volÚmen iii. no. 3 1 julio- diciembre 2014 3 universi – 4 erudis, conocimiento aplicado revista...

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VOLÚMEN III. No. 3

JULIO- DICIEMBRE 2014

Depósito Legal: PPI201002ZU3544 Issn: En Trámite Volumen III. Edición No. 3 Año 2014-2015

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ERUDIS, Conocimiento Aplicado Revista de Estudios Interdisciplinarios de Ingeniería y Sociales Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada- UNEFA Núcleo Zulia Maracaibo – Venezuela [email protected] Autoridades G/J José Gregorio González González. Rector G/D Viviam Durán García. Vice Rector Académico Abog. Demetrios Alejandro Sierra. Vice Rector Asuntos Sociales y Participación Ciudadana Cnel. Pedro Marcos Zalec Labarca. Decano Núcleo Zulia Núcleo Zulia Prof. Neida Atencio Castellanos. Jefe de la División Académica Directora – Editora de ERUDIS: Dra. Maricarmen Soto Ortigoza, PhD Coeditores de ERUDIS: Dr. Pablo Reyes Oviol Dra. Inés Castillo de Puche COMITÉ EDITORIAL Dr. José Ramirez UBV Dr. Alexander Larez. UNEFA Dra. Mary Guanipa. URBE Dra. Migdalis González UNEFA Dr. Hugo Hernández Petit URU MSc. Nerio Ramírez UNEFA MSc. Irma Verges UNEFA COMITÉ CIENTÍFICO Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada: Cnel. Juan Jiménez Silva (Dr), Tcnel. Freddy Labarca Rincón (Dr), Dra. María Salas Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda: Dr. Romel Areche Universidad del Zulia: Dra. Rixia de Weffer, Dr. Fernando Villalobos Universidad Rafael Belloso Chacín: Dr. Pedro Hernández, Dra. Cira de Pelekais COORDINACIÓN Y LOGÍSTICA Lcdo. Luis García Luque Lcda. Carol Puche


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Presentación

Por: Maricarmen Soto Ortigoza

La generación de conocimientos debe ser el norte del contexto académico,

desde éste espacio se impulsa la investigación científica de inclusión a todos los

niveles, al integrar alumnos de pregrado como semillero de creatividad para el

futuro, e investigadores activos nacionales e internacionales. En éste sentido,

corresponde a los lectores hacer un buen uso de éstos manuscritos, ser

evaluadores y multiplicadores de dicho conocimiento en diversos tópicos de las

ingenierías y las áreas sociales.

Por ello, el volumen I y II realizado con esmero y profesionalismo recoge trabajos

de alto performance arbitrados que incluyen los tópicos de ingeniería y sociales.

En este orden de ideas, el propósito meta es el hecho de sentirnos halagados

con su retroalimentación hacia dichas investigaciones, aprovechando éste sitial para

seguir realizando esta labor académica con pertinencia social, con el apoyo

estructural del comité editorial, con la seguridad de que la generación de éstos

saberes y experiencias proyecten la revista ERUDIS: Conocimiento Aplicado de la

UNEFA Núcleo Zulia, con la calidad que hará dejar la huella en cada grupo de

investigadores haciendo Revolución Educativa.


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Neuropedagogía: Lúdica como característica competitiva del docente universitario del nuevo Milenio

Neuro pedagogy: Playful as typical of the university teacher of the new Millenium

Maricarmen Soto Ortigoza Venezuela. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín- Investigadora CICAG

URBE [email protected]

Lisandro Labrador Venezuela. Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza

Armada. UNEFA [email protected]

Angel Acevedo Universidad Dr. José Gregorio Hernández

[email protected]

RESUMEN

El presente estudio tuvo como finalidad analizar la lúdica como característica del docente universitario del nuevo Milenio, logrando así que el cerebro humano asuma el mando como una totalidad en los procesos neuronales y evolucione hacia la Neuropedagogía. La investigación se enmarcó en el paradigma cualitativo, bajo un enfoque hermenéutico, con un diseño bibliográfico documental, con autores relevantes como Ramírez (2010), Braidot (2008), Jiménez (2008), Yerkes (2003).Entre los resultados se destacan, el hecho de haber identificado los elementos de una docencia basada en la lúdica y poder generar un método para evaluar y medir el aumento de productividad desde la misma como característica de la neuropedagogía. Nada fácil se muestra el proceso de adaptación del docente, sin embargo, hay tendencias a ir asumiendo los nuevos estilos y el juego como la herramienta que debe ser desempolvada para un mejor aprendizaje y hasta ayudarse a sí mismo a ser más armónicos y sanos en la labor docente. Asimismo, las conclusiones subrayan que la mayoría de los docentes de las organizaciones universitariasobjeto de estudio se plegan más a las metas cuantitativas y estilos tradicionales de facilitación, que el método basado en la lúdica lo cual afecta la productividad del aprendizaje, no tomando con seriedad la floreciente Neuropedagogíaque evoluciona hoy en día al docente universitario y por ende la gestión académica integrada. Palabras Clave: Neuropedagogía, Lúdica, Docente del nuevo Milenio.

ABSTRACT The present study had as purpose analyze the playful one as characteristic of the university teacher of the new Millenium, managing so the human brain assumes the control as a totality in the processes neuronales and evolves towards the Neuro pedagogy. The investigation placed in the qualitative paradigm, under a hermeneutic approach, with a bibliographical documentary design, with relevant authors like

mailto:[email protected]

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Ramirez (2010), Braidot (2008), Jiménez (2008), Yerkes (2003). Between the results they are outlined, the fact of having identified the elements of a teaching based on the playful one and of being able to generate a method to evaluate and to measure the increase of productivity from the same one as characteristic of the neuro pedagogy.Nothing easy shows the process of adjustment of the teacher, nevertheless, there are trends to be assuming the new styles and the game as the tool that it must be dusted for a better learning and up to helping itself to yes same to being more harmonic and healthy in the educational labor.Likewise, the conclusions underline that the majority of the teachers of the university organizations is objected by me of study they fold more to the quantitative goals and traditional styles of facilitation, that the method based on the playful one which affects the productivity of the learning, not taking responsibly the flourishing Neuropedagogía that evolves nowadays the university teacher and for ende the academic integrated management. Key words:Neuropedagogy, Playful, Teacher of the new Millenium. INTRODUCCIÓN La dinámica mundial ha impulsado la generación del conocimiento, al estudio profundo del cerebro humano, el sistema relacional y la integración mente – cuerpo, con énfasis especial de estudio, en lo referido a las respuestas actitudinales-conductuales producidas en un individuo y en una organización. Es por ello, que se vivencia la complejidad de las características sociales y fisiológicas del ser humano con el entorno, se provocan procesos internos (mentales y físicos) en el organismo, y aparecen las ópticas de acuerdo a la forma de ver o interpretar los hechos cotidianos que pueden reequilibrar o desequilibrar los sistemas de vida que ayudan o afectan la calidad de vida y productividad de un individuo. Dentro de ese contexto, los individuos pueden generar acciones, conductas y actitudes sin definir con claridad que los impulsa a ello, como por ejemplo, algunos reflejos con el resultado erróneo. A la larga, esto se acumula en la base de datos e impulsos emocionales del cerebro humano y genera adicciones, frustraciones, ansiedad y muchas veces agresividad, que afectan las actividades que se desarrollan en diferentes contextos de la vida.

En este sentido, según Torres (2007),la neuropedagogía nace de una neuroadministración de la gestión universitaria y es evolución del movimiento que conduce a la concreción de su nuevo planteamientoeducativo desde el cerebro; el cuestionamiento del conductismo como corriente única o preferencial, el surgimiento de la psicología del procesamiento de la información y de la psicología cognitiva son algunas de las investigaciones y desarrollo del conocimiento hoy en día. En éste sentido, en pro de buscar respuestas e innovaciones para el sistema educativo, se deben formar equipos de gerentes con verdaderas competencias y con actitud lúdica para que al momento de tomar decisiones el estilo de pensamiento del docente intervenga para bien, logrando procesos de enseñanza- aprendizaje dinámicos en los socios de aprendizaje.

Eneste sentido, la pedagogía no se separa de la psicología por ello es importante dejar claro que la salud de un individuo será unos de los aspectos cruciales por la


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relación mente-cuerpo y que argumenta parte de esta investigación ya que la psicología de la salud en un individuo se define como “un estado de bienestar completo físico, mental y social, y no solamente la ausencia de la enfermedad o dolencia” (APA, 2007).

Esta definición subraya la naturaleza biopsicosocial del Ser y engloba la salud del mismo, donde el bienestar y la prevención son parte del sistema de valores y se invita a evitar aquellos hábitos que afecten negativamente al individuo: los pensamientos caóticos, sentimientos y estilo general de manejo de dietas pobres, falta de ejercicio, consumo de alcohol y otros elementos considerados como requisitos para lograr y mantener la salud física, la calidad de vida y la productividad en todos los contextos, reafirmando la integración mente y cuerpo.

En función de lo expuesto, en el desarrollo de esta investigación, se pretende abarcar novedosos escenarios académicos, psicológicos y médicos que integran nuevos conceptos en el sistema educativo, permitiendo conocer la integralidad que existe entre toda organización, su talento humano alegre y el entorno.

Además, se hace necesario revisar las raíces filosóficas, la historia, hipótesis, teorías, técnicas, modelos e investigaciones, plasmadas en la consciencia colectiva y científica de los individuos como lo expresa Landázuri (2006), en busca de bienestar natural en el campo laboral educativo. En éste sentido, investigaciones, descubrimientos de las neurociencias, el comportamiento del ser humano, su relación con las necesidades humanas y los diversos contextos: laboral, familiar, de pareja, social, individual, espiritual, el sistema Inmunológico (salud y enfermedad), permiten ir dando respuestas a las incógnitas planteadas.

Una de las referencias propuestas para el logro de los propósitos de esta investigación es el triángulo ecológico (Moller 2006), el cual es una manera asertiva y lógica de entender al individuo en su totalidad; en lo físico, mental, social y espiritual, la toma de conciencia de sus actitudes, permitiendo así la mejoría en su relación intra e interpersonal. También, el modelo del óvalo natural propuesto por Soto, Pelekais (2011), el cual sustenta científicamente que el ser humano es una composición integral de dimensiones o sistemas ya bien conocidos como el endocrino, nervioso y hormonal, respiratorio, excretor, óseo y muscular, cardiovascular y linfático, tegumentario y reproductor, pero que adicional a éstos y según las neurociencias como paradigma emergente se debe sumar a ellos, los sistemas psicológicos e inmunológicos que en su conjunto forman las valencias orgánicas del cualquier individuo. Es así, como integralmente se puede hablar del porqué se afecta en un individuo la actitud y la salud, de que éste tiene diversas dimensiones: emocional (los sentimientos), la mental (los pensamientos), la social-espiritual, la lingüística (Comunicación), Ética - Mística. Todas las dimensiones están interconectadas y la una influye sobre la otra de una manera continua o recíproca, pues el hombre es un ser integral, y así mismo se debe crear conciencia de que en el ambiente laboral también el individuo es integral, el Hacer y el Ser van unidos para lograr las competencias personales para la docencia universitaria. Ahora bien, en el contexto laboral, el docente tiene un compromiso con la visión y misión de vida y en mayor o menor grado éste compromiso influye en el crecimiento


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personal, evolutivo y profesional de otros. En el contexto organizacional académico, las metas deben estar enmarcadas hacia el logro del máximo nivel de productividad, y para ello, es imprescindible garantizar equipos humanos con alto desempeño de docentes, lograr una integración y verdadera comunicación óptima, minimizando la tendencia de estar tensos, a la expectativa, o al stress crónico tan negativo y detonante de la salud y la productividad. Al confrontar estos planteamientos en la dinámica de la sociedad venezolana, se observa que las organizaciones a nivel de la educación superior exige el previo conocimiento de auto- observación, el auto-conocimiento, el auto-cuidado, la autoestima y el auto-control de cada individuo para lograr las competencias personales para la docencia lúdica. Esta misma dinámica del entorno obliga a estar preparados con éstas herramientas para reprogramar y modificar actitudes y mensajes inconscientes que frenan o no ayudan a aumentar la productividad en el aula y mucho menos a la calidad de vida. Es importante acotar acá, que la teoría constructivista desde comienzos del siglo XX, con los trabajos del psicólogo y epistemólogo Piaget citado por Torres (2007), refiere los fundamentos filosóficos relacionados con el racionalismo en su concepción del universalismo cognitivo, con la afirmación de que el ser humano tiene el poder de estar dotado de razón, lo cual le permite acceder y ordenar el mundo con criterios racionales. En este sentido, el ser cognitivo, racional, tiene la posibilidad de desarrollar su conocimiento en su relación con el medio desde su interior. Epistemológicamente, la teoría constructivista considera al sujeto como constructor activo del conocimiento del mundo exterior, por lo tanto la realidad puede ser interpretada de modos diferentes y es percibida a través de transformaciones cognitivas determinadas por la estructura del individuo. Por lo tanto, la sociedad y sus organizaciones deben tomar consciencia del status y poder colectivo e individual para iniciar procesos de autorreflexión y cambios, estar conscientes de que a partir de una idea se inicia el proceso para formar la actitud de un individuo, y sigue con la construcción del pensamiento, la creencia, el valor, la emoción, el sentimiento, la conducta y por ultimo dicha actitud. Aunado a lo antes manifestado, cada vez más las organizaciones académicas actuales exigen que su cuerpo de docentes estén preparados para asumir riesgo, afrontar los nuevos procesos de cambios, dominio de habilidades y técnicas, lo cual pudiera aumentar la productividad individual y organizacional pensando paralelamente en la salud, sentir más las emociones y segregar sustancias favorables al organismo para poder ir a la par del ritmo del entorno sin enfermarse. Según Delgado (2000), la misión de las universidades se enmarca en formar recursos humanos altamente capacitado, responsable de sí mismo y críticamente consciente, cuyo propósito fundamental es la producción de conocimiento para satisfacer las necesidades socioeconómicas del entorno, agrega que en el área de la educación, el docente, es quien genera transformación de cambios, éste influye en todo el proceso educativo, en las decisiones pedagógicas y administrativas, para lograr eficiencia institucional. Dado el compromiso asumido por los directivos universitarios y la responsabilidad que descansa sobre ellos, es fundamental que cuenten con equipos


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de alto desempeño, con herramientas para el desarrollo de sus capacidades y habilidades que les permitan desde su gerencia de vida laboral una nueva facilitación basada en lo lúdico para el nuevo Milenio. En éste sentido, se busca la solución de los problemas observados y que se están evidenciando en procesos académicos y administrativos deficientes, nada óptimos, el retardo en los pagos a los docentes conlleva a docentes altamente estresados, impulsivos donde la presión es la única herramienta entendida para lograr resultados, donde la planificación se omite al evidenciarse ausencias laborales y baja la calidad educativa. Lógicamente los procesos de enseñanza –aprendizaje no están siendo productivos ni saludables, el proceso de formación al docente es muy bajo, lo que no permite mayor capital intelectual, no se evidencias herramientas novedosas de facilitación, los procesos en aula se tornan tediosos y no motivan al socio de aprendizaje en muchas ocasiones, con resultados que redundan en índices académicos muy bajos y deserción estudiantil, sumando a ello, la dificultad observada en muchos alumnos para el correcto manejo del lenguaje, escritura, resolución de problemas y por ende, el aprendizaje y la toma de decisiones. Por estas razones descritas y muchas más que pueden hacer la lista interminable, es por lo que el docente universitario colapsa en un momento dado deteriorando el clima organizacional, las relaciones docente-socio de aprendizaje y por ende el docente se auto-agrede generando una implosión en su organismo, ocasionando la enfermedad que afecta la gerencia de su vida y la productividad en el aula. Neurociencias y Neuropedagogía Hoy en día existen diversos planteamientos dentro de las llamadas neurociencias, las cuales se enfocan en estudiar el saber humano, el conocimiento del cerebro y sus procesos neurológicos, las mismas han aportado nuevas experiencias acerca de la percepción y comportamiento de las personas, logrando mejorar los modelos de comunicación para formular lineamientos educativos. En este ámbito, investigadores como MacLean, Papez, Sperry (citados por De La Fuente 2004), refieren que el cerebro humano está formado por varias zonas diferentes, las cuales evolucionaron en distintas épocas. En el cerebro de los antepasados cuando crecía una nueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas; en vez de ello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de ellas. En función de ello, refiere De La fuente (2004), la parte más primitiva del cerebro, se conoce como “cerebro reptil”, se encarga de las funciones básicas del ser humano, de los instintos esenciales de la supervivencia, como el deseo sexual, la búsqueda de comida, las respuestas agresivas tipo pleito o huida entre otras.Al respecto, MacLean, citado por De la Fuente (2004), expresa que este cerebro primitivo se desarrollaron capas cercanas al mismo, componiendo un nuevo cerebro, el cual recibe el nombre de cerebro límbico, también llamado cerebro medio, o cerebro emocional, pues en la escala evolutiva aparece en los mamíferos y su función es emocional. El sistema límbico es la fracción del cerebro asentada inmediatamente debajo de


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la corteza cerebral, en cuya conformación importante se encuentra el “tálamo, hipotálamo, hipocampo y la amígdala cerebral”, estos núcleos cerebrales del ser humano, son esenciales para todas las vías de la afectividad, es allí donde se procesan las distintas emociones y el hombre experimenta penas, angustias y alegrías intensas, todo lo relacionado con emociones, defensa, miedos, afectos, motivaciones,integrándose en armonía con el sistema más antiguo reptil. A partir de esta última estructura, surge luego el cerebro pensante, llamado neocorteza o corteza, esencial para la Neuropedagogíacon señales interdendríticasde alta velocidad entre los dos sistemas, el cual permite trabajar juntos, y tener control sobre las emociones. Como se puede observar, en lo antes expuesto, la corteza cerebral, la nueva y más importante zona del cerebro humano, recubre, engloba las más viejas y primitivas regiones cerebrales, que aún activas, permanecen debajo, sin ostentar ya el control del disputado cuerpo, pero que en circunstancias de presión en la vida pueden reaparecer. Dentro de este orden de ideas, los avances de la neurociencia, actualmente han afectado positivamente el ámbito pedagógico al igual que mucha otras disciplinas para contribuir al desarrollo de la eficacia del ser humano como participantes activos del proceso enseñanza - aprendizaje dentro de la vida social. Es así, como se sabe que se dispone de medios diferentes y complementarios para procesar información, denominados hemisferios cerebrales.

De esta manera, el mundo de las neurociencias proporcionan elementos significativos para la comprensión, el desarrollo del pensamiento innovador, de los procesos cognitivos, conductuales que se dan en las personas, las cuales al comunicarse utilizan el hemisferio izquierdo para estructurar su lenguaje oral, no obstante, el lenguaje gestual, no verbal, metafórico, proviene del hemisferio derecho, el cual a su vez es sensible al tono de voz e intensidad.En consecuencia, la psicolingüística asume a la mente como una computadora la cual procesa la información combinándola según el filtro de los principios, creencias, que cada persona posee con la cual crea su modelo o mapa, los cuales expresa a través del lenguaje que a su vez se convierte en conducta.

En torno a las ciencias que estudian al hombre, la neurología crea nuevos modelos de comunicación que permiten capacitar a las personas para trabajar a nivel de mapas internos de sus interlocutores y mejorar sus modelos de la realidad, al ampliar su territorio de percepción con el fin de generar acciones con un propósito determinado.

Entonces, la Neuropedagogía viene a ser según Jiménez (2007), una disciplina tanto biológica como social, no puede haber mente sin cerebro, ni cerebro sin contexto social y cultural, donde la actividad principal es hacer autopoiesis y no representaciones del mundo externo que serán comunicadas a través de ésta disciplina.

Neuropedagogía desde la lúdica La neuropedagogíaes una palabra fusionada que pretende sustentar la hipótesis de


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la integración de lo neurológico y lo pedagógico con base en las neurociencias, transforma a los individuos, a los docentes universitarios, ocurre que en las interacciones sociales entre los actores en ocasiones se resisten a los cambios normalmente, a ser encasillados dentro de un sólo marco de referencia, la vida supera aquello que está explícitamente formulado. La actitud de un individuo-docente se constituye en una realidad que pocos cuestionan a profundidad. No obstante, lo que los avances de la investigación dice a los docentes, es que existe una brecha de actitud entusiasta o pro-activa amplia, que amenaza con desperfilar la facilitación efectiva que se busca hoy en día en los docentes de las universidades. Según Torres (2007), la neuropedagogía, por ser una fusión de disciplinas merece explicar dos de las que la integran, el campo biológico y psicológico, las cuales tienensu origen en dos dimensiones: En el ámbito biológico: El hombre es pura actividad cerebral, la cual radica en conocer y ejercitar a fondo las capacidades cerebrales superiores. Estas capacidades (potencialidades), solo pueden ser desarrolladas por “Sí mismo”, insistiendo en la activación y reactivación de las neuronas hasta establecer altas sinapsis o creación o modificación de senderos neurológicos que denotan la inteligencia. En el ámbito psicológico: Muchos de los conflictos internos del individuo tienen origen en experiencias recibidas durante el embarazo y especialmente durante los primeros años de vida, de tal manera que se atraviesa diferentes etapas evolutivas que pueden marcar a un ser humano positiva o negativamente. Estas etapas son conocidas como: etapa oral, que se define de 0 a 14 meses de edad, etapa anal que se define de 14 a 28 meses de edad, etapa genital que se define de 28 a 30 meses de edad, etapa de fantasías que se define de 30 a 48 meses de edad y etapa de edipo y electra que se define de 4 a 7 años de edad. Tradicionalmente se ha señalado como dos funciones manifiestas más importantes de la educación, "la de preparar a las personas para ganarse la vida y la de ayudar a que pueda hacerse efectivo el crecimiento personal, que aporte su contribución a la sociedad" (Horton y Hunt 2002). Tales funciones hacen referencia a una sociedad y a un "estar bien" de la persona en ella, entonces supone un tipo de sociedad y un tipo de persona deseable socialmente, con actitudes alegres, basada en los sí y el entusiasmo. Y, esto es, precisamente, lo que está en crisis en la actualidad, razón por la cual la investigación busca la interrelación mente-cuerpo y la interrelación ineludible de éste binomio y todos sus contextos al nivel de la gerencia educativa. Se considera que desarrollando las capacidades cerebrales, de puede obtener un docente con:

(a) una calidad profunda de relación consigo mismo y con las personas queridas, amigos, colegas, clientes, aumentando el autoconocimiento y el de los demás;

(b) que comprende cómo las personas crean experiencias y resultados y así descubrir y modelar las capacidades de personas eficaces en distintos ámbitos: afectivo, terapia, empresa, creatividad, deporte, formación;

(c) desarrolla las cualidades como comunicador y observador, obteniendo mejores resultados tanto en lo personal como en lo profesional;


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(d) Logra la capacidad de manejar las vivencias emocionales, comprendiendo y controlando éstas vivencias para que se conviertan en aliadas vitales en los procesos, de manera que por ejemplo, tanto se pueda hacer una presentación importante en la empresa de algún proyecto, como manejar una entrevista con recursos o saber vivir una crisis de vida;

(e) Comprende y reconoce los elementos del cambio humano para ponerlos al servicio de la realidad para la felicidad personal y colectiva;

(f) Aprende a resolver e interpretar los conflictos interpersonales y las contradicciones internas, tanto las propias como las de los demás.

(g) Ayuda a los demás a comprender mejor quienes son, a cambiar comportamientos errados, modos de pensar o vivencias emocionales, para que se optimice el desarrollo y afianzamiento de la identidad;

(h) Desarrolla poder personal entendido como plena congruencia interna, armonización de objetivos, valores personales y la capacidad de aceptar lo que se es, tomando riesgos para hacer los cambios pertinentes en la vida;

(i) Descubre y desarrollar los valores más importantes que orienten la vida y aliernarlos congruentemente con los pasos, acciones y realizaciones que concretan dichos valores.

