Structuur is een harde S, de structuur is namelijk 'in een (organisatie) schema te zetten (een organogram) De structuur van een organisatie is vaak weergegeven in een document, bijvoorbeeld in een jaarverslag

Structuur: organisatieschema's Een vereenvoudigde weergaven van de organisatiestructuur geen je weer in een organigram of organogram

OmspanningsvermogenAan hoeveel medewerkers KAN een manager direct zelf effectief leiding gevenis afhankelijk van opleiding, persoon, kennis, ervaring

Hoe meer mensen je kan aansturen hoe platter de organisatiestructuur. Hoe minder mensen je kan aansturen hoe steiler de organisatie structuur.

Span of control = spanbreedte/spanwijdteHoeveel hij direct aanstuurt en wat hij werkelijk doetDepth of control = spandiepte Hoeveel organisatieniveaus geef je direct leidingHET DAADWERKELIJK LEIDINGGEVEN DOOR EEN MANAGER

Organisatiestructuur Begrip organisatiestelsel = beschrijving van een organisatie aan de hand van kenmerken, zoals de structuur, de taakverdeling, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, macht, gezag en besluitvorming.

Organisatiestelsel kan betrekking hebben op: - De naam die aan een organigram van een organisatie kan worden toegekend- Het onderscheid tussen de begrippen mechanistisch of organisaties

Veel voorkomende organisatiestelsels - lijnorganisatie - lijn-staforganisatie- lijn- en functionele staforganisatie - matrixorganisatie

Lijnorganisatie (meestal > 50 medewerkers)- iedere medewerker heeft maar 1 baas - bevelvoering langs de verticale as

Voordelen van een lijnorganisatie- eenvoudige en duidelijke structuur- duidelijke gezagsverhoudingen - TBV zin duidelijk af te bakenen- goed toezicht en controle op de uitvoering- snelle besluitvorming mogelijk- Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie Nadelen van een lijnorganisatie - beslissingen nemen meer tijd - de manager weet niet altijd genoeg over de juiste beslissingen - afstemming tussen de afdelingen via de managers- soms veel managementlagen (steil)

Lijn-staforganisatie Kenmerken van een stafafdeling: - medewerkers met specialistische kennis - kunnen het (lijn)management gevraagd/ondervraagd adviseren en informeren > stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt.- mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdracht geven De beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!

een stafafdeling is geen bestuursniveau!Dit kom je tegen bij de wat grotere organisaties die geld over hebben voor stafafdelingen

Voordelen van een lijn-staforganisatie

- lijnmanager kan meer gebruik maken van specialistische kennis -> betere beslissingen- lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over, omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen- Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen (aan hoeveel medewerkers KAN een manager direct zelf effectief leiding geven)

Nadelen van stafafdelingen:- Stafmedewerker vaak niet echt praktisch - Stafmedewerker draagt geen eindverantwoordelijkheid (zou anders wellicht soms andere

adviezen geven/zorgvuldiger zijn) - Stafmedewerker vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed - Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf

Lijn en functionele staforganisatie stippellijn in organigram kan het functionele aanduiden

Verschil stafafdeling – functionele stafafdeling: - Door de gespecialiseerde stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten behoeve van de lijn én ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdeling

Of een afdeling wel/niet functioneel is wordt door de directie van een bedrijf bepaald

Voordelen van een lijn en functionele staforganisatie - (Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee- Uniformiteit en consistentie in procedures, beleid etc.- Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessenNadelen- De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Loslaten van

eenheid van bevel!- Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

Matrixorganisatie Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerkenDe medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling

Technische bedrijven zoals Philips, NAT LAB en automatiseringsbedrijven maken gebruik van een matrixorganisatie

Voordelen matrixorganisatie:- Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren- Organisatieleiding houdt sturing op organisatieNadelen matrixorganisatie:- Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!) Afdelingsmanager en een projectleider - Balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen- Verstrengelde belangen

Organisatiestructuur Het begrip Organisatiestelsel kan betrekking hebben op:1. De naam die aan een organigram van een organisatie kan worden toegekend:

Lijn – Lijn-staf – Lijn- en functionele staf – Matrix 2. Het onderscheid tussen de begrippen mechanistisch of organistisch

Een mechanistisch organisatiestelsel = stabiel- De organisatie heeft iets mechanisch, lijkt op een machine (alle radertjes grijpen in elkaar) - De organisatie moet vooral efficiënt functioneren - Veel procedures liggen vast, veel is geregeld(fabriek, bank, overheidsinstellingen, ziekenhuizen, verzekeringskantoren)

Wanneer is een mechanistisch organisatiestelsel bruikbaar?Bij een stabiele organisatieomgeving> want als de omgeving verandert dan verandert de organisatie nauwelijks/niet of pas heel laat Het is namelijk heel moeizaam voor deze organisatie om zich aan te passen aan de omgeving!

