vodič za finansijski menadžment

Projekat finansira EU, u okviru projekta Jačanje dijaloga između organizacija civilnog društva Srbije i EU, kojim rukovodi Delegacija EU u Republici Srbiji, a sprovodi ga GOPA Consultatnts.

Besplatan primerak

Brifing za nevladine organizacije

Vodič zafinansijski menadžment

Ovaj brifing pruža poučan pregled institualizacije oruđa finansijskog menadžmenta koja omogućavaju njegovo postavljanje na zdrave osnove. U njemu se navode praktični životni primeri koji bi trebalo da pomognu vašoj NVO da produbi znanje o finansijskom menadžmentu u uslovima poslovanja trećeg sektora. Shvatanje finansijskog menadžmenta će tako biti olakšano pregledom relevantnog pravnog okvira u kome rade NVO, navodenjem ključnih termina, a zatim i vođenjem kroz zdrav finansijski menadžment. Na kraju, hipotetička studija slučaja pružiće vam uvid u dnevno finansijsko poslovanje NVO, dok ćete u aneksima moći da vidite kako izgleda pravi budžet.

Ključne aktivnosti Ovaj projekat je trajao 12 meseci i finansirala ga je Delegacija Evropske unije u Republici Srbiji.

Ključne aktivnosti su bile:

1. Razmena znanja i iskustva između lidera civilnog društva u Srbiji i njihovih kolega u EU, uključujući i obrazovne sesije. Ove razmene su omogućile poboljšavanje saradnje srpskog i evropskog civilnog društva, doprinoseći i razvoju finansijske održivosti trećeg sektora u Srbiji.

2. Konsultativni seminari o nacrtima formalnih sporazuma i okvira saradnje za predstavnike civilnog društva u Srbiji, koji imaju za cilj povećanje tehničkih kapaciteta predstavnika OCD Srbije.

3. Master radionice o finansijskoj održivosti za lidere i aktiviste civilnog društva Srbije, u kojima su učestvovali i predstavnici civilnog društva EU. Nadovezujući se na razmene, ove radionice su omogućile direktne pozitivne efekte na najširi krug lidera civilnog društva Srbije.

4. Brifinzi za OCD u Srbiji o finansijskoj održivosti, koji bi trebalo da obezbede dodatnu podršku implementaciji dobrih praksi i istovremeno promovisati model saradnje.

5. Konferencija na kojoj su predstavljeni rezultati projekta, brifinzi i sporazumi o umrežavanju i okviru za saradnju.

Projekat jačanje dijaloga civilnih društava EU i Srbije Efektno umrežavanje: Osnaživanje civilnog društva kroz evropsku saradnju za finansijsku održivost

Jedan od najvećih problema sa kojima se suočava civilno društvo u Srbiji jeste manjak finansijske održivosti, što je posledica kulture zavisnosti od donatora, koja se proširila tokom devedesetih godina. Situacija u kojoj ne postoji finansijska održivost verovatno će biti dodatno otežana finansijskom krizom, za koju mnogi veruju da će imati odložen, ali veoma težak uticaj na Srbiju.

Pored toga, srpske organizacije civilnog društva i njihovi aktivisti nemaju lak pristup svojim kolegama u EU, jer ne postoje formalizovane mreže koje bi aktivno promovisale jedan takav dijalog. Projekat „Efektno umrežavanje: osnaživanje civilnog društva kroz evropsku saradnju za finansijsku održivost“ nudi jedan mogući oblik za premošćavanje ovog problema. Projekat su realizovali Euklid Netvork iz Velike Britanije u saradnji sa organizacijama CRNPS, EC-Roma i Urban In iz Srbije.

Ciljevi projekta • Delotvorno povezivanje mreža civilnog društva u Srbiji i EU na bazi dijaloga, zajedničkih interesa i konkretnih aktivnosti.

• Kako bi se razvio čvrst i dugoročan dijalog civilnog društva, samo civilno društvo mora da bude održivo. Zbog toga je jedan od ciljeva projekta osnaživanje finansijske održivosti OCD u Srbiji.

1. Sadržaj

1. Sadržaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

2. Rezme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

3.Relevantan pravni okvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3.1.Pravni oblici organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3.2. Poreski propisi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.3. Propisi koji regulišu privredne aktivnosti NVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4.Oruđa zdravog finansijskog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

4.1. Ključni koncepti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

4.1.1. Finansijski izveštaji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.1.2. Izveštaji o izvršenju budžeta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.1.3. Izveštaji o novčanim tokovima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.1.4. Proračun troškova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.1.5. Javno nadmetanje10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.1.6. Spoljašnji faktori11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.2. Ustanovljavanje sistema finansijskog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . 17

4.3. Menadžerstvo projekata. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

5. Studije slučajeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6. Dodatna literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

7. Navedena literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

8. Aneks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2. Rezime


7


3. Relevantan pravni okvir

U ovom Odeljku daje se pregled pravnog okvira koji se odnosi na organizacije civilnog društva (OCD) u Srbiji. Takođe, prikazane su sve mogućnosti srpskih OCD da koriste različite vidove finansiranja. Ovaj Odeljak takođe će pružiti pregled važnih zakona koji mogu pomoći OCD da planiraju finansijski menadžmenat i ukazati na mogućnosti uštede novca.

3.1. Pravni oblici organizacija

Postoje različiti oblici pravnog statusa raznih vrsta organizacija, ali mi ćemo se iz praktičnih razloga usredsrediti na udruženja, jer u u njih spadaju NVO.

Udruženja

Udruženja pripadaju neprofitnom sektoru. Zakon o udruženjima kaže da je udruženje „dobrovoljna i nevladina nedobitna organizacija zasnovana na slobodi udruživanja više fizičkih ili pravnih lica, osnovana radi ostvarivanja i unapređenja određenog zajednihčkog ili opšteg cilja i interesa, koji nisu zabranjeni Ustavom ili zakonom“ (član 2, Zakon o udruženjima). Pod ovu definiciju potpada većina NVO.

Zakon o udruženjima dozvoljava udruženjima da konkurišu za sredstva na lokalnom, pokrajinskom i republičkom nivou vlasti pošto se njihovo delovanje smatra javnim interesom. Udruženja mogu konkurisati za podršku u oblastima “socijalne zaštite, boračko-invalidske zaštite, zaštite lica sa invaliditetom, društvene brige o deci, zaštite interno raseljenih lica sa Kosova i Metohije i izbeglica, podsticanje nataliteta, pomoći starima, zdravstvene zaštite, zaštite i promovisanja ljudskih i manjinskih prava, obrazovanja, nauke, kulture, informisanja, zaštite životne okoline, održivog razvoja, zaštite životinja, zaštite potrošača, borbe protiv korupcije, kao i humanitarni programi i drugi programi u kojima udruženje isključivo i neposredno sledi javne potrebe“ (Zakon o udruženjima, član 38). Ovo nije konačan spisak aktivnosti, već je ostavljen prostor za proširivanje i tumačenje.

Zakon zahteva da barem tri fizička ili pravna lica budu osnivači udruženja, s tim što najmanje jedan mora imati prebivalište odnosno sedište na teritoriji Republike Srbije.

Ostale organizacije su fondacije, legati i fondovi. Ova tri tipa organizacija pripadaju organizacijama zasnovanim ne na članstvu, već na imovini, a koje deluju u javnom

interesu. One pripadaju Organizacijama civilnog društva (OCD) u širem smislu, ali one neće biti uzimane u obzir u daljem tekstu Vodiča jer se on tiče isključivo finansijskog menadžmenta NVO.

3.2. Poreski propisi

Udruženja imaju prava na određene poreske olakšice, koje treba pažljivo uzeti u obzir prilikom planiranja finansijskog menadžmenta.

• Udruženja su oslobođena od poreza na poklon domaćih i stranih fondova i fondacija, poreza na donacije, članarinu i slične vrste prihoda koje se ne tiču ekonomske aktivnosti udruženja.

• Za novčane poklone (besteretna primanja i nepokretnosti), udruženja podležu plaćanju poreza na poklon od 2,5%, ukoliko:

• Vrednost poklona prevazilazi 9,000 dinara

• Donator nije državni organ

• Poklon ne podleže bi/multilateralnim sporazumima između Srbije i drugih strana

• Udruženja sa godišnjim obrtom sredstava manjim od 4.000.000 dinara oslobođena su plaćanja poreza na dodatu vrednost (PDV).

Za organizaciju je takođe važno da zna kakve vrste poreskih olakšica postoje kada su u pitanju potencijalni donatori ili sponzori, kako bi mogle da ukažu na korist koju donosi sponzorstavo.

* Preduzeća mogu da izdvoje 3,5% svojih prihoda za zdravstvene, kulturne, obrazovne, naučne, humanitarne, verske, zaštitu čovekove okoline i sportske namene. Preduzeća ne moraju da dokažu da su sama direktno učestvovala u tim aktivnostima, dok organizacija kojoj su donirali novac ne mora dalje da preraspoređuje taj novac.

* 1,5 % prihoda se može investirati u kulturne projekte, koji nisu bliže određeni.

Prilikom zapošljavanja ljudi, moraju se poštovati zakoni o osiguranju i zapošljavanju.

3.3. Propisi koji regulišu privredne aktivnosti NVO Udruženja su po definiciji pravna lica, te stoga imaju pravo da se bave privrednim aktivnostima, ukoliko to čine u cilju ostvarenja opšte korisnih ciljeva ili javnog interesa a radi sticanja profita.

8

Vodič za finansijski menadžment

Privredne aktivnosti udruženja moraju i da budu:

• relevantne za ciljeve koje navodi Statut organizacije

• predviđene Statutom organizacije

• slučajne u pogledu obima ili imaju obimu koji se smatra neophodnim za postizanje ciljeva udruženja propisanih Statutom.

Privredne aktivnosti stoga služe za ostvarivanje ciljeva udruženja, koji su čvrsto povezani sa javnim interesom i ne izlaze van okvira tih ciljeva na način koji bi omogućio sticanje profita.