Hacia una hermenéutica del fenómeno lúdico Sobre el particular se puede decir que el entorno social, las circunstancias de la vida cotidiana individual, modelan de muchas formas, metamorfosean, enmascaran en mayor o menor grado afectando la lúdica de los seres humanos por eso hay que irse hacia la episteme del evento lúdico y conocer que su raíz es innata. El ser humano es un animal simbólico así lo expresa Cassirer (citado por Díaz, 2008), que está orientado a la búsqueda de sentido en cada una de las cosas que le rodean. Por ello, para consciencia humana todo es re-presentado, todas las cosas son, ante todo, símbolos. Jung entra a jugar un papel preponderante en éste sentido, basado en la teoría psicoanalítica del inconsciente como proveedor de energía psíquica, y la lúdica es energía también que va adherida a ésta energía psíquica. En éste orden de ideas, lo anterior permite inferir que el fenómeno lúdico hace definir dos momentos esenciales: Uno desde las condiciones subjetivas de la imaginación que la formaliza como expresión simbólica, y otra desde el contexto cultural y colectivo, como referente de la representación simbólica contenida en la acción lúdica, siendo la expresión de un sentido. Por ello, Díaz (2008), expone que al hacer una hermenéutica específica del símbolo lúdico se está interpretando el símbolo, comprendiendo manifestaciones específicas del sujeto y el contenido manifestado en el momento de realizar la acción o expresión lúdica, permitiendo inferir que la función lúdica es un constructo teórico con el cual se persiguió definir e internalizar las condiciones subjetivas que la determinan más que un impulso emocional y en función del equilibrio emocional y proyectivo de un individuo. Lo lúdico debe distinguir entre el sujeto que es juguetón por naturaleza, y la lúdica-estética como constructora de formas y movimientos como música, danza,


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teatro, juegos, fantasía, placer, entre otras). En fin, el símbolo lúdico, esconde y manifiesta. Definiendo la lúdica y sus elementos La lúdica está estrechamente vinculada con el desarrollo del capital humano, no es ciencia o alguna disciplina, es más bien una actitud, una predisposición del Ser frente a la cotidianidad, es una forma de estar en la vida, de relacionarse con ella, en esos espacios donde se genera un aprendizaje entusiasta, de disfrute, acompañados de la distensión que producen actividades simbólicas e imaginarias como el juego, el sentido del humor, la escritura y el arte (Dynamic Training Colombia, 2005). La lúdica se relaciona con el sentido de libertad, así lo expone Jiménez (2003), quien indica que las actividades recreativas basadas en la lúdica liberan de la rutina, aburrimiento y obligaciones diarias, contribuyendo a reestablecer el equilibrio emocional ante las responsabilidades diarias. El hombre desde niño siente placer de jugar, por lo cual sigue siendo un deseo inconsciente de adulto y debe integrarse a la educación, en su sentido no formal para desarrollar más la capacidad creativa y el mundo reconfortante. Según Reza (2001), la educación no formal, es el proceso de enseñanza-aprendizaje, independiente al sistema educativo tradicional, vinculado al campo donde se desenvuelve un individuo, donde corresponde la experiencia, habilidades y destrezas adquiridas, por lo que el aprendizaje tiende a dirigirse a situaciones específicas y basado en experiencias vivenciales. El juego se entenderá en términos propedéuticos, es decir, sirve para preparar y potenciar procesos de desarrollo del capital humano. Es un factor básico creador y potenciador de zonas cerebrales para la evolución inmediata; su función está ligada a la vida cotidiana como experiencia cultural, donde el juego conduce en forma natural a ésta. A través del juego, los niños y los adultos participan en la cultura; en la medida que los actos de creación producidos por éstos puedan transformar la cultura, en consecuencia, dotarla de sentido y significación. Por lo expuesto anteriormente, educar lúdicamente tiene un significado profundo y está presente en todos los momentos de la vida.Según Jiménez (2003), la participación en juegos o experiencias de aprendizaje imaginarias se viven como reales para los participantes, generando el mismo interés en el asunto y les ayuda a descubrirse a sí mismo cuando se asumen roles en los que antes no habían estado. En este sentido, la situación del aprendizaje basado en lo lúdico proporciona estimulación, variedad, interés, concentración, oxigenación cerebral y motivación. Permite incorporarse con libertad a experiencias no traumáticas aunque puedan ser exigentes. Los socios de aprendizajes están en la capacidad de interactuar libre de presiones en un entorno que estimula su sentido creativo, sin dejar margen para las conductas anónimas. En tal sentido, las ventajas de lo lúdico se hacen evidentes. Así mismo, como plantea Huizinga (2004), el hombre, el adulto, juega como un niño, por gusto y recreo, posibilitan transferir al juego, el plano de expresión trascendente, haciendo del mismo la experiencia fundamental de la existencia y la realidad. Dell’Ordine (2001), señala así mismo, tiempo que el juego como recurso para el aprendizaje potencia la capacidad creativa para exponer soluciones o


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salidas alternativas a problemas plantados. Igualmente facilita al participante tomar el control del saber, hacerlo suyo y seguidamente aplicarlo a la práctica. El ambiente donde se realiza el aprendizaje comprende el desarrollo de escenarios de amplia tolerancia y libertad para permitir la mayor intervención e integración de los socios de aprendizaje. Por otra parte, agrega el mismo autor, que la actividad práctica creativa contribuye a la afirmación del poder personal y control, permitiéndole reconocer al socio de aprendizaje con facilidad sus destrezas y habilidades, impulsándolo al mejor aprovechamiento de las mismas. Lo lúdico reafirma los valores de la disciplina, el respeto, espíritu de cooperación y el propósito de esfuerzo y determinación. En este sentido, enmarcando la lúdica como elemento dentro del proceso de aprendizaje deberá evitarse el afán de estar a la moda, conociendo fundamentalmente los objetivos que se pretenden en el evento de facilitación y determinar en consecuencia los medios y métodos de enseñanza adecuados para su aplicación posible y viable. Según Jiménez (2003), la lúdica en la educación facilita el desarrollo de la capacidad de abstracción y de juicios críticos para ser innovadores y creativos, de entender nuevos modelos de comunicación y de trabajo en equipo, posibilita la comprensión de problemas sistémicos y dinámicos, renueva la curiosidad e imaginación. Además, permite hacer más sencillo el combinar eficientemente los aspectos cognitivos con los emocionales, potenciando la capacidad de procesar más información y generar creativamente más conocimientos. En este orden de ideas, el aprendizaje según Reza (2001), es un proceso donde se le permite a un individuo adquirir conocimientos, habilidades y actitudes que lo conducen a un cambio relativamente permanente en su conducta. La efectividad de ese mecanismo estará fundamentada por la capacidad de lograr los objetivos, optimizando el tiempo de aprendizaje y la utilización de los recursos. Según la autora, coincide con Reza (2004), y afirma que el propósito es aprender y divertirse aprendiendo. Hay diferentes técnicas en lo lúdico: métodos de casos, aprendizajes basados en problemas, proyectos de aulas, debates, juegos de simulaciones, rol playing, dinámicas musicales, prácticas deportivas, conversaciones informales, ejercicios al aire libre, aplicación del humor. En consecuencia el ambiente donde se realiza el aprendizaje constituye un marco referencial de gran importancia en el proceso de aprendizaje. Para grupo o los denominados juegos experienciales, los cuales se caracterizan porque son divertidos, atractivos para las personas y además ficticios. Las dinámicas de grupo son un método de enseñanza basado en actividades estructuradas, con el propósito y forma variables, donde los socios de aprendizaje aprenden en un ambiente alegre y divertido. Se fundamenta en la experiencia vivencial, es decir, aprendizaje experiencial, Estimulan la creatividad y la sociabilización, así como el aprendizaje significativo. Este autor afirma que uno de los elementos que contribuyen a facilitar el aprendizaje con base a lo lúdico con efectividad es la utilización de dinámicas. Este aprendizaje con base a la lúdica, posee un fuerte componente de creatividad, caracterizado por la capacidad de generar ideas y seleccionar nuevos enfoques para la solución de problemas. Es un proceso fluido y flexible, donde como


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apunta Dell ´Ordine (2005), la fluidez es el derrame continuo de ideas sobre el tópico, situación o problema que se analiza, generando su mayor conocimiento y riqueza de análisis, implica minimización del tiempo y máximos resultados. La creatividad es un concepto extenso y ampliamente difuso. Según el autor, la creatividad es la conducta que combina imaginación, originalidad, flexibilidad del pensamiento, tenacidad y sensibilidad que expone la capacidad de un individuo para romper secuencias habituales de pensamiento o de acción, en el transcurso de experiencias compartidas con la generación de algún tipo de novedad. Por su parte Vigorena (2004), apunta que la lúdica es efectiva en los procesos de aprendizaje organizacional cuando se concibe como un medio para lograr los objetivos de aprendizaje, donde el diseño de los programas debe responder a las necesidades y motivaciones de la organización y su gente, respetando al socio de aprendizaje como un adulto integral que aprende, en segundo lugar la actividad de facilitación deberá estar bien planificada, en ambientes suficientemente adecuados, estimulantes para que el participante se sienta libre y no coaccionado. Así mismo Vigorena (2004), expone que el ambiente de aprendizaje debe permitir a todos los socios de aprendizaje convertirse en aprendices y no jugadores profesionales. De esta manera, es indispensable mantener la espontaneidad para incentivar la creatividad, lo que facilitará que los resultados de la capacitación sean mejores y asimilados y posteriormente aplicados en el día a día de la labor docente. El humor y la risa Según Vanistendael, Gaberan, Humbeeck y otros (2013), expresan que se están perfilando como excelentes herramientas para mejorar la productividad en aula y el clima laboral de cualquier tipo de empresa o negocio el humor y la risa, tanto hasta aplicarlos como elementos resilientes. La investigación científica y numerosas empresas ya han comprobado los importantes beneficios del humor en el trabajo. El humor es algo que permite mejorar situaciones difíciles por eso cuando un docente se le presenta alguna circunstancia de angustia, el humor ayuda a ser resiliente y seguir adelante con su vida en aula.

Atrae y retiene a los recursos humanos más valiosos Potencia la salud y aumenta las capacidades cerebrales del

empleado Fortalece la motivación Estimula la innovacióny la creatividad Permite unacomunicación interna óptima Impulsa elaprendizaje Losequipos humanosse cohesionan Potencia el impacto persuasivo de los mensajes Crea un entorno más agradable y humano para trabajar

El sentido del humor siempre ha sido un gran aliado de los empresarios, políticos, comunicadores y profesionales más brillantes -desde el dicharachero verdulero del mercado a los grandes genios creativos o los conciliadores líderes de grandes equipos corporativos. La diversión y el trabajo no están en absoluto reñido sino todo lo contrario: Forman una pareja perfecta.

http://www.humorpositivo.com/Investigacion.htm

http://www.humorpositivo.com/Empresas.htm

http://www.humorpositivo.com/Beneficios.htm

http://www.humorpositivo.com/Humor.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Retencion.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Salud.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Motivacion.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Innovacion.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Comunicacion.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Aprendizaje.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Cohesion.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Persuasion.htm

http://www.humorpositivo.com/Ben_Entorno.htm

http://www.humorpositivo.com/Beneficios.htm


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Toda la bibliografía y talleres sobre el humor a nivel laboral multiplican la productividad, el humor se está integrando en programas de formación, o incluso retribuyen a sus managers o gerentesporque resulta divertido trabajar con ellos. Y es que potenciar el sentido del humor de una organización proporciona una ventaja competitiva muy seria. Risología Torres (2007), afirma que es el estudio de actitudes de alegría del Ser humano, que ayuda al movimiento de los músculos, además de ayudar a ser más felices, logrado muchas veces recuperar el sueño y el buen apetito. Al aprender a reír, se ha descubierto también el poder terapéutico de la risa. No significa que haya que reír sin motivo alguno de la mañana a la noche. Reír es redescubrir y expresar las emociones. El entorno no mueve precisamente a la risa sino al contrario. Cabe mencionar, que se ha dicho desde niños que se viene al mundo para sufrir. Pero, no es cierto. También se puede reir hasta de nosotros mismos. Con la risología se retoma una sabia costumbre perdida, que se debe recuperar porque la risa es el atributo de los dioses. Evidencias obtenidas producto del análisis hermenéutico delproceso lúdico en el docente universitario. Después de las entrevistas realizadas se obtuvo que la mayoría de los docentes no confíen en la lúdica, tan importante para ésta transformación del nuevo milenio. Sin embargo, la investigación arrojó una serie de características que debe desarrollar un docente para ser el docente esperado del nuevo milenio: Permisivo para el rendimiento A medida de que el mundo cambia, también cambian la actitud respecto al trabajo. Yerkes (2003), expone que la gente exige de sus trabajos algo más que el sueldo. Pretende disfrutar con lo que hace y busca y cambia hasta sentirse satisfecha con su experiencia laboral. En este sentido, Yerkes (2003), dice que en lugar de reglas, restricciones y limitaciones, se necesita permiso para rendir, el cual incluye requisitos para alcanzar el éxito, parámetros de comportamiento y forma de operar, y el permiso para fracasar así como esperanza de tener éxito. El permiso para rendir no es otra cosa que el esfuerzo del individuo bajo el punto de vista de un emprendedor. Desafío de Prejuicios La ética laboral está embebida de prejuicios, que impiden integrar la totalidad de la personalidad al trabajo. Según Yerkes (2003), no se valora la preparación y la planificación con la misma reverencia que se utiliza para la acción. Se valora más el resultado que el método, se calcula más la cantidad que se hace en lugar de lo divertido que resulta hacerlo. Se cumple con las fechas de entrega, pero no se desarrolla ni mejora el proceso. Cabe mencionar, que según el aprendizaje experiencial, se tiene miedo de que si hay diversión en el campo laboral. No pueda haber trabajo, de que si se pasa bien, el mundo exterior piense mal de que hacemos. Los que se enfrentan a éste miedo, lo han conquistado. Los beneficios que aporta la creación de una cultura laboral que valore la diversión y la productividad son cuantificables. Se mide en términos de


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satisfacción del empleado, retención, calidad del trabajo y fidelidad del cliente. Capitalización de la espontaneidad La diversión aparece en la cultura que propicia su existencia. Yerkes (2003), expone que hay que estimular la diversión y se multiplicará sola. La diversión va adquiriendo nuevas formas por instinto y deleita con los cambios y variaciones inexplicables positivas, capitalizando la espontaneidad y la sencillez. Al estimular a los empleados para que tomen su trabajo y la competencia con espontaneidad, se crea un entorno donde florece el juego, el humor, la creatividad y la risa. Yerkes (2003), afirma que las personas que se lo pasan bien se sienten estimuladas y son más ellas mismas. Se rechaza la idea de que para que la gente obtenga grandes logros, el trabajo tenga que ser serio. Confianza en el proceso lúdico La orientación de tareas requiere control, y el control suele limitar la diversión. La orientación a procesos requiere confianza, y la confianza suele incentivar la diversión. Según Yerkes (2003), las personas son la piedra angular de la orientación a procesos y confiar en ellas es la clave del éxito. Se debe ofrecer a la gente la visión general, describir sus expectativas, permitir el fracaso, apoyar sus esfuerzos, celebrar sus éxitos…y la orientación funcionará. En éste sentido, se debe confiar en el proceso lúdico o de diversión laboral, ya que exige menos energía y menos supervisión, resulta más liberador para todos los involucrados y genera más diversión y mejores resultados. Al confiar en el proceso lúdico y en la gente se divertirá mientras se desarrolla el proceso. Estilos divertidos La diversión, la alegría y la felicidad son conceptos universales. Un acto de alegría, diversión o juego puede superar generaciones, diferencias culturales, géneros e idiomas, según lo expresa Yerkes (2003), el simple acto de una sonrisa es capaz de establecer un puente entre todas las divisiones. Sin embargo, no todo el mundo expresa la alegría y la felicidad del mismo modo; no se ríe igual. Hay diferentes tipos de risa: carcajadas, agudas, bufidos, entre otras. La riqueza de la variedad es lo que genera el sonido de un público feliz. La diversión no es, ni debería ser, algo que encaje de igual modo en todo el mundo. Cuanto mayor sea la diversidad, más tipos de diversión se producirá y más oportunidades para que todos puedan experimentarla. En éste sentido, Yerkes (2003), dice que hay que ser inclusivo y compartir energía para la diversión con todos los miembros dentro y fuera de la organización. La diversión y la celebración es la mejor forma de mantener la organización saludable, se generar oxígeno a nivel cerebral para la salud del individuo y por ende la armonía del entorno. Expansión de límites


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Yerkes (2003), expone que el equilibrio ideal entre trabajo y diversión se consigue cuando todos los individuos comprenden los límites del “terreno del juego” del trabajo. Los límites no deberían encerrar ni inhibir la contribución individual, sino tuviesen el máximo de autonomía posible dentro de los lindes del binomio trabajo/diversión responsable. En éste orden de ideas, encontrar el equilibrio significa luchar con los problemas individuales de control. La fusión trabajo/diversión engloba una serie de principios que, cuando hay exceso de control, aparece la “fuerza oscura” Los conflictos de control estrangulan la energía natural que da la vida a la invención, la productividad y la prosperidad. Yerkes (2003), enfatiza que para aumentar la posibilidad de utilizar por completo el talento, aprende a desarrollarse expectativas claras, conforme objetivos que supongan un reto y establezca límites susceptibles de expansión. Cuando más puedan expandirse lo límites, más espacio habrá para la diversión y para el crecimiento. Cuando la diversión se integra en el trabajo, mejor es la experiencia y mejor el resultado. Al expandir los límites e notará el crecimiento de la organización. Autenticidad Hay que ser sincero en todo momento, con el mejor Yo…La diversión no es algo que pueda aplicarse como una capa de pintura, es una verdadera forma de ser, es quien somos es lo más profundo del Ser. Yerkes (2003), expone que se debe ser auténtico para alcanzar el éxito y divertirnos trabajando a la vez. Para que una organización tenga éxito, sus empleados deben ser auténticos. Cuando aparece la presión sale el verdadero Yo y eso puede afectar los resultados organizacionales. La imagen que podemos demostrar se derrumba con el estrés. Si somos auténticos, se toman decisiones adecuadas en el momento adecuado y por los motivos adecuados. En éste sentido, la autenticidad es una herramienta que no se aprende, ni puede fingirse. Ser auténtico exige ser y actuar tal y como somos, exige confiar en que somos la persona correcta en el momento correcto. Cuando se es auténtico se es lo mejor en cualquier momento, la diversión se integra en el trabajo con naturalidad. Elección Yerkes (2003), expone que elegir significa darse permiso, permiso para rendir, permiso para elegir el comportamiento a emplear permiso para sacar a la luz la personalidad divertida de cada quién. Elección se trata de una cuestión de decisión consciente. La verdadera diversión es el resultado de llevar a cabo elecciones correctas en cuanto a sí mismo, elegir convertirse en alguien diferente, elegir la diversión laboral, elegir ofrecer diariamente al trabajo lo mejor de la personalidad de cada individuo. Elegir es ser proactivo creando el entorno en el que se ha elegido vivir y éste hecho inspira. Libertad


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Si se ha contratado correctamente al personal y se confía en el que es el capital más preciado de la organización, por lo tanto porque no confiar en ellos, hay que darles libertad para utilizar su personalidad y potencial en toda su totalidad. Yerkes (2003), expresa que las organizaciones muchas veces temen dar permiso o libertar a los empleados para divertirse en el lugar de trabajo porque puede afectar la productividad, pero no es así cuando el trabajo merece la pena y además es divertido, los empleados valiosos querrán permanecer en la organización, cuando existe un grupo comprometido de empleados, lleno de energía y productivo, los demás querrán unirse a él. Pensamiento expansivo y riesgoso Yerkes (2003), afirma que la integración de trabajo/diversión exige pensar de forma expansiva y correr riesgos. Cuando se utiliza un pensamiento expansivo se aprense a pensar con visión. Cuando el pensamiento se expande, se crea un espacio necesario para que la diversión se incorpore al trabajo. Sólo así se es capaz de aceptar el riesgo que supone dicha integración. En este sentido, cuando se acepta la posibilidad de correr riegos significa probar nuevas cosas sin temor a la crítica, ser capaz de cometer errores y considerarlos como una forma de aprender sin temor al castigo. Es imprescindible superar el miedo al fracaso, para tener éxito al arriesgarse y hay que sacar la personalidad para que se dé el proceso de conversión hacia la diversión como debe ser. Celebración del éxito Yerkes (2003), expresa que no es suficiente reconocer el éxito, hay que celebrarlo. Lo que se reconoce se repite, lo que se celebra, se convierte en una costumbre. Si se trata de integrar trabajo/diversión, la celebración del éxito debería integrarse también al tejido del trabajo. La celebración genera energía adicional para futuras empresas, que alienta la mejor rentabilidad y/o productividad y aumenta la oportunidad de que se produzcan incluso más éxitos. Para llevar a cabo la celebración también se utilizan las posturas de dar permiso, desafiar los prejuicios, ser espontáneos, valorar la diversidad, etc. El trabajo debe llenarse de celebraciones planificadas o espontáneas. En éste orden de ideas las celebraciones deben comenzar de forma sencilla, cuando un grupo lleve a cabo algo significativo, celebre los logros antes de seguir adelante. El docente líder debe esforzarse para encontrar y felicitar a los que hacen bien las cosas. Se debe buscar la oportunidad para celebrar y culminar ese momento con una fiesta sin vergüenza. Consideraciones finales Muy rápidamente se resalta que un docente universitario del nuevo milenio debe primeramente confiar en el proceso lúdico, si esta cualidad no se obtendrá transformaciones en el sistema educativo universitario. Lo técnico es de suma


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importancia pero si esto se lleva paralelo con la facilitación lúdica es el resultado es altamente productivo. Referencias bibliográficas American Phychological Association APA (2007).APA Dictionary of Psychology.Gary BandenBos Editorial. USA. Delgado, P. (2005). La universidad de los pobres. Historia de la universidad laboral sevillana y su legado en la ciudad. Universidad de Sevilla. España. Jiménez, C. (2007). Neuropedagogía, Lúdica y Competencias. Cooperativa Editorial Magisterio. Colombia. Braidot. N. (2008).Neuromanagemet.Granica.BibliotecaBraidot. Argentina. Dell ´Ordine, J. (2005) . La integración del quehacer educativo. Argentina De la Fuente, J. ( 2004). Educación, antropología y desarrollo de la comunidad. Universidad de Texas. USA. Díaz, A. (2008).Hermenéutica de la lúdica y pedagogía de modificabilidad simbólica. Aula abierta Magisterio. Colombia. Dynamic Training Colombia. Aprendizaje para la transformación. Colombia. Horton, P. Hunt, Ch. (2002).Sociología. Mc Graw Hill. México. Huizinga, J. (2005). Homo Ludens. El juego y la cultura. Fondo de cultura económica. USA Landázuri, P. (2006). Endorfinas: Cómo aprovechar beneficiosamente la sustancia que el propio organismo genera para nuestro bienestar. Océano Ambar. USA Moller, J. (2006). El Éxito es ser uno mismo”. Ediciones IESA 2006. Venezuela. Ramírez, C. (2010). La gestión administrativa en las instituciones educativas. Noriega editores. Universidad Autónoma del Estado de Morelos. México. Reza, J. (2006). Nuevo diagnóstico de necesidades de capacitación y aprendizaje en las organizaciones. Panorama Editorial. México. Soto. M., Pelekais, C. (2011).Gerencia de vida laboral. Estilos de pensamiento y Psicocompetitividad: Formación gerencial y transformación de líderes. Editorial Académica Española. Torres, N. (2007). Reingeniería del pensamiento. Manual de Especialización en Psiconeurolingüística. Faces. Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela Pp. 20 80. Vigorena, F.(2004). Recursos humanos o humanos con recursos? Ernesto Yturralde & Asociados Enterpreneur consultores. Chile.


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Vanistendael, S., Gaberan, Ph., Humbeeck, B. (2013).Resiliencia y humor. Gedisa editorial.España. Yerkes (2003).Con humor se trabaja mejor. Gestión 2000. USA

ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE DISPOSICIÓN DE LODOS GENERADOS EN EL CLARIFICADOR DE SALMUERA E1-TH101 DE LA PLANTA CLORO SODA

DEL COMPLEJO PETROQUÍMICO ANA MARÍA CAMPOS * Héctor Becerrit P.

RESUMEN

El objeto de la presente investigación tuvo como propósito diseñar el sistema de disposición de lodos del Clarificador de Salmuera E1-TH101 de la planta Cloro Soda, con la finalidad de transportar eficientemente los lodos generados en este equipo hacia la fosa E1-PT109 ubicada fuera del área operacional, lo que facilita el acceso del camión aquatech y/o vacuum para achicar los lodos allí recolectados. Los cálculos hidráulicos del sistema se llevaron a cabo utilizando las ecuaciones descritas en el Capítulo II de acuerdo con Franzini y Finnemore (1999) y Mott (2006). Así mismo, se diseñó la estrategia de control para que la nueva instalación opere de forma automática contribuyendo a optimizar el proceso de drenaje. La investigación se desarrolló bajo la modalidad de tipo proyecto factible, puesto que propone dar respuesta a un problema actual presentado en la planta, en lo que se refiere al drenaje de lodos del clarificador. El diseño metodológico es de carácter experimental, ya que se mantuvo en contacto continuo con el equipo en campo, realizando pruebas empíricas de drenaje para determinar las condiciones adecuadas de transporte de los lodos.. Palabras clave: Clarificador de Salmuera E1-TH101, estrategia de control.

ABSTRACT

The object of this research had intended designing the system of disposal of sludge from the E1-TH101 brine Clarificador chlorine soda plant with the purpose of efficiently transporting sludge generated on this computer to the E1-PT109 pit located outside of the operational area, easy access aquatech and/or vacuum truck to shrink the sludge collected. Hydraulic system calculations were carried out using the equations described in chapter II in accordance with Shaw and Finnemore (1999) and Mott (2006). It was designed control strategy to new facility operates automatically contributing to streamline the process of drainage. Research was developed under the modality of feasible, project type since it proposes to respond to a current problem introduced at the plant, in what regards the clarificador sludge drainage. Methodological design is experimental, since it remained in continuous contact with the computer field, empirical testing of drainage to determine appropriate conditions of carriage of sludge. . . Words key: Clarificador brine E1-TH101, control strategy


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*Ingeniero Petroquímico UNEFA

Planteamiento del Problema

La planta Cloro Soda está conformada por tres procesos que contribuyen al

sostenimiento de su cadena productiva: el tratamiento de salmuera, el de electrólisis

y cáustica y el procesamiento de cloro. Según Saturación y tratamiento primario de

la salmuera (2006), el objetivo del proceso de tratamiento de salmuera es preparar

una salmuera “ultra pura” con niveles de dureza menor a 25 ppb, asegurándose de

esta forma que la calidad de la misma se encuentre en las condiciones requeridas

para generar un rendimiento óptimo en las celdas electrolíticas. En este sentido para

que la salmuera cumpla con tal especificación debe someterse a un proceso de

remoción de sólidos e impurezas que producen una gran cantidad de lodos

inorgánicos producto de la purificación de la misma.