Een organistisch organisatiestelsel = dynamisch - Lijkt in het functioneren op een levend orgaan- Het functioneren van de medewerker staat centraal, medewerkers hebben veel bevoegdheden(reclamebureaus, onlinemarketingbureau, klein onderzoeksbureau)

Wanneer is een organistisch organisatiestelsel bruikbaar?Bij een dynamische organisatieomgeving> Als de omgeving verandert dan verandert de organisatie flexibel mee Het is voor deze organisatie niet moeilijk zich aan te passen

Les 2 Significante waarden: Shared values (gedeelde waarden)Dit is de belangrijkste S in het model omdat deze het meest invloedrijk is. Het is een zachte S want hij is niet tastbaar en moeilijk aanpasbaar.

Shared values= de manier waarop mensen met elkaar samenwerkenDat zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie ; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie

Cultuur kan zich op veel manieren in organisaties uiten!Ruimte kleurrijk, strak, aangekleedTijd overwerken, prikklok, thuiswerkenTaalSymboliek logo, beeldmerken etc.

UI-model, bestaat uit verschillende lagen:

symbolen beeldmerkenhelden oprichterrituelen hand schuddenwaarden klantadvies principes

Hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuurCultuurtypen van Handy (1979):Hoe is de samenwerkingsgraad?Hoe is de spreiding van macht geregeld?Handy: Wat bedoelen we met het begrip samenwerkingsgraad?

Organisatiecultuur: Handy

Rollencultuur - kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad - regels en procedures- functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie)Machtscultuur - kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad - alles draait om topfiguur - weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties)Personencultuur - grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad

prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school, advocatenkantoor)Taakcultuur - grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad - taakgericht en professioneel (vaak matrix-organisatie; veel projecten)

Machtsverdeling Centralisatie van beslissingsbevoegdhedenCentralisatie -> macht ligt op 1 plek of bij 1 persoon Decentralisatie van beslissingsbevoegdhedenDecentralisatie -> macht ligt op meerdere plekken of bij meerdere personenZIE VRAGEN SHEETS LES 2

Organisatiecultuur Instrumenten bij beïnvloeding cultuur:- Andere mensen/managers op sleutelposities aannemen- Andere manier om met personeel om te gaan, bijv. anders werven, anders belonen- Voorbeeldgedrag management (Jan Timmer!)- Structuur organisatie aanpassen- Aanpassing gebouw, logo, huisstijl etc.Vaak een “crisis” nodig om tot aanpassing van de cultuur te kunnen komen

Les 3 Sleutelvaardigheden (skills) MVO De S van sleutelvaardigheden is een zachte SHet is een vaardigheid van de organisatieSkills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie

Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties

We kunnen een tweedeling maken:Competenties van de organisatie als geheel

(= organisatieniveau) Competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau)

We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de core competences) van de hele organisatie. Waar blinkt de organisatie in uit?

Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven:- Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologiën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren

Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is ergens echt uniek in. Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt hier denken aan de USP’s van een organisatie.

Apple -> innovatie Ikea -> ontwerp AH -> creëren van een goed imago

Skills/Kernbekwaamheden vormen de basis voor de ontwikkeling van (nieuwe) producten en/of diensten. Bedrijven zijn meestal heel trots op hun Skills/Kernbekwaamheden. Ze presenteren deze ook vaak, bijvoorbeeld op het internet

Skills/Kernbekwaamheden stellen de organisatie ook vaak in staat:1. Eerst een soort kernproducten te ontwikkelen

> deze worden nog niet direct verkocht aan gebruikers 2. En vervolgens vanuit deze kernproducten weer diverse eindproducten te gaan maken

> geschikt voor de verkoop aan klanten

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVOEen bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht.

Een definitie van MVO/Duurzaam Ondernemen: “Het voorzien in de behoeften van de huidige generatie op een manier die niet alleen - economisch uitvoerbaar is , - milieuvriendelijk is, - sociaal rechtvaardig is , maar die ook toekomstige generaties in staat stelt hetzelfde te doen”

MVO/Duurzaam Ondernemen ligt op het niveau van Raden van Bestuur van ondernemingen; op strategisch niveau Een bedrijf moet rekening houden met de volgende drie P’s:- People mensen/sociale rechtvaardigheid- Planet aarde/ecologische grenzen- Profit winst/economische groei

People

> Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (sociaal):• Goede arbeidsvoorwaarden bieden (kinderopvang, deeltijd, loopbaanperspectief)• Gelijke kansen voor iedereen• Inspraak/winstdeling• Zorgvuldig opstellen naar klanten, leveranciers, concurrenten etc.• Sociale gedragscodes opstellen• Open en controleerbaar verantwoording afleggen• Géén fraude, corruptie, kinderarbeid

Planet Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (milieu):

• Bij ontwikkeling/ontwerp product rekening houden met het milieu• Weinig afvalstoffen/veel hergebruik• Weinig energie/grondstof verbruik• Leveranciers op milieugebied selecteren• Milieugedragscodes opstellen• Open en controleerbaar verantwoording afleggen

P van Profit:Bij de P van Profit gaat het om het economisch handelen van organisaties:

• Investeren in infrastructuur • Uitbesteding ja/nee• Locatiebeleid • Winstbestemming

Bedrijven/organisaties geven vaak het volgende al uit:

• Jaarverslag• Milieuverslag• Sociaal verslag

Relatief nieuw:• Duurzaamheidsverslag

• Shell eerste met verslag in 1998

MVO/Duurzaam ondernemen is niet meer weg te denken uit de maatschappij:- Beursgenoteerde bedrijven

- De aandeelhouders letten op financiële, milieu- en sociale prestaties- Beleggingsfondsen

- Letten op duurzaamheidsaspecten van ondernemingen die in het fonds willen worden opgenomen.

