vurdering av mulighetene for en felles salgsfunksjon · 2013. 11. 21. · 1.3. konseptualisering og...

Bård Jervan, Sarah Peters, Ann-Jorid Pedersen 2012

Vurdering av mulighetene for en felles salgsfunksjon

Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser

1

Innhold 1. Innovative Opplevelser................................................................................................................2

1.1. Kort beskrivelse av klyngebedriftene ...................................................................................2

1.2. Kundegrunnlag og bakgrunn for arbeidet med felles salgsfunksjon......................................3

1.3. Konseptualisering og salg ....................................................................................................4

1.4. Kort om prosessen ...................................................................................................................6

2. Bakgrunn.....................................................................................................................................6

2.1. Opplevelsesturisme .............................................................................................................6

2.2. Distribusjonskanaler ............................................................................................................8

2.3. Strukturelle forskjeller mellom viktige markedsland .......................................................... 11

3. Sentrale problemstillinger, modeller og erfaringer .................................................................... 12

3.1. Om å foreta viktige avklaringer .......................................................................................... 12

3.2. Ulike modeller for en slagsfunksjon ................................................................................... 13

3.2.1. Felles selger basert i Norge ........................................................................................ 14

3.2.2. Incomingoperatør for opplevelser i Nord-Norge ......................................................... 14

3.2.3. Ri på ryggen ............................................................................................................... 14

3.2.4. Løst organisert bedriftsnettverk ................................................................................. 14

3.2.5. Alliert markedsføring gjennom juridisk bindende bedriftsnettverk ............................. 15

3.2.6. Salgsretting i eksisterende kanaler ............................................................................. 16

3.3. Erfaringer fra NCE Tourism – Fjord Norge .......................................................................... 16

4. Kartlegging av InnOpp-bedriftenes behov for salgsfunksjoner ................................................... 17

4.2. Ad. marked og målgrupper ................................................................................................ 17

4.3. Salg via ulike kanaler.......................................................................................................... 18

4.4. Ivaretaking av salgsfunksjon .............................................................................................. 19

4.5. Oppsummering spørreundersøkelsen ................................................................................ 19

5. Incoming operatører/DMC som opererer i Nord-Norge ............................................................. 20

5.1. Eksisterende salgsledd............................................................................................................ 20

5.2. «Nordland Incoming» ........................................................................................................ 21

6. Oppsummering og konklusjon ................................................................................................... 22


2

1. Innovative Opplevelser

1.1. Kort beskrivelse av klyngebedriftene

Bedriftsklyngen Arena Innovative Opplevelser består pt. av 32 bedrifter. Målet er å bli ledende på

fremmøtebasert opplevelsesproduksjon i Norge og en viktig motor i den videre utviklingen av

næringen i Nord-Norge. Klyngens visjon er: «Sammen skal vi begeistre våre gjester med

opplevelsesprodukter i verdensklasse». Delmålene er mer fornøyde gjester, økt grad av gjenkjøp,

større verdiskaping per gjest og økt attraksjonskraft (opplevelsesverdi) på produktene hele året.

Bedriftene arbeider sammen innenfor fire strategiske innsatsområder:

1. Fornying og videreforedling av opplevelsesproduksjon 2. Økt internasjonalisering 3. Styrket markedsutvikling 4. Tilrettelegging for kompetanse- og nettverksutvikling

Innovative Opplevelser samarbeider nært med forskningsprogrammet Opplevelser i Nord og FoU-

miljøene ved Universitetet i Nordland og Nordlandsforskning.

Bedriftene befinner seg primært i Lofoten og Vesterålen, i tillegg til Ofoten, Hamarøy og Bodø-

regionen og et par på Svalbard. Figuren under illustrerer bedriftenes geografiske spredning (se

oversikt over bedriftene i tabellen på neste side).


3

1. XXLofoten

2. Njårds

3. Thon Hotell Lofoten

4. Basecamp Spitsbergen

5. Svinøya rorbuer

6. Lofoten Golf-Links

7. Lofoten aktiv

8. Henningsvær Bryggehotell

9. Fargeklatten Veita

10. Lofotakvariet

11. Nusfjord

12. Aaland Gård

13. Lofotr Vikingmuseum

14. Inga Sámi Siida

15. Andøy Friluftssenter

16. Ringstad Sjøhus og Damperiet

17. Hvalsafari

18. Vinterfestuka i Narvik,

19. Narvikfjellet

20. Hildringstimen

21. Stella Polaris

22. Norsk Luftfartsmuseum

23. Tuvsjyen, Saltstraumen

24. Galleri Bodøgaard

25. Nordland Turselskap

26. Kobbelv Vertshus

27. Hamsunsenteret

28. Spitsbergen Travel

29. Nordnorsk Reiseliv

30. Discover Arctic

31. Akvakultur i Vesterålen

32. Northern Alpine Guides

1.2. Kundegrunnlag og bakgrunn for arbeidet med felles salgsfunksjon

I arbeidet med hovedstrategi 3: Styrket markedsutvikling» har klyngebedriftene ønsket å utrede

grunnlaget for å utvikle en felles salgsfunksjon for bedriftene. Bakgrunnen ligger i et opplevd behov

for å styrke egen posisjon i salg- og distribusjonskanalen og se dette i sammenheng med den

plattformen som er skapt i klyngesamarbeidet som utgangspunkt. Det gjelder både relasjoner,

samarbeid mellom bedriftene og samlet satsning for å styrke opplevelsesproduksjonen i hver enkelt

bedrift.

«Limet» i klyngen er ikke felles målgrupper i markedene, men mer et produsentbasert ståsted: «en

klynge av opplevelsesprodusenter». Det betyr at når det gjelder produkter og markedsgrunnlag er

det stor variasjon blant klyngens bedrifter.

Noen betjener kun grupper enten det gjelder MICEE-markedet eller ferie- og fritid, noen har bare

kunder fra bedriftsmarkedet, mens andre henvender seg bare til det individuelle ferie- og

fritidsmarkedet. Noen jobber nesten utelukkende regionalt eller nasjonalt, andre er helt avhengig av

internasjonale markeder. Mange bedrifter er litt i flere ulike markeder og målgrupper, avhengig av

sesong og årstider. Valg og bruk av salgs- og distribusjonskanaler vil dermed naturlig nok være svært

ulike for klyngebedriftene.

I figuren på neste side illustreres de ulike kombinasjonene bedriftene kan representere, knyttet opp

mot de ulike «veiene» og mulighetene i forhold til salg og distribusjon.

Figuren baserer seg på at det er behov for å nyansere behovet bedriftene har for å styrke seg i salgs-

og distribusjonssammenheng. Figuren bidrar med en «grovsortering». Bedriftene har både kunder

nasjonalt og/eller internasjonalt, de betjener både ferie/fritidsmarkedene og bedriftsmarkedene

(MICEE) og de selger både direkte og/eller via salgsledd (reisebyrå, turoperatører, etc.).


