zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w polsce · pozostają niezmienne: wzrost...
TRANSCRIPT
Zarządzanie ryzykiemi ubezpieczeniamiw firmach w Polsce Raport Aon Polska 2017/2018 V edycja
Risk. Reinsurance. Human Resources.
Aon Risk Solutions
Risk. Reinsurance. Human Resources.
Aon Risk Solutions 2Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Spis treści
Spis treści . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
WYNIKI BADANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Kluczowe wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Ranking ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Ranking ryzyka 2017/2018 w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Ranking ryzyka 2017/2018 na świecie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Kluczowe rodzaje ryzyka: tendencje i perspektywy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Zarządzanie ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Metody identyfikacji i oceny ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Weryfikacja efektywności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Organizacja zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Zarządzanie ubezpieczeniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Techniki ustalania limitów ubezpieczeniowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Kryteria wyboru ubezpieczyciela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Profil respondentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
TRENDY W OBSZARZE ZARZĄDZANIA RYZYKIEM I UBEZPIECZENIAMI . . . . . . . . . . . . 47
Przestępczość cybernetyczna nie taka groźna? Michał Jatczak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Co nas czeka po Brexicie? – scenariusze i wyzwania dla organizacji Janusz Słobosz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Ryzyka finansowe budzą największe obawy polskich przedsiębiorców Marek Brandt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Trendy w zarządzaniu ryzykiem do 2020 roku – „Kapitał ludzki” na drugim planie, ale w pierwszoplanowej roli Bartosz Kozłowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Kontakt w związku z raportem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Kontakt do Aon Risk Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Informacje o Aon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Aon Risk Solutions 3Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Wprowadzenie
Szanowni Państwo,
Z wielką satysfakcją przedstawiamy Państwu V edycję
raportu Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach
w Polsce. Satysfakcja jest tym większa, że aż 13% badanych
w skali globalnej stanowią przedstawiciele polskich firm, co
świadczy o tym, że polscy menadżerowie chętnie dzielą się
swoimi doświadczeniami w obszarze zarzadzania ryzykiem
i że zależy im na poznaniu doświadczeń przedsiębiorstw
polskich i zagranicznych, przedstawicieli różnych branż.
Tylko dzięki zaangażowaniu naszych Klientów, którzy
zdecydowali się wziąć udział w badaniu, mogło
powstać opracowanie, które pokazuje, czego
obawiają się przedsiębiorcy w związku z prowadzoną
działalnością, w jaki sposób starają się przygotowywać
do istniejących zagrożeń oraz jak organizują obszar
zarządzania ryzykiem w swoich firmach.
Z naszego punktu widzenia najistotniejszą kwestią, która
wynika z niniejszego raportu, jest odmienne od globalnego
podejście do ryzyk związanych z działalnością firmy.
O ile wyniki raportu globalnego przygotowanego przez
Aon plc jasno pokazują, że przedsiębiorcy na świecie
postrzegają ryzyka w szerokiej perspektywie, dostrzegając
współzależność pomiędzy poszczególnymi rodzajami
ryzyk, o tyle polscy przedsiębiorcy w większym stopniu
koncentrują się na obecnych problemach, które już
teraz stanowią utrudnienia w prowadzonej działalności,
jednocześnie umniejszając znaczenie ryzyk uważanych
przez nich za mało prawdopodobne, nieprzewidywalne,
odległe i tym samym nie tak groźne. Zazwyczaj tak się
dzieje w sytuacji niestabilności otoczenia gospodarczego,
kiedy przedsiębiorcy nie mają pewności, co do najbliższej
przyszłości i w większym stopniu koncentrują się na tym,
by firma przetrwała niż na tym, czy będzie wystarczająco
innowacyjna, o nienagannej reputacji i z doskonałą
kadrą. Dlatego w niniejszym raporcie w dużej mierze
koncentrujemy się na tym, by Państwu pokazać
współzależności między poszczególnymi ryzykami. Brak
innowacyjności, niezdolność do przyciągania
i zatrzymywania talentów czy przestępstwa cybernetyczne,
mimo iż wydają się odległe i nie tak ważne w codziennej
działalności, mogą w istotny sposób wpływać na
Państwa konkurencyjność czy reputację Państwa firmy.
