�cativo, todos se bene�cian,” dice Thayer. “Naturalmente, la gente quiere sentirse como miembros de un gran equipo, y no como muchas piezas de recambio. Ellos quieren saber que el trabajo que realizan es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.”

“Las organizaciones de alto rendimiento trabajan con un propósito, mientras que todos los

gente viene a trabajar preguntando, '¿Qué puedo hacer hoy? ¿Qué ideas puedo poner en uso que nos ayuden a ser lo mejor que podemos ser?” Esta inspiración nace de seguir a un líder cuya causa les gusta a ellos en un nivel muy profundo.”

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3. Involucre a la gente. Es muy sencillo, pero cierto: las personas involucra-das en la toma de decisiones van a participar con mayor entusiasmo que aquellos que solamente están “siguiendo órdenes”. Ellos tienen un interés personal en las conse-

que las personas contribuyan e incorpora sus ideas siempre que sea posible.



Reconocimiento y Recompensa

Sobrellevando el Cambio

Recuerde que usted como CEO - y, por extensión, su equipo ejecutivo – marca las pautas para la organización. Usted crea un clima en el que la gente se sienta más a gusto al:

•••

“Si esto parece obvio, sólo piense en el enfoque contrario,” señala Gill. “Un CEO con expectativas negativas acerca de su personal, nunca logra conseguir su lealtad y dedi-cación, nunca cosecha el bene�cio de sus verdaderas habilidades y capacidades."

Las necesidades de los empleados deben coincidir con las necesidades de la organización.

el progreso. “No es su�ciente decir, ‘por un trabajo bien hecho’,” Schmincke aconseja. “Especi�que las acciones que culminaron en un resultado exitoso. El reconocimiento y la valoración del líder son poderosas fuentes de motivación.”

di�cultades para mantenerse al ritmo de los cambios o simplemente se resisten a ellos. Si se considera que aún así vale la pena conservar a estas personas, se pueden tomar medidas

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Diga lo que quiera decir. Sea directo y creíble. Un empleado que entiende lo que

cuenta.

Sienta empatía, no desprecie.empleado está teniendo di�cultades en una situación particular. Un líder e�caz se

plan para mejorar la situación.

Tenga respeto. Los empleados deben sentirse responsables de sus propias acciones e ideas. Respete sus valores personales, en lugar de imponer los suyos sobre ellos.



“Los mejores líderes se rodean de seguidores talentosos e inspirados,” dice Thayer. “Estos individuos obtienen inspiración al ver que no tienen otra cosa en mente que la causa colectiva. Las palabras, hechos, visión del líder – todos estos proporcionan la motivación hacia el éxito”.

Toma de DecisionesQué Guardar, Qué Soltar

Independientemente del estilo, nuestros Oradores Vistage destacan un punto: los líderes e�caces utilizan el proceso de la toma de decisiones para liberar recursos que tienden a mantener las cosas como están – sobre todo si ya no producen resultados y no contribuyen al rendimiento.

“Mantener el statu quo por su propio bien drena una organización de su recurso más preciado - la gente,” dice el Orador de Vistage Don Schmincke. “Estas mismas personas son necesarias para enfrentar al desafío de los cambios a futuro y no pueden hacer ambas cosas a la vez.”

Los líderes fuertes guían el camino hacia el cambio. Ellos deben estar dispuestos a exami-nar cada elemento de la organización – sus productos, servicios, mercados, métodos de distribución, el valor para el cliente – como si la propia empresa dependiera de ello. Luego deciden cuáles son los elementos a conservar y cuáles a abandonar.

Cada día de trabajo trae una avalancha de situaciones que requieren la toma de deci-siones. Algunas decisiones son cruciales, la mayoría son relativamente insigni�cantes. Los líderes exitosos determinan eso por sí mismos o dejan que sus subordinados de con�anza lo hagan.

En general, las personas que toman decisiones pueden clasi�carse en cuatro grandes categorías:

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1. Autocrático - El líder mantiene el control total sobre la decisión, no solicita ideas o sugerencias de fuentes externas. Esto usualmente resulta en decisiones rápidas, pero el hecho de excluir los aportes del personal puede resultar en un seguimiento menor a lo deseado más adelante.

2. Colectivo - El líder involucra a otros en el proceso, aunque al �nal él o ella sigue siendo responsable por el resultado. Este enfoque invita a que hayan aportes por parte del grupo (lo cual lleva tiempo), pero las consecuencias de la decisión pueden ser implementadas con mayor entusiasmo en toda la compañía.

3. Consenso - El líder cede el control al grupo, que ahora es responsable por el resultado. Como todos deben estar de acuerdo con la decisión, esto crea un sentido más fuerte del trabajo en equipo y compromiso; sin embargo, el proceso puede ser muy lento y llevar mucho tiempo.

4. Democrático - El líder cede el control de la toma de decisiones y permite que un grupo haga una votación. Este proceso invita a una cierta cantidad de partici-pación del grupo, pero no se hace responsable a ninguna persona por los resultados.

Reclutando a Otros

Las decisiones de mayor y menor importancia no deberían reposar sobre los hombros del líder únicamente. Puede tomar más tiempo y requerir habilidades interpersonales más re�nadas, pero un líder exitoso le da la bienvenida a los aportes del personal en la toma de decisiones importantes.

En este día y era, ya no es posible que el CEO lo sepa todo. Lo ideal es que cada miembro del equipo aporte conocimientos e ideas que ayuden a generar los mejores resultados. Las decisiones que abarcan los comentarios evaluativos (feedback) de un grupo de personas son siempre más e�caces que el punto de vista de un individuo impuesto sobre el resto de la organización.

Al �nal, por supuesto, el CEO tiene la última palabra. “Un buen CEO toma decisiones,” dice el Orador de Vistage Ben Gill. “Si estas decisiones son correctas el ochenta por ciento del tiempo, él o ella será altamente exitoso/a. Lo importante es ser capaz de tomar una decisión – aunque no sea la correcta – cuando sea absolutamente necesario hacerlo.”

Esto es especialmente cierto cuando una organización se enfrenta a un cambio masivo o alguna otra di�cultad, añade Gill. “No hay poder en un vacío. La gente en las trincheras necesita saber que la persona a la cabeza está a cargo. "

El Orador de Vistage Lee Thayer sugiere ciertas condiciones en las que la acción correcta es soltar:

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• años de vida” probablemente requieran una mayor atención y esfuerzo para mantenerlos. (Y es fácil sobreestimar la cantidad de “años buenos” que realmente le quedan.)

• pueden generar algún valor �scal – pero en lugar de conformarse con este bene�cio cuestionable, el líder efectivo se pregunta: “¿Qué están produciendo estos activos?” y “¿No estaríamos mejor sin ellos?”

• los recursos necesarios para desarrollar nuevos productos y servicios.

Por otro lado, los líderes también deben identi�car aquellos elementos de la organización que valen la pena salvar. Se debe observar todo con estas preguntas en mente: ¿Qué es valioso y qué es prescindible? ¿Cuáles valores y operaciones son tan importantes que si los desechamos, perdemos nuestra razón de ser? Con la ayuda de quienes los rodean, los líderes deben decidir qué es lo esencial y qué no lo es.

“Siempre intente resolver un problema de frente,” dice Gill. “La resolución de los problemas antes de que se conviertan en una crisis es parte de la esencia del liderazgo.”

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Habilidades para la Resolución de ProblemasYa sea como individuos o como parte de un equipo de con�anza, se pueden tomar pasos concretos para atacar un problema y encontrar su resolución. De acuerdo con nuestros Oradores de Vistage, estos siete pasos son vitales para la e�ciente resolución de problemas:

1. Identi�que el problema. Sólo se puede resolver un problema si sabe lo que es. Asegúrese de que lo haya identi�cado con precisión, no como un síntoma de otro problema. Una manera es preguntar “por qué” cinco veces, es decir, ¿Por qué siempre salen tarde nuestros envíos? ¿Por qué hay demoras en la producción? Por lo general, para el quinto “¿por qué?” usted llega a la causa primordial del problema.

2. Reúna información. Estudie el problema a fondo. Busque los efectos ocul-tos que el problema pudo haber causado.

3. Desarrolle cursos de acción. Usualmente hay varias maneras de solucio-nar un problema. Trate de identi�car la mayor cantidad posible de soluciones, comenzando con las dos primeras: arreglarlo o no arreglarlo.

4. Analice y compare. Clasi�car diversas soluciones en orden de e�cacia. Una opción puede solucionar los problemas relacionados, mientras que otra opción puede provocar otros nuevos.

