wdrożenie kontroli zarządczej w szpitalu klinicznym - pszw · kontrola zarzdcza, wprowadzona...
TRANSCRIPT
ALEKSANDRA SZEWIECZEK
WDRO�ENIE KONTROLI ZARZ�DCZEJ W SZPITALU KLINICZNYM
Streszczenie
Kontrola zarz�dcza, wprowadzana obligatoryjnie w jednostkach sektora finan-
sów publicznych pocz�wszy od 2010 roku stanowi ogół działa� podejmowanych dla
zapewnienia realizacji celów i zada� w sposób zgodny z prawem, efektywny, osz-
cz�dny i terminowy. System ten znajduje szczególne pole implementacji w publicz-
nych jednostkach opieki zdrowotnej, które realizuj�c procesy ochrony �ycia i zdro-
wia ludzkiego, s� szczególnie wra�liwe dla prawidłowo�ci funkcjonowania społe-
cze�stwa i gospodarki całego kraju, a jednocze�nie w du�ej cz��ci korzystaj�ce z pu-
blicznych �ródeł finansowania. Szczegółowe procedury wdra�ania kontroli zarz�d-
czej, szczególnie w obszarze wyznaczania celów, zada� i mierników oceny stopnia
ich realizacji, potwierdzaj� �e system ten stanowi równie� form� sprawozdawczo�ci
w zakresie oceny dokona� podmiotów leczniczych.
Słowa kluczowe: zakłady opieki zdrowotnej, podmioty lecznicze, kontrola zarz�dcza, system
pomiaru i oceny dokona�.
1. Wprowadzenie
Pomioty lecznicze, tradycyjnie rozumiane jako samodzielne publiczne oraz niepubliczne za-
kłady opieki zdrowotnej, które to z dniem 1-go lipca 2011 roku zostały na podstawie ustawy
o działalno�ci leczniczej przekształcone z nazwy w podmioty lecznicze, stanowi� jednostki
o szczególnej pozycji w gospodarce narodowej. Działalno� tych podmiotów ma na celu ochron�zdrowia i �ycia ludzi, ponadto przewa�aj�ca cz�� tych jednostek uczestniczy w procesie redystry-
bucji dochodów publicznych. Wszystko to stanowi o konieczno�ci szczególnego nadzorowania
i oceny działalno�ci tych podmiotów. Jednym z systemów pomiaru i oceny dokona� podmiotów
leczniczych jest kontrola zarz�dcza.
Kontrola zarz�dcza, wprowadzona obligatoryjnie od pocz�tku 2010 roku na mocy przepisów
ustawy o finansach publicznych, dotyczy obowi�zkowo publicznych jednostek opieki zdrowotnej,
podlegaj�cych regulacjom wskazanej ustawy, a zatem zaliczanych do jednostek sektora finansów
publicznych1.
Powy�sze nie wyklucza stosowania zasad i procedur kontroli zarz�dczej w jednostkach
o niepublicznej formie prawnej, nie zaliczanych do sektora finansów publicznych, cho uwzgl�d-
niaj�c wysoki stopie� zło�ono�ci jej procedur oraz mnogo� wynikaj�cych z nich prac organiza-
cyjnych, wydaje si� to by mało powszechnym zjawiskiem.
Tematyka kontroli zarz�dczej, stanowi�cej ogół działa� podejmowanych dla zapewnienia rea-
lizacji celów i zada� w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszcz�dny i terminowy, wydaje si�
1 Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009r. o finansach publicznych (Dz. U. 157, poz. 1240 ze zmianami), art. 9, art. 68.
213
znajdowa szczególne pole implementacji w jednostkach opieki zdrowotnej. Szerokie i adekwatne
do potrzeb zastosowanie kontroli zarz�dczej we wskazanych podmiotach, obok powszechnego dla
wszystkich jednostek sektora finansów publicznych, wydatkowania �rodków publicznych, wynika
z charakterystyki ich działalno�ci, skupionej na szczególnie istotnym i wra�liwym problemie spo-
łecznym, bardzo silnie oddziałuj�cym w długim okresie czasu na sytuacj� gospodarcz� kraju, jego
rozwój gospodarczy, a tak�e przetrwanie i rozwój kolejnych pokole�. Pełnienie przez jednostki opieki zdrowotnej, wskazanej powy�ej szczególnej roli w rozwoju
społecze�stw, wymagaj�cej pewnego stopnia kontroli i regulacji ze strony organów pa�stwa, or-
ganów zało�ycielskich i innych interesariuszy, stanowi silne uzasadnienie do nadania kontroli
zarz�dczej w tych jednostkach wysokiej rangi wa�no�ci. System ten stanowi zatem pewn� form�sprawozdawczo�ci, która mo�e by wykorzystana na potrzeby zintegrowanej oceny dokona� pu-
blicznych podmiotów leczniczych. Jednocze�nie ze wzgl�du na specyfik� prowadzonej działalno-
�ci stosowane procedury kontroli zarz�dczej w podmiotach leczniczych odznaczaj� si� pewn�odmienno�ci� od podmiotów innych bran�.
2. Zało�enia kontroli zarz�dczej w podmiotach leczniczych
Procedury kontroli zarz�dczej w podmiotach leczniczych stosowane s� na podstawie po-
wszechnych i ogólnych regulacji dotycz�cych jednostek sektora finansów publicznych okre�lo-
nych w ustawie o finansach publicznych oraz komunikacie w sprawie standardów kontroli zarz�d-
czej dla sektora finansów publicznych2.
Kontrola zarz�dcza w podmiocie leczniczym stanowi całokształt działa� podejmowanych dla
zapewniania realizacji celów i zada� w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszcz�dny
i terminowy. Celem kontroli zarz�dczej jest zapewnienie zgodno�ci działalno�ci z przepisami
prawa oraz procedurami wewn�trznymi, skuteczno�ci i efektywno�ci działania, wiarygodno�ci
sprawozda�, ochrony zasobów, przestrzegania i promowania zasad etycznego post�powania, efek-
tywno�ci i skuteczno�ci przepływu informacji, zarz�dzania ryzykiem3.
Ze wzgl�du na specyfik� działalno�ci leczniczej i wyra ne oddzielenie wewn�trz podmiotu
leczniczego sfery medycznej i niemedycznej, konieczne jest realizowanie procedur kontroli za-
rz�dczej w tych jednostkach w obu tych zakresach, z poło�eniem szczególnego nacisku na działa-
nia podejmowane w sferze medycznej, jako dotycz�ce obszaru działalno�ci o szczególnym ryzyku
operacyjnym (nie tylko w wymiarze finansowym, ale równie� społecznym).