Pokazując rozbieżności między wynikami raportu
dla Polski a wynikami globalnymi, chcielibyśmy Państwa
zachęcić do spojrzenia świeżym okiem na kluczowe
ryzyka w Państwa przedsiębiorstwach, dopuszczając
również te, które wydają się odległe i niegroźne.
Mamy nadzieję, że poniższy raport stanie się inspiracją
i zachęci Państwa do pogłębienia tematu zarządzania
ryzykiem w Państwa firmach. Poprzednie edycje raportu
pokazują, że tendencje wykazywane w raportach Aon
w dużej mierze się sprawdzają, co potwierdza wysoką
przydatność naszych opracowań. Pracownicy i brokerzy
Aon chętnie wesprą Państwa swoim doświadczeniem.
Niniejszy raport składa się z dwóch części. W pierwszej
z nich prezentujemy wyniki dla polskich przedsiębiorstw
w zestawieniu z wynikami raportu globalnego oraz
z komentarzami, w których próbujemy odpowiedzieć
na nasuwające się pytania związane ze zmianami,
zwłaszcza w kontekście lat ubiegłych. W drugiej
części znajdą Państwo materiały eksperckie, w których
kluczowi menadżerowie Aon Polska poruszają aktualne
tematy, które uznaliśmy za najistotniejsze dla naszych
klientów i wymagające szerszego omówienia.
Serdecznie zapraszam do lektury,
Dominika Kozakiewicz
Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.
Aon Risk Solutions 4Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Wyniki badania
Aon Risk Solutions 5Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Kluczowe wnioski
Kluczowe rodzaje ryzyka według polskich przedsiębiorstw pozostają niezmienne: wzrost konkurencji, spowolnienie gospodarcze oraz zmiany regulacji prawnych
Polskie przedsiębiorstwa nie mają przygotowanych formalnych planów działania w przypadku ryzyk, które uważają za kluczowe, często zaś posiadają takie plany dla ryzyk uważanych za najmniej istotne
Polscy przedsiębiorcy w dużo mniejszym stopniu obawiają się utraty reputacji niż ich zagraniczni koledzy
– to ryzyko w porównaniu z ubiegłą edycją badania spadło z miejsca czwartego na miejsce dziewiąte
Przerwa w działalności zajmuje pozycję poza pierwszą dziesiątką kluczowych ryzyk, mimo iż w ubiegłej edycji badania to ryzyko plasowało się na szóstym miejscuWidać zmianę w nastawieniu
przedsiębiorstw do ryzyka – wśród 10 najistotniejszych ryzyk pojawiły się trzy nowe pozycje: ceny towarów, cashflow/ryzyko płynności, brak odpowiedniej kadry na rynku, niestabilność polityczna
Przestępczość komputerowa, która pojawiła się wśród najważniejszych ryzyk na wszystkich kontynentach, przez polskich przedsiębiorców nie jest uważana za ryzyko kluczowe
Polscy przedsiębiorcy dostrzegają coraz większe znaczenie ryzyka Kontrahenci – należności handlowe
Po raz pierwszy od 10 lat, czyli od pierwszej edycji badania wśród kluczowych ryzyk w Polsce pojawia się aspekt kadrowy, gdzie przedsiębiorcy wskazują na ryzyko braku odpowiedniej kadry na rynku
Aon Risk Solutions 6Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
W kluczowych ryzykach w Polsce nie pojawiają się ryzyka światowe z TOP 10: niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji, niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów, przerwa w prowadzeniu działalności, odpowiedzialność cywilna
Blisko połowa badanych firm nie mierzy efektywności realizowanego programu zarządzania ryzykiem
Kluczowe kryteria wyboru ubezpieczyciela w Polsce i na świecie nie różnią się istotnie od siebie. Zdecydowanie najważniejszy jest zakres i warunki ubezpieczenia, jak również sprawna likwidacja szkód
Przedsiębiorstwa w Polsce są w coraz mniejszym stopniu przygotowane na różnego rodzaju ryzyka – najniższy wskaźnik w historii badania
77% badanych firm w Polsce przyznaje, że nie posiada ubezpieczenia od przestępstw cybernetycznych i nie zamierza takiego ubezpieczenia wykupić
Polscy przedsiębiorcy w wielu przypadkach przyznają, że nie są przygotowani na ryzyka, które uważają za najistotniejsze