5. Tome una decisión. Elija la mejor acción a tomar.

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Cultivando la Propiedad de los Empleados

Demasiados ejecutivos se resisten a soltar el control del día a día de sus negocios. “Soltar puede ser muy difícil,” dice el Orador de Vistage Don Schmincke. "Los mismos rasgos de carácter que llevaron al CEO a fundar la organización o llevarla a su actual éxito, pueden trabajar en contra de la necesidad de ceder la autoridad a otras personas cali�cadas."

¿Cuál es la respuesta? Schmincke y compañeros Oradores de Vistage Ben Gill y Thayer Lee dicen que la mejor manera de sentirse cómodo con la delegación de responsabilidades es rodearse de las mejores personas que puedan encontrar – personas cuyas habilidades usted valore y respete. Con un sólido equipo de gestión en su lugar, es una tontería, incluso auto-destructivo, no sacar el máximo provecho de sus habilidades y capacidades.

“Asegúrese de emplear a personas cuyas creencias estén alineados con las suyas,” aconseja Schmincke. “Después de eso, el principio rector es simple: contrate a los mejores y despida a los demás".

Cuando la gente entiende que se esperan grandes cosas de ellos, por lo general están a la altura de las circunstancias. Las altas expectativas desafían a la gente a dar lo mejor que puedan – y trabajan duro para cumplir con esas expectativas.

“A veces los empleados deben ser entrenados para que acepten la responsabilidad,” señala Gill. “Una manera es cultivar su propiedad de la organización – sus objetivos, ideas, etc. Haga que sirvan en un equipo orientado a los resultados y que participen en la toma de decisiones claves. Deles una visión y un sentido de propósito que realmente les apasione.”

Otra técnica es permitir que otros fallen en cosas pequeñas, mientras desarrollan los cono-cimientos necesarios para grandes victorias. No espere la perfección; sino, espere que el individuo se esfuerce por alcanzar la perfección.

Delegando la Responsabilidad“El… trabajo del líder es elegir a las personas adecuadas para formar parte de la organización y crear un ambiente donde las personas puedan tener éxito. Esto signi�ca alentar a otros a ayudar a desarrollar la estrategia y hacer crecer la �losofía de la empresa. Signi�ca una mayor colaboración y trabajo en equipo entre las personas en todos los niveles de la empresa. Ahora soy un entrenador, no un ejecutivo. Cuando la gente me pide una decisión, agarro un espejo, lo sostengo para que se vean ellos mismos en él, y les digo: Mírense a ustedes mismos y al equipo, no me miren a mí.”

Mort Meyerson, ex CEO, Perot Systems “Todo Lo Que Yo Creía Saber Acerca Del Liderazgo

Es Incorrecto,” Fast Company, abril de 1996

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Pautas para Delegar

Nuestros Oradores de Vistage ofrecen estas pautas para el éxito en la delegación de responsabilidades:

•

•

•

•

“Los líderes e�caces entienden intuitivamente que existe más de una manera de completar un proyecto,” señala Thayer. “Después de delegar la responsabilidad, evitan cuestionar, analizar y justi�car cada decisión o acción tomada por la persona que pusieron a cargo.”

“Siempre existe algún riesgo cuando un líder delega responsabilidades,” dice Thayer. “Los líderes fuertes aplauden a los empleados que han fallado de manera constructiva, entendi-endo que este es un paso necesario hacia el éxito. También animan a los empleados a medida que son capaces de aceptar responsabilidades.”

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La Próxima Generación de Líderes

Además del estilo, la visión, la comunicación y la motivación de otros, un signo seguro de un liderazgo fuerte es el deseo de inculcar características de liderazgo en su equipo de gestión ejecutiva. De acuerdo con nuestros Oradores de Vistage, los CEOs comprometidos a construir la próxima generación de líderes deben desarrollar y perfeccionar sus propias habilidades, mientras animan a otros a expandir sus habilidades de liderazgo.

Los líderes e�caces promueven un ambiente que apoya los esfuerzos de otros para ampliar su base de competencias. “Reclute empleados de con�anza para coordinar los proyectos espe-ciales o para servir en la fuerza operante en la resolución de problemas,” aconseja el Orador de Vistage Don Schmincke. “Ayúdeles a aprender más acerca de dirigir la organización y recom-pense el tipo de comportamiento que usted desea que se repita.”

Según el Orador de Vistage Ben Gill, ciertos factores hacen que un líder-mentor sea creíble ante sus subordinados:

••

••• único•

“Los líderes que quieren inculcar el espíritu de liderazgo en otros deben observar y escuchar activamente,” dice Schmincke. “Ellos deben comprometerse a elogiar y recompensar a individuos por un trabajo bien hecho y ayudarles en momentos difíciles teniendo comprensión y paciencia.”

Líderes Formando Líderes“Creo que es muy difícil liderar hoy en día cuando la gente no está realmente y verdaderamente participando en la decisión. Usted no será capaz de atraer y retener a personas grandiosas, si no sienten que son parte de la autoría de la estrategia y la autoría de los temas realmente importantes. Si usted no le da una oportunidad a la gente de realmente comprometerse, no van a quedarse. "

Howard Schultz, Presidente y CEOStarbucks Corporation

Lecciones desde la Cima: La Búsqueda de

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Los Bene�cios de la Tutoría

Las pautas generales para una tutoría efectiva incluyen:

•

•

•

señalan nuestros Oradores de Vistage:

Para el individuo

•••••

•••••

“En nuestro tiempo y por muchos años más, las organizaciones se verán obligadas a reinventarse a sí mismas constantemente,” “El líder e�caz entiende que incul-car características de liderazgo en otros es una parte esencial para que la reinvención sea exitosa.”

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Las Prácticas de los Miembros



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Las Prácticas de los Miembros: Liderazgo



Miembro: James Alampi (Vistage 12), e-Chemicals Inc.

La Mejor Práctica: El uso del sistema de evaluación de desempeño de 360 grados

Bene�cio: Estimula la discusión sobre los atributos de liderazgo necesarias para la organización

Con los años he adquirido una perspectiva más madura del liderazgo, ganando la con�anza en mí mismo para permitir que la gente cometa errores y utilizar un enfoque de ‘liderar, enseñar y entrenar’ - en lugar del estilo jerárquico, orientado al control, que utilicé al principio. Me he convertido en un gran fan de los sistemas de evaluación del desempeño de 360 grados y he utilizado uno durante seis años. En cada caso (con dos empresas diferentes), me convertí en el conejillo de indias y luego lo transmití en forma de cascada a toda la gente de supervisión. Esto ha dado grandes resultados y una manera segura de estimular la discusión acerca de lo que es el liderazgo, los atributos que son estratégicos para la empresa, y dónde debe prestar atención adicional cada líder.

Este proceso ha estado presente por un tiempo, pero no se ha difundido demasiado. Se trata de un método donde el equipo de liderazgo de una empresa decide qué atributos serán de impor-tancia estratégica para la organización en el futuro (estrategia, comentarios evaluativos (feedback), delegación, etc.).

Luego, comenzando por lo general con la cabeza, un instrumento de opción forzada escrito es contestado por la junta directiva, compañeros y subordinados. La empresa le da una puntuación al instrumento y el individuo luego recibe una evaluación de 360 grados de las percepciones de cómo le está yendo a él / ella con los atributos estratégicos escogidos, y qué cambios en el estilo, enfoque, etc., están garantizados. El proceso luego sigue hasta el siguiente nivel de o�cial, donde el CEO podría ser "Jefe", otros vicepresidentes serían compañeros y el siguiente nivel de gestión serían los subordinados.

El cuestionario y el resumen de las respuestas son anónimos, por lo que el receptor no puede saber quién dijo qué. El cuestionario no lleva una cali�cación del 1 a 10, sino más bien alrededor de 70 preguntas con una elección entre varias respuestas las cuales sean mejores para la persona. Esto evita que alguien con un prejuicio pueda dar cali�caciones bajas intencionada-mente.

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Miembro: Teresa Allred (Vistage 564), Ontic Engineering Inc.

La Mejor Práctica: Utilizando equipos para una mejora continua

Bene�cios: Una herramienta valorable para inspirar y motivar a los empleados

Hemos estado utilizando equipos para implementar técnicas para una mejora continua en nues-tras operaciones diarias. Esto se debe a un cambio de liderazgo descendente que pone énfasis en la capacitación y otros programas de apoyo.

¿El impacto en nuestra organización? ¡Ha tenido un éxito más allá de mis sueños salvajes! Tenemos una mano de obra productiva y motivada. Y los costos han bajado, porque a nuestra gente se le han ocurrido los mejores y más rápidos procesos para lograr resultados.