Przedstawione w dalszej cz��ci artykułu etapy implementacji procedur4 kontroli zarz�dczej
w pomiocie leczniczym oparte s� na przykładzie placówki opieki stacjonarnej, realizuj�cej obok
procesów leczniczych równie� procesy dydaktyczne i badawcze (szpital kliniczny), ale jednocze-
�nie placówki o mniejszej skali działania, której nie dotyczy obowi�zek5 prowadzenia audytu
2 Komunikat nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kontroli zarz�dczej dla sektora
finansów publicznych (Dz. Urz. Ministra Finansów nr 15, poz. 84). 3 Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009r. o finansach publicznych (Dz. U. 157, poz. 1240 ze zmianami), art. 9, art. 68.
4 Procedury wewn�trzne rozumiane s� jako zbiór istniej�cych w podmiocie wewn�trznych aktów prawa, których celem jest
organizacja procesów w nim zachodz�cych, w tym w szczególno�ci procesów gospodarczych. Por. [2. 5 Art. 274 ust. 2 pkt. 3 ustawy o finansach publicznych [4] wprowadza obowi�zek prowadzenia audytu wewn�trznego w
tych samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, które nie zostały utworzone przez jednostki samorz�du
terytorialnego, w których plan finansowy przychodów lub kosztów przekracza 40 mln PLN.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
214
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
wewn�trznego, co silnie oddziałuje na przyj�te wewn�trzne zasady konstrukcji kontroli zarz�d-
czej, gdy� nie nast�puje jej naturalne skoordynowanie z audytem wewn�trznym. Ponadto, we
wskazanej placówce, do czasu wprowadzenia regulacji w zakresie kontroli zarz�dczej, funkcjono-
wały procedury kontroli finansowej6, a tak�e wiele wewn�trznych regulacji, procedur i innych
działa� zmierzaj�cych do nadzorowania oraz oceny efektywno�ci prowadzonych działa� zarówno
w obszarze działalno�ci medycznej, jak i niemedycznej.
Doda nale�y, �e ró�norodne działania zwi�zane z realizacj� zada� kontroli zarz�dczej s�prowadzone w praktycznie ka�dym podmiocie leczniczym, bez wzgl�du na fakt czy stanowi on
jednostk� zaliczan� do sektora finansów publicznych, czy te� nie, gdy� stanowi� przejaw gospo-
darno�ci działania. Jednak bez w�tpienia w jednostkach niepublicznych, nie podlegaj�cych regula-
cjom ustawy o finansach publicznych, działania te przebieraj� znacznie mniej sformalizowan�, cz�sto nieokre�lon� form�.
Wdra�anie sformalizowanych procedur kontroli zarz�dczej w podmiocie leczniczym powinno
rozpocz� si� od powołania pełnomocnika ds. wdro�enia kontroli zarz�dczej, do zada� którego
nale�� mi�dzy innymi:
- proponowanie składu zespołu ds. wdro�enia kontroli zarz�dczej oraz okre�lenie jego zada�, a tak�e bie��ce koordynowanie jego działalno�ci,
- opracowanie harmonogramu wdra�ania kontroli zarz�dczej,
- przygotowanie tre�ci zarz�dze� wprowadzaj�cych procedury kontroli zarz�dczej,
- przegl�d stosowanych wewn�trznych regulacji prawnych i innych dokumentów pod k�tem
ewentualnej konieczno�ci ich uaktualnienia w aspekcie wykorzystania w realizacji kon-
troli zarz�dczej, poł�czone ze wskazaniem obszarów wymagaj�cych dodatkowych regu-
lacji (w tym nie uregulowanych),
- okre�lenie zada� kierowników komórek organizacyjnych szpitala, celem realizacji procedur
kontroli zarz�dczej,
- nadzór nad przebiegiem wdra�ania i dalszego funkcjonowania kontroli zarz�dczej
w szpitalu (okresowe raporty).
Z przedstawionych zada� pełnomocnika ds. wdro�enia kontroli zarz�dczej wynika, �e kolej-
nym etapem wdra�ania sformalizowanych procedur kontroli zarz�dczej w szpitalu jest powołanie
zespołu ds. wdra�ania kontroli zarz�dczej (na mocy stosownego zarz�dzenia dyrektora placówki).
Trudno jest jednoznacznie wskaza liczb� osób wchodz�cych w skład zespołu, wydaje si� �e ich
ilo� powinna oscylowa mi�dzy 3 a 6. Istotne jest natomiast zało�enie, i� w zespole tym musz�znale si� osoby ze sfery medycznej, tej szczególnie istotnej w aspekcie zarz�dzania placówk�opieki zdrowotnej. Wskazane jest zatem wł�czenie do zespołu osób zajmuj�cych stanowiska
7: z-cy
dyrektora ds. medycznych, z-cy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych, z-cy dyrektora ds. tech-
niczno-organizacyjnych, przeło�onej piel�gniarek, kierownika działu nadzoru nad aparatur� me-
dyczn�, głównego farmaceuty, lub osób przez nich wskazanych.
6Wskaza� nale�y, �e kontrola zarz�dcza to poj�cie szersze zarówno od kontroli finansowej, jak i kontroli wewn�trznej,
bowiem nie koncentruje si� ona wył�cznie na realizacji procesów finansowych i kontrolnych, ale obejmuje ogół działa�, z perspektywy ich wpływu na stopie� realizacji zakładanych celów, stanowi�c przejaw nowego modelu zarz�dzania
w jednostkach sektora finansów publicznych – New Public Management. Por. [2].7
Nazewnictwa stanowisk zale�ne s� przyj�tych wewn�trznych rozwi�za� organizacyjnych, w tym struktury organizacyjnej,
rozmiaru działalno�ci, realizowanych specjalno�ci medycznych. W przypadku powołania do zespołu 3 osób powinny to
by� osoby reprezentuj�ce: sfer� medyczn�, sfer� ekonomiczn� oraz sfer� techniczn�.
215
Do zada� wymienionego zespołu nale�y przede wszystkim:
- upowszechnianie wiedzy niezb�dnej dla sprawnej realizacji celów kontroli zarz�dczej,
w tym poprzez wspomaganie kierowników komórek organizacyjnych szpitala w zakresie
planowania zada� oraz sposobu ich realizacji oraz identyfikacji i analizy ryzyka, które
mo�e wpłyn� na zdolno� szpitala do realizacji ustalonych celów i zada�, - wspomaganie pełnomocnika ds. wdro�enia kontroli zarz�dczej w obszarze funkcjonowania
wewn�trznych regulacji prawnych dla realizacji celów kontroli zarz�dczej,
- okre�lenie ostatecznych celów i zada� z perspektywy całego szpitala oraz poszczególnych
komórek organizacyjnych, a tak�e analiza stopnia ich realizacji,
- opracowanie i wdro�enie systemu, w tym procedur zarz�dzania ryzykiem,
- sporz�dzanie okresowych raportów z poszczególnych obszarów funkcjonowania kontroli
zarz�dczej.