4

1.1. Sortering av marked og distribusjonsformer, bedriftene i InnOpp-klyngen

Poenget er at bedriftene henvender seg til ulike markeder, og at det vil variere hvilke salgskanaler

som er hensiktsmessig å bruke for de ulike aktørene. To av medlemsbedriftene i klyngen

representerer allerede salgsfunksjoner – Stella Polaris og Discover Arctic som begge er DMC-er. Disse

er tatt med i betraktning i videre diskusjon av alternative løsninger for felles salgsfunksjon for

klyngen.

Økt internasjonalisering er et viktig arbeidsområdet for Innovative Opplevelser. Blant annet er det

arbeidet i opplevelsesutviklingen med kulturforståelse i møtet med internasjonale gjester. På samme

måte er kulturforståelse viktig når det gjelder distribusjon og salg internasjonalt (adaptiv business

style). Begge forhold er viktige for å få langsiktige effekter av å satse internasjonalt.

1.3. Konseptualisering og salg

Selv om man finner gode distribusjonskanaler er det krevende å bli synlig i markedet. Strategisk

posisjonering krever gode og tydelige produkter for å kunne omsettes i et vellykket salg. Når man

jobber med å utforme og utvikle en salgbar opplevelse, beveger man seg fra behovskartlegging, via

idébearbeidelse til konsept. Et opplevelseskonsept kan beskrives som en markedsorientert gruppering

av opplevelsesprodukter og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse

gjesten står overfor (Pedersen 2012). Vi kan altså si at, når vi vet hvilke behov en aktuell kunde eller

kundegruppe har, kan vi pakke og prise produkter, ressurser og bestemte verdier sammen slik at de

appellerer sterkere til den aktuelle kunden eller målgruppen enn om produktene hadde blitt tilbudt

hver for seg. Dvs.skape en tydeligere «reason to go». Nordlysturene i Tromsø er et eksempel på

hvordan man bruker nordlys som ressurs, og derfra skaper en rekke ulike produktkonsepter: båttur

med nordlys, hundespannkjøring med nordlys, nordlysvandring med forsker, fotosafari med nordlys

som tema osv osv. Fordi man har fått så mange produktkonsepter ut i markedet, og fordi nordlys er

blitt så etterspurt, er nordlysopplevelser i ferd med å etablere seg som et eget markedskonsept i

markedet. Dette konseptet tilbys over hele den nordlige halvkule, og det er derfor et poeng å gjøre

de nordnorske nordlysopplevelsene så egenartet og tydelige som mulig, slik at de skiller seg ut fra de

finske og svenske konkurrentene eller det som tilbys i Alaska og på Island. Også markedskonsepter


5

kan sies å stå i et hierarkisk forhold til hverandre, der for eksempel nordlysopplevelser er en del av

naturbaserte, arktiske vinteropplevelser. Jo større og tydeligere et markedskonsept blir, jo høyere

opp i hierarkiet kan vi si at det klatrer. Og jo høyere opp det når, jo lettere er det gjerne å selge

internasjonalt.

Konseptualisering handler altså om å sette sammen ulike ressurser til produkter, og ulike produkter

til konsepter. Å tenke konseptuelt innebærer dermed at man tidlig i designprosessen tar et strategisk

standpunkt til hva slags type opplevelse man skal utvikle for hvilke målgrupper, og så følger denne

strategien gjennom hele designprosessen, og fram til produktet presenteres for kunden. (Sundbo og

Hagedorn – Rasmussen i Pedersen 2012).

Begrepene

opplevelseskonsept og

produktkonsept brukes i

praksis om hverandre. I

forhold til selve salget

kan man trekke

produktkonseptene opp

på et høyere nivå og

plassere dem innenfor et

markedskonsept.

Et markedskonsept er en

markedsorientert

sammensetning av

opplevelseskonsepter.

Eksempler på

markedskonsepter kan

være «storbyweekend»,

«sykkelferie», «fiskeferie» osv. Modell: Mimir (2011)

For å illustrere de ulike begrepene kan man plassere dem hierarkisk, med de minste bestanddelene

nederst – til sammen illustrert som en omvendt pyramide. En nøkkel i forhold til å utvikle økt

internasjonalt salg er med andre ord arbeidet med å konseptualisere produktene på en slik måte at

de lar seg selge og blir oppfattet av kunden som attraktive å kjøpe. En salgsfunksjon handler derfor

ikke bare om å selge det man har, men om å bygge opp salgbare konsepter for målgruppene man

ønsker å nå internasjonalt.

I dette bildet ligger også en del av lønnsomhetsbetrakningen for salgsfunksjonen.

Konseptualiseringen eller pakketeringen må tilføre en reell verdi for kunden, slik at man også kan få

betalt for pakketeringen gjennom økt betalingsvilje hos forbrukerne.


6

1.4. Kort om prosessen

Diskusjon om en felles slagsfunksjon har vært foretatt på klyngesamlinger, gjennom en

intervjuundersøkelse blant klyngebedriftene, i forbindelse med en kartlegging av internasjonale

markedsmuligheter (Menon-rapporten 2011), dialog med NCE Tourism Fjord Norway, en

gjennomgang av relevante modeller for organsiering av salg, andre intitiativer (Nordland Incoming),

initiativer internt i klyngen og erfaringer fra salgsrettede aktiviter i InnOpp.

2. Bakgrunn Dagens konkurransesituasjon for reiselivet i Norge skildret i et utviklingsperspektiv, finner vi i

rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Menon 2010). Her kommer det blant annet fram at

reiselivsbedrifter opplever hardest konkurranse fra de nasjonale konkurrentene, det gjelder særlig de

spesialiserte reisemålene1 sammenlignet med reiselivet ellers som ofte har fokus på lokal

konkurranse. Noe av grunnen kaller Menon en høy destinasjonsbevissthet, dvs. at konkurransen i

større grad foregår på destinasjonsnivå enn mellom enkeltbedriftene. Det er også på de spesialiserte

reisemålene og i byene, at det er større bevissthet om den utenlandske konkurransen. Til tross for en

del positive utviklingstrekk skildres videre en rekke utfordringer reiselivet står ovenfor. Blant annet

beskrives prisutfordringene som komplekse, og setter krav til at «opplevelser må pakkes og

presenteres på en måte som gjør at de oppfattes som eksklusive og unike. Samtidig må kvaliteten

være høy i alle ledd» (Menon 2010:76).

I rapporten skisseres videre tre overordnede strategier som danner ulike løsninger for hvordan

reiselivet kan arbeide for å oppnå økt vekst og lønnsomhet i fremtiden.

