web vieweksamens besvarelse i sos6501, teknologiutvikling og samfunnsendring, vår 2012. siw...

SOS6501 17.04.2012Siw Berg & Terje Molle

Eksamens besvarelse i SOS6501,

Teknologiutvikling og Samfunnsendring, vår 2012.

Siw Berg og Terje Molle

NTNU, 2012, vårsemester.

Problemstilling

Fremtiden for Apple virker lovende og det florerer av artikler i ulike nettaviser som spår

videre eventyrlig vekst for selskapet. Få artikler gir noe konkret svar på hvorfor Apple har

lykkes, men baserer artiklene på bekreftelser og antagelser om at Apple har lykkes fordi de

selger mer enn tidligere og aksjekursen stiger. Så da er det naturlig og se litt på om digitale

tjenester og nettverkseffekter kan ha bidratt til Apples suksess de siste årene. Det leder oss til

følgende problemstilling:

Hvordan kan digitale tjenester og nettverkseffekter ha bidratt til Apple sin

suksess?

Innledning

Vi skal her belyse IT-selskapet Apple sin suksess ut fra gitt perspektiv i faget

"Teknologiutvikling og samfunnsendring, sos6501", ved NTNU vårsemesteret 2012. Vår

interesse i oppgaven har opphav i den fantastiske økonomiske utvikling selskapet har hatt fra

1997 og frem til i dag. Selskapet har levert en eventyrlig forretningsmessig vekst fra å være i

dyp krise i 1997, til å oppnå en status i 2012 som verdens mest verdifulle selskap uansett

bransje. Det er derfor denne tidsepoken vi fatter spesiell interesse for i vårt arbeid med

oppgaven. Tjenestetilbydere i den digitale økonomien og produsenter av IT utstyr påvirkes

veldig raskt av endringer i markedet og teknologiutvikling. Således er en jevn konkurranse

mellom PC- og mobil produsenter svært utfordrende, og måter å diversifisere seg på små, om

konkurransen kun foregår på premisser gitt av tekniske spesifikasjoner og pris.

Vi vil ikke fokusere på Apples disposisjoner og produkter år for år, men gjennomføre

analysen basert på det ståstedet og produktspekter som selskapet har i markedet i dag.

1


I analysen vektlegger vi spesielt sider ved Apple's utvikling, som vi mener kan være relatert

til mekanismer i den digitale nettverksøkonomien. Vi vurderer det likevel som nødvendig å

berøre en del aspekter ved selskapet som henger sterkt sammen med tradisjonell økonomi og

vareproduksjon.

Apple klarte med sin introduksjon av iPod og iTunes å utfordre hele musikkbransjen, samt

skape noe som nærmest er blitt en standard ift. bærbare musikkspillere. Vi vil spesielt se

nærmere på hvordan Apple's digitale tjenester (iMessage, Facetime, Siri) og digitale

markedsplass (iTunes med AppStore og iBooks) kan ha bidratt til selskapets suksess og

posisjon, samt gi noen betraktninger på hvordan selskapets digitale varekjede kan bidra til

videre vekst og utvikling. Vårt hovedmål i oppgaven vil være å gi noen betraktninger og

perspektiv på hvordan digitale tjenester og nettverkseffekter kan ha bidratt til å understøte

Apple's suksess. Vi mener Apple har en interessant forståelse av hvordan deres tjenester og

produkter kompletterer hverandre i en konkurranseutsatt bransje.

Analyse

Nye måter å handle på - nye måter å bruke på

Fremveksten av internett på 1990-tallet forenklet mye av måten vi handlet på da de fleste fikk

tilgang til samme infrastruktur, så lenge man sørget for å ha tilgang til datatrafikk og hadde

datamaskin. Bruken av e-handel vokste frem, men det var ikke før godt etter tusenårsskiftet at

de større massene av forbrukere var klar for å bruke nye måter å handle på. Teknologien og

organisasjonene var kanskje klare, men samfunnet brukte tid til å venne seg til å kjøpe over

internett. Den enes brød ble den andres død. Dette gamle ordtaket har stor grad av gyldighet

for en del bransjer. Fotobutikker, reisebyrå, og musikkforretninger har måttet lide for vekst

innen e-handel via nettet. Ny kjøpsadferd har rammet både nye og etablerte virksomheter.

For de som ikke ser muligheter for endring og ikke evner å omstille seg til nye

konkurransekriterier i tide, kan dette bety kroken på døra. Ironisk nok er det ikke lenger

kameraprodusentene Nikon, Olympus eller Canon som tar de fleste bilder i verden.

Mobiltelefonen er nå verdens mest benyttede kamera blant forbrukere verden over, til tross

for at det i utgangspunktet ikke er et kamera. Mobiltelefonen har utviklet seg til en teknisk

enhet vi bærer med oss hele tiden, bruker som bank, se på værmeldinger, sjekker togtider,

hører på radio, leser bøker på og faktisk tar med på nattbordet når vi legger oss. Dette forteller

oss litt om utviklingen som pc, telefon og musikkspillere som har gått igjennom. Fra å være

2


praktiske redskaper til å løse hverdagslige problemer, har de blitt mobile livstilsenheter som

vi bærer med oss hele tiden.

Utfordringen for produsentene av disse enhetene er å ikke havne i commodities kategorien.

Da blir kundenes betalingsvillighet redusert, hvilket begrenser forretningspotensialet for disse

produsentene.

Commodities

Når man i et commodities perspektiv vurderer Apples produkter og tjenester, må man

samtidig vurdere nettverksøkonomiske effekter forbundet med disse. Hvor standardiserte er

de i forhold til tilsvarende varer og tjenester som leveres av andre aktører? Det finnes flere

leverandører av mp3-spillere, nettbrett, datamaskiner og smarttelefoner. Disse fungerer godt

med egen type software og App’er. Med andre ord; brukere av andre produsenter enn Apple

kan få levert tilsvarende tjenester som Apple brukere får. Så hvordan unngår Apple å havne i

commodities kategorien? Skyldes det design, funksjonalitet, brukervennlighet og/eller image?

Kanskje Apple har en tilnærming som reduserer brukerens integreringskost, under visse

forutsetninger?

Det finnes ulike typer og grader av commodities. Rene commodities er varer og tjenester som

er kvalitativt helt like [102].Kun prisen skiller produktene. Kvasicommodities har ulike

eksemplarer av forskjellige varer, men de har lik pris og kvalitet. Det vil si at de har enkelte

særegenheter som skiller de fra andre commodites. Unike commodities/Feel good

commodities er varer og tjenester hvor hver varetype er forskjellig og yter ulik verdi og

funksjonalitet for brukeren.

På bakgrunn av dette kan man si at alle varer og tjenester har elementer av commodities av

seg i større eller mindre grad. Mennesker er ulike og har ulike behov, så her må vi gjøre en del

antagelser, basert på grupper av forbrukere. Noen gir blanke i ny teknologi, bruker ikke

datamaskiner og har knapt en mobiltelefon. Langt mindre føler de kanskje behovet for å bruke

mp3-spillere og nettbrett. For disse forbrukerne er commodities i Apple sitt segment

irrelevant. For andre brukere, gjerne de som er interessert i teknologi, innovasjon og design,

kan Apples produkter være unike, gi brukeren en ”feelgood” opplevelse gjennom bruken av

varen og/eller tjenesten. Dog finnes det andre brukere som også er interessert i teknologi,

3


innovasjon og design, men som ikke er blant Apples tilhengerskare og dermed ikke vurderer

Apples’ produkter som denne typen commodity.

Så hvordan skal man unngå å havne i fellen som Warren Buffet skisserer[102] – det vil si at

alle gjenstander og tjenester blir rene commodities i det lange løp? Enten ved at produsentene

investerer i utvikling og forbedring, slik at de kan gjenfinne sin unike posisjon i markedet,

eller man lar produktet beholde posisjonen som ren commodity og bruker pris alene som

virkemiddel for videre salg. Da må kostnadene senkes så lavt som mulig. Norwegian er et

eksempel på dette. Investerer man i opplevelseskomponenter og innovasjon[102] , begynner

man å bevege seg mot merkevare-aspekteret. Det er kanskje nettopp her i dette segmentet man

si at Apple har truffet noe hos brukerne.

Merkevareegenskaper

Med merkevareegenskaper menes merkenavn, vareegenskaper, logoer, tjenestemerker og

andre særpreg som er med å bygge merkevaren sitt image hos forbrukere. Opplevelsen av å

bruke varen elle tjenesten blir på sett og vis viktigere enn de rent praktiske sidene ved

produktet[102]. Desto mer man evner å skyve fokus over på symbolverdi og immateriell

verdi, jo mer eksklusiv blir merkevaren, som både kan knyttes til selve produktet og

tjenesten.

Så hvordan unngår Apple å sitte med commodity-produkter? De utvikler merkevarer som

forbrukerne ikke vet de trenger enda, men som de kjøper når disse kommer på markedet.

Hvordan?

Apple har til nå, på mange måter evnet å differensiere seg i forhold til en del konkurrenter. De

holder fokus på innovasjon og revitalisering av sine produkter, noe som forsterker merkevaren

ved hver nye produktlansering. Produktlanseringene til Apple opplever en massiv

oppmerksomhet som få andre merkevarer greier å konkurrere med. Måten Apple lanserer nye

produkt på har vært lik i mange år, men det er først de siste 6-8 årene at Apple har greid å

skape å skape world-wide oppmerksomhet når et nytt produkt lanseres. Med sin marketing-

mix og sin unikhet som verdens mest verdifulle selskap, skaper de merkevareegenskaper få

selskaper i verden har greid å kopiere. Samtidig har Apple konstruert et nettverk av og for

brukere som både benytter deres produkter og deres digitale tjenester og tjenesteplattformer.