Kolejnym etapem realizacji procesu wdra�ania kontroli zarz�dczej jest ustanowienie procedu-
ry kontroli zarz�dczej w szpitalu. Opisuje ona ogólne zało�enia i wytyczne budowy, w tym struk-
tury i funkcjonowania systemu kontroli zarz�dczej w jednostce, z uwzgl�dnieniem obszarów:
�rodowiska wewn�trznego, celi i zarz�dzania ryzykiem, mechanizmów kontroli, informacji
i komunikacji oraz monitorowania i oceny. W zakresie �rodowiska wewn�trznego wskazuje si�opracowanie kodeksu etyki, ponadto wymieniono akty prawne które ju� funkcjonuj� w szpitalu,
a wykorzystywane s� równie� na cele kontroli zarz�dczej w obszarze �rodowiska wewn�trznego.
Wskazano tak�e, �e delegowanie uprawnie� i obowi�zków pracowniczych nast�puje na podstawie
tzw. kart stanowiskowych, w formie pisemnej. W opisie obszaru celi i zarz�dzania ryzykiem
wskazano mi�dzy innymi misj� szpitala, a tak�e regulacje okre�laj�ce zadania poszczególnych
komórek organizacyjnych (statut, regulamin porz�dkowy/organizacyjny i in.), wpływaj�ce bezpo-
�rednio na zakres wytyczanych celi, ponadto zobowi�zano kierowników komórek organizacyjnych
do identyfikacji i oceny ryzyka, a tak�e ustalenia i stosowania odpowiednich metod przeciwdzia-
łania ryzyku. W obszarze tym zidentyfikowano ponadto procesy wra�liwe, przy wykonywaniu
których pracownicy mog� by w sposób szczególny nara�eni na wpływy szkodliwe dla gospodarki
finansowej szpitala lub jego wizerunek, co powoduje konieczno� wprowadzenia dodatkowych
procedur kontrolnych, których przestrzeganie powinno zmniejszy prawdopodobie�stwo wyst�-pienia zagro�e� nadu�ycia. Do obszarów tych zaliczono:
- zamówienia publiczne,
- badania kliniczne,
- zarz�dzanie sprz�tem i aparatur� medyczn�, - ordynowanie leków.
W cz��ci dotycz�cej mechanizmu kontroli, wskazano podstawy prawne i wytyczne formalne
opracowywania wewn�trznej dokumentacji systemu kontroli zarz�dczej (instrukcja kancelaryjna),
ponadto wskazano kryteria dokonywania post�powa� kontrolnych i sprawdzaj�cych, w�ród któ-
rych wymieniono: legalno� (zgodno� z prawem), gospodarno� (zgodno� z zasadami gospodar-
ki finansowej), celowo� (zgodno� z przyj�tymi celami oraz optymalny i adekwatny dobór metod
i �rodków realizacji celów), rzetelno� (udokumentowanie działa�, zgodno� ze stanem faktycz-
nym), zgodno� z planem (finansowym i inwestycyjnym). Podkre�lono równie�, i� dla celów
efektywnej pracy oraz ci�gło�ci działania zalecane jest delegowanie uprawnie� do podejmowania
decyzji (głównie operacyjnych). Przedstawiono ponadto struktur� systemu ochrony zasobów,
który zawiera elementy: zasad BHP i p.po�., ochrony danych osobowych, ochrony informacji
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
216
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
niejawnych, zasad przyjmowania sprz�tu do u�ytkowania (potwierdzonego podpisem na doku-
mencie OT), zasad przeprowadzenia inwentaryzacji, ochrony całodobowej budynków
i zgromadzonego w nich mienia (ochrona, ubezpieczenie mienia od ognia i innych zdarze� loso-
wych, a tak�e kradzie�y). W dalszej cz��ci opisowej przedstawiono mechanizmy kontroli finan-
sowej, w tym głownie pobierania i gromadzenia �rodków publicznych, zaci�gania zobowi�za�finansowych i dokonywania wydatków ze �rodków publicznych. W�ród ju� funkcjonuj�cych ak-
tów prawnych reguluj�cych t� sfer� kontroli zarz�dczej wskazano zarz�dzenia: w sprawie wpro-
wadzenia procedury kontroli finansowej, w sprawie zasad prowadzenia rachunkowo�ci, instrukcj�kasow�, instrukcj� inwentaryzacyjn�, ponadto okre�lono formy kontroli procesów finansowych
(samokontrola, kontrola funkcjonalna, kontrola wst�pna, bie��ca i ko�cowa, procedura zamówie�o warto�ci nie przekraczaj�cej w złotych polskich 14 000 EURO). Z kolei w zakresie mechani-
zmów kontroli systemów informatycznych wskazano funkcjonuj�c� w szpitalu polityk� bezpie-
cze�stwa informacji, której celem jest zapewnienie poufno�ci i integralno�ci gromadzonych da-
nych oraz ci�gło�ci i zgodno�ci pracy systemów informatycznych. W zakresie przepływu informa-
cji oraz komunikacji wewn�trznej i zewn�trznej podkre�lono nieograniczony dost�p do Internetu,
w tym poczty elektronicznej (planowane jest nało�enie pewnych ogranicze� dla ochrony zasobów
oraz efektywno�ci pracy), a tak�e wskazano �e zasady komunikacji zewn�trznej oraz cz��ciowo
wewn�trznej okre�lone s� w instrukcji kancelaryjnej. Podkre�lono tak�e �e przepływ informacji do
i od pacjentów nast�puje poprzez: stron� internetow� szpitala, kontakt telefoniczny, tablice infor-
macyjne oraz przede wszystkim bezpo�redni kontakt z pracownikami szpitala.
Realizowanie procesów monitorowania i oceny systemu kontroli zarz�dczej nast�puje zarów-
no w ramach zada� i kontaktów operacyjnych, jak i kontroli oraz oceny poszczególnych obszarów
działalno�ci, w tym w drodze rocznej, obowi�zkowej samooceny pracowników, w ramach której
mo�liwe jest zgłaszanie uwag o funkcjonowaniu kontroli zarz�dczej. Na podstawie o�wiadcze�kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych o stanie kontroli zarz�dczej w tych obsza-
rach, zebranych nast�pnie w zagregowany raport o stanie kontroli zarz�dczej w szpitalu, uzupeł-
niony o dodatkowe wnioski, sporz�dzony przez z-c� dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych,
dyrektor szpitala raz w roku przedkłada organowi zało�ycielskiemu stosowne o�wiadczenie
o stanie kontroli zarz�dczej (do 31.03 roku nast�pnego).