Creemos �rmemente que el uso de equipos y la mejora continua ofrece una importante ventaja competitiva en el mercado laboral de hoy.

Miembro: Tommy Barrow (Vistage 154), Tom Barrow Co.

La Mejor Práctica: Articular una visión y delegar la responsabilidad

Bene�cio: Genera creatividad y liderazgo en toda la organización

Si usted comunica una visión y los valores de la empresa, la mayoría de la gente trabajará para hacerlos realidad. Diga, “Aquí es donde quiero estar, cómo llegamos allí depende de usted.” Resista la tentación de involucrarse en los detalles. La respuesta correcta a la mayoría de las preguntas: “¿Usted qué piensa?” En mi empresa, esto ha generado creatividad y liderazgo en todos los niveles.

Mi consejo a los CEOs: Pase su tiempo mirando “allá afuera” al horizonte. Otros pueden hacer las tareas, sólo usted puede construir la visión.

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Miembro: David Harding (Vistage 559), Bar Plan Mutual Insurance

La Mejor Práctica: Conocer y saludar a los empleados.

Bene�cio: Una herramienta e�caz para motivar la mano de obra.

He descubierto que no hay nada que impresione y motive a los empleados tanto como la presencia visible del CEO in situ. ¡Muchas personas se sorprenden de que el CEO se tome el tiempo para ir a verlos en persona!

Mi consejo para los mMiembros de Vistage: Camine por las cuatro esquinas de la o�cina, la planta, el edi�cio, etc. Busque su propio café. Almuerce en el comedor. Conozca y salude y sea visto por las personas de su organización.

Esta técnica no funcionará con todo el mundo (pero nada funciona con algunas personas). Usted, sin embargo, impresionará y motivará a la mayoría de los empleados.

Miembro: Steve Hanson (Vistage 553), Precision Gasket Co.

La Mejor Práctica: Reuniones de “Café con Steve” para comunicarse con los empleados

Bene�cio: Facilita la comunicación productiva en toda la empresa

Yo tengo reuniones de “Café con Steve” para comunicar los resultados �nancieros y de proyec-tos, planes de negocios y nuevas actividades de los clientes con nuestros 50 empleados. Grupos de empleados de 8-10 personas son programados en reuniones de café de 45 minutos en nues-tra sala de conferencias. Los empleados tienen noticias mías y pueden hacer preguntas durante estas reuniones, que se llevan a cabo cada cinco a seis semanas.

Anteriormente, hablaba en reuniones de la empresa con asistencia de los 50 empleados. Había poco diálogo de doble dirección; y como resultado, había descon�anza por el “sobre análisis”. Con el cambio a encuentros regulares, más pequeños, la ansiedad de los empleados se reduce considerablemente.

Los CEOs interesados en tener reuniones de "Café con ..." deberían informar a sus empleados que se comprometen a no dejar que nadie salga de la habitación con alguna confusión acerca de los temas en discusión.

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Miembro: E.P. “Pete” Stupp III (Vistage 559), Lemay Bank and Trust Co.

La Mejor Práctica: Explicar las expectativas y “salirse del camino”

Bene�cio: Llevar la toma de decisiones a los niveles más bajos en la organización

La clave del liderazgo exitoso es tener un equipo de gestión en función, es decir teniendo “la persona correcta para el trabajo correcto” en todas las áreas claves. Explique de manera concisa sus expectativas a los miembros del equipo y luego salga del camino. Lo que se mide se controla, siempre y cuando usted pague por desempeño.

Con el equipo adecuado en funcionamiento, todos en la organización se dan cuenta de que el empoderamiento y el llevar la toma de decisiones a los niveles más bajos no sólo es aprobado, sino que se espera y se recompensa.

Miembro: David Wohl (Vistage 552), Coit Services

La Mejor Práctica: ¡No maneje los papeles!

Bene�cio: Aumentar la con�anza y experiencia de los empleados

En mi organización, todos los artículos de papel - informes, artículos, programas, etc. – son entregados a sus subordinados. Estos individuos se encargan de lo que hay que hacer y lo siguen hasta el �nal.

A través de este proceso, los empleados adquieren una valiosa experiencia y con�anza en todas las operaciones de la empresa. El compromiso (Buy-in) aumenta, al igual que el desarrollo de los empleados. Esto también libera tiempo para que el CEO pueda abordar las cuestiones de largo alcance.

Miembro: Doug Gorman (Vistage 140), Information Mapping

La Mejor Práctica: Aplicar una serie de valores y principios en toda la organización

Bene�cio: Comprender la �losofía de la gestión y las expectativas del liderazgo

Hemos adoptado un conjunto de valores y principios que arrendamos y hacia los cuales conducimos nuestra dirección. Esto incluye orientación inicial y refuerzo del grupo, así como revisiones del personal formales e informales. Esto se ha traducido en un lenguaje y una cultura común que articula claramente la �losofía de la gestión y las expectativas del liderazgo.

En general, creo que hay una gran diferencia entre liderazgo y gestión. El liderazgo es una habili-dad innata que no puede ser cultivada en alguien que no tiene lo básico.

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Recursos Adicionales



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La Web contiene información sobre una amplia gama de enfoques en cuanto al desarrollo y estilos del liderazgo. Aquí hay artículos informativos y sitios para ayudarle a navegar a través del material.

Artículos

•

de Vistage Online llega a los puntos claves de este libro de 1993 de James M. Kouzes y Barry Z. (http://www.teconline.com/library/asp/article_r.asp?artid=51)

• -evaluación de 14 preguntas acerca de su capacidad de liderazgo.(http://www.leadershipiq.com/testlead.htm)

•

(http://www.speaking.com/articles_html/PhillipVanHooser,CSP_527.html)

• -

sus diez características de líderes efectivos. (http://www.speaking.com/articles_html/JeanGatz,CSP_746.html)

•(http://www.ceoexchange.com/secrets.html)

•

métodos para cerrar la brecha entre su ideal y la verdadera cultura de la empresa. (http://www.hcgnet.com/html/articles/understanding-Culture.html)

•

(http://www.fastcompany.com/online/25/heifetz.html)

Otros Recursos

•(www.executivecode.com)

•(www.theleadersjourney.com)

•

(www.ccl.org)

36



•

(http://www.teconline.com/library/asp/article_r.asp?artid=1094)

•


•


•


•


37



Los libros que �guran aquí están pensados como referencia para los miembros que buscan información adicional sobre las prácticas de liderazgo e�caces. Las opiniones de los autores son propias y no están o�cialmente aprobadas por Vistage.

• The Code of the Executive: 47 Ancient Samurai Principles Essential for Twenty-First Century Leadership Success por Don Schmincke (Charles E. Tuttle Co., 1997). Principios consagrados por el tiempo, presentados aquí por el Orador de Vistage Don Schmincke, ofrecen entrenamiento práctico y moral para el liderazgo e�caz. También proporcionan una guía para el desarrollo interno que es vital para un verdadero liderazgo.

• Lessons from the Top: The Search for America’s Best Business Leaders por Thomas J. Neff y James M. Citrin (Doubleday, 1999). Los autores identi�can los líderes empresariales más exitosos de América hoy en día, examinando las estrategias de aquellos que sobresalen en lo que hacen.

• Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others por James M. Kouzes y Barry Z. Posner (Jossey-Bass, 1999). Este libro describe los principios y prácticas que apoyan la necesidad humana básica de ser apreciado por lo que hacemos y por quiénes somos.

• The Inspired Executive: The Art of Leadership in the Age of Knowledge por Granville N. Toogood (Carroll & Graf, 1997). Un entrenador consumado de la comuni-cación ejecutiva revela cómo dominar el podio, la sala de conferencias, y en última instancia, la vida misma.

• SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves por Charles C. Manz y Henry P. Sims, Jr. (Prentice Hall Press, 1989). Este libro ofrece paso a paso, las estrategias com-probadas de motivación, basadas en años de investigación y casos prácticos.

• Leading Change por John P. Kotter (Harvard Business School Press, 1996). El autor identi�ca los errores más comunes al efectuar el cambio, ofreciendo ocho pasos para la super-ación de obstáculos.

• The Leader’s Handbook: A Guide to Inspiring Your People and Man-aging the Daily Work�ow por Peter R. Scholtes (McGraw-Hill, 1998). Este libro explica cómo los gerentes pueden inspirar a su gente y manejar el �ujo de trabajo diario para una productividad máxima.

