XLII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos

Costos para el desafío de emprender

Algunas nuevas experiencias y aprendizajes sobre reducción de costos

Categoría: Comunicación de experiencias profesionales

Autor

Alejandro Smolje (Socio activo)

Pinamar, diciembre de 2019

Algunas nuevas experiencias y aprendizajes sobre reducción de costos

Índice

Índice

Resumen

Desarrollo

1. Introducción

2. Objetivos, metodología, aportes, propuesta

3. La reducción de costos: marco teórico

4. Los casos y experiencias nuevas sobre reducción de costos

5. Aprendizajes y aportes de los casos de estudio

6. Conclusiones

Bibliografía

Algunas nuevas experiencias y aprendizajes sobre reducción de costos

Categoría propuesta: Comunicación de experiencias profesionales

Resumen

Para ser efectiva, la reducción de costos debe ser integrada, apuntando al logro de una estructura de costos fijada como meta, y operacionalizada de forma sistemática y permanente. El empleo de diversas herramientas y técnicas de gestión resulta un medio idóneo para concretarla.

El objetivo del presente trabajo es el estudio de casos de reducción de costos con el fin de ofrecer aprendizajes útiles para la aplicación empresarial, aportando elementos que sirvan para validar e incorporar ciertos componentes críticos dentro del marco teórico de la disciplina.

En esa línea metodológica, se presentan experiencias sobre recorte de costos en la obra social más grande de Argentina, rebajas de precios de medicamentos en Colombia aplicando benchmarking, aplicación de modalidades de medición de efectividad en el uso de recursos por el sistema de salud inglés, fijación de metas de reducción en costos de manufactura en compañías farmacéuticas internacionales, y empleo de sistemas de costeo para gerenciar costos en instituciones de salud norteamericanas. Son casos exitosos que ilustran sobre aspectos positivos e inconvenientes en la implementación de métodos de reducción de costos.

Todas las experiencias presentadas evidencian aspectos concretos de aplicación, para consolidar la idea de que la reducción de costos es un objetivo vital para la supervivencia y crecimiento de las compañías, que debe ser gestionado adecuadamente en la práctica e investigado cada vez con mayor profundidad por la academia.

Palabras clave: reducción, costos, casos, técnicas, estructura de costos.

Algunas nuevas experiencias y aprendizajes sobre reducción de costos

1. Introducción.

En muchas compañías, especialmente las más pequeñas, en tiempos de bonanza los directivos se focalizan en vender cuanto más pueden. Se presta poca atención a los costos. Cuando la situación cambia y vienen tiempos de “vacas flacas”, muchos vuelcan su atención hacia el control y reducción de costos y gastos en general. Simultáneamente, mientras las compañías se vuelven más grandes, el foco en los costos se va transformando en algo permanente e inherente a la gestión, ya no más abandonado. Y la preponderancia de la reducción de costos crece aún más en tiempos de incertidumbre política y económica como ocurre en la actualidad en Argentina y en el mundo. De estas cuestiones fácticas proviene la importancia y el interés en el estudio de este aspecto clave de la disciplina Costos: la reducción de costos en especial, y la gestión de costos en general.

La disciplina Costos tiene por objetivos la toma de decisiones, el control de gestión, la elaboración de información contable y la gestión adecuada de los recursos y costos de ellos derivados. Este cuarto punto resulta vital para la gestión y operación de la empresa en función del objetivo general de maximización de utilidades que persigue la mayoría de las compañías.

Lo antedicho se ve plasmado en la más reciente y abarcadora encuesta sobre reducción de costos, realizada por la consultora internacional Deloitte en el año 2019. Surge de dicho estudio una serie de aspectos interesantes sobre el estado del arte en cuanto a reducción de costos, a partir de las respuestas brindadas por directivos de más de 1200 empresas de todo el mundo en esta investigación de carácter bianual. Los aspectos más relevantes pueden ser puntualizados como sigue:

· La reducción de costos es un aspecto esencial de la gestión empresarial, de manera que el 68% de las empresas buscan reducciones de 10% o más de sus costos actuales, proporción que crece mas de 12 puntos porcentuales con respecto a la última encuesta.

· 81% de los encuestados indica que no alcanzó los objetivos propuestos de reducción, aunque el 66 % expresó que logró algún resultado que en un grupo de firmas llega incluso al 75 % de lo buscado.

· La debilidad de los sistemas de información aplicados y la falta de controles y procesos adecuados fueron citados como dos de los factores más críticos para el fracaso en el logro completo de aquellas metas.

· La reducción de costos ocupó el cuarto lugar entre las prioridades estratégicas de las compañías, detrás del crecimiento de ventas, el aumento de rentabilidad de los productos y la incorporación y actualización tecnológica.

· La necesidad de inversión para crecer y la feroz competencia fueron relevados como los dos factores centrales que obligan a realizar una gestión efectiva de costos.

· Entre las principales acciones genéricas de reducción de costos tomadas por las compañías los dos primeros lugares son ocupados por la centralización en general, y el “streamline” de los procesos y estructuras de las compañías.

· Las tres principales lecciones aprendidas sobre el tema de reducción de costo son: el uso de tecnología; la utilización de reportes y monitoreo permanente y cuantificado de los resultados de las acciones; el ajuste de las metas de reducción de manera realista de acuerdo con las condiciones operativas del negocio.

Estableceremos ahora los objetivos, metodología y aporte de la ponencia, para - luego de presentar resumidamente el marco teórico - desarrollar los casos que componen de trabajo, la base del trabajo, de cuyo estudio se desprenden los aportes que conforman la propuesta de incorporación y/o validación de conceptos del marco teórico de la reducción de costos, lo que constituye la conclusión del presente trabajo.

2. Objetivos, metodología, aportes, propuesta.

El objetivo del presente trabajo es la presentación de casos y experiencias profesionales específicas sobre reducción de costos, los que incluyen aportes concretos y aprendizajes útiles para su incorporación y/o validación dentro los modelos conceptuales y prácticos que conforman el marco teórico de este aspecto de la disciplina Costos.

Los antecedentes consultados para la elaboración de esta ponencia son básicamente los componentes del propio marco teórico de la disciplina Costos en su capítulo específico sobre “Reducción de Costos” en su modelo más actualizado, revisando las fuentes bibliográficas valiosas y realistas que existen sobre el tema.

La metodología aplicada para el desarrollo del trabajo es el estudio observacional de casos a partir de la experiencia profesional mediante la participación directa o indirecta en los mismos, aportando la información pertinente y los resultados reales de las acciones implementadas, aunque guardando la debida confidencialidad en los aspectos que resulte imprescindible e inevitable.

La propuesta de solución surgida de esta ponencia es la incorporación y/o validación de conceptos específicos al marco teórico de la Reducción de Costos, como consecuencia de la evidencia recogida a partir del estudio de casos; ello se verifica en los capítulos de “Aportes” y “Conclusiones”.

El trabajo se encuadra en la categoría experiencias profesionales debido a que su esencia es la presentación de casos de estudio a partir del trabajo de campo en la actividad empresarial. No obstante, la recolección de evidencia, su análisis y estudio para generar aportes a la disciplina es una meta intrínseca del trabajo. Igualmente, se busca instalar la necesidad de una línea de investigación futura que proponemos como camino a transitar por los docentes, especialistas y académicos de la disciplina de Costos para enriquecer el marco teórico y brindar soluciones prácticas en materia de reducción de costos.

3. La reducción de costos: marco teórico.

3.1. Concepto. Requisitos. Recomendaciones.

La gestión de costos consiste en el gerenciamiento de recursos, y por ende en el de todos los costos que de su utilización se derivan, para lograr niveles de costos adecuados a efectos de cumplir con los objetivos organizacionales que se busca alcanzar mediante estrategias que se plasman en planes y acciones efectivas para llevarlos a la práctica ejecutando actividades cooperativas y coordinadas.

El profesor Oscar Osorio realizó un trabajo pionero en el tema, que aún hoy - luego de casi 40 años de escrito - no pierde vigencia. Allí se define un concepto central: el sistema integrado de reducción de costos como instrumento para alcanzar dicho objetivo vital para las compañías.

“Un sistema integrado de reducción de los costos es aquel sistema que, dependiendo del más alto nivel de la dirección de la empresa, a partir de una estructura y cuantía de costos conocida, se extiende en el tiempo en forma activa hasta lograr que aquéllos sean los mínimos compatibles con los recursos disponibles, brindando la información necesaria para tomar las acciones correctivas necesarias para el logro de aquel objetivo principal, manteniéndose en actividad para que aquella estructura y cuantía prefijada no se altere en términos absolutos o relativos. Es un sistema integral porque afecta todos los factores generadores de costos y permanente porque no se agota con una o más acciones, sino que se continúa en el tiempo”.

