week 4week 4 5月11日 - aoyamabs.jp · itと経営戦略...

ITと経営戦略

ビジネスモデル構築のアプローチビジネスモデル構築のアプチBusiness Model Generation

Week 4Week 45月11日

ITと経営戦略スケジュール1 4月13日オリエンテーション / ITは本当に重要か?

2 4月20日 IT を活用したビジネスモデル

3 4月27日ケース: デルの革命

5月11日4 5月11日ビジネスモデルの構築アプローチ

5 5月18日ケース: Amazon.com のビジネスモデル

6 5月25日「アマゾンの秘密」 Amazon co jp の立上げ6 5月25日「アマゾンの秘密」 - Amazon.co.jp の立上げ

7 6月1日ケース: Apple iTunes のビジネスモデル

8 6月8日経営実行基盤としてのIT (オペレーティングモデルとエンタープラズキクイズアーキテクチャ)

第1回課題提出

9 6月15日ケース: 7-Eleven JapanにおけるITの活用

10 6月22日 ITとビジネス価値のアラインメント

11 6月29日ケース: Southwest AirlinesにおけるITの導入

12 7月6日 IT導入と変革のネジメト12 7月6日 IT導入と変革のマネジメント

13 7月13日ケース: The IT System that Couldn’t Deliver

7月27日第2回課題提出

ITと経営戦略 Page 2

月第2回課題提出

Agenda

Dell’s Business ModelBusiness Model Generation Business Model Generation Business Model Canvas

Business Model Patterns1. Unbundling 4. Freemium2. Long Tail

3. Multi-Sided Platforms

5. Open Business Model

Collective Intelligence Business Model

Platform Strategy Platform Strategy

Homework of the Next Case Study’ C


Amazon.com’s Business Model Canvas

戦略のゴール戦略

• 持続的な利益創出

戦略の２つの本質戦略の２つの本質

「違い」をつくるつなぐ+

• 戦略は、特定の文脈に埋め込まれた特殊解。普遍性は限定的。

• IT を活用して、どのように「違い」をつくり、「打


を活用し、よう違」をくり、打ち手」をつなぐか?

Source: 『ストーリーとしての競争戦略―優れた戦略の条件』楠木建 (2010)

Dell’s Strategy

DirectBuild-to-Order

Direct Relationship

DellDi tDirectModel

Customer Experience


Dell’s SP & OC (Direct Model Version 1.0)

Direct R l ti hi

Build-to-Ordert O

VirtualI t ti

SP SPOC

Direct RelationshipBuild-to-Order

Relationship with Customers

at Own Factories

Integrationw/ Partners

Dell.com(Online

Configurator)

SalesSegmentation(single-point)

Standards-based

Products

SP OCOCConfigurator) (single point)Products

Premier Page

SP

SP


SP

Customer Experiences

Dell’s Strategy Story (Version 1.0)

CaptureCustomer

Needs

Real-timeManagement

Direct Build-to-OrderVirtualI t ti

No ProductInventory

NeedsAccurateForecast


Build-to-Orderat Own FactoriesIntegration

w/ Partners

Fastd

MoreSales

V l

Low Cost

Dell.com(Online

Configurator)


HighQuality

Standards-based

Products Best V l

ProductCycle

Volumes

Configurator) (single point)

FlexibilityLatest

QualityControl

Q lit &

Easy to Order

Products Values

Premier Page

Flexibility& Choices

LatestTechnology

Quality &Reliable Easy to

ManageSave

Order


S veTime

Dell’s SP & OC (Version 1.1 & beyond)

J t I TiOC OC Just-In-Time Inventory

Management

Lean Manufacturing

OC OC

Direct R l ti hi

Build-to-Ordert O

VirtualI t ti

SP SPOC

Direct RelationshipBuild-to-Order


at Own Factories

Integrationw/ Partners

Dell.com(Online

Configurator)


Standards-based

Products

SP OCOCConfigurator) (single point)Products

Premier Page

B t i lSP

SP


Best-in-classServices

SP

Customer Experiences

Dell’s Strategy Story (Version 1.1 & beyond)

J t I Ti

NegativeNWC

Just-In-Time Inventory

Management

Lean Manufacturing Capture

CustomerNeeds

Real-timeManagement

Direct Build-to-OrderVirtualI t ti

No ProductInventory

NeedsAccurateForecast


Build-to-Orderat Own FactoriesIntegration

w/ Partners

Fastd

MoreSales

V l

Low Cost

Dell.com(Online

Configurator)