Kanskje er det dette som har vært nøkkelen til selskapets suksess?

4


Bundling

I Apples tilfelle, kan bundlingen karakteriseres som mixed-bundling, hvor man har mulighet

for å kjøpe alle relaterte produkter eller et/noen få, fremfor å måtte kjøpe hele

produktspekteret eller ingenting (pure-bundling). Allikevel settes det spørsmålstegn ved

Apple's nettverk appliance, der produkter og tjenester er så tett knyttet sammen at de

forsterker hele verdikjeden. Salg av et produkt påvirker salget av et annet, de utfyller

hverandre og skaper kanskje et behov hos kunden. Og det er nettopp dette som en kjernen bak

bundling-suksessen til Apple. Digital bundling er spesielt effektivt med omtrent null

kostnader ved å selge en tilleggsenhet, hvor forbrukerne setter pris på forenklede

kjøpsprosesser og en totalpakke løsning. Sagt på en annen måte; bundling utnytter folks ulike

preferanser på en effektiv måte. Gjennom bundling får man et totalsalg større enn om man

solgte hver enkel enhet separat.

Innovasjon og utvikling

En annen måte å unngå at produkter blir commodities, er kontinuerlig produktutvikling og

innovasjon. Lykkes man med å lage noe nytt, betyr det at forbrukerne har skaffet som

kunnskap om produktene, de anvendes i større skala og de differensierer seg fra andre

produkter. Mao; de blir kjøpt fordi de har et tilleggselement som forbrukerne ønsker å bruke.

På dette området har Apple vært i en helt egen posisjon i databransjen de siste 5-6 årene.

Faktisk så nylig, at over 60% av selskapets inntekter stammer fra produkter som er mindre

enn 6 år gamle. Apple har truffet et nerve hos forbrukerne sine, de har utvidet sitt konsept,

forenklet brukervennlighet og gjort den mer kompatibel overfor andre hardware og software

leverandører uten å miste kontrollen på produktet sitt. Sammen med en solid marketing-mix

har dette ført til at Apple nå blir verdsatt til å være det mest verdifulle selskapet i verden. Så

hvordan har dette skjedd? Apple's produkter var tidligere spisset inn mot smale segmenter,

produktene var lite kompatible med markedsledende produkter og de var ”geek-preget”. Et

solid selskap, men det nådde ikke helt ut til massene.

Innovasjon, utvikling og nettverkseffekter har bidratt til å løfte Apple, og det såpass nylig og

massivt at mye av den trykte litteraturen på ledelse og innovasjon ikke har funnet rom for å

inkludere Apple - enda. Samtidig har Apples teknologi bidratt til at samfunnet har endret seg i

måten vi kommuniserer sammen og lever våre liv. Først gjennom datamaskinen, så videre til

musikk, deretter til mobiltelefoner og digitale nettbrett. Hva blir det neste?

5


Opplevelser

Man kan unngå å allminneliggjøre produkter og tjenester gjennom å skape en unik

opplevelse. Standardiserte produkter greier ikke å gi forbrukeren opplevelser som fester seg

på netthinna og som som har en viss ”wow-faktor”. Vi overstrømmes av informasjon og

opplevelser. Innimellom skjer det at vi stopper opp og opplever at faktorer ved produktet

fremhever merkevareegenskapene[102]. Opplevelsene skaper ”noe mer” i vår

underbevissthet. Denne faktoren bidrar til at vi kan greie å gjenskape opplevelsen, og dermed

har dette startet en bevissthet hos oss som gjør at vi lettere kan vurdere å velge et produkt eller

en tjeneste fremfor andre.

Begeistrede brukere av Apple trekker frem opplevelsen ved å bruke produktene, som noen av

de fremste egenskapene ved Apples produktspekter. Det at Apple representerer ”noe mer” enn

bare en datamaskin, en mobiltelefon, et nettbrett, en mp3-spiller. Merverdien disse produktene

til sammen skaper og opplevelsen av forbrukervennlighet sammen med flott design gir

brukere følelsen av noe mer enn bare å ta en telefon eller høre på musikk.

For Apple har internett, som den nye digitale infrastrukturen den har utviklet seg til, tatt

selskapet til nye høyder. På 1990-tallet slet Apple med resultatene, og selskapet var nær ved å

gå konkurs. Med nye innovative produkt basert på bruk av internett som underliggende

struktur, startet veksten for et selskap som i dag betraktes som verdens mest verdifulle. Apple

er et godt eksempel på at Metcalfs lov fungerer. Internett har vært driveren for selskapets

nettverkseffekt. En eller to enkelte brukere av Apples produkter er uinteressant, men flere

hundre millioner brukere skaper en trend, en livsstil, et ”must have”.

Hvilken bransje er nå egentlig Apple i?

For å få et perspektiv på problemstillingen i denne oppgaven tror vi det er nyttig med en

forståelse av hvordan Apple definerer seg selv som selskap ift bransje, og hvordan selskapets

forretningsmodell og strategi fremstår. Fra selskapets fjerde kvartalsrapport i 2011[1] finner

vi informasjon om hvordan Apple selv presenterer seg, og en oversikt over selskapets

omsetning fordelt på ulike produkt. Apple beskriver seg som et selskap hvor man designer,

produserer og markedsfører mobile kommunikasjonsenheter, personlige datamaskiner,

bærbare musikkspillere, salg av relatert programvare, tjenester, perifere enheter,

nettverksløsninger samt tredjeparts digitalt innhold og applikasjoner. Videre fremhever Apple

at de gjennom sitt design, samt sin egen maskinvare og software har en unik posisjon ift. å gi

6


sine kunder den beste bruksopplevelsen i form av brukervennlige produkter. Det vil si, Apple

fremhever det faktum at de kontrollerer alle aspekter ved sine produkter som et aktiva og et

konkurransefortrinn. Vi kommer tilbake til dette litt senere. Når vi har sett på beskrivelsen av

selskapet, kan vi ved å se på omsetningstallene i siste kvartal for å finne informasjon om hvor

viktig de ulike produktområdene er for Apple.

Apple Q4 2011 report. Q4 – 2011

% of total

revenue

Mac Desktop USD 1 936,00 4,18 %

Mac Portables USD 4 662,00 10,06 %

total Mac net sales USD 6 598,00

iPod USD 2 528,00 5,46 %

Other music related products and

services USD 2 027,00 4,37 %

iPhone and related products and services USD 24 417,00 52,70 %

iPad and related products and services USD 9 153,00 19,75 %

Peripherals and other hardware USD 766,00 1,65 %

software and other sales USD 844,00 1,82 %

Total net sales USD 46 333,00

Som vi ser av tabellen over utgjorde programvare og digitalt innhold 6.2% av selskapets

omsetning for Q4 2011. Den mest vesentlige omsetningen for selskapet knyttes altså til mer

tradisjonell produksjon, og logistikk av varer i form av fysiske produkter. Vi ser at 52.7% av

omsetningen er knyttet til iPhone alene, og 72.5% - altså nesten 3/4 av selskapet sin

omsetning - er knyttet til iPhone og iPad produktene i Q4 2011. Dette gir en viss indikasjoner

på hvilken bransje selskapet først og fremst befinner seg i. Det er grunn til å tro at denne

fordelingen i omsetning er svært sentral i selskapets strategidiskusjoner med henblikk på

daglige ledelse, og fokus i styrerommet. Et selskap der 3/4 av omsetning knyttes til et

spesifikt område, kan nok hevdes å være definert av et slikt resultat.

Det at Apple i stor grad forsøker å beholde kontroll på salgsleddet gjennom egen utsalgs

kjede, gir selskapet en helt spesiell mulighet for å påvirke kunden i kjøpsøyeblikket. Kunden

kan påvirkes til å kjøpe flere og/eller dyrere Apple produkter, uten at selgeren tilbyr

7


konkurrerende varer fra andre leverandører. Kontrasten til et slikt argument er jo at det er

forbundet store kostnader med å drive egne utsalgssted. Spesielt når vi er kjent med at Apple

har flere høyt profilerte utsalgssted, på adresser som vi kan anta har svært høye leiekostnader.

Så hva er hensikten med å se mer på dette i perspektivet til den digitale økonomien? Jo, vi vil

videre i vår analyse diskutere hvordan selskapets digitale tjenester stimulerer til den totale

omsetningen og således kan ha stor innvirkning på salg av fysisk varer. Sett i et slikt

perspektiv representerer muligens denne delen av selskapets forretning en betydelig større

verdi, enn hva rene omsetningstall for området skulle tilsi. I dette perspektivet vil vi se

nærmere på hvordan disse tjenestene kan ha bidratt til selskapets suksess og posisjon, samt

føre noen betraktninger på hvordan selskapets digitale varekjede kan bidra til videre vekst og

utvikling. Det er spesielt Apple-ID og tjenester som iTunes, iBooks, iMessage, Facetime,

iCloud, Mobile me og Siri ( i iPhone 4S) som vi finner interessante å belyse i dette

perspektivet.