La terminología genérica “gestión de costos” es más amplia y abarcadora que la mera “reducción” y por ello es preferible desde el punto de vista conceptual, aunque por razones prácticas y de mejor entendimiento se utiliza aquí mismo el término “reducción” de manera frecuente. Se trata en verdad de una faceta esencial de la gestión en cuya implementación se emplean variadas metodologías y técnicas. Un listado enumerativo y no taxativo incluye en este grupo a: Negociación con proveedores, Just in Time, Kaizen, Reingeniería, Target Costing, Teoría de las Restricciones y manejo de cuellos de botella operacionales, Presupuesto Base Cero, Costos Standard, Activity-Based Costing y Activity-Based Management, Total Quality Management, Six Sigma, etc.

En todos los casos se trata de técnicas o instrumentos de gestión que tienen ciertos objetivos específicos e implican con cierta preponderancia una finalidad de optimización o reducción de costos. Normalmente, dentro de la amplia gama de procesos de reducción de costos que existen, el modelo ideal consistiría en la aplicación de un programa integral de reducción de costos (PRC o CRP en inglés) alineado estricta y previamente con la estrategia y planes generales de negocios a la vez que cumpliendo ciertos principios y recomendaciones prácticas para su aplicación.

Los requisitos para que una gestión de costos sea adecuada y la reducción de costos resulte efectiva se pueden resumir en la necesidad de que sea:

1. Integral

2. Sistemática

3. Permanente

4. Priorizada

5. Programada

6. Con objetivos cuantificados

7. Con responsables y plazos

8. Implementada mediante equipos de trabajo

9. Aplicada con incentivos para las personas que gestionan y operan

10. Compartida e impulsada desde lo más alto de la organización.

En tanto que las recomendaciones para que la gestión sea efectiva se pueden resumir en los siguientes atributos:

1. “Accountability” individual de empleados y funcionarios por los resultados

2. Cultura de mejora continua en la organización que la aplica

3. Benchmarking en la medida justa

4. Flexibilidad para adoptar prioridades cambiantes según el entorno

5. Empleo de herramientas y técnicas de gestión como medio y no fin en sí mismo

6. El área de Administración y Finanzas lidera, todos operan, y la dirección superior manda.

3.2. La gestión de costos en el marco del modelo de negocios.

La estrategia es el medio para resolver los conflictos y posicionar a la compañía de manera ventajosa frente a la competencia. De ella se desprenderán luego planes y acciones para desarrollar la operación que cumpla los objetivos fijados por la coalición de poder dominante. La estrategia implica entonces 1ª) la fijación inicial de una meta contra la que se va a juzgar el desempeño; 2ª) la determinación de un “enfoque o scope” que especifica los productos o servicios a ofrecer, los clientes a servir, las actividades a realizar, los lugares a operar y la tecnología a aplicar; 3ª) la determinación de las ventajas competitivas que atraerán a los clientes y generarán valor (por ejemplo el liderazgo en costos que permitirá vender a precios bajos, la diferenciación de productos ofrecidos versus la competencia, etc.); 4ª) las formas en que las ventajas se sostendrán frente a competidores actuales y potenciales, sustitutos, consumidores y proveedores que quieren capturar en el tiempo parte del valor que la firma genera hoy para sí misma.

Siguiendo el modelo tradicional de Michael Porter que define a la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa, incluyendo un conjunto diferenciado de actividades”, la ventaja surgirá justamente de tres fuentes posibles: producir un cierto conjunto de bienes o servicios, servir las necesidades de un cierto grupo de clientes y brindar acceso a bienes o servicios a un segmento de la población. Esas tres bases de posicionamiento (variedad de productos, necesidad del consumidor y acceso de la demanda) determinarían así un modelo de tres opciones posibles derivadas: liderazgo en costos, diferenciación y foco con alta segmentación. La importancia de la reducción permanente para una gestión de bajo costo es vital cuando la dimensión de liderazgo en costos es la clave, como lo prueba el caso del fabricante de medicamentos genéricos israelí Teva, líder mundial de ese segmento de mercado. Pero también es esencial el costo bajo cuando la dimensión de alta segmentación o foco es la clave competitiva, como lo ejemplifican los casos del fabricante sueco de muebles IKEA con su foco ubicado en las necesidades de un grupo específico de clientes y de la aerolínea norteamericana Southwest, con el suyo centrado en ofrecer una gama específica de productos/servicios a cierta clase de viajeros en avión. Hasta en el caso de una dimensión competitiva basada en la diferenciación, la reducción de costos es un activo vital, sobre todo en situaciones de alta competitividad o amenaza de rentabilidad, como lo demuestra el caso de aplicación de estrategias de reducción de costos de la cadena norteamericana Starbucks.

El foco central del presente trabajo se halla en nuevas experiencias y aprendizajes de reducción; sin embargo, creemos de interés citar brevemente estos cuatro casos ya “clásicos”, que fueran presentados en otras publicaciones sobre la materia - por ejemplo, Smolje (2018)- a efectos de comprender cómo se aplican estrategias de reducción de costos generales en diferentes compañías reconocidas mundialmente.

3.3. Cuatro casos “clásicos” de estrategias de reducción de costos.

a. Teva

La firma israelí Teva es líder mundial del segmento de fabricantes de productos genéricos (medicamentos con patente vencida) produciendo múltiples productos que ofrece a precios competitivos como factor clave para la decisión de compra de pacientes o sistemas de salud que reembolsan total o parcialmente dichos medicamentos. Su operación se basa en la eficiencia operativa en los procesos de manufactura tanto a nivel de costos de principios activos, excipientes y materiales de acondicionamiento (las materias primas) como de los costos de conversión y control de calidad. Opera con estándares exigentes y mejora continua en todos los procesos, con el objeto de sostener una ventaja competitiva de liderazgo en costos como factor esencial en la competencia ofreciendo moléculas y drogas ya conocidas y utilizadas ampliamente a partir de la etapa anterior de promoción realizada por la compañía dueña del producto original patentado cuya ventaja de propiedad intelectual caducó al vencer la patente que la protegía. Aún dentro de la industria farmacéutica, el negocio de Teva y su segmento es diferente de las compañías de innovación que crean productos a partir de largos y costosos procesos de investigación y desarrollo con altos gastos de promoción a la audiencia médica para imponer una nueva droga como alternativa terapéutica superadora de otras anteriores, o para necesidades médicas insatisfechas. La clave del segmento de generistas es el liderazgo en costos

b. IKEA

Utiliza modernos diseños, empaques sencillos y planos, así como instrucciones del tipo “hágalo usted mismo”, y ha crecido hasta ser el minorista de muebles más grande del mundo. El éxito se basó en una estrategia de nicho con precios dinámicos, en general entre 30% y 50% debajo de sus competidores más una muy agresiva gestión de costos. La clave está en la selección de diseños de nuevos productos según las necesidades del cliente, y el trabajo con precios meta por debajo de la competencia. Se trabaja con costos meta y especificaciones de materiales y terceristas a los que se licita el trabajo futuro sobre la base del precio ofrecido por ellos y la búsqueda de eficiencias de costos basadas en el volumen. Los productos se entregan a los clientes sin ensamblar y en paquetes sencillos y planos, lo que produce inmensos ahorros; igualmente se hacen continuos ajustes a los productos ya existentes sobre la base de desarrollos nuevos. Dice Ingvar Kamprad, fundador de la empresa que “el desperdicio de recursos es un pecado mortal en IKEA. Las soluciones costosas son un signo de mediocridad”.

c. Southwest

Aerolínea norteamericana de bajo costo que ofrece vuelos punto a punto entre ciudades medianas, utiliza aeropuertos secundarios de menor costo, emplea un modelo único de avión, incluye más asientos por aeronave, no ofrece bebidas ni adicionales, posee una clase única y con asientos sin asignar, utiliza precios dinámicos (revenue management) con variaciones según el momento de compra y el nivel de demanda, tiene sueldos competitivos y sin muchos de los beneficios sindicales de otros competidores, determina que sus empleados hagan más de una tarea. Para reducir el costo total operativo, especialmente en combustible, aligera el peso de las aeronaves con asientos e infraestructura más liviana. Hace explotación de activos con mucho tiempo en vuelo y poco tiempo en tierra, junto a una oferta de precios bajos que incentiva la compra de aquellos viajeros sensibles al precio y de otros que buscan la conveniencia de rutas, desarrollando así una ventaja competitiva basada en el foco por alta segmentación definida por el costo.

d. Starbucks

Líder por diferenciación, Starbucks creció gracias a clientes que compraban cafés caros en ambientes especiales distintos que los cafés y bares tradicionales. No obstante, la recesión y la competencia de bajos precios amenaza fuertemente la rentabilidad de su negocio, que depende de la alta calidad de los productos a un costo eficiente. Los materiales y la mano de obra son los dos componentes principales del costo. Para lograr efectividad operacional y costos bajos, la firma disminuyó los desperdicios en café elaborando ciertas variedades (descafeinado y más oscuro) en la tarde y noche sólo a pedido, mientras que cambió la leche a una mezcla al 2%, más saludable pero menos costosa (la leche es el 10% del costo de ventas de la empresa). Dado que la mano de obra representa el 24% de las ventas, se buscó optimizar la cantidad de empleados de atención en el mostrador, así como aplicar técnicas “eficientes” de elaboración de bebidas para minimizar el tiempo de caminata y movimientos (ubicando los recipientes con granos de café en la parte superior para no agacharse y las botellas de saborizantes al lado de la preparación, empleando cintas de colores para identificar los tipos de leche, etc.) lo que elevó hasta 10% las transacciones con el mismo costo fijo de mano de obra o incluso menor número de empleados. Así redujo sus costos operativos en 8,5 %.