Lista de Libros: Liderazgo

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• Communicating Change: Winning Employee Support for New Busi-

ness Goals

• The Four Levers of Change

• Managing Transitions: Making the Most of Change

• What Works: A Decade of Change at Champion International

• Dialogue and the Art of Thinking Together

• Nothing’s Impossible: Leadership Lessons from Inside and Outside

the Classroom

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Ben GillResource Services12770 Merit Drive, Ste. 900Dallas, TX 75271972-404-7519972-450-6355 faxE-mail: [email protected]

En 1972, Ben Gill fundó lo que se ha convertido en una de las más exitosas organizaciones de recaudación de fondos en los Estados Unidos. Resources Services, Inc. (RSI) ha sido la empresa de recaudación de fondos escogida por más de 2.200 organizaciones sin �nes de lucro, recau-dando más de $ 400 millones anuales para los clientes de América del Norte. Ben es un Orador de Vistage desde hace mucho tiempo y un presentador muy popular en temas relacionados al liderazgo.

Don SchminckeThe Executive Code1400 William StreetBaltimore, Maryland 21230410-528-0800410-528-0802 faxE-mail: [email protected] site: www.executivecode.com

Don Schmincke es una autoridad mundial destacada en el auto-descubrimiento ejecutivo, la gestión, el liderazgo, la estrategia y el cambio organizacional. Autor de The Code of the Execu-tive, (El Código del Ejecutivo), Don ha sido presentado por la CNN, The Wall Street Journal, USA Today, World Business Review, y cientos de programas de radio y televisión. También presenta el programa de televisión Executive Insights y The Code of the Executive un programa de radio. Además de servir en la facultad de la Universidad Johns Hopkins, Don es Presidente y Orador de Vistage desde hace mucho tiempo.

Lee Thayer908 Melrose AvenueTryon, NC 28782828-859-3186828-859-3186 faxWeb site: www.theleadersjourney.com

Asociado con Ralph Stayer por más de tres años, el presidente de Johnsonville Foods, Lee Thayer fue responsable por aquella historia de éxito ahora bien conocida, publicitado en primer lugar por Tom Peters. Ahora, después de más de treinta años como consultor, el Dr. Thayer está tiempo completo "en las trincheras", como él dice, ayudando a los CEOs y presidentes de las organizaciones pequeñas y medianas, a transformarse en líderes y sus empresas en organiza-ciones de alto rendimiento. Ha publicado 19 libros hasta la fecha, el próxima siendo Making Great Organizations: The Leader’s Role and The Leader’s Guidebook.

Conozca a los Expertos en Liderazgo

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Apéndice A:Herramientas Ejecutivas



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Si usted no tiene tiempo para leer el modulo entero de Temas Favoritos, aquí en este resumen ejecutivo están los puntos principales.

Liderazgo: Una Visión Global

Según nuestros expertos de mejores prácticas, estas competencias básicas son consideradas vitales para un liderazgo efectivo:

• Desarrolle una visión. Con un personal competente, motivado, el líder es libre de desarrollar una visión de trabajo para el futuro de la organización.

• Conózcase a sí mismo. Sus acciones deben alinearse armoniosamente con los valores, conducta y principios especí�cos.

• Conéctese con los demás. Entienda lo que hace que sus empleados rindan al máximo y deles lo que necesitan para ayudar a la empresa a tener éxito.

• Asuma la responsabilidad. Cuando sus acciones o decisiones sean contraproducentes, no culpe a los demás. Evalúe la situación, determine soluciones realistas y actúe sobre ellas.

• ¡Comuníquese! Mantenga informados a todos acerca de lo que está pasando - las buenas noticias y las malas.


Un líder debe ser capaz de mirar resueltamente a las realidades de la organización y el mercado. Para “interrogar a la realidad,” un líder debería preguntarse:

•

•

•

La visión del líder debe ser viable y de largo alcance. Nuestros oradores de Vistage instan a los CEOs a construir una visión ampliando sus horizontes intelectuales. Salga de la o�cina y explore el mundo que lo rodea. Asista a seminarios de liderazgo. Visite a otros CEOs en organizaciones como Vistage.

Pase tiempo con sus principales clientes. Averigüe qué servicios y productos están esperando que alguien diseñe en el futuro.

Los líderes establecen el tono y ritmo del cambio. Su agenda convincente vigoriza a los emplea-dos y, si tiene éxito, se derrama hacia los clientes también.

Resumen Ejecutivo: Liderazgo

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Todas las culturas organizacionales re�ejan las personalidades de sus líderes. Cada día, en cientos de maneras, el líder les demuestra a los demás lo que es adecuado – e inadecuado - en el lugar de trabajo.

El CEO por lo tanto, debe adoptar un estilo distintivo, apasionado de liderazgo. Nada de lo que el CEO haga convencionalmente ofrecerá una ventaja competitiva. El pensamiento convencional siempre y en todas partes conduce a resultados convencionales.

Los grandes líderes se hacen visibles. Infunden valor y con�anza en los empleados de varias man-eras:

• Diga las cosas como son. Las personas que lo siguen tienen derecho a saber lo que está pasando y harán un mejor trabajo con los hechos al alcance de las manos.

• Haga que el cambio sea emocionante. Construya sobre las ganancias a corto plazo y lleve a los empleados a través de los siguientes ciclos de cambio.

• Tome riesgos en cuanto a la gente. Los líderes siempre persuaden a la gente a hacer más - y a ser más - de lo que nunca creyeron posible.

Es esencial comunicar a todos los niveles de la organización. No hay otra acción tan crucial para ganar la con�anza de los empleados.

Nuestros oradores Vistage aconsejan tener estos principios en mente cuando comunique su visión:

• Pinte un cuadro. Utilice metáforas, analogías y ejemplos concretos para que su mensaje sea más grá�co.

• Manténgalo simple. Evite la jerga y la “charla-tecno”.

• Repita, repita, repita. La gente absorbe las ideas sólo después de haberlas escuchado repetirlas varias veces.

• Enfrente la incertidumbre. No dude en hablar de los “problemas técnicos” o ajustes a mitad de camino que la organización deba modi�car. Permita que los empleados sepan que algunos retrasos son una parte normal del proceso de cambio.

• Todos los foros, grandes y pequeños. Aproveche cada oportunidad que tenga para transmitir su mensaje - a través de notas, correo electrónico y las interacciones personales.

Estilos de Liderazgo

El Arte de la Comunicación

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Además de comunicar “cuál” es el cambio, asegúrese de explicar “por qué” el cambio está llegando. Siempre que sea posible, comparta las distintas opciones que fueron consideradas y rechazadas antes de que se tomara la decisión.

Otro aspecto vital de la comunicación es escuchar activamente - escuchar con un propósito. Esto signi�ca escuchar una variedad de mensajes, comprender sus diferentes signi�cados y con�rmar estos signi�cados con comentarios evaluativos signi�cativos.

Tenga en cuenta que la presencia física del líder puede ser intimidante para algunos empleados. Un buen comunicador neutraliza esto a través de algunas técnicas simples:

••••

Construyendo al Equipo

El primer paso en construir un equipo ejecutivo fuerte es la contratación de las personas adecua-das. No subestime los efectos negativos a largo plazo de una mala contratación. Una mala contratación es una pérdida de tiempo y dinero, y puede colapsar la moral dentro de la organi-zación y dañar las relaciones con los clientes.

Con un equipo fuerte en su lugar apropiado, los líderes trabajan para promover una atmósfera de comunidad. Nuestros oradores de Vistage sugieren las siguientes prácticas:

•

•

•contribucontribuciones individuales.

•problemproblemas sin culpar a nadie.

•habladuhabladurías.

Asignar tareas importantes a las personas, que no formen parte de sus trabajos de�nidos, puede ser una herramienta de motivación e�caz. El aumento de la di�cultad de las metas del equipo aumenta el reto y el esfuerzo necesario para alcanzarlos - pero los goles más difíciles llevan a un mayor rendimiento del equipo.

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Motivando a Otros

El éxito del negocio a largo plazo depende de tener una cultura corporativa donde las personas estén motivadas para superarse. Esto se origina directamente de la agenda convincente del líder.

De acuerdo a nuestros oradores de Vistage, las organizaciones de alto rendimiento trabajan "con un propósito", mientras que otros sólo operan día a día. Junto con un propósito vienen de nuevas ideas - y las nuevas ideas siguen siendo el bien más valioso en nuestro mundo de sobrecarga de información.

¿Cómo pueden los líderes aprovechar la energía creativa de sus empleados?

••••

gente debería estar capacitada, animada y se le debería ofrecer una amplia oportunidad para el progreso. No es su�ciente decir, “por un trabajo bien hecho.” Especi�que las acciones que culminaron en un resultado exitoso.