W zwi�zku z faktem, i� formalne funkcjonowanie kontroli zarz�dczej dotyczy do tej pory wy-
ł�cznie jednego zamkni�tego okresu sprawozdawczego (2010) w przedmiotowym szpitalu kierow-
nicy komórek zło�yli jedno o�wiadczenie o stanie kontroli zarz�dczej, na podstawie zło�onych
o�wiadcze� sporz�dzony został wymieniony powy�ej raport. Uwagi i wnioski, jakie mo�na sfor-
mułowa na podstawie lektury wymienionych dokumentów stanowi� i�: – przewa�aj�ca cz�� kierowników komórek organizacyjnych zło�yła o�wiadczenia bez za-
strze�e�, potwierdzaj�c �e w zakresie przydzielonych im uprawnie� posiadaj� wystarcza-
j�c� pewno�, �e zasoby przydzielone do realizacji zada� komórki okre�lonych na pod-
stawie planu działalno�ci, zostały wykorzystane w zamierzonych celach i zgodnie
z zasad� dobrego zarz�dzania finansowego oraz, �e procedury kontroli zarz�dczej s�ustanowione i zapewniaj� realizacj� zada� zgodnie z prawem i wewn�trznymi regulacja-
mi oraz zasadami etycznego post�powania, a tak�e �e w zło�onym sprawozdaniu
z funkcjonowania kontroli zarz�dczej (stanowi ono zał�cznik do o�wiadczenia, zawiera
analiz� sytuacji w pi�ciu głównych obszarach kontroli zarz�dczej oraz ich zakresach
szczegółowych) przedstawione zostały informacje zawieraj�ce prawdziwy i rzetelny ob-
217
raz sytuacji komórki organizacyjnej. W informacjach tych wskazywano nieliczne pro-
blemy, jak np. niezapoznanie si� przez pracownika z kodeksem etyki, brak procedur dla
oceny ryzyka, problemy w realizacji zast�pstw, zwi�zane z rozmiarem działalno�ci szpi-
tala, brak wymogu okresowej zmiany hasła dost�pu do systemów informatycznych, pro-
blemy komunikacji wewn�trznej w przepływie informacji ze sfery administracyjnej do
medycznej.
– jedynie kierownicy komórek bezpo�rednio tworz�cy wewn�trzne procedury kontroli zarz�d-
czej, tj. kierownik działu dokumentacji chorych, statystyki medycznej i rozlicze�, pełni�-cy jednocze�nie funkcj� pełnomocnika ds. wdra�ania kontroli zarz�dczej oraz z-ca dyrek-
tora ds. ekonomiczno-finansowych, zło�yli o�wiadczenia z zastrze�eniami, które dotycz�głównie obszarów: komunikacji wewn�trznej, spójno�ci działania programów informa-
tycznych dla rozlicze� z NFZ, archiwizacji dokumentacji medycznej, obiegu dokumen-
tów ksi�gowych oraz odpowiedniej alokacji zasobów osobowych (bie��ce potrzeby,
kompetencje merytoryczne pracowników).
Powy�sze jednoznacznie potwierdza, i� nadal wyst�puje problem w pełnym zrozumieniu ce-
lów i zasad funkcjonowania kontroli zarz�dczej i jej wykorzystania w bie��cym zarz�dzaniu –
ocenie działalno�ci podległej komórki oraz poprawy procesów wewn�trznych, w tym przede
wszystkim jej sformalizowania, mimo �e w�ród wskazanych osób była prowadzona akcja szkole-
niowa. Konieczne jest zatem organizowanie dalszych, cyklicznych spotka� i dyskusji. Problem ten
jest tak�e zwi�zany ze specyfik� działalno�ci medycznej i osób reprezentuj�cych zawody medycz-
ne, które w swej codziennej pracy nastawione s� przede wszystkim na leczenie pacjentów, a nie na
prac� organizacyjn�. W szpitalu prowadzony jest rejestr procedur kontroli zarz�dczej, w którym uj�te s� wszelkie
wewn�trzne regulacje prawne, kształtuj�ce w sposób bezpo�redni lub po�redni działania wypeł-
niania celów kontroli zarz�dczej. Obejmuje on mi�dzy innymi takie dane jak: nazwa dokumentu,
nr zarz�dzenia wprowadzaj�cego, zakres przedmiotowy aktu, data rozpocz�cia i zako�czenia ob-
owi�zywania, zmiany i uwagi.
W obszarze funkcjonowania �rodowiska wewn�trznego ustanowiono kodeks etyki pracowni-
ków szpitala, który w podmiotach leczniczych nie stanowi nowo�ci, bowiem w jednostkach tych
stosowane s� postanowienia kodeksu etyki lekarskiej oraz kodeksu etyki zawodowej piel�gniarek
i poło�nych. Kodeks etyki wprowadzony w ramach procedur kontroli zarz�dczej ma jednak cha-
rakter ogólny, dotycz�cy cało�ci załogi (tak�e osób �wiadcz�cych prac� na podstawie umów cy-
wilnoprawnych), a ka�dy pracownik składa pisemne o�wiadczenie o zapoznaniu si� z jego tre�ci�i zobowi�zanie do przestrzegania jego zapisów (odpowiedzialno� porz�dkowa i dyscyplinarna).
Wyznacza on zasady i warto�ci etyczne, które pracownicy powinni respektowa i realizowaw trakcie wypełniania codziennych obowi�zków, w tym m.in. zasady: praworz�dno�ci, niedy-
skryminowania, współmierno�ci realizowanych działa� w stosunku do celu, bezstronno�ci i nieza-
le�no�ci, obiektywizmu, uczciwo�ci, uprzejmo�ci i �yczliwo�ci, współodpowiedzialno�ci oraz
zakazu nadu�ywania uprawnie�. Podkre�la ponadto, i� pracownik reprezentuje szpital, umacnia
jego presti� i wiarygodno�, nie tylko w miejscu �wiadczenia pracy, ale równie� poza nim. Dodat-
kowo zakazuje pracy na rzecz innych podmiotów z wykorzystaniem czasu pracy i maj�tku szpita-
la, a tak�e naruszenia tajemnicy słu�bowej i przyjmowania korzy�ci materialnych.
Kodeks etyki w podmiocie leczniczym stanowi podstaw� zachowa� ka�dej grupy zawodowej,
nie tylko sfery medycznej, cho na stanowiskach pracy, które realizuj� bezpo�redni kontakt
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
218
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
z pacjentem jest on szczególnie istotny, gdy� w poł�czeniu z trudn� sytuacj� osobist� pacjenta,
zwi�zan� z chorob� lub niepełnosprawno�ci�, przestrzeganie etycznych zasad szczególnie silnie
stanowi o wizerunku szpitala, wpływa na poziom jako�ci warunków realizacji �wiadcze� zdrowot-
nych, a jednocze�nie mo�e stanowi podstaw� do zmiany „zakorzenionych” w tradycji polskiej
pewnych, nieetycznych zachowa� personelu medycznego.