NVO koje ostvaruju dobit imaju pravo na oslobođenje od plaćanja poreza na dobit. One su oslobođene poreza na dobit kada:

• Višak prihoda od dobiti nad rashodima ne prelazi 400.000 dinara

• Dobit se ne raspodeljuje nekom članu organizacije ili sa njima povezanim licima

• Lična primanja koja nedobitna organizacija isplaćuje direktorima ili zaposlenima ne prelaze iznos dvostrukog proseka za istu delatnost u dobitnom sektoru

• Dobit se koristi da bi se ostvarili ciljevi udruženja

• Privredna aktivnost NVO ne stvara nelojalnu konkurenciju privatnom sektoru

NVO imaju mogućnosti da se bave privrednim aktivnostima i da koriste dobit da bi dalje unapređuje ostvarivanje svojih ciljeva. To je osnova i za dodatna oslobođenja od poreza koja si se može vraćati u budžet organizacija i koristiti za unapređenje organizacionih ciljeva.

4. Oruđa zdravog finansijskog menadžmenta

Ovaj Odeljak ima za cilj da predstavi najvažnije mehanizme korektne finansijske dokumentacije koja vašoj organizaciji/preduzeću može pomoći da planira za budućnost i ima korektne finansijske podatke. Finansijski menadžment je ključni deo rada NVO, jer od kvaliteta finansijskog menadžmenta zavisi njen uspeh ili neuspeh na duži rok. Finansijski menadžment pomaže da se stvore pozitivni novčani tokovi i obezbedjuje uredno poslovanje u skladu sa propisanim zakonima i standardima.

U širem značenju, finansijski menadžment takođe:

1. Predstavlja okvir koji upravnom odboru omogućava da ostane pri određenoj politici ili da je promeni.

2. Olakšava donošenje odluka na osnovu finansijskih izveštaja.

3. Pošto su izvori finansiranja ograničeni, dobar finansijski menadžment omogućava NVO da preživi sa veoma malim sredstvima.

4. Uvećava odgovornost i kredibilitet NVO, ako se resursi koriste onako kako je planirano i sa predviđenom efektom.

5. Omogućava kontrolu da je funkcionisanje organizacije u skladu sa svim važećim propisima.

6. Igra ulogu vremenskog okvira za implementaciju projekata po predviđenoj dinamici. Novac je dostupan za određenu aktivnost u određeno vreme, tako da prvi korak treba da bude završen na vreme da bi se pristupilo sledećem.

7. Generiše pozitivan novčani tok.

8. Čini rad efikasnijim, što dovodi do struktuiranih planova i smanjenja stresa.

9. Omogućava očuvanje nepokretnosti.

10. Uvećava sopstvena sredstava u cilju dugoročne održivosti ukoliko se pravilno obavlja.

Ovaj odeljak omogućiće vam da razumete: tehničke elemente finansijskog planiranja; svrhu i načine budžetiranja; troškove usluga; načine zaključivanja dobrog finansijskog menadžmenta; i stvari koje treba razmatrati prilikom pravljenja budžeta za javna nadmetanja (tendere).

10


11


4.1. Ključni koncepti

Da bi se omogućilo razumevanje finansijskog menadžmenta, ovaj odeljak će u kratkim crtama predstaviti neke ključne koncepti koje treba imati na umu pri planiranju finansijskog menadžmenta NVO. Ključni koncepti su deo zadataka finansijskog menadžera, koji u u krajnoj liniji preuzima odgovornost za budžet. Detaljniji pregled ključnih koncepata možete naći u Aneksu 1. Finansijski menadžment se opšte uzev može podeliti na administrativne i računovodstvene sisteme. Administrativni sistemi pomažu organizaciji pri donošenju odluka, planiranju, komunikaciji, kontroli i evaluaciji. Računovodstveni sistemi prikupljaju informacije koje se zatim koriste i tumače u okviru administrativnih sistema. Oni se odnose na numeričke informacije i uz pomoć njih se raspoznaje finansijska situacija organizacije.

Tumačenje podataka i dobro vođenje finansijskog menadžmenta NVO obično je povereno finansijskom menadžeru organizacije: on je odgovoran za tumačenje:

• informacija u cilju rešavanja problema (daje informacije o trenutnom novčanom stanju i koliko sredstava je još potrebno za dodatne troškove)

• informacija koje skreću pažnju (ukazuje na oblasti u kojima je bilo povećanih ili smanjenih troškova i stvarno trošenje sredstava u budžetu; finansijski menadžer vrši ispitivanja i provere)

• informacije u smislu bodovne liste (informacije o troškovima NVO. Njom se, na primer, upoređuje budžet koji je odobrio donator i odgovarajući rashod u okviru tog budžeta; donator na taj način može da prati napredovanje NVO u trošenju doniranih sredstava).

Za uspešno tumačenje i saopštavanje podataka, finansijski menadžer treba da poseduje precizne računovodstvene sposobnosti pored „mekših“ sposobnosti posedovanja osećaja za ostale probleme kojim se obezbeđuje uspešna komunikacija.

Neki od najčešćih menadžerskih grešaka su:

• Nesposobnost da zadrži kompetentno osoblje (uzrok može biti loš odabir kandidata ili neobezbeđivanje okruženja koje motiviše i zadovoljava zaposlene);

• Nespremnost da se delegira odgovornost i zadaci: umesto koordinatora poslova, menadžer postaje izvršilac zadataka. (Finansijski) menadžeri se moraju oslanjaju na sposobnosti svojih zaposlenih, što zahteva strpljenje i razumevanje;

• Nesposobnost donošenja delotvornih odluka.

Iz tog razloga, strateško planiranje je od suštinske važnosti za organizaciju. Neophodno je da se obezbedi da finansijsko planiranje u okviru organizacije bude u skladu sa njenim ciljevima i zadacima. Da bi se obezbedilo raspodjeljivanje

odgovornosti u okviru organizacije, unutrašnja kontrola je neophodna kako bi se obezbedila precizna kontrola i provera. Ona je neophodna da bi se utvrdilo da:

• Postoji pouzdana finansijska informacija, na osnovu koje upravni odbor može da donosi odluke;

• Postoji praćenje mera organizacije;

• Da se može raspolagati svim nepokretnostima i svom dokumentacijom, da su informacije o njima uvek aktualizovane i da se ne zloupotrebljavaju;

• Su uzeti u obzir svi važeći domaći i međunarodni propisi.

Postoji administrativna i računovodstvena kontrola. Administrativna kontrola obuhvata: budžete i kvote, inventare, formulare;

Računovodstvena kontrola obuhvata: osiguranje, usklađenost sa važećim računovodstvenim propisima, sisteme vaučera, sistem dvostruktog potpisivanja menica, procedura dvostrukog odobravanja velikih troškova itd.

Unutrašnja kontrola se može povećati uz pomoć: a) institucionalne strukture i odgovornosti – za svako pitanje treba da bude odgovorno više, a ne jedna, osoba. b) procedure – poput dvostrukog potpisivanja priloženih računa, posebnih platnih vaučera itd. c) kvalifikovano osoblje – ljudi koji rade na jednom projektu uvek moraju biti kvalifikovani za ono što rade. d) budžetiranje – operativni budžet uvek mora biti aktualizovan kako bi se prikazao novac potrošen na određenom donatorskom projektu. Primer jedinica u okviru iste budžetske linije mogao bi da izgleda ovako:

Broj računa i opis Donator 1 Donator 2 Donator 3 Ukupno

700 Programski saradnik 5.000 6.000 0 11.000

750 Kancelarijski materijal 500 1.000 3.000 4.500

760 Radionice 2.000 1.000 5.000 8.000

770 Putni troškovi 3.000 2.000 0 5.000

820 Izveštaj 0 1.000 2.000 3.000

Glavni budžet saopštava projekte i planove svim nivoima organizacije. On može biti od velike pomoći i u vođenju i koordinaciji aktivnosti i prikazuje sve novčane tokove. Vremenski okvir je često takođe naznačen u budžetu. Npr. £2000 je obračunato za putne troškove u periodu od avgusta do septembra. Ukoliko nije prikazan i vremenski okvir, ovakav budžet može da se smatra ili godišnjim ili mesečnim.

12


13


Vrlo je važno držati što više ljudi upućeno u budžet da bi organizacija imala pun pregled mogućih nastupajućih troškova. Finansijski menadžer treba da konsultuje sve osoblje koje je uključeno, ali mora preuzeti konačnu odgovornost za budžet. To uključuje planiranje, izradu budžeta, obaveštavanje i obučavanje ostalih kolega, kao i koordinaciju, sakupljanje i tumačenje informacija o budžetu.

Finansijska situacija organizacije treba da se proverava najmanje jednom mesečno da bi se videlo:

• Da se izdaci kreću unutar budžeta

• Da se izdaci plaćaju samo na ono što je predviđeno budžetom

• Da je sva finansijska dokumentacija, uključujući izjave, fakture i račune prikupljena i zavedena na odgovarajući način

4.1.1. Finansijski izveštaji

Ovaj Odeljak predstavlja najvažnije finansijske izveštaje koji su prethodno pomenuti. Vrlo je važno da ste svesni finansijskih izveštaja i da znate kako i kada da ih koristite.

Finansijski izveštaji su aritmetički rezimei aktivnosti organizacije. Oni rezimiraju i predstavljaju poslovne i operativne aktivnosti u novčanim terminima. Svrha i vremenski trenutak u kome novac pritiče u organizaciju ili ističe iz nje određuju kako se on tretira u finansijskim izveštajima. Finansijski izveštaji treba uvek da budu aktualizovani kako bi se prikazala uspešnost ili neuspešnost delovanja organizacije. Postoje različiti tipovi važnih finansijskih izveštaja:

• Bilans prihoda i rashoda:

• Prikazuje profitabilnost organizacije

• Prikazuje sve prihode i rashode u određenom relevantnom finansijskom periodu

• SOFA - produžetak prihoda i rashoda, prikazuje podelu na raspoloživa sredstava i rezerve

• Bilans stanja:

• Prikazuje aktivu u određenom vremenskom trenutku (gotov novac u banci; ostalu aktivu i pasivu), pasivu i rezerve kapitala

• Takođe prikazuju položaj rezervi - koliko novca je ostalo i gde.