Apple-ID

En Apple-ID er i utgangspunktet ikke en tjeneste, men vi velger å ta den med her fordi den

utgjør en meget sentral rolle i Apple-økosystemet. Apple-ID er den identiteten man som

bruker assosieres med i absolutt alle fasetter av interaksjon med Apple sine tjenester. Alt fra

kjøps prosessen av en enhet, til bruk av tjenestene som nevnes under og senere i support eller

hjelp hos Apple, identifiseres man som bruker med denne Apple-ID.

iTunes + Genius + Ping

iTunes er først og fremst en nettbasert butikk hvis formål er å formiddle digitalt innhold til

iPhone, iPod touch, iPad samt Windows PC og Apples Mac PC. Tjenesten kom i gang i USA

den 28.04.2003, og nesten 2 år senere ble den skandinaviske utgaven lansert [20]. iTunes

programvarianten for Windows PC og MAC består også av mediaspiller for musikk og Film

innhold. iTunes er også en App som er tilgjengelig på alle iOS produkter, samt et program

som brukere kan installere på sine PC'er (Windows og Mac) for å adminstrere innholdet på

sin iOS enhet som: iPhone, iPod touch og iPad.

Innholdet i iTunes har de siste årene økt i mengde og innhold. Typiske konkurrenter til denne

tjenesten er Android Markedsplass, som går under navnet Google Play og Amazone.com.

Til forskjell fra f.eks. Amazon.com formiddles det utelukkende digitalt innhold, videre er

dette digitale innholdet på et format som er egnet for avspilling med Apple sine enheter fra

8


iPod til Apple-TV. Musikk delen til iTunes er nå under kraftig utfordring, av rene musikk

tjenester som Wimp og Spotify.

Det virker også å være Apple sin strategi at alle deres digitale innholdstjenester skal

formiddles under iTunes paraplyen. Jo større spektrum under denne "paraplyen" medfører at

man klarer å differensiere seg fra konkurrerende tjenester som er under stadig etablering.

Pr i dag dekkes innhold som: Musikk, TV serier, Filmer, Bøker, Podcast, iTunes U og iTunes

gavekort.

- iTunes gavekort er elektroniske forhåndsbetalte kvoter som kan knyttes til en bruker sin

Apple-ID. På denne måten kan en Apple-ID "fylles på" med kjøpekraft, noe som er nyttig for

personer som ikke fyller krav til å besitte eget kredittkort. F.eks. barn og ungdom

Følgende tjenester er i dag tilgjengelige under iTunes Store:

iTunes U: Denne tjenesten formidler mengder av undervisningsmateriale som pod casts,

film, forelesnings handouts og oppgaver fra en rekke av verdens Universitet.

App Store: Denne tjenesten formidler programmer for installasjon på brukerens iOS

enhet. Disse programmene er ofte kalt App's. "App" er forkortelse til det engelske ordet

"Application", men er blitt så utbredt og adoptert i språket at App's kan regnes som en

fullgod betegnelse.

Filmer: Denne tjenesten formidler filmer for kjøp eller leie. Kjøpte eller leide objekter kan

sees på alle iOS enheter, PC eller MAC under iTunes programmet og

Musikk: Denne tjenesten formidler musikk og plateutgivelser, fra en stor samling artister

og plateselskap. Musikk som kjøpes her kan spilles av på alle av Apple sine enheter.

Musikk kjøpt igjennom denne tjenesten var lenge rettighetsbeskyttet med DRM koding.

Dette medførte at musikk bare kunne spilles av på enheter med iTunes Programvare, eller

iPod.

Bøker: Denne tjenesten formidler elektroniske bøker. Bøkene er kun tilgjengelige for å

leses på alle nevnte iOS enheter under App'en "iBooks".

Podcaster: Denne tjenesten formidler lyd og film opptak fra ulike aktører. Det har blitt en

trend at mange radioprogram legger ut såkalte podcasts av sine sendinger, slik at brukerne

kan abonnere på dem, og høre dem over internett når det måtte passe brukeren.

TV shows: Denne tjenesten formidler TV-serier, men er ikke tilgjengelig fra den norske

iTunes store, enda.

9


I tillegg til nevnte tjenester i iTunes er det et par interessante funksjoner i iTunes. Dette er

funksjonene Genius og Ping:

Ping er en funksjon som lar brukeren følge artister, venner og bekjente. Hensikten er å gi

inspirasjon og tips til musikk basert på venners smak og interesser. Ping er således et eget lite

sosialt nettverk for musikk med eksterne muligheter som Twitter.

Genius funksjonen gir brukeren anbefalinger basert på musikken som spilles. Dette gjøres ved

å sammenholde informasjon om musikk du som bruker lytter til, med informasjon om andre

brukere i Genius nettverket. Således kan Apple presentere automatiske forslag til spillelister

av egen musikk, samt presentere kjøpsforslag i samme musikk sjanger.

Denne funksjonen er også utvidet, fra å bare dekke musikk, til nå også kunne gi anbefalinger

på film, TV-shows og iOS App's.

Et kort tilbakeblikk er nødvendig for å gi et bilde av hvordan utvidelsen av tjenester i iTunes

med bla. AppStore kan ha vært viktig. Sommeren 2008 lanserte Apple en oppgradert versjon

av iPhone, iPhone 3G samt iPod Touch. Knyttet til denne lanseringen fulgte en endring i

iTunes som introduserte et konsept som var helt revolusjonerende for mobil verdenen. Det ble

mulig for eiere av iOS enheter å utvide og endre funksjonalitet på deres iPod touch og iPhone,

ved å kjøpe enkle programmer i iTunes kalt App's.

Brukerne kunne således utvide enhetens funksjonalitet, utover hva Apple hadde lagt inn som

standard funksjonalitet. Med dette ble det mulig for brukeren å personalisere funksjonaliteten

på sin mobiltelefon. Det var en helt ny måte å tenke på innen segmentet for mobile håndsett,

knyttet til telefoni. Apple hadde på den tiden største delen av sin forretning knyttet til

utvikling og salg av rene musikkspillere som iPod og PC enheter. Et mål på hvor viktig steg

dette kan ha vært for selskapet kan illustreres med følgende statistikk: Ved lansering av

AppStore var det rundt 500 ulike tredjeparts App's i iTunes. De første 3 dagene tjenesten var

tilgjengelig ble det lastet ned 10 millioner App's [23]. Januar 2009 - ca 6 måneder etter

lansering - var det mer enn 15.000 App's tilgjengelig i Appstore, og man passerte over 500

millioner nedlastninger [25]. I dag oppgir Apple at det er over 500.000 ulike App's for iPhone

i AppStore, og nedlasting av App nummer 25 milliard fant sted tidlig i 2012. En slik utvikling

og respons i markedet, er en god indikasjon på at Apple her har truffet en etterspurt tjeneste

knyttet området for mobile enheter[11.] Et viktig moment i denne statistikken er at en viss

andel av innholdet i AppStore er gratis. Apple har både lagt opp til en forretningsmodell for

AppStore der Apple tar 30% av prisen for en App, og en Freemium basert forretningsmodell.

Freemium modellen er her todelt. Noen App's er tilgjengelige gratis i såkalte Lite- versjoner

10


med begrenset funksjonalitet, mens fullversjonen må kjøpes. For Apple som har infrastruktur

og datasenter med tilstrekkelig kapasitet, så er det en rimelig antagelse at kostnaden er svært

liten pr App som distribueres. Pr 05.2011 var 37% av alle tilgjengelige App's i AppsStore

gratis [26]. Under forutsetning av at dette forholdet fremdeles er representativt, betyr det at i

dag er det mer enn 180.000 gratis App's i Appstore. Til tross for effekter ved dette som

increasing returns på iTunes forretningen, kan det virke som potensialet i iTunes som

selvstendig forretning ikke er kjernevirksomhet for Apple. Distribusjonen av gratis App's i så

stor volum er utvilsomt en betydelig belastning på OPEX siden ved AppStore operasjonen.

Hvorfor gjør da Apple dette? Vi tør påstå at svaret ligger i at Apple gjør dette for å skape

interesse og attraksjon for sine iOS enheter. En slik attraksjon tror vi Apple forsøker å skape

ved å understøtte personifisering av iOS enhetene, igjennom et stort og varierende tilbud av

App's. Stort utvalg i volum av App's og et bredt spekter i funksjonalitet, kan være en viktig

måte å skape en slik mulighet til personifisering. Videre skaper dette også en gjensidighet ved

at et stort volum av brukere på iOS plattformen, sammen med suksesshistorier til andre

utviklere, kan representere et insentiv for å trekke til seg stadig nye utviklere. Dette medfører

igjen at volumet av tilgjengelige App's øker. Således kan vi se AppStore som en

selvforsterkende plattform for mersalg av iOS enheter. Videre er utviklingsplattformen for

disse iOS enhetene kun tilgjengelig på Apple sin PC produkter. Dermed representerer iTunes

med alle undertjenester, et selvforsterkende økosystem som bidrar til selskapets omsetning av

hele Apple sin portefølje. Dette representerer en selvforsterkende vekst.

Hvordan får så Apple en stor del av utviklermiljøet som benytter Apple som

distribusjonskanal for sine App's, til å gi vekk sine produkter gratis? De gjør dette bla ved å

tilby en alternativ inntektskilde for utviklerne igjennom en reklamefinansiert kanal.