Kolejne zarz�dzenie, reguluje w szpitalu zasady funkcjonowania systemu kontroli zarz�dczej
w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Regulacj� t� dokonano delegacji na ni�sze szcze-
ble zarz�dzania (kierowników komórek organizacyjnych) odpowiedzialno�ci za zapewnienie
funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarz�dczej. Osoby te zobowi�zano
do miedzy innymi do składania półrocznych sprawozda� z funkcjonowania kontroli zarz�dczej (do
31 lipca oraz 31 stycznia) oraz o�wiadcze� (rocznych) o stanie kontroli zarz�dczej za rok poprzed-
nio (do 31 stycznia), których wyniki zło�enia po raz pierwszy zostały ju� przedstawione powy�ej,
a tak�e do opracowania i bie��cej analizy ryzyka zwi�zanego z realizowanymi zadaniami oraz
ustalania metod przeciwdziałania temu ryzyku. Półroczne sprawozdania z funkcjonowania kontroli
zarz�dczej, o których mowa powy�ej, przyj�ły sformalizowany wzór (układ tabelaryczny),
w ramach których poszczególni kierownicy dokonuj� opisu stanu kontroli zarz�dczej w podziale
na pi� głównych jej obszarów (z uwzgl�dnieniem standardów szczegółowych w tych obszarach).
Dla ka�dego z wymienionych wzorcowych obszarów raportowania zaproponowano syntetyczne
wskazówki zasad opisu podj�tych działa�. Jednym z najistotniejszych wewn�trznych aktów prawnych okre�laj�cych procedury kontroli
zarz�dczej, szczególnie silnie wpasowuj�ce si� w wykorzystanie kontroli zarz�dczej jako swoiste-
go systemu sprawozdawczo�ci na potrzeby oceny dokona� podmiotu leczniczego, jest zarz�dzenie
w sprawie zasad i trybu wyznaczania celów, okre�lania mierników ich realizacji oraz zasad i moni-
torowania ich osi�gni�cia. W akcie tym ponowiono opis misji szpitala, lecz tym razem w poł�cze-
niu z zakresem przedmiotowym celów realizowanych w jej ramach (zał�cznik nr 1 i 2), które
wyznaczane s� na kolejny rok (lata) przez Dyrektora Szpitala i aktualizowane wst�pnie do 30.09,
a ostatecznie do 30.11 roku poprzedniego (po uzyskaniu od kierowników szczegółowego opisu
zada� słu��cych realizacji celów, wraz ze wskazaniem mierników bazowych i docelowych stopnia
realizacji celu), z uwzgl�dnieniem wyró�nienia:
- celów strategicznych, obejmuj�cych co najmniej 3 lata działalno�ci,
- celów operacyjnych, obejmuj�cych okres jednego roku (ka�demu celowi strategicznemu
przypisany jest co najmniej jeden cel operacyjny).
Kolejnym etapem jest dokonanie charakterystyki wyznaczonych celów, czasu ich realizacji
oraz zakresu przedmiotowego zada� realizowanych w ich ramach. Propozycj� zestawu zada�słu��cych do realizacji celu głównego przedstawiaj� kierownicy komórek organizacyjnych (do
15.10 roku poprzedniego), wskazuj�c równocze�nie charakterystyk� opisow� celu i zadania po-
dejmowane w celu jego osi�gni�cia, mierniki bazowe oraz docelowe osi�gni�cia wyznaczonego
celu (zał�cznik nr 3). Za realizacj� zada� szczegółowych, o których mowa powy�ej, odpowie-
dzialni s� wyznaczeni pracownicy poszczególnych komórek organizacyjnych. Ponadto w okresach
półrocznych kierownicy komórek organizacyjnych zobowi�zani s� do sporz�dzenia sprawozdania
ze stopnia realizacji celów i zada�, wraz ze wskazaniem poziomu osi�gni�tych mierników,
w odniesieniu do zakładanego wraz ze wskazaniem przyczyny odchyle�. Przedstawione powy�ej procedury kontroli zarz�dczej, w cz��ci dotycz�cej realizacji posta-
wionych celów, zada�, wskazania mierników oceny stopnia ich realizacji, stanowi� bezpo�rednio
219
przejaw raportowania, b�d�cego podstaw� dokonywania oceny działalno�ci poszczególnych ko-
mórek organizacyjnych, a zbiorczo działalno�ci całego podmiotu leczniczego i oceny jako�ci za-
rz�dzania.
Kolejne istotne zarz�dzenie dotyczy zasad zarz�dzania ryzykiem, które maj� przyczyni si�do poprawy wszystkich obszarów zarz�dzania w szpitalu. Ka�dy kierownik komórki organizacyj-
nej został zobowi�zany do dokonania identyfikacji ryzyk (dla ka�dego celu) i ich analizy oraz
oceny oraz opracowania i wdro�enia odpowiednich mechanizmów kontrolnych (zaradczych),
a tak�e okresowego raportowania o stanie zarz�dzania ryzykiem, w tym tak�e składania rocznych
raportów z samooceny ryzyka (do 31.01). Powołany został tak�e zespół ds. analizy ryzyka, nadzo-
ruj�cy prac� poszczególnych kierowników, przedkładaj�cy Dyrektorowi szpitala co najmniej raz
na rok okresowego raportu na temat zarz�dzania ryzykiem i prowadz�cy rejestr wszystkich ziden-
tyfikowanych w szpitalu ryzyk (zgodnie z okre�lonym wzorem). Ryzyko oceniane jest pod k�tem
prawdopodobie�stwa jego wyst�pienia (skala 1–5), wpływu na realizacj� celu (skala 1–5). Zarz�-dzenie w sprawie zasad zarz�dzania ryzykiem zostało wprowadzone w Badanym szpitalu dosypó no, zatem pierwsze analizy ryzyka s� dopiero w trakcie realizacji, co uniemo�liwia na tym
etapie dokonywanie oceny tego zakresu kontroli zarz�dczej.
3. Zakoczenie
Trudno jest aktualnie oceni przydatno� wdro�onych procedur kontroli zarz�dczej
w przedmiotowym szpitalu, ze wzgl�du na zbyt krótki okres jej funkcjonowania i dalej prowadzo-
ny proces adaptacji pracowników do bardziej sformalizowanej postaci prowadzonych działa�zarz�dczych. Niew�tpliwie realizowanie kontroli zarz�dczej nie jest całkowitym novum
w podmiotach leczniczych. W jednostkach tych prowadzone były i nadal s� wielopłaszczyznowe
działania kontrolne i zarz�dcze. Jednak�e wprowadzenie obowi�zku realizacji kontroli zarz�dczej
nadało działaniom tym bardziej sformalizowany charakter i posta. Samo wdro�enie procedur
kontroli zarz�dczej wymaga znacznych nakładów czasu pracy, jest trudne i pracochłonne, zwi�za-
ne z wieloma powi�zaniami pomi�dzy ró�nymi uregulowaniami prawnymi (wewn�trznymi i ze-
wn�trznymi), co wymusza jej wdra�anie przez osoby posiadaj�ce wszechstronn� wiedz�, ale tak�e
konieczno� dokonywania wielu merytorycznych konsultacji, a tak�e intensywnych działa� szko-
leniowych, ułatwiaj�cych budowanie pewnej �wiadomo�ci istoty i charakteru działania tego sys-
temu.
