‘‘06outside

L A L E T T R E D ’ I N F O R M A T I O N I N S I D E M A N A G E M E N T z M A N A G E M E N T D E T R A N S I T I O N z N U M É R O 6 z D É C E M B R E 2 0 1 4À R E T R O U V E R S U R › W W W . I N S I D E - M A N A G E M E N T . C O M

tribunEpascale Kroll :les attentes RH des entreprises

ExpÉriEnCEpascal-Olivier Charon :du management de transition au CDI

EntrEtiEnCorinne Campion :la climatologie d’entreprise®

Ces bips qui nous gouvernent…

L’ÉDitO

Jacques Uso,Yramis Avocats :vie privée / vie professionnelle

EntrEtiEn

Bip… “Le manager commence lundi chez X.”… Bip… “Peux-tu passerau drive en rentrant ?”… Bip… “Le point de mission est décalé àmardi.”… Bip… “La bourse en hausse de 0,58 %.”… Bip… “J’ai eumon permis !”...Ça vous parle ? Les smartphones sont agaçants, intrusifs etindispensables. Fil à la patte ou formidable ouverture sur le monde ?Derrière l’anecdote se cache un sujet très vaste, que nous vousproposons d’aborder avec nos intervenants.

PAGE 2 • Outside • La lettre d’information inside management • numéro 6 • décembre 2014

Attentes des entreprises vis-à-vis desprestataires rH : quel bilan, quelles évolu-tions ?Processus de recrutement opaques, absence defeedback sur les candidatures, tarifs dissuasifs,forte concurrence des réseaux sociaux, professionnon réglementée, etc. : le moins que l’on puissedire est qu’aujourd’hui, les cabinets de recrutementpeuvent avoir mauvaise presse auprès descandidats et des entreprises.

Au vu de ce “désamour” apparent, RH Advisor aréalisé une enquête sur les attentes réelles desentreprises vis-à-vis des prestataires RH, enparticulier des cabinets de recrutement.

Si à première vue, les résultats sont plutôt négatifsavec (seulement) 40 % des entreprises ayant recoursà un cabinet de recrutement et 50 % d’entre ellesqui optent pour une rémunération au succès (dont80 % mettent en concurrence plusieurs cabinetspour une même mission), nous voulons y voirégalement des points positifs, en particulier :

• La réputation d’un cabinet est primordiale,qu’elle se situe côté clients ou candidats : 61 %choisissent leur cabinet sur sa réputation, 26 % parle bouche à oreille. La renommée de l’enseigne estloin derrière (moins de 10 %). > Il n’y a pas de rapport entre la taille d’un pres-tataire et la qualité de ses prestations.

• Les entreprises clientes des cabinets sontmajoritairement satisfaites. Elles donnent une notegénérale de 4,07/5 à leurs prestataires. > Il suffirait de tester un cabinet pour finalementlever les idées préconçues sur la profession.

• Les entreprises attendent d’un bon prestataireRH plusieurs critères :1. La connaissance parfaite de l’environnement del’entreprise (secteur, fonction…), bref qu’il soitparfaitement dans l’opérationnel.2. Qu’il se donne tout à la fois les moyens detrouver des profils présents ou non sur le marché,qu’il fasse preuve de réactivité et assure un excel-lent suivi de la mission.Les tarifs compétitifs ne se situent qu’en 5e position. > Ce sont effectivement les bons critères pourespérer trouver un prestataire de qualité. Parmide multiples autres à prendre en compte…

• L’expérience candidat est de plus en plus priseen compte par les entreprises. Et nous pouvonsextrapoler cette remarque pour l’expérience vécuepar les managers de transition pour les cabinets

d’intermédiation. Une majorité d’entreprisesclientes souhaite et a obtenu des engagementsclairs de la part de leur prestataire en matière debon traitement du candidat, avec réponse obliga-toire qu’elle soit positive ou négative, mise enconfiance lors de l’entretien, etc. > Cette attention portée au respect du candidat,qui est la marque d’un bon professionnel, est (oudevrait être) d’autant plus une exigence auprèsdes entreprises soucieuses de leur marque em-ployeur.