Utviklerne tilbys en løsning hvor Apple leverer reklame visninger til disse App'ene - kalt

"iAd" [30]. Utviklerne kan på denne måten oppnå å få mer betalt gjennom denne modellen,

enn de ville fått ved regulært salg av App'ene. Et eksempel er den norske Wordfeud utvikleren

som i en periode tjente 75.000 NOK hver dag [27].

iMessage & Facetime

iMessage er en tjeneste som tilbyr meldingsutveksling mellom alle av Apple's iOS 5 enheter.

Tjenesten er gratis å bruke og fremstår som SMS og MMS. Meldingene knyttes til den

respektive bruker sin Apple-ID, isteden for telefonnummer som brukerne har assosiert

igjennom teleoperatøren. Dermed sendes ikke disse meldingene igjennom teleoperatørenes

11


tjenesteplattformer, men igjennom Apple sin. iMessage er integrert i Apple sin "SMS/MMS"

applikasjon og er fullstendig transparent for brukeren. Systemet er lukket i den forstand at det

kun fungerer mellom alle Apple iOS 5 enheter som iPad, iPod og iPhone. Ønsker brukeren å

sende meldingen til en "ikke Apple enhet" går denne meldingen som SMS/MMS i

teleoperatørens meldingstjeneste.

Facetime er en tjeneste som tilbyr videosamtaler mellom Apples enheter. Tjenesten er gratis å

bruke og er tilgjengelig på alle av Apple sine iOS5 enheter, samt deres stasjonære og bærbare

datamaskiner. Tjenesten er integrert med enhetenes adressebok og fungerer slik at man kan

etablere en video forbindelse med alle brukere som har en Apple-ID. Når det gjøres et oppkall

til en person med Apple-ID vil oppkallet varsles på alle Apple enhetene, denne personen har

(gitt at flere er påskrudd). Samtalen vil gjennomføres på den enheten man velger å akseptere

oppkallet på, og vil forsvinne fra de andre enhetene. Bruken er teknisk sett helt transparant for

brukerne. Man er ikke avhengig av at brukeren manuelt har startet Facetime programmet,

hvilket man er på konkurrerende tjenester som Skype, Viber og Google Voice. Det er heller

ikke nødvendig for brukerene å gjennomføre noen installasjon av programvaren. Den er

allerede integrert i Apple utstyret. Tjenesten er ikke tilgjengelig på andre plattformer enn

Apple produkter, på samme måte som iMessage.

Vi tror iMessage og FaceTime, som iTunes, har en svært viktig funksjon for Apple sin

plattform av mobile enheter, men med en litt annerledes vinkling. Både iMessage og

FaceTime tilbyr som nevnt en funksjonalitet som er tilgjengelig i svært mange mobile enheter

som støtter mobilstandarden 3G, men hvor denne funksjonaliteten da er av en slik karakter at

det er teleoperatørene som er tjeneste leverandøren. De øvrige mobilprodusentene med sine

enheter er nærmeste redusert til en commodity. Vi har hatt en rekke eksempler hvor

teleoperatørene subsidierer håndsettene slik at disse selges for priser så lave som 1 NOK. Med

en subsidiert telefonavtale følger en binding til teleoperatørene, i form av et abonnement av en

viss kategori og pris. Teleoperatørene kan gjøre dette fordi de regner med at kunden kommer

til å bruke deres tjenesteplattformer for data, tale, tekst, og video samtaler, slik at

teleoperatøren sitter igjen med en gevinst. Det ville vært en svært enkel sak for Apple å lage

enheter som støttet tekniske standarder, slik at deres mobile enheter også føyde seg inn i

rekken av andre produsenter av mobile håndsett. Apple velger derimot en helt egen vri, som

ingen andre produsenter av mobile håndsett har gjort før dem. Med iMessage og FaceTime

går Apple direkte i konkurranse med teleoperatørene, ved at de tilbyr egne

12


tjenesteplattformer, som alternativ til teleoperatørens. Apple gjør dette på en slik måte at

brukeren ikke trenger å forholde seg til det tekniske aspektet ved å ta alternativet i bruk. For

den enkelte bruker representerer disse tjenestene en potensiell besparelser, som Apple tilbyr

"gratis", under forutsetning av at kunden har kjøpt en iOS 5 enhet. Når det er nevnt,

representerer jo da en slik besparelse et potensielt tap i omsetning for teleoperatørene.

Vi kan illustrere dette med noen regne eksempler:

En SMS koster i dag 0,39-0,49 øre [9]. Tilsvarende koster det en 160 tegn melding overført

over en taksert mobil datakanal kun ca 0,1øre (gitt dagens priser på 10kr/MByte).

For et firma med 400 ansatte som i snitt produserer 200 meldinger pr. bruker, over iMessage i

steden for SMS, representerer det en besparelse rundt 450 000 NOK/år. Tilsvarende er

kostnaden med den samlede datatrafikken under 1500 NOK/år. Når vi så leser at det i mars

2010 var estimert å være noe slikt som 400.000 iPhone håndsett i Norge [13], så kan en

ekstrapolering av vårt regneeksempel antyde at iMessage kan utgjøre en potensiell trussel for

ca. 450 Mill NOK i potensielt samlet tapt omsetning for teleoperatørene i Norge. Nå er det

flere sider ved dette som gjør at regneeksempelet ikke medfører riktighet, men regnestykket

illustrer trusselen Apple representerer. Teleoperatørene tvinges til å møte denne trusselen med

abonnements oppsett av såkalte volumpakker som består av inkludert bruk av deres

tjenesteplattformer. Apple gjør dette til tross for at de ikke hadde mer enn ca 6%

markedsandel i mobilsegmentet ved utgangen av 2011, i motsetning til Nokia og Samsung

som er hhv 5 og 4 ganger så store i markedsandel [6]. Gitt markedsandelen i mobilmarkedet

og koblingen til andre iOS og Apple PC enheter for disse tjenesteplattformene, ser vi at Apple

her forsøker å utnytte et potensiale i nettverkseffekten. Tjenesten kan betraktes som et

veddemål mot konkurrerende aktører, på at kunder vil tiltrekkes Apple sine iOS produkter

fordi kundene vil vurdere større verdi i å være kunde hos Apple og Apple's nettverk av

kunder. Seriøsiteten og alvoret bak dette veddemålet kan illustreres med at 3/4 av Apple sin

omsetning i Q4 2011, kommer fra salg av iOS produktene. Det er således kritisk for Apple

som selskap, at de lykkes med å ta markedsandeler, siden en så stor andel av deres omsetning

er representert innenfor dette området.

iCloud

iCloud er en tjeneste hvor Apple muliggjør sømløs synkronisering av innhold som bilder,

kalender avtaler, dokumenter, bokmerker og @me.com mailkonto, samt en

lokaliseringsfunksjon for å finne egne iOS enheter. Alt dette deler en lagringskvote (5GB gis

gratis), hvor kunder har mulighet til å kjøpe opp mer plass. Dvs. den er oppgraderbar med

13


10,20 og 50GB årlig lagring. Inkludert i denne tjenesten er synkronisering av

kalenderinnhold og bilder fra enheter med Microsoft sitt Windows OS i tillegg til alle Apple

enhetene. Hovedårsaken til dette er at iCloud ikke er et konkurrerende produkt til Microsoft

sin Skydrive, Google Docs eller dropbox.com. Det er overlappende elementer i disse

tjenestene, men hovedhensikten med iCloud er å muliggjøre en sømløs synkronisering av

innhold mellom ulike enheter. Hensikten med tjenesten virker å være fokusert rundt Apple

sine iOS enheter. Funksjonalitet som sømløs synkronisering og sikkerhetskopiering av disse

enhetene over nettet, uten behov for å bruke av kabler eller av vanskelig programvare er et

svært sentralt element i tjenesten. Denne tjenesten er også tilgjengelig for PC enheter som

Windows og Apple Mac, men ikke tilgjengelig for andre mobile enheter som Android og

Windows phone. Således representerer tjenesten nok et element av digitale tjenester hvis

baktanke kan tilskrives å understøtte omsetning av iOS enheter.

Siri

Med Siri forsøker Apple å introdusere et alternativt til hvordan brukerne forholder seg til sin

telefon. Dette er en talesyntese, med talegjenkjenning. Apple presenterer Siri som en

intelligent personlig assistent, som i dag støtter engelsk fra UK, US og Australia, samt tysk,

fransk og japansk.

Tjenesten støtter muntlige kommandoer for å legge inn avtaler, starte og samhandle med ulike

programmer, gjennomføre telefonoppkall, ta diktat til sms og epost. Det som imidlertid

muligens gjør tjenesten mest interessant er at Siri kan søke etter steder. F.eks. kommandoen:

"Finn nærmeste bensinstasjon", vil koblet med telefonens GPS koordinater resultere i et

internett søk etter bensinstasjoner i nærheten. Denne tjenesten griper inn i samhandlingen

med brukeren på en slik måte at den er en tar trafikk fra tilsvarende tjenester som er

reklamefinansiert. Denne tjenesten ligger dermed i en viss konkurranse med søkemotorer som

Bing fra Microsoft og Google. [15]

Tjenesten har dessverre mindre nytteverdi utenfor USA, da tjenesten med geografiske søk kun

støttes i USA. Generelle søk derimot går ut på nettet med Google som standard søkemotor, og

presenterer resultatet grafisk i iOS enheten sin Safari nettleser. Det er grunn til å tro at Google

og Microsoft følger nøye med på hvordan Apple utvikler denne tjenesten videre, og om

tilhørende tjenesteplattform på sikt vil påvirke deres omsetning.