Independientemente de su estilo de toma de decisiones, nuestros oradores de Vistage destacan un punto: los líderes e�caces utilizan el proceso de toma de decisiones para dejar libres a los recur-sos que se esfuerzan por mantener las cosas tal como son - sobre todo si estos recursos ya no producen resultados y no contribuyen a un rendimiento mejorado.

métodos de distribución y valor para el cliente - porque el negocio depende de ello. Ellos deciden cuáles son los elementos a conservar y lo que debe ser abandonado.

Ciertas condiciones indican que la acción correcta es dejar ir:

•la vida” por lo general requieren el mayor esfuerzo para mantener.

•generar algo de valor �scal, pero el líder efectivo se pregunta: “¿No estaríamos mejor sin ellos?”

•los recursos necesarios para desarrollar nuevos productos y servicios.

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Delegando la Responsabilidad

La mejor manera de sentirse cómodo con la delegación de responsabilidades es rodearse de las mejores personas que pueda encontrar. Con una gestión fuerte en su lugar, es una tontería, incluso auto-destructivo, no sacar el máximo provecho de sus habilidades y autoridades.

Nuestros oradores de Vistage ofrecen estas pautas para la delegación de responsabilidades:

•usted desea.

•

nivel superior.

•la libertad para ser creativo en su enfoque.

•mientras que otros son más auto motivados. Todos, sin embargo, responden bien a los elogios sinceros.

-riori, cada decisión o acción tomada por la persona que han colocado a cargo.

Líderes Construyendo Líderes

-metidos a construir la próxima generación de líderes, desarrollan y perfeccionan sus propias habili-

•••

tutoría ofrece (1) mejorar las habilidades básicas del manejo de personas, (2) la capacidad para

servir como un defensor para el cambio.

-turación.

que la reinvención sea exitosa.

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Lista de Auto Evaluación: Liderazgo

¿De qué manera se pueden comparar sus principios de liderazgo al de las mejores prácticas de nuestros expertos de Vistage? Imprima esta lista para averiguarlo.


______ Haga preguntas acerca de la visión y los valores de la organización y consiga segui-dores para que proporcionen las respuestas.

______ Formule una visión que incluya evaluar su efecto sobre los principales accionistas de la empresa.

______ Amplíe sus horizontes intelectuales, asistiendo a seminarios de liderazgo, leyendo libros de vanguardia, etc.

______ Pase tiempo con los principales clientes para determinar sus necesidades futuras.

______ Provea una dirección clara para que otros puedan seguir, recordándoles por qué trabajan largas horas y dan lo mejor de sí mismos para la organización.

(Auto-Puntuación: 1 o menos = área problemática grave, 2 = área que necesita una mejora importante, 3 = área que necesita una mejora moderada, 4 = área que necesita una mejora mínima, 5 = el sistema es de clase mundial en esta área)

Comunicación

______ Use un lenguaje claro y positivo en lugar de la jerga y la "charla-tecno".

______ Comunique un mensaje de que los contratiempos ocasionales son una parte normal - y esperada - del proceso de cambio.

______ Invite respuestas al mensaje. La comunicación de doble dirección es más poderosa que un intercambio en un solo sentido.

______ Cuando organice una reunión para abordar un tema difícil, asegúrese de que los miembros del equipo sepan de antemano lo que va a ser discutido. Establezca reglas de juego y zonas de “libre ataque” donde la gente pueda participar del diálogo honesto.

______ Practique “escuchar activamente” - escuchar con propósito - como parte del proceso de aprendizaje del líder.

______ Participe en encuentros personalizados para transmitir el mensaje.

(Auto-Puntuación: 1 o menos = área problemática grave, 2 = área que necesita una mejora importante, 3 = área que necesita una mejora moderada, 4 = área que necesita una mejora mínima, 5 o mejor = el sistema es de clase mundial en esta área)

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Trabajo en Equipo

______ Tómese el tiempo y esfuerzo para contratar a las personas correctas, entendiendo que la mala contratación puede hacer colapsar la moral de la empresa y dañar las relaciones con los clientes.

______ Los líderes e�caces se rodean de personas fuertes y capaces.

______ Crea un lugar de trabajo positivo, colegial, tratando a las personas con respeto.

______ Trabaje en conjunto sobre todo cuando las cosas van mal, identi�cando los proble-mas sin culpar a nadie e ideando soluciones e�caces.

______ Establezca metas especí�cas para el equipo y proporcione feedback periódico y detallado sobre el progreso del equipo.


Motivando a Otros

______ Conozca a las personas que trabajan para usted y haga un compromiso para desarr-ollar todo su potencial.

______ Permita que las personas participen en la toma de decisiones importantes e incor-pore sus ideas siempre que sea posible.

______ Aproveche la energía de los empleados fomentando un sentido de urgencia com-partida por todos y la creencia de que el trabajo en equipo puede cumplir con las metas establecidas.

______ Respalde el reconocimiento y la recompensa ofreciendo refuerzos positivos, provey-endo y aceptando aportes constructivos y dándole a las personas los recursos necesarios para hacer su trabajo. ______ Recompense a las personas por logros especí�cos, y no sólo “por un trabajo bien hecho”.


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Delegando Responsabilidad

______ Cultive la propiedad de empleado de la organización fomentando altas expectativas

en el rendimiento y entrenando a los individuos a aceptar una mayor responsabilidad.

______ Permita que las personas fallen en cosas pequeñas, mientras trabajan las pericias

que necesitan para las grandes victorias.

______ No le diga a la gente cómo hacer su trabajo, describa los resultados que desea.

______ Asigne una tarea y luego salga del camino. Dele a la gente espacio para operar y la

libertad de ser creativos en sus planteamientos.

______ Después de delegar la responsabilidad, evite el cuestionamiento, el análisis y cuestio-

nar a posteriori, cada decisión o acción tomada por la persona a cargo.


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Apéndice B:Herramientas y Análisis

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Gestión/Administración vs. Liderazgo: Algunas Diferencias para la DiscusiónPor Lee Thayer© 1993

GERENTES

Tienen la mentalidad, el corazón y el espíritu de gerentes.

Basan sus decisiones de acuerdo a su entendimiento de cómo es el mundo.

“Explican” el pasado.

Se adaptan a la organización en la que se encuentran.

Son orientados a metas.

Cumplen por lo que hacen.

Se hacen indispensables a ellos mismos.

In�an su relevancia haciendo que los otros sean menos.

Saben cómo aprender.

Ven al mundo en terminus de causa-efecto (lineal).

Viven por las exigencias.

Toman decisiones.

Se glori�can a sí mismos.

Hacen las cosas “bien”.

LÍDERES

Tienen la mentalidad, el corazón y el espíritu de líderes.

Basan sus decisiones de acuerdo a su entendimiento de cómo debería ser el mundo.

“Inventan” el futuro.

Construyen la organización en la que siempre han querido trabajar pero que no han encontrado.

Son impulsados por la pasión.

Cumplen por lo que son.

Hacen al resto de las personas indispensables.

Incrementan la relevancia de otros a cambio de la suya.

Saben cómo des-aprender.

Ven al mundo como series de interde-pendencias (sistemas).

Viven por los principios.

Crean una comunidad.

Son servidores de valores transcendentales.

Hacen lo correcto.

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Usan su poder para agrandarse a sí mismos.

Hacen números.

Usan la “política”.

Hacen cosas a través de las personas.

Ponen un gran énfasis en lo tangible.

Se relacionan con las personan tal como “son.”

Se mantienen en su territorio.

Están más preocupados con las internas de la organización.

Compran subordinados.

Piensan a corto plazo: la crisis del día, reportes trimestrales, etc.

Si no está roto, no le prestes atención.

Son re-activos.

Organizan las cosas alrededor de los “hechos.”

Piensan en términos de actividades y “dere-chos”.

Saben cómo expresarse.

Viven por el éxito.

Supervisan.

Son los jefes y controladores.

Hacen lo que deben hacer.

Usan su poder para hacer el bien.

Hacen personas.

Eliminan la “política”.

Otorgan el poder a las personas para que ellos mismos hagan cosas.

Ponen un gran énfasis en lo intangible de la visión, los valores y las relaciones.

Se relacionan con las personar como deberían ser.

Están al tanto e in�uyen en otras jurisdic-ciones aparte de la suya.

Están preocupados de igual manera con las realidades mayores de las cuales la organi-zación forma parte.

Deben ganarse seguidores.

Piensan y actúan a largo plazo.

Si no está roto, rómpalo.

Son pro-activos.

Organizan las cosas alrededor de las conse-cuencias necesitadas.

Piensan en términos de logros y responsabi-lidades.

Saben cómo escuchar a otros.