1. industrialisering – skalaøkonomi, effektiv logistikk og standardisering

2. selvbetjeningskonsepter – for å redusere det største kostnadselementet i næringen

3. unike eksklusive opplevelser med «premium prices»

Som en del av arbeidet med å få oversikt over markedet og utvikle gode beslutningsunderlag ble det

på oppdrag fra NCE Fjord og Innovative Opplevelser utarbeidet en rapport høsten 2011

(Menon/Innovasjon Norge 2011). Rapporten fokuserer på den siste av de tre strategiene – unike

eksklusive opplevelser med «premium prices». Innovative Opplevelser har som mål å levere

opplevelser i verdensklasse, og bedriftene har som mål å økte verdigskapingen pr. gjest. I tillegg til et

sterkt fokus på opplevelsesutvikling og målrettet arbeid for å heve nivået på leveransene (gåsehud),

er det helt avgjørende for bedriftenes lønnsomhet å identifisere relevante markeder,

markedskanaler og kommunikasjonsplattform.

2.1. Opplevelsesturisme

Opplevelsessegmentet er identifisert som et attraktivt segment for Innovative Opplevelser. De har

relativt høy kjøpekraft og betalingsvilje, og lav prissensibilitet med tanke på økonomiske svingninger i

markedet. Rapporten (Menon/Innovasjon Norge 2011) beskriver nisjemarkedsføring som den ideelle

strategien for opplevelsesbedrifter som ønsker å satse på mindre deler av et marked. Rapporten tar

for seg markedene: Storbritannia, Tyskland, Nederland og Italia. I tillegg til en skjematisk

gjennomgang av relevante turoperatører og, magasiner, nettsider etc. i de fire utvalgte markedene

1 Felles for spesialiserte reisemål er at de har en høy konsentrasjon av reiselivsbedrifter relativt til annen næringsvirksomhet, samt at de promoteres nasjonalt og internasjonalt som reisemål (Menon 2010)


7

diskuteres det hva som kan være hensiktsmessige distribusjonskanaler for å nå

opplevelsessegmentet, og strukturen i operatørmarkedene.

Ulik struktur på reiseorganisering og distribusjonsledd betyr ulike tilnærmingsmåter i de ulike

internasjonale markedene. Ulike målgrupper blir også diskutert ut fra demografi, drivere, interesse

for aktiviteter osv. Det vil videre bli gitt et kort bilde av noen hovedtrekk som kom frem i denne

rapporten.

Rapporten tar utgangspunkt i at produkter som tilbys innenfor segmentet «opplevelsesturisme»

gjerne deles inn i «soft-adventure» og «hard-adventure» (se figuren under for kjennetegn).

I rapporten «Adventure tourism – market report» (2010)2, finner man at gjennomsnittlig 23 % av

reisende i Europa er soft-adventure reisende. De har større sannsynlighet for å prøve forskjellige

aktiviteter og destinasjoner enn hard – adventure reisende. Segmentet er i vekst, og man finner en

økning i antallet som planlegger en soft-adventure reise på sin neste ferie. Noe av årsaken finnes i

teknologiske innovasjoner og økt tilgang på fritidsutstyr som gjør at flere har anledning til å delta i

aktivitetene.

Når det gjelder hard-adventure segmentet finner man at gjennomsnittlig 2 % av de reisende i Europa

kan defineres innenfor hard-adventure segmentet. Også dette segmentet regnes å være i vekst, og

det er flere som oppgir at de ønsker å reise på både soft- og hard-adventure reise på neste ferie- enn

antallet som realiserte det på sin forrige ferie.

2 «Adventure Tourism – market report», august 2010. The George Washington Univeristy, ATTA and Xola Consulting


8

Menon/Innovasjon Norge- rapporten (2011) går igjennom en rekke operatører innenfor hele

spekteret, og på forskjeller fra land til land. For eksempel ser det ut til at Nederland tenderer mot

den «softere siden» av spekteret, mens de italienske guidene befinner seg mer på hard-adventure

siden.

I en rapport skrevet på oppdrag fra engelske turoperatører deles opplevelsesmarkedet inn i flere

undersegment, der de forskjellige turoperatørene leverer reiser innenfor de forskjellige segmentene.

Modellen under viser segmentene innenfor to dimensjoner i)grad av soft- og hard adventure, og

ii)grad av nær- og fjernmarkedet. Kultur og oppdagelsesreise er det største segmentet og kan være

både soft- og hard- adventure, og kan tilbys både på fjern- og nærmarkedene. Modellen under

illustrerer inndelingen. Wildlife er ikke tatt med som et eget segment.

2.2. Distribusjonskanaler

Før internett var salg direkte fra tilbyderne og turoperatørene de viktigste distribusjonskanalene

mellom produkt og marked. En analyse gjennomført av Euromonitor International (2011)3,

presentert av Innovasjon Norge på NTW 2011 viser at onlinesalget øker i alle kategorier. Etter

internett har man sett følgende trender:

1) sterk økning i salg via tilbydernes websider

2) online reisebyrå og turoperatører spiller en nøkkelrolle

3) søkemotorene – Google – spiller en viktig rolle i det salgsfremmende arbeidet

4) spesialiserte reisenettsider øker i betydning

5) reisebyrå og turoperatører spiller en sentral rolle som eksperter og konsulenter

6) sosiale medier spiller en stadig viktigere rolle i alle ledd

3 Unleasing the Power of Social media on Travel, januar 2011


9

Analysen viser at internett har ført til flere veier mellom produkt og marked. Men internett og sosiale

medier er blitt tilleggskanaler, og har ikke erstattet tradisjonelle salgskanaler, som turoperatører.

Bruken av kanalene er imidlertid blitt mer differensiert. Man bruker forskjellige kanaler til forskjellige

type turer.

Figur 2.1Distribusjonskanaler mellom tilbyder og markeder (kilde: NTW Selgerseminar i Menon 2010:9)

Figuren på neste viser at en av de viktigste grunnene til å booke reiser gjennom turoperatører er å

kunne stille spørsmål. Opplevelsesreiser innehar et element av noe ukjent og ligger ofte i utkanten av

komfortsonen, så det å kunne stille spørsmål og få råd om produkter tilpasset egne behov oppleves

som svært verdifullt. Dette må også sees i forhold til betalingsvilje hos forbrukerne. Hvor mye er de

villige til å betale for svarene og rådene de får hos salgsleddene. En tendens er at jo mer «spesiell»

turen er, jo viktige er slike råd. Jo mer «ordinær» (klassisk sydentur) turen er, jo mer villig er man til å

bestille direkte på enkleste (og billigste) måte.