HighQuality

Standards-based

Products Best V l

ProductCycle

Volumes

Configurator) (single point)

FlexibilityLatest

QualityControl

Q lit &

Easy to Order

Products Values

Premier Page

B t i l

Flexibility& Choices

LatestTechnology

Quality &Reliable Easy to

ManageSave

Order


Best-in-classServices

S veTime

戦略ストーリーの「骨法10カ条」

1. エンディングから考える

2 「普通の人々」の本性を直視する2. 「普通の人々」の本性を直視する

3. 悲観主義で論理を詰める

4. 物事が起こる順序にこだわる

5 過去から未来を構想する5. 過去から未来を構想する

6. 失敗を避けようとしない

7. 「賢者の盲点」を衝く

8 競合他社に対してオープンに構える8. 競合他社に対してオプンに構える

9. 抽象化で本質をつかむ

10.思わず人に話したくなる話をするITと経営戦略 Page 10Source: 『ストーリーとしての競争戦略―優れた戦略の条件』楠木建 (2010)

ビジネスモデルの定義 (Joan Magretta）

ビジネスモデルとは、端的に言えば「物語」、つまりどうすれば会社がうまくいくかを語る筋書きである。優れたビジネスモデルはピタドラカの古く新し質問ある「顧客はだれは、ピーター・ドラッカーの古くて新しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何か」という質問に答えるものだ。また、マネジャーが避けては通れない基本的な質問である「どのようにこのャが避けては通れない基本的な質問である「どのようにこの事業で儲けるか、どのような論理に基づいて適切なコストで顧客に価値を提供するか」にも答えてくれるだろう。

Business models are, at heart, stories - stories that explain how enterprise work A good business model answers Peter Drucker‘senterprise work. A good business model answers Peter Drucker s age-old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?value to customers at an appropriate cost?

ITと経営戦略 Page 11Source: “Why Business Models Matter” Joan Magretta, HBR May 2002

ビジネスモデルの構成要素

CRKP

OfferEco System Customer

CR

顧客との関係KP

パートナー

VP CH CSKAKR

価値提案チャネル顧客セグメント主要活動リソース

成功R$

収益の流れC$

コスト構造成功

収益の流れコスト構造

Finance


Source: 『ビジネスモデル・ジェネレーションビジネスモデル設計書』アレックス・オスターワルダー, イヴ・ピニュール (2012) & Capgemini Consulting adaption

ビジネスモデルの構成要素CRKP OfferEco System CustomerCR

顧客との関係•Dell.com(Online

KPパートナー

•Supplier (Virtual Integration)

OfferEco System Customer

VP価値提案

(OnlineConfigurator)

•Sales Segmentation CS

顧客セグメント

KA主要活動

Build to Order at

(Virtual Integration)KR

リソース•Sales

価値提案•Best Values•Flexibility&Choices•Latest Technology CH

•Premier Page 顧客セグメント•オリジナル仕様のPCが欲しい顧客 (大規模

•Build-to-Order at Own Factories

•Lean Manufacturing•Just-in-time Inventory

Sales•Production•Logistics•ServicesR&D Latest Technology

•Easy to Order/Manage•Save Time

チャネル•Direct(no channels)

顧客 (大規模法人顧客中心)

y•Standard-based •Products Development•Best-in-class Services

•R&D•Marketing•Engineering

成功R$

収益の流れC$

コスト構造成功収益の流れ

•Product Revenue•Service Revenue

コスト構造•No product inventory•Negative NWC

Finance


Source: 『ビジネスモデル・ジェネレーションビジネスモデル設計書』アレックス・オスターワルダー, イヴ・ピニュール (2012) & Capgemini Consulting adaption

Agenda










Business Model GenerationBusiness Model GenerationA Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

Wiley (2010/7/13)Wiley (2010/7/13) -------------

July 2010

Written by

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Co-Created byAn amazing crowd of

470 practitioners pfrom 45 countries

Designed byAlan Smith,Alan Smith,

The Movement

『ビジネスモデルジネレション『ビジネスモデル・ジェネレーション– ビジネスモデル設計書』

翔泳社 (2012/2/10) 15

Business Model Generation

Designデザイン

Patterns

Strategy戦略

Patternsパターン

戦略

Canvasキャンバス

Processプロセス

ITと経営戦略 Page 16Source: 『Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers』 Alexander Osterwalder (著) Wiley; 1版 (2010/7/13) 、翔泳社 (2012/2/10)