El subproceso de tratamiento primario de la salmuera tiene como finalidad

realizar un tratamiento químico con el fin de remover el calcio y magnesio, más otros

metales hasta sus límites de solubilidad utilizando técnicas de aglomeración,

precipitación y asentamiento. En esta área se encuentra el equipo de mayor

generación de lodos de la planta, el Clarificador de Salmuera E1-TH101 por cuanto

es donde generación de lodos de la planta, el Clarificador de Salmuera E1-TH101

por cuanto es donde se elimina la mayor cantidad de sólidos de la salmuera tratada.

En este equipo de acuerdo con Saturación y tratamiento primario de la salmuera

(2006), la salmuera fluye por gravedad al pozo central de éste y allí se dosifica una

solución diluida de agente floculante para promover la aglomeración de los

precipitados en grandes partículas y facilitar el asentamiento de estos insolubles.

Los sólidos que se van asentando poco a poco en el fondo del clarificador son

movidos hacia un cono central de descarga donde salen como lodos al 15% de

peso. Por diseño original de la planta estos lodos deberían ser enviados hacia la

Fosa de Lodo de Salmuera Tratada E1-PT104 y de allí trasegados hacia la Planta

Central de Tratamiento de Efluentes (PCTE). Debido a problemas operacionales

tales como la obstrucción de la línea de descarga de las Bombas de Lodo de


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Salmuera Tratada E1-P106A/B hasta PCTE, causada por un diseño deficiente del

sistema en cuanto a la longitud y diámetro de la tubería así como una inadecuada

selección del material de la misma al utilizar acero al carbono para transportar lodos

con un alto contenido de sales inorgánicas provocó el desmantelamiento de esta

instalación.

Es por ello que en estos momentos el sistema de disposición de lodos del

Clarificador de Salmuera E1-TH101 se encuentra fuera de servicio, por lo que los

operadores tienen que drenar los lodos de forma manual a un pequeño tanque de

almacenamiento cada 2 horas diariamente. Este tanque fue colocado

temporalmente en sitio para solventar el problema y se le designó el nombre de

Receptor de lodos del clarificador. Una vez que el tanque receptor es llenado hasta

su capacidad total se debe achicar mediante el uso de un camión aquatech y/o

vacuum para evitar el rebose del mismo y prevenir también la acumulación de los

lodos en el clarificador, puesto que esto ocasionaría una mayor impureza en la

salmuera clarificada.

El camión aquatech y/o vacuum es un servicio contratado por la planta Cloro

Soda y el mismo debe achicar el tanque receptor de lodos mínimo dos veces al día,

generando un gran incremento en los costos de producción de la planta. Así mismo

el camión debe ingresar a las instalaciones de la planta para realizar su trabajo, lo

que ha generado en ciertas ocasiones molestias por parte del personal que lo opera,

porque han manifestado dificultades para su maniobra debido a la falta de espacio

físico en el área. Igualmente se pretende reducir los niveles de riesgo presentados

por el ingreso del camión a la planta, dado que pone en peligro la seguridad de los

operadores y de los equipos utilizados durante sus labores, lo que puede ocasionar

accidentes o pérdidas lamentables.

Por lo antes expuesto, surge la necesidad de diseñar el sistema de disposición

de lodos del Clarificador de Salmuera E1-TH101 reorientando los lodos hacia la fosa

E1-PT109, que se encuentra actualmente fuera de servicio. Dicha fosa se constituirá

como una estación intermedia (de relevo), donde el camión de achique podrá

recolectar los lodos con mayor facilidad porque está ubicada fuera del área

operacional de la planta.


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Formulación del Problema

Con el propósito de brindar solución a los problemas operacionales actualmente

presentados en la planta Cloro Soda en el sistema de drenaje de lodos del

Clarificador de Salmuera E1-TH101, se hace necesario diseñar un sistema de

disposición de lodos adecuado. Primero se realizará un levantamiento sobre la

situación actual de los equipos y condiciones de campo.

Luego se caracterizará la corriente de descarga proveniente del drenaje de lodos

del Clarificador de Salmuera E1-TH101 para determinar la composición química de

éstos, su densidad, viscosidad, entre otros parámetros. Seguidamente se describirá

el diseño del nuevo sistema de disposición de lodos hacia la fosa E1-PT109 para el

almacenamiento de los lodos generados y después se diseñará la operación

automática del mismo. Finalmente se estimará los costos de inversión asociados al

proyecto.

Objetivo General

Diseñar el sistema de disposición de lodos generados en el Clarificador de

Salmuera E1-TH101 de la planta Cloro Soda del Complejo Petroquímico Ana María

Campos.

Objetivos Específicos

Identificar las condiciones actuales del sistema de disposición de lodos del

Clarificador de Salmuera E1-TH101.

Caracterizar los lodos generados en el Clarificador de Salmuera E1-TH101.

Describir el nuevo sistema de disposición de lodos hacia la fosa E1-PT109.

Diseñar la operación automática del sistema de disposición de lodos hacia la

fosa E1-PT109.

Estimar los costos de inversión asociados al sistema de disposición de lodos

propuesto.

Descripción general del proceso de la planta Cloro Soda

De acuerdo con Introducción a la planta Cloro Soda (2001), la planta Cloro Soda

utiliza como materia prima la sal común la cual mezclada con agua y mediante un

proceso de descomposición electrolítica, se obtiene Cloro (Cl2), Soda cáustica


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(NaOH), Ácido clorhídrico (HCl), Hipoclorito de sodio (Na2ClO3) e Hidrógeno (H2).

Esta sal es provista por la salina de los Olivitos a unos 30 Km. de la planta vía

terrestre hasta el patio de sal, luego mediante una correa transportadora se envía

hasta un patio de almacenamiento el cual está diseñado para contener 17.000 m3

(19.500 TM aprox.) de sal, lo que equivale a un inventario para treinta (30) días de

operación de la planta a máxima capacidad.

Una vez en el patio, la sal se lleva por medio de un cargador frontal o “shovels”

hasta una tolva provista de un alimentador vibratorio que la dosifica en una cinta

transportadora, esta la transfiere a un elevador de canjilones el cual descarga a un

silo de sal que suple a cuatro (4) saturadores verticales. Con relación a Introducción

a la planta Cloro Soda (2001), el proceso se inicia con la preparación de una

salmuera a una concentración aproximada de 300 g/lts, para lo cual se combina

salmuera agotada (con poca sal) que retorna desde la sala de electrolizadores, con

la cantidad necesaria de agua desmineralizada para disolver la sal y mantener los

volúmenes de los tanques.

Del área de saturación, la salmuera se transfiere a un tratamiento primario, donde

se trata químicamente con Carbonato de sodio (Na2CO3) y Soda cáustica (NaOH)

para disminuir los niveles de calcio y magnesio respectivamente. La salmuera se

transfiere a un clarificador para precipitar los sólidos de las impurezas de la sal y los

que se originan de la reacción, luego se circula por un sistema de filtración el cual

comprende un filtrado primario con carbón activado y otro secundario o de pulido a

base de celulosa vegetal; a objeto de eliminar todos los sólidos en suspensión.

Culminado el filtrado la salmuera pasa a través de un sistema de intercambio iónico,

en el cual se remueve dureza (iones de calcio y magnesio) a niveles

extremadamente bajos (< 25 ppb), obteniéndose una salmuera ultra pura.

La salmuera ultra pura se envía a la sala de celdas, la cual tiene dos (2) trenes

con 36 electrolizadores. La planta recibe energía eléctrica trifásica de 34,5 Kv en

corriente alterna, la cual se transforma en 110 voltios y se rectifica para entregar

180.000 amperios de corriente continua a cada electrolizador. Los electrolizadores

son estructuras compuestas por 30 celdas, estas a su vez contienen un lado

anódico y un lado catódico, separadas por una membrana especial para separar la


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molécula de Cloruro de Sodio (NaCl). Estos electrolizadores se alimentan por el

fondo, con salmuera en el lado anódico y con soda cáustica al 31% en el lado

catódico y por el efecto de la intensidad de corriente de aproximadamente 180.000

amperios por cada electrolizador, ocurren principalmente las siguientes reacciones

electrolíticas:

Según Introducción a la planta Cloro Soda (2001), por el lado del ánodo se

genera cloro gas mezclado con salmuera agotada y en el lado del cátodo se

produce soda cáustica al 32% unida al hidrogeno. La salmuera agotada y el cloro

fluyen dentro de una “T” de separación que está fuera de cada electrolizador. El

cloro se succiona por unos compresores hacia el área de procesamiento, circulando

por un sistema donde se somete a enfriamiento, filtrado y secado a objeto de

eliminar la niebla salina y reducir al máximo el contenido de agua (< 10 ppm). Cada

tren posee su propio sistema de secado y compresión independiente. Después

ambos flujos de cloro se unen en la descarga pasando a los sistemas de

compresión, licuación y almacenaje de cloro líquido y luego se distribuye a sus

diferentes sitios de consumo.

Ya separado parte del cloro, la salmuera agotada fluye por gravedad a un tanque

receptor, donde se le agrega ácido clorhídrico con el objeto de continuar separando

la mayor cantidad de cloro remanente. Luego, se envía a una torre de

desclorinación en donde el proceso de despojamiento al vacío remueve aun más

cloro. Por último, se le añade sulfito de sodio (NaSO3) para no permitir ninguna

traza de cloro libre que ocasionaría daños en el proceso de salmuera saturada.

La salmuera ya desclorinada (sin cloro) es nuevamente enviada a saturación

para reiniciar su proceso de concentración y tratamiento de calidad. Producto de la

descomposición electrolítica y la atracción del ánodo, el sodio migra a través de la

membrana hacia el lado del catolito, por donde circula un flujo de soda a una


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concentración de 31% de soda y 69% de agua, el sodio (Na+) que pasa a través de

la membrana reacciona con el agua produciendo NaOH e H2 que se desprende, en

esta reacción la soda cáustica aumenta su concentración en 1% y conjuntamente

con el hidrogeno gaseoso fluyen por otra “T” de separación igualmente fuera de

cada electrolizador, así lo establece Introducción a la planta Cloro Soda (2001).

El hidrógeno separado de la soda cáustica, pasa por un sistema de enfriamiento,

lavado y compresión y luego se distribuye una parte hacia la unidad de síntesis de

ácido clorhídrico. La soda fluye por gravedad desde los electrolizadores al tanque de

circulación, una parte se diluye y recircula a los electrolizadores nuevamente para

que sirva de vehículo de la nueva reacción, otra parte es enviada a una unidad de

concentración; para llevarla de 32% a un 50% y luego a los tanques de despacho a

cisternas y buques, el resto se envía a los tanques de soda al 32% desde donde se

almacena para otros usos.

La planta Cloro Soda posee varios sistemas asociados a la línea principal de

producción, entre ellos los servicios auxiliares de electricidad, vapor, agua contra

incendios, nitrógeno y otros. También cuenta con un equipo especializado de

mantenimiento de electrolizadores y con una planta de mantenimiento y envasado

de cilindros de cloro líquido. La planta cuenta además con un sistema avanzado de

control de proceso, mediante un mecanismo de sistema de control distribuido TDC-

3000 y un equipo de operadores, mecánicos e ingenieros en las diferentes áreas.

Posee también varios sistemas de protección automática que reducen al máximo los

riesgos de daños al personal o al ambiente.

Descripción del Proceso de Clarificación de La Salmuera

Según Saturación y tratamiento primario de la salmuera (2006), la salmuera

proveniente de los Saturadores E1-TK101A/B/C/D a una concentración de 305 g/lts

de NaCl es enviada por gravedad hacia el Tanque de Almacenamiento de Salmuera

sin Tratar E1-TK102. De allí es bombeada por medio de la Bomba de Salmuera sin

Tratar E1-P103A/B hacia los Tanques de Tratamiento Químico E1-TK103 y E1-

TK104.

La salmuera entra en el Tanque de Tratamiento Nº 1 E1-TK103, cerca del fondo

y tiene un tiempo de retención en el tanque de 30 minutos, a flujo normal de 180


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m3/hr. La salmuera rebosa luego al Tanque de Tratamiento Nº 2 E1-TK104. Se

añade solución de carbonato de sodio al 15% de peso, a través de una Válvula

Automática de Control de Flujo FV-1102, la cual recibe su señal desde un

Controlador de Proporción de Flujo RC-1102. La señal primaria para la proporción,

es la señal desde el Controlador de Flujo de Salmuera sin Tratar FC-1087. El

carbonato de sodio (Na2CO3) reacciona con el cloruro de calcio (CaCL2) en la

salmuera sin tratar, para formar el carbonato de calcio (CaCO3) insoluble como

sigue:

De acuerdo con Saturación y tratamiento primario de la salmuera (2006), en la

práctica se añade suficiente NaOH para mantener un exceso de 0,2 a 0,30 g/lts de

NaOH en la salmuera tratada. Luego la salmuera fluye por gravedad al pozo central

del Clarificador de Salmuera E1-TH101. Este equipo es un recipiente cilíndrico

vertical construido de acero al carbono bajo la norma ASTM A-285 grado C.

Presenta un diámetro interno de 19812 mm y una altura por el lado recto de 7290

mm, el nivel normal de líquido es de 6985 mm.

Tiene un volumen de 2152 m3 y en el centro y fondo del tanque existe una

pequeña sección cónica para la descarga de los sólidos con un diámetro de 1829

mm cuyos lados tienen una pendiente de 45º hasta la boquilla de salida de 4

pulgadas. Las paredes del recipiente son de 7 mm de espesor mientras que el fondo

es de 10 mm; la tolerancia a la corrosión que posee el tanque es de 3 mm. La

presión y temperatura de diseño del equipo es 101325 pascales y 65 ºC

respectivamente. En la tubería de entrada al pozo central existe un punto de

inyección de agente floculante; es decir, en este pozo se dosifica una solución

diluida de agente floculante Alclar WG70 por Allied Colloids (empresa distribuidora),

para lograr una concentración de 0,3-0,5 mg/lts de floculante en la salmuera.

La suspensión de salmuera y agente floculante entran al Clarificador de

Salmuera E1-TH101 a través del pozo de alimentación en la parte superior central,

de tal forma que se evite el mezclado de la suspensión con el líquido claro en la

parte superior del tanque. Geankopils (1998) y McCabe y otros (2007) establecen,


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que dicha suspensión tiende a fluir hacia abajo hasta que alcanza una zona de igual

densidad, entonces se distribuye radialmente hacia fuera por toda la sección

transversal de la unidad a una velocidad decreciente de manera constante y el flujo

se divide de manera gradual entre la suspensión que se mueve hacia abajo y el flujo

que se mueve hacia arriba. Por encima del nivel de alimentación, se conoce esta

zona como la zona de clarificación porque el líquido está casi libre de sólidos.

El pozo central para la entrada de la alimentación en el Clarificador de Salmuera

E1-TH101 tiene un diámetro interior de 508 mm y se extiende 3353 mm dentro del

tanque. Se encuentra a 152 mm por encima del nivel normal de líquido y está hecho

de una lámina de acero con espesor de 7 mm. La línea de alimentación de salmuera

de 12 pulgadas entra al pozo, 305 mm por debajo del nivel de líquido. La velocidad

de dosificación del agente floculante está controlada por las Bombas Dosificadoras

E1-P183A/B en el área de preparación de químicos. El agente floculante promueve

la aglomeración de los precipitados, CaCO3 y Mg(OH)2 en grandes partículas, lo

cual intensifica las características de asentamiento y deshidratación de estos

insolubles.

El Clarificador de Salmuera E1-TH101 alrededor de la circunferencia interior en

su parte superior, posee una batea o espacio anular con dimensiones de 255 mm de

ancho y 255 mm de profundidad, ésta constituye la salida de derrame líquido

transparente y rodea toda la parte superior del tanque. Tiene un vertedero triangular

de monel 400, apernado a la pared interna de la batea. Alrededor de la batea posee

una placa de 152 mm de alto por 5 mm de espesor, con muescas en V sobre

centros de 305 mm la cual está fijada con pernos de monel 400 de ½ pulgadas a los

centros de 610 mm. La salida de la batea tiene un diámetro de 12 pulgadas en el

fondo de la misma. Las superficies internas del tanque y la batea están revestidas

con 45 mils de revestimiento de poliéster reforzado con vidrio escamoso.

Análisis de Resultados

Fase I: Identificar Las Condiciones Actuales del Sistema de Disposición de

Lodos del Clarificador de Salmuera E1-Th101

En el recorrido realizado por el subproceso de tratamiento primario de la

salmuera, específicamente por el sistema de disposición de lodos del Clarificador de


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Salmuera E1-TH101, se comparó lo actualmente instalado en campo con lo

especificado en el DTI ERE-101-005 “Salmuera clarificada y filtrado primario”

Los resultados fueron los siguientes:

Equipo: Visor de flujo. Tag: FG-1148. Ubicación: Línea de salida de lodos del

Clarificador de Salmuera E1-TH101 hacia las Bombas de Subflujo del Clarificador

E1-P104A/B. Estado Actual: Instalado. Observaciones: Presenta ruptura de las

ventanas transparentes y corrosión severa en todo el cuerpo.

Equipo: Bombas de Subflujo del Clarificador. Tag: E1-P104A/B. Ubicación:

Bases de las Bombas de Subflujo del Clarificador. Estado Actual: Removidas de

sitio.

Equipo: Junta de expansión. Tag: SP-6004. Ubicación: Línea de succión de

las Bombas de Subflujo del Clarificador E1-P104A/B. Estado Actual: Removidas de

sitio.

Equipo: Junta de expansión. Tag: SP-6005. Ubicación: Línea de descarga de

las Bombas de Subflujo del Clarificador E1-P104A/B. Estado Actual: Removidas de

sitio.

Equipo: Indicador local de presión (manómetro). Tag: PG-1128. Ubicación:

Línea de descarga de la Bomba de Subflujo del Clarificador E1-P104A. Estado

Actual: Removido de sitio.

Equipo: Indicador local de presión (manómetro). Tag: PG-1132. Ubicación

Línea de descarga de la Bomba de Subflujo del Clarificador E1-P104B. Estado

Actual: Instalado. Observaciones: Está operativo pero presenta corrosión

moderada en la conexión bridada a la tubería.

Equipo: Válvula de control de presión (válvula autoreguladora de presión con

toma interior). Tag: PCV-1152. Ubicación: Línea de entrada de aire de las Bombas

de Subflujo del Clarificador E1-P104A/B. Estado Actual: Instalada.

Observaciones: No está operativa. Presenta corrosión severa alrededor de todo

el cuerpo.

Conclusiones

En la Fase I se muestra que el régimen de flujo de los lodos es laminar debido a

la elevada viscosidad que presentan y a la baja velocidad con que se mueven.


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En la Fase II se observa que hay una gran cantidad de equipos, tuberías,

válvulas e instrumentos faltantes en el sistema de disposición de lodos del

Clarificador de Salmuera E1-TH101, mientras que los componentes existentes se

encuentran en deficiente estado operativo como consecuencia del tiempo que tiene

fuera de servicio esta instalación, donde no se le realiza mantenimiento preventivo

ni correctivo.

En la Fase III se valida la inyección de agua durante el proceso de drenaje como

una condición operacional que se debe satisfacer, para cumplir con los

requerimientos de bombeo de los lodos, porque permite homogeneizarlos

adecuadamente y facilitar su transporte.

En la Fase III se comprobó que realizar la operación de drenaje cada cuatro (4)

horas y durante diez (10) minutos contribuye a prevenir la acumulación excesiva de

los lodos y a conservar el nivel operable de éstos en el fondo del Clarificador de

Salmuera E1-TH101, permitiendo mantener en los rangos establecidos la calidad de

la salmuera clarificada que se genera como producto principal en este equipo.

En la Fase IV se demuestra que el diseño automatizado del sistema de

disposición de lodos del Clarificador de Salmuera E1-TH101 hacia la fosa E1-PT109

reduce el riesgo de errores humanos que puedan afectar los tiempos específicos en

los cuales se debe realizar el drenaje, optimizando así la operación y la eficiencia

del proceso.

En la Fase V se indica que el costo estimado total de toda la inversión para la

solución del problema planteado es igual a 299070 Bs.

En la Fase VI se justifica la utilización de la fosa E1-PT109 porque posee mayor

capacidad para almacenar los lodos y con ello se evita la asistencia continua del

camión aquatech y/o vacuum a la planta. Además, la fosa se encuentra localizada

fuera del área operacional lo cual permite el fácil acceso del camión para achicar los

lodos allí recolectados.

Referencias Bibliográficas

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación: Introducción a la metodología


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Básico de Operación del Simulador de Proceso Aspen Plus 10.2. Maracaibo.

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Interamericana Editores, S. A. de C.V. Quinta edición. Crane. (2005). Flujo de fluidos en válvulas, accesorios y tuberías. México;

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Ingeniería. España; Editorial Mc Graw Hill/ Interamericana de España, S. A. U. Novena edición.

PDVSA. (1997). Manual de Diseño de Proceso. Bombas. NPSH. PDVSA N°

MDP–02–P–04. PDVSA. (1997). Manual de Diseño de Proceso. Bombas. Tipos de Bombas.

PDVSA N° MDP–02–P–05.


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LA MOTIVACIÓN EN LOS EMPLEADOS DE LAS CONTRALORÍAS

MUNICIPALES DEL ESTADO ZULIA * Otilias Bracho P.

** Miraidy E, Leal M.

RESUMEN El presente estudio tuvo como objetivo analizar el nivel de motivación en los empleados de las contralorías municipales, considerando factores motivadores y de higiene, tomando como base los aportes de Robbins (2004) y Herzberg (1959). El estudio fue descriptivo, con diseño no experimental. La población estuvo constituida por 170 empleados de las contralorías municipales de Maracaibo, San Francisco y Cabimas. Los resultados indicaron como moderados los factores motivadores en los empleados de las contralorías municipales, implicando un impulso moderado hacia los aspectos vinculados con el cargo desempeñado. Fueron moderados el logro, reconocimiento, progreso y crecimiento; pero altos la responsabilidad y el trabajo en sí. Con relación a los factores de higiene, fueron moderadas las condiciones de trabajo, estatus y seguridad, bajo el salario y altos supervisión, política, administración y vida personal. Se concluye como moderado el nivel de motivación Palabras Clave: Motivación, factores motivadores, contralorías municipales.

ABSTRACT

The study´s purpose is to analize the motivation levels in all the employees of the Municipal Council, taking in consideration the motivational facts and hygiene, based on Robbins (2004) and Herzberg (1959)s contributions. The study was descriptive, not experimental design. The population was based on 170 employees from the municipal council Maracaibo, San Francisco and Cabimas, The results showed moderate as factors in motivating employees of the municipal comptrollers, implying a boost to moderate aspects relating to the position held. He was modest achievement, recognition, achievement and growth, but high responsibility and the work itself. They were moderate factors hygiene and working conditions, status, security, but low wages and high in oversight, policy, administration and personal life. The conclusion is as moderate level of motivation. . . . Key Words: Motivation, Motivational facts, Municipal council.

* Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (UNEFA). , Licenciada en Contaduría

Pública (LUZ) ** Magíster en Gerencia de Recursos Humanos (UNEFA). Licenciada en Contaduría


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Pública (LUZ).

Introducción

La gestión exitosa del talento humano en contextos globalizados como los

actuales, refleja la necesidad que tienen los trabajadores, las empresas y las

instituciones del Estado, de prepararse para los cambios, los avances tecnológicos,

las condiciones del mercado y los requerimientos de la sociedad.

Dichos cambios representan un reto corporativo para las organizaciones

públicas y privadas, en tanto suponen la configuración y adaptación de las acciones

del personal, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de los mismos, para

garantizar que se mantenga una adecuada motivación.

En este orden de ideas, dichos esfuerzos se enfocan en mantener los niveles de

competitividad deseables, pues es esencial gestionar el talento humano en función

de los objetivos actuales, así como en torno a las transformaciones propias de la

gerencia operacional de las empresas.

Esto es apoyado por Lechuga (2006) quien afirma que en la actualidad nadie

puede transcender en el campo empresarial si no cuenta con un grupo de

colaboradores que quieran dirigir toda su energía en la dirección adecuada, así

como estar plenamente consciente de que la intensidad de los esfuerzos que los

colaboradores realicen está directamente relacionada con su grado de motivación.

Por lo antes señalado, es pertinente abordar en la gestión de talento humano,

variables vinculadas al comportamiento del personal, las cuales pudieran ejercer

influencia tanto favorable como desfavorable en su actuación, entre ellas la

motivación.

La importancia de la motivación de los empleados se potencia al observar su

influencia en el logro de los objetivos del negocio. Cabe mencionar que los

trabajadores demuestran un mayor grado de compromiso cuando están motivados

con sus roles, responsabilidades y su ambiente de trabajo.