Jednocze�nie kontrola zarz�dcza wymusza realizowanie okresowych, systematycznych dzia-
ła� w obszarze przegl�du funkcjonowania podległych obszarów (komórek, całej jednostki, syste-
mu – w zale�no�ci od poziomu jej rozpatrywania). Zwi�zana jest ona z budowaniem systemu
celów, maj�cych za zadanie realizowanie głównej misji podmiotu leczniczego, a zatem jednocze-
�nie z okre�laniem istotnych zada� i działa� oraz mierników, pozwalaj�cych na ocen� stopnia ich
realizacji. Jej elementem jest tak�e ocena ryzyka zwi�zanego z realizowaniem celów i zada� oraz
wskazywanie mechanizmów pozwalaj�cych na ograniczanie negatywnego wpływu tego ryzyka.
Powy�sze powoduje, �e system kontroli zarz�dczej w podmiocie leczniczym stanowi system ma-
j�cy za zadanie zapewnienie działania w sposób zgodny z prawem, efektywny i skuteczny, a jed-
nocze�nie system sprawozdawczo�ci w zakresie prowadzonych działa�, pozwalaj�cy przeprowa-
dzanie oceny dokona� komórek organizacyjnych, istotnych zakresów działalno�ci, podmiotów
leczniczych, a zbiorczo całego systemu opieki zdrowotnej.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
220
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
Bibliografia
[1] Komunikat nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kon-
troli zarz�dczej dla sektora finansów publicznych (Dz. Urz. Ministra Finansów nr 15, poz.
84).
[2] Kowalczyk E. Kontrola zarz�dcza w jednostce sektora finansów publicznych, Presscom sp.
zo.o., Wrocław 2010, s. 12–46.
[3] Puchacz K., Nowe standardy kontroli zarz�dczej w jednostkach sektora finansów publicz-
nych, ODiDK sp. z o.o., Gda�sk 2010.
[4] Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009r. o finansach publicznych (Dz. U. 157, poz. 1240 ze zmia-
nami), art. 9, art. 68.
MANAGERIAL CONTROL IMPLEMENTATION IN A CLINICAL HOSPITAL
Summary
Managerial control, which is implemented in public sector companies since
2010, consists of activities taken to realize goals in a legal, effective, economically
justified and timely way. That system finds a special opportunity of implementation
in a public health care organization which are very important for a society and state
economy, because they deal with health care and human life. Such protection is also
financed from public resources. Particular procedures of managerial control imple-
mentation, specially in the area of setting goals, tasks, and indicators of their imple-
mentation level, confirmed that this system is also a form of reporting system con-
cerning results’ evaluation the health care organizations.
Keywords: health care organizations, managerial control, system of measurement and results
assessment
Aleksandra Szewieczek
Katedra Rachunkowo�ci
Wydział Finansów i Ubezpiecze�Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
e-mail: [email protected]
221
Zał�cznik nr 1. Cele strategiczne szpitala, ich charakterystyka
oraz powi�zanie z celami operacyjnymi
Nr Cel strategiczny Okres realizacji Charakterystyka celu Cele operacyjne
1
Stałe podnosze-
nie jako�ci
�wiadczonych
usług zdrowot-
nych i komfortu
leczenia pacjen-
tów
wieloletni
W obszarze opieki zdro-
wotnej stała poprawa jako-
�ci lecznictwa stanowi
jeden z celów głównych,
uzupełnienie jej o dodat-
kowe polepszenie komfortu
pobytu w szpitalu sytuuje
placówk� w grupie jedno-
stek pod��aj�cych za aktu-
alnymi trendami rynko-
wymi
Wdra�anie uzasadnionych sugestii
zgłaszanych przez pacjentów w zakresie
poprawy komfortu leczenia
Wymiana aparatury medycznej oraz
samochodu karetki
Zakup foteli do podawania cytostaty-
ków
Wymiana łó�ek szpitalnych
Zwi�kszanie morale pracowników
medycznych (np. wprowadzenie kodek-
su etyki)
Umo�liwienie uzupełniania wiedzy
kadry medycznej
2
Polepszenie
warunków i
rozszerzanie
realizacji zada�dydaktycznych i
badawczych
2011-2013
Realizacja celu doprowadzi
do zwi�kszenia komfortu
realizowanych na terenie
szpitala działa� dydaktycz-
nych oraz pozyskania
przychodów z tytułu dzia-
ła� w obszarze badaw-
czym, które przyczyni� si�równie� do realizacji celów
w zakresie szeroko poj�tej
ochrony zdrowia ludno�ci
Remont pomieszcze� szatni dla studen-
tów
Adaptacja pomieszcze� strychu na
potrzeby Sali wykładowej
Poszukiwanie nowych obszarów finan-
sowania działa� badawczych (umowy o
badania kliniczne, umowy z instytutami
medycznymi w zakresie bada� przesie-
wowych i innych, badania realizowane
ze �rodków Ministerstwa Zdrowia)
3
Dostosowanie
obiektów szpi-
talnych do wy-
mogów rozpo-
rz�dzenia Mini-
stra Zdrowia z
dnia 02.02.2011
r. w sprawie
wymaga� jakim
powinny odpo-
wiada pod
wzgl�dem fa-
chowym i sani-
tarnym pomiesz-
czenia i urz�dze-
nia zakładu
opieki zdrowot-
2011-2016
Efektem realizacji celu
b�dzie spełnienie wymaga�okre�lonych w rozporz�-dzeniu, umo�liwiaj�cych
funkcjonowanie szpitala w
istniej�cych uwarunkowa-
niach prawnych
Zmiana lokalizacji pomieszcze� labora-
toriów szpitalnych (adaptacja budynku
gospodarczego)
Opracowanie dokumentacji projekto-
wych w zakresie poprawy energetycz-
no�ci obiektów budowlanych oraz
przebudowy i rozbudowy pomieszcze�szpitalnych
Dostosowanie obiektów budowlanych
szpitala do programu dostosowawczego
Poszukiwanie dodatkowych ródeł
finansowania działa� inwestycyjnych
(termomodernizacja, rozbudowa)
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
222
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
Nr Cel strategiczny Okres realizacji Charakterystyka celu Cele operacyjne
nej
4
Uruchomienie
oddziału rehabi-
litacji oddecho-
wej
2011
Rehabilitacja oddechowa
jest niezb�dnym elemen-
tem pełnego procesu lecz-
niczego. Uzupełnienie
procesu leczenia
o rehabilitacj� w formie
ambulatoryjnej pozwoli na
zapewnienie komplekso-
wo�ci leczenia pacjentów,
zapewniaj�c poszerzenie
działalno�ci szpitala w
realizowanej specjalno�ci
Wykonanie projektów adaptacji po-
mieszcze�
Pozyskanie �rodków na realizacj� inwe-
stycji ze ródeł PFRON
Wykonanie prac adaptacyjnych
Zakup niezb�dnego wyposa�enia
Uzyskanie finansowania wykonywa-
nych �wiadcze� ze �rodków Narodowe-
go Funduszu Zdrowia
5
Zwi�kszanie
efektywno�ci
realizacji proce-
sów wewn�trz-
nych
wieloletni
Realizacja celu ma
usprawni terminowo�, skuteczno� oraz prawi-
dłowo� realizacji zleco-
nych zada�, poprawizaanga�owanie pracowni-
ków, ułatwi bie��ce za-
rz�dzanie szpitalem oraz
zgodno� warunków funk-
cjonowania z obowi�zuj�-cymi przepisami prawa
Wdro�enie procedury oceny rocznej
pracowników
Weryfikowanie stopnia realizacji za-
wartych umów pod k�tem terminów i
stopnia realizacji
Usprawnienie procesu wymiany infor-
macji mi�dzy pracownikami
Dostosowywanie struktury organizacyj-
nej do rzeczywistego przebiegu proce-
sów oraz potrzeb szpitala
Dostosowanie obiektów budowlanych
szpitala do przepisów ppo�
�ródło: Opracowanie własne na podstawie danych badanej jednostki.