Business Model Canvas Canvasキャンバス

KPK P t

KAK A ti iti

VPV l

CRC t

CSC tKey Partners

パートナーKey Activities主要活動

Value Proposition価値提案

Customer Relationships顧客との関係

Customer Segments顧客セグメント

KR CH効率(

価値(

Key Resourcesリソース

Channelsチャネル

(Efficie

(Valu

e)

C$C t St t

R$R St

ency)

)

Cost Structureコスト構造

Revenue Streams収益の流れ


ビジネスモデルパターンビジネスモデル新しい価値命題事例

Patternsビジネスモデル新しい価値命題事例

1. アンバンドリングUnbundling

機能的に独立した組織に分解し、専門的で高度な新し価値を提供

金融におけるPrivate Banking、MVNO(仮想移動体通信事業者電力業分散

パターン

Business Models しい価値を提供通信事業者)、電力業での分散型電源供給など

2. ロングテールニッチの多様な顧客に個別ネット通販業者、Lulu.com (自The Long Tail の価値命題を提供し、全体

として利益を出す費出版サービス)など

3. マルチサイド参加者同士の売買やコミュ iTunes、Monster.com、3. マルチサイドプラットフォームMulti-Sided Platforms

参加者同士の売買やコミュニケーションを活性化させる

iTunes、Monster.com、Amazon、Google、Facebookなど

4. フリーミアムFREE as a Business Model

複数の異なる価値命題を顧客に提供し、一部を無料化する

Adobe Acrobat、Flickr、Evernote、Dropbox、Red Hat などBusiness Model 化するなど

5. オープンビジネスモデルOpen Business

他のパートナーと組織的にコラボレーションして価値を創り出す

Linux、Wikipedia、InnoCentive、Threadlessなど


Open Business Models

創り出す集合知の活用

1．Unbundling Business ModelsBundled Unbundling UnbundledBundled Unbundling Unbundled

3 の核となるビジネスタイプ製品イノベーション顧客リレーションシップ管理インフラストラクチャ管理

顧客獲得コストが高い固定費が高い

• 3つの核となるビジネスタイプ

経済早期市場参入による恩恵スピードが命

顧客獲得コストが高い

ワレットシェアの獲得が重要課題多角化による経済性が重要

固定費が高い

単価を低減するため、規模を大きくする規模の経済が重要多角化による経済性が重要規模の経済が重要

競争タレントの争奪戦低い参入障壁多くの小規模プレイヤ

多角化競争急速な合併少数の大手企業が支配

規模の競争急速な合併少数の大手企業が支配多くの小規模プレイヤー少数の大手企業が支配少数の大手企業が支配

文化従業員中心

クリエイティブなスターを顧客第一主義高いサービス志向

コスト志向負荷の標準化

優遇高いサービス志向

予測可能性、効率化


Bundled の例

KP KA VP CR CSパートナー主要活動

インフラ開発と管理

価値提案製品と

サービスの

顧客との関係

強い顧客

顧客セグメント顧客志向

イノベーション

獲得と維持

KRリソス

CHチャネルリソース

規模とボリューム

チャネル

強力なチャネル

C$ R$


Unbundling の例KP KA VP CR CSKP KA VP CR CS KP KA

インフラ開発と管理

VPインフラサービス

CR CSB2B顧客

KP製品とサービスのイ

KA顧客獲得と維持

VP高いサービス志向

CR強い顧客獲得と維持

CS顧客志向

KR規模とボリューム

CHノベーション、

インフラ管理

KR加入者の顧客

CH強力なチャネル

C$高い固定費と高いフォーカス

R$標準価格

ラ管理顧客ベース

C$高い顧客獲得コスト

R$大きなワレットシェアフォカス高い顧客獲得コスト大きなワレットシア

KP KAR&D管理

VP CR CS顧客R&D管理

才能ある人を惹きつける

製品と

サービスの

顧客志向

Source: 『Business Model Generation: A Handbook for

イノベーション

KR強力な人材プール

CHHandbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers』Alexander Osterwalder


C$高い人件費

R$プレミアム価格

Alexander Osterwalder(著) Wiley; 1版(2010/7/13) 、翔泳社(2012/2/10)