Nettverkseffekter

Hvordan nettverkseffekter kan gi utslag og bidra til omsetning og økt vekst for Apple?

14


Nettverkseffekter kan skape utvikling og forbedring, ettersom verdien øker med hver nye

bruker i nettverket. Selskaper som har dratt stor nytte av å basere seg på forretningsmodeller

som øker nytteverdi desto flere brukere som hekter seg på, er blant annet Google, Apple,

Twitter, Facebook. De har benyttet seg av internett som et digitalt gode for nettverkseffekter.

På samme måte har også Apples tjenester som iTunes, AppStore, iMessage og Facetime skapt

nettverkseffekter. Dersom ingen eller få brukte Facetime eller iMessage, ville nytten av å

være i dette nettverket være liten og således gi liten nettverkseffekt. Nå som disse tjenestene

benyttes i stor skala, blir nettverkseffektene og dermed tjenesteplattformene mer verdifulle.

Det er en forutsetning at Apples digitale tjenester skal bidra til omsetning for selskapet. Det

gjøres ved at noen anskaffer seg Apple sine fysiske produkter. Disse fysiske produktene skal

vi ikke bruke mye tid på, men det er noen sentrale punkt ved Apple og disse fysiske

produktene som slår oss etter å ha lest biografien om Steve Jobs [103]. Apple har hatt en

veldig klar strategi på å ha et smalt produktspekter på fysiske varer. Videre virker det som

design, brukervennlighet og brukeropplevelse av disse produktene har hatt et en uvanlig stor

oppmerksomhet fra selskapets ledelse. Dette har vært mye av hovedfokuset til Steve Jobs. Det

kan ha bidratt sterkt til at man har klart å trekke til seg en kundegruppe som har vært opptatt

av andre beslutningsfaktorer enn rene tekniske spesifikasjoner ved disse produktene. Et

eksempel er bærbare MP3-spiller på slutten av -90 tallet. Flere av disse spillerne konkurrerte

på pris og tekniske spesifikasjoner som kapasitet. Deres utforming kan nesten virke å være

mer preget av at ingeniørene trengte noe å omslutte teknikken med slik at enheten ikke skulle

ødelegges av omgivelsene. Bruksmåte og brukergrensesnitt kan på flere av disse enhetene

nærmest fremstå som et kompromiss gitt ut av andre bestemmende faktorer som størrelse og

pris for "innkapslingen". Sony er et eksempel i denne sammenhengen som tidligere dominerte

segmentet for bærbare musikkspillere, samtidig som selskapet også kontrollerte deler av

musikkbransjen. Morten Hansen [101] trekker frem Sony's manglende evne til å samarbeide

på tvers av divisjoner, som en viktig faktor til at Apple fikk innpass på dette markedet. Ved å

se nærmere på denne historien i perspektiv av nettverksforståelse og digital økonomi tror vi

også at Sony manglet tjenesteplattformer og et riktig nettverk som kunne bidra til å holde på

tidligere Walkman kunder. Det disruptive skillet i teknologi klarte Sony således ikke å utnytte

til sine fordel, til tross for at selskapet mestret teknologien. Vi tror Sony fall var styrt av at de

ikke mestret endringen i markedet som dette teknologiskillet introduserte.

15


Hvordan utnyttet så Apple dette teknologiskillet? Gitt attraksjoner som nysgjerrighet,

brukervennlighet og design ved Apples fysiske produkter, har de også vært en sterkt

medvirkende årsak til omsetningen. Hvordan kommer så disse digitale tjenestene inn og

bidrar til omsetning og vekst?

Ved introduksjonen av iPod koblet med iTunes som digital markedsplass for musikk,

opparbeidet Apple seg en spesiell posisjon. Måten man som forbruker lovlig kunne handle

musikalsk innhold til en bærbar spiller ble endret, fra å være avhengig av å kode om musikk

kjøpt på fysiske medium. Gjerne kalt "å rippe" musikk fra CD med spesiell programvare,

endret Apple til "Vil du importere CD-en til iTunes-biblioteket". Apple fjernet med denne

funksjonen en avstand til forbrukeren i terminologi og prosess. Det er enklere for forbrukerne

å forholde seg til en slik prosess som å importere musikken fra CD'en man putter i PC'n. Rent

teknisk var det ingen forskjell på disse operasjonene. Innholdet på CD'n ble til en fil på

hardisken til PC'n. Musikk kunne kjøpes igjennom iTunes enten som før ved at man kjøpte

hele album, eller man kunne plukke og handle sanger enkeltvis fra ulike artister. Det er viktig

å huske at dette startet rett etter at Napster [37] begynte å utfordre musikkbransjens

omsetning. Napster utfordret i årene før iTunes lanseringen musikk bransjen med en tjeneste

som muliggjorde deling av musikk i form av bla MP3 filer gratis. Således skal man ikke se

bort ifra at Napster og mulighetene denne teknologien representerte, spilte en viktig rolle i å

modne musikkbransjen til å være med på et samarbeid med Apple.

iTunes var veldig tidlig ute med funksjoner som presenterte populariteten til ulike album og

enkeltsanger. De var også tidlig ute med en funksjon som er veldig vanlig i e-handel i dag;

indirekte referrals. Her får kjøperen anbefalt hva andre kjøpere med samme preferanser også

har kjøpt. Med slike løsninger oppnår man å senke kundens søkekostnader etter tilsvarende

musikk som også er innenfor det samme interesse området. Apple har utvikle dette videre i

iTunes for å søke etter flere måter å senke sine kunders transaksjonskostnad ift. Apples

tjenester og produkter med funksjoner som Ping og Genius. Ping adresserer muligheten for å

senke brukerens utvelgelseskostnader og søkekostnader, ved at man kan følge venner, artister

eller andres musikksmak. Genius gir brukeren låt- og albumanbefalinger basert på den

musikken brukeren har i eget musikkbibliotek. Slik reduseres søke- og utvelgelseskostnadene

for brukeren ift. å kjøpe musikk. Vi kan trekke paralleller til nettverkseffekter, som vi vil

komme mer inn på senere i oppgaven. Apple gir med disse tjenesten sine kunder, og brukere

tilgang til et stort nettverk av personer som hjelper brukerne med å søke og velge ut musikk

etter egen smak. Tjenesten iTunes og tilgang til dens innhold er tilgjengelig for både Mac og

Windows PC plattform. For å bruke iTunes og iTunes Store kan man installere programvaren

16


på en Windows PC, og opprette en Apple-ID. Det er ingen bindinger til å kjøpe noen av

Apple's produkter.

Det er når behovet for å kunne ha med seg iTunes innholdet, i en sammenheng hvor det ikke

er ønskelig å ha med seg en Windows (eller Apple) PC, behovet for de ulike Apple enhetene

kommer til sin rett. Dermed er det besnærende å anta en viss kobling til at innholdet og

tjenesten i iTunes kan bidra til økt omsetning av bærbare musikkspillere for Apple. Etter hvert

som Apple nå i tillegg til musikk, har introdusert mer innhold i form av iTunes U, Podcasts,

bøker, film og TV shows. Jo flere tjenester og mer innhold i hver tjeneste, jo mer vesentlig

verdi for iTunes kunden. Jo flere av iTunes brukere som benytter seg av tjenester som Ping og

Genius, så øker verdien for Apple av slike kunder i Apples nettverk. En slik gjensidighet ift

verdi av tjenesten kan være selvforsterkende for tjenesten, i den forstand at innholdet i

tjenesten stadig blir rikere, også langt utover det som oppfattes som den brede musikk smak.

Når infrastruktur og fundamentet i tjenesten er blitt av en viss størrelse og kvalitet, er

merkostnaden liten for også å inkludere innhold for kundesegment med en smalere interesse

og smak. Tjenesten kan således utvikles til å også dekke Longtail segmentet.

Kristian Kildal (Kildal, 2011) argumenter for at det er spesielt fire effekter som bør fremheves

hos selskaper som har lykkes med nettverkseffekter:

1) De har evnen til å skape en positiv interaksjon mellom ulike deltagere i nettverket. Man

kan se på iTunes og funksjoner som Genius og Ping som måter Apple har forsøkt å tilnærme

seg dette på. Her kan vi trekke frem hvordan iTunes gir anbefalinger fra andre deltagere i

nettverket om filmer, musikk eller spill som andre med lignende preferanser har lastet ned.

Hvis fordelen av å få inn nye deltagere i nettverket er marginal, vil aldri nettverket øke i

ønsket takt.

2) De har skapt betalingsvillighet i flere markeder – såkalt two-sided market som vi kommer

mer inn på senere i oppgaven. Fordelen for forbrukere er at de gis tilgang til produkter til en

rimeligere pris (rabatter), mens tilbyder selger tilgang til et nettverket av brukere. Apple har

med tjenestene Facetime og iMessage samt iTunes og AppStore på god vei klart å dekke dette

punktet. Det ble tidlig i februar 2012 lastet ned iOS App nummer 25.000.000.000. Apples PC

divisjon lever her i en symbiose med Apple iOS avdeling. Tilgang til å utvikle og distribuere

iOS App’s igjennom Apple sin infrastruktur medfører at disse utviklerne må investere i Apple

PC utstyr og medlemskap i "iOS Developer Program".

17


3) Selskapene har skapt en lock-in effekt med støtte fra involverte tredjepartsleverandører.

