warum scrum cmmi level 5 erfüllt
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KEGON 2011
Die Quadratur des Kreises
oder:
Warum SCRUM CMMI-Level 5 erfüllt
Dr. Thorsten Janning
OOP, 25.01.2011
Agilität und Prozesse: Alternative,Tabubruch, oder was?
Quelle: SQS
KEGON 2011 Seite 2
• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert, • jetzt kommen die Propheten der Agilität und alles soll anders sein?…
Die Prozess-Reifegrade von CMMI im Überblick
Reifegrad Wesentliche Charakteristik
1 • Management durch „Heldentum“
2 • Definition von Prozessen für wesentliche AE-DisziplinenAnforderungsmanagement, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Releasemanagement
• Durchführung von Messungen und Analysen
3 • Standardisierung von AE-Prozessen, • Durchgängige quantitative und qualitative Messung von
Kosten, Performance, etc. und systematische Suche nach und Bewertung von potenziellen Prozessverbesserungen
4 • Bewusste Prozessverbesserung auf Basis der quantitativen Messungen und Analysen
• Durchgehende Nutzenbetrachtung
5 • Fehlerprävention• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung
KEGON 2011 Seite 3
Der prozessorientierte OrganisationsansatzIT-
PlanungAnford.-Mgmt
Betriebskoord.Entwicklungssteuerung
2nd Level
RelMAM
Arch
QS&TstM
Projektmanagement/Koordination
Rollout
PrdM
ArcM
Entwicklung(Test)
DienstleistungenGewerke IT-Betrieb
RelMAM
QS&TstM
DL-Mgmt
produktbezogen jeweils innerhalb einer Org-Einheit
• Sehr bewährt für komplexe Anwendungslandschaften• Hilft bei der aktiven IT-Governance• Natürlicher Konflikt zwischen Process Owner und Product Owner• Die Organisation neigt allerdings zu „Fett-Pölsterchen“ durch
Stabs-Aufgaben
KEGON 2011 Seite 4
Typische Meinungen in einem durchschnittlichen Projekt
• Die Softwarequalität ist einfach zu schlecht!• Die Spezifikation ist nie fertig!• Der Test ist unsystematisch!• Die Abnahme wird unberechtigt verweigert!• Die Entwickler werden nicht effizient eingesetzt!• …..
KEGON 2011 Seite 5
Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht
KEGON 2011 Seite 6
Agile Prinzipien
• Frühzeitig und durchgängig SW an den Kunden liefern• Sich ändernde Anforderungen sind zu begrüßen• Liefere funktionierende Software häufig• Direktes Gespräch zwischen/innerhalb Teams• Richte Projekte passend für motivierte Individuen ein• Fachmitarbeiter und Entwickler arbeiten immer zusammen• Funktionierende SW ist das wichtigste Maß für Fortschritt• Stetiges Augenmerk für Güte und gutes Design• Schlichtheit ist unerlässlich (vermeide Überflüssiges!)• Die besten Ergebnisse kommen von selbst
organisierenden Teams• Das Team optimiert regelmäßig selbst sein Vorgehen.
KEGON 2011 Seite 7
Agil und Qualität – ein Zielkonflikt?
• Traditionelles Anforderungs- und Qualitätsmanagement scheint doch agiler Entwicklung zu widersprechen…..ODER????
• Prozesse und Kontrolle • Anforderungsmanager lieben Dokumentation• Anforderungsmanager wollen ausführliche geschriebene
Spezifikationen sehen• …
• Agile Entwicklung verändert das Anforderungs- und Qualitätsmanagement radikal….
• Dauernde Repriorisierung von Tickets• Keine ausführlichen Spezifikationen• Die ständige Kommunikation mit dem Auftraggeber ist
Anforderungsmanagement „by the way“
KEGON 2011 Seite 8
Erfahrungen mit agilen Verfahren
Projekte befragt nach der Umstellung auf Agil 1) :• 95% Keine Zunahme der Kosten (oder gar Kostenreduzierung)• 93% Produktivität besser oder wesentlich besser• 88% Qualität besser oder wesentlich besser• 83% Erfüllung der Geschäftsziele war besser oder wesentlich
besser
Untersuchung von agilen Projekten nach der Umstellung 2) :• Kosten wurden um 57% verringert, verglichen zu anderen IT Lösungen für
ähnlich komplizierte Projekte• Aufwand, einschließlich eigener Entwicklung und vorher eingestellten
Beratern, wurde im Vergleich zu alternativen Lösungen um 62% verringert
• Kritische Mängel wurden um beinahe 80% verringert• Mängel insgesamt wurden um mehr als 60% verringert
• 1) Quelle: ShineTech, 2003• 2) Quelle: Forrester Research, 2004
KEGON 2011 Seite 9
Einflussfaktoren für Qualitätsfähigkeit einer Organisation
• Die Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der Qualitätsverbesserung
• Die Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität andere Optimierungskriterien
Agilität
Reifegrade
nach CMMI
Normales
Agiles Projekt
Klassisches
Prozess-organisiertes
Projekt
KEGON 2011 Seite 10
Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängig
…dann kann es doch eigentlich kein Widerspruch sein!