2. The Long Tail多くのものを少しず販売するモデル• 多くのものを少しずつ販売するモデル

• ニッチ製品の売上を集めると、少数のベストセラーによる収益に匹敵する収益を上げることができる

• 低い在庫コストとしっかりとしたプラットフォームによ低在庫りラッォより、ニッチ製品に関心ある購入者へ、商品を効率良く届けることが必要

販売数数

The Long Tail


商品数Source: 『Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers』 Alexander Osterwalder (著) Wiley; 1版 (2010/7/13) 、翔泳社 (2012/2/10)

The Long Tail のビジネスモデル

KPパートナー

KA主要活動プラットフォーム管理

VP価値提案

CR顧客との関係

CS顧客セグメント

ニッチコンテンツプロバイダー

プラットフォム管理サービスプロビジョニングプラットフォーム推進

ニッチコンテンツの多角化

多くのニッチセグメント

ダ

ユーザー制

ラッォ推進

コンテンツ制作ニッチコンテン

KRリソース CHチャネル

作によるコンテンツ

ツールツプロバイダープラットフォームインターネット

C$ コスト構造

プラットフォーム開発と管理

R$ 収益の流れ

売れない商品を宝の山に帰るプラットフォム開発と管理売れない商品を宝の山に帰る


ロングテールの活用

• ウェッブには棚はない– 棚のスペースが無限

– マイクロ市場

– コストメリット

• 需要と供給をマッチさせるアルゴリズム的なデータ管理をせよタ管理をせよ

• 需要と供給をマッチさせる参加型のアーキテクチを用いよチャを用いよ

• カスタマセルフサービスを活用し、費用効果を改善させる善させる

• オンラインコストが下がったことを活用せよ


Source: "Web 2.0 Principles and Best Practices" John Musser, Tim O’Reilly (2006)


• 複数の顧客グループをつなぎあわせるものプラットフォーム上にほかの顧客グルの。プラットフォム上にほかの顧客グループが同時に存在する場合に価値が生まれるれる。

• グループ同士の交流を促進することで価値が生み出され、ユーザーを獲得すればするほど価値が高まる（ネットワーク効果）するほど価値が高まる（ネットワク効果）


A two-sided network has f t k ff tfour network effects

• A same-side effect for each side, i.e., , ,preference regarding number of other users on own sideSide 1Side 1 Side 2Side 2 users on own side

• A cross-side effect

$ $

A cross-side effect in each direction, i.e., preference regarding

b fnumber of users on other side

PlatformPlatform

26© 2011 Parker & Van Alstyne

Multi-Sided Platforms の例

Subsidy Side Money Side


Source: "Strategies for Two-Sided Markets" by Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, and Marshall W. Van Alstyne, Harvard Business Review (2006/10)

Google のビジネスモデル

KPパートナー

KA主要活動プラットフォーム管理

VP価値提案



プラットフォム管理サービス管理リーチの拡大

ターゲティング広告

広告主

ウェッブ閲覧者無料検索

コンテンツの収

ウッ閲覧者

コンテンツ制作者

KRリソース

検索プラトフォム

CHチャネル

益化検索プラットフォーム

C$ コスト構造 R$ 収益の流れ

キーワードへの入札入札

無料サービス


4. FREE as a Business Model

• フリー戦略: フリービジネスモデルにおいて

少なくとも一つの顧客セグメントは無料オ、少なくともつの顧客セグメントは、無料オファーの恩恵を継続的に受けられる。

パタ違によ無料オが可• パターンの違いによって、無料オファーが可能となる。

• 支払いをしない顧客の費用は、ビジネスモデルの別の部分か他の顧客セグメントにデルの別の部分か、他の顧客セグメントによって支払われる。


FREE: The Future of a Radical Priceフリー: <無料>からお金を生みだす新戦略フリ : <無料>からお金を生みだす新戦略

無料のルール

1. デジタルのものは、遅かれ早かれ無料になる

2. アトムも無料になりたがるが、力強い足取りではない

3. フリーは止まらない

4. フリーからもお金儲けはできる

5. 市場を再評価する

6. ゼロにする

7. 遅かれ早かれフリーと競いあうことになる

8. ムダを受け入れようダを受け入れよう

9. フリーは別のものの価値を高める

10. 稀少なものではなく、贅沢なものを管理しよう

経営と IT Page 30

10. 稀少なものではなく、贅沢なものを管理しよう

Source: “FREE: The Future of a Radical Price” Chris Anderson, Hyperion (2009/7/7)

Flicker：基本は無料、それ以上は有料で

KP KA VP CR CSKPパートナー

KA主要活動

VP価値提案



Yahoo!