Tredjepartsleverandørene får tilgang til nettverket, mens hovedleverandør sitter med

rettighetsopphavet/plattformen. Deltagere i iOS Developer Program og Apple bidrar sammen

til å "låse" forbrukerne inne i sine system, fordi transaksjonskostnadene ved å trekke seg ut av

plattformen blir høyere jo mer man har kjøpt av f.eks. App's og andre nedlastinger.

4) De har evne til å skape betalingsvillighet på forbrukersiden ved oppnådd kritisk masse.

Her kan vi bruke Apples iTunes som eksempel, hvor programvaren er gratis å laste ned, mens

musikken koster å laste ned. Siden nettverket etter hvert har skalert, ser brukerne økt nytte av

å kunne delta i nettverket. Da vil de kanskje også være villig til å betale og kjøpe mer enn

forventet fordi det gir en økt verdi for forbruker.

Livet på internett handler om å dele, og ut av dette har vi blitt en del av et nytt

delingssamfunn som baserer seg på at vi er knyttet sammen i et digitalt nettverk. Å bli en del

av nettverket gir fordeler i form av evne til å skape interaksjon mellom enheter i et nettverk

(Kildal, 2011)[19]. Kildal argumenterer at dette kan forveksles med stordriftsfordeler, men

der stordriftsfordeler oppstår under produksjon, oppstår nettverkseffekter på

etterspørselssiden. Som nevnt tidligere i oppgaven, har Apple hatt et mål om at de digitale

tjenestene skal være driverne for selskapet og være akselerator for salg av de fysiske

kommunikasjonsenhetene. På denne måten kan man argumentere for at nettverkseffekter

sørger for økt etterspørsel, fremfor at det fungerer som stordriftsfordeler. Interaksjon er det

viktige elementet i å skape et suksessfullt nettverk. Mye av potensialet i det å utnytte

nettverkseffekten, ligger i å skape et nettverk som har nytteverdi og betalingsvillighet for flere

parter (et two-sided market som nevnt over). Her skaper ulike brukergrupper gjensidige

fordeler for hverandre ved å bygge en skala på forbrukersiden, mens man selger tilgang til

dette nettverket til den andre parten. Forbrukerne gis tilgang til produktene til en lavere pris.

Eksempler på dette kan være Spotify, LinkedIn og Facebook.

I et nettverk kan man også inkludere komplementære produkter. Dette har Apple benyttet seg

av i stor grad. Komplementære produkter øker transaksjonskostnadene for brukerne og gir

mulighet for å selge baseproduktene til en høy pris, mens de komplementære produktene

prises lavt. iPhone er eksempelvis ganske kostbar i innkjøp, mens tjenestene er rimelige. På

18


denne måten skaper Apple's organisering av det fysiske produktet og de digitale tjenestene en

lock-in effekt som Kildal også mente var en forutsetning for å lykkes med nettverkseffekter.

Digitale produkter er spesielt utsatt for nettverkseffekter da de har lavere

transaksjonskostnader enn fysiske produkter. Man får raskt oversikt over hva mange

leverandører har å tilby. I tillegg har ikke produktene geografiske begrensninger.

Nettverkseffekter fordrer at man deltar aktivt i nettverket og er villig til å dele informasjon. På

denne måten bidrar man gjennom aktive handlinger til å bygge en felles base av erfaringer og

preferanser.

Når man har nådd en kritisk masse i nettverket, bør man vurdere å legge inn add-on-tjenester

for å finansiere de skalafordelene man har opparbeidet. Målet er å øke skalaen på

etterspørselssiden. Den største utfordringen ligger i om man har investert tilstrekkelig

innledningsvis. For digitale produkter er marginalkostnaden ved å legge til en ny kunde

ekstremt lavt. Nettverkseffekter kan utnyttes fullt ut når prisstrukturen fører til et stort

økonomisk potensiale som i Apple.

Hvordan utnytte nettverkseffekten?

Internett har på sett og vis endret alt. Tidligere var kommunikasjon via telefon, brev og

fysiske møter kostbart. Kommunikasjon har blitt billig og fellesnevneren er felles opplevelser

via internett. På mange måter har internett frigjort oss fra mye av den gamle måten å

samhandle på. Nå gjenstår det å se om vi greier å bruke ny teknologi på nye måter, fremfor å

fastholde på gamle bruksmønster i ny innpakning. Digitale nettverk kan skape en sosial

infrastruktur for samhandling som er basert på tillit. Vi kan bidra til at andre i nettverket blir

smartere, får tilgang til informasjon de kanskje ellers ikke hadde fått tak i, og med et variert

nettverk kan vi få full utnyttelse av nettverkseffektene. Det er ikke mange selskaper som

greier å komme i den posisjonen Apple, med noen få andre internettselskaper har klart. Vi tror

svært mange selskaper ønsker seg i en slik posisjon. Primærmålet for disse selskapene vil nok

være å øke skala av etterspørsel på sine produkter. For digitale tjenester er dette sannsynligvis

mest ideelt, da kostnaden ved å legge til en ekstra kunde vil være ekstremt lav.

Kildal mener man bør stille seg følgende spørsmål:

1) Hva kan vi gjøre for å skape større positive nettverkseffekter? Kan vi utnytte egen

verdikjede til å skape større interaksjon med kundene og kundene imellom? Apple har på få år

skapt et gigantisk digitalt nettverk av brukere knyttet til selskapets tjenesteplattformer. Fokus i

19


Apple's videre utviklingsarbeid bør kanskje være på hvordan de skal opprettholde invasjon

knyttet til disse tjenesteplattformene for å stimulere til salg og bruk av Apple's iOS enheter.

2) Har vi mulighet for å skape et two-sided marked? Finnes det andre brukergrupper som kan

utnyttes for å skape økt verdi? Kan der oppstå konflikter mellom våre markeder? Kan vi

redusere kompleksiteten i markedene? I Apples tilfelle eksisterer det two-sided market med

tredjepartsleverandører, i den forstand at en økning i nettverket av Apples brukere kan føre til

en økning i nedlasting av App's hos tredjepartsleverandørene. Desto større nettverket til Apple

blir, desto mer vil dette påvirke utviklingen av antall App's som tilbys i AppStore da utviklere

sannsynligvis vil øyne muligheten for å skape nye tjenester som nettverket av brukere laster

ned og tar i bruk. Konflikter kan oppstå mellom utviklere ettersom mange av App'ene utfyller

hverandre og er temmelig like i anvendelse, samt at det enorme antallet av App'er kan også

bidra til å øke kompleksiteten i markedet.

3) Finnes det en/flere tredjepartsleverandører som kan bidra til å øke lock-in effekten? Kan vi

skape større interaksjon mellom kunder og tredjepartsleverandører på vår plattform? Kan vi

utnytte tredjepartsleverandører ytterligere? Desto større Apples nettverk av

tredjepartsleverandører blir i omfang og bruk, desto mer vil lock-in effekten bidra til å knytte

kundene enda tettere inn i nettverket. Anbefaling av andre tjenester i iTunes er med på å

knytte kunder og tredjepartsleverandør sammen, og utnytter således effekten av å samarbeide

med andre. På den andre siden, kan nok akkurat dette punktet også være til irritasjon for en

del Apple brukere. Det er høyst sannsynlig også en barriere for en del potensielle kunder som

ikke har sans for måten Apple styrer og låser sine kundene inn i eget økosystem.

4) Har vi muligheter til å hente ekstra verdier på etterspørselsiden gjennom flere

add-on/premium produkter? Har vi nok skala på etterspørselssiden til å lansere

premiumutgaver av tjeneste/produkt? Har vi nok skala på tredjepartssiden til å lansere ekstra

tjenester eller tilby tjenester med høyere marginer? Apple tilbyr flere premiumprodukter som

kan bidra til at kundene ser ekstra verdier i det å være en Apple kunde. Gratistjenesten

iMessage er en av disse. Facetime er en annen av Apples tjenester som kan bidra til å hente

ekstra verdier. Ping funksjonen i iTunes følger andre brukere i nettverket og hensikten er at du

skal bli inspirert til å laste ned musikken som dine venner, en favorittartist eller andre også har

kjøpt.

20


Å utnytte nettverkseffekter handler om å utnytte skala på flere områder. Når man ser verdiene

i nettverket og ikke bare produktene og tjenestene, så kan det føre til stort økonomisk

potensiale for selskaper som lykkes med nettverkseffekter. Ut i fra dette ser vi at Apple

sannsynligvis har klart å stimulere til å øke salget av sine kommunikasjonsenheter gjennom

bevisst å satse på å skape nettverkseffekter.

Kritikere av Metcalfs lov poengterer at loven overdriver verdien av nettverk fordi det finnes

grenser for hvor mange kontakter i et nettverk en forbruker kan håndtere. I tillegg begrenser

språkbarrierer og teknologisk utbredelse i enkelte geografiske områder verdien av digitale

nettverk. Et eksempel på dette er utbredelse av Siri og avhengigheten denne tjenesten har til

språkstøtte og til geografisk posisjon på brukeren. I USA er det en utbredt støtte for at Siri

også bidrar til å lette brukerens transaksjonskostnader ved å f.eks foreslå spisesteder eller

andre tjenester innen en begrenset avstand fra brukerens posisjon. Her får også Apple en

enorm forbrukermakt på bekostning av Google. Ved at slike søk går igjennom Apple sine

systemer, kan Apple selge preferanse på visninger for slike bedrifter.