• Izveštaj o novčanim tokovima:

• Prikazuje priliv i odliv novca (prepoznaje kritične situacije kada je reč o raspoloživosti gotovog novca; procenjuje nivo investicija; ocenjuje

zahteve za prekoračenjima; usmerava transakcije sa dobavljačima/klijentima)

Ovi izveštaji obično ulaze u izveštaje o izvršenju budžeta (vidi dole).

Ciljevi finansijskog planiranja su:

• Profitabilnost - stvaranje viška koji se može reinvestirati u aktivnosti za ostvarenje misije organizacije

• Solventnost - prihodi treba da budu veći od dugova kako bi se obezbedio nastavak delovanja organizacije

• Likvidnost – obezbeđivanje dovoljno gotovog novca da se isplati neophodno

Šta je budžet?

Drugačiji tip finansijskog izveštaja je budžet. U budžet ulazi svaka aktivnost organizacije po tipu, uključujući buduće i planirane aktivnosti. U njemu su navedene sve aktivnosti i proverene u odnosu na izvršenje, koje su opisane u potpisanom ugovoru za određenu aktivnost (npr. projekat). Sve stavke u istoj budžetskoj liniji su navedene i grupisane u skladu sa posebnom pod-aktivnošću, npr. radionice, terenski projekti, troškovi iznajmljivanja itd (vidi Aneks II kao primer).

Budžet je:

• Strateški plan iskazan u novčanim vrednostima

• Predstavlja prihode i rashode u narednom periodu

• Odobren je od strane menadžmenta

• Budžet uvek treba da bude jasan i shvatljiv radi dobrog pregleda

4.1.2. Izveštaji o izvršenju budžeta

Izveštaji o izvršenju budžeta predstavljaju razlog pravljenja budžeta. U njima je prikazano izvršenje budžeta i na osnovu njih rukovodioci određenih aktivnosti polažu račune u odnosu na budžet; izveštaji takođe pomažu unutrašnjoj kontroli, omogućavajući uvid u to šta je postignuto uz pomoć koliko novca.

Osnovne smernice za izveštaje o izvršenju budžeta:

• Treba da se poklapaju sa organizacionom strukturom

• Treba da se podnose u zacrtanom vremenskom okviru i istom formatu

• Treba da naglase važnije stavke koje treba rešiti (npr. nedostatke u finansiranju u pojedinim oblastima)

14


15


• Mogu da budu prilagođeni određenoj publici (donatoru, menadžerima)

• Treba da budu precizni

• Treba da izveštavaju o stvarnoj potrošnji iz budžeta

4.1.3. Izveštaji o novčanim tokovima

Novčani tok treba uvek da bude dokumentovan i da bude u skladu sa zadatkom organizacije. To znači da ne bi trebalo da bude nikakvih nenamenskih troškova. U ovom odeljku ćemo ukratko navesti zašto je potrebno praćenje (pro)toka novca.

Za organizaciju nije neophodno da sav novac poseduje na čekovnom ili tekućem računu. Koji god metod odaberete za rukovanje novcem (fondovi, gotovina ili dugoročni zatvoreni računi sa kamatom), neophodno je da imate na raspolaganju i isplanirana adekvatna sredstva iz kojih možete namiriti troškove rada. Ovo se smatra planiranjem novčanih tokova. Teško je reći šta je odgovarajući nivo novca koji treba uvek da vam bude dostupan. Pametan savet je da se obezbedi isplata troškova projekta za prvih mesec ili dva kako biste bili sigurni da možete da pokrijete neophodne troškove u smislu greške ili zakasnele isplate, da organizacija ne bi morala da odlaže projekte. Zato je vrlo važno stalno pratiti stanje na računu.

4.1.4. Proračun troškova

Proračun troškova je finansijsko oruđe koje se odnosi na proces procene troškova za određenu stavku u programu. Akumulirani proračuni troškova se mogu koristiti i kao budžet za određen program.

• Budite svesni prave cene svake aktivnosti

• Određivanje troškova projekta na preciznim, odbranjivim i održivim osnovama

• Odražavanje stvarnih troškova i iznosa za svaku stavku

• Uvrštavanje svega što je potrebno

• Obezbedite sredstva za – ili „pokrijte“ - sve troškove

• Uključujući direktne troškove projekata i relevantan udeo režijskih troškova

• Obezbeđivanje sredstava za sve troškove izvršenja

Koje troškove treba uzeti u obzir?

• Direktni troškovi: Troškovi direktno povezani sa vođenjem projekta/pružanjem usluge

• Plate

• Materijali i oprema

• Obuka i putovanja

• Ti troškovi su:

• direktno dodeljeni za taj projekat ili uslugu

• Režijski troškovi: Troškovi nastali u okviru organizacije tokom sprovođenja i rukovođenja tekućim projektom/uslugom. Oni se odnose na troškove koje organizacija uvek ima, kao što su:

• Troškovi iznajmljivanja prostora i vođenja kancelarije

• Troškovi kancelarije izvršnog direktora, finansijske i kadrovske službe, službe za informacione tehnologije

• Troškovi upravljanja (npr. revizija, zakonski troškovi, troškovi Odbora)

• Opšte prikupljanje sredstava

• Za njih:

• Se obezbeđuju sredstava kroz različite projekte ili usluge na razumnoj osnovi

• Mora biti utvrđen pokretač troškova za svaku vrstu troška

direktni troškovi

režijski troškovi

16


17


Primeri izveštaja o dodeljivanju sredstva za troškove:

Tip troška Osnova za dodelu sredstava:

Troškovi prostorija i kancelarija Po broju zaposlenih ili kancelarijskom prostoru

Centralne funkcije npr. finansije, informacione tehnologije

Vreme

Upravljanje Troškovi Opšte prikupljanje sredstava (ukoliko je potrebno)

Višak ili manjak prihoda

4.1.5. Javno nadmetanje

Javno nadmetanje (tenderi) se šalju kao odgovor na poziv za određenu uslugu u zamenu za novac. Tenderi su jedan od načina da generišete prihod za vašu organizaciju. U njima stoji zašto su organizaciji koja je oglasila ponudu potrebne vaše usluge i navedene su stavke u zamenu za koje se nudi isplata novca. Javno nadmetanje često podrazumeva komplikovane i dugotrajne procedure. Za više informacija o načinu na koji možete da se prijavite na tender, kliknite na adresu ispod:

http://www.businesslink.gov.uk/bgotg/action/layer?r.i=1073790706&r.l1=1073861169&r.12=1073858827&r.13=1073900012&r.s=sc&r.t=RESOURCES&topicId=1073900012

Kada se prijavljujete na tender, razmišljajte o sledećem:

• Kako da prikažete rashod za zaposlene

• Kako da obezbedite dodelu sredstava za režijske troškove

• Kako da vrednujete ponuđenu uslugu

• Kako da prikažete vrednost-za–novac

• Kako da budete konkurentni, u čemu leži vaš najjači potencijal, po čemu su vaše usluge jedinstvene?

Centralni troškovi su obično ključno pitanje tokom pripremanja tendera i neefikasan menadžment tih troškova bi mogao da povisi cenu vaše usluge. Stoga budite pažljivi i primenite sledeća oruđa:

• Provera efikasnosti

• Poređenje s najboljim standardima

• Pametnije korišćenje tehnologiju

• Udruživanje ili pronalaženje sinergije između usluga

• Saradnja ili deljenje funkcija

• Provera troškova za zaposlene

Takođe bi trebalo da obratite pažnju na sledeće:

• Ukoliko tender traje više od godinu dana, ne zaboravite da uračunate i stopu inflacije

• Objasnite sve svoje pretpostavke u tenderskoj dokumentaciji

• Budite oprezni sa korišćenjem zaokruženih suma, one izgledaju kao da su pogađanja

4.1.6. Spoljašnji faktori

Može postojati mnogo različitih spoljašnjih faktora koji mogu da utiču na vaš budžet, na primer finansijska kriza ili restruktuiranje javne potrošnje za neprofitni sektor. Zato pažljivo pratite tržište i vladine mere i prilagodite tome svoju budžetsku strukturu.

4.2. Ustanovljavanje sistema finansijskog menadžmenta

Ovaj Odeljak je osmišljen kao vodič sa instrukcijama koji vam pomažu da uspostavite sistem finansijskog menadžmenta za vaš NVO. U tu svrhu ilustrovaćemo neke važne koncepte i mehanizme koje bi trebalo da koriste sve organizacije u cilju praćenja sopstvenih izdataka.

Na početku

Kada osnivate organizaciju biće potrebno da odaberete kontni okvir koji odgovara vašim interesima. On treba da bude dovoljno fleksibilan, da sadrži tekući i štedni račun. Najbolje je konsultovati više banaka i na kraju odabrati najbolju ponudu.

planirajte

izvršite proveru uradite

18


19


Posle toga treba odabrati jednostavan ali obuhvatan sistem finansijskog menadžmenta. Većina sistema finansijskog menadžmenta osmišljeni su za potrebe preduzeća pa sadrže dosta opcija koje nisu relevantne za NVO.

Međutim, važno je da ste u mogućnosti da svoje podatke upišete u Excel file, ukoliko vaš donator bude zahtevao konkretan uvid ili ukoliko izvršni odbor traži pregled u vidu excel dokumenta. Osim toga što bi trebalo da može da se prevede u Excel, program bi takođe morao da izražava sve prilive, rashode i sravnjivanja. Jedan od preporučenih softvera za menadžment je Quicken (http://quickewn.intuit.com/), mada na tržištu postoji još dosta dobrih sistema finansijskog menadžmenta.

Kontni plan

Pošto ste odabrali sistem finansijskog menadžmenta, trebalo bi da razjasnite status svoje organizacije i prikažete ga u glavnoj knjizi trezora (bilansi stanja; bilansi prihoda i rashoda). Kontni plan vam pomaže da identifikujete koliko je potrošeno u odnosu na budžet.