Conseil et respect Ces deux termes résument à eux seuls les véritablesattentes des entreprises envers un bon prestataireRH. Le grand rôle d’un bon prestataire est d’apporterde la confiance et de l’assurance dans les entre-prises, qu’il sache bien (re)définir le poste, qu’il soità même de conseiller de recourir à un recrutementinterne quand les talents se trouvent dans l’entre-prise, qu’il pousse l’entreprise à sortir du clonage,qu’il lui indique les pistes pour sortir des schémaspréétablis, qu’il intègre davantage la valeur humaine,ne serait-ce déjà que pour montrer sa valeur ajoutéepar rapport aux robots.

À l’avenir, plus que jamais, le prestataire devrarendre des comptes à l’entreprise sur la qualité ducontact humain qu’il a eu avec le candidat ou avecle manager de transition. De plus en plus soucieuxde leur image et de leur marque employeur, lesDRH sont responsables de leur process de recru-tement interne mais également de celui de leurprestataire ! Il est temps pour les entreprises de sepréoccuper des avis laissés, sur la toile et par lebouche à oreille, par les candidats et managers surleur prestataire.

Un proverbe malgache dit : “Les paroles retentissentplus loin que les fusils”. À vous de faire en sorte que celane soit pas une menace mais une opportunité. n

tribunE

pascale Kroll,les attentes rH des entreprises

pascale Kroll est journaliste rH, auteur du guidedes professionnels du recrutement, et fondatrice dusite www.rhadvisor.com, le tripadvisor du recrutement.

À LirEEnquête sur les attentes réelles des entreprisesvis-à-vis des prestataires rHhttp://www.rhadvisor.com/blog/les-cabinets-de-recrutement-vus-par-les-entreprises-resultats-de-lenquete.html

W

Les clésde l’actualité

62 00062 000 visiteurs, 2200 exposants,Pollutec confirme sa dimensioninternationale.(SOURCE POLLUTEC)

150M€Collecte du financementparticipatif crowdfunding en 2014en France.(SOURCE AGIR & ENTREPRENDRE)

C

Le siteà retenirles-aides.frSite d’information des CCIsur les aides aux entreprises.

C

Jacques uso,Yramis Avocats :vie privée / vie professionnelle

Jacques burtin : nous aimerions évoqueravec vous les limites entre la vie privée etla vie professionnelle. Vouloir différencierstrictement les deux espaces est aussi uto-pique que d’avoir une perméabilité totale.

Adrien Jocteur Monrozier : C’est finalementl’un des aspects du bien-être des salariés :certains vont le prendre comme une sortede harcèlement, un fil à la patte permanent.À certains moments on se dit qu’il faudraitralentir un peu.Ce n’est pas forcément ralentir, ça peut êtrestructurer. Je ne travaille jamais le week-end,je prends les congés dont j’ai besoin, et pourtantmon volume d’activité et le service client ne sontpas dégradés. J’ai eu des périodes comme ça, toutdébordait. Au final je n’en faisais pas davantageet probablement moins bien.La plupart des jeunes DRH que j’accompagne sontdans ce schéma-là : branchés 24h/24 et 7j/7. Ils ont30/35 ans, n’ont pratiquement pas de vie familialeet ne voient jamais le bout du tunnel, ils pédalent,ils foncent.

Jb : Qui est le public de vos interventions ?Les Comités de Direction, les comités d’entrepriseet les CHSCT, à la demande des directions. Parceque tous les salariés se posent les mêmesquestions, cette démarche s’inscrit dans un projetde négociation sur une charte informatique, unaccord d’entreprise sur la qualité de vie au travailou le temps de travail.Aujourd’hui, la cour de cassation a de cettequestion une vision très rigoureuse : le temps detravail et le temps de repos sont exclusifs l’un del’autre. Elle a une vision extrêmement clivantede cette notion, alors que les jeunes qui sont enresponsabilité nous disent le contraire. La questionn’est pas tellement la définition du temps de travailet du temps de repos, on rejoint notre conversationinitiale : c’est la notion de qualité de vie, au travail,professionnelle, et l’équilibre entre les deux. L’accord national interprofessionnel sur la qualitéde vie au travail n’apporte rien de très nouveau,c’est un accord de synthèse de quantités dechoses qui se sont mises en place petit à petit.Mais il consacre cette dimension et l’abordeclairement, parce que le temps de travail est entrain de se dissoudre. Quand on était dans desorganisations Tayloriennes, on avait besoin d’unecontribution matérielle, d’un geste répété. Au-jourd’hui on recherche l’engagement des salariés.On cherche des salariés qui ont de l’initiativepositive pour l’entreprise.