Det er helt klart at i de internasjonale markedene er reiser til Nord-Norge, der InnOpp-klyngens

bedrifter står sentralt, å regne som «spesielle» (ikke volumbasert hyllevare…) og de faller derfor inn

under kategoriene som er utslagsgivende i figuren på neste side:

- kundens mulighet for å stille spørsmål om reisen, 49% (forsikre seg om valget man gjør)

- kundens mulighet til få gode råd, 45% (anbefalinger fra en spesialist)

- kundens mulighet for å spare seg for tid og anstrengelser, 43% (tar tid å finne det spesielle)

Disse svarene er i seg selv interessante, fordi bedriftene kan se seg selv som en «alliert» i forhold til

turoperatørene på disse punktene. Operatørene er for sin egen lønnsomhet avhengig av å selge

reiser der de kan dekke tydelige kundebehov (jfr. de 3 momentene over), og ta inn/selge produkter

som kundene ikke like gjerne handler direkte selv (som eksempelvis nord-norske opplevelser).


10

Figur 2.2 Grunner for å booke reise gjennom turoperatør (kilde: NTW Selgerseminar, i Menon 2011:10)

Fremtidsrettede turoperatører er nå mer aktive på internett og i sosiale medier. Mange

turoperatører oppretter Facebook-kontoer og fanklubber, er aktive på Twitter og har egne «live-

chat» og forumer på egne hjemmesider. For å styrke informasjonen har man også begynt å legge ut

videoer av reisemålet på hjemmesidene, illustrere vandreruter gjennom Google Earth, og bruke

kundeutsagn og kundefotoer på hjemmesidene. Selv om det er ganske nytt, og reglene enda

utarbeides, kan også Pinetrest nevnes. Dette er en nykommer til de sosiale nettverkene, som i følge

Comscore er tidenes raskest voksende nettsted på verdensbasis. Her kan brukerne feste bilder de

finner på nettet til en «oppslagstavle» sortert etter interesser og tema (eks. interiør, reise etc.). Dette

blir allerede sett på med interesse av reiselivsnæringen. Brukerne «tagger» ikke kun bilder de syns er

fine, eller som gjenspeiler deres nåværende livsstil eller steder de har vært, men ting som i stor grad

reflekterer drømmer og ønsker innenfor for eksempel reiser og planer for fremtiden. På denne

måten kan man få ny og unik demografisk forståelse av markeder. Den kan bli ekstremt verdifull for

operatørenes mulighet til å være i forkant av kundens valg av ferie. Mer om dette kan leses i

artikkelen på Toonz.com4.

Poenget er at ting skjer fort og at nye måter å få innsikt i markedet på utvikles løpende og må tas

med i betraktning ved utvikling av en evt. ny salgsfunksjon.

4 http://www.tnooz.com/2012/03/05/how-to/why-pinterest-works-in-the-travel-industry-especially-destinations/


11

2.3. Strukturelle forskjeller mellom viktige markedsland

Når det gjelder eksisterende distribusjonskanaler er det verdifullt å ha kjennskap til de ulike

strukturene, som varierer fra land til land. Eksempler hentet fra rapporten (Menon /Innovasjon

Norge 2010) illustrerer ulik struktur, som har konsekvenser for hvor tilgjengelig markedet er.

Det tyske turoperatørmarkedet består for eksempel av mange små turoperatører. Iflg.

bransjeorganisasjonene til de tyske turoperatørene (DTV) finnes det ca. 400 formidlere som opererer

innenfor opplevelsessegmentet.

Det engelske turoperatørmarkedet domineres av en aktør (Explore) som har 1/3 av markedet. Den

andre tredjedelen består av rundt 7 relativt store aktører, som alle er datterselskap av TUI, og den

siste tredjedelen består av mange små nisjeoperatører.

I Italia er opplevelsesturer en nisje, med et svært fragmentert turoperatørmarked. I motsetning til

England og Spania, der opplevelsesmarkedet er stort og veldefinert, er dette mindre definert i Italia.

I Nederland tyder det på å være utbredt utvalg av turoperatører med fokus på

opplevelsessegmentet, spesielt innenfor soft-adventure gruppen.

I praksis innebærer dette at man må forholde seg ulikt når det gjelder salg ovenfor ulike nasjoner,

selv innenfor samme målgrupper. For eksempel vil det for å komme inn på det tyske markedet være

hensiktsmessig å se på eksisterende pakker, og finne operatørene som passer best for produktet man

tilbyr og ta kontakt for videre presentasjon av produktene. I det engelske markedet vil terskelen for å

komme inn på markedet kunne være høyere, på grunn av den dominerende strukturen av få

tilbydere. Har man derimot klart å komme seg innenfor, vil det være lettere å oppnå en kritisk masse

til forskjell fra for eksempel Italia. I Italia hvor turoperatørene er svært små og fragmenterte kan det

være ressurskrevende, ved at man må jobbe mye en-til en for å finne relevante samarbeidspartnere

som man bygger opp gode relasjoner til. Man finner ikke lett større tilbydere som er generalister,

men man må gå mot mange småoperatører som er spesialister på hvert sitt undersegment. Pga.

deres begrensede størrelse vil det dermed være vanskeligere å få opp en kritisk masse.

En oversikt over et antall turoperatører, magasiner og portaler ble sammenstilt i rapporten. Listen

var ikke ment å være uttømmende, men skal gi et inntrykk av turoperatørene som kommer høyest

opp på Google søk.

Et interessant funn er at det ved en kryss- sjekk på hvilken av disse som deltok på NTW (Norwegian

Travel Workshop) viste seg ikke å være noen av disse. En mulig forklaring kan være at turoperatørene

som jobber mot opplevelsesmarkedet ikke har ressurser eller kapasitet til å reise på workshop i

Norge, men som heller reiser på lokale messer. Poenget med dette funnet er at opplevelsestilbydere

må være flinke til å rette blikket ut av landet, og ta kontakt direkte med turoperatører som selger

opplevelsesreiser, eller delta på lokale bransjemesser i prioriterte land.


12

3. Sentrale problemstillinger, modeller og erfaringer

3.1. Om å foreta viktige avklaringer

I arbeidet med å belyse behovet og mulighetene for en felles salgsfunksjon for bedriftene i

Innovative Opplevelser ble en rekke spørsmål og alternativ gjennomgått. Noen av disse har blitt

belyst gjennom bedriftenes egne vurderinger, blant annet gjennom en elektronisk

spørreundersøkelse. Andre problemstillinger er diskutert, blant annet på klyngesamlinger.

Noen sentrale problemstillinger som er stilt i forbindelse med vurderingen av mulighetene for en

felles salgsfunksjon er:

1. Trenger vi en felles salgsfunksjon eller er problemet i dag først og fremst at det er for

vanskelig å kjøpe produkter via nettsidene vi markedsfører oss på (Innovasjon Norge, Nord-

Norgesidene, desinasjonens hjemmsider, kjeden man er med i , etc.)?