En tal sentido, se conoce la pertinencia de la fuerza impulsora y sus efectos en

cualquier ámbito de la vida, siendo de especial relevancia en el ámbito laboral, pues

en este contexto el individuo transcurre gran parte de su vida.


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Por tal razón, es esencial estudiar esta variable, pues ello permite monitorear los

niveles observados en el personal.

En este orden de ideas, el presente estudio se enfocó en analizar el nivel de

motivación en los empleados de las contralorías municipales del Estado Zulia,

específicamente en los Municipios Maracaibo, San Francisco y Cabimas,

considerando factores motivadores y de higiene.

Motivación

Según (Dubrin, 2003: 88), es el proceso por el cual el comportamiento humano

se adapta y se integra con el fin de alcanzar metas organizacionales. En este

sentido, una persona estará motivada cuando dedica sus esfuerzos a alcanzar las

metas.

Por su parte ( Robbins, 2004: 155), la define como los esfuerzos de un individuo

por alcanzar las metas organizacionales, implicando la voluntad de llevar a cabo

grandes esfuerzos para alcanzar las metas, condicionada por la capacidad del

esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

También (Pinder citado por Alcover de la Hera, 2004: 249) la conceptualiza

como un conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos

relacionados con el trabajo, así como determinan su forma, dirección, intensidad y

persistencia.

Con respecto a la dirección, se relaciona con las actividades laborales a las

cuales se dirige la energía del trabajador. La intensidad, con la cantidad de

motivación desarrollada en la actividad, esto es la cantidad de entusiasmo puesta

por el individuo respecto al trabajo asignado. La persistencia, con el mantenimiento

de la energía a lo largo del tiempo; y las fuerzas, referidas al conjunto de

necesidades, impulsos, instintos y factores externos influyentes en el

comportamiento del trabajador.

De acuerdo las definiciones precedentes, la motivación es la fuerza interna

que determina el comportamiento de los trabajadores y que da cuenta de su

persistencia, dirección e intensidad para el logro de las metas.

Para (Chruden y Sherman, 2005: 263), la motivación es el estado o condición

que conduce a hacer algo. En lo fundamental, implica la existencia de necesidades


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en el individuo e incentivos u objetivos los cuales se hallan fuera de él. Consideran

las necesidades como algo en el individuo que lo obliga a dirigir su conducta hacia

el logro de incentivos u objetivos posibles de satisfacer.

Por tanto, es un estado que impulsa a realizar acciones, para cubrir sus

necesidades individuales, las cuales son amplias, variadas y están orientadas al

logro de sus objetivos.

Desde el punto de vista organizacional (Chiavenato, 2006: 68) plantea la

motivación como el deseo de alcanzar altos niveles de esfuerzo a determinados

objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas

necesidades individuales.

Establece el autor, que a pesar de la variación en los comportamientos de los

individuos, el proceso de la motivación tal como se origina, es básicamente el

mismo para todas las personas. Relaciona la motivación con tres aspectos;

esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales.

A su vez, el mismo autor, afirma que cuando una persona está motivada

intenta trabajar más, por tanto se debe considerar en su comportamiento la

dirección del esfuerzo y su intensidad.

Un esfuerzo individual bien dirigido y coherente con los objetivos

organizacionales es el esfuerzo esperado. La motivación es un proceso continuo

de necesidades individuales; la carencia de necesidades es el estado interno que

cuando no es satisfecho, crea tensión y genera algún impulso en el individuo para

reducirla. Es el impulso lo que origina un comportamiento de búsqueda para

alcanzar los objetivos que si se alcanzan satisfarán la necesidad.

Factores Motivadores y de Higiene

Según (Herzberg, citado por Robbins, 2004: 159-160) los factores motivadores

son los relacionados con el trabajo que el individuo desempeña, es decir, como se

siente el individuo en relación con su cargo. Estos factores motivadores conducen

hacia actitudes de trabajo positivas, porque satisfacen las necesidades del individuo

de motivación y la clase de desempeño que buscan las organizaciones en su

fuerza de trabajo. De cualquier modo, si no están presentes no causan gran

satisfacción. Estos factores de motivación son: logros, reconocimiento, progreso,


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crecimiento, responsabilidad y el trabajo en sí.

Sin embargo, según (Herzberg, citado por Robbins, 2004: 159-160), algunas

condiciones de trabajo actúan principalmente para causar insatisfacción en los

empleados De acuerdo a lo anterior, los factores de mantenimiento o higiénicos

causan insatisfacción cuando están ausentes, pero no motivan fuertemente cuando

están presentes, por otro lado los factores motivadores conducen a cubrir la

motivación o satisfacción cuando están presentes y no causan insatisfacción

cuando están ausentes. En este sentido, según los estudios de Herzberg lo opuesto

de la satisfacción no es la insatisfacción, si no más bien la ausencia de satisfacción.

De acuerdo a este planteamiento, los factores de motivación de (Herzberg,

citado por Robbins, 2004: 159-160), se centran en el trabajo en sí, el rendimiento

individual, las responsabilidades, así como del crecimiento y el reconocimiento que

de él se obtiene. Por su parte, los factores de mantenimiento están relacionados con

el ambiente externo del mismo.

Para (Davis y Newstron, 1991:125) la satisfacción de los factores higiénicos no

es duradera, pasado un período vuelve a aparecer la insatisfacción, el empleado se

inmuniza: la satisfacción que provoca un aumento va con el tiempo disminuyendo en

la medida que el consumo aumenta, terminando en insatisfacción.

Por tanto, se evidencia a partir de lo expuesto, que una organización necesita de

ajustados factores de higiene para asegurar que el empleado esté satisfecho en su

trabajo. Luego, requiere factores de motivación para elevarlo al máximo rendimiento.

También sobre los estudios de Herzberg, se menciona que, cuando los

empleados tienen niveles altos de motivación, presentan mayor tolerancia a la

insatisfacción desarrollada por los factores de mantenimiento o higiénicos, sin

embargo no ocurre lo mismo a la inversa.

De acuerdo al enfoque de Herzberg, la diferencia entre los factores motivadores

y de mantenimiento o higiénicos, es similar a la clasificación realizada por

(Robbins,2004: 159-160), como intrínsecos y extrínsecos; los primeros son parte de

trabajo y ocurren cuando el empleado desarrolla sus tares, la oportunidad de llevar a

cabo una tarea con potencial intrínseco de motivación motiva porque el trabajo

mismo es gratificador; los motivadores extrínsecos son recompensas externas que


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tienen valor y significado una vez realizado el trabajo o bien fuera del lugar donde

este se llevó a cabo.

Aunado a los planteamientos anteriores, es importante mencionar que las

organizaciones logran triunfar o fracasar según se desarrollen estrategias y las

personas se identifiquen con los objetivos, y logren a través de la organización y sus

políticas satisfacer algunas de sus necesidades, lideradas por gerentes capaces de

lograr en el individuo unas actitudes positivas, una motivación hacia el trabajo y un

compromiso laboral.

En este sentido, los gerentes, encargados de dirigirla, deben poseer ciertas

características personales para llevar esta tarea de manera eficiente, coordinando

todos los elementos que aseguren el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Al respecto, refiere (Herzberg, citado por Robbins,2004: 159 ), la relación de un

individuo con su trabajo es básica y su actitud hacia el mismo bien puede determinar

el éxito o fracaso.

La Motivación en los empleados de las Contralorías Municipales del Estado

Zulia

La dirección eficiente de una organización se orienta en la búsqueda de

trabajadores motivados, que sientan orgullo y entusiasmo en su labor, para lo cual

utiliza tanto métodos como técnicas gerenciales acordes a las características de la

organización, a fin de contribuir al éxito de ésta. El desarrollo de los talentos

humanos, las nuevas tecnologías, el progreso de la ciencia y la dirección se

entremezclan para apuntar en el mismo sentido, el elemento activo es en todo

orden el hombre, centrándose en la motivación y satisfacción laboral.

En este sentido, la motivación juega un importante papel en el impulsar al ser

humano a actuar, lo cual tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa

índole experimentadas por el trabajador para ser satisfechas mediante su vínculo

laboral. La motivación como estado interno sostiene el comportamiento del hombre,

representando una fuerza interna movilizadora de los talentos humanos para

realizar una acción, siendo tantas como los individuos, por lo cual para estimular

adecuadamente a cada trabajador, se requiere un conocimiento profundo de la


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caracterización o patrón general de su conducta.

Factores motivadores en los empleados de las Contralorías Municipales

Para efecto de esta investigación, se tomaron los factores motivadores

planteados por (Herzberg citado por Robbins, 2004: 160), los cuales son los

relacionados con el contenido del cargo y las tareas del individuo, produciendo un

efecto positivo y un aumento en el desempeño del trabajador muy por encima de

los niveles normales.

La población estuvo constituida por 170 empleados fijos de las contralorías

municipales de Maracaibo, San Francisco y Cabimas, considerando el personal

directivo y administrativo, con diversidad de funciones y tareas, con un tiempo de

servicio mayor a seis (6) meses. La distribución se aprecia en la tabla que se

presenta a continuación:

Una vez calculada la muestra, se procedió a efectuar la integración de la muestra

total seleccionada, utilizando para ello la técnica del muestreo probabilístico

estratificado, en virtud de que la población es diferente para cada una de las

contralorías, tanto en número total de empleados como en la distribución por tipo de

trabajador.

En el análisis de los Factores Motivadores (Tabla 3), se obtuvo una media

correspondiente a 3.23, con una desviación estándar equivalente a 0.884,

denotando que es moderado el nivel de los factores motivadores con una baja

dispersión de los puntajes alrededor de la media obtenida.

Los resultados indicaron que los empleados de las contralorías municipales

muestran un nivel moderado en los factores motivadores, es decir, en el impulso

hacia los aspectos vinculados con el ejercicio del cargo desempeñado. Esto se

apoya en los señalamientos de (Herzberg citado por Robbins, 2004: 160) para quien

los factores motivadores son los relacionados con el trabajo desempeñado por el

individuo, es decir, como se siente el individuo en relación con su cargo.

Esto es relevante pues se ha determinado que un nivel moderado de los factores

motivadores pudiera estar vinculado con los resultados de sus labores, lo cual es

importante pues se podría inferir como el nivel de esfuerzo que actualmente


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predomina en el grupo analizado de empleados, muestra un nivel moderado, no

siendo suficiente para impulsar un alto rendimiento.

Cabe mencionar que la mayor parte de los factores motivadores, como es el

caso del Indicador Logro (3.03±1.100), Indicador Reconocimiento (3.35±1.001),

Indicador Progreso (2.88±1.192), e Indicador Crecimiento (3.11±1.143), mantuvieron

un nivel moderado en el valor de la media obtenida, así como bajas dispersiones en

sus desviaciones estándar correspondientes, lo cual denotaría como se mantiene

dicho nivel moderado observado en los factores motivadores en estos aspectos.

Los resultados a nivel del Factor Logro denotarían un nivel moderado en la

obtención de metas y objetivos relacionados con el trabajo, tal como lo expresa(

Robbins,2004: 162 ), quien afirma que el logro supone un impulso por sobresalir, a

tener realizaciones sobre un conjunto de estándares, de esforzarse por tener éxito.

Supone el impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Mientras más alta sea la

meta, mejor será el desempeño y la motivación para lograr el objetivo, inclusive, uno

de los factores intervinientes en dicho proceso es la autoeficacia, la cual permite

más seguridad, así como éxito en la tarea.

Del mismo modo, el nivel moderado observado a nivel del Factor

Reconocimiento, denotaría que los empleados están siendo motivados

moderadamente por las acciones ejecutadas por la gerencia de las controlarías

municipales, lo cual es relevante pues el reconocimiento se vincula con la

retroalimentación de la gestión realizada.

Lo antes expuesto, es confirmado por (Chiavenato, 2006: 73) quien plantea que

el sistema de reconocimiento implica retroalimentar al trabajador. Dicho

reconocimiento requiere su tiempo y dedicación, además de ser necesario inculcar

la cultura del reconocimiento a través de una buena formación, así como la

preparación de los mandos y directivos. Dichas acciones deben caracterizarse por la

claridad y la consistencia, pues el trabajador necesita observar como cada persona

quien hace la misma contribución recibe un mismo reconocimiento por sus

esfuerzos, así como es muy importante reconocer el trabajo de todos los que

contribuyeron al éxito del trabajo.

Lo anterior pudiera afectar el nivel de estimulación del personal, tal como lo


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afirman (Chruden y Sherman, 2005: 264), para quienes el reconocimiento es uno de

los aspectos a considerar por la organización para mantener estimulado a su

personal. Con este reconocimiento se propicia la utilización efectiva de los talentos y

habilidades que los individuos manifiestan durante el desarrollo de su trabajo, así

como también sirve de incentivo para mejorar las capacidades en el desempeño del

trabajo en los individuos.

De igual forma, el nivel moderado mostrado a nivel del Progreso se considera

pertinente, en tanto conduce a inferir que los empleados analizados no realizan un

alto esfuerzo por lograr el mismo, pudiendo afectar el desarrollo obtenido en su

labor dentro de las controlarías municipales, lo cual es esencial al considerar a los

mecanismos de bienestar laboral, los cuales están dirigidos hacia la necesidad de

autorrealización y actualización de potencialidades de los trabajadores, tales como

adquisición de conocimientos novedosos, aplicación práctica de lo aprendido y

desafío o reto ante las tareas asignadas.

Es oportuno señalar a (Chiavenato, 2006:74), quien refiere al progreso como el

avance laboral del personal ante cualquier situación en estado actual y estado

esperado. Dicho desarrollo se basa en la formación; las nuevas estrategias tanto en

materia de producción, así como la gestión de personal, deben hacer frente a un

nivel de competencia que se intensifica y debe conllevar un incremento continuo de

la productividad o de la innovación.

Pudiera inferirse, a partir de un nivel moderado de progreso, su intervención en la

posibilidad de ascender dentro de las contralorías municipales, como resultado de

sus esfuerzos de progreso; tal como lo señalan (Guillen y Guil, 2003: 206), para

quienes el progreso conlleva a la posibilidad de alcanzar puestos más elevados

dentro de la organización. La existencia de este factor proporciona en el trabajador

el sentimiento de formar parte de un sistema en el cual el desarrollo profesional y

personal es importante, además se reconocen las actitudes, habilidades y

potenciales de la persona.

De igual forma, el nivel moderado observado en el Factor Crecimiento pudiera

afectar el desarrollo de los empleados, así como su posibilidad de concretar las

necesidades personales con los objetivos de desarrollo de las contralorías


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municipales, esto está en correspondencia con lo señalado por (Davis y Newstron,

1991:126), quienes indican como un enfoque balanceado permite encajar las

necesidades del individuo y de la empresa, logrando el crecimiento continuo del

personal y con ello el logro de los objetivos organizacionales.

Los Indicadores Responsabilidad y el Trabajo en Sí, obtuvieron un promedio de

3.79 y 3.52, con desviaciones estándar de 0.888 y 1.123 respectivamente, lo cual

denota niveles altos en ambos factores, así como baja dispersión de sus

desviaciones.

Dichos resultados a nivel del factor responsabilidad permiten inferir que pese a

mantenerse un nivel moderado en los factores motivadores, estos empleados están

cumpliendo en un alto nivel con sus responsabilidades, lo cual es esencial pues se

vincula con el compromiso asumido ante las tareas laborales.

Según (Chiavenato, 2006: 77), la responsabilidad representa el grado de

cumplimiento de los compromisos establecidos entre las partes, y desencadena en

la toma de decisiones sobre cualquier decisión laboral. Este autor afirma que cada

uno de los miembros de la organización cuenta con determinada autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo, siendo encargado por asumir un

compromiso en la ejecución de las mismas.

De igual forma, los resultados obtenidos en el factor trabajo en si, denotan un

nivel alto, lo cual revela la consideración desafiante de sus labores, siendo ello una

contribución a la motivación laboral. Estos hallazgos se corresponden con lo

mencionado por (Chiavenato; 2006: 77) quien se refiere al trabajo en si significativo

como aquel trabajo desafiante, el trabajo más importante, retador y de gran desafío

que enfrenta un empleado en una empresa.

Por lo tanto, una de las tareas más importantes de la administración moderna, y

una pre-condición básica para el éxito de la gerencia, es una gestión del talento

humano que motive a la gente a dirigir su potencial profesional, intelectual y creativo

hacia la realización de los logros en el trabajo en sí mismo.


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Tabla 3. Factores Motivadores

Indicadores Media Interpretación Desviación Estándar

Interpretación

Logro 3,03 Moderado 1,100 Baja Dispersión

Reconocimiento 3,35 Moderado 1,001 Baja Dispersión

Progreso 2,88 Moderado 1,192 Baja Dispersión

Crecimiento 3,11 Moderado 1,143 Baja Dispersión

Responsabilidad 3,79 Alto 0,888 Baja Dispersión

El Trabajo en Si 3,52 Alto 1,123 Baja Dispersión

Factores Motivadores

3,23 Moderado 0,884 Baja Dispersión

Fuente: Elaboración Propia (2008)

Factores de Higiene en los Empleados de Las Contralorías Municipales

Los factores de higiene, según (Herzberg citado por Robbins, 2004: 160, son

aquellos cuya presencia no generan satisfacción, simplemente se encargan de

evitar la insatisfacción y son externos al trabajo propiamente dicho; no implican que

generan la motivación necesaria para la consecución de los objetivos, tales factores

son el salario, supervisión, relación con compañeros, condiciones laborales, política

y administración, vida personal, estatus y seguridad laboral.

Ello va en correspondencia con lo señalado por (Davis y Newstron, 2005: 125)

para quienes los factores de higiene están relacionados con el contexto laboral y

hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo, incluyendo

las condiciones de trabajo, el sueldo, las relaciones humanas y la política de la

empresa. Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción

pero cuando se intenta mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica

satisfacción.

Entre los factores que mantuvieron un comportamiento similar al ubicarse en el

nivel moderado se destacan el Indicador Condiciones Laborales (3.25±1.139),

Estatus (2.97±1.069), y Seguridad (2.68±1.251), cuyos valores promedios y


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desviaciones estándar corresponden a la interpretación de un nivel moderado con

baja dispersión.

En este sentido, en cuanto al factor condiciones laborales, se infiere que las

mismas son percibidas en forma moderada por el personal, lo cual implicaría la

existencia de elementos que no son del total agrado del mismo, lo cual pudiera en

un momento dado obstaculizar el trabajo. Ello está en correspondencia con lo

señalado por (Koontz y Weirich, 2004: 503), para quienes la pertinencia de la

atención constante a las condiciones de trabajo, para convertirlas en agradables y

confortables, es una premisa para conformar el escenario donde el hombre pueda

trabajar, constituyendo uno de los elementos que influyen en la motivación laboral.

En cuanto al factor estatus, es moderado el nivel en el cual los empleados

reportan su percepción sobre el valor de una persona tal como se le estima por

parte de un grupo o clase de personas, involucrando el prestigio, la categoría, la

admiración con la cual son vistos o evaluados por los demás. De este modo, los

administradores deben vigilar no sólo los aspectos relacionados con la tarea sino

otros aspectos de la vida.

En torno al Factor Seguridad, se destaca como moderado el nivel en el cual los

empleados perciben su continuidad, certeza o convencimiento de su seguridad

laboral, siendo ello importante pues un nivel moderado estaría indicando cierto

grado de desconfianza en este sentido (Guillen y Guil, 2003:206) señalan como la

seguridad involucra el grado de confianza del trabajador sobre su continuidad en el

empleo. Es un aspecto muy valorado en el trabajador el lograr un puesto estable

que le proporcione seguridad y una continuidad laboral. La estabilidad laboral

consiste en el derecho de un trabajador para conservar su puesto de trabajo, de no

incurrir en faltas previamente determinadas o de no acaecer en circunstancias

extrañas.

Se puede resaltar como el Indicador Salario muestra una media de 2.31, con una

desviación estándar de 1.187 lo cual denota baja dispersión. Estos resultados

conducen a inferir que el salario es percibido como un factor higiénico no

contribuyente con el nivel de motivación, en tanto perciben de manera desfavorable

los salarios de las contralorías municipales.


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Para (Herzberg y Mausner citados por González y Olivares, 2006: 85), el dinero

constituye un factor de higiene que no produce motivación, pero si sirve para evitar

la insatisfacción de no tenerlo el trabajador. Por ejemplo, al pagarle un salario al

empleado, se le da las condiciones para trabajar, pero no se le motiva a realizar su

trabajo de la mejor manera.

Pese a lo mencionado, también se evidenciaron factores higiénicos con alto

nivel, como es el caso del Indicador Supervisión, el cual mostró una media de 3.66

con una desviación estándar de 1.081, lo cual denota un nivel alto con baja

dispersión. Se infiere a partir de lo expuesto que es favorable la percepción de la

supervisión, siendo ello importante a los fines de mantener los controles esenciales

dentro de la gestión organizacional.

Según (Guillen y Guil, 2003: 206), la supervisión es la forma de control de la

organización sobre el contenido y realización de la tarea que lleva a cabo un

trabajador. Es decir, la supervisión controla las posibles desviaciones sobre las

actividades diarias, aplicando el análisis y correctivo en forma inmediata y no

simplemente reportándolos.

Dichos hallazgos son favorables, pues según el criterio de (Koontz y Weirich,

2004:503-504), el proceso de supervisión se vincula con la motivación, al

relacionarse con las actitudes en el trabajo y los procesos implícitos en el mismo.

Esta acción implica un conjunto de actividades orientadas, proyectadas,

programadas y ejecutadas en conjunto.

Por otra parte, se obtuvo en el Indicador Política y Administración, una media de

3.94, con una desviación estándar de 0.998, lo cual indica un nivel alto con baja

dispersión, por lo cual se infiere una contribución de este factor a la motivación

laboral.

Al respecto para (David, 1993:27), las políticas se refieren a las reglas, las

formas y las prácticas administrativas que se formulan para estimular y apoyar el

trabajo para alcanzar las metas enunciadas. Las políticas son instrumentos para

apoyar las acciones administrativas emprendidas para recompensar y sancionar

comportamientos; aclaran aquello que se puede y no se puede hacer con miras a

alcanzar los objetivos de la organización. Para el autor mencionado, dichas políticas


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deben ser específicas y deben ser comunicadas a los empleados y gerentes, para

que éstos sepan lo que se espera de ellos.

En referencia al factor vida personal, se obtuvo una media de 3.42, con una

desviación estándar de 0.940, lo cual nuevamente apunta hacia un nivel alto con

baja dispersión; resultados que permiten inferir una tendencia favorable en cuanto a

la percepción que se tiene de las necesidades y expectativas individuales de los

empleados de las contralorías municipales, siendo vinculado con su desarrollo y

crecimiento.

Lo anterior responde a la evolución de las empresas hacia un entorno más

inclusivo, hacia una cultura de empresa donde se tenga en cuenta las necesidades

y expectativas individuales, se reconozca el valor de la persona, no desarrolle

prácticas excluyentes y a través de la gestión integral de las personas aumente la

productividad, la innovación y el enriquecimiento de su capital intelectual.

Desde esta perspectiva (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2001:145) agregan que

el trabajo adquiere una especial connotación como constructor de sentido en la vida

humana y social, dado que permea las diversas dimensiones del ser como individuo

en sus aspectos físico, emocional e intelectual.

Tabla 4. Factores de Higiene

Área Media Interpretación Desviación Estándar

Interpretación

Salario 2,31 Bajo 1,187 Baja Dispersión

Supervisión 3,66 Alto 1,081 Baja Dispersión

Relación con Compañeros

4,23 Muy Alto 0,796 Baja Dispersión

Condiciones Laborales


Política y Administración

3,94 Alto 0,998 Baja Dispersión

Vida Personal 3,42 Alto 0,940 Baja Dispersión

Estatus 2,97 Moderado 1,069 Baja Dispersión

Seguridad Laboral


Factores de Higiene




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Nivel de Motivación de Los Empleados de Las Contralorías Municipales

Para el análisis del nivel de motivación, se estableció una conjunción entre los

factores motivadores y factores de higiene.

Con base en los resultados obtenidos (Tabla 5), se evidencia a nivel de la

variable motivación un promedio de 3.26, con una desviación estándar de 0.835;

ubicándose dentro de la categoría moderado con una baja dispersión de las

respuestas.

En este sentido, se afirma como moderado el nivel de motivación del personal

analizado, connotando el impulso hacia los factores motivadores, así como de

higiene que determinan esta variable.

Esto puede estar relacionado con los señalamientos de (Robbins,2004: 155 ),

para quien la motivación comprende los esfuerzos de un individuo por alcanzar las

metas organizacionales, implicando la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos

para alcanzar las metas, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer

alguna necesidad individual.

Por consiguiente, los resultados apuntan hacia un nivel moderado, lo cual estaría

denotando que los empleados de las contralorías municipales mantienen un impulso

moderado hacia las metas, siendo ello relevante pues podría inferirse que

compromete la productividad laboral. Lo anterior es corroborado por (Chiavenato

,2006:68) para quien la motivación es el deseo de alcanzar altos niveles de

esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad

de satisfacer algunas necesidades individuales.