• Budite vrlo jasni pri prikazivanju svrhe i aktivnosti vaše organizacije.

• Aktivnosti bi trebalo da odražavaju direktne i režijske troškove

• Potrebe za finansiranjem treba da budu razjašnjene za svaku aktivnost pojedinačno i za njih položen račun u osnovnom finansiranju.

• Donatori bi trebalo da mogu da prepoznaju svrhu svoje donacije, da bi mogli da pravdaju svoje izdatke.

• Budžet za aktivnosti podstiče dalje polaganje računa za svaku aktivnost pojedinačno.

• Budžet treba da uključuje i praćenje ispunjenja zadataka.

Glavnu knjigu trezora bi trebalo da kontroliše menadžment, a svaku promenu bi trebalo prijaviti na istom nivou. Kontni plan bi takođe trebalo da uključuje i buduće projekte koji su u skladu sa predviđenim rastom organizacije. On bi treba da bude što detaljniji, tako da nijedna informacija od značaja za menadžera ne bude ispuštena.

Kontni plan

100 Raspoloživa gotovina STVARNO BUDŽET

100 Bankovni račun 33.200

200 Dugotrajna materijalna imovina 6.500 6.500

201 Nameštaj i ugrađeno 2.000 2.000

202 Kompjuterska oprema 3.000 3.000

203 Terenska oprema 1.000 1.000

204 Telefonska oprema 500 500

300 Dostupna sredstava od donacija 10.000

301 Dostupna sredstava od donacija – Donator 1 5.000



500 Projekat 1 Program 10.000 12.700

501 Plata saradnika na projektu 9.000 10.000

510 Radionice u okviru projekta 350 500

520 Bilten 50 200

530 Putni troškovi i transport 600 2.000

600 Projekat 2 25.000 24.000

610 Plate terenskog osoblja 11.000 10.000

611 Plata menadžera projekta 10.000 10.000

612 Terenski saradnik 1 2.000 2.000

613 Terenski saradnik 2 2.000 2.000

Itd...

Da bi stekli uvid možete i da podelite glavnu knjigu trezora na različite tematske jedinice. One mogu da budu podeljene na manje podgrupe, tako da prikazuju potrošnju svakog donatora pojedinačno za svaku budžetsku jedinicu. Ovo je od posebne važnosti za donatorsku transparentnost, kako bi svaki donator tačno mogao da zna u šta ulazi priliv njegovog novca.

20


21


Potrošnja novca

Jednom kada počnete da trošite novac, od velike je važnosti da pratite svaku transakciju koju ste sproveli. To znači čuvanje svih računa koji se odnose na transakcije u vezi sa projektom. Takođe sve transakcije preko računa ili u gotovini treba da budu evidentirane, kako bi se omogućilo njihovo praćenje kao i to da novac ne nedostaje.

Spoljašnja revizija

Posle prve godine aktivnosti, trebalo bi da razmišljate o sprovođenju revizije. Treba da angažujete profesionalnog računovođu da izvrši inspekciju budžeta, ukazujući na nedostatke i sugerišući gde postoje mogućnosti za poboljšanja. Revizija obično uključuje:

• Kakav je bio priliv i odliv novca u toku finansijske godine i za šta je on upotrebljen

• Da li je novac potrošen u skladu s ciljevima organizacije

• Izveštaj o korektnosti i poštenju knjigovodstvene prakse organizacije

• Moguća poboljšanja u knjigovodstvene prakse

Primeri značajnih tabela

Sledeće table daju pregled vrste stvari o kojima treba sastaviti izveštaj i koje na kraju treba da uđu u glavni budžet:

Logični radni okvir se koristi za projekt menadžment i prikazuje četiri različite stavke: zadatke, pokazatelje, načine provere i pretpostavke (koje se ponekad nazivaju Aktivnosti, Rezultati, Svrha i Cilj). On pomaže u praćenju i evaluaciji projekata.

Primer logičnog radnog okvira sa „dodatnim rezultatom koji pokriva finansijski menadžment“ dole (izvor: Holloway, n/a)

ZADACI POKAZATELJI PROVERA PRETPOSTAVKE

Cilj

Sigurni putevi u Manili

Policija će pomoći projekat

Svrha

Manji broj autobuskih nesreća

10% manje nesreća u periodu od 2 godine Anketa Primena saobraćajnih

propisa

Rezultat

1. Vozači autobusa voze pažljivo

50% ljudi manje povređeno u saobraćajnim nesrećama

Statistika u vezi sa saobraćajnim nesrećama

Vozila u boljem stanju

Putevi u boljem stanju

2. Projekat obuke dobro funkcioniše

Aktivnosti

1.1. Nadzor oblasti čestih nesreća

Prikupljanje dobrih informacija Podaci Pomoć policije

1.2. Uvođenje sistema podsticaja za pažljive vozače

1000 vozača uspešno nagrađeno

Spiskovi nagrađenih

Pronađen izvor finansiranja

1.3. Uvođenje propisa za izdavanje dozvola vozačima i auto školama

Propisi usvojeni i primenjeni

Skupštinska dokumentacija

Skupština će doneti zakone

1.4. Primena strožijih novčanih kazni za neoprezne vozače

Prihod povećan za 50% Računi

Policija i sudovi spremni da budu uključeni

1.5. Osnivanje auto škola

2 auto škole osnovane i rade

Dokumentacija škola

Postoji dovoljno instruktora vožnje

1.6. Izgradnja kapaciteta postojećih auto škola

50% uvećani kapaciteti

Dokumentacija polaznika koji su položili

Postojeće auto škole će se priključiti inicijativi

1.7. Uobličavanje medijske kampanje kako bi se podigla svest o sigurnosti na putu

Javnost svesnija problema sigurnosti na putu

Anketa Mediji su voljni da učestvuju

2.1. Iznajmljivanje prostorija

Pronađene prihvatljive prostorije ugovor Prihvatljive prostorije

postoje

2.2. Rukovođenje kancelarijom

Svi sistemi dobro funkcionišu Nema kvarova Postoji dobro

održavanje

2.3. Rukovođenje kadrovima

Zaposleni dobro motivisani i srećni

Dobre evaluacije od strane osoblja

Osoblje zadovoljno nagradama

2.4. Rukovođenje transportom Malo kvarova Računi

automehaničara Postoji održavanje

22


23


Primer plana rada (izvor: Holloway, n/a):

Rezultat Aktivnost Zadatak Ko Budžet Raspored

1. godina 2. godina

k1 k2 k3 k4 k1 k2 k3 k4

1. Vozači autobusa voze pažljivo

1. Nadzor u oblastima čestih nesreća

1.1. Odabir mesta PD 3000 x x

1.2. Pronalaženje nadzornika PD x x

2. Ustanovljavanje sistema podsticaja za pažljive vozače

2.1. Osmišljavanje sistema

ED/PD 500 x x

2.2. Pronalaženje sredstava ED x

3. Uvođenje propisa za izdavanje dozvola vozačima i auto školama

3.1. Izrada nacrta zakona PD 1000 x x

3.2. Pronalaženje poslanika koji će ga podržati

ED x x

3.3. Izrada nacrta pravila PD x

4. Primena strožih novčanih kazni za nepažljive vozače

4.1. Izrada nacrta pravila PD 500 x x x

4.2. Obuka policajaca ED 500 x

5. Osnivanje auto škola

5.1. Oglašavanje PD 250 x

5.2. Postavljanje standarda PD 500 x

6. Izgradnja kapaciteta postojećih auto škola

6.1. Pribavljanje većeg broja kola ED 25000 x x

6.2. Obučavanje većeg broja vozača PD 2000 x x

7. Pokretanje medijske kampanje za podizanje svesti o sigurnosti na putu

7.1. Sklopiti ugovor sa oglašivačem PD 5000 x x x

7.2. Kupovanje reklamnog televizijskog vremena

ED 3000 x

2. Projekat obuke funkcioniše dobro

1. Iznajmljivanje prostorija

1.1. Traženje dobrog prostora FD x

1.2. Sklapanje ugovora sa zakupodavcem FD 12300 x

2. Rukovođenje kancelarijom

2.1. Plaćanje režijskih troškova FD 18985 x x x x x x x x

2.2. Kupovanje/instaliranje opreme FD 11500 x

3. Rukovođenje zaposlenima

3.1. Oglašavanje ED/FD 500 x

3.2. Sklapanje ugovora/plaćanje plata FD 68150 x x x x x x x x

4. Rukovođenje transportom

4.1. Kupovanje vozila FD 10000 x

4.2. Dogovaranje servisiranja FD 7585 x x x x x x x x

Primer budžeta, uzimajući u obzir plan rada i logični radni okvir (izvor: Holloway, n/a)

Br. Stavka JedinicaJedinica koštanja

Prva godina

Druga godina

UkupnoLogični radni okvir

1. Zaposleni

1.1. Izvršni direktor godina 12.000,00 12.000,00 12.600,00 24.000,00Aktivnost 2.3.

1.2.Programski direktor

godina 8.000,00 8.000,00 8.400,00 16.400,00Aktivnost 2.3.

1.3. Finansijski direktor


1.4.Administrativni pomoćnik


1.5. Oglašavanje jedanput 500,00 500,00 500,00Aktivnost 2.3.

Sub-total 33.500,00 34.650,00 68.150,00

2.2.1.

KancelarijaKapital

2.1.1. NameštajVidi belešku

5.000,00 5.000,00 5.000,00Aktivnost 2.2.

2.1.2. OpremaVidi belešku

6.000,00 6.000,00 6.000,00Aktivnost 2.2.

2.1.3.Telefonske instalacije

Jedanput 500,00 500,00 500,00Aktivnost 2.2.

2.1.4. VoziloVidi belešku

10.000,00 10.000,00 10.000,00Aktivnost 2.4.