Ponad połowa (57%) polskich menadżerów biorących udział w badaniu przyznaje, że w ich firmach nie praktykuje się gromadzenia informacji z poszczególnych departamentów na temat potencjalnych ryzyk – jest to dwukrotnie wyższy odsetek niż w przypadku przedsiębiorstw na świecie
Maleje odsetek polskich przedsiębiorstw, które posiadają sformułowaną politykę zarządzania ryzykiem
Istotnie wzrasta rola brokerów ubezpieczeniowych i niezależnych doradców w procesie ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych
Aon Risk Solutions 7Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ranking ryzyka
Aon Risk Solutions 8Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ranking ryzyka 2017/2018 w Polsce
13
Wzrost konkurencji 24
Zmiany regulacji prawnych 3
2
Spowolnienie gospodarcze 4
11
Ceny towarów 522
Należności handlowe / Płatności kontrahentów 6
16
Zmienność kursów walutowych 7
12
Przepływy pieniężne / Ryzyka płynności 8
30
Brak odpowiedniej kadry na rynku
91
Utrata reputacji 109
Niestabilność polityczna 1119
Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw 12
15
Niepowodzenie kluczowych projektów 13
21
Dostępność kapitału / Ryzyko kredytowe 14
18
Awaria systemów informatycznych 15
13
Zniszczenie / uszkodzenie mienia 16
18
Przerwa w prowadzeniu działalności
1714
Odpowiedzialność władz spółki 18
10
Odpowiedzialność cywilna (w tym zawodowa) 19
5
Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy 20
24
Pogoda / Katastrofy naturalne 21
28
Niedostateczne przygotowanie na utratę ciągłości działania / Zdarzenia kryzysowe
2229
Utrata własności intelektualnej / Wrażliwych danych 23
7
Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
2420
Przełomowe technologie /Innowacyjność
2532
Kradzież / Przestępczość pracownicza 26
27
Wypadki pracownicze 2748
Absencja 2835
Wycofanie produktu 2917
Odpowiedzialność społeczna 30
46
Zmienność cen rynkowych aktywów 31
38
Tempo zmian czynników rynkowych i geopolitycznych 32
39
Zmienność stóp procentowych
3333
Brak odpowiedniej infrastruktury IT do wsparcia potrzeb organizacji
3442
Zagrożenia związane z outsourcingiem 35
6
Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji 36
23
Niezdolność do zapewnienia zgodności za zmieniającymi się regulacjami
3726
Zagrożenia związane z fuzjami / przejęciami / restrukturyzacją 38
25
Trudności we wdrożeniu lub komunikowaniu strategii 39
31
Zanieczyszczenie środowiska 40
37
Starzenie się pracowników i problemy zdrowotne
4150
Zadłużenie sektora publicznego 42
44
Terroryzm / Sabotaż 4341
Zachowania nieetyczne / Korupcja 44
45
Zmiany klimatyczne 4547
Dostępność zasobów naturalnych 46
43
Alokacja zasobów 4740
Globalizacja 4834
Niepowodzenie w planowaniu sukcesji
4949
Media społecznościowe 5036
Ryzyko koncentracji (produkt, ludzie, geografia) 51
52
Zmienność cen akcji 5255
Porwania dla okupu i wymuszenia 53
51
Epidemie 5453
Finansowanie zabezpieczenia emerytalnego 55
54
Molestowanie / Dyskryminacja
Aon Risk Solutions 9Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Liczba reprezentująca pozycję w rakingu istotności danego ryzyka
w badaniu polskim oraz w badaniu globalnym
1314
Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw
Opis danego ryzyka
Ryzyko ubezpieczalne
Ryzyko częściowo ubezpieczalne
Ryzyko nieubezpieczalne
13
Wzrost konkurencji 24
Zmiany regulacji prawnych 3
2
Spowolnienie gospodarcze 4
11
Ceny towarów 522
Należności handlowe / Płatności kontrahentów 6
16
Zmienność kursów walutowych 7
12
Przepływy pieniężne / Ryzyka płynności 8
30
Brak odpowiedniej kadry na rynku
91
Utrata reputacji 109
Niestabilność polityczna 1119
Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw 12
15
Niepowodzenie kluczowych projektów 13
21
Dostępność kapitału / Ryzyko kredytowe 14
18
Awaria systemów informatycznych 15
13
Zniszczenie / uszkodzenie mienia 16
18
Przerwa w prowadzeniu działalności
1714