3.4. Clases de reducción de costos.

Un análisis conceptual determinaría así la existencia de las siguientes tipologías o clases de reducción de costos:

1) Según el tamaño del impacto

a. Muy significativa

b. Algo significativa

Si bien la “significatividad” es algo relativo, se pueden establecer parámetros cuantificados de acuerdo con el porcentaje que los ahorros representen sobre los costos totales y, más aún sobre los ingresos totales (una comparación mucho más trascendente). Claramente en este caso, las firmas que operan en el modelo de Porter aplicando opciones estratégicas de liderazgo en costos e incluso foco o alta segmentación pero basadas en ventajas de costos, buscarán siempre reducciones de impacto significativo por la importancia en sus ingresos (generando demanda orientada por el precio bajo logrado en función del costo bajo) y resultados (generando utilidad y rentabilidad a partir de márgenes unitarios que suelen ser menores que las firmas que buscan diferenciación como posicionamiento pero son buenos gracias al gran volumen).

2) Según la amplitud de costos afectados

a. General: todos los costos de la operación.

b. Específica: algunos costos seleccionados

i. Por rubros o “naturalezas de costos”: por ejemplo, materias primas, costo de mano de obra, intereses, gastos de promoción y publicidad, etc.

ii. Por áreas de operación o “funciones de costos”: por ejemplo, gastos de administración, gastos de distribución, gastos de logística, gastos de control de calidad, etc.

3) Según la metodología aplicada

a. Sistemática: utilizando programas de reducción con responsables, objetivos cuantificados, plazos, medición de resultados, metodologías de aplicación, interfuncionales, alineamiento con la estrategia y los planes.

b. Asistemática: sólo acciones impulsivas, puntuales, dispersas, específicas, incluso aplicando herramientas y técnicas, de manera aislada y utilizando sólo parcialmente los elementos descriptos en el enfoque sistemático.

3.5. Ideas centrales. Beneficios.

No existe una reducción estratégica de costos y otra operativa. Las verdaderas tipologías son las descriptas en el acápite precedente y ejemplificadas paradigmáticamente por los casos que denominamos “clásicos”. La reducción siempre se practica sobre actividades (o rubros como las materias primas y materiales cuando se reduce su precio de adquisición); lo que varía es el tamaño de su impacto y el nivel de importancia en el negocio según la estrategia desarrollada y el tipo de ventaja competitiva que se aplique; es más trascendente la reducción de costos cuanto más peso tiene la “dimensión ventaja en costos” en el sostenimiento de la ventaja competitiva de la firma y/o cuanto mayor sea el monto de costos que se recortan.

El proceso integrado y sistemático no se debe detener allí. Hay que poner en práctica tres ideas esenciales que (lamentablemente) suelen ser subestimadas y no consideradas suficientemente en la práctica empresarial:

1) El punto clave de la gestión y decisiones de reducción es atacar los costos erogables y no fijarse solamente en costos devengados contablemente en los estados de resultados históricos o proyectados.

2) Las reducciones de costos son efectivas en tanto las acciones se tomen antes de incurrir efectivamente en el costo, y no después, lo que demanda un control de costos ex ante, que debiera ser parte del proceso de gestión y ejecución presupuestaria de la compañía.

3) El nivel adecuado de costos que se requiere debe estar diseñado o definido (ya sea formal o informalmente) en función de los objetivos y estrategias de la empresa, pero fundamentalmente considerando lo que sucede en el mercado y según lo que realiza la competencia; dicha estructura de costos no debe surgir meramente de metas internas. Esto es difícil, pero imprescindible, y todo esfuerzo para determinar esa estructura es valioso….

La reducción de costos tampoco debe constituir un fin en sí mismo. Debe ser un instrumento de gestión, que ayuda a alcanzar los fines de la firma a través de la generación de los siguientes beneficios:

1) Libera fondos para invertir en nuevos negocios o potenciar otros.

2) Permite mejorar los precios de venta, resultando más competitivos los productos o servicios que se comercializan, lo cual puede resultar un factor clave en entornos competitivos.

3) Faculta compensar errores que provocaran resultados negativos, así como las pérdidas de negocios completos e incluso las caídas de ventas y márgenes de negocios que se han reducido en su volumen, utilidad o rentabilidad.

4) Aún en situaciones en que ninguna de las tres cosas anteriores ocurra, la reducción de costos habilita el aumento de la utilidad y rentabilidad, con el consecuente beneficio para los accionistas y todos los “stakeholders” de la firma.

4. Los casos y experiencias nuevas sobre reducción de costos

El presente capítulo está destinado a la presentación de cinco casos específicos de estudio de aplicación de estrategias y acciones de reducción de costos.

Los mismos surgen de la experiencia profesional mediante la participación directa o indirecta, y a través del estudio observacional. Los casos analizados son:

· Cambio de modalidad de compra de medicamentos por parte de la obra social PAMI en Argentina.

· Empleo de precios de referencia para la determinación de precios de compra y cobertura por el sistema de salud para medicamentos en Colombia

· Utilización de metas o “targets” para la reducción de costos de producción en el área de manufactura de una compañía farmacéutica internacional.

· Aplicación de un modelo de costos de compra basado en los resultados del insumo adquirido por parte del sistema público de salud de Inglaterra para un medicamento hematológico.

· Uso de “Time-driven Activitiy-Based Costing” por parte de instituciones prestadoras de servicios de salud en U.S.A.

a. PAMI y medicamentos de alto costo en Argentina

El Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados (INSSJyP) o PAMI es la obra social más grande de Argentina, atendiendo a más de cinco millones de afiliados. Brinda cobertura de medicamentos a todos los afiliados a través de dos modalidades básicas: la referida a medicamentos “ambulatorios” entregados a los afiliados a través de la red de farmacias proveedora, que los dispensa a cambio de un copago (monto que paga el afiliado) que es parte del precio de venta al público (un porcentaje que depende del tipo de medicamento) siendo la obra social PAMI quien reembolsa a la farmacia por el resto del precio del medicamento que no es pagado por el jubilado, que es así cubierta por el INSSJyP como financiador.

En cuanto a los medicamentos conocidos como el grupo de “Oncológicos y para Tratamientos Especiales” u OYTE, ellos son dispensados sin cargo para el afiliado y cubiertos en el 100% del precio por la obra social que así los “compra” y “paga” a todas las compañías farmacéuticas proveedoras de dichos fármacos. Cada uno de los medicamentos tiene un precio individual fijado por el vendedor y aceptado por el comprador (PAMI) que lo incorporó así a su formulario o “vademécum” de productos autorizados a entregar a sus afiliados según la prescripción médica respectiva aprobada a su vez por las instancias administrativas del PAMI de acuerdo con el protocolo de tratamiento y la ficha específica de seguimiento del paciente.

El foco del estudio es este segundo grupo de productos, denominado OYTE. Hay dentro de ese grupo dos categorías de productos: algunos que son “únicos” o de “baja competencia” (una sola marca porque esa molécula es vendida por una sola empresa o muy pocas marcas de una misma molécula, cada una de ellas provista por una cierta compañía farmacéutica) y otros de “alta competencia”, o sea varias marcas conteniendo el mismo principio activo o molécula, cada una de ellas ofrecida por un proveedor diferente (compañía farmacéutica). Esta segunda situación (así como la de pocas marcas) se da por alguna de las dos siguientes razones: 1) el medicamento original carece de una patente que lo protege de copias durante un cierto periodo de tiempo (es el caso de muchos medicamentos vendidos por compañías internacionales de innovación) y entonces muchas empresas argentinas lo han podido copiar y, por ende, ofrecen versiones “similares”; 2) habiendo tenido una patente, caducó en el tiempo, lo que produce entonces idéntica situación a la explicada anteriormente; existen múltiples copias o versiones de diferentes marcas con la misma molécula.

El costo anual estimado de los medicamentos para el PAMI ronda el 20% de sus costos totales. Dentro de ello, el monto pagado por los productos OYTE era aproximadamente de $ 1200 millones mensuales incluyendo todos los medicamentos de esta categoría. La gestión de prestadores de salud tiene una mezcla de costos muy heterogénea de bienes y servicios. Puede establecerse una estructura de costos “objetivo” cuantificada individualmente en cuanto a cada componente, para hacerla eficiente. En ese sentido, PAMi pudo establecer cuál debería ser el monto del gasto total en medicamentos, y dentro de este rubro, cuánto debería ser el de los medicamentos de OYTE. Sobre esa base, una vez establecido ese “costo meta” total anual (y mensual) se puede establecer el límite máximo de costos del rubro, y a partir de ello, buscar una modalidad de compra que satisfaga ese “target” manteniendo en principio el nivel de calidad y servicio para los consumidores (pacientes afiliados que utilizan esos medicamentos).