EntrEtiEn

AJM : n’est-ce pas finalement la mêmelogique que le temps de travail ?Oui ! Quand je regarde mes mails à la maison, jesuis sur mon canapé, je regarde la télé en famille,j’entends “bling”, alors vite je regarde mes mails, jen’ai plus d’intimité.

Jb : Donc vous proposez une assistance àla réflexion et à la mise en place de solu-tions. L’idée est-elle bien d’adapter lesoutils dont on dispose aujourd’hui à la vraievie de l’entreprise ?Pour les comités d’entreprise et les CHSCT il s’agit,après avoir travaillé avec le Comité de Direction,de les faire participer à la réflexion. Par exemplecomment assurer un minimum de repos auxsalariés. Doit-on arrêter les serveurs le soir ? L’accompagnement consiste à concrétiser laréflexion sur un plan juridique. Mais pas en fonctiondu droit d’aujourd’hui, c’est par anticipation de cequ’on pense que sera le droit dans quelques années.

Jb : Combien faut-il prévoir de temps pourune première prise de conscience enComité de Direction ?Deux heures c’est largement suffisant, parce queces sujets concernent la vie de tous les jours. Toutle monde comprend vite les enjeux.

Jb : Attention quand même à ne pas toutjeter aux orties. Entre le vieux nokia àgrosses touches et le smartphone derniercri, il y a un juste milieu à trouver en termesd’outils de communication. J’ai lu que lescerveaux de nos enfants étaient chaquejour 10 fois plus sollicités que nos cerveauxquand nous avions leur âge. toute la journéedes centaines d’informations défilent. C’estmonstrueux parce que le cerveau finit parsaturer...…Si on ne l’organise pas. Il a quand même unecertaine plasticité, heureusement ! n

PAGE 3 • Outside • La lettre d’information inside management • numéro 6 • décembre 2014

Jacques uSO, Docteur en droit et ancien DrH,a co-fondé le cabinet Yramis Avocats en 2005.il intervient en droit social, stratégie sociale ainsiqu’en droit pénal. Extraits.

Entretien intégraldisponible en téléchargement surwww.inside-management.com

Du nouveauchez inside

62%de progression en 2014.(SOURCE INSIDE MANAGEMENT)

2014Patrick Lambic a rejoint l’équipeen octobre 2014.

C

regardsinsolites

55%des entreprises françaisesutilisent le Cloud,contre 29% il y a 6 mois.(SOURCE JDN /BAROMÈTRE CLOUDINDEX)

58%des PME (industrie,consommation, commerce)sont présentes en ligne.(SOURCE USINE NOUVELLE /OPINIONWAY)

267M€Levée de fonds d’OVHpour accompagner sondéveloppement à l’international.(SOURCE LEFIGARO.FR)

C

PAGE 4 • Outside • La lettre d’information inside management • numéro 6 • décembre 2014

transformer une missionde management de transition en CDi.

Comment bienappréhender uneproposition de CDilorsque le manager detransition est en mission?pascal-Olivier Charon avécu cette expériencelors de sa mission pourinside Management.À travers son témoignage,voici quelques élémentsde réflexion.

Management de transition et CDi : deuxlogiques opposées, avec des avantageset des inconvénients.Une mission de management de transition, pardéfinition, est une prestation planifiée sur une duréedéterminée. Le manager intervient en fonctiond’objectifs définis conjointement par le cabinet etpar son client, sans lien hiérarchique direct avecl’entreprise.

Comme le précise Pascal-Olivier, “J’ai conduit lamission avec l’objectif de respecter la date butoirde la fin du contrat pour atteindre la cible avecsuccès. J’ai respecté une logique d’indépendanceet d’objectivité permettant une meilleure analysedes problématiques, avec une vision différente grâceà mon expérience métier, ce qui est nécessaire pourfaire adhérer tous les salariés de l’entreprise au projet”.

Cette logique contributive est appuyée et bonifiéepar le cabinet : “la présence du cabinet permet d’avoiren permanence un avis extérieur professionnel,avec une position neutre et sans parti pris”.

Le CDI donne une posture différente, qui se conçoitsur le long terme.