2. Driver vi for mye med informasjon og generelle profilering, og for lite med salg og

bookbarhet der vi er synlige i dag?

3. Er det hensiktsmessig å profilere opplevelsene geografisk? Bør vi tilby konsepter, temaer og

segmentering på alle steder der vi er synlige?

4. Hvis vi går for en felles salgsfunksjon, hvilke avgrensninger er mest aktuelle? Skal tiltaket være for kun klyngebedriftene eller skal man kunne ta inn andre? Skal det kun omhandle

salgsaktiviteter eller også produksjon, utvikling og/eller markedsføring? Er konseptuering og

sammensying til helhetlige produktkonsepter en viktig funksjon som skal ligge innenfor et

slikt selskap?

5. Har vi nok produkter til å lage flere gode konsepter blant klyngen eller i Nord Norge eller bør

vi tenke på tvers av Nordkalotten, evt. slå oss sammen med Fjordene eller andre? Bør vi gjøre

en evaluering av klyngens produkter?

6. Hva med felles booking? Hvem håndterer forespørsler og tilrettelegging? Skal vi levere

hyllevarer eller på bestilling, evt begge deler?

7. Er online bookbarhet en avgjørende faktor for å lykkes med felles salgsfunksjon?

8. Hva skjer i skjæringspunktet mellom ”selvpakking” på nett og de tradisjonelle byråene? Hvor

raskt går utviklingen?

9. Trenger klyngebedriftene en felles nettside for salg/markedsføring eller bør man satse på en sterkere synlighet på de eksisterende sidene? Eller begge deler? Er evt. SeeyouinNorway en

aktuell fellesside for oss?


13

Med utgangspunkt i disse problemstillingene ble det satt opp noen alternativer illustrert i en modell.

Til sammen ble det satt opp ni punkter, hver bestående av to alternativ. Modellen under illustrerer

disse alternativene, som hver for seg i en evt. videre prosess må drøftes i forhold til hvilken løsning

som vil bidra til en best mulig felles salgsfunksjon.

Alternativene dreier seg om hvem som skal ivareta en salgsfunksjon, hvilke markeder det skal

fokuseres på, finansiering, til hvilke produkter som skal selges gjennom denne kanalen, og hvem som

skal inkluderes i samarbeidet.

Figuren under illustrerer en oppsummering av avklarende problemstillinger for å komme frem til en

felles salgsfunksjon

3.2. Ulike modeller for en salgsfunksjon

Som en del av diskusjonen i klyngen ble 6 alternative organiseringsformer gjennomgått:

1. Felles selger basert i Norge

2. Incoming-operatør for opplevelser i Nord-Norge

3. Ri på ryggen modell (Piggy-back Scheme)

4. Felles aktivitet gjennom løst organisert bedriftsnettverk (Consorted action)

5. Alliert markedsføring gjennom juridisk bindende bedriftsnettverk (Federated Marketing)

6. Konseptmodell; salgsretting i eksisterende kanaler


14

Under vil det bli gitt en kort gjennomgang av disse.

3.2.1. Felles selger basert i Norge

En felles salgsperson leies inn eller ansettes for å pleie kontakter med operatører ute, delta på

salgsmesser, plukke ut deltakere til visningsturer etc.

Det arbeides først og fremst mot det profesjonelle markedet, agenter, operatører, incentivehus,

reisebyråer og media. Kan ha et bredt knippe produkter og aktører i porteføljen og presentere ulike

produkter til ulike kjøpere uten å måtte selge produktene som ett samlet konsept.

Kan inngå rettighetsavtaler / agenturavtaler med aktuelle operatører ute innenfor ulike konsepter

etter avtale med produkt- og konsepteierne. Samarbeid med for eksempel Stella Polaris, XXLofoten,

Hvalsafari, Basecampsystemet eller andre om backoffice-tjenester og oppfølging vil være effektivt og

nødvendig.

3.2.2. Incomingoperatør for opplevelser i Nord-Norge

En liten, dedikert stab utvikler, selger og gjennomfører tema- og opplevelsesreiser i Nord-Norge

primært basert på klyngebedriftenes tilbud, men trekker også inn andre produkter dersom det trengs

for å gjøre tilbudet komplett og salgbart. Selskapet kan også fungere som et felles bookingsystem for

alle, det syr sammen differensierte Nord-Norgesturer for aktører ute og er en aktiv selger og

tilrettelegger for salg fra bedriftene gjennom å gi leads, kontakter etc. Staben kjenner varene ut og

inn og fremstår som spesialister på gode opplevelser i Nord Norge.

Selskapet genererer egne inntekter fra start, og kan kanskje bli selvgående på sikt. Selskapet må ha

noen ”melkekuer”, dvs. produkter med stort volum i porteføljen, og må anslagsvis selge for minimum

kr 5 millioner pr. årsverk i staben. Inntektene i selskapet kommer fra tilskudd fra eierne for å

koordinere og gjennomføre felles salgs- og markedsaktiviteter, provisjon på solgte produkter/turer,

samt egne påslag i produksjon / gjennomføring.

3.2.3. Ri på ryggen

I denne modellen kan man tenke seg at aktørene samler et knippe av sine produkter og ”selger” dem

til én stor, ressurssterk «grossist» ute som tar dem inn i sortimentet sitt og får et slags agentur på

produktene i det valgte landet, evt for hele Europa. Slik wholesalers eller turoperatører kan være

aktører som: Discover The World, Kuoni / Scanditours, TUI Wolters m.flere. For å lykkes med en slik

modell, må man muligens alliere seg med en større leverandør som Color Line eller Hurtigruta som

allerede har agenturer ute.

3.2.4. Løst organisert bedriftsnettverk

Bedriftene etablerer et felles salgskontor i utlandet, evt i flere land med innleide, dedikerte selgere

på oppdragsbasis (etter behov og økonomi) ute i de prioriterte markedene. Altså selgere som er

bosatt i de aktuelle markedene og har spisskompetanse på sitt land og et bredt nettverk der.

Koordinering og backoffice kan være en av bedriftene i klyngen.

Bedriftene deler kunder og markedskunnskap med hverandre, fordeler arbeidsinnsatsen og selger

hverandre gjensidig til aktørene i markedet ute, evt organiserer hele eller deler av innsatsen gjennom

å knytte til seg selgere i ulike markeder på oppdragsbasis.


15

Modellen åpner for at man i neste runde kjøper seg inn i noen salgsledd ute i markedene, evt. i noen

internasjonale nettbaserte strukturer. Fordeling av innsats og oppgaver gjøres i et spleiselag gjennom

å utvikle bedriftsnettverket.