Tabla 5. Variable: Motivación

Área Media Interpretación Desviación Estándar

Interpretación

Factores Motivadores


Factores de Higiene 3,23 Moderado 0,825 Baja Dispersión

Motivación 3,26 Moderado 0,835 Baja Dispersión


Conclusiones

Los empleados de las contralorías municipales son motivados de manera


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moderada por las acciones ejecutadas por la gerencia de estas organizaciones, ya

que de acuerdo con los resultados obtenidos, el logro en la obtención de metas y

objetivos relacionados con el trabajo, así como el reconocimiento fueron moderados.

De igual forma, el nivel moderado mostrado a nivel del progreso conduce a inferir

que los empleados no realizan un alto esfuerzo por lograr el mismo, pudiendo

afectar el desarrollo obtenido en su labor. En el factor crecimiento, el nivel moderado

pudiera afectar el desarrollo de los empleados, así como su posibilidad de concretar

las necesidades personales con los objetivos de desarrollo de las contralorías

municipales.

Sin embargo, los factores de responsabilidad, así como el trabajo en sí, denotan

niveles altos, permitiendo inferir que pese a mantenerse un nivel moderado en los

factores motivadores, estos empleados están cumpliendo con un alto nivel sus

responsabilidades, considerando como desafiante sus labores, siendo ello una

contribución a la motivación laboral.

La tendencia moderada observada en la mayor parte de los factores

motivadores, también denominados intrínsecos, pueden afectar la productividad, en

tanto tienen que ver con el contenido del cargo y con la naturaleza de la tarea que

se lleva a cabo. Por lo tanto, es esencial estimular el nivel moderado evidenciado,

especialmente en los factores relacionados con el logro en la obtención de metas y

objetivos, el reconocimiento, progreso y crecimiento; siendo posible a través de la

introducción de cambios a nivel del estímulo laboral, de manera que se promueva la

motivación.

Para ello, es posible introducir planes de incentivos en el logro de las metas,

acompañados de reforzamiento, tanto cuantitativo (en términos monetarios) como

cualitativo (a través de reconocimientos públicos o cartas de felicitación en el

trabajo). Para ello, se sugiere a los gerentes atender de forma individualizada al

conjunto de necesidades que presentan los trabajadores. Las motivaciones son

tantas como individuos, y esto hace que para estimular adecuadamente a cada

trabajador se requiera de un conocimiento profundo de su caracterización o patrón

de conducta.

Con relación a los factores de higiene, se evidenció un nivel moderado de


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motivación o impulso por los factores vinculados a su trabajo. Dicho nivel moderado

se mantuvo en los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo, implicando

la existencia de elementos que no son del total agrado; así como respecto al factor

estatus, denotando un nivel moderado en la percepción sobre el valor de una

persona tal como se le estima por parte de un grupo o clase de personas.

En torno al factor seguridad, se destaca como moderado el nivel en el cual los

empleados perciben su continuidad, certeza o convencimiento de su seguridad

laboral. Se puede resaltar como el factor salario mostró un nivel bajo, percibiendo de

manera desfavorable los salarios de las contralorías municipales.

Pese a lo mencionado, también se evidenciaron factores higiénicos con alto

nivel, como es el caso del factor supervisión, siendo ello importante a los fines de

mantener los controles esenciales dentro de la gestión organizacional. De igual

forma, es alto el nivel respecto a la política y administración, por lo cual se infiere

una contribución de este factor a la motivación laboral.

En referencia al factor vida personal, se muestra una tendencia favorable en

cuanto a la percepción que se tiene de las necesidades y expectativas individuales

de los empleados de las contralorías municipales, estando vinculado con su

desarrollo y crecimiento.

Se concluye, a partir de lo expuesto, que los niveles moderados denotados en

los factores antes mencionados, así como el nivel bajo en el salario, pueden

representar elementos importantes, pues al no contar con un nivel óptimo, su

influencia es menor para evitar la insatisfacción. Debe considerarse que un nivel

moderado o bajo denota deterioro de los factores de higiene, lo cual puede producir

insatisfacción laboral, al afectar directamente las actitudes laborales de los

trabajadores.

En cuanto al nivel de motivación de los empleados de las contralorías

municipales, no es suficiente para el logro de los objetivos y metas trazadas, siendo

recomendable monitorear el mismo luego de la aplicación de los programas o

planes de incentivos cuantitativos y cualitativos, con el fin de verificar las mejoras

obtenidas a través de los mismos y balancear su real aporte a la motivación del

personal.


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Referencias Bibliográficas

Alcover, Carlos, Martinez David, Rodriguez Fernando, Dominguez Roberto. (2004).Introducción a la Psicologia del Trabajo. Editorial McGraw-Hill. Madrid. España.

Chávez, Nilda. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Cuarta

Edición. Maracaibo, Venezuela. Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta

Edición. Editorial McGraw-Hill. Bogotá, Colombia. Chruden, Hebert y Sherman, Arthur. (2005). Administración de Personal.

Editorial Continental. México, México. David, Fred. (2003). La Gerencia Estratégica. Editorial Prentice Hall. México. Davis, K.eith y Newstron, J.ohn (1991). Comportamiento Humano en el Trabajo.

8º Edic. Editorial McGraw-Hill. México, México. Dubrin, Andrew. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional.

Internacional Thomson Editores. México, México. Gibson, James, Ivancevich, John y Donnelly, James. (2001). Las

organizaciones. Editorial McGraw-Hill. México, México. González, Martin y Olivares, S Socorro. (2006). Comportamiento

Organizacional. Un Enfoque Latinoamericano. Editorial Continental. México, México.

Guillén, Carlos. y Guil Rocio. (2003). Psicología del Trabajo para Relaciones

Laborales. Editorial McGraw-Hill. México, México. Koontz, Harol y Weihrich, Heinz (2004). Administración. Una Perspectiva

Global. 12 Edic. Editorial McGraw-Hill. México, México. Lechuga, Efraín. (2006). Estrategias para la Optimización de los recursos

Humanos. Editorial ISEF,S.A. México. Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educación. México, México


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PERSPECTIVA TEÓRICA DE LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS PÚBLICAS

** Pablo Reyes.

* Jhanna Brieva

RESUMEN El objetivo del presente artículo es abordar la perspectiva teórica de la innovación organizacional y la gestión del talento humano en las empresas públicas del estado Zulia. Es una investigación documental, la información recopilada en los documentos y posteriormente analizada fue sobre innovación, innovación organizacional y gestión del talento humano. Las bases teóricas de la variable innovación organizacional se centran en los planteos teóricos de González (200), Manual de Bogotá (2001), Faloh (2002), Manual de Oslo (2005) y Arraut (2008); y en el caso de la variable gestión del talento humano se centran en Dolan Swuuler y Vall (1999) y Chiavenato, I. (2002). Como resultado de la revisión documental, se tiene que la innovación organizacional es entendida como la búsqueda de nuevos diseños organizacionales alterando las estructuras internas de la organización, implica además cambiar los límites entre la organización y el mercado. En relación con la gestión de talento humano, se plantea su principales procesos se centran en 6 vertientes: la admisión de personas, la aplicación de personas, la compensación laboral, el desarrollo de las personas, la retención del personal y el monitoreo de las personas, basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Como conclusión se genera una hipótesis de investigación: estarán relacionadas estadísticamente la innovación organizacional y la gestión del talento humano en las empresas públicas del estado Zulia. Palabras clave: Innovación. Innovación Organizacional. Gestión del Talento Humano. Nueva Gestión Pública.

ABSTRACT

The aim of this paper is to address the theoretical perspective of organizational innovation and human talent management in public enterprises, Zulia state. This documentary study, information collected in the documents and was subsequently analyzed on innovation, organizational innovation and human talent management. The theoretical basis of organizational innovation variable focus on the theoretical proposals Gonzalez (200), Manual of Bogota (2001), Faloh (2002), Oslo Manual (2005) and Arraut (2008) and in the case of variable human talent management focus on and Vall Swuuler Dolan (1999) and Chiavenato, I. (2002). As a result of the document review, you have to organizational innovation is understood as the search for new organizational designs by altering the internal structures of the organization, also involves changing the boundaries between the organization and the market. In relation to the management of human talent, raised its key processes focus on six


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areas: the entry of persons, the application of people, workers' compensation, the development of people, staff retention and monitoring of people based on management information systems and databases. In conclusion, it generates a hypothesis for research: are statistically related organizational innovation and human talent management in public enterprises, Zulia state. Keyword: Innovation. Organizational Innovation. Human Resource Management. New Public Management

** Posdoctor en Gestión Publica. Dr. en Ciencias Mención Gerencia. Dr. En Cibernetica. MSc. Gerencia de Proyectos de I & D. Esp. En Proyectos de

Investigación. Profesor Titular URBE. * MSc. En Tecnología Educativa. Ingeniero en Computación. Profesora Tiempo

Convencional UNEFA

Introducción

Este trabajo es parte de la investigación doctoral de su autor. La importancia

estriba en configurar una perspectiva teórica sobre la innovación organizacional y la

gestión del talento humano.

El presente artículo resulta de una investigación documental donde se recopiló y

analizó información sobre, innovación, innovación organizacional y gestión del

talento humano.

La dinámica económica y social de la Venezuela contemporánea exige una

constante capacidad de respuesta en materia de desempeño de las funciones

públicas, en sus diferentes niveles de gobierno, para responder así, en forma

efectiva, a las necesidades que la población plantea y de esta forma promover el

bienestar, no se puede obviar el rol fundamental del recurso humano en este

proceso. Tal vez esto demande repensar la forma en la que se prestan los servicios

públicos, y se amerite introducir nuevas prácticas en la gestión. Así como la

adopción, desde el punto de vista operativo, de conceptos que permitan ser

creativos en proponer nuevos modelos de gestión.

En este trabajo, se desarrollan conceptos que pudiesen dar aproximaciones para

desarrollar procesos de innovación en empresas públicas y más específicamente de


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innovación de tipo organizacional, sin descuidar que eje central de toda

organización: el talento humano.

Como punto de partida se define la innovación, posteriormente se aborda la

perspectiva teórica de la innovación organizacional y de la gestión del talento

humano, esta última perspectiva vista también desde el nuevo gerencialismo

público.

Metodología. Tipo de Investigación

El artículo responde a un proceso de investigación documental. Según Cázares

(2004), la investigación documental depende fundamentalmente de la información

que se recoge o consulta en documentos.

La información recopilada en los documentos y posteriormente analizada fue

sobre innovación, innovación organizacional y gestión del talento humano, cuyos

autores están relacionados en las referencias bibliográficas.

Pasos de la Investigación

Para la construcción de este escrito, el primer paso fue seleccionar el tema,

seguidamente acopiar la bibliografía básica y organizar el material, para

posteriormente delimitar el tema y elaborar un esquema de trabajo para su

desarrollo.

¿Qué se Entiende Por Innovación?

Responder esta pregunta demanda necesariamente referir que el concepto de

innovación es introducido por Schumpeter con su apreciación sobre el papel central

de la innovación en el desenvolvimiento económico. Posteriormente a mediados de

los años cincuenta los economistas prestan atención al cambio tecnológico y

despierta un interés por la innovación a partir de los años 60.

Ahora bien, se precisará la definición del concepto “innovación”. Existe consenso

de que innovación es concebir nuevas ideas, que una vez desarrolladas, permiten la

introducción en el mercado de nuevos productos o procesos (Benenavides, 1998:

77); otros autores plantean que innovar es producir y poner en práctica un nuevo

conocimiento (no toma en consideración obviamente el “producto” o “proceso”). En

lo social, estamos en presencia de innovación cuando se producen cambios

sociales culturalmente valorados, es decir, una forma de adaptar los medios y fines


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de una sociedad que generen cambios en la misma.

La concepción sobre innovación es más amplia, aquella que la define como la

introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio),

de un proceso, de un nuevo método de comercialización, o de un nuevo método

organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de

trabajo o las relaciones exteriores (Manual de Oslo, 2005: 56).

En esta definición hay dos elementos interesantes a destacar: 1. Agrupa

diferentes innovaciones que se pueden producir en una organización o en las

relaciones de ésta. 2. El producto, el proceso, el método de comercialización o el

método organizativo no necesariamente debe ser nuevo, puede ser

significativamente mejorado. Con este último aspecto, estamos considerando que

algunos elementos sustanciales de cambio en la organización pueden ser

considerados innovación.

Estos elementos son fortalecidos por la UNESCO al considerar que la innovación

es un término que se refiere a la mutación, el cambio, la alteración, la modificación

de lo ya existente, indica también, la aparición de algo nuevo y original y que no

tiene un anterior idéntico.

En la administración pública del estado Zulia, por ejemplo, se introduce una

nueva práctica en la prestación de los servicios de salud desde el año 2002, a

través de la Secretaría de Salud de la Gobernación, con el desarrollo de un modelo

de gestión en salud.

Consiste en convertir los ambulatorios adscritos a la Gobernación en Centros

Clínicos, donde adicionalmente a la atención primaria en salud, que prestaban los

ambulatorios, se ofrecen los servicios de emergencia, laboratorio, odontología,

ginecología, pediatría y farmacia. La administración de estos centros está delegada

a una empresa operadora de salud y el control de la prestación del servicio a la

comunidad.

Tipología de La Innovación

La literatura consultada se centra en distinguir cuatro tipos de innovación: las

innovaciones de producto, las innovaciones de proceso, las innovaciones de

mercadotecnia y las innovaciones de organización. No obstante, Benavides (1998)


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propone una clasificación de la innovación que la dota de mayor consistencia

teórica, las agrupa por su naturaleza u objeto, por su grado de novedad o por su

impacto económico, como lo podemos visualizar en el cuadro 1.

Precisaremos de manera sucinta los conceptos de la clasificación presentada en

el cuadro y en la siguiente sección ampliaremos la perspectiva teórica de la

innovación organizacional, objeto de este artículo. Innovación por su

naturaleza u objeto:

A) De producto: Se corresponde con la introducción de un bien o de un servicio

nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al

uso al que se destina (Manual de Oslo, 2005:58). En este tipo de innovación puede

estar presente nuevos conocimientos y tecnologías.

B) De proceso: Es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado,

proceso de producción o de distribución. (Manual de Oslo, 2005:59). Los métodos

de producción incluyen las técnicas, equipos y programas informáticos para producir

bienes y servicios, y los métodos de distribución están vinculados a la logística de la

empresa y engloban los equipos, los programas informáticos y las técnicas para el

abastecimiento de insumos.

Cuadro 1

Clasificación de la innovación

CLASES DE INNOVACIONES

Por su naturaleza u objeto

De producto De proceso De métodos o técnicas de comercialización De métodos o técnicas de gestión Organizativas

Por su grado de novedad Radicales o de ruptura Incrementales Adaptativas

Por su impacto económico Básicas o simplemente mejoras

Fuente: Benavides (1998).

C) De métodos o técnicas de comercialización: Es la aplicación de un nuevo

método de comercialización que implican cambios significativos del diseño o el

envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación.


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(Manual de Oslo, 2005:60). Esta innovación se centra en satisfacer las necesidades

de los consumidores.

D) De métodos o técnicas de gestión: Es la configuración estratégica de la

gestión de una organización que precisa de mayor nivel de difusión. La exigencia de

innovación en la gestión y administración en una empresa condiciona una nueva

planificación estratégica, que a su vez exige gran disponibilidad de información.

(Benavides, 1998:95).

Innovación por su grado de novedad (Benavides, 1998:82)

A) Radicales o de ruptura: Implican una ruptura con lo establecido.

B) Incrementales: Son mejoras que se realizan dentro de la estructura

existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la

empresa a largo plazo.

C) Adaptativas: Suponen la adquisición de esfuerzos innovadores ya

efectuados en otro contexto con el solo fin de captar su información y adaptarla a

una situación concreta.

Innovación por su impacto económico:

A) Básicas o simplemente mejoras: Referidas a equiparar lo técnicamente

radical con lo económicamente básico. (Benavides, 1998:81). Con este tipo de

innovación es importante advertir que no necesariamente, lo técnicamente radical,

significa que lo económico es relevante.

Perspectiva teórica de la innovación organizacional

El Manual de Oslo define este tipo de innovación, como la introducción de un nuevo

método organizativo en las prácticas, la organización del trabajo o las relaciones

exteriores de la empresa. Pueden tener por objeto mejorar los resultados de una

empresa reduciendo los costos administrativos o de transacción, mejorando el nivel

de satisfacción en el trabajo, facilitando el acceso a bienes no comercializados o

reduciendo los costos de los suministros.

Faloh (30/05/2010), distingue las características de la innovación organizacional,

que la acercan al desarrollo organizacional:

A) La implementación de técnicas de administración avanzadas (por


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ejemplo, administración de la calidad total, soluciones de calidad total).

B) La introducción de estructuras organizacionales significativamente

modificadas.

C) La aplicación de orientaciones estratégicas corporativas nuevas o muy

mejoradas.

Esta caracterización se acerca al desarrollo organizacional por que para Faloh la

innovación organizacional, es el efecto práctico de cambiar la actitud en la actividad

de dirección de las organizaciones, donde las transformaciones de las concepciones

gerenciales tienen su base en el desarrollo del hombre, el nivel de crecimiento que

éste ha ido acumulando y en las diferentes formas que utiliza para crear valor con

su trabajo.

González (2002), introduce un nuevo elemento a la definición de innovación

organizacional al definirlas como innovación administrativa, aquéllas que ocurren en

el sistema social de una organización, la implementación de una nueva manera de

reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas.

Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la dirección de las

personas. Los elementos que caracterizan este concepto pertenecen también al

amito del desarrollo organizacional.

A partir de esta definición, González adapta el concepto de innovación a la

organización, la define como la introducción y la aplicación o procedimientos, dentro

de un rol, un grupo o una organización, siempre que sea nueva para la unidad de

adopción y diseñada para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la

organización o a la sociedad en general.

Para la autora, la definición no esta restringida al cambio tecnológico, sino que

subsume a las nuevas ideas o procesos en administración o en dirección de los

recursos humanos.

Ahora bien, Arraut (2008), propone un modelo teórico, basado en la definición del

Manual de Oslo sobre innovación organizacional y en la concepción de cambio

organizacional.

Inicialmente define la innovación organizacional como la búsqueda de nuevos

diseños organizacionales alterando las estructuras internas de la organización,


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implica además cambiar los límites entre la organización y el mercado.

Estos nuevos diseños se basan en la teoría modular estableciendo módulos

organizacionales, fraccionando las labores administrativas dentro de los módulos

para mejorar el control de cada elemento modular y la interacción entre los

componentes de la organización.

Para el autor, el cambio organizacional puede ocurrir para varios niveles de

análisis, incluyendo de manera individual, de grupo, o de la organización como un

todo, la interrelación de la organización con su entorno, incluso con otras

organizaciones, por ejemplo, cambio en la composición, cambio en la estructura,

cambio en las funciones, cambio en los límites, cambio en las relaciones entre las

unidades y cambios en el ambiente externo.

A este respecto señala la relación entre la innovación de tipo organizacional y el

cambio organizacional que resumiremos en el cuadro 2. Relaciones entre las

unidades y niveles

Cuadro 2 Relación entre la innovación de tipo organizacional y el cambio

organizacional

Innovación

organizacional Cambio organizacional

Mejora en la práctica de la

organización

Composición

Mejora en la estructura de

la organización

Estructuras

Funciones

Relaciones entre las unidades y niveles

Actuación

Relaciones externas Relaciones (limites)

Ambiente externo

Fuente: Arraut (2008).

Estos planteos los presenta el autor en su modelo teórico, como lo ilustramos en

la figura 1.

Figura 1


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Modelo teórico de innovación organizacional

Fuente: Arraut (2008)

Finaliza el autor, en función del modelo, exponiendo las acciones en innovación

organizacional como se visualiza en la figura 2.

Figura 2

Acciones en innovación organizacional

Fuente: Arraut (2008)

Las acciones propuesta por este autor, partiendo de su modelo teórico, justifica


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la perspectiva teórica de la innovación organizacional y la gestión del talento

humano, específicamente cuando alude en una de sus acciones sobre la

innovación en los procesos de gestión del recurso humano, operacionalizando las

mejoras en las prácticas de la organización.

En la siguiente sección, referida a la gestión del talento humano

caracterizaremos cómo se da esta gestión en las empresas públicas del estado

Zulia, luego de discurrir en la perspectiva teórica.

Perspectiva Teórica de La Gestión del Talento Humano.

La gestión del talento humano trata de lograr el alineamiento entre como

evaluar, motivar y retener a los empleados que la organización necesita para

operar con eficiencia. A esto agrega Chiavenato (2000) que esta gestión se

responsabiliza por el planeamiento de la acción afirmativa y de la evaluación de la

seguridad en al ámbito de trabajo. En su conjunto la serie de decisiones que se

toman respecto a estos puntos definen la gestión del recurso humano.

La gestión del recurso Humano se basa también en el análisis tanto externo

como interno. El análisis externo incluye el seguimiento de la evolución de las leyes

que afectan el empleo, el estudio de cambios de los sindicatos de trabajadores y en

los convenios laborales, así como el análisis de la situación en contexto

institucional.

De esta manera el análisis interno incluye la investigación de áreas

problemáticas específicas, como la baja productividad, el giro laboral excesivo o

las altas tasas de accidentes laborales. Además las estrategias de la gestión del

talento humano pueden involucrar el análisis y la propuesta de cambios en la

estructura y en el clima de la organización.

La creciente importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y

crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A esto se añade

el reconocimiento de que la gestión de los recursos humanos puede influir de

manera importante en los objetivos de la organización. Con vista a bosquejar los

acontecimientos principales que han influido en la creciente importancia de la

gestión de los recursos humanos, (Dolan, Schuler y Valle, 1999: 12) han


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determinado seis tendencias y crisis fundamentales:

(a) Aumento de la competencia;

(b) Los costos y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos;

(c) La crisis de productividad;

(d) El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,

normativos, demográficos y educacionales;

(e) Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo;

y ;(f) Las tendencias para la próxima década.

Chiavenato (2001) plantea que los principales procesos de la moderna gestión del

Recurso Humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas

relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de

personas, en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la

retención del personal y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de

información gerencial. Estos procesos están influenciados por las condiciones

externas e internas de la organización.

Estos nuevos preceptos acerca del factor humano han sido incorporados en

mayor o menos medida de acuerdo a cada organización, desencadenando una

necesidad de contar con un sistema de RR.HH. adecuado a los requerimientos

organizacionales, así lo plantean Velásquez y Miguel (2001) cuando sostienen que

gracias al producto de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llevado a la

concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión

de estos recursos.

Lo antes expuesto permite resaltar las propuestas de los subsistemas del

sistema de gestión de recursos humanos considerados en el proyecto relacionado

con el Manual de procedimiento para la documentación de un sistema de gestión de

recursos humanos, para ello se desagregan a continuación:

1.- Admisión de personas relacionada con el reclutamiento y la selección del

personal 2.- La aplicación de personas el cual incluye el diseño de cargo y la

evaluación del desempeño 3.-La compensación de personas el cual involucra

remuneración, beneficios y servicios 4.- El desarrollo de personas ( entrenamiento,

programas de cambio y comunicación ),5.- El Mantenimiento de personas


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(Disciplina Higiene seguridad y calidad de vida , relaciones con los sindicatos y el

6.- Monitoreo de personas que incluye bases de datos y sistemas de información

gerencial.

Fuente: Jiménez (2010)

Admisión de personas

La admisión de personas constituye las rutas de acceso de éstas a la

organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos

capaces de adaptar sus características personales a las características

predominantes en la organización. Cada institución codifica las características

humanas importantes para la consecución de los objetivos organizacionales e

identificación con la cultura interna, y selecciona a las personas que las poseen en

grado elevado. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación entre lo

que pretende la organización y lo que las personas ofrecen.

Este subsistema debe estar documentado en la institución Metro de Maracaibo

por cuanto determina la base fundamental para los subsiguientes subsistemas

generando la información necesaria para ubicar a la persona en el puesto que

corresponda.


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Aplicación de Personas

Reclutar es en toda organización uno de los asuntos más importantes,

seleccionar y formar sus participantes en función de las posiciones de trabajo, de

manera que cumplan su papel con la máxima eficacia, es por ello la importancia de

de ocupar las diversas posiciones de trabajo de una organización con un conjunto

de personas que reúnan las calificaciones exigidas (Chiavenato, 2000)

En el mismo orden de ideas (Dolan 2003) dice que es importante que los

criterios que se elijan para determinar el éxito de un candidato sean relevantes para

el puesto de que desee cubrir la organización, es decir, que estén relacionados con

el puesto de trabajo. La mayoría de las organizaciones utilizan muchos métodos en

su esfuerzo por socializar a los empleados nuevos incluso a los que ya tiene, tras la

selección la organización debe velar por el rendimiento de los nuevos y de los que

ya tiene.

Es importante considerase en la aplicación del trabajador en sus funciones

relativas al cargo lo siguiente:

*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las

actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,

codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando un

trabajador desempeña cada actividad.

Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de

decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las

exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar

largas distancias y otros.

Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se

incluye información sobre los productos fabricados, los materiales

procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o

derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).

Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a

los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad


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o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se

evaluará al empleado en ese puesto.

Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a

cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el

contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente

con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría

incluirse aquí información referente a los incentivos financieros y no

financieros que conlleva el empleo.

Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información

con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los

conocimientos o habilidades relacionados con el mismo, educación,

capacitación, experiencia laboral, así como los atributos personales

aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, que se requieren.