Pascal-Olivier : “Il y a, avec le CDI, un sentimentd’appartenance à l’entreprise. Le quotidien est vécuplus intensément, mais avec moins de recul”.Par ailleurs, le lien hiérarchique est officiel et direct,qu’il s’agisse du N+1 ou des équipes managées :“Pour ma part, je bénéficie d’une grande autonomiequi s’accompagne parfois d’une forme d’isolementface aux décision à prendre. En revanche, monpositionnement hiérarchique est plus légitime vis-à-vis des équipes qui perçoivent mon embauchecomme un investissement personnel de ma part surla durée”.

bien gérer le basculement de la missionvers le CDiLe démarrage d’une mission ne se fait jamaisdans l’optique d’un CDI, pour respecter la logiquecontributive du manager intervenant. C’est d’ailleursau cabinet qu’incombe le fait de respecter cetteposture de contributeur objectif.

Le manager intervenant n’est donc pas préparé àétudier une proposition de CDI, comme l’évoquePascal-Olivier : “Au départ, je n’étais absolumentpas dans la perspective de rester. Mais la durée demise en place du projet visé m’a fait réfléchir, etj’avais une vraie volonté d’aller au bout de ce quim’avait été confié.À deux mois de la fin de la mission, j’ai été approchélors d’un entretien hebdomadaire avec ma supé-rieure fonctionnelle sur la suite de la mission et ladurée nécessaire restante pour atteindre l’objectif.Cette discussion a ouvert la porte sur la situation etl’intérêt stratégique de pérenniser mon intervention.”

L’éventualité d’un CDI naît donc d’un intérêt réci-proque entre le client et le manager de transition.Reste que cette possibilité ne doit pas venir polluerle bon déroulement de la mission, au risque dedevenir une préoccupation personnelle, préjudicia-ble à la réussite des objectifs de mission fixés audépart. D’où l’importance pour les 3 protagonistes(manager, client et cabinet) d’être au même niveaud’information sur la possibilité du CDI. La plupartdu temps les premiers échanges à ce sujet sedéroulent entre le cabinet et le client.

Vis-à-vis du client, le cabinet a un rôle de facilitateursur les modalités administratives du transfert etun rôle de conseil pour pérenniser la dynamiquepositive de la mission. Avec le manager, il auracomme objectif de préparer au mieux les condi-tions de ses nouvelles fonctions dans l’entreprise.

Pascal-Olivier : “En fonction du bon déroulement duprojet, il s’agit d’étudier la possibilité de poursuivreun engagement dans la ligne de conduite fixée pourla mission.L’enjeu est de bien analyser l’entreprise et sespossibilités d’évolution, ainsi que la marge demanœuvre dans la fonction (autonomie en termesd’organisation, de recrutement, de formation et debudget…). Le point de vue du cabinet est importantdans cette réflexion.” n

ExpÉriEnCE

pointde repère

12% des missionsdu cabinet Inside Managementont débouché sur un CDI en 2014.

propos recueillis parAdrien Jocteur Monrozier

PAGE 5 • Outside • La lettre d’information inside management • numéro 6 • décembre 2014

Outside est édité parSAS inside management8, rue d’Amboise 69002 Lyon+33 (0)4 72 29 28 55

SAS au capital de 20 000 €RCS Lyon 535 361 935

Directeur de la publicationJacques Burtin

réalisationwww.minimal-studio.com

Corinne Campion,la pluie ou le beau temps ?

Jacques burtin : nous n’avons jamais en-tendu parler de climatologie en entreprise,et pourtant à vous écouter cette dénomina-tion coule de source !Effectivement, j’ai dû déposer la définition et lepérimètre du métier à l’INPI. Le climatologued’entreprise® étudie les variations et les consé-quences de la modification de l’environnementsocial, collectif ou individuel sur le développementde l’entreprise. Je préconise et suggère des actionsd’accompagnement pour aboutir à un meilleurépanouissement humain et financier de celle-ci.