I et slikt nettverk bør man også satse på å jobbe med kompetanseheving på internasjonalt salg i

bedriftene, for evt. senere å gå videre med en annen og mer forpliktende modell.

På denne måten kan man også bygge opp en felles satsning på incentive i utvalgte markeder, da

særlig gjennom utenlandske incentivehus. Å lykkes med dette krever imidlertid en stor grad av tillit

hos incentivehusene og en tilstedeværelse over lang tid. Å knytte seg til agenter som fungerer som

kvalitetssikrere for incentivehusene de første årene, kan derfor være helt nødvendig for å få

resultater på dette markedet.

3.2.5. Alliert markedsføring gjennom juridisk bindende bedriftsnettverk

En alternativ modell til nr. 3 og 4, er såkalt ”Alliert markedsføring” (Federated Marketing).

Systemet bygges opp etter følgende fem hovedpunkter:

1. Et felles salgsselskap settes opp som et selvstendig firma med sine egne vedtekter og

økonomiske mål.

2. Hver bedrift eier like mange deler av salgsselskapet.

3. Et eksternt firma eller en av bedriftene i nettverket, går inn som koordinator for

salgsselskapet. Oppgavene blir å ivareta både interessene til salgsselskapet og

eierbedriftene.

4. Eierbedriftenes produkter bør komplimentere hverandre og ikke være for like, slik at

produktene kan markedsføres som en pakke og ikke konkurrere for sterkt innbyrdes.

5. Produktene må også ha en likeverdig kvalitet. Det vil si at et produkt som selges med lav

kvalitet og pris, vanskelig kan eksistere sammen med et produkt som selges med høy kvalitet

og pris.

Koordinatoren vil få en viktig rolle i denne modellen, som bindeledd mellom salgsselskapet og

eierbedriftene. Eierbedriftenes fortjeneste hentes først og fremst fra produktene som selges, mens

koordinator får en godtgjørelse for ledelse og/eller en overskuddsdeling. Salgsselskapets overskudd

deles av eierbedriftene etter en nøkkel.

Produktene må fungere sammen og være på et likt kvalitetsmessig nivå og tilfredsstille følgende

forutsetninger:

1. Horisontalt sammensatte produkter / tjenester må kunne distribueres gjennom de samme

kanalene, og helst kjøpes av de samme innkjøperne. (Med horisontalt sammensatte menes

her at det ikke ligger ytterligere fordyrende ledd inne i leveransen av de ulike produktene)

2. Salgsselskapets ledelse må ha muligheter til å styrke sortimentet ved å ta inn produkter fra

leverandører utenfor eiernes rekker.

3. En må akseptere at alternative konkurrerende leverandører benyttes når en av

eierbedriftene har leveringsproblemer.


16

3.2.6. Salgsretting i eksisterende kanaler

Denne modellen bygger mer på konseptuering av produktene som skal selges enn organisering av

selve salget. Man kan kombinere denne tenkningen med en av modellene som foreslås i punkt 1-5.

Slike konsepter kan muligens selges til større operatører i utlandet, der spesialagenter, for eksempel

de som er leverandører til store reisebyråer, kan være agent i sitt land for ett eller flere av

konseptene.

Dette innebærer også en annen måte å presentere og selge seg på gjennom Innovasjon Norge etc,

dvs mindre fokus på geografi, mer på konsept og tema. Denne modellen bygger mer på

konseptuering av produktene som skal selges enn organisering av selve salget.

Ved å etablere merkevarer eller nordnorske konsepter, for eks innenfor vinterturisme, teambuilding,

kultur/mat, etc. kan man gjøre bedriftene mer salgbare i de markedskanalene som benyttes i dag,

der mye er basert på geografi og løse temaoverskrifter. Disse konseptene må utvikles, spisses og

synliggjøres for utvalgte operatører og presenteres der landsdelens produkter selges.

I en slik satsning må man ha strenge kvalitetskriterier for hvilke produkter som kan være med i ulike

konsepter. Disse kan selges av hver enkelt aktør i nettverket (alle selger alle innenfor sitt

konseptnavn: eks. Seeyouinnorway, Arctic Breaks, Arctic deLight, og lignende.)

3.3. Erfaringer fra NCE Tourism – Fjord Norge

Noen relevante erfaringer fra NCE Tourism sin prosess rundt etablering av en fellesorganisasjon5 for

aktivtetsbasert turisme i fjordfylkene. Dialogen med de aktørene som selger regionen i dag ga

følgende oppsummering;

- Det er (generelt sett) stor forskjell på klassiske turoperatører og adventuretravel operatører

- Adventure travel operatørene krever å gjøre store deler av jobben selv (de er tettere på)

- Kvalitetssikring (av tilbudene) er nøkkelordet for adventuretravel operatørene

NCE Tourism har også kartlagt sine produkteiere, og det er mange likhetstrekk med det man finner i

Nord-Norge og i InnOpp-klyngen;

- Mange små og få store bedrifter

- Store forskjeller mellom bedriftene i produktportefølje og virksomheten de driver

- De savner tettere kommunikasjon med markedsaktørene ift produktutvikling og salg

- Stor variasjon i booking – noen har selv, mens andre har via DMCer, destinasjonsselskap etc.

- Mest fokus på grupper og bedrifter per i dag, men uttalt ønske om å jobbe mer med

individuell «adventure travel» blant aktørene.

Produktsituasjonen karakteriseres i analysen slik;

- Det er få produkter som i seg selv er «reason to go» i dag (og som kan selges «alene»).

- En del opplevelser kan settes sammen og samlet bli en «reason to go» i målgruppene.

5 Fra plenumsforedraget ved Anne Stine Mathisen og Elisabeth Anspach 2. dag underkonferansen «Fjord 2.0: «Tematurisme for fremtiden» - desember 2010


17

- Mye gjenstår på produktutviklingssiden (er et satsningsområde for NCE Tourism)

Også her er det klare likhetstrekk med situasjonen i Nord-Norge og erfaringene i InnOpp. NCE

Tourism har også et behov for å styrke aktørenes evne til å nå ut i markedene internasjonalt;

- Informasjon i salgsleddene om tilbudene som finnes.

- Få frem gode salgbare produkter innenfor de 4 satsingsområdene

(ski, vandring, sykkel, outdoor adventures)

- «Tilrettelegging for salg» – ikke booking

NCE Tourism peker også på disse viktige problemstillingene i sine vurderinger av dagens situasjon;

- Er det et mylder av mindre aktiviteter som ikke alene er «reason to go»? (salgbare tilbud)

- Vet markedene i for liten grad om aktivitetene??

- Fjord Norges tema- og aktivitetsopplevelser er internasjonalt lite kjent.