223
Zał�cznik nr 2. Powi�zanie wybranych celów oraz mierników stopnia ich realizacji
NrCel operacyjny
(opis zadania)
Miernik
Odpowie-
dzialna ko-
mórka organi-
zacyjna
Proponowane główne
mechanizmy kontroli
zarz�dczej Nazwa
Warto�Bazowa Docelowa
Rok
bazowy
Rok
bazowy
y + 1
Rok
bazowy
y + 2
1.
Wdra�anie uza-
sadnionych suge-
stii zgłaszanych
przez pacjentów w
zakresie poprawy
komfortu leczenia
Stopie�realizacji
zgłoszonych
propozycji
85% 100% 100%
Wła�ciwa
merytorycznie
komórka
organizacyjna
Raport komórki odpo-
wiedzialnej za post�p
prac i ewentualnych
zagro�e� realizacji
2. Wymiana łó�ek
szpitalnych Liczba łó�ek 32 - 5
Starszy In-
spektor ds.
nadzoru nad
aparatur�medyczn�
Podnoszenie kwalifika-
cji z zakresu zamówie�publicznych oraz obsługi
aparatury medycznej
3.
Zwi�kszanie mora-
le pracowników
medycznych (np.
poprzez przestrze-
ganie kodeksu
etyki)
Liczba skarg
na zachowa-
nie pracow. 0 0 0
Kierownik ds.
organiz.-
administra.
Propagowanie etycznych
zachowa�
4.
Umo�liwienie
uzupełniania
wiedzy kadry
medycznej
Liczba
szkole�,
kursów/1
pracow.
medycz-
nychj
0,5 0,6 0,6
Kierownik ds.
organiz.-
administra
Weryfikacja wniosków
o wyjazdy szkoleniowe,
delegacje, dokształcanie
5.
Remont pomiesz-
cze� szatni dla
studentów
Stopie�zaawanso-
wania robót
10% 50% 100% Dział Techn.-
Organizac.
Bie��cy monitoring
stopnia realizacji celu
6.
Dostosowanie
obiektów budow-
lanych szpitala do
zapisów programu dostosowawczego
Stopie�dostosowa-
nia
10% 30% 50% Dział Techn.-
Organizac.
Nadzór nad realizacj� etapów
7.
Poszukiwanie
dodatkowych
ródeł finansowa-
nia działa� inwe-
stycyj.
Poziom
dofinans. w
warto�ci
wydatków w
roku
10% 40% 45%
Z-ca Dyrekto-
ra ds. ekonom-
finansow; Z-ca
Dyrektora ds.
Administra-
Techn.
Delegowanie obowi�z-
ków monitorowania
stron internetowych i
informacji prasowych
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
224
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
NrCel operacyjny
(opis zadania)
Miernik
Odpowie-
dzialna ko-
mórka organi-
zacyjna
Proponowane główne
mechanizmy kontroli
zarz�dczej Nazwa
Warto�Bazowa Docelowa
Rok
bazowy
Rok
bazowy
y + 1
Rok
bazowy
y + 2
8. Zakup niezb�dne-
go wyposa�enia
Wyposa�enie
pomieszcze�w niezb�dny
sprz�t
100%
Starszy In-
spektor ds.
nadzoru nad
aparatur�medyczn�
Podnoszenie kwalifika-
cji z zakresu zam. publ.
oraz obsługi techn.
aparatury
9.
Wdro�enie proce-
dury oceny rocznej
pracowników
Kwestiona-
riusz oceny
rocznej
pracowni.
1 1 1
Kierownik ds.
organiz.-
administra
Weryfikacja uzyskanych
wyników oceny
10.
Weryfikowanie
realizacji zawar-
tych umów (ter-
min, stopie� reali-
zacji)
Przypadki
przekrocze�terminów i
stopnia
wykon.
0 0 0
Wła�ciwa
merytorycznie
komórka
organizacyjna
Comiesi�czne raporty
z poziomów wykonania
umów oraz ich terminów
– wydanie zarz�dzenia
11.
Dostosowywanie
struktury organi-
zacyjnej do rze-
czywistego prze-
biegu procesów
oraz potrzeb szpi-
tala
Liczba
istotnych
komórek nie
uj�tych
w strukturze
organiz
0 0 0
Kierownik ds.
organiz.-
administra
Bie��cy monitoring
stopnia realizacji celu
�ródło: Opracowanie własne na podstawie danych badanej jednostki.
225
Zał�cznik nr 3. Przykładowe cele, zadania, mierniki realizacji, ryzyko, �rodki zaradcze –
w przekroju wybranych komórek organizacyjnych szpitala
Lp Cel Zadania Mierniki Opis mier-
nika Ryzyko rodek zaradczy
Dział dokumentacji medycznej i statystyki chorych oraz rozlicze�
1.
Ujednolice-
nie systemu
rozlicze�
Zakup oprogramowania
poradni szpitalnej kom-
patybilnego z oprogra-
mowaniem do obsługi
oddziału szpitalnego
Kompaty-
bilne opro-
gramowanie
Oprogra-
mowanie
kompaty-
bilne z
innymi
programa-
mi
Brak wystarcza-
j�cych �rodków
finansowych
Umieszczenie w
planie finansowym
i zamówie� pu-
blicznych/ poszu-
kiwanie sponsorów
2.