Aman el viaje.

Ignoran.

Son los entrenadores y ayudantes.

Hacen lo que tienen que hacer para que suceda lo que necesita suceder.

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Piensan en “pequeño”.

Administran.

Son copias.

Confían en el control.

Mantienen sus ojos en lo esencial.

Son los clásicos “buenos soldados.”

Imitan.

Usan el statu quo.

Cuentan historias acerca de cómo “son” las cosas.

Di�eren a la realidad.

Se estresan por los problemas.

Se centran en llegar.

Piensan que la felicidad o el “éxito” es el objetivo.

Se mantienen.

Preguntan cómo y cuándo.

Se despliegan de acuerdo a los que ha suce-dido.

Están en el modo conocimiento.

Conocen las respuestas.

No siempre saben lo que quieren ser cuando crezcan, asi que no siempre crecen.

Buscan conocimiento e información.

Dependen de la “experiencia”.

Piensan en “grande”.

Innovan.

Son originales.

Inspiran con�anza.

Mantienen sus ojos en el horizonte.

Son su propia persona.

Originan.

Desafían el statu quo.

Hacen que las historias que cuentan se “conviertan en realidad”.

Hacen la realidad.

Ven cada problema como una oportunidad.

Se centran en convertirse.

Saben que el propósito es mayor a la felici-dad – o logro.

Se desarrollan.

Preguntan qué y por qué.

Se despliegan de acuerdo a lo que necesita suceder.

Están en el modo aprendizaje.

Hacen las preguntas.

Saben lo que deberían ser cuando crezcan, y lo hacen.

Buscan sabiduría.

Dependen del dominio y entusiasmo.

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Quieren saber dónde están las “cabezas” de las personas para criticar sus “errores” de pensamiento y juicio.

Dirigen a otros.

Quieren “controlar” a otros – que hagan lo que el gerente quiere que hagan.

Tienen una mentalidad de “ganar”.

Ubican a los numeros entre ellos y la gente.

Se obsesionan con la “verdad.”

Quieren estar en lo “correcto”.

Creen que las ideas tienen ciertos valores intrínsecos.

Creen que lo que pasa en el presente se explica o justi�ca por algo que sucedió en el pasado.

Típicamente pre�eren estar “en terreno conocido” a tomar riesgos.

Tener un “estilo”.

Encargarse.

Identi�carse con las metas corporativas.

Buscar saber solo lo que necesitan saber para ser “exitosos”.

Ver a la gente como medios para llegar a las metas corporativas.

Quieren saber dónde están las “cabezas” de las personas porque esa realidad es de donde lideran los líderes.

Hacen que sea possible y necesario que otros se dirijan a sí mismo – correctamente.

Quieren “emancipar” a la gente – otorgarles el poder para que hagan lo que necesite hacerse.

Tienen una mentalidad “ganar-ganar” en la que todos ganan.

Ubican a la gente entre ellos mismos y los números.

Se dan cuenta que la “verdad” (particularmente la suya) es mucho menos importante que ser compe-tentes para lograr lo que necesite ser logrado.

Quieren lograr lo que necesita ser logrado.

Saben que una idea no es mejor que la persona que la implementa.

Saben que las acciones presentes deben ser justi�-cadas puramente por sus futuras consecuencias.

Cuando lo que está en juego lo amerita, tomarán el riesgo proporcional (están dispuestos a estar equivocados en un 100 por ciento).

Tener integridad.

Saber cuándo liderar, cuando seguir y cuando salirse del camino.

Tener una mision personal.

Tener una curiosidad intelectual insaciable.

Ver los intereses de la organización y los intereses de los accionistas como interdependientes, la organización prospera si los accionistas prosperan, y a la inversa.Thayer on Leaders

© 1993 Lee Thayer

Un Enfoque Paso a Paso para Cambiar la Cultura

Introducción

La estrategia

Los cambios requeridos se diferencian en el grado y la amplitud y el alcance de los ajustes graduales a grandes transformaciones. Los cambios graduales se producen en el contexto de las actuales estructuras organizativas, sistemas y prácticas. Las transformaciones requieren cambios fundamentales y reajustes con el �n de poner a la organización y la cultura en sincronía con las nuevas realidades y una nueva estrategia.

Cambios en la estructura y las prácticas son relativamente fáciles de lograr. Cambios en la cultura son mucho más difíciles y complejos. En Hagberg Consulting Group hemos identi�cado un proceso sistemático que una organización puede utilizar para hacer grandes cambios en su cultura.

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Por Julie Heifetz, Ph.D.y Richard Hagberg Ph.D.Hagberg Consulting GroupFoster City, CA.copyright © 1999 por Hagberg Consulting Group. Todos los derechos reservados.



En la última década, un número creciente de empresas han intentado hacer cambios signi�cativos en la manera en que manejan sus negocios. En un mundo en el que el cambio rápido se ha convertido en la norma, una variedad de fuerzas han llevado a las organiza-ciones a modi�car sus estructuras y prácticas y, a menudo para enfrentar la monumental tarea de cambiar su cultura. La decisión de hacer cambios fundamentales en la organi-zación es con frecuencia una respuesta a la necesidad de adaptarse a los poderosos factores desencadenantes del cambio externo o interno. Estos incluyen: el ritmo acelerado de la tecnología y la innovación, una competencia más agresiva, los cambios fundamen-tales en las industrias y los mercados, la desregulación, una fuerza laboral más diversa, aumento de la complejidad organizativa, fusiones y adquisiciones y las expectativas crecientes de los clientes. Además, la globalización ha creado la interdependencia económica y ha abierto nuevos mercados, competencia nueva, nuevas oportunidades y también ha creado nuevas amenazas.

Las organizaciones, por lo tanto, se han visto forzadas a dar respuestas dramáticas a �n de sobrevivir. Al igual que otros organismos, las organizaciones necesitan adaptarse a su entorno o se extinguirán. La teoría de la evolución de Darwin se aplica a la evolución de todas las especies, incluyendo las organizaciones empresariales. Según Darwin, "No son necesariamente los más fuertes o los más inteligentes los que sobreviven, sino aquellos que pueden adaptarse y cambiar."

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• Paso 1: Entender las fuerzas ambientales y de otro tipo que serán de in�uencia en su futura estrategia.

Revise las fuerzas internas y externas que están afectando su negocio. Luego, pregúntese si alguna de estas fuerzas exigen cambios en la estrategia de la organización. Por último, evalúe el grado y el alcance de las adaptaciones que serán necesarias.

• aso etermine cuáles son los valores undamentales ue han sido esenciales para la identidad de su empresa, el objetivo undamental y éxito y que no cederá.

Un paso esencial en el cambio de cultura es determinar cuál de sus valores fundamentales son eternos y son básicamente el alma de su organización. Es muy importante al comienzo de un esfuerzo para un gran cambio, que los valores fundamentales sean evaluados y a�rmados, si es que todavía se mantienen como los principios rectores de la organización.

En el libro de negocios popular Built to Last, (Construido para Durar) Jerry Porras y Michael Collins escriben, "Las compañías visionarias, en el corazón, se basan en un conjunto eterno de valores fundamentales y un propósito duradero más allá de sólo hacer dinero." Sus conclusiones indican que las empresas que perduran y prosperan son adaptables y con visión a futuro, sin embargo, construidos sobre una sólida base de unos pocos "valores fundamentales valiosísimos". Porras y Collins recomiendan precaución al juguetear con los valores fundamentales, a menos que claramente necesiten ser adaptados. Ellos sugieren que las organizaciones adapten sus estrategias, prácticas, valores secundarios y estruc-turas, a un mundo cambiante.

• aso rear una visión compartida de lo ue la empresa necesita convertirse en...

Pregúntese a sí mismo, qué tipo de cultura, valores y estructura organizacional necesita desarrollar a �nes de implementar su estrategia y adaptarse al entorno de negocios actual y futuro. Desarrollar una visión de ese futuro deseado y una imagen de la organización ideal es un paso esencial en la orientación hacia el cambio. ¿Necesita ser más ágil? ¿Es importante que cada vez sea más descentralizado? ¿Necesita ser más agresivo? ¿Necesita construir una relación más estrecha con sus clientes?

Darle prioridad a los elementos de la cultura que son fundamentales para su futuro es un paso clave en la creación de una visión de la organización. Esto proporcionará claridad, enfoque y un sentido compartido de la dirección mientras que la organización avanza hacia el futuro. Sólo recuerde que la organización en la que busca convertirse puede ser muy diferente de lo que es hoy.

• aso valuar la cultura existente y determinar u elementos de la cultura tienen que cambiar.