NCE – Fjord er enda i prosessen med strategiarbeidet og har ikke kommet til noen offisiell

konklusjon, men gir inntrykk av at de per i dag vurderer det som utfordrende og lite hensiktsmessig å

etablere en felles salgsfunksjon for regionen. Grunnen til det er sammensatt, men de opplever det

foreløpig som for komplisert. Ansbach ga under presentasjonen uttrykk for at hun mente NCE Fjord

burde ansette «konseptmeglere» som hjalp til med å få fram helhetlige produkter og få disse

presentert for salgsleddene.

Oppsummert kan man si at utredningen i regi av NCE Tourism peker på de samme utfordringene som

man har i nord ift. den aktivitetsbaserte delen av reiselivet og salgskanaler for denne.

4. Kartlegging av InnOpp-bedriftenes behov for salgsfunksjoner

Som en del av arbeidet med å se på behovet for en felles salgsfunksjon ble det i perioden 06.05.2011

til 23.05.2011 gjennomført en elektronisk spørreundersøkelse blant medlemmene i Innovative

Opplevelser.

Tilbakemeldingene fra spørreundersøkelsen viser først og fremst at 80% (N=20/25) av

klyngebedriftene som svarte på undersøkelsen tror at «konseptuering av klyngens produkter vil bidra

til å øke salget i bedriften».

4.2. Ad. marked og målgrupper

På spørsmål om hvilke markeder som var mest interessante å samarbeide om var det spesielt stor

enighet om det nasjonale MICE markedet. På det internasjonale markedet var det derimot spesielt

ferie- og fritidsmarkedet som ble vurdert som fordelaktig å samarbeide om. Også det nasjonale ferie-

og fritidsmarkedet ble av de fleste vurdert som fordelaktig å samarbeide med andre om. Figuren på

neste side illustrerer fordelingen av svarene på hvilke markeder som vurderes som interessante å

samarbeide om.


18

Alternativer N 1 Ferie og fritid - gruppereiser 17 2 Ferie og fritid - individuell reisende 13 3 Kurs, konferanser 18 4 Incentive/teambuilding 17 4.3. Salg via ulike kanaler

På spørsmål om hvilke salgskanaler som de mener best vil kunne selge InnOpp sine konsepter

fordeler svarene seg som følger:

Direktesalg vurderes først og fremst som aktuelt ovenfor kurs og konferanse markeder, spesielt med

tanke på det nasjonale markedet. Ovenfor det internasjonale MICE markedet vurderes også DMC

som en aktuell salgskanal.

Salg via felles bookingsløsning på felles nettside vurderes først og fremst som aktuelt for salg mot

ferie og fritid (individuelle reisende), både ovenfor det nasjonale og internasjonale markedet.

Salg via reisebyråer og/eller turoperatører vurderes ovenfor det norske markedet som mest aktuelt

ferie og fritidsmarkedet – først og fremst gruppereisende, men også individuelle reisende. Ovenfor

det internasjonale markedet er det i særlig grad gruppereiser innen ferie- og fritidsmarkedet

reisebyrå/turoperatør er en aktuell kanal.

Salg via DMC´er vurderes som aktuelt ovenfor Incentive/teambuildingmarkedet og i noe grad ferie

og fritid – gruppereiser i det norske markedet. I det internasjonale markedet vurderes salg via

DMC´er som aktuelt spesielt i forhold til incentive/teambuilding. Salg via DMC er vedsiden av

direktesalg også den kanalen som vurderes som mest aktuell ovenfor det internasjonale kurs og

konferansemarkedet.


19

4.4. Ivaretaking av salgsfunksjon

På spørsmål om hvem som evt. er egnet i forhold til å ivareta salgsfunksjonen av klyngens konsepter

svarer 50 % (N=10) «eksisterende salgsselskap», eksempelvis Stella Polaris, Scandinavian Incentives

eller lignende.

På spørsmål om hvem som skal inkluderes i salg av attraktive, salgbare konsepter svarer 55 % at

Innovative Opplevelser har potensial til å lage salgbare konsepter gjennom egne produkter. 40 %

mener at andre bedrifter i Nord-Norge bør inkluderes. 5 % mener at andre bedrifter både fra Nord –

Norge og Fjord Norge bør inkluderes, men ingen mener at andre bedrifter fra Fjord Norge bør

inkluderes uten at også andre bedrifter fra Nord-Norge også er med.

Det er 100 % enighet blant respondentene at det ved en ev. etablering av et felles salgsselskap bør

settes en felles «gåsehud – standard».

I avsluttende kommentarer fra aktørene er det noen forhold som trekkes frem som indikerer at det

kanskje oppleves som for tidlig å etablere et felles salgsselskap

- For ulik standard og geografisk spredning (Svalbard vs. Lofoten)

- Komplisert ift. provisjon og administrasjonskostnader etc. ved felles salgsselskap

- Utfordrende med felles standard og mulighetene for å trekke inn eksterne bedrifter utenfor

klyngen

4.5. Oppsummering spørreundersøkelsen

Det er stor enighet om at konseptualisering av klyngens produkter vil bidra til å øke salget, og at det

ved en evt. felles salgsfunksjon bør etableres en felles «gåsehudstandard». Det er relativt jevn

fordeling knyttet til i hvilken grad ulike markeder skal nås gjennom ulike kanaler. Størst enighet er

det rundt fordelene ved å samarbeid nasjonalt om kurs-, konferanse- og incentivemarkedet og

internasjonalt om ferie og fritidsmarkedet. Det vurderes ikke som særlig aktuelt å involvere aktører i

Fjord Norge i et evt. salgsselskap.


20

5. Incoming operatører/DMC som opererer i Nord-Norge

5.1. Eksisterende salgsledd

Der en rekke aktører som allerede arbeider med salg i Nord-Norge. Det finnes både noen DMC, en

rekke større og mindre incomingselskaper. Under gis et bilde av noen sentrale aktører i markedet

som per i dag selger Nord-Norge. Listen er ikke utfyllende, men gir et inntrykk av eksisterende

mangfold.

Operatør Lokasjon Marked Web

68´Lofoten –

incoming

Gimsøy – Lofoten FF, Incentive, Events

http://www.68lofoten.no/

Discover Arctic

Incoming

Sortland FF, Incentive http://www.discoverarctic.no/

Farout event og

opplevelse DMC

Base i Tromsø MICEE http://no.farout.no/lenker

Best of Scandinavia

Incoming

Admin på Beitostølen FF http://www.bosincoming.no/

Incoming Norway Spes. fokus på Lofoten, Nordkapp

FF www.incoming-norway.com/

Scandinavian

Discovery DMC

Skandinavia FF + MICEE http://www.scandinaviandiscovery.com/

Scandinavian

Incentives DMC

Skandinavia MICEE http://www.scandinavian-incentives.com/

Stella polaris

Incoming

Bodø KK FF – Grupper

http://www.stella-polaris.no/

Travel Traders DMC Scandinavia+Finland kontor i Hammerfest

FF + MICEE http://www.traveltraders.eu/

Nordic Visitor

Wholesaler

Norden http://norway.nordicvisitor.com/

MidScanTravel

Incoming

Sverige, Norge FF+MICEE http://midscantravel.com/?page_id=476

Pasvik Turist AS

Incoming

Nord-Norge Russland

Business, FF http://www.pasvikturist.no/en/index.htm

Mange av disse aktørene har allerede en eller flere av klyngens tilbud i sine porteføljer, og det er

derfor ikke slik at klyngens virksomheter ikke har salgs- og distribusjonskanaler i dag.