Poprawa
jako�ci
procesu
archiwizacji
dokumenta-
cji medycz-
nej
Adaptacja pomieszcze�gara�owych na potrzeby
archiwum dokumentacji
medycznej
% zaawan-
sowania prac
adaptacyj-
nych
W roku
2011 – 25%
W roku
2012 –
100%
Brak wystarcza-
j�cych �rodków
finansowych
Umieszczenie prac
w planie inwesty-
cyj., pozyskanie
darczy�ców, wy-
konanie cz��ci prac
we samodzielnie
Brak kadry
niezb�dnej do
przeprowadzenia
prac adaptacyj-
nych
Współpraca z
działem technicz-
nym celem zapla-
nowania prac
Przegl�d historii chorób
oraz podział na kolejne
roczniki
Liczba
historii
chorób
przegl�da-
nych/ ł�czna
liczba histo-
rii chorób w
roku
100% (za
rok zako�-
czony)
Ograniczony
czas pracy pra-
cowników działu
Rozdział zada�,
zarz�dzanie pla-
nem urlopów,
pozyskanie sta�y-
sty lub praktykanta
Wykonanie spisu histo-
rii chorób z lat 2004-
2007.
% spisanych
historii
chorób
danego
rocznika
100%
Niesprzyjaj�ca
pogoda (obecna
lokalizacja nie
pozwala na prace
w okresach
zimowych oraz
porze deszczu)
Zaplanowanie prac
na miesi�ce wio-
senno-letnie.
Dział Finansów i Ksi�gowo�ci
1.
Poprawa
efektywno-
�ci działania
komórki
Reorganizacja pracy na
dwóch stanowiskach
ksi�gowych
Karty sta-
nowiskowe
wyodr�bnia-
j�ce podzia-
ły obowi�z-
ków
Podział
pracy mi�-dzy 2 sta-
nowiska
Brak odpowied-
niego przygoto-
wania meryto-
rycznego pra-
cowników
Zatrudnienie pra-
cownika z odpo-
wiednim wykształ-
ceniem
Podnoszenie kwali-
fikacji zawodo-
wych kadry ksi�-gowych
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011
226
Aleksandra Szewieczek
Wdro�enie kontroli zarz�dczej w szpitalu klinicznym
Lp Cel Zadania Mierniki Opis mier-
nika Ryzyko rodek zaradczy
Wprowadzenie instruk-
cji okre�laj�cej obieg (w
tym terminy) dokumen-
tacji ksi�gowej
Skrócenie
obiegu
dokumentów
do 3 dni
Zapisy w
instrukcji
obiegu
Brak stosowania
przepisów in-
strukcji
Bie��cy monito-
ring realizacji
instrukcji
Opó nienie w
opracowywaniu
instrukcji (kon-
sultacje)
Spotkania opera-
cyjne z konsultan-
tami wewn�trzn.
2.
Terminowe
przygoto-
wanie spra-
wozda�ekonom.-
finansowych
Przygotowywanie okre-
sowych sprawozda�ekonomiczno-
finansowych co naj-
mniej na dwa dni przed
obowi�zuj�cym termi-
nem
% cyklicz-
nych spra-
wozda�przygotowa-
nych co
najmniej na
dwa dni
przed obo-
wi�zuj�cym
terminem
100%
Urlopy pracow-
nicze
Weryfikacja planu
urlopów
Niepełne dane
ksi�gowe
Weryfikacja daty
zamkni�cia miesi�-ca
Monitoring doku-
mentowania wy-
datków stałych
Nie�cisło�ci w
ksi�gach rachun-
kowych
Weryfikacja
wst�pnych zapisów
ksi�gowych co
najmniej na 5 dni
przed terminem
sprawozdania
Oddział szpitalny X
1.
Poprawa
efektywn.
wykorzysta.
zasobów
Skrócenie czasu hospi-
talizacji - zwi�kszenie
hospitalizacji jedno-
dniowych
redni czas
hospitaliza-
cji
Ok. 7 dni Konieczno�hospitalizacji
pacjentów wy-
magaj�cych
dłu�szego lecze-
nia
i usprawniania
Skracanie czasu
oczekiwania na
wyniki bada�/
Wczesne rozpo-
cz�cie rehabilitacji/
Planowanie poby-
tów jednodnio. w
czasie mniejszego
obło�enia
Zwi�kszenie % obło�e-
nia łó�ek
% obło�enia
łó�ek
Ok. 78%
2.
Poprawa
zadowolenia
pacjentów z
pobytu w
oddziale
Pełna realizacja praw
pacjenta
Ankieta
zadowolenia
pacjenta
0% skarg i
negatyw-
nych opinii
Sytuacje konflik-
towe mi�dzy
pacjentem i
personelem
Szkolenia z budo-
wania relacji pa-
cjent- pracownik
Udost�pnianie
informacji oso-
bom nieupraw-
nionym
Pogadanki na
odprawach, konse-
kwencjesłu�bowe
za nieuprawnione
227
Lp Cel Zadania Mierniki Opis mier-
nika Ryzyko rodek zaradczy
działania
Wymiana łó�ek szpital-
nych, po�cieli
% wymie-
nionego
sprz�tu
100%
Brak wystarcza-
j�cych �rodków
finansowych
Uj�cie zakupu w
planie finansowym
i inwestycyj.
3.
Zapobiega-
nie zaka�e-
niom we-
wn�trzszpi-
talnym
Zakup myjni-
dezynfektora do kaczek
i basenów
Liczba
zakupionego
sprz�tu
2
Brak ofert wy-
konawców speł-
niaj�cych wy-
mogi zamawiaj�-cego
Odpowiednie
rozeznanie rynku,
informowanie
wykonawców o
zamówieniu
4.
Systema-
tyczne
podnoszenie
kwalifikacji
personelu
piel�gniar-
skiego
Wspomaganie podej-
mowania studiów piel�-gniarskich
% piel�gnia-
rek z wy�-szym wy-
kształceniem
> 3
Brak wystarcza-
j�cych �rodków
finansowych
Uj�cie w planie
finansowym stałe-
go wsparcia dla 1
piel�gniarki
Brak ch�ci do
podejmowania
nauki
Wprowadzanie
zach�t -dodatków
finansowych za
wy�sze wykształ-
cenie, awansów
zawodowych
Uczestnictwo w szko-
leniach zawodowych
Liczba
szkole�przypadaj�-cych na 1
piel�gniark�
0,5 rocznie
Brak odpowied-
nich szkole�
Rozeznanie rynku/
szkolenia dedyko-
wane
Problemy zabez-
pieczenia za-
st�pstw
Planowanie szko-
le� w okresie
wysokiej frekwen-
cji
�ródło: Opracowanie własne na podstawie danych badanej jednostki.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011