En dicha búsqueda de reducción de costos para poder tener un presupuesto equilibrado y alcanzar el nivel de costos de medicamentos dentro de esa estructura de “costos-meta”, en 2018 PAMi decidió cambiar la modalidad de compra de algunos de los productos de OYTE pasando a la modalidad de licitación en vez de la aceptación de la marca prescripta por el médico, como había sido el caso durante los últimos veinte años. Se pretendió así tener una plena competencia entre todos los proveedores, que, buscarían ofrecer el precio más bajo para quedarse con todo el volumen, en vez de repartirse entre todos el market share resultante de la cantidad de prescripciones obtenidas según las recetas hechas por los médicos empleados del PAMI para cada una de las diferentes marcas de la misma molécula. Este sistema desde ya limita la decisión del médico sobre la marca, imponiéndole la obligación de elegir sólo la molécula o principio activo para el tratamiento de la patología, pero quedando luego la definición de qué marca se comprará totalmente sujeta y dependiente del resultado de la licitación por precio que las compañías farmacéuticas hacen anualmente ofreciendo sus marcas para una cantidad anual estimada de consumo.

PAMI estableció un precio de referencia o “máximo” para cada una de las moléculas licitadas, y fijó un ganador y un segundo proveedor que se repartieran la provisión de unidades de cada molécula en diferentes proporciones (por ejemplo 70% de las unidades para la marca ganadora y 30% para la segunda) siempre que ofertaran por debajo del precio tope fijado unilateralmente por el comprador. Pensando en un proceso gradual, se eligieron algunas moléculas importantes en consumo (en cantidades y valores) para iniciar una primera etapa, y luego se incluyeron más principios activos en una segunda y tercera etapa.

El resultado de este cambio en la modalidad de compra significó una fuerte disminución de costos ya que los montos totales licitados por las compañías farmacéuticas ganadoras de la licitación significaron una reducción superior al 60% de los montos totales pagados previamente por el conjunto de marcas de las mismas moléculas anteriormente, en el periodo en que se respetaba la receta y marca estipuladas por el médico especialista, y se compraban todas las marcas existentes según las cantidades recetadas de cada una de ellas, y no sólo las dos que ofrecieron precios menores en la mencionada proporción 70/30 siendo adjudicatarias de la licitación.

Esto implicó en muchos casos una reducción de la utilidad unitaria de las compañías farmacéuticas proveedoras (porque obviamente las ganadoras de la licitación eran algunas de las mismas que antes vendían una proporción del total, pero ahora a un precio mucho menor, aunque el volumen resulte mayor); paralelamente, esas firmas alcanzan quizás una utilidad total mayor por el aumento de volumen. Simultáneamente, muchos oferentes resignaron completamente su utilidad por perder la venta (la licitación) mientras que PAMi redujo fuertemente sus costos. Dado que los precios ofrecidos fueron establecidos siempre en moneda argentina y resultaron fijos por el periodo de vigencia de la licitación (un año), la alta inestabilidad de la economía argentina, con inflación galopante y devaluación desenfrenada impactó sensiblemente en los costos de los proveedores ganadores, dejándolos casi siempre sin margen de utilidad, y complicando la continuidad operativa normal. Pero esto es producto de las crisis y anormalidades de la economía argentina y no tanto del modelo de gestión de costos propiamente dicho. El ahorro del primer año es el equivalente a más de un mes del costo del segmento de medicamentos utilizado, o sea más de 15 % de la erogación anual por este concepto.

b. Costos (precios) de referencia de medicamentos en Colombia

El sistema de salud colombiano es un esquema que subsidia la demanda. Existen afiliados que contribuyen (denominados contributivos) y otros que no lo hacen (subsidiados). El sistema cubre la medicación ambulatoria en base a los aportes que van a una agencia que administra las capitas y reparte el financiamiento que finalmente queda en cabeza de las denominadas EPS (aseguradoras y prestadoras de salud) o el estado. En este caso existe un reintegro (Fosiga) de medicamentos de alto costo. Los medicamentos pueden tener precios regulados por el gobierno, conforme a un sistema de administración basado en precios de referencia de esos productos en otros países (como se estudiará en este caso) o no regulados, siendo el gobierno nacional quien establece en qué categoría cae cada molécula y, por ende, producto. Existe un formulario de inclusión (POS), mientras que los productos oncológicos y para HIV, por caso tienen un 100% de reembolso.

Los precios de los medicamentos en Colombia, al igual que en muchos otros países, constituyen el foco de análisis de los sistemas de salud. En el caso de este país sudamericano, la evolución de sus sistemas de cobertura en los últimos 15 años provocó que tanto el segmento privado (EPS) como el público (el gobierno) debieran cuidar los costos de compra de los medicamentos por ser un componente relevante de sus gastos. El gobierno practica un doble rol: es administrador de precios y fijador de límites a los precios que las compañías farmacéuticas fijan para sus productos, a la vez que ejerce una segunda función como proveedor de medicamentos y servicios de salud a los pacientes del sector público, y por lo tanto es financiador directo de estos bienes. Actuando en su primer rol, el gobierno colombiano eligió la implementación de un modelo de precios de compra referenciados para regular los valores a los que todo el sistema de salud compre los fármacos.

Esto implicó la elección de una canasta de precios de referencia conformada por un grupo de países que se utilizó como parámetro, así como un grupo de medicamentos que se seleccionó para ser incluidos en este sistema, con el objetivo de reducir costos y obtener ahorros para todo el sistema. Se eligieron así países algunos centrales desarrollados junto con otros latinoamericanos, como canasta para establecer un grupo amplio y calcular precios promedio, máximos y mínimos, así como categorías varias (por ejemplo, dividir el universo en cinco grupos según los precios de cada país para cada producto) a fin de fijar cuál es el precio que en Colombia se utilizará como valor máximo admitido para la compra de cada medicamento. Esto implica objetivamente el uso de un modelo combinado: benchmarking (utilización de referencias objetivas elegidas como paradigmas a copiar previa calificación de ellas como parámetros válidos) y uso de costos meta o público para definir los precios que se van a pagar como comprador.

El resultado de la aplicación del sistema (utilizado ya desde hace muchos años por otros países desarrollados que aplican modelos de control o regulación de precios de medicamentos, como ocurre en el caso de muchos países europeos) significó un ahorro y reducción de costos muy importante para el sistema de salud, con rebajas de costos entre 20% y 30% promedio con respecto a los anteriores precios pagados por los productos farmacéuticos objeto del control.

Claro que aún con el crecimiento y senda favorable que transita Colombia desde el punto de vista económico, la volatilidad de la moneda generó diversos problemas dado que los precios de referencia están fijados en dólares, mientras que los precios en el país se establecen obviamente en la moneda local peso colombiano, sujeta a vaivenes de devaluación que alteran la relación entre el precio unitario (o costo unitario desde el lado del comprador) en el país y el precio de referencia que fuera aplicado para definir la canasta que marcó la referencia. Una devaluación del peso colombiano dejará los precios locales por debajo de la referencia por un motivo macroeconómico, mientras que alteraciones en paridad cambiaria de las monedas extranjeras de los países de referencia (por ejemplo, sobrevaluación del peso colombiano como contrapartida) cambiarán la ecuación de manera desfavorable elevando el precio local sin que ello sea más que una externalidad. Dado que no existen ajustes al modelo por retoques en las paridades de poder de compra de las monedas, esto implica impactos en el modelo que deberían ser corregidos. Más allá de esto, los resultados son favorables y lucen justos desde el lado del comprador; para el oferente generan un parámetro objetivo, aunque con factores específicos a considerar en muchos casos dado que las referencias no son universales y no están en las mismas condiciones operativas que la circunstancia local en Colombia.

c. Reducciòn de costos de producción mediante empleo de “targets” en multinacional farmacéutica

Las compañías internacionales en general establecen “targets” o “metas” anuales de reducción de costos para sus operaciones de manufactura. Usualmente basan esos objetivos en enfoques de mejora continua sobre la base de los costos totales de producción de años anteriores, que buscan reducir en el ejercicio siguiente. La reducción de costos opera en dos planos, partiendo, por ejemplo, de la base de un modelo de costos standard integral que es el más habitual hallar en este tipo de compañías, tal como se verifica en diferentes relevamientos de campo abarcadores de la actualidad de los sistemas de costos en la empresa. Los dos planos del ahorro de costos son:

1ª) Reducción de costos por disminución de las variaciones negativas o desvíos en costos, monto surgido como la diferencia entre los costos absorbidos por la producción realizada (el producto del costo unitario standard por la cantidad de unidades fabricadas en el mes) y los cargos o costos reales de materiales, mano de obra y carga fabril del mismo periodo.