En este subsistema se considera lo importante que resulta disponer en una

institución de los diseños de cargos utilizando cualquier metodología que a

bien se adapte a la naturaleza de la organización, a fin de disponer de

indicadores que permitan medir la productividad laboral de los trabajadores

y por ende de la institución garantizándole medirse con estándares

nacionales e internacionales

Compensación Laboral

Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es aquella

que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino

también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización, el mantenimiento

de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados

especiales, entre los que destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los

empleados, y los programas de salud ocupacional (Chiavenato, 2000)

Cuando se considera programas de mejora, la implicación del empleado no solo

es una idea buena sino que con toda probabilidad será aceptada por los propios

individuos, pueden hacerse muchas cosas para mejorar ambas entornos, físicos y

psicológicos.


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Otro punto de suma importancia es el ambiente de trabajo el cual está

determinado por las condiciones ambientales (ruido, temperatura, iluminación, entre

otras.); las condiciones de tiempo (jornadas de trabajo, horas extras, períodos de

descanso); y por las condiciones sociales (organización informal, estatus.)

Este subsistema permite recoger la información necesaria unido a los

subsistemas anteriores de evaluación de desempeño, ofrecer beneficios y servicios,

así como un monitoreo constante para lo que significa la remuneración adecuada de

cada trabajador garantizándole un clima laboral idóneo para la creatividad e

innovación que tanto demanda instituciones de servicios de transporte como la

institución Metro de Maracaibo.

Desarrollo de Personas y Retención

Los procesos de desarrollo del recurso humano están estrechamente ligados

con la educación, los procesos de desarrollo implican 3 estratos que se superponen:

el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional, los

procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un

modelo planeado, entrenar como parte de una cultura, cuyo esquema intencional,

entrenar a todas las personas, mantiene una actitud proactiva , anticipando las

necesidades y una visión a largo plazo, mirando al futuro, y se basa en el consenso

es decir las personas se consultan y participan.

Este modelo se aplica en una situación de inestabilidad donde todo debe cambiar

para mejorar e invocación y creatividad para construir un futuro mejor, para buscar

lo provisional. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque

moderno. El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento en la era de

información, el conocimiento es el recurso más importante.

Si el conocimiento fundamental la productividad del conocimiento constituye la

clave del desarrollo (Chiavenato 2000) Los objetivos de la capacitación son:

Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no sólo

deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores

con experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a

incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales


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actuales.

Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente

diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la

producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor

informados acerca de los deberes de sus trabajos y cuando tienen los

conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a

cometer errores costosos en el trabajo.

Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación del empleado puede

ayudar a la institución y a sus necesidades futuras de personal.

Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes

consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de

remuneraciones del empleado. Esperan que la institución pague los

programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado

suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación de

una organización. La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir

accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede

conducir actividades más estables por parte del empleado.

Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación

del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores

de los avances actuales en sus campos laborares respectivos. La

Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente

entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. Puede

controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las

necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la

adaptación de los individuos a las oportunidades así como los peligros del

cambio tecnológico.

Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan

en esta misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician

de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes

una gama más amplia de conocimientos, una mayor sensación de


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competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de

habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo

personal.

Mantenimiento de Personas

Proceso creado para crear condiciones ambientales y psicológicas para las

actividades de las personas incluye administración de la disciplina higiene

seguridad, calidad de vida y relaciones con los sindicatos.

La relación de este subsistemas con el resto produce un efecto importante en la

gestión de recursos humanos por cuanto se ocupa de la salud ocupacional de los

trabajadores, mejorando su calidad de vida y optimizando las relaciones con el

entorno, es decir todas aquellas asociaciones, fundaciones sindicatos entre otros

que forman parte de la sociedad tanto interna como externas de la institución.

Monitoreo de Personas

Proceso de administrar el conocimiento de las personas que facilita la

información de los trabajadores para saber en donde se encuentra el conocimiento

de la organización. (Chiavenato.2002) Las organizaciones no funcionan al azar, sino

de acuerdo con planes determinados para alcanzar objetivos. Las organizaciones

fijan sus misiones y establecen estrategias; su comportamiento no es errático, sino

racional y deliberado. Para que estas características existan, es necesario que

exista un control.

Este subsistema debe existir para que las diversas secciones de la institución

puedan desempeñar su responsabilidad de línea con relación al personal. Incluye

las bases de datos y sistemas de información y la auditoria de los mismos.

Perspectiva Teórica de La Gestión del Talento Humano y La Nueva Gestión

Pública.

La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y

eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los

ciudadanos al menor costo posible, favoreciendo para ello la introducción de

mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios, promoviendo

a su vez el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas

de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y


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resultados.

La pérdida de credibilidad del sector público como gestor del bienestar ciudadano

viene acompañado de manifestaciones que exigen y obligan a que las instituciones

públicas actúen aplicando principios de economía, eficiencia y eficacia. Estas

nuevas demandas, cada vez más importantes como consecuencia de la magnitud

del déficit público en prácticamente la totalidad de países, tuvieron en un primer

momento un importante impacto en los procesos de construcción de políticas

públicas, pero en la actualidad no se circunscriben únicamente a la esfera política,

sino que se han ampliado a todas las actuaciones de la administración en sus

diferentes órdenes territoriales.

Así, las administraciones nacionales, estatales y locales se ven envueltas en

procesos de regeneración, de cambio. Nuevos patrones de actuación y

comportamiento, que propendan a diseñar un nuevo sistema operativo público, una

nueva filosofía de actuación: la nueva gestión pública.

El objetivo de esta nueva forma de actuar es la consecución de un sector público

ocupado de mejorar sus servicios en función de partir de la base de que la nueva

gestión pública extrae las ideas claves de distintos enfoques teóricos, analiza sus

características y aplica aquellas que le permiten conseguir la intervención más

adecuada al bienestar de la sociedad en general. Es precisamente la amplitud

teórica sobre la que se fundamenta su marco de acción lo que le permite no

rechazar unas preferencias de actuación frente a otras por mera ideología, sino en

función del análisis de las distintas alternativas posibles para la nueva gestión

pública Sánchez (2007)

Este nuevo enfoque de la Gestión pública propone Reformas en la estructura

orgánica, Racionalización normativa y cultural, Transparencia de la administración,

lo cual obliga a adoptar conceptos de los sistemas que se adaptan a la gestión de

recursos humanos.

Conclusiones

Configurando la perspectiva teórica de la innovación organizacional y la gestión del

talento humano en las empresas públicas del estado Zulia, esbozamos las

siguientes conclusiones:


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Se genera una hipótesis de investigación: estarán relacionadas

estadísticamente la innovación organizacional y la gestión del talento

humano en las empresas públicas del estado Zulia.

La innovación no sólo se define como la introducción de un nuevo producto,

proceso, método de comercialización, o un nuevo método organizativo, sino

que contempla que el producto, proceso, método de comercialización, o

método organizativo puede ser significativamente mejorado y también es

innovación.

La innovación organizacional genera resultados, capacidades y liberación del

potencial humano de forma general.

El contenido y el proceso del cambio organizacional indicen en la innovación

organizacional pudiendo generar mejora en la práctica, en la estructura y en

las relaciones externas de la organización.

Una de las acciones de la innovación organizacional se puede presentar en

la gestión del recurso humano.

La gestión del talento humano trata de lograr el alineamiento entre como

evaluar, motivar y retener a los empleados que la organización necesita

para operar con eficiencia.

Los subsistemas de la gestión del recurso humano (admisión de personas,

aplicación de personas, compensación de personas, el desarrollo de

personas y el mantenimiento de personas) no está presente en las empresas

públicas del estado Zulia.

Las empresas públicas demandan de nuevos patrones de actuación y

comportamiento, que propenden a diseñar un nuevo sistema operativo

público, una nueva filosofía de actuación: la nueva gestión pública.

Referencias Bibliográficas Arraut, L. (2008). “Innovación organizacional para mejorar la productividad y

competitividad de las empresas petroquímicas-plásticas de la ciudad de Cartagena de India”. Revista Semestre Económico. Universidad de Medellín, Colombia.


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Benavides, C. (1998). “Tecnología, innovación y empresa”. Madrid: Ed: Pirámide. Càzares, L. y M. Christen (2004). “Técnicas actuales de investigación documental”. México D.F: Editorial Trillas.

Chiavenato, I. (2002). “Gestión del Talento Humano”. Segunda edición. Santafé de

Bogotá: Ed: McGraw – Hill. Dolan Swuuler y Vall (1999) ). La nueva Dirección de Personas en la Empresa.

.Madrid. Madrid – España. Editorial Mc-Graw Hill. Faloh, R. “Innovación organizacional”. (2002). Página Web en Línea

Disponible: http://www.innred.net/files/doc (Consulta: 2010, Mayo 30)

González, A. (2000). “Innovación organizacional. Retos y perspectivas”. Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales. Buenos Aires, Argentina.

Jiménez, M (2010). Diseño de un sistema de gestión de recursos humanos para

el Metro de Maracaibo. Trabajo Especial de Grado para optar al titulo de Experto en Dirección y Gestión Pública para el Área Andina. Instituto Zuliano de Estudios Políticos, Económicos y Sociales. Maracaibo, Venezuela.

Manual de Bogotá. (2001). “Normalización de indicadores de innovación

tecnológica en América Latina y el Caribe”. Manual de Oslo. (2005). “Guía para la recogida e interpretación de datos sobre

organización”. Tercera edición. Sánchez, J (2007). Evaluación del Clima Organizacional en la emisora

Reloj 93.5. Trabajo de especial de Grado. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin.

http://www.innred.net/files/doc


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KAIZEN EN LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN DE LA ZONA EDUCATIVA ZULIA

* Lugo Jehova ** Salas Maria

RESUMEN El propósito de la investigación consiste en explorar la aplicabilidad del Kaizen en las unidades de información de la zona educativa Zulia. La investigación es de carácter documental descriptivo aplicada a una muestra al azar de usuarios y empleados de dicha institución. Los resultados fueron :que no hay fácil acceso a la información requerida por los usuarios. Las unidades de información no son conocidas por los usuarios, existe un liderazgo autocrático. Hay poca atención a los usuarios, desperdicio de tiempo por parte de estos e imposibilidad para buscar respuestas satisfactorias a sus demandas. Incoherencia en la planificación a realizar y los resultados. Ausencia de líderes con el trabajo o compromisos. Sentimiento de frustración de los empleados o usuarios. Las conclusiones fueron las siguientes: el liderazgo es autocrático. La decisiones son asumidas por la alta gerencia, poca participación de líderes en los departamentos. Poca motivación al logro por parte de los empleados. Las unidades de información tardan para actualizar los datos e información a los usuarios. No hay planificación estratégica, solo órdenes que cumplir. La planificación se cambia sin consultar a los actores del proceso No existen señalizaciones ni información respecto a las unidades de información. El trabajo se hace por cumplir no por dar respuesta a los usuarios. Palabras clave: Kaizen, calidad total, unidades de información.

ABSTRACT

The purpose of the research is to explore the applicability of the Kaizen in Zulia educational zone information units. Research is descriptive documentary applied a sample random users and employees of the institution. The results were: there is easy access to the information required by users. Information drives are not known by the users, there is an autocratic leadership. There is little attention to users, these and inability to find satisfactory answers to their demands time wasted. Inconsistency in planning to perform and the results. Absence of leaders with work or commitments. Sense of frustration of employees or users. The conclusions were as follows: leadership is autocratic. The decisions are taken over by the senior management, low participation of leaders in the departments. Little motivation to achieve by employees. Information drives are slow to update the data and information to users. There is no strategic planning, only orders that meet. Planning changes without consulting the actors in the process there are no signs or information to units of information. The work is done by meet not to respond to users. Key word: Kaizen, total quality, information units.

*Licenciado en Bibliotecología y Archivología (LUZ)


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** Doctora en Ciencias de la Educación (URBE). . Magister en Orientación en Educativa (LUZ).Licenciada en Educación (UPEL)

Introducción

La sociedad a nivel mundial ha dado grandes oportunidades al hombre para

desarrollar sus ideas con el firme propósito de poner en práctica sus habilidades y

conocimientos, partiendo de que se está en la era del conocimiento es la

oportunidad para la transformación e innovación en todos los ámbitos ya sea

político, económico, social cultural y con más auge en el aspecto tecnológico en sí.

En la actualidad, en este mundo globalizado, la anterior aseveración se hace

aún de mayor relevancia púes, como es lógico suponer, los acontecimientos que

rodean con mayor rapidez el contexto mundial envuelven a la sociedad y el que no

asuma con responsabilidad su pertinencia en el quehacer empresarial se quedará

relevado a un lado ya que el crecimiento es vertiginoso.

El surgimiento de la tecnología y el acelerado avance que ésta ha tenido en las

últimas décadas ha acentuado el contraste social entre conocedores e ignorantes en

la sociedad del conocimiento, debido al auge en el manejo de las comunicaciones

entre los individuos de la sociedad moderna. Aún cuando es claro el atraso que se

ha registrado en América Latina en cuanto a alfabetización tecnológica, los países

tildados de subdesarrollados adelantan procesos que garanticen el desarrollo de la

calidad de vida de los individuos en pro del desarrollo social.

De esta forma, surge la necesidad de la integración de las tecnologías de

información y comunicación en el ambiente empresarial, el cual es un factor que

domina el resto de los ámbitos sociales y se requiere de la innovación tecnológica,

de creación y creatividad de comunicación alternativa, orientadas a fortalecer las

actividades en sus diferentes dimensiones.

En este orden de ideas, puede decirse que el impacto de las nuevas tecnologías

como también se les llama, en la transformación de la realidad social, han

punteado todos los ámbitos de las vidas simplificando las actividades, modos de

hacer y practicar, en el caso venezolano representan un instrumento importante a

considerar,

No obstante, como consecuencia de una euforia en tecnología existe una

aversión tecnológica a causa del analfabetismo funcional cultural y tecnológico del


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que hablan algunos autores, y que no es más que producto de la resistencia al

cambio originado por la incertidumbre ante lo desconocido. Carvin (2000).

Aunado a lo anterior, una forma de minimizar la resistencia para lograr saltar los

obstáculos y disminuir la fobia tecnológica, alude incluir en los planes estratégicos

programas de formación o desarrollo profesional que al terminar el gerente pueda

explorar, investigar, desarrollar, acceder y utilizar en su práctica la informática a fin

de aprovechar las ventajas y bondades que ofrece la misma en el mejoramiento de

las funciones administrativas.

En este sentido, utilizar la Gerencia Estratégica es viable como posible solución

inmediata, pues ya David (1999) habló sobre la utilización de los procesos

estratégicos en organizaciones del estado y entidades sin fines de lucros. Es por

ello, que se puede incluir dentro de la aplicación de métodos y la nueva

herramienta de la tecnología de la información y la comunicación como estrategia

para el éxito de la labor gerencial

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década

ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar

la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia

de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual

forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación

y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de

ser.

Bases Teóricas

Es propicio acotar las posiciones de los grupos gerenciales de las empresas

japonesas, quienes consideran que el secreto de las compañías de mayor éxito en

el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos

como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía

que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta

implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene fin. Este proceso permite

visualizar un horizonte más amplio, buscando siempre la excelencia y la innovación


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para lograr que los empresarios aumenten su competitividad, disminuyan los

costos, y orienten los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades y

expectativas de los clientes.

Según Beas (2004) en su artículo para la revista Gestiopolis, define el Kaizen

como una palabra que proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que

significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.

La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más

aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la

organización, alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es una filosofía

que hace ver que el problema es de todos Supone que todas las personas tienen un

deseo instintivo de mejorarse.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está

basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar

de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. inicia

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y

superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una

mayor satisfacción del cliente.

Se debe entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí

mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización

agregando y eliminando aspectos a la organización.

En este sentido se tiene el Kaizen, es una herramienta gerencial que en los

actuales momentos se hace necesario en todos los ámbitos y sobre todo el

empresarial. Las empresas se clasifican entre perdedoras o fracasadas,

sobrevivientes y ganadoras o exitosas, dependiendo de los resultados que logren en

estas cuatro áreas:

1. Rendimiento sobre los activos (ROA)

2. Valor agregado por empleado (VAE)

3. Participación en el mercado

Satisfacción del Cliente


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La administración debe hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores

productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de

sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la

realización de este objetivo.

Con la aplicación del Kaizen se ven inmersos conocimientos y técnicas

vinculados con la cultura organizacional, Administración de Operaciones, Ingeniería

Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,

Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por este motivo se puede decir

que es la solución a muchos problemas gerenciales. En el Kaizen se encuentran

involucrados e interrelacionados métodos y herramientas tales como: Control Total

de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización,

Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time,

outcirsing, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos

productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-

Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre

otros.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. Mejorar

los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de

espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de

mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los

nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja

para estándares más altos, es decir siempre se va en busca de la excelencia.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de éste. Si

no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de

mejoramiento. El Kaizen enfatiza sobre el reconocimiento de problemas,

proporciona ideas para la identificación de los mismos y es un proceso para la

resolución de estos.

Estas son algunas características del Kaizen:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias, con el fin de

que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.


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Cada uno de los miembros tiene sólo una parte de la información o la

experiencia necesaria para cumplir con su tarea, por ende, es de suma

importancia la red de trabajo. Por tal motivo la inteligencia social tiene una

importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en

equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser

mejorados antes de que se obtengan resultados.

El Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías

avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete

herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas

más visibles.

Busca construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos

que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque del Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida

del producto”.

El Kaizen da al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos

más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se

desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso

valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el

grado de atención que merecen. A pesar de que este recurso es extremadamente

crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja

con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o

en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser

gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del

Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos

los niveles:

Aseguramiento de la calidad

Reducción de costos

Cumplir con las cuotas de producción


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Cumplir con los programas de entrega

Seguridad

Desarrollo de nuevos productos

Mejoramiento de la productividad

Administración del proveedor

El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente

bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema

elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de

las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y

la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación

estadística que incluye el uso y análisis de los datos.

Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar

el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios

departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. Este busca un

mutuo entendimiento y colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en

cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier

operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar

simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad

de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar

control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de

administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos

físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver

problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de

partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra

uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La

estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes.

La definición de Kaizen es que todos, no importa cúal sea su título o cargo,

deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que


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existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso

es imposible sin la facultad de admitir los errores.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de

oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor

eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se

dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

El Kaizen en Las Organizaciones

El objetivo principal del Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de

trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos

innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios

son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las

máquinas y en los sistemas.

Puede argumentarse que la base del éxito del proceso de mejoramiento es el

establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que defina con

precisión lo esperado por los empleados; así como también la eficacia y eficiencia

en los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Esta política requiere

del compromiso de todos los actores de la organización.

Morera (2002) argumenta en relación al Mejoramiento Continuo, que en los

actuales momentos es evidente que las tendencias mundiales muestran como las

naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y

fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio,

apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas

sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la

sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en

la forma de vida del hombre moderno. También busca la consolidación de bloques

que aspiran tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento

internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico

y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por

consiguiente privilegiados en el mercado mundial.


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Al llevar a cabo el proceso de Mejoramiento Continuo en la empresa, se debe

tomar en consideración que dicho proceso ha de ser: económico, es decir, debe

requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporte; y acumulativo, que la mejora

permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el

cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

En este sentido, Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una

conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en

vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al

mundo desarrollado.

De igual modo Abell, D. (1994), expone que el Mejoramiento Continuo es una

mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,

establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es

susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado

por Fadi Kbbaul).

Por su parte. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo

para aplicar mejoras en cada área de la organización para ofrecer un mejor servicio

y producto al cliente, manera que éstos estén satisfechos con el producto y la

organización.

En este orden de ideas, Deming (1996), expresa que la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento

Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El

Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia

de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica

en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las

fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las

organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe

algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación

de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y

hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque.


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La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar

todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso

de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a

permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las

fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en

nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de

la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del

recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación

y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado

de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por

los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a

los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la

organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada

a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de

los productos o servicios que ofrece la compañía, también se debe establecer

claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos

relacionados al sistema de calidad.

Es propicio acotar que para dar ejecución eficiente a esta política, se requiere

que los empleados tengan los conocimientos necesarios para conocer las

exigencias de los clientes, y así poder ofrecerles excelentes productos o servicios

que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere

al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto

organizacional, gerencial; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el

funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos

empresariales a esto se le llama pertinencia empresarial.

En este sentido, el empresario juega un papel fundamental, empezando por

hacer ver en los empleados la necesidad de la educación y capacitación de éstos,

para conseguir una población laboral dispuesta, con mejor capacidad y disposición

de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en


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provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso

de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos

administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante

actualización; además, permiten que las organizaciones sean más eficientes y

competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Por todo lo

expuesto es preciso acotar que para la aplicación del mejoramiento es necesario

que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que

la conforman, así mismo los empleados deben estar bien compenetrados con la

organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para la

organización

Para lograr aplicar el mejoramiento continuo en las empresas se requiere revisar

algunas técnicas o estrategias gerenciales dentro de las que se tienen La

competitividad, la cual es una técnica que se ha considerado como una herramienta

de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente

muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los

elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso

productivo, personal y clientes).

También se tiene la filosofía del "just in time , que se fundamenta principalmente

en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o

servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los

integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas

(involucramiento en el trabajo), lo cual va a derivar en una mayor productividad,

menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy

probablemente mayores utilidades. Además de la calidad total se tiene la

reeingeniería de los procesos, esta técnica permite mejorar los servicios dando

cambios en los departamentos y sus empleados.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos

administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante


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actualización además, permite que las organizaciones sean más eficientes

competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista

una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los

empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos

pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el

proceso de mejoramiento continuo.

El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente en las empresas, él permite

que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos

procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe

aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen, es muy importante que se

incluya el mejoramiento continuo.

Así, se tiene el Mejoramiento Continuo como una realidad en los actuales

momentos y que es ya prácticamente imprescindible en cualquier tipo de

organización, privada, publica, dado que lo busca es la calidad misma con miras a

la máxima satisfacción del cliente quien es el que manda, pero en la empresa como

tal el que manda es el gerente, y si este no lo hace tomando en cuenta el ambiente

competitivo en el que se encuentra es posible que su empresa entre en desmejora,

por eso hay que tener presente que toda organización debe hacer uso de las

herramientas gerenciales para mantenerse el altos niveles de productividad y

competitividad, conscientes de la competitividad global, del Benchmarking, de la

Calidad Total, de la Reingeniería, del enfoque Justo a Tiempo y de Operaciones

Sincronizadas, y de que estas se encaminan a un solo fin que a todos beneficia el

Mejoramiento Continuo.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con

la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos

de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más

exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las

empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores

costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma

armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.


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Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en

materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes

estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y ocultar los

posibles futuros escenarios.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los

mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas

competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el

juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos

administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser

catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense

Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos,

Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora

Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre

otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen

Zona Educativa

Para hablar de una organización de carácter gubernamental es recomendable

exponer que las instituciones de tipo público en Venezuela, están siendo objetos de

críticas por parte de algunos autores, con respecto a su comportamiento, respuestas

a los clientes o usuarios, su competitividad y su eficacia y eficiencia. Una de las

cosas que más inquieta al presente trabajo es la idea que se tiene, sobre los

gerentes de las empresas venezolanas donde es notorio la ausencia de políticas y

estrategias gerenciales.

Según Gómez (2010) expone los ejecutivos del sector público, en su gran mayoría, distan considerablemente del perfil deseable de un eficiente gerente público porque son puestos por clientelismo político, es casi la totalidad de los casos y presentan un cuadro “nefasto” para el despliegue de sus potencialidades. Los pocos “buenos y aceptables gerentes” pueden venir del sector privado, aunque tampoco es una panacera en Venezuela, pero funciona mejor en una cuantía bastante signigicativa. Hay otros que se mejoran a sí mismo y buscan constantemente una mejor profesionalización. Pero, en definitiva, la gerencia pública presenta más o menos los siguientes rasgos: Ingreso a


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los cargos de gerencia sin capacidad profesional; no están definidas las fuentes de reclutamiento; no existe continuidad de carrero pública administrativa, sino por conexiones partidistas; no existe un organismo orientado a la formación de gerentes, ni evaluación del rendimiento; no existe estabilidad laboral en el cargo o de ascenso; no se determinan las responsabilidades; existe excesiva individualidad de los gerentes por lo que no se trabaja en equipo; predominio de la subjetividad, entre otros; toma de decisiones por tráfico de influencia. (p. 1)

Por lo antes expuesto y acotando lo que expone Mora (2010) la gerencia

venezolana debe adentrarse en el alcance de su rol ante la realidad de los

escenarios y activar que su gestión permita dar paso a una cultura cuidando el

capital humano ya que la gestión visible actualmente deja mucho que desear de los

líderes gerenciales.

En este orden de ideas antes de definir qué es una zona educativa es propicio

conceptualizar lo que es el Ministerio de Educación el cual es una institución

encargada de proveer una educación integral, permanente y de calidad para todos

los habitantes del país. Es el que fija la política educativa y controla su

cumplimiento, con una visión propia la cual establece: disponer de hombres y

mujeres con una formación acorde a las necesidades de la Sociedad, con

pertinencia social, emprendedores, solidarios, activos, éticos y comprometidos con

el Desarrollo Socio-político y económico del País; y una misión la cual sostiene

Promover en la sociedad venezolana en concordancia con los lineamientos de la

Nación y el Estado, un mayor nivel de desarrollo sociocultural mediante la formación

integral de todos los ciudadanos, capaces de enfrentar la vida, de construir su

propio destino, responsables con su núcleo familiar, solidarios socialmente con la

comunidad, comprometidos con la patria y con la salvaguarda de los valores

culturales de la nación venezolana.