プラットフォーム管理無料の写真共有

ライトユーザー

有料の写真共有

ヘビーユーザー

KRリソース

Flicker ブランド

CHチャネル

Flicker com写真共有Flicker ブランド Flicker.comYahoo.com

C$ R$C$ コスト構造

データ管理コスト

R$ 収益の流れ

無料の基本アカウント

年間契約による有料プロアカウント

ライトユーザーの顧客ベース


ヘビーユーザーの顧客ベース

Source: 『Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers』 Alexander Osterwalder (著) Wiley; 1版 (2010/7/13) 、翔泳社 (2012/2/10)

Red Hat Linux：ひねりを加えたフリーミアム

KPパートナー

KA主要活動

VP価値提案

無料のオープン


セルフサービス、


LINUXオープン

ソフトウェアサポートサービス

ソフトウェアのバージョ

無料のオプンソースベースのUNIX ソフトウェ

ア

セルフサビス、技術者へのメールでのコンタクト

セルフサービスによるユーザー

オ

ソース開発コミュニティ

ソフトウアのジョン管理と検証

ア

継続的にアップグレードされ、サ

法人顧客KRリソース CHチャネル

ポートを受けられ、保証もされる

ソフトウェア

RedHat版LINUXソフトウェア

REDHAT.COM

C$ コスト構造 R$ 収益の流れ

プロ版の契約サービス会社の要素を含んだコスト構造

プロ版の契約

無料版


5. Open Business Models

• オープンビジネスモデルとは、他のパート

ナーと組織的にコラボレーションして価値ナと組織的にコラボレションして価値を創り出すために使うモデル。

企業内で外部のアイデアを実行する• 企業内で外部のアイデアを実行するOutside In や、社内のアイデアや眠っている資産を外部パートナーに提供するInside Out によって行われる。Inside Out によって行われる。


Open Business Model: Outside In

KP パートナー

他社の知的財産

KA 主要活動

内部の研究開発

P&Gのインターネットプラットフォーム

他社の知的財産内部の研究開発YourEncore.com を通じ

て、社外の研究者に研究技術系起業家

上の問題を開示することができ、効果的な解決方

インターネットプラットフォーム

YourEncore.com

外部の研究者内部の研究開発

法を開発した人へ賞金が与えられる

退職した研究者

C$ 構造C$ コスト構造

内部の研究開発を有効活用する


Open Business Model: Inside Out

VP価値提案



グラクソスミスクラインのパテントプール

十分な研究がされていない

獲得

維持

は、薬の開発に必要な知的財産をパテンされていない

病気に関する知的財産

維持外部の研究者

CHチャネル

トプールにおき、他の研究者も利用できる

パテントプールようにする。これにより、活用されていない

R$ 収益の流れ

知的財産の有効活用を促進する。

ライセンス料


Collective Intelligence Business Models

• Linux• WikipediaWikipedia• InnoCentive – Open Innovation, Crowd Sourcing,

and Prize Competitionand Prize Competition

• Threadless – “The best tees on the planet.”

• Facebook• Facebook


集合知ビジネスモデルの遺伝子

Goal

What

WhyWhoStaffing Incentiveg

How

Structure/Process


Source: “Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence” Thomas Malone, Robert Laubacher, and Chrysanthos Dellacrocas, Working Paper 2009-001, MIT Center of Collective Intelligence


Goal• Create • Decide

What

WhyWhoStaffing IncentiveM

g• Hierarchy• Crowd

• Money• Love• Glory

HowGlory

St t /PStructure/Process• Collection• Collaboration

• Individual Decision• Group Decision



p


遺伝子どのような場合に有効となるか

Who Crowd •アクティビティ上、リソースやスキルが広く分散していることが有効、また、リソースやスキルがどう分散しているか事前に把握できないリソスやスキルがどう分散しているか事前に把握できない

•アクティビティが細分化されても問題ない(必要な情報が共有できる、悪ふざけや妨害を防ぐ術がある)