2ª) Reducción del costo standard unitario predeterminado o presupuestado para el año en comparación con el costo estándar del mismo producto pero del año anterior, mediante cambios en los precios (de las materias primas y materiales) o los presupuestos de mano de obra y carga fabril, o mayores eficiencias (menores cantidades consumidas de recursos) en todos o cualquiera de los factores productivos (cantidades necesarias menores de materiales, menores tiempos de mano de obra o procesamiento mecánico, aumentos de volumen como producto de mayor velocidad o nuevas tecnologías incorporadas en el procesamiento fabril para una estructura operativa fija dada o incremental a tasa menor que el aumento de la escala de producción, etc.).

Las firmas farmacéuticas operan de esta manera en los planteos anuales de reducción de costos que exigen a los responsables de todos sus centros productivos y áreas fabriles. Consideremos el caso de una firma que se encuentra en la cima de los rankings mundiales del negocio farmacéutico como la norteamericana Pfizer, firma que adquirió inicialmente a Warner Lambert, luego a Pharmacia y finalmente a Wyeth, logrando un gran crecimiento de ventas en todos los países donde operaba, incluyendo Argentina, país en el que mantuvo su operación de manufactura. Al igual que otras “Big Pharma” que investigan y desarrollan para innovar a través de la creación de nuevas moléculas, Pfizer es una firma que tiene plantas productivas “químicas” que elaboran los principios activos por ella “inventados” y plantas farmacéuticas que procesan dichas sustancias en procesos de formulación (fabricación de comprimidos, cápsulas, suspensiones, jarabes, inyectables, etc.) y acondicionamiento (envasado primario en blíster, frascos, ampollas y secundario en escuches más la colocación del prospecto) para obtener el producto terminado final que será el medicamento a consumir por los pacientes.

En ambos procesos, estas firmas establecen objetivos de reducción para cada una de sus unidades productivas de manera anual al elaborar y aprobar los presupuestos operativos de dichas organizaciones, que suelen estar separadas en cuanto a responsabilidad y medición de desempeño de las unidades comerciales que en cada mercado se ocupan de la promoción, marketing y venta de dichos medicamentos. Estas “operating companies” en la denominación corporativa, “reciben” un costo estándar de los productos que comercializan (transferidos internamente “al costo”, sin mark up o ganancia adicional) y son medidas por la utilidad y rentabilidad que generan en su gestión, pero no son evaluadas por el costo de mercadería vendida de los productos, aunque sí por la contribución marginal (o margen bruto). Aún en este rubro, sólo se les asigna responsabilidad por los precios de venta brutos, netos y todo gasto comercial variable que gerencien bajo su área de decisión (en el caso de ser medidos por la contribución marginal como una línea esencial de su estado de resultados, por ejemplo).

Es habitual que las metas de reducción de costos se establezcan como un porcentaje sobre los costos standard del año anterior, o en el caso de las reducciones de variaciones negativas, también como un porcentaje o monto de reducción de dichos desvíos negativos. Eso evidencia fácticamente dos circunstancias críticas:

1ª) Los costos standard unitarios no son un valor permanente e inmutable por producto, ni en cuanto a su componente físico (cantidades de recursos que son necesarias consumir) ni en cuanto a su componente monetario (precios de materias primas y mano de obra o presupuestos de cargas fabriles variables, fijas y semifijas).

2ª) El enfoque “incremental” y “gradual” resulta preponderante en la fijación de objetivos de reducción, los que suelen basarse en datos históricos a los que se aplica una cuantificación de mejora continua que se pretende plasmar mediante acciones y programas de reducción gerenciados por equipos multidisciplinarios a través de una conciencia permanente de control de costos.

Reducciones de costos unitarios estándar de 5 % versus el año anterior o disminución de las variaciones negativas en standard de un 40% de las resultantes en el ejercicio previo ejemplifican la fijación de estas metas.

El resultado de estos planteos suele ser una exigencia muy alta para las áreas fabriles de las compañías, que potencialmente genera (como todo gerenciamiento por targets) una discusión política al momento de que la unidad operativa recibe los targets si tiene capacidad de discutirlos o negociarlos. Adicionalmente, el perfil de desempeño posterior queda orientado a cumplir con dichas metas como prioridad máxima que guía el comportamiento de todos los funcionarios de dicha organización. Vale resaltar que, en compañías grandes, existe un público general para toda el área de manufactura global, que luego se va descomponiendo a nivel geográfico por regiones y países, para establecer secuencialmente los que corresponden a cada unidad operativa específica, en un proceso en cascada que resulta típico de este tipo de compañías, como lo demuestra el caso de Pfizer.

Es menester resaltar que estos modelos son exitosos (al menos parcialmente) al lograr por impulsión desde arriba hacia abajo (“enfoque top-down”) una mentalidad de control y reducción de costos permanente, de manera sistemática, cuantificada, con responsables, monitoreo y control. En paralelo, el gerenciamiento por targets de este tipo suele implicar exigencias desmedidas de ahorro que no están al alcance de la unidad operativa local de acuerdo con sus recursos, posibilidades y circunstancias de mercado y contexto. El caso se agrava frente las cuestiones macroeconómicas de alto impacto en países de actualidad inflacionaria o devaluatoria desmedida como lo ha sido Argentina en estos últimos largos años.

A título ilustrativo, se muestran seguidamente dos cuadros que exhiben informes de costos de producción y variaciones mensuales que se aplican para la medición de costos standard y desvíos versus el presupuesto para controlar la gestión fabril. Vale aclarar que dicho reporte incluye ya los targets de reducción de costos como meta unitaria dentro del costo por producto, a la vez que compara los desvíos o variaciones en costos con las metas establecidas anualmente, las que incluyen las reducciones referidas más arriba como segundo plano del recorte perseguido.

d. Precio de compra según resultado de uso del recurso en Inglaterra

El sistema de salud público inglés cubre los costos de tratamiento de múltiples medicamentos de patologías de baja prevalencia o incidencia (bajo porcentaje de la población que padece cierta enfermedad y poca cantidad de casos anuales, respectivamente) pero de alto costo. Entre dichas patologías se encuentra el mieloma múltiple, una enfermedad crítica que es finalmente mortal, en el pasado con un periodo corto de sobrevida y una mala calidad hasta la aparición de medicamentos de nueva generación en los últimos 15 años. Ellos han mejorado sustancialmente la expectativa de vida, alargándola varios años y mejorando su calidad de manera extraordinaria. Entre esos fármacos, se destacó la marca Velcade, conteniendo la molécula Bortezomib, desarrollada por la compañía Janssen como una significativa mejora del antiguo tratamiento con Melfalan/Prednisona o Talidomida.

En Inglaterra, opera una agencia de evaluación de tecnología sanitaria de gran prestigio y excelencia a nivel mundial denominada NICE. Ella no aprobó el reembolso Velcade por parte del sistema público en 2006 considerando que la relación costo-beneficio no era la apropiada. Eso fue sorpresivo para Janssen ya que la molécula sí resultó incorporada en los formularios (y reembolsada por los sistemas de salud públicos y privados) en numerosos países. No obstante, siendo la recomendación de NICE vinculante para el sistema público, Janssen ideó y negoció un sistema de “riesgo compartido” con el Ministerio de Salud de Inglaterra para el uso de Velcade. Consideremos que se trata de un producto cuyo costo aproximado era de USD 30 mil por cuatro ciclos de tratamiento por paciente (el tratamiento inicial básico necesario), lo que significaba una erogación importante para cualquier pagador.

La negociación y acuerdo final al que se arribó en 2007 fue que el sistema de salud público autorizaría los tratamientos definidos por los médicos que indicaran el producto Velcade con la nueva droga Bortezomib, pero sólo pagaría por aquellos casos que (luego de una medición técnica y científica clara sobre el detenimiento de la progresión de este tipo de tumor o incluso su remisión) fueran de resultado favorable para el paciente. En aquellos casos en que el producto no diera el resultado esperado (lo cual no dependería muchas veces del medicamento, sino de la propia reacción del cuerpo del paciente), el tratamiento no sería cubierto por el comprador y el costo quedaría así a cargo del vendedor. Confiado en la calidad y efectividad de su producto, Janssen decidió aplicar este modelo de compra basado en el outcome o resultado del recurso utilizado por el usuario. La experiencia resultó altamente positiva para todas las partes: primero y fundamental, los pacientes mejoraron notablemente en su expectativa y calidad de vida. Luego, con respecto a las dos partes involucradas efectivamente en la transacción: el sistema de salud sólo pagó por lo que resultara efectivo, ganando en eficiencia y obteniendo significativos ahorros; Janssen consiguió tener el producto incluido en el formulario y pudo lanzar el producto y aumentar sus ventas. Claramente, el modelo de “riesgo compartido” resultó útil para todos.