Sub-total 21.500,00 21.500,00

2.2. Redovni troškovi

2.2.1.Iznajmljivanje prostorija


2.2.2. Komunalije mesec 200,00 2.400,00 2.520,00 4.920,00Aktivnost 2.2.

2.2.3. Telefon mesec 200,00 2.400,00 2.520,00 4.920,00Aktivnost 2.2.

2.2.4.Benzin i ulje za vozilo

mesec 250,00 3.000,00 3.150,00 6.150,00Aktivnost 2.4.

2.2.5. Porez na vozilo godina 200,00 200,00 210,00 410,00Aktivnost 2.4.

2.2.6.Osiguranje za vozilo

godina 500,00 500,00 525,00 1.025,00Aktivnost 2.4.

2.2.7.Osiguranje prostorija i opreme

godina 200,00 200,00 205,00 405,00Aktivnost 2.2.

2.2.8.Kancelarijski materijal

mesec 200,00 2.400,00 2.520,00 4.920,00Aktivnost 2.2.

2.2.9. E-mail server mesec 25,00 300,00 315,00 615,00Aktivnost 2.2.

2.2.10.

Troškovi poslovnog putovanja Odbora

godina 100,00 100,00 105,00 205,00

Sub-total 17.500,00 18.370,00 35.870,00

24


25


3. Program

3.1.Konsalting za anketu

Jedanput 3.000,00 3.000,00 3.000,00Aktivnost 1.1.

3.2.Troškovi sertifikata


3.3.Konsultant za izradu pravnih akata


3.4.Konsultant za izradu pravnih akata


3.5.Rukovodilac obuke policije


3.6. Oglašavanje Jedanput 250,00 250,00 250,00Aktivnost 1.5.

3.7.Stručnjak za izradu standarda

Jedanput 5.000,00 500,00 500,00Aktivnost 1.5.

3.8.5 x polovni autobusi

svaki 5.000,00 25.000,00 25.000,00Aktivnost 1.6.

3.9. Obuka auto instruktora


3.10.Konsultant za TV kampanju


3.11.

Jednomesečni troškovi emitovanja TV spota

mesec 3.000,00 3.000,00 3.000,00Aktivnost 1.7.

Sub-total 32.000,00 9.250,00 41.250,00

1.

2.1.

2.2.

3.

UKUPNE SUME

Zaposleni

Kancelarijski troškovi

Redovni troškovi

Program

UKUPNO SVE

33.500,00

21.500,00

17.500,00

32.000,00

104.500,00

34.650,00

18.370,00

9.250,00

62.270,00

68.150,00

21.500,00

35.870,00

41.250,00

166.770,00

Primer projekcije novčanih tokova (predviđeni priliv gotovine): (izvor: Holloway, n/a).

Aktivnost ZadatakRaspored

Prva godina Druga godinak1 k2 k3 k4 k1 k2 k3 k4

1. Sprovođenje ankete o oblastima gde su česte nesreće

1.1. Odabir oblasti 1500 1500

1.2. Pronalaženje anketara

2. Ustanovljavanje sistema podsticaja za pažljive vozače

2. 1. Ustanovljavanje sistema

250 250

2.2. Pronalaženje sredstava

3. Uvođenje zakonskih propisa za izdavanje dozvola vozačima i autoškolama

3. 1. Nacrt zakona 500 5003.2. Pronalaženje poslanika koji bi ga zastupati

3.3. Nacrt pravila

4. Primenjivanje strožih novčanih kazni za nepažljive vozače

4. 1. Nacrt pravila 200 200 100

4.2. Obuka policije 500

5. Osnivanje auto škola

5. 1. Oglašavanje 2505.2. Postavljanje standarda 500

6. Izgradnja kapaciteta postojećih auto škola

6.1. Nabavljanje više autobusa 25.000

6.2. Obučavanje više vozača 1000 1000

7. Osmišljavanje medijske kampanje za podizanje svesti o sigurnosti na putu

7. 1. Pravljenje ugovora sa oglašivačem 2000 2000 1000

7.2. Kupovanje TV vremena 3000

1. Iznajmljivanje prostorija

1.1. Traženje dobrog mesta1.2. Pravljenje ugovora sa zakupodavcem

3000 3000 3000 3000 3150 3150 3150 3150

2. Upravljanje kancelarijom

2.1. Plaćanje operativnih troškova

1950 1950 1950 1950 2046 2046 2046 2046

2.2. Kupovanje/instaliranje opreme

11500

3. Upravljanje osobljem

3.1. Oglašavanje 5003.2. Pravljenje ugovora/isplata plata

8250 8250 8250 8250 8250 8663 8663 8663

4. Upravljanje transportom

4.1. Kupovanje vozila 10000

4.2. Ugovaranje servisiranja 925

UKUPNE SUME 37625 15875 40375 15625 16280 17530 16930 18330

Ove tabele ističu kompleksnost informacija koje treba da budu prisutne u finansijskom menadžmentu. Dobar finansijski menadžment uzima u obzir ove stavke i uvek je spreman da po potrebi izvesti zaposlenog ili donatora ukoliko je potrebno.

26


4.3. Menadžment projekata

Ovaj odeljak razmatra nekoliko aspekata koje bi trebalo uzeti u obzir u okviru menadžmenta projekta. (Ova informacija će biti uneta u budžetske tablice kako biste imali dobar pregled). Pošto projekti (pogotovo projekti koje finansira državna ili međunarodna institucija) često zahtevaju više od jednog partnera, razlikovaćemo vodeće i sporedne partnere.

U slučaju da donator finansira projekat, menadžer projekta bi trebao da napiše izveštaj koji obuhvata sve troškove i njihovu namenu. Dodatne informacije bi trebalo pružiti u vezi sa određenim aktivnostima, npr. o radionici:

• Registrovani gosti bi trebalo da se potpišu da se dokazalo njihovo prisustvo

• Datum, mesto i prostor bi trebalo da budu navedeni

• Treba priložiti i pismena mišljenja i ocene prisutnih

Ova informacija će pokazati donatoru da vodite projekat u cilju ostvarenja određenog zadatka pa zato predstavlja dokaz o uspešnosti vaših aktivnosti.

Za projekte koji zahtevaju više od jednog partnera, treba imati na umu:

Vodeći partner (partner kome je dodeljen projekat):

• Pribavio je sve račune i fakture.

• Vodi strukturisan tabelarni pregled (ili evidenciju), zajedno sa Budžetom i stvarnom dinamikom izdataka tokom čitavog projekta.

vMenadžeru projekta treba da vodi strukturisanu evidenciju i ima kopije svih projektnih troškova – koji su usklađeni s prikazima na računu.

• Aktualizuje svaku promenu u budžetu i pribavlja saglasnost od davaoca donacije.

Sporedni partneri:

• Čuvaju sve račune i fakture u vezi sa projektom - ukoliko originalne kopije treba da budu poslate radi revizije, uvek treba čuvati kopije za vlastitu evidenciju.

• Izveštavaju o svim troškovima u doslednom formatu – usklađeno sa ispravnim budžetom (da bi olakšali reviziju).

• Redovno aktualizuju dokumentaciju – čime smanjuju rizik od gubitka faktura/računa i nenamenskih troškova.

5. Studije slučaja

Pošto nije uobičajeno da postoje posebne studije slučajeva finansijskog menadžmenta na zdravim osnovama, ovaj odeljak će prikazati presek meseca tipičnog za NVO u smislu finansijskog menadžmenta. Treba ga čitati i shvatiti kao hipotetički slučaj, a ne kao sveobuhvatan pregled.

1.april: Stanodavcu treba da se plati kirija.Vrši se elektronski transfer od £10.000 primaocu.

3.april: Naš menadžer projekta Džon ima sastanak u Beču. Njegov let (povratna karta) košta £200, plaćen je kreditnom kartom organizacije, a račun su potpisali Džon i izvršni direktor. Pošto projekat donosi finansijski priliv organizaciji, a njegov put je važan za ishod, biće opterećen budžet projekta. Vrednost budžeta projekta je £20.000; £2000 je izdvojeno za putne troškove i prevoz.

Budžet Stvarno

600 Putni troškovi 2.000

610 Letovi 1.000611 Let za Beč 250...620 Hotelski troškovi 700621 Hotel u Beču 100 120...630 Prevoz/drugo 300...

Naravno, Džon treba i da se prebaci od aerodroma do hotela, i da se vozi po Beču da bi stigao na sastanak. On će zato prikupiti sve karte i račune i biće mu refundirano za prethodno dogovorene troškove (prevoz, možda troškovi hrane limitirani do određene gornje granice). Tražiće se refundacija svih računa i sredstva će biti prebačena na njegov račun. On će morati da popuni formular kojim zahteva refundiranje troškova i da priloži sve račune.

6. april: Džena, naš konsultant, organizovala je radionicu o tome kako osnovati socijalno preduzeće. To je u skladu sa ciljevima organizacije da podigne nivo znanja

28


o tome kako podsticati uspešno socijalno preduzetništvo. Sala se nalazi u zgradi za konferencije i iznajmljivanje košta £100, uz dodatnih £300 za govornike i £400 za ručak i osveženje. Troškove pokrivaju „projektna sredstva“ i prebačena su konferencijskoj sali i snabdevaču hrane i pića pre početka radionice. Govornici dobijaju ček, koji potpisuje izvršni direktor, nakon konsultovanja s finansijskim menadžerom. Sledećeg dana, kada Džena dođe u kancelariju, treba da podnese: usmeni izveštaj; spisak prisutnih; ocene rada radionice; i finansijski izveštaj koji uključuje sve izdatke i kojim se dostavljaju svi računi.

9. april: Račun za telefon (£450,00) je plaćen sa računa „sopstvena sredstva“. Plaćanje je izvršeno elektronski.

14. april: NVO je angažovala Dženu da pruži konsultacije u vezi sa razvijanjem biznis plana. Ona iz tog razloga treba da leti za Belfast. Pošto je pozvana da drži prezentaciju, troškove puta plaća organizacija iz Belfasta. Poslali su joj karte elektronski. Džena (ili više njih iz organizacije) će takođe biti plaćeni, pošto je to usluga koju ona pruža njima. Ona zato sa sobom uzima pripremljenu fakturu i predaje je organizatorima, koji će zatim prebaciti novac na naš bankovni račun. To će biti podvedeno u budžetu pod „konsalting“. Džena treba da prikupi ocene prisutnih učesnika kako bi mogao da se oceni dejstvo njene prezentacije. To je takođe neophodno da bi se ocenilo do koje mere su ispunjeni ciljevi organizacije, da bi se prikazala odgovornost i donatorima prikazali napori koje čini organizacija.