Hierarchy Crowdの条件が満たされないときy

Why MoneyLoveGlory

多くの要素があるが、次の2つが一般則。•MoneyよりもLoveとGloryをアピールする方が、通常、コストを抑えられる•MoneyとGloryを提供すると、通常、グループの方向性とスピードに影響Glory y yを及ぼす

How -Create

Collection Crowdの条件に加え、•アクティビティが細分化でき、お互いに(ほぼ)独立して実行できるCreate

Contest Crowdの条件に加え、•1つ(または少数)の良いソリューションを求めているとき

Collaboration •アクティビティを独立したタスクに細分化できない（そうでない場合は、Collaboration アクティビティを独立したタスクに細分化できない（そうでない場合は、Collection が有効となる)

•依存関係のある細分化されたタスクをつなぎ合わせる方法がある





How -Create

Group Decision

Crowdの条件に加え、•全員が同じ決定に従う必要があるさらにCreate Decision •全員が同じ決定に従う必要がある、さらに、

Voting •Crowdが、その決定にコミットすることが重要

Averaging Votingの条件に加え、•数を推定することが、意思決定の要素である•Crowd が数の推定を行う上で、システム的なバイアスはない

Consensus Votingの条件に加え、Co se sus Votingの条件に加え、•妥当な期間でコンセンサスに達することができる (グループが小さいか、同様の視点を有している)

Prediction •数を推定することが意思決定の要素であるPrediction market

•数を推定することが、意思決定の要素である•Crowd が数を推定するための情報を有している (バイアスがあったり、独立していない情報でも構わない)

•特定の人達が、他の人よりも良い情報を有している (知り得る)特定の人達が、他の人よりも良い情報を有している (知り得る)•継続的な推定の更新が有効





How -Create

Individual Decisions

Crowdの条件に加え、•人によって意思決定の結果・内容が異なるさらにCreate Decisions •人によって意思決定の結果内容が異なる、さらに、

Market •必要な労力やリソースを提供する上で、Moneyが人々を動機付けるのに必要

Social network

•必要な労力やリソースを提供する上で、Money以外のもので人々を動機付けられる

•自分が何かを選択する際に、他人の意見を参考にしたい



Linux

What Who Why How

Create 新しいソフトウェアモジュール

Crowd MoneyLove

Collaborationジュル Love

Glory

Decide 新しいリリースにおいてどのモジュルを保

Linus Torvaldsとその側近

LoveGlory

Hierarchyてどのモジュールを保証対象として含めるか

とその側近 Glory



Wikipedia

What Who Why How

• 既存記事の編集

Create 新しいバージョンの記事

Crowd LoveGlory

Collaboration

Decide 現行バージョンを維 Crowd Love Consensus現行ジンを維持するか、新バージョンに差し替えるか

Glory

どの記事を掲載するか• どの記事を掲載するかWhat Who Why How

Create 新しい記事 Crowd Love CollectionCreate 新しい記事 Crowd LoveGlory

Collection

Decide 記事を削除すべきかどうか (暫定的)

Crowd LoveGl

Votingどうか (暫定的) Glory

Decide 記事を削除すべきかどうか ( 終決定)

Wikipedia 管理者

LoveGlory

Hierarchy



InnoCentive と Threadless

What Who Why How

• InnoCentivey

Create 科学的な解決策 Crowd Money Contest

Decide 誰が報奨されるか Management Money Hierarchy

• ThreadlessWhat Who Why HowWhat Who Why How

Create Tシャツのデザイン Crowd MoneyLove

Contest

Decide どのデザインがベストか Crowd Love Averaging

Decide どのデザインを使うか Management Money Hierarchy



プラットフォームか製品か?B t Pl tf ?• Best Platform?

1.オープンインターフェイス (ただし、オープンにし過ぎない) – 「オープンだがオープンでない」、「クローズドだがクローズドでない」

2.モジュラーアーキテクチャ (外部企業による構築や拡張をしやすくする)張 )

3.魅力ある補完製品 (その結果、活気に満ちたエコシステムが誕生)テムが誕生)

• Best Product?優れた価値を提供する単独製品も当初は良いが単独でプラッ• 優れた価値を提供する単独製品も、当初は良いが、単独でプラットフォーム市場を支配することは難しい

• また何をもって「優れた価値提示」かが定義し難い• また、何をもって「優れた価値提示」か、が定義し難い

ITと経営戦略 Page 45Source: 『Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World』、Michael Cusumano(著) Oxford Univ. Press (2010/9/25)