Dejando de lado el aspecto de “acceso” desde el punto de vista del negocio farmacéutico, se estudia aquí el tema de la reducción de costos desde la perspectiva del comprador: la determinación de un modelo de gasto dependiente de la efectividad del bien o servicio adquirido, y del resultado de su aplicación es sin duda un elemento útil que impacta en el costo de manera positiva, generando un cargo sólo por aquello que tiene un beneficio para el usuario, evitando costos innecesarios y derroche superfluo. Si bien no siempre el resultado de lo comprado puede ser medido como en este caso, todo esfuerzo que se haga en esta línea bien vale la pena para mejorar la estructura de costos, y generar ahorros, ya sean netos o aportando recursos trasladables a otros rubros de gastos necesarios.

e. Time-Driven ABC y herramientas para reducción de costos en salud en USA

Originalmente, Activity-Based Costing (ABC) fue diseñado y popularizado por Robert Kaplan y Robin Cooper en la década del 80 como un sistema de costos que pretendía ganar en precisión en relación con los costos unitarios de productos y servicios; aportò valor en tanto herramienta para la reducciòn de costos y el gerenciamiento de actividades a través de la herramienta de gestión ABM (Activity-Based Management) focalizando el gerenciamiento en unidades específicas de acción (esas actividades) màs analítica y detalladamente que en la tradicional mirada por centros o procesos generales. El aporte de la técnica, màs allá de la complejidad de implementación, fue indudable.

“Time-Driven Activity-Based Costing” o “ABC basado en el tiempo de trabajo” es un modelo de costeo presentado màs tarde por Robert Kaplan y Steven Anderson en HBR en Noviembre de 2004, consistente en una simplificación del original ABC utilizando tiempos de trabajo como inductores de costos para aplicar costos de actividades a los objetos de costeo que consumen los recursos de aquellas, a fin de obtener costos unitarios lo más precisos posible a la vez que simplificados con respecto a los cost-drivers múltiples y la complejidad que traía el ABC tradicional para sus mediciones e implantación. “Time-Driven ABC” se fue popularizando y difundiendo mucho en todo el mundo, siendo especialmente útil en casos de operaciones con altos costos indirectos a las unidades de costeo y múltiples objetos de costos que demandan asignaciones “justas” para decisiones adecuadas de precios, asignaciones de recursos, mejoras de eficiencia, etc.

En ese sentido, se prevé que el aumento de costos de salud será sideral en USA en los años venideros. Muchos centros de atención médica como la Clínica Mayo en Rochester, Minessota, utilizan ya el modelo de “time driven activity-based costing” (TDABC) para obtener costos unitarios más precisos y medir el valor de las prácticas realizadas por el sistema de provisión de servicios. TDABC asigna todos los costos de los recursos de la organización a los objetos o unidades de costeo usando un esquema que requiere dos estimaciones esenciales. Primero se calcula el costo de ofrecer una cierta capacidad de realización de actividades, tales como el tiempo de atención de los médicos. El costo total de los recursos (que incluye personal, supervisión, seguros, uso de espacio, tecnología, insumos, etc.) se divide por la capacidad disponible medida en unidades de tiempo (por ejemplo, el tiempo de los médicos libre para atender pacientes) y se determina así una tasa de costos por unidad de tiempo. Luego TDABC usa dicha cuota para aplicar los costos de los recursos a los objetos de costeo, tales como la cantidad de pacientes tratados, estimando una tasa de uso de esa capacidad para un cierto periodo de tiempo (mes, año, etc.). Las instituciones médicas que implementaron TDABC han sido exitosas en reducir costos. Para cirugías ortopédicas en la Clínica Mayo, por ejemplo, el sistema modificó procesos que resultaron en estadías más breves para los pacientes, con un 24 % de disminución de pacientes derivados a enfermería compleja y un descenso del 15 % en los costos. Mejoras continuas aplicadas incluyeron luego reportes en línea de datos clínicos de pacientes desde tablets y smartphones, así como menores costos en insumos.

De manera general, los hospitales y clínicas que aplicaron TDABC informaron que las mejoras en la atención de pacientes fueron paralelas con los ahorros de costos, y no lo contrario. Por ejemplo, gastar más en detección temprana y mejor diagnóstico de patologías reduce el sufrimiento del paciente, pero también lleva a tratamientos menos complejos y menos costosos, generando nuevamente ahorros importantes al sistema. Con los datos obtenidos a partir de la aplicación de TDABC, los prestadores de salud pueden emplear mejor a sus cuerpos médicos, equipos, instalaciones y recursos en general, siendo más eficientes en todo el proceso, eliminando actividades que no agregan valor y sí costo, a través de un gerenciamiento por actividades, típico del ABM o Activity-Based Management sobre la base de información analítica brindada por el sistema de costeo ABC.

Complementariamente, en el marco de uso de herramientas de reducción de costos, la experiencia profesional nos muestra que otras instituciones de salud norteamericanas han empleado técnicas y herramientas de gestión propias de la manufactura y servicios haciendo benchmarking con compañías internacionales de diversos rubros. Mencionaremos, por la característica pública de la adopción de sus instrumentos, y respetando la confidencialidad de otros casos, a los hospitales Allegheny General de Pittsburgh, de Appleton, Wisconsin, y Centro Médico Virginia Mason, de Seattle, que, entre muchos otros, están adoptando modelos de “producción” similares a los de la compañía automotriz Toyota para sus operaciones. Sólo como ejemplo, las enfermeras de esas instituciones llaman por su cuenta en cualquier momento a médicos jefes de sección para cambiar un esquema de tratamiento de un paciente internado, al detectar anomalías que pueden deteriorar la salud de la persona. El resultado de todo esto ha sido que, por ejemplo, se han seguido las pistas de infecciones problemáticas hasta su origen, lo cual ha conducido a que las unidades de terapia intensiva modificaran la forma de administración de sueros intravenosos. También se han reducido los costos de dichas secciones de cuidado intensivo, mediante la disminución del tiempo en que los pacientes están internados en ellas, en beneficio de la salud del propio sujeto del sistema, más allá del efecto en costos.El modelo de producción de Toyota ha sido tomado por los hospitales en cuatro grandes aspectos:

· Flujo operativo: el enfoque de Toyota hace hincapié en el circuito continuo de personas, equipos y bienes, mientras que, en los hospitales, el foco se coloca en el flujo rápido de pacientes y personal, por ejemplo, habiéndose alcanzado una reducción en el tiempo de espera de los pacientes de 30 a 9 minutos.

· Identificación y análisis del origen de los errores: la detección de la causa de los errores y su inmediato análisis exhaustivo ha permitido actuar correctivamente a la vez que prevenir la repetición de problemas.

· Evaluación de pasos intermedios y reducción de actividades: los trabajadores de las fábricas intervienen activamente en la diagramación de los procesos productivos, lo cual también es hecho por los profesionales de la salud, trabajadores del conocimiento altamente calificados y que sugieren acciones para eliminar pasos y actividades sin valor para los pacientes.

· Kaizen: este método de “Mejora continua” consiste en pequeñas, graduales, analíticas, detalladas, sistemáticas y permanentes mejoras a todos los procesos y es aplicado también en las tareas de una institución de salud.

Sobre este último punto, sostienen Di Stefano y Alderete (2011) en temas de Calidad y Kaizen: “El objetivo de producir bienes o servicios con altos estándares de calidad y que satisfagan plenamente a los clientes; a los niveles más económicos o sea con procesos continuos de reducción de costos; y con organizaciones que nos den trato de privilegio o personalizado; es ya suficiente incentivo para su adopción”. En línea con la necesidad de control de la gestión de servicios, como típicamente demanda una institución prestadora de servicios de salud, el requerimiento de contar con indicadores de medición de desempeño y monitoreo es crítico.

Apunta Marchione (2018): “Los modelos de negocios actuales están siendo afectados por una transformación, y cobra una mayor importancia relativa el factor de la calidad del servicio al cliente. Es así, que los tres factores críticos de todo modelo (productividad / eficiencia / calidad) requieren un seguimiento. Se plantea la importancia para el empresario de contar con un indicador que reporte -regularmente- ese comportamiento conjunto”.

5. Aprendizajes y aportes de los casos de estudio

Presentados los casos y estudiadas sus particularidades, la finalidad de este acápite es revisar los aportes conceptuales y concretos que surgen como evidencia empírica a los fines de su validación y aplicación dentro de la modelización del tema “Reducción de Costos” en el marco teórico de la disciplina. A efectos de la caracterización de estos aportes, se los lista en cinco puntos específicos:

a. Una estructura de costos determinada y cuantificada de la organización (empresa) es necesaria como primer paso para establecer el objetivo de costos totales de las funciones y naturalezas que se perseguirá en la gestión de los recursos y los costos, como disparador de las acciones de recorte. Esto evidencia en la práctica aquella definición de Osorio citada más arriba sobre lo que debe ser un sistema integrado de reducción de costos y desde dónde debe partir. El monto total de gastos en medicamentos de categoría OyTE es lo que se buscó “optimizar” mediante ahorros en un grupo de moléculas cuya modalidad de compra se pasó a licitación con precio máximo por parte de PAMI. En el caso de prestadores de salud tales como obras sociales y empresas de medicina prepaga (aseguradoras privadas de salud) es lo que se persigue: un valor total de costos a alcanzar como meta mediante la aplicación de diversas herramientas e instrumentos empleados para recortar costos (el ejemplo de Pfizer lo vuelve a demostrar dentro del área de costos de manufactura, pero con metas incrementales de recorte gradual).