Agilität
Reifegrade
nach CMMI
Normales
Agiles Projekt
Klassisches
Prozess-organisiertes
Projekt
?Gibt es diese Kombination oder ist es die Suche nach der Quadratur des Kreises?
KEGON 2011 Seite 11
Wie ist die Korrelation zwischen Qualität und Prozessorganisation?
• Studie: Welche Projekte sind die erfolgreichsten? Die mit einer ausgefeilten Prozessorganisation oder die ohne?
KEGON 2011 Seite 12
Die Projekte mit ausgereiften Prozessen und Vorgehensmodellen sind erfolgreicher als die ohne!
Die erfolgreichsten Projekte sind die, in denen die Projektverantwortlichen bereit und in der Lage sind,
sich über die Prozesse hinwegzusetzen!
Reifegrad Wesentliche Charakteristik
1 • Management durch „Heldentum“
2 • Definition von Prozessen für wesentliche AE-DisziplinenAnforderungsmanagement, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Releasemanagement
• Durchführung von Messungen und Analysen
3 • Standardisierung von AE-Prozessen, • Durchgängige quantitative und qualitative Messung von
Kosten, Performance, etc. und systematische Suche nach und Bewertung von potenziellen Prozessverbesserungen
4 • Bewusste Prozessverbesserung auf Basis der quantitativen Messungen und Analysen
• Durchgehende Nutzenbetrachtung
5 • Fehlerprävention• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung
...ein genauerer Blick auf die CMMI-Reifegrade
Das sind doch unsere agilen
Qualitätsprinzipien!
KEGON 2011 Seite 13
Seite 14
Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht
• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.
• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.
• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.
dynamisch
strukturiert
Problem(z.B. Kunden-
Anforderung)
Überraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, Verantwortung
Wiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierung
Quelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkte
Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.com
KEGON 2011
Seite 15
Software-Entwicklung als dynamisches Problem
• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.
• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.
• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.
1 2 3 4
Überraschung
Prinzip
Person
Entscheidung
Verantwortung
Wiederholung
Regel
Skillprofil
Automatisierung
Dynamischer Teil
Strukturierter Teil
KEGON 2011
Seite 16
Strukturierte Werkzeuge• Methode• Regeln• Fleiß• Verhalten• Steuerung
Komplexe Werkzeuge• Theorie• Prinzipien• Idee• Werte• Führung
komplexArbeitsbereich
der Projektführung
Arbeitsbereich des Projektverwaltens
• Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen.
• Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten.
• Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.
Agile Management-Werkzeuge
strukturiert
dynamischTrend
KEGON 2011
Die unterschiedlichen Wege zur Problemlösung
Seite 17
• Irritation eröffnet den Zugang zu neuen Erkenntnissen und Handlungsmöglichkeiten
• Zur Lösung dynamischer Probleme wird „Können“ notwendig, das auf Erfahrung, Prinzipien und Werten basiert
Theorie basiert Methoden basiert
(Ergebnis ist)Enttäuschung oder
Überraschung
Irritation
Ideen (für neues Handeln)
Theorie(als Filter)
Nächste Regel
Bestätigung
Erfahrung & Wissen (bilden eine)
Erwartung(dass eine)
Handlung(die Erwartung erfüllt)
KEGON 2011
Seite 18
Verhaltens-Kultur(tayloristisch, strukturiert)
Werte-Kultur(post-tayloristisch, dynamisch)
Vereinbarung, Pünktlichkeit,Höflichkeit, Korrektheit,...
Vertrauen/MisstrauenAchtung/Missachtung
Liebe/Hass,…
Argument, Anweisung,Drohung, Belohnung, Strafe,…
Idee, Erkenntnis, EreignisErfahrung, Vorbild,…
Verhalten (Tun)
Steuerung (strukturiert)
Werte
Führung
besteht aus:
wird erzeugt durch:
≠
≠
• Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur. • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur
die unverzichtbare Basis.
„Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe
KEGON 2011
Werkzeug: Team als ein „widerständiges Nest“
Seite 19
Projektorganisation Linienorganisation
temporär permanent
Lenkungs-ausschuss
Projektleiter Führung
Projektteam
Teilprojekt
Teilprojekt
Teilprojekt
Konsens-Werkstatt
Fachabteilung
Produktion
TPL-Runde
Liefe
rante
n
Niederlassung
Auftraggeber
Elemente und Strukturen des „widerständigen Nests“
KEGON 2011
…einige praktische Fragen
• Wie organisieren wir Arbeits-teilung auf mehrere Teams?
• Wie definiert man :„Definition of Done“
• Wie integrieren wir unsere SCRUM-Teams in die herkömmliche Entwicklungs-organisation?
• Wie migriert man die Mannschaft?
• …..
Agilität
Reifegrade
nach CMMI
Normales
Agiles Projekt
Klassisches
Prozess-organisiertes
Projekt
KEGON 2011 Seite 20
?
Divide et impera!
• Wir teilen das große Team in mehrere kleine Teams und lassen diese agil arbeiten!
• Alle Team arbeiten in synchronen Sprints
• Und wie synchronisieren die Teams ihre Ergebnisse ?
KEGON 2011 Seite 21
Betrieb
…
Fach-Fach-
prozess2Fach-Prozess 1
Framework
Organisation mehrerer selbständiger Teams
Auftraggeber
InbetriebnahmeKundenbezogene Kommunikation
Iterationen
• SCRUM-Teams– Für Fachkomponenten– Für Infrastrukturkomponenten
• Variante 1: Prozesse für SCRUM-Teams
– Neben Produktverantwortlichen gibt es Prozessverantwortliche• Anforderungsmanagement• QS• Releasemanagement
KEGON 2011 Seite 22
• Variante 2: SCRUM of SCRUM • Team von Teamsprechern
organisiert sich im SCRUM
Es gibt sie doch: Die Quadratur des Kreises (fast )
• Die Reifegrade nach CMMI betrachten die Prozess-Professionalisierung einer Organisation mit dem wesentlichen Ziel der Qualitätsverbesserung
• Die Agilität von Entwicklungsteams hat für die optimale Ausrichtung der Qualität für große und kleine Teams unterschiedliche Optimierungskriterien
• Die Optimierung auf der Qualitätsskala ist für kleine Teams anders als für sehr große Teams
• Für große und verteilte Teams kann man u.a. Werkzeuge für dynamische Prozesse zur Steuerung einsetzen
Agilität
Reifegrade
nach CMMI
Normales
Agiles Projekt
Klassisches
Prozess-organisiertes
Projekt
Agil
Prozess-optimiertes
Projekt
Größe und
Verteilung
Scrum of Scrum
KEGON 2011 Seite 23
Entwicklung hochqualitativer Software ist von mehreren Parametern der AE-Organisation abhängig
Integration von SCRUM-Teams in die Organisation - Releaseplanung
• Releases als Synchronisationspunkte
KEGON 2011 Seite 24
Sprint 1 2 3
Sprint-Ziel
Einträge Product Backlog
Geschwindigkeit
Kommentare
Abbildung auf V-Modell und Quality Gates
KEGON 2011 Seite 25
Pilottest
• Gesetzgebung• GKV-Bundesverband• BMH (Kassen)• ISC (Kassen, Betrieb)• Kassen• …
Fachabt.
Anforderungs-spezifikation
TZ, externe Tester
SystemtestInstallationstest
Fachabt.Implementierungund Entwicklertest
Fachabt.
OODKomponenten-test (optional)
Fachabt.
Fachabt. /Architektur
OOA Produkttest
SW-Entwicklung
In A
nleh
nun
g a
n V
-Mod
ell
Lieferungen
exte
rnB
MS
W
Anforderungen
M010
M020
M100
M240
M250
M500
Test gegen Spezifikationen
M042
Pilotanwendung
ISC, Kassen
Marktfreigabe
Pilottest
• Gesetzgebung• GKV-Bundesverband• BMH (Kassen)• ISC (Kassen, Betrieb)• Kassen• …
Fachabt.
Anforderungs-spezifikation
TZ, externe Tester
SystemtestInstallationstest
Fachabt.Implementierungund Entwicklertest
Fachabt.Implementierungund Entwicklertest
Fachabt.
OODKomponenten-test (optional)
Fachabt.