Platforms

• Lego

• Facebook

G• Google

iT• iTunes

• Windows• Windows


プラットフォーム戦略

戦略と導入

製品とプラットフォーム戦略の相互関係製品とプラットフォーム戦略の相互関係

“Best Platform”が勝者となる

オープンインターフェイス、モジュールアーキテクチャ、

魅力ある補完物により、も活気に満ちたエコシステムを構築するを構築する

価値の創造、獲得、提供にフォーカス

市場価値・経済価値における潜在的なインパクトの大きさに着目するきさに着目する

従来のビジネスモデルを進化させる


エコシステム: プラットフォーム + 補完物 + ネットワーク効果

Platform + Complements + Network Effects

間接広告提供者

間接ネットワーク

効果多くのユーザー広告主、コンテンツ提供者

チャネルパートナー等

$ $ポジティブな

フィードバックループ

$ $

プラットフォーム

補完製品補完サービス直接ネットワーク

効果

Page 48Source: 『Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World』、Michael Cusumano(著) Oxford Univ. Press (2010/9/25)

Agenda










次回ケーススタディ (Amazon.com) について

1. Amazon.com のビジネスモデルを理解するため、ケースを読みながら、 2001年時点の Business Model Canvas を作ってみてください。時点の Business Model Canvas を作ってみてください。

2. その上で、 “結論” に述べられている問いを考えてみてください。

– 2001年の時点での Amazon の戦略・経営環境を考えると、次に何をするべきか?きか?

• Amazon は海外事業の拡張を続けるべきか、あるいは海外事業をスローダウンさせ収益性を高めるべきか?

• 製品カテゴリーを追加していくべきか、そてとも「書籍、音楽、ビデオ」のコア製品に集中すべきか?

– Amazon はブランドの強みと洗練されたパーソナライゼーションアルゴリズムラ強み洗練されソナライシアリを活かし、顧客毎に適正価格を設定し、黒字化に貢献することができるか?

– アンバンドリング戦略を取るべきか? 例えば…• Web ページなどは Wal-Mart 等のものを流用するようにしサプライチェ• Web ペジなどは Wal-Mart 等のものを流用するようにし、サプライチェインマネジメントにフォーカスする

• 別の選択肢として、仮想店舗という原点に立ち戻り、サプライチェインマネジメントをアウトソースしフロントエンドの eコマースプラットフォームに

Page 50

ネジメントをアウトソースし、フロントエンドの eコマースプラットフォームにフォーカスする

ITと経営戦略

参考資料: Business Model Canvas Canvasキャンバス

KPK P t

KAK A ti iti

VPV l

CRC t

CSC tKey Partners

パートナーKey Activities主要活動

Value Proposition価値提案

Customer Relationships顧客との関係

Customer Segments顧客セグメント

KR CH効率(

価値(

Key Resourcesリソース

Channelsチャネル

(Efficie

(Valu

e)

C$C t St t

R$R St

ency)

)

Cost Structureコスト構造

Revenue Streams収益の流れ



CS: 顧客セグメント

誰のために価値を創造するのか?

も重要な顧客は誰なのか?も重要な顧客は誰なのか?

• 大衆市場 (マスマーケット)

• ニッチ市場

細分化セグメント毎にアプロチを分析• 細分化：セグメント毎にアプローチを分析

• 多角化: 異なった複数の市場セグメントへの横展開

• マルチサイド市場 (プラットフォーム): ビジネ• マルチサイド市場 (プラットフォーム): ビジネスモデルを成立するために、まったく独立した市場セグメントに同時に対処た市場セグメントに同時に対処


VP: 価値提案

顧客にどんな価値を提供するのか?顧客にどんな価値を提供するのか?どういった問題の解決を手助けするのか?顧客のどういたズを満たすのか?顧客のどういったニーズを満たすのか?顧客セグメントに対してどんな製品とサービスを提供するのか?るのか?

• “Getting the job done” 顧客の抱える仕事を手伝うデザ• Design デザイン

• Brand ブランド• Price 価格• Cost reduction コスト削減

減• Risk reduction リスク削減• Accessibility アクセスのしやすさ

快適性使す• Convenience / Usability 快適性 / 使いやすさITと経営戦略 Page 53


CH: チャネル

どのチャネルを通じて、顧客セグメントにリーチしたいか?たいか?

今はどのようにリーチしているのか?

チャネルをどのように統合できるのか?