Eksempelet med Sony og deres posisjon er således slående. Vi ser at Sony i disse dager

lanserer sin neste generasjon Smartphone basert på Google sitt Android system [35]. Det kan

se ut som de har tatt noe lærdom av Apple sin suksess, og satser hardt på å skape et inntrykk

av at det eksisterer et økosystem med tjenester rundt disse nye håndsettene. Dessverre for

Sony, er det Google som kontroller markedsplass og alternative tjenesteplattformer. Sony's

nye håndsett risikerer å raskt bli en commodity, når tekniske detaljer ved deres håndsett ikke

lenger fremstår som selvstendige salgsargument.

Teknologi – Samfunn – Organisasjon; hva har vært avgjørende?

Vi har nå jobbet oss gjennom mulige forklaringer på hvorfor Apple har inntatt den

markedsposisjonen de har i 2012. Å forklare det utelukkende basert på nettverkseffekter og

selskapets evne til å unngå at produktene ikke ender opp som commodities, kan bli for

snevert. Kan vi støtte oss til argumentet at Apple de siste årene har gått fra å være et godt

selskap til å bli et fremragende selskap? (Collins, 2001). At de har vært ledet av en av verdens

mest karismatiske ledere frem til i 2011?

I følge Jim Collins (Collins, 2001) må ledere av fremragende selskap være lidenskapelig

opptatt av selskapets produkter og ve og vel. Det levnes liten tvil om at Steve Jobs har vært av

svært stor betydning for Apple og selskapets suksess. Han var en av to gründere som startet

bedriften, men ble på 90-tallet kastet på hodet ut av sitt eget selskap. I ettertid så han at det var

21


til det beste for alle parter, selv om han var såret og langt nede da oppsigelsen var et faktum.

Fra å ha vært suksessfull og trygg på seg selv, måtte han starte på nytt. Han kom inn i varmen

igjen etter et oppkjøp, og etter hvert viste han seg å være en kulturbærer og katalysator i sin

organisasjon, drevet av lidenskap for å utvikle teknologien og stadig skape forbedringer.

Collins' forskningsteam mener at lederen må komme fra egne rekker, være dønn seriøs,

beskjeden og lyttende, samtidig som personen er viljesterk og kompromissløs. Ingen vil vel

argumentere imot at Steve Jobs ikke kom fra egne rekker. Den første Apple-maskinen ble

bygget i Steve Jobs foreldres garasje. At han også var lidenskapelig opptatt av selskapet

levnes det heller ingen tvil om. Hans humørsvingninger var viden kjent, han kunne gå fra

latter til gråt på sekunder, han engasjerte seg i de minste (og kanskje ubetydelige) detaljer, og

han gav seg ikke før produktene var perfekte. Beskjeden var han neppe. Han tok seg til rette,

kunne overhøvle folk uten å blunke, og i den offisielle biografien ble han kritisert fordi han

kunne ta æren for arbeidet andre hadde gjort (Isaacson, 2011) Tim Cook var det naturlige valg

som etterfølger da Jobs trakk seg som følge av at han kjempet mot bukspyttkjertelkreft. Han

har lang fartstid i Apple, og kan personlighetsmessig karakteriseres som et motstykke til Jobs.

Dønn seriøs som Jobs, men mer introvert og lyttende. Viljesterk ja, men kanskje ikke fullt så

kompromissløs som Jobs. Cook har en mer ydmyk fremtoning enn Jobs, fremhever ikke seg

selv, slik Steve Jobs kunne gjøre.

Cook har uansett vist seg å være en god erstatter for Apple etter Jobs, selv om trenden blant

amerikanske selskaper nå er å kopiere deler av lederstilen som kjennetegnet Steve Jobs [22].

Aksjeprisen på Apple har for øvrig steget 60% etter at Steve Jobs døde i oktober 2011. Tim

Cook kan vise seg å være en riktig bra mann til å lede Apple i den fasen selskapet har kommet

i nå.

Hvordan spiller så samfunnet, teknologien og organisasjoner sammen? Man kan argumentere

for at våre nye digitale liv smelter samfunn og organisasjon sammen og utfordrer skillet

mellom offentlig og private næring, jobbliv og privatliv. Teknologien bidrar til at vi endrer

måten å samarbeide på og måten vi koordinerer livene våre på. Det nye digitale levesettet

underbygger at vi engasjerer oss. At vi bidrar og deler. Delekulturen er basert på åpenhet, at vi

skaper goder ikke bare nyttige for oss selv, men også for andre. Transaksjonskostnadene ved å

samarbeide har gått ned, nettverksøkonomien åpner organisasjonene, og vi ser trender mot at

organisasjoner går bort fra tradisjonell divisjonalisering av enhetene til å bygge organisasjoner

som nettverk. Vi tenker nytt.

22


Så hva kalles vår nye tidsalder? Kan vi kalle det et digitalt nettsamfunn? Et

kunnskapssamfunn? Tjeneste- og Informasjonssamfunn? Postindustrielt samfunn eller

Postmodernisme?

Tim Cook kaller det Post-PC World [17]. Det er ikke lenger datamaskinene som er i sentrum i

den digitale verden. Det er de nye mobile dingsene eller devicene vi bærer med oss. Devicer

som er infiltrert i hverdagslivet vårt og som sørger for at vi er deltagere i det digitale

samfunnet 24/7 om vi ønsker. Med sin teknologi som redskap, har Apple bidratt til å skape et

digitalt økosystem som knytter oss sammen, et delingssamfunn som underholder oss og et

eSamfunn som har bidratt til å endre måten vi lever livene våre på. Så hvordan kan digitale

tjenester og nettverkseffekter ha bidratt til Apples suksess?

23


Konklusjon

Selskapets sterke fokus på brukervennlighet og brukeropplevelse, samt deres strategi med å

kontrollere alle aspekter ved deres produkter er med på å definere selskapet i retning av en

appliance produsent [7]. Ser vi dette i sammenheng med årsresultatet, er det nærliggende å

antyde at Apple sin kjernevirksomhet i hovedsak kan knyttes til produksjon og salg av

mobile/håndholdte kommunikasjonsenheter. Apple har skapt et eget økosystem med sine

produkter, som bare delvis er åpent for andre aktører. Tilgang til Apple's økosystem for

innholdsleverandører styrer Apple igjennom sine tredjeparts kanaler som iTunes med

tilhørende underkategorier. På denne måten har Apple klart å manøvrere seg inn i en unik

posisjon, som produsent av mobile enheter. I forhold til bransje er det, etter hva vi kan finne i

dag, ingen andre selskaper som befinner seg i likeverdig konkurranseposisjon med Apple og

deres totale produktportefølje. Innen segmentene laptop, mobiltelefon, programvare,

skytjenester og nettbrett er det et vell av konkurrerende aktører.

Ut fra perspektiv i denne analysen mener vi Apples suksess kan skyldes flere viktige moment:

1) Kommunikasjonsenheter som ikke er commodities, men som har særpreg gjennom design,

image med en viss ”coolness” og flere "must have" produkt som har et brukervennlig

grensesnitt som er likt for alle. Å bruke disse enhetene eller devicene skal være en opplevelse,

ikke bare et verktøy for å utføre en nødvendig gjøremål.

2) Apple har skapt et eget økosystem med sine tjenester, som støtter bruken av

kommunikasjonsenhetene. De har skapt en teknologikonvergens, hvor ny teknologi innen

produkter og tjenester sammen skaper et felles system mellom enten en eller flere enheter.

3) Nettverkseffekter - At Apple støtter ikke andre smartphone løsninger og vi tror dette er av

åpenbare årsaker. Apple ønsker at sitt eget lukket økosystem skal være åpent for brukere med

Apple-ID.

Om Apple skal beholde sin posisjon i markedet og fortsette sin eventyrlige vekst, må de evne

å bevare og utvikle sine styrker og muligheter i markedet for digitale tjenester. Samtidig må

de ha fokus på trusler fra konkurrenter og være observant rundt eventuelle svakheter i sitt

økosystemet. Kommunikasjonsenhetene, eller devicene som vi gjerne har kalt de, må fortsatt

holde state-of-the-art kvalitet både med hensyn til brukervennlighet, brukeropplevelser og

design. Apple har blitt en gigant, og gigantiske selskaper har falt før. Enron, Fanny Mae og

Arthur Andersen er eksempler på giganter som ikke lenger eksisterer. Nokia [33], Ericsson og

Sony er eksempler på giganter som sliter etter å ha hatt vanvittig suksess på 80- og 90-tallet.

24


Teknologien og økosystemet rundt teknologien er stadig i endring. Dersom Apple skal

beholde sin posisjon bør de ikke bare være teknologiselskapet som står i fremst rekken som

produktutvikler og innovatør innen kommunikasjonsenheter. Vi tror det er en kritisk

suksessfaktor for Apple at de klarer å videreutvikle det viktige samspillet mellom

tjenesteplattformer, og produkter som kompletterer hverandre. Det synes for oss som kampen

mot commodityfellen stadig innlemmer nye aktører. Stadig nye aktører på tjenesteplattform

siden dukker opp. Utfordringen til Apple kan således være å holde på sin posisjon, og utvikle

sine digitale tjenester. Den dagen alternative tjenesteplattformer trekker omsetningen vekk fra

Apple sitt økosystem, vil det kunne representere et alvorlig slag mot Apple sitt nettverk og

dets verdi. En konsekvens kan være at selskapets iOS enheter blir mer rene commodity

produkter. Det er således spennende for oss som forbrukere fordi denne konkurransen er med

på å utvikle "Post-PC" sektoren i stor takt, og bringer med seg nye produkter og

bruksmønster.