Odpowiedzialność władz spółki 18
10
Odpowiedzialność cywilna (w tym zawodowa) 19
5
Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy 20
24
Pogoda / Katastrofy naturalne 21
28
Niedostateczne przygotowanie na utratę ciągłości działania / Zdarzenia kryzysowe
2229
Utrata własności intelektualnej / Wrażliwych danych 23
7
Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
2420
Przełomowe technologie /Innowacyjność
2532
Kradzież / Przestępczość pracownicza 26
27
Wypadki pracownicze 2748
Absencja 2835
Wycofanie produktu 2917
Odpowiedzialność społeczna 30
46
Zmienność cen rynkowych aktywów 31
38
Tempo zmian czynników rynkowych i geopolitycznych 32
39
Zmienność stóp procentowych
3333
Brak odpowiedniej infrastruktury IT do wsparcia potrzeb organizacji
3442
Zagrożenia związane z outsourcingiem 35
6
Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji 36
23
Niezdolność do zapewnienia zgodności za zmieniającymi się regulacjami
3726
Zagrożenia związane z fuzjami / przejęciami / restrukturyzacją 38
25
Trudności we wdrożeniu lub komunikowaniu strategii 39
31
Zanieczyszczenie środowiska 40
37
Starzenie się pracowników i problemy zdrowotne
4150
Zadłużenie sektora publicznego 42
44
Terroryzm / Sabotaż 4341
Zachowania nieetyczne / Korupcja 44
45
Zmiany klimatyczne 4547
Dostępność zasobów naturalnych 46
43
Alokacja zasobów 4740
Globalizacja 4834
Niepowodzenie w planowaniu sukcesji
4949
Media społecznościowe 5036
Ryzyko koncentracji (produkt, ludzie, geografia) 51
52
Zmienność cen akcji 5255
Porwania dla okupu i wymuszenia 53
51
Epidemie 5453
Finansowanie zabezpieczenia emerytalnego 55
54
Molestowanie / Dyskryminacja
Aon Risk Solutions 10Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ranking ryzyka 2017/18 na świecieTegoroczny ranking kluczowych ryzyk na poszczególnych kontynentach jest pochodną różnych zjawisk i wydarzeń wzajemnie na siebie oddziałowujących. Jednym z takich zjawisk jest postępująca globalizacja, która z jednej strony łączy, umożliwia swobodny przepływ osób, dóbr oraz usług pomiędzy krajami, powodując poprawę ich jakości życia, z drugiej zaś stanowi punkt zapalny dla jej licznych wrogów, którzy nie mają poczucia, że ich narody na tym zjawisku zyskują, wręcz przeciwnie – uważają, że na nim tracą. Rosnący nacjonalizm ekonomiczny i ideologiczny podsycany przez politycznych liderów w Rosji, Chinach, na Filipinach czy w Turcji to potencjalna iskra, która może spowodować wojny handlowe, załamanie rynku walutowego, spory terytorialne czy konflikty militarne.
Badanie Aon pokazuje, że na świecie tradycyjnie
ubezpieczalne ryzyka jak przerwa w działalności,
odpowiedzialność cywilna czy zniszczenie mienia tracą
na znaczeniu, z kolei ryzyka trudno ubezpieczalne zyskują.
Mniejsza istotność tych pierwszych zdaje się wynikać
z faktu, że istnieją tu wypracowane narzędzia zarządzania,
wpływające na ich percepcję i pozycję na liście.
Opisana sytuacja spowodowała powrót ryzyk politycznych
do pierwszej dziesiątki najistotniejszych ryzyk na
świecie. Wprawdzie przedsiębiorstwa z Regionu tzw.
Azji i Pacyfiku oraz z Ameryki Łacińskiej stawiają to
ryzyko znacznie wyżej niż firmy z Ameryki Północnej,
jednak patrząc na zmieniającą się dynamicznie sytuację
polityczną na tym kontynencie, można się spodziewać,
że i tutaj w najbliższych latach to ryzyko wzrośnie.
Niestabilność polityczna to jeden z głównych wrogów
biznesu. Wpływa ona nie tylko na koszty prowadzenia
biznesu, lecz również na inwestycje długoterminowe oraz
decyzje handlowe. W ciągu ostatnich dwóch lat niestabilność
polityczna znacząco poprawiła swój wynik w rankingu
kluczowych ryzyk – z pozycji piętnastej w 2015 roku
wysunęła się na pozycję dziewiątą w 2017 roku, przy czym
w wielu krajach, jak np. w Polsce jest znacznie wyżej
w rankingu. Zdecydowanie najwyżej te ryzyka plasują się
w Ameryce Łacińskiej, Afryce i na Bliskim Wschodzie.