Las intervenciones de cambio de cultura por lo general comienzan con el diagnóstico de la cultura existente de la organización, para evaluar su adaptación con la estrategia de nego-cio actual o en proyecto. Sin embargo, a menudo esto resulta difícil porque la cultura puede ser difícil de ver cuando se está en el interior. Los valores subyacentes son a menudo inconscientes, y las normas no dichas y suposiciones compartidas que son una parte

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fundamental de la cultura son difíciles de evaluar. En general, las personas de la organi-zación están tan inmersas en la cultura que carecen de objetividad y perspectiva. Hagberg Consulting Group ha desarrollado una medida objetiva de la cultura, la Herramienta de Evaluación de la Cultura (CAT) que se puede utilizar para darle a una organización una mejor perspectiva de los valores y prácticas culturales que enmarcan su ambiente interno. Este dispositivo de evaluación mide 42 dimensiones claves de la cultura organizacional. Una evaluación cultural objetiva y exhaustiva, como lo es esta, proporciona un per�l basado en datos cuantitativos y puede permitir a una empresa evaluar la diferencia entre su cultura actual y su cultura deseada. Puede proporcionar una mayor claridad de enfoque en el diseño de las intervenciones de cambio de cultura y estrategias para adaptarse a la cultura con objetivos estratégicos.

• aso etermine u cambios deben ocurrir para poner en práctica la estrategia y aborde las brechas.

Una vez que haya de�nido su ideal y tenga también una comprensión objetiva de la cultura existente, puede girar su atención a cerrar las brechas. Los elementos de nuestra organi-zación actual (los valores, normas, estructuras, sistemas y prácticas) ¿están alineados con el futuro que deseamos? Este "análisis de brecha" identi�cará los objetivos de la interven-ción en los distintos niveles de la organización.

• aso e na el rol del personal de alta dirección al liderar el cambio de cultura.

El equipo de liderazgo es clave para el éxito de la mayoría de los esfuerzos para cambiar la cultura. Con el �n de impulsar el cambio, será necesario alinear al equipo de alta dirección para dirigir y orientar el esfuerzo de cambio. Sirve de ayuda si este equipo tiene una base amplia y contiene individuos que tienen una diversidad de fortalezas y modos de pensar. El líder también necesita asegurarse de que este grupo se centre en el bien común y el bienestar de toda la organización en lugar de servirse a sí mismos o hacer maniobras para obtener ventajas políticas. El equipo de liderazgo es responsable de crear la visión de la organización ideal, comunicar esa visión y movilizar a los demás a su alrededor. Es muy importante que este grupo sea capaz de generar con�anza en toda la organización. Después de todo, el cambio puede crear una buena dosis de temor e inseguridad en los miembros de la organización. Este equipo debe reunir a las tropas, pero también necesita capacitar a otros para tomar decisiones y actuar de maneras que permitan que los cambios queden bien arraigados.

• aso labore un lan de jecución con los bjetivos de la nterven-ción, las neas de Tiempo, los Hitos y la Rendición de uentas.

Una vez que las brechas entre la cultura prevista y la organización existente hayan sido identi�cadas, es necesario desarrollar un plan de ataque. ¿Cuáles serán las prioridades? ¿En qué y dónde debemos enfocar nuestros esfuerzos? ¿Qué recursos se necesitarán? ¿Cómo debemos secuenciar nuestras intervenciones? ¿Quién será responsable de las diferentes partes del proyecto? ¿Cuál es nuestra línea de tiempo? Estos pasos básicos para la gestión de proyectos deben ser seguidos para que un cambio tan complejo como la modi�cación de una cultura pueda tener alguna posibilidad de éxito.

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• Paso 8: Comunique la necesidad del cambio y el plan para el cambio y genere motivación y obtenga la aprobación de los accionistas clave.

El cambio en algo tan básico como la cultura organizacional debe ser comunicado con cuidado y vendido persuasivamente. Los empleados de todos los niveles necesitan estar al tanto de todo para poder dar sus puntos de vista, hacer preguntas, y entender la necesidad del cambio. Ellos necesitan saber cómo los van a bene�ciar los cambios, cómo los mismos crearán nuevas oportunidades y cómo podrán satisfacer sus necesidades. Liderar el cambio signi�ca guiar, facilitar y capacitar a toda la mano de obra para que suban a bordo y apoyen la causa. La motivación y el compromiso vendrán más fácilmente cuando la gente en la organización sea tratada como participantes valorables en el proceso de cambio y co-creadores del futuro.

• aso denti ue los obstáculos y las uentes de resistencia y desar-rolle estrategias para lograr pasar alrededor de ellos.

Evalúe y plani�que la resistencia de los empleados al cambio. Las personas reaccionan a los cambios de muchas maneras diferentes. Algunas personas lo aceptarán con entusiasmo y otras tendrán que ser arrastradas pateando y gritando. La resistencia seguramente será intensa si los empleados en todos los niveles no son escuchados, y si los con�ictos y desafíos son dejados de lado. El temor y la pérdida deben ser tratados y trabajados de punta a punta. El temor puede ser reducido con información y la voluntad de la gerencia para escuchar los puntos de vista, la frustración y la preocupación.A veces los directores ejecutivos subestiman lo difícil que puede ser mover a la gente fuera de su zona de confort. Es importante prestar atención a la necesidad de una cierta estabili-dad en medio de la perturbación que un cambio puede crear.Otra estrategia para ayudar a los empleados adaptarse a los cambios implica la ruptura del cambio en pasos más pequeños. Además, la gerencia tiene que motivar a los empleados para que vean las nuevas oportunidades y los bene�cios personales proviniendo del cambio.

• aso nstitucionalice, Modele y ance os ambios n a Cultura.

El equipo de liderazgo juega un papel crucial en modelar, a�anzar y recompensar el cambio. Cuando el comportamiento de la gerencia y sus decisiones son contradictorias con los cambios deseados, esto puede socavar la totalidad de sus mensajes motivacionales que apoyan el cambio.Además, la gerencia debe recompensar los comportamientos y resultados que apoyan el cambio. Asegúrese de vincular los sistemas de recompensa a estos comportamientos deseados y acciones, y de reconocer, agradecer y celebrar cada uno de los pasos pequeños en la dirección correcta.

• aso Reexamine ontinuamente a ultura e a rgani ación stable ca na Norma e prendi aje Trans ormación ontinua.

Recuerde que el cambio es un proceso dinámico que requiere un circuito de feedback continuo de evaluación y reevaluación. A medida que cambia el entorno de la organi-zación, su cultura debe adaptarse. La fórmula que funcione bien en un determinado momento en el tiempo no funcionará bien para siempre.

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Formulario de Evaluación de LiderazgoEl siguiente formulario de evaluación de liderazgo, proporcionado por el presidente Doug Thompson, lo obliga a llevar a cabo una evaluación honesta de sus habilidades como líder. Quizás pueda ayudarlo a sacar a la luz si se está utilizando su tiempo dónde debería utilizarlo y le ayudará a identi�car áreas de mejora. Doug lo utiliza en los encuentros personalizados con sus miembros, y recomienda que solicite la ayuda de su presidente y / o grupo para sacar el provecho máximo de la evaluación.

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LA EVALUACIÓN DE LIDERAZGO PARA ________________________________

El propósito de esta revisión es evaluar su rol como líder de su organización. Tiene el propósito de determinar cómo se vería la descripción de sus tareas si estuviéramos describiendo lo que hace actualmente versus lo que usted, como líder, debería estar haciendo.

1. ¿Cuáles considera usted que son las cuatro principales Áreas de Resultados Clave para su empresa y cuál considera usted es su rol actual en cada uno (es importante señalar qué es lo que usted realmente hace versus lo que debería hacer). Las Áreas de Resultados Clave (ARC) podrían incluir, pero no estarían limitadas a las metas que usted ha asignado a los individuos o equipos en áreas tales como: capacitación, comercialización, ventas, producción, evaluaciones de desempeño, la plani�cación del desarrollo de carrera, trabajo en equipo del proyecto, proceso de participación del equipo, relaciones con los clientes, datos �nancieros y de control, la estructura organizacional y la e�ciencia, establecer alian-zas estratégicas y el control de calidad.