Se entiende por Zona Educativa una organización dependiente el Ministerio de

Educación con el objetivo de planificar, ejecutar, orientar y supervisar las políticas

emanadas del Ministerio para el Poder Popular para la Educación a nivel Central.

La Zona Educativa es la encargada de velar por el cumplimiento de las políticas

que en materia de educación rija el ente central, en todos los sub-sistemas (inicial,

primaria, secundaria y técnica) así como las misiones educativas ya conocidas.


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La Zona Educativa de cada estado se sub-dividen a su vez en Municipios

Escolares, en el caso del Estado Zulia se tienen 28 Municipios.

Cabe destacar que cada la zona educativa a su vez cuenta con las siguientes

organizaciones:

División de administración y servicios

Pagaduría Zonal Zulia

Coordinación de Libre Escolaridad

Seguros sociales de la Zona Educativa Zulia

División Académica

Misión Robinson

Atención al público

Div. Protección y Desarrollo Estudiantil

División de Registro, Control y Evaluación de Estudios

De igual manera posee un marco jurídico

Marco Legal de la República Bolivariana de Venezuela

Marco Legal del MED

Unidades de Información

Según el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (2010)

Las unidades de información, estarán entendidas como aquellas que dentro de una

institución se encargan de la gestión de la información contenida en los documentos

(Archivos, Bibliotecas y Centros de Documentación) - estén en el soporte que estén

y sin importar su fuente y fecha de elaboración, se encuentran con nuevos retos

frente a las leyes de transparencia y acceso a la información pública que poco a

poco se van extendiendo en todos los países democráticos para garantizar el

acceso de todo ciudadano a la información generada por el Estado, haciendo así

más efectiva su soberanía, con una opinión más ilustrada y comprometida, cuyos

objetivos son:

Conocer los marcos normativos más importantes en transparencia, acceso a

la información pública y archivos.

http://zulia.me.gob.ve/contenido.php?id_seccion=16&id_contenido=585&modo=2











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Comprender y aplicar los diversos conceptos fundamentales asociados a la

transparencia y acceso a la información pública.

Analizar el papel de las tecnologías y los procesos documentales para hacer

efectivo un cambio ciudadano desde la información

Peña (2006) en la Revista Venezolana de Gerencia expone:

Las unidades de información ya sean bibliotecas, archivos, centros de documentación o información, desarrollan un funcionamiento cíclico que se inicia con las identificación de las necesidades de conocimiento de sus usuarios reales y potenciales para luego pasar a una búsqueda/localización de fuente de información y conocimientos cónsonos con las necesidades detectadas en cuanto a formato, tipo, idioma, presentación, profundidad, entre otro. (p. 535)

La autora expone lo valioso de las unidades de información en cualquier

organización. Hace ver la importancia de poseer unidades de información para que

posteriormente la información sea más accesible a los usuarios y se pueda cubrir

las necesidades identificadas o establecidas.

Respecto a la importancia de las unidades de información Peña (2006)

argumenta lo siguiente:

Debido al uso de las tecnología de la información y comunicación (TIC) las unidades de información de reconfiguran para poder tener voz en este nuevo contexto, para asistir de diversas formas las necesidades intelectivas de sus usuarios, quienes plantean interrogantes distintas y permeadas por la dinámica propia de estos tiempo en lo que parece haber desaparecido la dimensión espacio-temporal, por cuanto ya no se está sujeto a horario ni lugares para acceder a la información que se requiera (p. 533).

La autora es enfática al argumentar la trascendencia que tiene las unidades de

información en los actuales momentos, esto es debido a la necesidad del uso d la

tecnología de la información y la comunicación en todos los ámbitos y como ya lo

expone ella no existe ni espacio delimitado ni tiempo para cubrir las necesidades

requeridas por los usuarios. Las empresas de hoy en día no se puedan dar el lujo

que quedarse atrás o regalado en cuanto al uso de la tecnología y las unidades de

información.


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Tal es el caso del Ministerio de Educación que como macro empresa y debido a

la gran cantidad de usuarios y personal adscrito a ese ministerio debe poseer una

plataforma donde todos tengan acceso a la información, por ende todas las zonas

educativas de cada estado deben estar actualizadas en cuanto a lo novedoso y

necesario de estos recursos.

El Kaizen en Las Unidades de Información

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino

también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El

Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y

capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa

posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

Según monografía.com (2009), puede decirse en líneas generales que es la

esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean

de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,

círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una

mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas

que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se

encuentran:

1. Orientación al cliente

2. Control Total de Calidad

3. Robótica

4. Círculos de Control de Calidad

5. Sistemas de sugerencias

6. Automatización

7. Disciplina en el lugar de trabajo

8. Inteligencia colectiva

9. Mantenimiento Productivo Total

10. Kanban


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11. Mejoramiento de la calidad

12. Just in Time

13. Cero Defectos

14. Función de Pérdida de Taguchi

15. Actividades en grupos pequeños

16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración

17. Mejoramiento de la Productividad

18. Control Estadístico de Procesos

19. Benchmarking

20. Herramientas de gestión de calidad

21. Análisis e ingeniería de valor

22. Costeo objetivo

23. Costeo Basado en Actividades

24. Seis Sigma

25. Sistema Matricial de Control Interno

26. Cuadro de Mando Integral

27. Presupuesto Base Cero

28. Organización de Rápido Aprendizaje

29. Curva de Experiencia Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de

Desperdicios

30. Despliegue de la Función de Calidad AMFE

31. Autonomatización (Jidohka)

32. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

33. Las 5 S

Resultados

En el caso que ocupa el presente trabajo se indagó en relación a las unidades de

información presentes en la zona educativa, donde se obtuvo que los

departamentos o coordinaciones de esta institución no poseen una calidad total en

su área operativa por cuanto se detectó que no hay fácil acceso a la información

observándose un liderazgo autocrático, poca atención a los usuarios, desperdicio de


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tiempo por parte de éstos e imposibilidad para buscar respuestas satisfactorias a su

demanda, hay una incoherencia entre la planificación a realizar y los resultados o

las acciones que realizan. Se evidenció poca atención al público.- De igual manera

se evidenció ausencia de líderes y personas o empleados identificados con el

trabajo o compromisos adquiridos.

Así mismo la información de los registros, de los archivos, de la coordinación de

recursos humanos es difícil de accesar, existiendo pérdida de tiempo y

desmotivación por parte del usuario. El portal del Ministerio de Educación es difícil

de acceder, por cuanto siempre se consigue ocupado o en otras ocasiones se

encuentra en mantenimiento de la plataforma.

Por otro lado existe un sentimiento de frustración por parte de los empleados al

querer innovar en sus cargos y tener que esperar una confirmación a nivel central,

quien rige todos los lineamientos a cumplir en los diferentes puestos.

En relación a la planificación estratégica se evidencia que no se aplica en su

totalidad o no se utilizan los principios fundamentales de la misma. Los dirigentes de

las unidades de información se resisten al cambio y la toma de decisiones está dada

por un ente rector y no directamente por los gerentes de cada departamento.

Finalmente se evidencia que no existe el estimulo de recompensa, generando

desmotivación y en muchas ocasiones los empleados son removidos de sus cargos

sin previa consulta.

En relación al Kaizen como herramienta para mejorar los procesos gerenciales

se evidencio que por lo general se aplica es la reingeniería, dado que los empleados

son removidos de sus cargos al llegar un nuevo jefe.

También se evidenció que no existe el mejoramiento continuo para todos los

empleados sino para los operativos de cualquiera de los departamentos.

Conclusiones

El liderazgo presente en la organización estudiada es totalmente autocrático.

Las decisiones son asumidas desde la alta gerencia dándole poca

participación a los líderes que pudieran existir en los departamentos.


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Existe poca motivación al logro por parte de los empleados al desconocer en

que momento pueden ser removidos.

Las unidades de información tardan mucho para actualizar los datos y cambio

de proceso.

Se evidencia que no se utiliza la planeación estratégica sino que se limitan a

dar órdenes y hacerlas cumplir, por lo general de un día para otro.

En cuanto a la planeación puede ser cambiada sin previa consulta de los

autores del proceso, todo esto para dar cumplimiento a los requerimientos

emitidos a nivel central.

No existen señalizaciones ni información respecto a las unidades de

información (archivo, biblioteca, datas, estadísticas, entre otros).

El trabajo se hace por cumplir no por dar respuesta satisfactoria a los

usuarios.

Recomendaciones

Hacer llegar a los gerentes principales de la zona educativa los resultados

encontrados en esta investigación.

Sugerir mayor información respecto a las unidades de información (biblioteca,

archivo, datas, plataforma, correos electrónicos, página web, entre otros).

Analizar las debilidades presentes en los empleados con el fin capacitarlos y

de ofrecer formación continua.

Brindar talleres de técnica gerencial y de relaciones humanas, así como de

atención al público a todo el personal de la zona educativa.


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Referencias Bibliograficas Abell, D. (1994) Estrucplan On-line. http://www.estrucplan.com.ar/producciones/entrega.asp?identrega=815 Beas (2004) Kaizen La Clave del Cambio. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm

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LIDERAZGO RESONANTE PLATAFORMA PARA UN CLIMA ORGANIZACIONAL SATISFACTORIO

RESONANT LEADERSHIP PLATFORM FOR A CLIMATE SATISFACTORY ORGANIZACIONAL

*Ugas Medina, Luiger **Soto, Maricarmen

***Labrador, Lisandro

RESUMEN

El fortalecimiento de las organizaciones se soporta en modelos y tendencias innnovadoras. El liderazgo resonante impulsa éstos procesos en elmodo en que el líder gestiona consigo mismo y con los demás. Por ello, se plantea el objetivo general de Analizar el liderazgo resonante como plataforma para un clima organizacional satisfactorio en la Fuerza Armada.La investigación es de tipo documental y los autores relevantes que sustentaron la misma son Mujica (2009), Moreno, Torres (2008),Blackler (2005),Goleman, Boyatzis y McKee, (2004). Las conclusiones giran en torno a la importancia de adoptar el liderazgo resonante para un clima organizacional satisfactorio. Palabras clave: Líder, Liderazgo resonante, Clima organizacional, satisfacción laboral, Fuerza Armada

ABSTRACT

The strengthening of the organizations is supported in models and trends innnovadoras. The resonant leadership stimulates these processes in the way in which the leader manages with it itself and with the others. For it, the general aim appears Toanalyze the resonant leadership as platform for a climate organizacional satisfactorily in the Armed force. The investigation is of documentary type and the relevant authors who sustained the same one are Mujica (2009), Dark man, Towers (2008), Blackler (2005), Goleman, Boyatzis and McKee, (2004). The conclusions turn concerning the importance of adopting the resonant leadership for a climate organizacional satisfactorily. Key words: Leader, resonant Leadership, Climate organizacional, labor satisfaction, Armed force


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Introducción

Las organizaciones han invertido grandes sumas de dinero en talento

humano, sin embargo, hoy en día no sólo ese aspecto produce efectos

beneficiosos, debe esta aunado a un liderazgo motivador, impulsor y que

empoderice a dicho talento.

La República Bolivariana de Venezuela no escapa a éstas exigencias

organizacionales y de estilos de liderazgo. En la búsqueda de crear mejores

climas laborales es necesario hacer transformaciones en este sentido,

logrando sinergia y satisfacción laboral.

La organización de la Fuerza Armada Venezolana requiere de adptación a

las realidades socio-políticas y administrativas del país. En éste sentido, para

aumentar la productividad se requiere de climas organizacionales

satisfactorios que sólo pueden ser aupados con líderes resonantes o

innovadores.

La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus

subordinados, y ello ocurre cuandoun líder produce resonancia.Para

Goleman, Boyatzis y McKee, (2004) la clave del liderazgoresonante se

asienta en las competencias de la inteligenciaemocional que posean los

líderes, es decir, en elmodo en que gestionan la relación consigo mismo y

conlos demás.

Deacuerdo con Goleman(2000), para ser buenos líderes lo fundamental es

estaren contacto con las propias emociones porque si no, esimposible

establecer empatía y, sin ella, es complicado obtener un equipo de trabajo

creativo y eficaz.


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Desde esta perspectiva, se justifica la presente investigación y estará

estructurada y documentada con argumentos teóricos que enriquecen la

investigación y permiten analizar las variables objeto de estudio. Además, es

necesario destacar que esta investigación genera lineamientosconcluyentes,

que pueden permitir la particularidad del liderazgo resonante como plataforma

del clima organizacional satisfactorio en la Fuerza Armada.

Las particularidades del liderazgo

Existen 21 leyes interesantes que enmarcan el desarrollo de ésta

investigación, entre las más relevantes se pueden nombrar:

La ley del respeto, por naturaleza los talentos humanos siguen a los líderes

más fuertes, así lo expresa Maxwell (2007). Existen otras leyes como la

adicción, la ley del terreno firme, donde la confianza es el fundamento del

liderazgo, ésta confianza viene dada por la fé que inspira el líder a sus

empleados o talento humano. Así mismo, la ley de la intuición actualmente

está fortaleciendo muchas decisiones gerenciales, Riberiro (2005), expone

que la intuición representa el 80% del éxito organizacional en las

organizaciones inteligentes del siglo XXI.

En éste sentido, los líderes intuitivos evalúan todas las cosas con la

pasión del liderazgo, siguiendo la larga lista de leyes en el liderazgo se

puede nombrar también la ley del magnetismo, donde el líder atrae a quien

es como él, siempre los talentos humanos seguidores a sus líderes se

parecerán y serán las manos derechas de dicho líder.

Además, se puede decir que el líder sigue la ley de la conexión, un buen

líder toca el corazón antes de pedir la mano, esto va entrelazado con la

resonancia que se busca para mejorar el clima organizacional, así mismo, la

ley del círculo íntimo refleja que el potencial de un líder es determinado por

quienes están más cerca de él, le sigue la ley de otorgamiento de poderes,

sólo los líderes seguros otorgan poder a otros, y viene aunado a la ley de la

imagen, el talento humano hace lo que ve.


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En éste mismo orden de ideas, se puede enunciar la ley del apoyo, el

talento humano apoya al líder y luego a la visión. La ley de la victoria hace su

entrada al escenario cuando los líderes encuentran la forma de que el equipo

gane. La ley de gran impulso, éste es el mejor amigo de un líder, dando paso

a la ley de la prioridades, los líderes entienden que las actividades no son

necesariamente logros, la ley del sacrificio la maneja el buen líder muy bien,

sabe que un líder debe ceder para subir.

Los líderes en todo momento pueden fallar así lo afirma Maxell (2007), por

ello, existe la ley del momento oportuno, cuando ser un líder es tan

importante como qué hacer y donde ir. La ley del crecimiento explosivo, para

desarrollar esta habilidad hay que dirijir a los seguidores para añadir

crecimiento, para multiplicar hay que dirijir líderes, esto se hace sólo con la

matemática del líder.

Por último, la ley del legado, donde el valor duradero del líder se mide por

la sucesión, Torres (2007), expone y coincide sobre ésta postura que

etimológicamente líder significa ¨dos derechas¨, y quiere decir que el líder

siempre formará su sucesión. Todas estas leyes deben ser asumidas por el

líder de la actualidad y serán aplicadas en las organizaciones, la familia, la

iglesia y la comunidad. El liderazgo no es estático se han venido

actualizando las definiciones tradicionales

En éste mismo orden de ideas,Moller (2008), coincide con Torres (2007),

al expresar que todos somos responsables de los procesos organizacionales

y el líder es la cabeza de dicho proceso. Es por ello,que el liderazgo se

relaciona con el arte de influir en los individuos, para que se esfuercen

voluntariay entusiastamente en el logro de objetivos grupales u

organizacionales, y solo de esa forma será herramienta de la competitividad.

La importancia de un Liderazgo Resonante

Moreno y Torres (2008), realizaron un estudio titulado liderazgo resonante en

la administración pública donde se hace referencia a un nuevo estilo de


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liderazgo que maneja positivamente sus emociones y las irradia a sus

colaboradores.

Blackler (2005), define al liderazgo resonante como aquel que consiste en

integrar los pensamientos y las emociones de un modo que guíe la actividad

de la persona en la dirección adecuada, independientemente de la situación,

adapta los sentimientos de esta, a la búsqueda de escenarios positivos para

soluciones eficaces.

Se puede clasificar al liderazgo resonante como visionario, coaching,

democrático y afiliativo. El liderazgo visionario representa la característica

primordial para un liderazgo resonante, Torres (2007), expone que las

organizaciones avanzan cuando el líder es visionario empujando a las

personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.

Entre estas características, está el coaching pasa a ser un concepto de

frecuente uso, así lo afirma Fuenzalida (2009), quien lo define como aquel

modelo de entrenamiento, tutoría, asesoría o enseñanza. Ahora bien, con

respecto a la característica de democrático es aquel que prioriza la

participación de la comunidad, permite que el grupo se inmiscuya en las

políticas a seguir y la toma de decisiones. Por último la característica de

afiliativo se centra en formar lazos afectivos y relaciones armónicas con el

equipo de trabajo y también atender las necesidades emotivas abiertamente,

es parte de un líder positivo.

Se puede decir que como el liderazgo resonante toma en cuenta diversos

aspectos y lo adapta a las mejores circunstancias de la organización con

emocionalidad y/o amor con autoridad se hace uso de herramientas

aportadas al liderazgo por los principios estratégicos del SUN TZU, el cual

con una buena interpretación ésta obra ayuda a maximizar las habilidades

del líder en materia de creatividad, liderazgo efectivo y responsable, tácticas

y estrategias, integridad ética, toma de decisiones y crecimiento personal.

(SUN TZU citado por Cruz, 2008).


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Según la filosofía china el carácter es la base del liderazgo. Las personas

dotadas con un carácter superior donde según la psiconeurolinguística usa

las 9 capacidades superiores del cerebro, se con vierten en líderes

superiores, es decir con resonancia. (Soto, Areche 2008).

El clima organizacional satisfactorio a partir de un líder resonante

Mujica (2009), afirma queel clima organizacional se estudia a partir de las

percepciones compartidas que tienen los miembros de una organización con

relación a las políticas, prácticas y procedimientos, tanto formales como

informales.

El clima organizacional de la Fuerza Armada venezolana juega un papel

importante en el campo del desarrollo organizacional y administrativo,

actualmente se está trabajando en sensibilizar al líder castrense permitiendo

conocer más a los individuos y sus comportamientos. Este proceso

transformacional permite optimizar el comportamiento organizacional y crear

estrategias que identifiquen a la organización objeto de estudio.

Bateman y Col (2000), al respecto refieren la importancia que tiene la

investidura del líder en la organización a fin de mantener un clima laboral

armonioso, comprometido con las metas organizacionales que promuevan el

entusiasmo y la integración del talento humano.

El fortalecimiento de las organizaciones, el desarrollo tecnológico y el

surgimiento de nuevos nichos de mercados, son elementos que llevan a las

organizaciones de producción y servicios a gestionar nuevas formas

enfocadas en el factor humano que las componen para optimizar el trabajo

interno. La posibilidad de que el talento humano mantenga una conducta y

un alto rendimiento y resultados positivos en lo laboral, son nulas si el clima

organizacional influye de manera negativa, registrándose este hecho en la

baja motivación e insatisfacción laboral.


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Así lo expresa Chiavenato (2006), quien afirma que para mantener medido el

clima organizacional se debe hacer reevaluaciones del mismo en periodos

determinados. El líder debe conocer esta necesidad y medir el clima para

monitoreo de los niveles de satisfacción. Algunas de las técnicas para medir

el clima son las entrevistas, los cuestionarios, e indicadores de gestión que

todo líder resonante sabe aplicar.

Evidencias obtenidas a partir del proceso de revisión documental del

liderazgo resonante como plataforma del clima organizacional

Un análisis del clima organizacional realizado por un líder resonante

conlleva a manejar herramientas de optimización, de acuerdo a las

revisiones bibliográficas documentales se hace una interpretación que apoya

el hecho de generar lineamiento de mejora en las organizaciones de la

Fuerza Armada.

En éste sentido, se puede evidenciar que el hecho de motivar a los

empleados con bonos, préstamos financieros o ascensos puede no ser tan

impactante como su insatisfacción por otro tipo de beneficios. En éste caso

en cuando el líder resonante maneja la comunicación óptima o de gran

afecto, la inteligencia emocional para colocarse en el lugar del otro.

Consideraciones finales

Se puede concluir que el líder resonante se maneja a sí mismo y el

entorno laboral, en la Fuerza Armada venezolana se pueden lograr muchas

transformaciones partiendo de conocer mejor las necesidades de los

empleados, enviando a los empleados el mensaje de que son muy valiosos

para la organización,mejorando la calidad, la productividad y el servicio al

pueblo venezolano, conociendo aquellos aspectos que funcionan bien en la

Fuerza Armada y su integración con el talento humano civil y cuáles habría

que mejorar.

Todo ello, se puede considerar unos de los propósitos en la organización

inteligente en pro de la satisfacción del clima organizacional.


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Torres, N. (2007). Liderazgo y PNL. Editorial Grainca. Venezuela.

CALIDAD DE SERVICIO E IMAGEN CORPORATIVA EN INSTITUCIONES DE

EDUCACION SUPERIOR * Roberto José Gutiérrez Gutiérrez

RESUMEN

El presente artículo tiene como objeto analizar la ciencia productiva que ofrece la calidad de servicio e imagen corporativa en instituciones de educación superior. Se siguió una metodología descriptiva no experimental de campo. Para ello, se basó en las teóricas de Albrecht y Bradfort (1998), Cottle (2000.), Horovitz (2000), Zeithaml, Parasuraman y Berry (2000), Costa, J (2007), entre otros. Los resultados sobre calidad e imagen permiten recomendar implantar un programa de reforzamiento de cultura a la calidad de servicio, el cual estará dirigido dicho programa a la totalidad del personal vinculado a la prestación del servicio, incluyendo los directores y funcionarios destacados en esta área de las instituciones educativas de educación superior, pretendiendo de esa forma, incrementar la cultura e imagen de la organización hacia la prestación de un servicio con la calidad exigida a los egresados. Palabras clave: Calidad de servicio, imagen corporativa, Instituciones Públicas, Educación Superior

ABSTRACT

The present article has like object to analyze the productive science that he/she offers the quality of service and corporate image in institutions of superior education. A descriptive not experimental methodology of field followed. A descriptive not experimental methodology of field followed.For it was based it on the theoretical of


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Albrecht and Bradfort (1998), Cottle (2000.), Horovitz (2000), Zeithaml, Parasuraman and Berry (2000), Costa, J (2007), among others. The results on quality and image allow to recommend to implant a program of culture reinforcement to the quality of service, which this program will be directed to the personnel's entirety linked to the benefit of the service, including the directors and officials highlighted in this area of the educational institutions of superior education, seeking in that way, to increase the culture and image of the organization toward the benefit of a service with the quality demanded to the graduated. .

Key word: Quality of service, corporate image, Public Institutions, Superior Education

* Doctorante en Ciencias de la Educación “URBE”. MSc. En Cs. de Educación,

Mención Gerencia Educativa. Universidad Rafael Belloso Chapín. MSc. Gerencia Empresarial Universidad Rafael Belloso Chacín Licenciada en Educación (UPEL). Lcdo. Educación Mención: Lengua y Literatura. U.N.I.C.A. Economista. Profesor a

tiempo Convencional UNEFA. [email protected]

Introducción

El objetivo de este artículo, consiste en aportar al conocimiento la reflexión del

docente con respecto a la educación superior venezolana, sobre la calidad del

servicio e imagen corporativa en instituciones de educacion superior, lo cual le

permitirá asumir el rol de asesor y formador en sus funciones pedagógicas basado

en su desempeño al ejercer las funciones de investigación, extensión, gestión

universitaria y gestión comunitaria.

En la actualidad, la calidad del servicio educativo dependen de las actitudes de

todo el personal que labora en el nivel universitario y depende en esencia, del deseo

y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la

satisfacción de una necesidad. En referencia a la imagen institucional, se refiere a

como se percibe dentro y fuera la calidad del servicio ofrecido por una institución

universitaria.

El educador universitario en todos los niveles y áreas, debe ser consciente de

que el éxito de las relaciones entre la institución y cada estudiante depende de las

actitudes y conductas que observen en la atención a las demandas, basadas en la

calidad de servicio ofrecido. La realidad del escenario educativo universitario

nacional, muestra mucha turbulencia que ha incidido significativamente en la


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preparación del egresado.

Los cambios experimentados por efecto de la globalización, han hecho a las

Instituciones educativas universitarias se transformen y adapten a las nuevas

exigencias del mercado. Los aspectos como calidad del servicio y satisfacción del

cliente se han convertido en factores estratégicos para garantizar la permanencia en

el mismo. En este sentido, durante las últimas décadas del siglo XX, han tomado un

lugar central, los temas vinculados con los procesos de reformas e innovaciones en

los diferentes niveles de la educación superior; en particular, aquellos que

conceptualizan a las instituciones educativas, como el centro del cambio y sus

actores como los principales comprometidos con que éste ocurra.