Fachabt. /Architektur
OOA Produkttest
SW-Entwicklung
In A
nleh
nun
g a
n V
-Mod
ell
Lieferungen
exte
rnB
MS
W
Anforderungen
M010
M020
M100
M240
M250
M500
Test gegen SpezifikationenTest gegen Spezifikationen
M042
Pilotanwendung
ISC, Kassen
Marktfreigabe
Auftraggeber,
Stakeholder,
etc.
AuftraggeberS
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Pro
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wn
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CR
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The Missing Gap?
Generelle Vorgehensweise in großen Projektkontexten
KEGON AG 2011 Seite 26
Infastruktur-Basisarbeite
n
•Entscheidungen zur IT-Plattform•
Architektur-Definition
•.NET vs Java
•Datenbank
(generische) Modellierun
g
•Datenmodell
•Prozessmodell
Realisierung Architektur-durchs
tich
•Nachweis der Machbarkeit
•Nachweis der Praktikabilität
•Nachweis der Effektivität
Realisierung
•iterative Bereitstellung fertiger Software
• Architekturen und generische Modelle sind stabile und strukturierte Elemente des Prozesses
• Der Architekturdurchstich ist die Schwelle zur dynamischen Entwicklung
• SCRUM ist das ideale Werkzeug zur Beherrschung der Dynamik in Prozessen
Der Rahmen für agile Entwicklung
KEGON AG 2011 Seite 27
GesudheitHaus
rat / Wohngeb
.
Workflow-Konfig
Vers.-Identifikation
Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung
Workflow-Konfig
Vers.-Identifikation
Deckungs-prüfung Beratung Abrechnung
Durchstich
GUI-Design
GUI-Impl.Modell
Zugriffe
KFZ-Schaden
GUI-DesignGUI-
ImplementierungModell-SchichtZugriffs-Schicht
KFZ-Rücktransport
Personen-Rücktransport ….
KFZSch
utz-brie
f
Generische Prozesse
Workflow-Konfig.
Vers.-Identifikat
ion
Deckungs-prüfung Beratung Abrechnu
ng
Software-Architektur
Datenmodell
Vision ProductBacklog
„Fertiges“ Produkt
SprintBacklog
Task Board
Scrum
Meeting
ReviewMeeting
RetrospektiveSprint
Die Vorarbeiten zum ersten Sprint
KEGON AG 2011 Seite 28
Definition of Done
Deployment• Der Code inklusive der zugehörigen automatischen Tests ist
eingecheckt• Er wurde mit dem aktuellen Stand von EASY erfolgreich
übersetzt und auf dem Buildserver installiert.Test
• Die Akzeptanzkriterien sind in Form von Testfällen für Design und Funktion definiert
• Die Tests sind möglichst vollständig (bis auf GUI-Tests) automatisiert.
• Die automatischen und die manuellen Tests wurden auf dem Buildserver fehlerfrei durchgeführt
Dokumentation• Der Code ist vollständig mit Inline-Kommentaren versehen.• Wesentliche Konzepte sind zusätzlich in geeigneter Form
dokumentiert.
KEGON 2011
Migration der Mannschaft
KEGON 2011 Seite 30
• Einführen des SCRUM-Verfahrens mit einem oder wenigen Teams
• Thema/Inhalt sollte :• notleidend bzgl. Reaktionsgeschwindigkeit der Entwicklung und • von zentraler Bedeutung für den Kunden sein.
• Initiales Team sollte hochmotiviert und nach Möglichkeit mit Fach und Architektur vertraut sein.
• Mindestens drei bis vier Sprints für das „Einrütteln“ mit den Initialen Teams
• Ausweiten des Verfahrens mit Aufteilen des/der initialen Teams für nachfolgende Sprints
Summary
• Eine reife Prozessorganisation erzeugt Qualität• Die Qualität wird „von oben“ organisiert und kontrolliert• Es ist bewiesen: Qualität in agilen Teams kommt „von
innen“, ist effizient und nachhaltig• Agile Prinzipien entsprechen dem höchsten CMMI-
Reifegrad• Agile Teams sind in Größe und Verteilung zunächst
beschränkt• Große Projekte sind ebenfalls zu agilisieren• Grundidee ist die Aufteilung in mehrere SCRUM-Teams • Die Organisation von Teams kann nach Prozessreife-
Maßnahmen und schließlich sogar als SCRUM of SCRUM geschehen
• Dazu können Werkzeuge für dynamische Prozesse genutzt werden
KEGON 2011 Seite 31
KEGON 2011 Seite 32
Kontakt
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