18.april: Novac od konsalting projekta je stigao i uredno je zaveden.

19. april: Finansijski menadžer Greg prebacuje £10.000 sa računa donatora na račun organizacije koji se vodi kao „sopstvena sredstva“. Ovaj budžet je unapred namenjen pokrivanju troškova plata zaposlenih.

22. april: Džena vraća potpisan dokument, naznačujući broj ljudi koji su prisustvovali radionici. Ona takođe prilaže račune sa parkirališta na aerodromu gde je ostavila kola preko dana. Novac se zatim prebacuje na njen račun (uočite da su troškovi načinjeni lično ali se refundiraju, bilo odmah odmah bilo na kraju meseca).

23. april: Greg finansijski menadžer priprema plate zaposlenih za tekući mesec. Izvršni direktor potpisuje isplate. Plate se zatim elektronski prebacuju na bankovne račune zaposlenih.

26. april: Kancelarijski materijal, kafa, čaj i mleko treba da se naruče za sledeći mesec. Pošto se male količine naručuju od različitih dobavljača, računi se plaćaju u gotovini, koja je upravo pokrivena čekom od £1000. Finansijski menadžer plaća, prikuplja račune dobavljača i aktualizuje izveštaj o novčanom toku.

1. maj: Blagajna se sravnjava sa izvodima iz banke za prethodni mesec. Bankarsko sravnjavanje je ažurirano. Dokumentacija se predstavlja relevantnom supervizoru, proverava i potpisuje.

6. Dodatna literatura

Dobar vodič o finansijskom menadžmentu, sa primerima i dubokim uvidima može se pronaći ovde:

http://www.mango.org.uk/Guide/

Primeri i vođenje kroz materiju daju Keulder & Benz u knjizi „A Practical Guide to the Financial Managment of NGOs“, koja se može pronaći ovde:

http://www.nid.org.na/pdf/publications/Financial%20training%20manual.pdf.

Za mogućnosti finansiranja i projekte EU treba konsultovati:

http://www.europa.rs/en/kakoDoFondova/otvoreno.html.

Pisanje biznis plana:

http://sbinfocanada.about.com/cs/businessplans/a/bizplanfinanc.htm

7.Navedena literatura

Council on Foundations. (2010). US International Grant making – Country Profile Serbia. Virginia (US): Council on Foundations.

Holloway, R. (n/a). Establishing and Running an Advocacy NGO. N/A.: Aga Kahn Development Network.

Jacobs, A. (2010). Financial Management for NGOs. UK: Mango.

Keulder, T., Benz, E. (2011). A Practical Guide to the Financial Management of NGOs. Windhoek: Namibia Institute for Democracy.

KUAWAB Business Consultants. (1998). Financial and Accounting Policy Manual for Indigenous NGOs in Ethiopia. Addis Ababa: Pact Ethiopia.

Mango. (2011). Glossary. Retrieved 18.04.2011, from: http://www.mango.org.uk/Guide/Glossary.

N/A. (2000) Financial Management for NGOs. Retrieved 16.04.2011, from: http://www.global.net.pg/atprojects/FMNGOs.htm#dd.

A

Aktiva Nešto što je vaše. Svaki posed ili potra-živanje koje je vredno organizaciji. Vidi takođe fiksiranu aktivu i tekuću aktivu.

Aktuelna potraživanja Dugovi koje morate da platite u narednih 12 meseci (npr. dobavlja-čima ili za prekoračenja u banci).

Aktuelna proporcija Proporcija do koje se dolazi kada se podeli tekuća aktiva sa aktu-elnim potraživanjima. Ona pokazuje da li je organizacija sposobna da isplati svoje dugove u roku od 12 meseci.

Akumulisana sredstva Novac koji je organi-zacija obezbedila godinu za godinom ne tro-šeći sav svoj prihod ili investirajući svoja sred-stva. Obuhvata aktuelnu procenjenu vrednost sve fiksirane aktive. Takođe poznata kao opšta sredstva, opšte rezerve ili rezerve.

Amortizacija Način raspoređivanja cene dugotrajne materijalne imovine tokom niza godina. Svake godine, deo prvobitne cene se isplaćuje iz bilansa stanja na račun koji sadrži prihode i rashode.

Analiza blagajne Analiza blagajne sadrže kolumne za različite vrste troškova, što se može koristiti za analizu transakcija dok se knjiže.

Analiza logičkog radnog okvira (takođe poznata i kao „logični radni okvir“). Metod planiranja, praćenja i izveštavanja o projektima, koji se bazira na rigidnoj hijerar-hiji ciljeva, zadataka i aktivnosti. Postoji žučna debata o tome da li je ona pogodno oruđe za polaganje računa u NVO sektoru.

B

Bankarsko sravnjivanje Proces provere da se vaša blagajna ili blagajničke knjige slažu sa vašim bankarskim izvodima određenog dana. To je važna provera da je vaša evidencija pot-puna i tačna.

Bilans stanja Rezime koliko organizacija poseduje („aktiva“) i koliko duguje drugim lju-dima („pasiva“) određenog dana.

Blagajna Registar koji beleži sve transakcije koje prolaze kroz jedan račun. Takođe se naziva i bankarskom knjigom.

Blagajnička knjiga Registar koji beleži sve transakcije koje su prošle na jednom bankov-nom računu. Takođe se naziva blagajna ili ana-liza blagajne.

Blagajnik Pojedinačni član upravnog odbora koji ima posebnu odgovornost za nadziranje finansijskog menadžmenta NVO i za skretanje pažnje drugim članovima upravnog odbora na finansijska pitanja.

Budžet Iznos novca koji organizacija planira da prikupi i potroši za određenu svrhu u određe-nom vremenskom periodu.

Budžet vs. Stvarni izveštaj Izveštaj koji poka-zuje koliko je zapravo potrošeno i primljeno u poređenju sa budže tom. Ovo je ključno oruđe finansijskog menadžmenta. Takođe je poznato kao Izveštaj o praćenju budžeta.

Budžetiranje na osnovu nule Metod pripre-manja budžeta na osnovu proračuna procenje-nih prihoda i rashoda od nule a ne na osnovu prošlogodišnjih finansijskih rezultata.

8.Aneks

Rečnik (Mango, 2011.)

32


33


C

Centar troškova Određena aktivnost (ili skup aktivnosti) pri kojima se stvaraju troškovi ili stvara dohodak. Centri troškova pružaju kori-snu strukturu za računovodstvo u organizaciji koja ima nekoliko različitih aktivnosti ili dona-tora.

Centralni troškovi Troškovi koji se ne mogu dodeliti određenoj aktivnosti, odeljenju ili pro-jektu već koji su opšti po prirodi. Takođe se nazivaju režijski, osnovni ili indirektni troš-kovi.

Č

Član upravnog odbora Član najvišeg tela organizacije koje donosi odluke, koje se naziva Upravni odbor. Kolektivno, članovi Upravnog odbora imaju odgovornost za korišćenje svih resursa organizacije.

D

Direktan trošak Trošak može biti odobren posebno za neku aktivnost, odeljenje ili pro-jekat.

Donacija u stvarima i pravima Donacija u robi ili uslugama a ne donacija u novcu.

Dospele obaveze Novac koji dugujete dobav-ljaču dobara ili usluga koje ste primili, ali još niste u potpunosti otplatili.

Dugotrajna materijalna imovina Stavke (kao što su oprema, vozila ili zgrade) koje pose-duje organizacija koje zadržavaju značajan deo svoje vrednosti više od godinu dana. Takođe poznate kao opipljiva aktiva.

Dugovanje Suma koju vaša organizacija duguje drugima, kao što su krediti, dospele obaveze, donacije primljene unapred ili nei-splaćene fakture.

Dužnik Svaka osoba ili organizacija koja vam duguje novac.

Dva zlatna pravila terenskog rada NVO 1. NVO treba da vode dijalog pun poštovanja sa ljudima kojima teže da pomognu. 2. NVO zavise od svog terenskog osoblja i moraju ih osnažiti kako bi imali dobro rasuđi-vanje.

Dvojno knjigovodstvo Metod koji koriste računovođe da evidentiraju svaku transakciju na dva mesta u računovodstvenom sistemu. To daje punu sliku svih gotovinskih i negoto-vinskih transakcija organizacije.

F

Faktura Pisani zahtev za plaćanjem pri-mljen od dobavljača određenih proizvoda ili usluga.

Fazni budžet Budžet koji je podeljen po odvo-jenim vremenskim periodima – obično prika-zujući budžet za svaki mesec. Fiksni troškovi Troškovi koje ćete imati bez obzira na nivo aktivnosti koji imate (npr. zakup kancelarijskog prostora). Suprotno su promen-ljivi troškovi.

Fluktuiranje Suma novca koja je poverena nekom unapred za određenu svrhu kada se pre-cizni troškovi ne znaju unapred.

Finansijski menadžment Proces koji koristi upravni odbor, menadžment, zaposleni i kori-snici kako bi obezbedili da se finansijska sred-stva koriste kako bi se postigli ciljevi organiza-cije, efikasno, delotvorno i odgovorno.

Finansijska održivost Dugoročna finansijska sigurnost, koja se zasniva na: snažnim odno-sima sa stejkholderima, različitim izvorima pri-hoda, nenamenskim sredstvima i opštim rezer-vama. Vidi takođe održivost.

Finansijsko računovodstvo Evidentiranje, klasifikovanje i sortiranje finansijskih informa-cija, što kao rezultat ima finansijske izveštaje za ljude koji nisu deo organizacije.