En países como Estados Unidos, Canadá y Chile en el continente americano,

además de Asia, China y Japón, cuentan con destacados docentes que generan

alta calidad de servicio por su excelente desempeño laboral, debido a encontrarse

satisfechos y por ende se interesan en trabajar, ser productivos o proporcionar

servicios de alta calidad. En referencia a ello, Gibson (2006) considera que los

gerentes buscan empleados motivados positivamente porque son los que se

esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo.

En este contexto mundial, existen países como Irán, India, México, Perú, por citar

algunos, donde el personal docente es apático a su labor educativa, debido a las

carencias motivacionales que presentan, al no estar cubiertas sus principales

necesidades, las que pueden ser fisiológicas, como, la de alimentación base

primordial para un eficiente desempeño cognitivo; de seguridad como el de sentirse

liberado de amenazas, internas y externas que no les permitan el desarrollo máximo

de sus potencialidades, descuidando su trabajo y labor educativa por centrar su

interés en cubrir éstas, lo que conlleva a la disminución o pérdida de la calidad del

servicio tanto en universidades públicas como privadas, repercutiendo esto,

negativamente en la imagen de la organización.

Asimismo, las organizaciones de educación superior sean públicas o privadas,

con o sin fines de lucro, dedicadas a ofrecer bienes o servicios, llevan implícitos

procesos de servicio al cliente, los cuales deben responder a los más altos

estándares de calidad para cubrir las expectativas y deseos de aquellos que son su


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razón de ser, los consumidores o usuarios, según sea el caso. De allí, nace el

término “Calidad de Servicio”, el cual consiste en igualar o sobrepasar las

expectativas que el cliente tiene respecto al servicio.

Por su parte Horovitz (2000), define la calidad del servicio como el nivel de

excelencia que una determinada empresa ha escogido para alcanzar satisfacción a

su clientela. Igualmente, Stanton (2004), señala que el cliente evalúa la calidad de

servicio comparando sus expectativas con sus percepciones de cómo se efectúa

este; la calidad del servicio ofrecido al cliente por cualquier tipo de organización

independientemente de su naturaleza, es uno de los factores primordiales que este

toma en cuenta a la hora de planificar su contratación.

Teniendo como referencia los planteamientos antes expuestos, y ubicada en el

bloque de países latinoamericanos Venezuela, responde igualmente al mismo

esquema a pesar de los cambios que se vienen dando en el sector educativo, desde

el año 1999, a raíz de la aprobación de la nueva constitución, los cuales no han

compensado las necesidades primordiales. Por tanto, no han generado el

incremento de la calidad de servicio en dicho sector, en cambio ha provocado el

aumento de las necesidades en los actores educativos.

Por ello hay ahora que agregarle otro problema, el cual ha venido tomando

relevancia dados los hechos generados, se trata de la penetración de la política a

las escuelas, los cuales, se pueden comprobar por el clima de conflictividad vivido

en muchos centros educativos, debido a la anarquía instaurada por sus directivos,

que definitivamente, lejos de ayudar a revertir los problemas, los incrementan,

afectando negativamente la imagen de dichas instituciones.

De allí pues, que las instituciones de educación superior han empezado a

relacionarse, involucrándose y comunicándose con las sociedades, haciendo

grandes esfuerzos para llegar con sus mensajes y convencer de la legitimidad de

sus negocios. Por otra parte, es importante aclarar que las universidades no poseen

una imagen Per Se, es decir, la imagen de las de dichas instituciones está

construida por quienes las perciben. Cabe señalar, que Van Riel (2001, p. 135)

refiere que “una buena imagen corporativa ayuda a la empresa a atraer a la gente

necesaria para su éxito, analistas, inversores, clientes, socios y empleados, por lo


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tanto, la gestión de la identidad asegura esa buena imagen”.

Asimismo, señala Costa (2007, p. 96) que “Cuando hablamos de identidad o

imagen de empresa nos referimos a la cualidad de estas como institución, al

conjunto de actividades de gestión y de servicios, de sus atributos de solvencia,

potencia, organización y eficacia”. Por lo que nace, la necesidad de aprovechar la

variable imagen corporativa considerándola implícita en sus servicios, pues ella

representa una alternativa para dar a conocer las bondades de los mismos, creando

un conjunto de creencias, ideas, sentimientos, impresiones, cualidades funcionales

y atributos psicológicos en la mente del docente, con el fin de tornarlos en dirección

favorable pues ello contribuirá a tener la capacidad de evaluar los fundamentos

teóricos que se encierran en la educación superior.

Por ello, en los estados del país, se viven situaciones similares, tal es el caso del

estado Zulia, específicamente en el municipio Maracaibo, donde la problemática

vivenciada por el autor de esta investigación, se pueden resumir en los siguientes

términos, insatisfacción de las diversas necesidades de los docentes, como las

fisiológicas, de autoestima, seguridad, aceptación, trayendo como resultado que sus

expectativas no están siendo cubiertas en estas instituciones públicas de educación

superior.

Igualmente, se viene apreciando la falta de coordinación por lo que estos

Las anteriores consideraciones, pudieran estar trayendo como consecuencia que

no existe la prestación de un servicio excelente, encargado de constituir la clave

genuina para lograr un mejor futuro, tanto para las instituciones educativas

prestadoras de servicio como para quienes lo reciben, es decir, docentes, alumnos y

comunidad en general, de igual manera la imagen se verá afectada negativamente

por su personal y estudiantado.

Bases Teóricas

Los fundamentos teóricos tienen como objetivo ubicar las variables calidad de

servicio e imagen corporativa dentro de un sólido conjunto de conocimientos, con el

propósito de orientar hacia una adecuada conceptualización. Por lo tanto, se expone

el punto de vista de varios autores, lo cual permitirá analizar y comprender la teoría


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objeto de estudio. Los enfoques seleccionados incluirán el conjunto de herramientas

que buscan generar conocimientos en el docente de como evaluar la calidad de las

instituciones universitarias.

Calidad del Servicio

Atendiendo a lo expuesto por Stanton, Etzel y Walker (2004), la calidad del

servicio es difícil de definir, medir, controlar y comunicar, sin embargo, en el

marketing de servicios son aspectos decisivos para el éxito de estas empresas.. En

consecuencia, la calidad del servicio según estos autores es el grado en el que una

oferta intangible reúne las expectativas del cliente se relaciona con la percepción de

éste acerca de la misma y se sustenta en mantener la consistencia en la calidad del

servicio, en la experiencia con relación a las promesas realizadas por el vendedor;

considerando esto, el proveedor del servicio debe investigar y adaptarse a las

necesidades del cliente.

Generalmente la calidad de servicio se define como un compuesto de numerosos

elementos o características de calidad (cortesía, oportunidad o rapidez de entrega,

precios justos, entre otros.) evaluados por los clientes con relación a un servicio,

según como haya sido la satisfacción de sus necesidades en la confrontación con

las expectativas. Por lo tanto, un servicio eficaz consiste en adaptarse a las

especificaciones del cliente.

Sin embargo, Lovelock (2002) la define más ampliamente cuando afirma que la

calidad del servicio al cliente se ha convertido en un factor fundamental en la

decisión de compra, por ello, los gerentes no deben olvidar la relación estrecha de

ésta con la percepción y satisfacción del cliente, por esta razón, es necesario que el

consumidor pueda percibir los esfuerzos realizados para mejorar, en lo cual juega

un papel fundamental la combinación apropiada de las técnicas del mercadeo y la

investigación de mercado.

Para quien realiza este estudio, la calidad la define el cliente; es un juicio u

opinión que los usuarios se forman respecto a los bienes o servicios que obtienen y

este juicio u opinión será positiva o negativa dependiendo del grado de expectativas

que el cliente posea. La calidad no es solo un requisito técnico, es una gestión que


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las empresas deben preocuparse por perfeccionar día a día. Para ello, existen

aspectos que se deben tomar en cuenta para juzgar debidamente la calidad de un

servicio, en este sentido Horovitz (2002) expone:

1. La apariencia del lugar y de las personas: Se suele juzgar por ejemplo la

competencia de un médico por su sala de espera.

2. El precio: la exigencia de calidad aumentan relación directa con el precio.

3. +El riesgo percibido: el cliente quien recibe poca información inicialmente y

poca ayuda, juzgará que el servicio es de menor calidad, aunque aquello sea

objetivamente falso.

Sin embargo, es importante hacer mención que cuando un cliente valora la

calidad del servicio, no disocia en sus componentes. La juzga como un todo. Lo que

prevalece es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción

específica y lo peor de todo es cuando el cliente suele detenerse en el eslabón más

débil de la cadena de la calidad y tiende también a generalizar los defectos a todo el

servicio. Es necesario por consiguiente en toda política de calidad de servicio,

alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos.

A tales efectos, la educación superior no se escapa de esta realidad y tanto los

directivos como los docentes universitarios deben estar acorde a la calidad exigida

por el cliente (estudiante) cubriendo las necesidades, expectativas y percepciones,

mediante estrategias en el desarrollo de dicha calidad. En este sentido, se hace

necesario vigilar con frecuencia la calidad del servicio prestado y optimizarla aún

más, tomando en cuenta que los estudiantes reaccionan positivamente cuando

perciben un servicio mejorado y son ellos los motores indicadores del éxito de una

institución universitaria en el aporte a sus egresados.

Imagen Corporativa

Toda organización educativa universitaria, grande, mediana o pequeña presenta

ante la sociedad una apariencia con característica que lo representa y la distingue

de las otras, por lo cual, se habla de la imagen que proyecta. En este contexto, se

considera como imagen corporativa cuando se trata de elementos que permiten

tener una personalidad e identidad especifica. Es evidente que la imagen positiva


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cimentada ante los inversionistas, los proveedores de bienes y servicios, las

agencias gubernamentales y el sistema financiero representa un factor clave de

éxito, porque simboliza la llave que abre las compuertas del endeudamiento, de la

capitalización, del abastecimiento sustentado en pautas favorables de plazos y

descuentos y de la adjudicación de contratos particulares a las licitaciones del

gobierno.

Sin embargo, para Indrigo (2001) la imagen corporativa, no es más que la

percibida por un determinado público sobre una organización a través de la

acumulación de todos los mensajes que haya recibido. Por lo general, cualquier

institución y en especial las educativas del nivel superior entiende que sólo

comunica algo cuando quiere hacerlo, pero, desgraciadamente, el fracaso de

muchas en el control de sus comunicaciones da lugar a la generación de imágenes

confusas de sí misma. Además, destaca el autor que, la imagen corporativa se

produce al ser recibida.

De igual manera, una organización puede transmitir un anuncio sobre sí misma a

sus empleados, a sus clientes y a todo su público, dentro y fuera de la misma. Es

posible también, que desee transmitir una imagen especial sobre sí misma; pero lo

importante no es solo el transmitir, es la recepción de dicho mensaje. Por otra parte,

Scheinsohn (2000) define a la imagen corporativa como, la percepción que tiene

una persona con respecto a una empresa, la cual genera un conjunto de mensajes

significativos que son sintetizados mentalmente por el receptor.

Explica el autor antes citado que, esta síntesis, se elabora con base a mensajes

explícitos, implícitos, voluntarios o no, por lo que hay que poner especial cuidado en

la coherencia, asegurando que la empresa procure dar una imagen con una fuerte

relación y congruente con la realidad de su personalidad, cualquier intento contrario

trae ciertas dificultades operativas.

Por su parte Van Riel (2005), define a la imagen corporativa como el conjunto de

significados por los que se llega a conocer un objeto a través del cual, las personas

lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias,

ideas, sentimientos e impresiones que sobre un objeto tiene una persona.

Asimismo, la imagen corporativa refleja, en parte la identidad de una organización.


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La buena o mala reputación se determina, en gran parte, por las señales que emite

sobre su naturaleza. Por muy francas y abiertas que sean dichas señales, no hay

garantía de que vayan a crear una imagen positiva en las mentes de la mayoría de

los miembros de un grupo objetivo.

En consecuencia, la imagen corporativa existente en las instituciones de

educación superior deben definir no solo los valores corporativas, sino también su

identidad corporativa como parte integral de su calidad de servicio. Para ello, la

única forma de mantener dicha calidad en el tiempo es fomentar en los directivos

una formación constante sobre la implicación de su función, del mantenimiento de

una actitud favorable en el proceso de acción gerencial. De allí, la necesidad de

adopción de una actitud fomentadora por parte de este, para brindar un ambiente de

agrado durante la actividad gerencial, encauzada hacia la búsqueda de alternativas

y a su vez al avance de la formación de los empleados.

La población estudiada fue la siguiente:

Cuadro 1

Caracterización de la Población

Instituciones de Educación Superior

Cantidad Docentes

LUZ 197

UNEFA 104

TOTAL 301

Fuente: Secretaría de Docencia (2008)

Evidencias relevantes obtenidas a partir del Análisis y Discusión de los

Resultados

Variable: Calidad de Servicio

La variable Calidad de Servicio, está conformada por tres (03) dimensiones

“Necesidades”, “Expectativas” y “Percepción”, las cuales, en el instrumento de

medición, están representadas por 59 ítems.

Cuadro 2


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Variable: Calidad de Servicio

Dimensiones Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

S % S % S % S %

Necesidades 56,40 18,74% 141,20 46,91% 71,40 23,72% 32,00 10,63%

Expectativas 76,67 25,47% 139,00 46,18% 53,33 17,72% 32,00 10,63%

Percepción 65,67 21,82% 155,33 51,61% 51,67 17,17% 28,33 9,41%

Total Promedio

66,24 22,01% 145,18 48,23% 58,80 19,53% 30,78 10,23%

Fuente: Gutiérrez (2008) Como se puede apreciar en el Cuadro 3, el resultado obtenido de la variable

Calidad de servicio refleja que las opiniones expresadas por los docentes

encuestados refieren que 48,23% consideran que “casi siempre” existe calidad de

servicio en las instituciones universitarias, mientras que la alternativa “siempre” en

un 21.01%, “casi nunca” con el 19,53%, mientras que “nunca” alcanzó el 10,23%.

Estos resultados van en concordancia con lo referido por Koontz y Weihrich (2004),

quien señala que estas necesidades, expectativas y percepciones son el resultado de

cómo es vista por los docentes la calidad de servicio que ofrece las instituciones de

educación superior que conforman la muestra.

Variable: Imagen Corporativa

La variable Imagen Corporativa, está conformada por dos (02) dimensiones

“Valores Corporativos” y “Identidad Corporativa”, las cuales, en el instrumento de

medición, están representadas por 12 ítems.

Cuadro 3

Variable: Imagen Corporativa

Dimensiones Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

S % S % S % S %

Valores

Corporativos 58,00

19,27

%

145,1

7

48,23

% 67,67

22,48

% 30,17

10,02

%

Identidad

Corporativa 62,25

20,68

%

132,2

5

43,94

% 69,00

22,92

% 37,50

12,46

%

Total Promedio 60,13 19,98

%

138,7

1

46,08

% 68,33

22,70

% 33,83

11,24

%


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4

Fuente: Gutiérrez (2008)

Al observar el Cuadro 4, la variable Imagen Corporativa refleja el resultado

obtenido de los docentes encuestados, siendo el mayor porcentaje el

correspondiente a la alternativa “casi siempre” con un 46,08% lo que es considerado

que existe una imagen corporativa aceptable de las instituciones universitarias,

mientras que el 19,98% lo consideraron “siempre”. Sin embargo, el 22,70%, “casi

nunca”, mientras que el 11,24% optaron por la alternativa “nunca”.

El resultado obtenido muestra sobre la imagen corporativa coincide con lo

expresado por Indrigo (2001) cuando señala que la imagen corporativa, no es más

que la que un determinado público percibe sobre una organización a través de la

acumulación de todos los mensajes que haya recibido. Por lo general cualquier

institución universitaria entiende que sólo comunica algo cuando quiere hacerlo,

pero, desgraciadamente, el fracaso de muchas de ellas es en el control de sus

comunicaciones dando lugar a la generación de imágenes confusas de sí misma.

Además, destaca el autor que, la imagen corporativa se produce al ser recibida.

Conclusiones

El presente trabajo investigativo, tuvo como objetivo general Analizar la Calidad

de Servicio e Imagen Corporativa en Instituciones de Educación Superior . En

función de dar respuesta dicho objetivo, se presentan las conclusiones más

relevantes, cumpliendo con los objetivos específicos de la investigación.

En cuanto al primer objetivo a las necesidades que las instituciones universitarias

cuentan con cafetines limpios y cómodos, por otro lado, cuenta con espacios para el

esparcimiento, de igual forma, posee baños limpios y con insumos, así mismo, la

institución tiene ambientes con temperaturas adecuadas para un mejor desempeño

y cuenta con áreas adecuadas para el descanso.

Por otro lado, se concluyó que las Instituciones educativas de educación superior

ofrece medidas que garanticen la seguridad personal, igualmente, los docentes

sienten tranquilidad en las instituciones educativas, pues se le brinda estabilidad

laboral, cumpliendo con las políticas de higiene y seguridad, así mismo, dichas


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instituciones ofrecen comodidad.

De igual manera, los docentes sienten que las instituciones educativas de

educación superior reconocen su desempeño, por otra parte, brindan apoyo cuando

lo ameritan, y reciben un trato justo de acuerdo a su desempeño, por ultimo,

manejan algún tipo de amistad con sus compañeros de trabajo.

Asimismo, se evidenció que los docentes se sienten realizados al culminar cada

semestre, el trabajo que desempeñan le permiten alcanzar la autorrealización y

cubrir las necesidades de la institución..De igual manera, se observó que los

docentes sienten la necesidad de ser escuchado por sus compañeros de trabajo,

comparten con sus compañeros de trabajo, mantiene relaciones asertivas con las

autoridades de la institución educativa, y son tratados justamente por sus

compañeros de trabajo, por otro lado, reciben ayuda cuando lo necesita y tienen

disposición de ayudar a sus compañeros.

Para el segundo objetivo se pudo concluir que, los docentes reciben servicio de

atención personalizada, así mismo, la institución se interesa en conocer sus

necesidades, busca satisfacer sus expectativas a través de los servicios ofrecidos.

De igual forma, se concluyó que, son aplicadas evaluaciones periódicas para

medir el desempeño del docente, así mismo, se fomentan actividades de refuerzo

pedagógico para mejorar el mismo. Por otro lado, los docentes asisten

gustosamente cuando son invitados a algún evento que la institución organiza, así

mismo, se fomenta la iniciativa hacia el trabajo en equipo y sienten identificación con

los valores institucionales.

Para el tercer objetivo específico se constató que, las instituciones ofrecen

servicios educativos acorde a las necesidades del mercado laboral y los mismos son

de calidad. Por otra parte, se evidencio que los docentes disfrutan de todos los

beneficios sociales, así mismo, existen políticas organizacionales que definen el

beneficio de los docentes y la gestión administrativa es adecuada en función del

docente. Asimismo, los salarios van alineados con las expectativas del

docente, logrando mantener un estatus de vida con los salarios percibidos y está


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acorde con los niveles de inflación.

En cuanto al cuarto objetivo específico se pudo concluir que, los docentes

aceptan con facilidad opiniones contrarias, así mismo, conceden la misma

importancia a la forma de ser y de vivir de los demás, por otra parte, respetan los

contratos asumidos en la institución, igualmente, los compromisos son asumidos en

la institución, y respetan las normas y políticas establecidas en la institución.

Se verificó que los docentes tienen disposición en colaborar incondicionalmente

con la institución y con sus compañeros de trabajo siempre que lo amerite. Por otro

lado se concluye que el docente es responsable al realizar su trabajo en la

institución, respondiendo con confianza a los actos que realiza y aceptan tareas de

alto nivel con responsabilidad.

Igualmente, los docentes sienten respeto por las autoridades y compañeros de

trabajo, así mismo, sienten que son respetados por las autoridades y los alumnos

de la institución, por otro lado, se concluyo que los docentes actúan tomando en

consideración los buenos modales, conocen el Código de Ética de la institución y

cumplen sus funciones de una manera transparente.

En cuanto al quinto objetivo especifico se determinó que, el comportamiento de

sus miembros esta ligado a la imagen corporativa de la institución, así mismo, el

comportamiento de los directores, define el carácter fundamental de los Institutos y

crea un sentido de identidad con los mismos.

También se observó que los docentes comprenden las comunicaciones emitidas

por la institución, así mismo, consideran tener buena comunicación con sus

compañeros y la misma es manejada por diferentes canales, por su parte, conocen

los símbolos como la bandera, e himno de la institución, así mismo, el instituto

posee algún símbolo que lo identifique y cuentan con un uniforme especifico para

ser identificado.

De igual forma, el directivo propicia las relaciones interpersonales favorables

entre los docentes, así mismo, la misión y visión proporciona la dirección de los

institutos educativos públicos, por otro lado, se realizan actividades en función de


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las efemérides del año.

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Normas para los Colaboradores

1. Los trabajos deben ser enviados al Director de la revista mediante comunicación

firmada por el o los autores, acompañada por tres copias legibles (en dos de las

cuales no deben aparecer el o los nombres de los autores), y un disco compacto

con la versión digital.

2. La revista sólo aceptará trabajos inéditos, y se reservará el derecho de efectuar

las modificaciones de forma que el comité editor considere. No se aceptarán

artículos o reseñas con más de dos autores.

3. Cualitativamente los trabajos deben poseer: Claridad y coherencia en el discurso,

adecuada organización interna, calidad y actualización de la bibliografía citada,

aportes novedosos en el campo u objeto del cual se trate el trabajo, adecuada

elaboración del resumen, pertinencia del título.

4. Los trabajos podrán versar sobre: Resultados parciales o finales de una

investigación, ensayos con reflexión teórica o discusión sobre problemas de

coyuntura. La extensión máxima será de 20 páginas y la mínima de 12, a espacio y


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medio, en papel tamaño carta, en base a 25 líneas, con numeración arábiga

consecutiva, incluyendo la portada, las ilustraciones, y la bibliografía.

5. La portada debe contener: 1) Título en español e inglés. 2) Autores, comenzando

por el nombre y luego apellido. 3) Resumen en español e inglés con un máximo de

10 líneas, el cual debe contener, objetivos, metodología, resultados y conclusiones

relevantes. Al pie de página debe aparecer un breve curriculum del autor o autores

(no más de tres líneas y su correo electrónico) y tres palabras clave.

6. El cuerpo del trabajo debe dividirse en: Introducción, Desarrollo y Conclusiones o

Consideraciones Finales.

Los comentarios y notas de ampliación deben reducirse al mínimo posible (no más

de cuatro) y colocarlos al pie de página, las citas bibliográficas o referencias deben

colocarse en el cuerpo del trabajo (desarrollo) mediante el sistema "Harvard",

colocando entre paréntesis el apellido del autor o de los autores, seguido de coma,

el año, luego dos puntos y la(s) página(s), Ej. (Mendoza, 1997:44- 45).

7. Las tablas e ilustraciones deben presentarse dentro del texto y no al final del

cuerpo del trabajo, numeradas según orden de aparición con lápiz suave e

identificando el sentido de la figura. No deben llevar líneas para separar las

columnas. Deben incluirse las ecuaciones aplicadas. Las leyendas de las tablas se

refieren con letras y se colocan en superíndices al pie de página. El título y

subtítulos deben ser explícitos sin descripción detallada del contenido de la tabla.

8. La bibliografía debe ordenarse alfabéticamente, cronológicamente, si hay varias

obras de un mismo autor, en el caso que un autor tenga más de una obra en un año

debe ordenarse de la siguiente forma: Ej. (1997a) y (1997b). El orden debe ser:

Apellido(s), nombre(s), año de publicación entre paréntesis (punto), título del libro o

artículo (punto), institución o editorial (coma) y lugar de publicación. En el caso de

artículos debe colocarse el nombre de la revista en negrillas, volumen, número (dos

puntos), y primera y última página. Ej:

- Revista: Peñaloza, Humberto (1996). Apertura Petrolera y el Desarrollo

Nacional.

Revista Barriles Año 7 No 43: 36-42.


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- Libro:

Ochoa, Haydée (1995). Tecnocracia y Empresas Públicas en Venezuela

(1948-1991). Ediluz, Maracaibo, Venezuela.

-Capitulo en libro:

Roosen, Gustavo (1996). Modelo gerencial de la empresa privada.

En La Gerencia Necesaria. CEDIEG, Maracaibo, Venezuela.

9. Se aceptan también los siguientes trabajos de extensión corta: comunicación

rápida para dar a conocer el derecho de propiedad intelectual, notas técnicas:

descripciones de una técnica; cartas al editor: opiniones sobre tópicos nuevos o

problemas de coyuntura, noticias, información actualiza sobre eventos científicos y

postgrados en el campo de las Ciencias Sociales, bibliografía sobre temas

específicos, reseñas: análisis o comentarios sobre literatura de reciente edición.

Revista Electrónica ERUDIS

UNEFA. Núcleo Zulia.

Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.

Telefono: 00-58-261- 7933811- 04146168341

Dra. Maricarmen Soto Ortigoza, PhD.

E-mail: [email protected]

Pág web: unefazulia.edu.ve

volÚmen iii. no. 3 1 julio- diciembre 2014 3 universi – 4 erudis, conocimiento aplicado revista...

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