どのチャネルがうまくいっておりどのチャネルがどのチャネルがうまくいっており、どのチャネルがも費用対効果が高いか?

ばチャネルを顧客の日常と、どのように統合すればよいのか?


CH: チャネル

チネルタイプチネルズチャネルタイプチャネルフェーズ

自直接

営業

Web社接

1. 認知Awareness

2. 評価Evaluation

3. 購入Purchase

4. 提供Delivery

5. アフターサービス

Web

自社店舗

パパート Awareness Evaluation Purchase DeliveryAfter sales間

接

パートナー

パトナーショップ

卸業者ー卸業者


CR: 顧客との関係

顧客セグメントがどんな関係を構築、維持してほしいと期待しているのか?いと期待しているのか?どんな関係をすでに構築したのか? どのくらいのコストがかかるのか?ストがかかるのか?ビジネスモデルの他の要素とどう統合されるのか?• パーソナルアシスタンス• 専任のパーソナルアシスタンス専任のソナルアシスタンス• セルフサービス• 自動化されたサービス• 自動化されたサビス• コミュニティ共創 (C ti )• 共創 (Co-creation)


R$: 収益の流れ

顧客はどんな価値にお金を払おうとするか?顧客はどんな価値にお金を払おうとするか?現在は何にお金を払っているのか? どのようにお金を払ているのか?っているのか?

どのように支払いたいと思っているのか? 全体の収益に

対してそれぞれの収益の流れがどのくらい貢献している対してそれぞれの収益の流れがどのくらい貢献しているのか?

• 資産価値のある商品の販売 (asset sale)• 使用料 (usage fee)• 購読料 (subscription fee)• レンタル / リース (lending/renting/leasing)• ライセンス (licensing)• 仲介手数料 (brokerage fees)広告• 広告 (advertising)


R$: 収益の流れ

• 価格メカニズム (Pricing Mechanism)

固定メニュー価格Fixed Menu Pricing

変動価格Dynamic Pricing

リスト価格List price

交渉による価格Negotiation

製品特性に基づく価格利益率管理に基づく価格製品特性に基づく価格Product feature dependent

利益率管理に基づく価格Yield Management

顧客セグメントに基づく価格市場価格顧客セグメントに基づく価格Customer segment dependent

市場価格Real-time-market

量に基づく価格オークション量に基づく価格Value dependent

オクションAuctions


KR: リソース

価格を提案するのに必要なリソースは何だろうか?か?

流通チャネルや顧客との関係、収益の流れに対してはどうだろうか?対してはどうだろうか?

• 物理的なリソース Physical物理的なリソス Physical

• 知的財産 Intellectual

• 人的リソース Human

• ファイナンシャルリソース Financial• ファイナンシャルリソス Financial


KA: 主要活動

価値を提案するのに必要な主要活動は何なのか?のか?

流通チャネルは? 顧客との関係は? 収益の流れは?れは?

• 生産 (Production)生産 (Production)

• 問題解決 (Problem Solving)

• プラットフォーム/ネットワーク


KP: パートナー

主要なパトナは誰だろうか? 主要なサプライヤは?主要なパートナーは誰だろうか? 主要なサプライヤーは?どのリソースをパートナーから得ているのか?どの主要活動をパトナが行ているか?どの主要活動をパートナーが行っているか?

パートナーシップを確立するための動機1. 適化と規模の経済2. リスクと不確実性の低減3. リソースと活動の獲得

パートナーシップの種類1. 非競合企業との戦略的アライアンス2. 競合企業との戦略的パートナーシップ3. 新規事業立上げのためのジョイントベンチャー4. 確実な供給を実現するためのバイヤーサプライヤー

の関係ITと経営戦略 Page 61


C$: コスト構造

ビジネスモデルにおいて特有のも重要なストビジネスモデルにおいて特有のも重要なコストは何だろうか?

がどのリソースがも高価だろうか?どの主要活動がも高価だろうか?

ビジネスモデルのコスト構造• コスト主導 Cost-drivenコスト主導 Cost driven• 価値主導 Value-driven

コスト構造の要素コスト構造の要素• 固定原価 Fixed cost変動費 V i bl t• 変動費 Variable cost

• 規模の経済 Economies of scale多角化経済性• 多角化の経済性 Economies of scope


week 4week 4 5月11日 - aoyamabs.jp · itと経営戦略...

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