ARC ____________________________ Mi Rol Actual es:____________________________________________________________________________________________________________________ ACR _____________________________ Mi Rol Actual es:____________________________________________________________________________________________________________________ ACR ______________________________ Mi Rol Actual es:____________________________________________________________________________________________________________________ ACR ______________________________ Mi Rol Actual es: ____________________________________________________________________________________________________________________

2. Echemos un vistazo a lo que usted considera que es una semana "normal" para usted. En relación a las cuestiones estrictamente relacionadas con el trabajo, honesta-mente ¿cómo pasa su tiempo ahora - en porcentaje - en las siguientes categorías:

Administración _____% Operacional _____% Ventas/Marketing _____% Cuentas por pagar ,Firma de Cheques, Cuentas por cobrar _____% Apagando Incendios _____% Pensamiento o Planeamiento Estratégico de CEO _____% Otro (Describa) _______________________ _____%

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3. Describa cómo se toman las decisiones clave en su empresa.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cómo garantiza actualmente el rendimiento y la responsabilidad de su personal clave (sea sincero - si no lo está haciendo bien - admítalo)?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Revisemos el proceso para iniciar las compras de gastos de capital en su empresa. ¿Qué pautas existen actualmente en su organización (indicar valores si las autoridades del dólar varían)? Indique cuándo y qué rol tiene usted en este proceso. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Si una semana laboral de 40 horas puede ser considerada estándar - ¿qué cantidad de "horas extras" normalmente trabaja para hacer sus tareas elegidas u obligadas?

_____ Horas.

7. Evalúe a su equipo de gestión como grupo, en una escala del 1 a 10 (10 es alto).

_____ (De 10)

8. En la categoría de altos directivos, ¿cuáles serían los puntos para el gerente con el puntaje más bajo?

_____ (De 10)

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9. ¿Cómo sabe de la salud y el bienestar de su empresa en un momento dado - cuando se le pregunta? Si no lo sabe - ¿cuánto tiempo le tomaría saberlo?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Dejando a un lado los factores Económicos Nacionales o Internacionales o los grandes desastres inesperados, en qué grado (usar un porcentaje) siente que actualmente puede proyec-tar hacia dónde va su empresa?

Próximos 12 Meses Próximos 3 – 5 Años

_____ % _____ %

11. ¿Qué estrategias o procesos utiliza para maximizar su potencial para las proyecciones precisas a corto y / o largo plazo?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. ¿Con qué frecuencia personalmente “camina-por-el-piso” (sale de su o�cina) de su organización? ¿Cree que tiene algún valor?

A Diario ______ Algunas veces en la Semana_____ Semanalmente _______ Mensualmente_________Nunca ______ ¿Valor? _______ (Escala del 1-10 – 10 alto)

13. ¿Se comunica a través del nivel(es) de gestión) al personal general, o directamente?

A través de Gerentes _____ % del tiempo. Directamente __________ % del tiempo.

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14. La sección de “seamos-honestos”:

¿Usted se divierte en su trabajo? ____ Si ____No _____A veces

¿Su gente es feliz? ____ Si ____ No _____ A veces

¿Se está preparando usted para el futuro de la empresa? ____ Si ____ No

¿Depende de usted proporcionar las respuestas? ____ Si ____ No

____ Mayormente

¿Usted le demanda lo su�ciente a su gente? ____ Si ____ No

¿Tiene usted un plan de desarrollo para su personal? ____ Si ____ No

___ Parcial

¿Las reuniones de gerencia se llevan a cabo? __ Muy pocas __ Demasiado seguido __ Lo justo

¿Las reuniones del personal se llevan a cabo? __ Muy pocas __ Demasiado seguido __ Lo justo

¿Es satisfactorio el plan de compensación general de la empresa? __Si __ No

¿Usted emplea gente que sabe que debería eliminar? __ Si __ No

¿Los empleados se sienten libres de criticarlo, si fuera necesario? ___ Si

___ No

¿Su estilo de liderazgo genera algún impedimento para el éxito de su organización? Si es así, ¿cuál es?

__________________________________________________________ 15. ¿Cuál es una de las mayores fortalezas y una de las mayores debilidades de su equipo gerencial?

Fortaleza __________________________________________________

Debilidad _________________________________________________

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17. ¿Está usted preparando un sucesor? ___ Si ____ No

18. ¿Tiene usted encuentros personalizados con sus subalternos directos?

_____ Si ______ No

Cuán seguido? _______________________

19. ¿Cuántos retiros personales o “tiempos para pensar” se permite a sí mismo?

A Diario ______ Semanalmente _______

Mensualmente _______ Anualmente _______ Lo necesario______

20. He delegado:

Todo lo que necesito _________

Solamente ____ % de lo que necesito y podría delegar.

21. Los problemas �nancieros surgen:

A menudo ____ Ocasionalmente _____ Rara vez ____ Nunca ______

22. ¿Qué puntaje se pondría usted mismo en relación a sus habilidades organizacionales personales, es decir todo desde el estado de su escritorio u o�cina hasta el manejo de las activi-dades en un día desde la puntualidad o recolección de citas hasta el planeamiento de un proyecto? Muy bien ______ Bien ______ Regular ______ Pobre ______

23. De las siguientes, la parte del trabajo que más me gusta y la parte que menos me gusta son:

Favorito Menos Favorito

Hacer tratos ________________________

Negociar ________________________

Tratar con los clientes ________________________

Plan �nanciero ________________________

Desarrollo de Productos ________________________

Manejo de personal ________________________

Vender ________________________

Analizar ________________________ 24. ¿Ha establecido un Plan B? ¿El escenario y-si! O quizás un plan contra el desastre?

Si ______ No ______

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25. ¿Qué hay de su salud?

¿Está satisfecho con su dieta diaria? ______ Si _____ No

¿Hace usted ejercicios por lo menos tres veces a la semana – 30 minutos cada vez? ____Si ____ No.

Qué puntaje le daría a su salud actual en una escala del 1-10 (10 alto) ___

¿Cuándo fue su último examen físico? ______________ meses atrás.

26. ¿Qué está haciendo para animar o apoyar la salud mental y/o física de su personal?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

27. Clasi�que sus habilidades personales en comunicación y éxito con:

Los Trabajadores de la Tropa _______________ (1 –10 – 10 es alto)

Gerentes _______________

Clientes _______________

28. "La cultura es el pegamento que mantiene una organización unida. Abarca las creen-cias, expectativas, normas, rituales, patrones de comunicación, los símbolos, héroes y estruc-turas de recompensa."

"La cultura es la manifestación presente del pasado, los retos, éxitos, errores y lecciones aprendi-das. La cultura se convierte en la memoria de la organización; guía el comportamiento y propor-ciona un sentido de identidad, estabilidad y los límites de la organización. Dentro de los límites de la organización, la gente evalúa la idoneidad de sus pensamientos, comportamientos y acciones y determinan las normas y valores de las reglas y creencias culturales de la organi-zación. En una organización donde los valores se comparten y se abrazan con entusiasmo, los empleados pueden tomar decisiones que in�uyan positivamente en la organización." (Extracto de "NUTS!")

¿Cuánto cree en esta cultura �losó�ca?

Mucho ___________ Algo ___________ Para nada ____________

¿Qué tan exitoso ha sido en la supervisión del crecimiento y el desarrollo de su propia cultura corporativa? Muy exitoso ______ Mediocre _________ Pobre ___________

29. ¿Cuán bueno es “ovacionando” a los empleados por sus logros en público, mientras que critica su bajo rendimiento en privado?

Pobre _______ Regular _______ Bueno ________ Muy Bueno _______COPYRIGHT 2012 © VISTAGE INTERNATIONAL.


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30. ¿Cuál su frustración principal en su rol como líder?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Herramientas Adicionales de Liderazgo

Los siguientes materiales, provistos por el Centro para el Liderazo Creativo, solo están disponi-bles on-line:

• (http://www.teconline.com/hottopics/topic_article.asp?artid=1464)

• (http://www.teconline.com/hottopics/topic_article.asp?artid=1465)

El Centro para el Liderazgo Creativo es una institución educativa, internacional sin �nes de lucro, fundada en 1970, en Greensboro, Carolina del Norte. Su misión es avanzar en el cono-cimiento, práctica y desarrollo del liderazgo para el bene�cio de la sociedad en todo el mundo. A través de la investigación, el Centro desarrolla modelos de prácticas de gestión. A través de programas de capacitación, productos y publicaciones, aplica estos modelos como guías para la evaluación y el desarrollo. Este enfoque combinado hace que la investigación del Centro sea accesible y su formación práctica.

parte de sus compañeros, superiores y subordinados; compara estos valores con su auto-

grados se considera en general una herramienta de desarrollo altamente efectiva para todos los niveles de gestión.

El Centro para el Liderazgo Creativo ha colaborado con Vistage en numerosos proyectos en los últimos años, que van desde cuestiones de liderazgo empresarial hasta estratégicos. Hay conver-saciones en curso actualmente entre el Centro y Vistage con el �n de establecer una sociedad formalizada.



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