b. La aplicación de dichas técnicas resulta la clave para alcanzar la gestión adecuada de costos, que implica finalmente lograr los niveles predeterminados tal como se mencionó en el punto anterior. Un ejemplo es la aplicación de “Time-driven Activity-Based Costing” como medio para lograr un “output” superior del proceso (pacientes mejor tratados) de la mano con menores costos y ahorros que permiten liberar recursos para nuevos o mayor cantidad de tratamientos, más tecnología o mejor remuneración a los recursos utilizados (los médicos, las enfermeras, etc.), o, simplemente aumento de utilidades para los accionistas (si la empresa es privada como las clínicas de USA estudiadas) o recursos para otras actividades si es pública (como lo sería en el caso de un hospital administrado por el estado). Las técnicas no son un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar las metas de gestión adecuada y ahorro de costos, más allá de que muchas de ellas en realidad sirven a otros fines a la vez. Ejemplos de ello son la Teoría de las Restricciones que permite eliminar cuellos de botella, o el Just in Time que faculta una gestión de manufactura más eficiente y con menores desperdicios (en sentido genérico), mientras el Kaizen viabiliza mejores resultados de procesos. Es clave el estudio individualizado en cada empresa y en cada momento de las herramientas que se pueden y deben utilizar, para “customizar” y buscar lo que sirve y es útil de manera específica y concreta, evitando la “compra” de un concepto general (todos poseen beneficios y desventajas). Siempre hay que evaluar què herramienta conviene o no, y mucho más que eso, cómo conviene implementarla en cada caso y empresa en particular.

c. La medición del resultado de la utilización de los bienes y servicios comprados - los que constituyen recursos productivos utilizados por quien gestiona los costos de ellos derivados- permite definir específicamente en cada caso el valor generado por cada recurso empleado, tal como lo demuestra el caso de la compra del medicamento Velcade por el sistema de salud pública inglés y el pago sólo en los casos en que resultara efectivo. Ese modelo de “riesgo compartido” en el que el proveedor sólo percibe el valor (y cobra) por lo que haya sido exitoso para el cliente que soporta el costo, presenta un ejemplo claro (si bien existen otros modelos más sofisticados, sobre todo en la industria farmacéutica) que se quiso exponer de manera patente. Se trata de un caso útil para tomar como referencia para la evaluación de otros recursos y sus costos. Se entiendo que no siempre es posible llevar a la práctica una medición análoga al resultado médico de un producto farmacéutico, debido a la complejidad en la medición del resultado de otros muchos recursos utilizados, esa evaluación debería ser (aunque sea cualitativamente) un objetivo a alcanzar, aunque sea parcialmente, con la finalidad de establecer si ciertos bienes o actividades agregan valor y sirven, en cuyo caso se deben mantener y eficientizar.

d. El benchmarking es un instrumento esencial en los procesos de reducción de costos. Se habla aquí del benchmarking en el sentido general: medir lo que hacen competidores o empresas líderes en determinadas actividades, y tratar de “copiar” adaptando a la situación propia aquello que sirva para mejorar. Claro que la selección del comparador y la obtención de la información suelen ser difíciles; no obstante, ningún esfuerzo para lograr estos dos objetivos debe ser evitado o limitado; se trata de algo muy importante, porque fomenta una mirada externa, que es vital. Lo demuestra la gestión de costos de medicamentos del gobierno de Colombia para los casos de medicamentos con precios regulados; se trata de ver cuánto pagar por recursos que en otros lugares del mundo ya se compran y consumen luego de estudios técnicos de valoración mucho más avanzados que en el caso propio (de ese país y de muchas empresas que análogamente podrían utilizar el enfoque). Esa premisa es importante: no se trata sólo de copiar lo que hacen otros, sino de medirlo y ver qué y cómo se puede hacer en el propio caso. Es un elemento que las firmas pueden aplicar para muchos aspectos de su gestión (actividades de promoción, marketing, fijación de precios, tecnologías de manufactura, etc.) pero que en el caso de la reducción de costos adquiere una validez superlativa.

e. La reducción de costos debe ser sistemática y permanente. Lo demuestra el caso de las grandes farmacéuticas ejemplificado en Pfizer: se fijan metas (top down, negociadas o a partir de un enfoque bottom-up, según propuestas consensuadas también con las líneas operativas) y luego se toman acciones para lograr las mejoras y recortes de costos, incorporando el aprendizaje a futuro para corregir desvíos. Es importante remarcar conceptualmente que, dado que el pasado no se puede corregir, el término “feedback” resulta más imitado que el de “learning” o aprendizaje a futuro para este proceso de cambio. La idea de que un parámetro de medición no es rígido (como ocurre como el costo standard) es también importante como output de ese modelo de trabajo en pos de la reducción de costos; los patrones (standard) son flexibles y la exigencia de mejora debe ser permanente. Esa es la forma de lograr siempre mejores resultados para estar delante de la competencia y satisfacer los deseos de los consumidores. Se trata del concepto central de la estrategia: posicionarse mejor que la competencia para lograr los objetivos de la firma; en esencia, conquistar al consumidor mediante una ventaja competitiva que se puede primero generar y luego mantener en el tiempo. La reducción de costos no es más que un aspecto concreto y muy importante de la gestión de recursos, buscando ejecutar acciones decididas en el marco de un plan que implementa una estrategia que busca cumplir un objetivo organizacional.

6. Conclusiones

La gestión y reducción de costos son esenciales para la supervivencia y el crecimiento de las firmas. El entorno competitivo es hoy muy complejo (siempre lo ha sido, en verdad) y la búsqueda de ganancias y rentabilidad demanda desandar un camino sinuoso y escarpado. El marco teórico de la reducción de costos tiene aspectos consolidados y claros que entendemos deben ser reforzados y validados con la incorporación de nuevos conceptos que se aplican en la empresa moderna para el logro de los objetivos y metas.

La reducción de costos debe ser integrada, permanente, sistemática, cuantificada, con responsables y plazos, metas específicas, trabajo en equipo, impulsión desde lo más alto de la organización, y ejecución mediante técnicas y herramientas elegidas según su valor en cada caso, midiendo los resultados concretos del uso de recursos, teniendo una mirada externa y aplicando el benchmarking de forma continua, pero apuntando siempre al logro de una cierta estructura de costos organizacionales “meta” que debe ser el punto de partida del modelo y debe estar alineada con los fines de la compañía y sus estrategias y planes.

Los casos de estudio aquí presentados, así como otros volcados en diferentes trabajos sobre el tema, y en la bibliografía básica existente en la materia, son muy ilustrativos sobre la aplicación de los conceptos arriba expuestos, y eventualmente conforman modelos a utilizar (adaptados), pero no son fines en sí mismos. Los casos resultan útiles en tanto son evidencia y generación de ideas; ellos han sido el corazón del desarrollo aquí presentado. Son el medio para validar y sostener la propuesta del modelo teórico de reducción de costos, que a su vez es el instrumento para delinear acciones que construyen la gestión en la práctica empresarial.

El estudio de la gestión y reducción de costos se alimenta de casos; estos no pueden ni deben ser sólo una colección de situaciones a imitar y copiar. El benchmarking es una herramienta clave que se debe aplicar con cuidado en la práctica.

Finalmente, un punto importante para el desenvolvimiento profesional: los avances en materia de reducción de costos en los últimos años han demostrado que los mayores aportes concretos en términos de mejoras de procesos, eliminación de actividades que no agregan valor, aumentos de productividad y eficiencia de aquéllas necesarias, oportunidades concretas de ahorros de costos en compras de bienes y servicios, etc., han venido de un grupo específico de funcionarios de las grandes compañías internacionales. Se trata en general de especialistas técnicos en áreas de ingeniería de procesos y productos, responsables de manufactura e investigación y desarrollo, especialistas en logística, cadena de distribución y aprovisionamiento y otros roles específicos, cuyo aporte ha sido más relevante que lo que los expertos en costos, administración y áreas de planeamiento y control han generado. En las Pymes se verifica algo similar, a juzgar por los indicios de la experiencia profesional, aún sin existir un relevamiento integral al menos en Argentina.

Los profesionales de la administración y la gestión (tal como surge de relevamientos de campo realizados en países centrales) se han dedicado preferentemente a elaborar informes y reportes ex – post que exhiben los resultados de las decisiones y acciones ejecutadas. Esta circunstancia los ha reducido a un rol secundario y les ha hecho perder peso relativo dentro de la gestión de las compañías en lo relativo a espacios de acción e incluso de desarrollo profesional, puesto que se los ve como los proveedores de información “contable” de tipo estadístico que permite monitorear y controlar, pero no tanto predecir y menos decidir y ofrecer soluciones. Es de esperar que esto cambie en el futuro cercano, puesto que estamos frente a un campo profesional vasto y fecundo que brindará buenas oportunidades a quienes lo transiten eficazmente. Lo mismo puede decirse de los académicos y docentes que encaren relevamientos de campo útiles en la materia de gestión y reducción de costos a través de estudios observacionales, entrevistas, encuestas y todo instrumento de recolección de datos que resulte valioso. Esas investigaciones son indudablemente un componente esencial e imprescindible para el permanente progreso de la disciplina. Humildemente instamos desde aquí a seguir ese camino.