Finansijska strategija Dokument koji izlaže kako organizacija očekuje da finansira svoj rad sada i u budućnosti. Ona treba da bude deo opšte strategije i da ju je odobrio upravni odbor.

G

Glavna knjiga trezora Kompletna lista svih transakcija koje su zabeležene u svim obra-čunskim kodovima. Ovo je centralni registar za sisteme dvojnog knjigovodstva (npr. Kori-sti ga najveći broj računovodstvenih softvera). Takođe je poznat i kao nominalna knjiga.

H

Humanitarna pomoć Kratkoročna pomoć koja se pruža ljudima koji su postali veoma ugroženi usled neke konkretne nesreće (npr. obezbeđivanje hrane i skloništa za žrtve zemljotresa).

Indirektni troškovi Troškovi koji se ne mogu dodeliti određenoj aktivnosti, odeljenju ili projektu već koji su opšti po svojoj prirodi. Takođe se nazivaju centralni troškovi, režijski ili osnovni troškovi.

I

Institucionalni donator Organizacija koja daje sredstva NVO. Na primer, DftD, USAID i Comic Relief.

Izgradnja kapaciteta Proces pomaganja pojedincima i organizacijama da razviju veštine i samopouzdanje čime povećavaju svoju sposobnost delovanja.

Izveštaj o odstupanju Kratak izveštaj koji opisuje značajna razlikovanja između planiranih aktivnosti koji može npr. da prati računovodstvene izveštaje za menadžment.

Izveštaj o praćenju budžeta Izveštaj koji pokazuje koliko je stvarno potrošeno i primljeno u poređenju sa budžetom. Ovo je ključno oruđe finansijskog menadžmenta. Takođe je poznato kao Budžet vs. Stvarni izveštaj.

Izveštaj o prihodima i rashodima Rezi-m i r a p r i h o de i r a s h o de u o d re đe n o m računovodstvenom periodu, sravnjen sa transakcijama koje još uvek nisu završene ili su obavljene u drugom računovodstvenom periodu (npr. dospele obaveze).

Izveštaj o računima i isplatama Rezime blagajne za određen računovodstveni period, uključujući polazni i završni bilans stanja. On ne uključuje sravnjivanja za transakcije koje još uvek nisu završene i ne uzima u obzir druge računovodstvene periode.

Izvodi iz banke Izvod koji daje banka, na kome se navode sve isplate i uplate na određenom bankarskom računu i bilans koji postoji na računu određenog dana.

K

Kapitalni izdatak Izdatak za opremu, imo-vinu i drugu fiksiranu aktivu koja će biti kori-šćena da se pomognu aktivnosti tokom više od godinu dana.

Knjigovodstvene knjige Zvanična dokumen-tacija finansijskih transakcija koju vodi knjigo-vodstveno osoblje, koja obuhvata: blagajne, registre aktive i dospelih obaveza, platne spi-skove i drugo.

Knjigovodstvo Proces ažuriranog vođenja sve finansijske dokumentacije organizacije. Ono obično podrazumeva prevođenje pojedinosti koje su evidentirane u pratećim dokumentima u kontne knjige ili u računovodstveni softver.

Kontni plan Skup svih računa i obračunskih kodova koji se koriste u računovodstvenom sistemu organizacije, uključujući opis svakog koda.

Kontrola knjiženja Sposobnost da se prekon-troliše svaka zabeležena transakcija kroz raču-novodstveni sistem organizacije, uključujući i proveru originalnih priloženih dokumenata.

Korisnici Korisnici su ljudi kojima NVO i dona-tori u krajnjoj liniji imaju za cilj da pomažu. Oni su najvažniji od svih stejkholdera NVO.

Korupcija Zloupotreba poverene nadležno-sti za privatnu dobit. (definicija Transparency International.)

Kraj godine Poslednji datum za godišnji raču-novodstveni period.

Krajnji donator Kada se sredstva prebacuju od jedne organizacije drugoj, prvobitni donator se ponekad naziva „krajnji donator“.

L

Likvidnost Nivo gotovog novca i aktive koja se lako može konvertovati u gotov novac u pore-đenju sa zahtevima za raspoloživom gotovi-nom, npr. da se plate računi.

Lobiranje Proces ohrabrivanja moćnih dono-sioca odluka da uzmu u obzir interese siromaš-nih i marginalizovanih ljudi.

34


35


M

Mala blagajna Registar koji evidentira sve račune i isplate koje se vrše sa računa za male gotovinske sume.

N

Namenska sredstva Dohodak koji se prima koji treba da bude iskorišćen za konkretnu svrhu (npr. konkretan projekat). Mogu biti povezana sa dodatnim uslovima, uključujući zahtev da se podnese izveštaj donatoru u odre-đenom formatu.

Nenamenska sredstva Sredstva koja su namenjena za opšte svrhe u organizaciji, koja se mogu potrošiti na bilo koju aktivnosti koja doprinosi naznačenim ciljevima organizacije.

Neto knjigovodstvena vrednost Originalna cena aktive manje njena akumulirana amorti-zacija do danas. To je vrednost aktiva koja se prikazuje u bilansu stanja.

Nevladina organizacija (NVO) Neprofitna organizacija koja se zasniva na nekom skupu društvenih vrednosti, nezavisna je od vlade i radi za opšte dobro drugih ljudi. Takođe se naziva i nedobitna organizacija ili privatna dobrovoljna organizacija.

Neto tekuća imovina Sredstva koja orga-nizacija ima na raspolaganju za sprovođenje svakodnevnih aktivnosti. Obično se definiše kao tekuća imovina minus tekuća dugovanja. Takođe se naziva radnim kapitalom.

Nominalna knjiga Kompletna lista svih tran-sakcija koje su zabeležene u svim obračunskim kodovima. Ovo je centralni registar za sisteme dvojnog knjigovodstva (npr. koristi ga najveći broj računovodstvenih softvera). Takođe je poznat i kao glavna knjiga.

Nominalni kod Drugo ime za obračunski kod. Kod (šifra) koja grupiše određene vrste transak-cija npr. „prevoz“ ili „plate“.

O

Obnavljanje gotovine Protok gotovine, zacr-tan na dogovorenom nivou, koji se nadokna-đuje tačnim iznosom koji je potrošen pošto je prethodno dopunjen kako bi gotovina ostala na prvobitnom nivou.

Obračunski kod Kod koji se koristi da bi se grupisale određene vrste transakcija, na pri-mer „transport“ ili „plate“. Takođe se zove nomi-nalni kod.

Odgovornost za budžet Naimenovana osoba koja je odgovorna za vođenje budžeta i ima nadležnost da odobrava troškove iz budžeta.

Odobravanje Proces odobravanja transak-cija, normalno odluka o kupovini ili o trošku. Pažljiva procedura odobravanja je način da se bude siguran da je trošak odgovarajući i u skladu sa budžetom.

Održivost Sposobnost organizacije da nastavi da postoji i da radi i u budućnosti. Vidi takođe finansijska održivost.

Odstupanje Razlika između budžeta i stvar-nog iznosa prihoda ili rashoda po bilo kom obračunskom kodu ili za čitav budžet.

Opšta sredstva ili opšte rezerve Nenamen-ska sredstva koja se mogu koristiti za bilo koju svrhu da bi se postigli ciljevi organizacije. Takođe se nazivaju akumulirana sredstva.

Organogram Tabela koja prikazuje ko radi gde u okviru organizacije i kako su organizovana odeljenja.

Osnaživanje Proces pomaganja pojedincima da uvećaju svoj uticaj na faktore koji određuju njihov život.

Osnovni troškovi Troškovi koji nastaju kroz centralnu organizacionu podršku, koji nisu direktno povezani sa određenim aktivnostima. Npr. mogu da uključuju: zakup kancelarijskog prostora i struju. Takođe se nazivaju centralni troškovi, režijski troškovi ili indirektni troškovi.

P

Period vođenja računa Poseban period vre-mena za evidenciju i izveštavanje o finansijskoj aktivnosti; obično mesec ili godina.

Početni bilans stanja Visina novca koja postoji na određenom računu (npr. bankov-nom računu) na početku računovodstvenog perioda. Ona treba da bude ista kao završni bilans stanja iz prethodnog računovodstve-nog perioda.

Pokazatelj trenutne likvidnosti Odnos između trenutnih sredstava (isključujući deo-nice) i trenutnih dugovanja. On nam govori da li organizacija ima dovoljna sredstva da odmah otplati svoje dugove.

Politika raspodeljivanja Politika koja objaš-njava kako se zajednički troškovi dele među različitim delovima organizacije.

Potkrepljujuća dokumentacija Originalni dokumenti koji opisuju svaku transakciju – npr. fakture, računi i dokazi o odobravanju.

Potpisnici Ljudi koji imaju ovlašćenje da pot-pisuju čekove u ime organizacije.

Poverilac Svako kome organizacija duguje novac.

Predviđanje novčanog toka Izveštaj koji pokazuje tačno kada će se određeni računi i isplate dogoditi tokom određenog perioda i ukupnu gotovinsku sumu koju organizacija može očekivati kao rezultat toga.

Prekoračenje Kratkoročna pozajmica banke, kada potrošite više novca sa vašeg bankov-nog računa nego što ga imate. Prekoračenja su skupa i treba da budu pokrivena kad god banka zatraži novac nazad. Najbolje je izbegavati ih.

Prevremene isplate Transakcije u kojima pla-ćate za robu ili usluge pre nego što ih primite – npr. godišnja premija za osiguranje. Prevre-mene isplate su suprotne od dospelih obaveza.

Promenljivi troškovi Troškovi koji se poveća-vaju i smanjuju kako obavljate različite nivoe aktivnosti (npr. cigle za projekat stanogradnje, ili benzin za terenske posete). Suprotno su fik-sni troškovi.

Provizorni bilans stanja Spisak bilansa stanja na svakom pojedinačnom nominalnom računu određenog dana. Račun prihoda i rashoda pri-prema se sa provizornog bilansa stanja.

Pružanje usluga Proces pružanja ljudima usluga socijalne zaštite kao što su čista voda, obrazovanje i zdravstvena zaštita. Obično je to odgovornost vlade.