Vi føler ut fra de resonnement som er ført, fremstår det som svært rimelig å påstå at digitale

tjenester og nettverkseffekter i stor grad har bidratt til Apples suksess. Resultatet av disse

tjenestene reflekteres på selskapets totale resultat, i større grad enn hva som fremkommer på

posten i regnskapet for digitalt innhold.

25


Forklaring av sentrale begrep:

Bundling

Å bundle produkter er en markedsstrategi som baserer seg på å samle produkter sammen i en total

løsning for kunden (Wikipedia). Bundling er fordelaktig der det viser seg at gjennomsnittskost per

produkt synker og kostnader ved å produsere mange enheter faller etter hvert som produksjonen øker.

I tillegg innebærer oppstartskostnadene for produkter med bundling som markedsstrategi godt volum

salg og forventning om høye marginer, da oppstartskostnadene ofte er store.

Nettverkseffekter – den nye nettverksøkonomien

Nettverk er et kluster eller en gruppe av relativt varige, uformelle, selvbærende, sosiale kontakter som

er koblet sammen. I denne oppgaven fokuserer vi på begrepet nettverk i sosial sammenheng, det vil si

sosiale kluster av menneskelige forhold som forbinder mennesker sammen. Det norske begrepet

nettverk, har sitt utspring fra en australsk-britisk professor ved navn John A. Barnes, som brukte et

fiskegarn som metafor for et nettverk av sosiale koblinger.

Nettverkseffekter kan karakteriseres som noe som gjør at et produkt eller en tjeneste får økt verdi

ettersom flere benytter seg av muligheten til å forbruke produktet/tjenesten i et nettverk. Et eksempel

på dette er telefonen, som ble mer nyttig desto flere som benyttet seg av en telefon.

Metcalfs lov

Bob Metcalfs lov (Wikipedia, 2012) vurderer det slik at verdien av noe stiger dramatisk med utbredelse

og innsats, i kontrast til tradisjonelle økonomiske modeller om fallende nytte. Altså, nytten vokser

proporsjonalt med kvadratet på antall brukere av systemet; n(n-1)/2. Kort sagt, jo flere som bruker

teknologien, dess lettere vil den kunne tiltrekke flere. Så hva er det da som tiltrekker brukere av

Apples produkter og tjenester? Det kan ha med kvalitet å gjøre. Det kan også være designet på

produktene? Det kan ha med den omfattende medieomtalen Apple har vært opplevd de siste årene,

men ikke minst har det med effektene av å dele i et digitalt nettverk.

Selvforsterkende vekst

Arne Krokan [102] beskriver hvordan selvforsterkende vekst der noen vokser, mens andre stagnerer,

kan ha med nettverksøkonomiske mekanismer å gjøre. I et stort nettverk er det større sannsynlighet å

finne noen man kan identifisere seg med og nytten for den enkelte er større enn i et lite nettverk.

Denne selvforsterkende veksten kan stimuleres på ulike måter og innen digitale tjenester er det

naturligvis en stor fordel at disse tjenestene ikke har kapasitetsbegrensninger eller har høye

transaksjonskostnader. Facebook er et godt eksempel på hvordan selvforsterkende vekst hjalp

26


tjenesten fra å være et produkt brukt som et internt nettverk på Harvard til å bli et sosialt nettverk for

hele verden. Den store utfordringen i digitale produkter som baserer seg på at selvforsterkende vekst

ligger i at markedet en gang mettes

Increasing Returns

Icreasing returns handler om økende utbytte, hvor Apple tjener mer og mer penger på en tjeneste som

iTunes fordi flere og flere benytter seg av tjenesten. Ved salg av en ekstra låt på iTunes fører ikke

dette til noen ekstra kostnader for Apple. De trenger ikke investere mer for å håndtere flere brukere,

og gjennomsnittskostnadene stiger ikke etter hvert som flere brukere benytter tjenesten. Dette kalles

Increasing Returns.

Commodities

Commodities defineres som standardiserte varer og tjenester som tilbys av ulike leverandører, og hvor

disse kan erstattes av et tilsvarende produkt. Med andre ord, det spiller liten eller mindre rolle om du

bruker den ene eller den andre typen vare, da sluttproduktet ikke er avhenging av om det leveres fra

den ene eller andre produsenten. Et eksempel på en commodity er strøm. En del mener det finnes

ulike grader av commodities. Det avhenger av særegenheten hos varen eller tjenesten. Så det

motsatte av strøm ville i så fall være en commodity med særegenhet, som for eksempel kunst. Altså,

produktets særegenhet eller funksjonalitet spiller inn for forbrukeren. Mange mener dog at alle varer

og tjenester blir commodities i det lange løp. Innovasjon og utvikling sørger for at forspranget en vare

eller en tjeneste har fått blir raskt hentet inn av konkurrentene, og de blir substituerbare. Pris er da en

faktor som spiller inn, ettersom prisene på omsatte commodities vil presses mot samme grense

dersom de omsettes i et velfungerende marked. Grensekostnaden vil derfor være den kostnaden det

koster å produsere en enhet til av den fysiske varen eller tjenesten.

Long Tail

Long Tail er et begrep som brukes om en gruppe forbrukere som har litt sære preferanser. Long Tail-

fenomenet er interessant da internett gjør det mulig å dyrke sine litt sære interesser da det eksisterer

få geografiske begrensninger på markedsplassen. I det digitale nettsamfunnet blir smale interesser

synlige og man kan treffe andre med sammenfallende interesse.

27


Referanser

[1] http://investor.apple.com/

[2] http://www.webpronews.com/steve-jobs-business-strategies-2011-09

[3] Apple's success is a lesson in corporate strategy (08.2007):

http://epoch-archive.com/a1/en/my/nnn/2007/08-Aug/12/14_Malaysia_EET_26.pdf

[4] http://www.marketingminds.com.au/branding/apple_branding_strategy.html

[5] IDC:Worldwide Mobile Phone Market - http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23297412

[6] http://en.wikipedia.org/wiki/Appliance

[7] Prof. Rohit Bhargava ved Georgtown Univversity. "The real secret to Apple's success"

http://www.rohitbhargava.com/2008/08/the-real-secret.html

[8] http://ringepriser.mobilen.no/

[9] Åpen innovasjon: http://www.dagensit.no/article2280237.ece

[10] Betalingsvillighet for App's: http://www.tns-gallup.no/?aid=9091827

[11] Apple iPhone er de mest fornøyde brukerne: http://www.tns-gallup.no/?did=9094101

[12] Nesten 400.000 iPhones i Norge 03.2010:http://ipod1.no/artikkel/3721/iphone-rekord-i-norge

[13] http://www.bbc.co.uk/news/business-17354355

[14] http://www.zdnet.com/blog/btl/siri-why-apple-will-build-buy-or-partner-on-a-search-engine/64382

[15] http://consultantvalueadded.com/2010/10/18/over-the-top-services-or-how-telecom-is-threatening-

tv/

[16] http://www.apple.com/apple-events/march-2012/

[17] http://www.dagensit.no/article2368828.ece

[18] http://markup.no/2011/09/28/nettverkseffekten-%E2%80%93-hvordan-skape-en-fremtidsrettet-og-

effektiv-prisstruktur/

[19] http://no.wikipedia.org/wiki/ITunes_Store

[20] http://www.aftenposten.no/okonomi/Instagram-er-12-ganger-Amer-verdt-enn-Kodak-6801853.html

[21] http://www.aftenposten.no/okonomi/Eplet-som-vokser-inn-i-himmelen-6801403.html

[22] http://www.apple.com/pr/library/2008/07/14iPhone-App-Store-Downloads-Top-10-Million-in-First-

Weekend.html

[23] http://www.dagensit.no/article2372985.ece

[24] http://www.theregister.co.uk/2009/01/16/half_billion_iphone_apps/

[25] http://en.wikipedia.org/wiki/App_Store_(iOS)

[26] http://www2.proffice.no/artiklar/2011/09/27/79795362/index.xml

[27] http://en.wikipedia.org/wiki/Over-the-top_content

[28] http://www.telecompaper.com/commentary/apples-itv-heats-up-competition-on-ott-market

[29] https://developer.apple.com/iad/

[30] http://advertising.apple.com/

[31] http://www.aftenposten.no/okonomi/utland/Selskapet-som-mistet-suksess-formelen-6805104.html

[32] http://www.digi.no/893639/nokia-med-nye-winphone-tall

28


[33] Nokia Stock data: http://www.google.com/finance?cid=657729

[34] http://www.sonymobile.com/gb/xperia/

[35] http://www.wired.com/wired/archive/3.10/arthur.html

[36] http://en.wikipedia.org/wiki/Napster

[100] Collins, J., (2001). From Good to Great, Harper Collins Publishers.

[101] Hansen, M. (2009). Collaboration, Harvard Business Press.

[102] Krokan, A. (2010)., Den Digitale Økonomien, Cappelen Damm AS.

[103] Walter Isaacson (2011) Steve Jobs, Hachette Digital

29

web vieweksamens besvarelse i sos6501, teknologiutvikling og samfunnsendring, vår 2012. siw...

Documents