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Stratton, W., Desroches, D., Lawson, R. y Hatch, T. (2009) Activity-Based Costing: Is Still Relevant? Management Accounting, Spring 2009. New Jersey.

2

INFORME MENSUAL DE PLANTA

Planta XX - Mes de Junio

En miles de dólares

MesAcumulado a JunioAño completo

CategoríaRealPresupuestoVariaciónRealPresupuestoVariaciónPpto. AjustadoPresupuesto

Costo Standard2.3982.457(59)13.66513.857(192) - 24.412

Menos : MP intercompany688650383.5893.604(15) - 7.053

Standard Value Added Cost1.7101.807(97)10.07610.253(177) - 17.359

Menos : MP a terceros1.0621.174(112)6.0026.034(32) - 10.008

Costo de Conversion (a standard)648633154.0744.219(145) - 7.351

2%-3%

Variable21020641.1551.374(219) - 2.389

Fijo438427112.9192.84574 - 4.962

Mano de obra y C.Fabril variable

Mano de obra directa152145(7)85895092 - 1.663

Cargas sociales s/MOD5955(4)29533237 - 582

Fuerza motriz y suministros1415177792 - 144

Otros costos variables - - - - - - - -

Total Carga fabril variable225215(10)1.2301.361131 - 2.389

Carga fabril fija

Sueldos y Jornales192190(2)1.3451.330(15) - 2.688

Cargas sociales sobre sueldos y jornales6257(5)405399(6) - 825

Depreciacion104100(4)752700(52) - 1.325

Costos de edificios46482302300(2) - 600

Otros costos de carga fabril9492(2)698658(40) - 1.015

Costos alocados de otras áreas2726(1)150150 - - 298

Total Carga fabril fija525513(12)3.6523.537(115) - 6.751

Total costos de conversión750728(22)4.8824.89816 - 9.140

Variaciones en standard

Variaciones en costos de conversión10295(7)808679(129) - 1.789

Variaciones de materias primas5556119825456 - -

Variaciones por precios insumos12 - (12)65 - (65) - -

Rechazos5 - (5)8 - (8) - -

Obsolescencias y ajustes inventario74(3)66 - (66) - -

Total de variaciones181155(26)1.145933(212) - 1.789

Cuadro 1

VARIACIONES EN COSTOS DE PRODUCCION

Planta XX

junio 2001

En miles de dólares

Acumulado

RealPresupuestoVariación total

MOD + C.FabrilMOD + C.FabrilVariaciónCostos

Producto/Linea de productosStandard

StandardVariaciónTotal MP

de Producción

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

Total0% -

MOD + C.Fabril - Variación por volumen -

MOD + C. Fabril - Variación presupuesto y eficiencia

Total Variaciones MOD + C. Fabril

Cuadro 2

InformeINFORME MENSUAL DE PLANTAPlanta XX - Mes de JunioEn miles de dólaresMesAcumulado a JunioAño completoCategoríaRealPresupuestoVariaciónRealPresupuestoVariaciónPpto. AjustadoPresupuestoCosto Standard2,3982,457(59)13,66513,857(192)-24,412Menos : MP intercompany688650383,5893,604(15)-7,053Standard Value Added Cost1,7101,807(97)10,07610,253(177)-17,359Menos : MP a terceros1,0621,174(112)6,0026,034(32)-10,008Costo de Conversion (a standard)648633154,0744,219(145)-7,3512%-3%Variable21020641,1551,374(219)-2,389Fijo438427112,9192,84574-4,962Mano de obra y C.Fabril variableMano de obra directa152145(7)85895092-1,663Cargas sociales s/MOD5955(4)29533237-582Fuerza motriz y suministros1415177792-144Otros costos variables--------Total Carga fabril variable225215(10)1,2301,361131-2,389Carga fabril fijaSueldos y Jornales192190(2)1,3451,330(15)-2,688Cargas sociales sobre sueldos y jornales6257(5)405399(6)-825Depreciacion104100(4)752700(52)-1,325Costos de edificios46482302300(2)-600Otros costos de carga fabril9492(2)698658(40)-1,015Costos alocados de otras áreas2726(1)150150--298Total Carga fabril fija525513(12)3,6523,537(115)-6,751Total costos de conversión750728(22)4,8824,89816-9,140Variaciones en standardVariaciones en costos de conversión10295(7)808679(129)-1,789Variaciones de materias primas5556119825456--Variaciones por precios insumos12-(12)65-(65)--Rechazos5-(5)8-(8)--Obsolescencias y ajustes inventario74(3)66-(66)--Total de variaciones181155(26)1,145933(212)-1,789Cuadro 1

VAriaciones MOD+ CFINFORME MENSUAL DE PLANTAVARIACIONES EN COSTOS DE PRODUCCIONPlanta XXPlanta XXJune 2001June 2001En miles de dólaresEn miles de dólaresAcumuladoRealPresupuestoVariación totalMOD + C.FabrilMOD + C.FabrilVariaciónCostosProducto/Linea de productosStandardStandardVariaciónTotal MPde Producción10.0--10.0--10.0--10.0--0.0--0.0--0.0--0.0--0.0--Total0%-MOD + C.Fabril - Variación por volumen-MOD + C. Fabril - Variación presupuesto y eficienciaTotal Variaciones MOD + C. FabrilCuadro 2

IndicadoresINDICADORES DE GESTION FABRILPlanta XXJune 2001En miles de dólaresCambios en el volumen (anuales)ValoresInventariosRealReal20002001Inventario al cierre del periodo (Junio 2001)Ppto. 2000 al Costo Conversión del 20017,351-M. Primas + Materiales + PenP + SE7,7705,964-Productos Terminados en planta231204Real 2000 al Costo Conversión 20018,588=Total8,0016,168Ppto. 2001 al Costo Conversión del 200111,358Inventarios - Promedio mensual8,5907,182Standard Cost (Q * Costo unitario) - Promedio mensual17,88819,6902000 Ppto. versus 2000 Real16.8%Rotacion de inventarios s/ stock promedio mensual2.12.72000 Real versus 2001 Ppto.32.3%Rotación de inventarios s/ stock al cierre (Junio 2001)2.23.2Cambios en costos standard (anuales)ValoresCambios en los precios de materias primasCompras a tercerosMonto29,3047,185Menos: 2001 S.V.A. x Volumen de productos nuevos13,152016,1527,18516,3882001 Costo Std de MP x 2001 Ppto.(excl productos nuevos)7,1852001 Variaciones de precios de MP presupuestadas-460Cambios de costo standard-2366,725(1.4%)Cambios de precios de MP antes de inflación-460Cambio en porcentaje(6.4%)Otros indicadoresValorMenos: % estimado de inflación0.5%Right First time - Acumulado primer semestre97%Cycle-time (en días totales) * Promedio del primer semestreCambio de precios neto de inflación(6.9%)- Producto A18 días- Producto B22 díasN° de accidentes en planta (acumulado a junio)2N° de pedidos rechazados por clientes - Acumualdo a junio4N° de items en falta - Acumulado a junio7Pedidos no entregados por falta de productos - Acumulado17Grado de adhesión a programas (acumulado a junio)86%Cuadro 3

GuidelineREDUCCION DE COSTOS (TOTALES ANUALES)Planta XXJune 2001En miles de dólaresStandard ValueAnálisis de pautas presupuestariasAdded CostVariacionesSub Total2001 Std Value Added Cost x 2001 Volumen real29,304-87628,4282000 Std Value Added Cost x 2001 Volumen real30,002-42829,574Cambio con respecto al 2000 - Inc (Dec)-698-448-1,146Ajustes - Suma (-Resta):Inflacion (-):- Salarios, cargas sociales y beneficios;0- Materias Primas compradas a terceros;0- Otros0Gastos de regulaciones estatales incrementales (-)0Cambios en criterios contables aprobados (+ or -)0-124-124Ahorros de costos por reestructuraciones y fusiones (+)0Cambios ajustados con respecto al 2000-698-572-1,270Pauta real de ahorro de costos %-4.3%PautaPresupuestada-3.0%Cuadro 4KEYUNIT0LOC200012BUD200012BUDIN

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XLII

C

ongreso Argentino de Profesores Universitarios de

Costos

Costos para el desafío de emprender

Algunas n

uevas experiencias y aprendizajes sobre reducción

de costos

Categor

ía

:

Comunicación

de experiencias profesionales

Autor

Alejandro Smolje (Socio activo)

Pinamar,

diciembre

de 2019

Algunas n

uevas experiencias y aprendizajes

sobre

reducción de costos

Índice

1

XLII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de

Costos

Costos para el desafío de emprender

Algunas nuevas experiencias y aprendizajes sobre reducción

de costos

Categoría: Comunicación de experiencias profesionales

Autor

Alejandro Smolje (Socio activo)

Pinamar, diciembre de 2019

Algunas nuevas experiencias y aprendizajes sobre reducción de costos

Índice