Dans quels cas peut-elle s’appliquer ?J’interviens dans des structures privées ou publi-ques, quelle que soit leur taille. Pour une actionglobale ou ciblée par le CODIR. Les problématiquessont diverses (conflits, changements d’organisa-tion, développements rapides, etc.) et les projetssont urgents, ponctuels, préventifs, anticipatifs etdurables. C’est le dirigeant qui impulse la démarche.Et le pas n’est pas toujours facile à franchir :Une enquête de l’Observatoire de l’Entreprise, en2012, révèle que les dirigeants de PME/PMI sontsouvent dans le déni du climat qui règne dans leurentreprise. À la question : “comment estimez-vousle climat social dans votre entreprise ?”, 96% desdirigeants interrogés pensent que “le climat socialen général” dans leur entreprise reste “très bon” ou“plutôt bon”, contre 57% pour les salariés !

Concrètement quelle est votre démarche ? Il est impératif d’identifier et de comprendre leclimat de l’entreprise et son environnement, et defédérer les différents acteurs sur un plan d’actionscollaboratives.Les facteurs du climat sont analysés : la pressionéconomique du marché, les comportements, lacommunication, les leviers de motivations, la cultureet les valeurs de l’entreprise, le management, oules projets.

Le contexte actuel est-il favorable à ce typede démarche ? La climatologie d’entreprise® est un investissement.Elle s’inscrit dans un plan réfléchi de développe-ment du capital humain. Force est de constater quela Qualité de Vie au Travail (QVT) et la prévention desRisques Psychosociaux (RPS) sont des impératifsréglementaires et économiques.

Les résultats concrets sont-ils mesurables ?Selon l’Agence Européenne pour la Sécurité et laSanté au Travail, chaque euro investi dans la pro-motion de la santé sur le lieu de travail généreraitun retour sur investissement de 2,5 à 4,8 eurosgrâce à la réduction de l’absentéisme et à l’amélio-ration de la productivité.

EntrEtiEn

Sur quoi s’appuie la climatologie d’entre-prise® pour sa mise en œuvre ?La climatologie d’entreprise® requiert plusieursdisciplines : le management, la médiation, plusieursapproches en psychologie, la communication, laphilosophie. C’est la complémentarité du savoir etdu savoir faire de chacune de ces disciplines quipermet d’obtenir une compréhension globale desbesoins d’une organisation et d’accompagner sonévolution.

Qui sont vos principaux interlocuteurs ?En première approche ce sont les DG, DRH,Directeurs de sites, ensuite cela peut évoluervers l’ensemble du CODIR et vers l’ensemble dupersonnel selon la taille des équipes.

nos managers sont confrontés quotidien-nement à la plupart des problèmes quevous citez, mais leur objectif principal estailleurs, malheureusement !C’est aussi dans les valeurs et l’état d’espritévoqués dans vos publications que s’inscriventmes actions. Le statut des managers de transitiondans l’entreprise permet de détecter un dérègle-ment du climat. Le facteur temps étant primordial,une action ciblée sur le climat est un accélérateurd’efficacité. Dans chaque structure, les capacitésd’adaptation, de créativité, de productivité et desolidarité sont là, il suffit d’un catalyseur pour lesrévéler ! n

Après 20 ans d’expérience en management d’équipeset de projets (manager de centre de profit,responsable de formation chez l’Oréal, déléguéepharmaceutique, ingénieure commerciale),Corinne Campion a créé Atmosphère, un cabinetspécialisé dans la climatologie d’entreprise®

et le bien vivre au travail.

Entretien intégraldisponible en téléchargement surwww.inside-management.com

regardsinsolites

2014Les pires métiers en 2014 :bûcheron, journaliste de presseécrite, militaire et chauffeur detaxi.(SOURCE METRONEWS /CAREER CAST USA)

120€À Orléans, une nuit en cellule dedégrisement coûtera 120 eurosà partir du 31 décembre 2014.(SOURCE METRONEWS)

C

Les clésde l’actualité

6/10Au 3e trimestre 2014,6 PME sur 10 ont un CA stableou en hausse. Les prévisions2015 sont similaires.(SOURCE CCIR R.A.)

45%Taux des prélèvements fiscauxen France (en % du PIB),derrière le Danemark (48,6%)et devant la Belgique (44,6%).(SOURCE LEFIGARO.FR)

6ePrévisions de PIB pour 2015 :1er – États-Unis +5%,2e – Chine +9%,3e – Japon +2,4%,4e – Allemagne +2,3%,5e – Royaume Uni +5,5%,6e – France +1,1%.(SOURCE JDN)

C