21

5.2. «Nordland Incoming»

Innovative Opplevelser har i 2012 tiltrådt arbeidet der Nordland Fylkeskommune utreder et mulig

grunnlag for et selskap (en salgsfunksjon) med arbeidstittel «Nordland Incoming». Dette arbeidet

startet med et forprosjekt i form av skisse til en forretningsplan. Denne viste at det ville være mulig å

oppnå en lønnsom virksomhet for et slikt selskap ved en omsetning (salg) på ca. NOK 30 mill. og at

selskapet skulle kunne sitte igjen med NOK 6-7 mill. av dette (mark up, provisjoner, handling fee, etc.

som skal dekke driften, dvs. lønn, salgsaktiviteter og andre kostnader). Dette forprosjektet ble i

ettertid kvalitetssikret av Smistad Management, som hadde flere spørsmål til dette forprosjektet og

premissene for lønnsomhet som var lagt til grunn. Deres konklusjon var;

Nordland Fylkeskommune ønsker å føre prosessen om en mulig modell for en slik incomingfunksjon

videre. Styringsgruppen for Innovative Opplevelser har vedtatt å tiltre dette arbeidet.


22

6. Oppsummering og konklusjon

Denne gjennomgangen viser at det er et ønske om og behov for å styrke InnOpp-bedriftenes posisjon

i salgs- og distribusjonskanalene, men også at det ikke er grunnlag for å opprette en egen enhet bare

for InnOpp-bedriftene. Samtidig viser denne utredningen, sammen med erfaringene fra Fjordene, at

dette ikke bare handler om salg og distribusjon av eksisterende produkter, om også om å utvikle og

konseptualisere salgbare produkter som eksisterende salgsledd vil være interessert i. Produkter som

kan stå i salgsleddenes «hyller» og ha en slik attraksjons- og opplevelsesverdi at de utløser salg

(«reason to go») i målgruppene. Et videre arbeid med dette (i regi av InnOpp) er ikke betinget av en

egen salgsfunksjon, men handler også om å konseptualisere produktene for de salgsleddene som

finnes, og for direktesalg der det er hensiktsmessig. I tillegg er det flere regionale

salgsfunksjonsinitiativer som involverer bedriftene i InnOpp og det er naturlig å la disse initiativene

utvikle seg i et samspill med de klyngebedriftene som ønsker dette.

Når det gjelder en ev. etablering av et mer overordnet incomingselskap for Nordland, evt. hele Nord-

Norge, er det både riktig og viktig av Innovative Opplevelser å tiltre det videre arbeidet

(refransegruppen) med å utrede et forretningsgrunnlag for et slikt selskap. Dette arbeidet vil fortsatt

bli ledet av Nordland Fylkeskommune. Referansegruppen er sammensatt av ulike reiselivsaktører i

Nordland. Oppsummeringen fra InnOpps arbeid med problemstillingen (denne rapporten) vil også bli

gjort tilgjengelig for dette arbeidet. InnOpp vil i 2012 være representert med leder av

styringsgruppen for ARENA Innovative Opplevelser, May-Britt Paulsen fra XXLofoten.

En av de store utfordringene i dette bildet er, i alle sammenhenger, forutsetningene for å få nok

betalt av kundene (mark up – verdi/provisjon) for å konseptualisere produktene og dekke

salgskostnadene, slik at det blir lønnsomt å drive med dette. Det handler først og fremst å tilføre en

verdi som kunden er villig til å betale for på to plan;

1. Funksjonelle verdier

Dette handler om at gjesten sparer tid og anstrengelser, tar mindre risiko med tanke på

rettigheter /pakkereisedirektiv og får større kjøpstrygghet ved å gå gjennom et mellomledd.

Eksempelvis er bedrifters bruk av reisebyråer til arrangementer, reiseplanlegging og

billettbestillinger ofte motivert av at ansatte ikke skal bruke egen (kostbar) tid til slike

oppgaver som bedre gjøres av profesjonelle. I tillegg kommer trygghet gjennom

kvalitetssikring og rettigheter ift. Pakkereisedirektivet. Videre kan det være krevende for folk

flest å finne fram til, og sette sammen, produkter og tjenester som samlet sett svarer på

deres behov.

2. Emosjonelle verdier

En salgsfunksjon kan også utvikle en posisjon på mer emosjonelle verdier (…operatøren som

tar deg til ditt eget ferieparadis, der dine feriedrømmer vil gå i oppfyllelse….). I dette ligger

det en forståelse av at operatører kan posisjonere seg overfor sine kunder og skape en

lojalitet gjennom verdier6 , innholdet og måten man leverer7 produktene på. Poenget i denne

6 Eksklusivitet, ansvarlig turisme, dybdekunnskap etc


23

sammenhengen er at kunden er villig til å betale for den opplevelsesmessige merverdien som

operatøren skaper gjennom sine konsepter, enten det er øyhopping med sykkel på Helgeland

eller en rundreise i det arktiske Norge.

For Innovative Opplevelser er det fortsatt behov for å arbeide videre med å se på hvordan man kan

utvikle allianser med salgsledd som er avhengige av å tilføre slike verdier (både funksjonelle og

emosjonelle) for å finne en lønnsom plass i verdikjeden. En vinn-vinn i denne sammenheng er å se at

de salgsleddene som selger nisjeprodukter, tematiske turer og skreddersydde konsepter er de som

har kunder for den type produkter som InnOpp klyngen først og fremst har. Og at det er disse

salgsleddene som også trenger slike produkter for i sin tur å være attraktive overfor sine kunder.

7 En operatør sier det eksempelvis slik i sin omtale av seg selv; Sammen med håndplukkede lokale guider tilbyr vi våre gjester turer til en verden full av steder å oppleve, mennesker å møte, historier å høre, lyder, dufter og smaksopplevelser. Felles for alle våre kulturreiser er at de skal gi både kunnskap, innsikt og intense opplevelser.

vurdering av mulighetene for en felles salgsfunksjon · 2013. 11. 21. · 1.3. konseptualisering og...

Documents