R

Račun Formalna dokumentacija od dobav-ljača koja potvrđuje da ste platili određenu sumu novca za određenu robu ili usluge, uklju-

čujući pojedinosti kao što su: datum, iznos, dobavljač itd. Takođe predaje svako ko kupuje robu ili usluge za vašu organizaciju.

Račun (bankovni) Skup finansijske eviden-cije, koja se čuva bilo na papiru bilo na kom-pjuteru.

Račun za male gotovinske sume Mali goto-vinski novčani tok koji se drži u kancelariji za svakodnevne male isplate.

Računovodstveni softver Kompjuterski pro-gram koji se koristi za vođenje računa orga-nizacije. Većina računovodstvenih softvera bazira se na dvojnom knjigovodstvu, što ga može činiti složenim. Takođe poznat pod nazi-vom računovodstveni paket.

Računovodstvo fondova Metod praćenja pri-hoda i rashoda u okviru određenih „fondova“ koji se odnose na određene donatore ili pro-jekte.

Računovodstvo za menadžment Pružanje finansijskih informacija menadžerima u cilju planiranja, donošenja odluka i praćenja i kon-trolisanja izvršenja.

Radni kapital (obrtni kapital) Sredstva koja organizacija ima na raspolaganju za obavljanje svakodnevnih aktivnosti. Takođe poznat i pod nazivom neto tekuća imovina.

Raspodela dužnosti Podela različitih dužno-sti za obavljanje određene transakcije među različitim ljudima (Npr. osoba izdaje nalog a druga piše ček.) Takođe se naziva podela duž-nosti.

Raspodela troškova Tehnika podele zajednič-kih troškova između različitih delova organiza-cije. Npr. troškovi centralne podrške se nomi-nalno raspodeljuju na različite aktivnosti.

Razvoj Proces društvene promene u korist siromašnih. Nema dogovora kako to treba postići. Različiti ljudi slede različite teorije (bazirane na različitim društvenim vredno-stima) za koje veruju da će dovesti do „razvoja“. Npr. neki veruju u ekonomiju slobodnog trži-šta, ili demokratije, ili lokalnog osnaživanja.

Registar aktive Lista fiksirane aktive organi-zacije, koja obično prikazuje podatke o vred-nosti, serijskom broju, lokaciji, datumu kupo-vine itd.

36


Rentabilnost Ovo znači poređenje cene aktiv-nosti sa rezultatima koji se njom postižu, kao način da se proveri da li vaše aktivnosti vrede onoliko novca koliko je u njih uloženo. Ekstre-mno je teško za NVO da rentabilnost izmere u praksi.

Rešetka finansiranja Izveštaj koji pokazuje kako se budžet dogovoren sa svakim pojedi-načnim donatorom uklapa sa ukupnim budže-tom projekta ili organizacije.

Revizija Nezavisno ispitivanje aktivnosti (npr. finansijske dokumentacije) koje zaključuje da li je u korektnom stanju ili ne.

Rezerve Sredstva koja su izdvojena od viškova iz prethodnih godina.

Režijski troškovi Troškovi koji se ne mogu dodeliti određenoj aktivnosti, odeljenju ili pro-jektu već koji su opšti po svojoj prirodi. Takođe se nazivaju centralni troškovi, osnovni troškovi ili indirektni troškovi.

S

Spoljašnja revizija Finansijsku reviziju obav-lja nezavisan revizor, koji nije povezan sa orga-nizacijom, dajući mišljenje o tome da li su njeni finansijski izveštaji „tačni i pošteni“. Spoljaš-nji revizori takođe mogu pisati pismo menad-žmentu, u kome daju komentare o važnim stvarima koje su primetili u vezi sa unutraš-njom kontrolom organizacije.

Sravnjivanja Proces proveravanja jednog skupa dokumentacije u odnosu na to da li se slaže sa drugim skupom dokumentacije. To omogućava proveru toga da li su informacije kompletne i tačne. Bankarsko sravnjivanje je posebno važna vrsta kontrole.

Stejkholderi Sve grupe ljudi koji su uključeni u aktivnosti organizacije. Npr. mogu obuhva-tati: korisnike, zaposlene, menadžere, upravni odbor, donatore, vladu.

Stopa likvidnosti Mera likvidnosti koja se dobija kada se podele dužnici, gotov novac i kratkoročne investicije sa tekućim dugova-njima.

T

Tekuća aktiva Gotovina i druga aktiva koja je u procesu pretvaranja u gotovinu (npr. dugovi). Teorijski, ona se može prevesti u gotov novac u roku od godinu dana.

U

Unapred određena sredstva Namenska sredstva koja su prikupljena tokom vremena i izdvojena za određenu svrhu od strane uprav-nog odbora organizacije.

Unapred određen trošak Novac koji ste una-pred odredili da se potroši na određena dobra ili usluge od određenih dobavljača koje još uvek niste platili.

Unos u dnevnik Unos u računovodstvo koji pokriva nenovčanu transakciju – npr. za evi-dentiranje donacija u stvarima i pravima ili amortizaciju ili popravljanje greške koja je načinjena u računovodstvu.

Unutrašnja revizija Revizija koju sprovode zaposleni u samoj organizaciji koja često pro-verava da li se u praksi sprovode politike i pro-cedure.

V

Vaučer Beleška koja opisuje finansijski aspekt transakcije. Često se koristi u računovodstve-nim sistemima. Vaučeri uključuju detalje kao što su: datum, iznos, obračunski kod, kome se plaća, ko plaća itd.

Virman Prenos novca sa jednog budžetske partije ili pozicije na drugu.

Z

Završni bilans stanja Suma novca koja postoji na određenom računu (npr. bankovnom računu) na kraju računovodstvenog perioda.

Zloupotreba Namerna zloupotreba sredstava organizacije za privatnu dobit.

Aneks 2

Primer budžeta projekta

Ukupna cena projekta 323.336

Stavka Broj Cena po jedinici

Ukupna cena

Zaposleni Partner 1 Menadžer projekta 108 170 18.360

Partner 1 Saradnik na projektu 120 150 18.000

Partner 1 Finansijski saradnik 48 150 7.200

Partner 2 Koordinator projekta 300 120 36.000





Partner 4 Asistent na projektu 120 108 12.960




Partner 6 Rukovodilac projekta 72 160 11.520

Lokalni stručnjaci 12 200 2.400

Troškovi za glavnog pomagača u procesu (dani) 12 800 9.600

Pomagač 1 (dani) 9 400 3,600

Pomagač 2 (dani) 9 400 3.600

Pomagač 3 (dani) 9 400 3.600

Troškovi KONKRETNE EVALUACIJE (C.3) za događaj 1 5 300 1.500

Troškovi KONKRETNE EVALUACIJE (C.3) - 3 mesta x 2 ljudi x 5 dana 30 300 9.000

38


39


Putni troškovi

Povratne avionske karte za prvi sastanak menadžmenta projekta (x3) 3 200 600

Povratna avionske karta za prvi sastanak menadžmenta projekta (x1) 1 200 200



Povratne avionske karte za glavnog pomagača na planirani sastanak (x3) 3 200 600

Povratne avionske karte za glavnog pomagača + 3 pomagača na skup (x3)

12 200 2.400

Povratne avionske karte za otvorenu radionicu (x1) 1 200 200


Povratne vozne karte za otvorenu radionicu (x4) 4 100 400



Povratne avionske karte za otvorenu radionicu za evaluatore (x2) 2 200 400

Smeštaj

2 noći za prvi sastanak menadžmenta projekta (x11) 22 110 2420

2 noći za inicijalni planski sastanak za glavne pomagače 2 110 220



4 noći smeštaja za glavne pomagače + 3 pomagača za skup 16 110 1.760

4 noći smeštaja za glavne pomagače +3 pomagača za skup 16 115 1.840

4 noći smeštaja za glavne pomagače + 3 pomagača za skup 16 100 1.600

Dnevnice

2 dnevnice za prvi sastanak menadžmenta projekta (x11) 22 40 880

2 dnevnice za inicijalni planski sastanak glavnih pomagača 2 40 80



4 dnevnice za glavne pomagače + 3 pomagača za skup 16 40 640



Događaj DOGAĐAJI

Iznajmljivanje soba (G.4) 1 3000 3.000

Iznajmljivanje prevodilačkih kabina (G.4) 1 1100 1.100

Prevođenje (G.3) 2 700 1.400

Publikacija 1 5050 5.050

Druge usluge (hrana i piće) (G.3) 100 x 25 2500 2.500

Događaji 2 (x 2)

Iznajmljivanje prostorija (G.4) 2 1750 3.500

Umnožavanje i publikacije (G.3) 2 500 1.000

Širenje informacija (G.3) 2 2500 5.000

Druge usluge (hrana i piće) (G.3) 2 x 50 x 25 2500 2.500

Događaji 3 (x 2, 5500 each)

Iznajmljivanje prostorija (G.4) 2 1500 3.000

Umnožavanje i publikacije (G.3) 2 500 1.000

Širenje informacija (G.3) 2 2250 4.500

Druge usluge (hrana i piće) (G.3) 2 x 50 x 15 1500 1.500

40


Komunikacije Rad na širenju u čitavoj EU kroz 13 centara 13 300 3.900

Zemlja 1 komunikacije (oglasi u novinama, odštampani flajeri itd.) 1 1200 1.200

Zemlja 2 komunikacije (oglasi u novinama, odštampani flajeri itd) 1 1200 1.200

Zemlja 3 komunikacije (oglasi u novinama, odštampani flajeri itd.) 1 1200 1.200

Druge usluge (server na kome je veb sajt mesečno) 12 13 156

Spoljašnja ekspertiza (kreiranje veb sajta, po danima) 30 300 9.000

323.336

Projekat finansira EU, u okviru projekta Jačanje dijaloga između organizacija civilnog društva Srbije i EU, kojim rukovodi Delegacija EU u Republici Srbiji, a sprovodi ga GOPA Consultatnts.

Besplatan primerak




vodič za finansijski menadžment

Documents