S van Systemen is een harde S

Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar!Voor alles is er een (doordacht) systeem:

- een procesbeschrijving/procedure - een stappenplan- een werkinstructie- een handleiding

Maar ook een computersysteem of machine. Vaak komen in een proces mens en machine samen!

Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen:Wat is er geregeld voor?Wat zijn de stappen bij?Welk systeem is er voor?

- het betalen van facturen, - de planning van de productie, - de beveiliging van het gebouw,

- het omgaan met klachten over ….

Systemen kunnen gericht zijn op:1. de hele organisatie 2. afdelingen 3. subafdelingen

Ieder proces kent invoer (input), transformatie, uitvoer (output) en feedback

Er zijn 3 soorten processen te onderscheiden:1. Primair: klant tot klant2. Secundair: ondersteunend3. Bestuurlijk

Bestuurlijk proces:

Samenhang tussen de processen

Je organisatie is in control > je beheerst je organisatie!Ook voor het beheersen van een organisatie bestaan er systemen!

Systemen beheersen/verbeteren Worden systemen (procedures, stappenplannen etc.) niet beheerst dan zal er moeten worden ingegrepen.

Beheersen

Methode: de PDCA-cyclus van Deming • Doelen

- Continue procesverbetering - Kwalitatieve verbetering van (productie-)processen

Hoe werkt de Deming cirkel? • Plan

– Vaststellen van een plan • Do

– Vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten)• Check

– Vergelijk van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan; zijn er afwijkingen?• Act

– Bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn

De Deming cirkel is in feite gewoon een methode om steeds de kwaliteit van processen te verbeteren.

Les 5 Managementstijl De S van style is een zachte SDe Managementstijl gaat over het leidinggeven door managers

Managers in verschillende lagen/niveaus nemen andersoortige beslissingen in een organisatieWelke beslissingen worden er genomen op de verschillende niveaus?1. Strategische beslissingen 2. Tactische/organisatorische beslissingen 3. Operationele beslissingen

Een manager:

Ten aanzien van de managementlagen/de managementniveaus is er een verandering in de maatschappij gaande:

De Managementstijl gaat dus over managers en hun manier van leidinggeven

3 typen leiderschap > op basis van inspraak/beslissingsbevoegdheid van de medewerker 1. Autoritair/autocratisch leiderschap

• leider geeft 'bevelen' aan medewerkers • macht als middel van gezagsuitoefening • strikt hiërarchische verhoudingen • geen inspraak/discussie • de leider beslist • geld is belangrijke stimulans voor medew.• leider gericht op het behalen van resultaat

2. Democratisch leiderschap • leidinggeven is een groepsfunctie geworden • besluiten komen democratisch in de groep tot stand• leidinggevende is begeleider/coördinator • gevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid

3. Participerend leiderschap • zit tussen autoritair en democratisch in• leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid • medewerkers participeren in overlegorganen • informeren en adviseren leidinggevende • de leider neemt de uiteindelijke beslissingen

X= :(Y=:)

De stijl van leidinggeven is altijd:- persoonsgebonden -> de persoonlijkheid van de manager speelt een rol- situatieafhankelijk -> medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc.

Activiteiten van de manager: Sturen van mensen en middelen (in de organisatie)

Managers moeten samen met medewerkers de doelstellingen realiseren 5 bronnen van invloed/macht van managers om hiervoor te zorgen 1 Beloningsmacht -> gedrag via beloning beïnvloeden 2 Afgedwongen macht -> gedrag via straf beïnvloeden 3 Legitieme macht -> manager mag gedrag medewerker sturen 4 Expertisemacht -> macht gebaseerd op deskundigheid manager5 Referentiemacht -> beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager

manager heeft charismaDe macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen:Groep 1: beloning, straf en functie

- formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht

Groep 2: deskundigheid en identificatie- samenhangend met de manager als persoon hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend

Tegenwoordig is er in het kader van leiding geven vaak sprake van situationeel leiderschapDe leiderschapsstijl wordt afhankelijk gesteld van de mogelijkheden van de medewerker:

- De manager schat de medewerker in en zorgt voor een ‘individuele aansturing’

Iedere leidinggevende tracht zijn medewerkers steeds zodanig te ‘motiveren’ dat de doelstellingen van de organisatie worden behaald.