Jednym z kluczowych ryzyk charakterystycznych dla
wszystkich regionów jest utrata reputacji. Tak wysoka
pozycja tego ryzyka z pewnością w dużej mierze wynika
z powszechności mediów, w tym mediów
społecznościowych. Przedsiębiorcy funkcjonują
w środowisku, w którym ich klienci, partnerzy biznesowi,
konkurenci mają nieprzerwany dostęp do informacji.
Co więcej, trudno zapanować nad rozpowszechnianiem
wiadomości na temat firmy, zwłaszcza tych niewygodnych,
które nie powinny wyjść na jaw. Przed erą mediów
społecznościowych zazwyczaj ograniczona grupa osób
posiadała informację na temat niepożądanego zdarzenia,
więc dużo łatwiej było nim zarządzać komunikacyjnie. Co
ważne, można było opóźniać czas przekazu tak, aby firma
mogła się odpowiednio przygotować i zareagować.
Obecnie kryzys reputacyjny jest dużo trudniejszy
w zarządzaniu. Kiedy w firmie występują jakieś niepożądane
zjawiska, zazwyczaj musi być ona od razu gotowa na
reakcję – zarówno w stosunku do swoich pracowników,
jak i partnerów, kontrahentów, akcjonariuszy i mediów.
Opieszałość w zarządzaniu kryzysową sytuacją może
skutkować utratą reputacji na długie lata, co z kolei
może powodować materializację kolejnych ryzyk.
Warto również dodać, że problemy z zakresu utraty
wizerunku są najczęściej związane z niewłaściwą oceną
oraz kwantyfikacją wielu innych rodzajów ryzyka.
Analizując tegoroczne wyniki i zestawiając je z wynikami
z poprzedniej edycji badania warto zwrócić uwagę na
rosnące znaczenie ryzyka związanego z przestępczością
komputerową. Jeszcze w poprzedniej edycji badania to
ryzyko wskazywane było wśród najistotniejszych wyłącznie
przez przedsiębiorców z Ameryki Północnej – wówczas
plasowało się w tym regionie na piątej pozycji. W tym roku
pojawiło się na liście dziesięciu najważniejszych ryzyk na
wszystkich kontynentach z wyjątkiem Ameryki Południowej,
zaś w Ameryce Północnej stało się numerem jeden. Jest to
efekt nasilenia ataków cybernetycznych na świecie
– w 2016 roku intensywnie wzrosła liczba zorganizowanych
ataków cybernetycznych, które bezpośrednio dotknęły
instytucje rządowe, partie polityczne oraz instytucje
globalne. Według badań przeprowadzonych w USA
Amerykanie uważają ataki cybernetyczne za drugie, po
ISIS, największe globalne zagrożenie dla swojego kraju.
W ciągu roku (2015 versus 2016) wzrosła też liczba
przestępstw w sieci, w tym dotyczących bankowości
elektronicznej z 62% do 70%. Atakami cybernetycznymi
zagrożone jest w dużym stopniu m.in. lotnictwo –
każdego miesiąca na systemy lotnicze na całym świecie
dokonywanych jest średnio tysiąc ataków hakerskich,
a złośliwe oprogramowania spowodowały opóźnienia
lotów, czy utratę informacji m.in. w Stanach Zjednoczonych,
Polsce, Turcji, Hiszpanii czy Szwecji. Uzasadniona jest zatem
obawa, że pewnego dnia terroryści mogą doprowadzić do
katastrofy lotniczej właśnie poprzez atak cybernetyczny.
Aon Risk Solutions 11Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ameryka Południowa
1. Utrata reputacji
2. Przerwa w prowadzeniu działalności
3. Spowolnienie gospodarcze
4. Odpowiedzialność cywilna (włączając E&O)
5. Odpowiedzialność społeczna/ przyjazność dla środowiska
6. Niestabilność polityczna
7. Zmiany regulacji prawnych
8. Wahania kursów walutowych
9. Ryzyka ekologiczne
10. Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności
Ameryka Północna
1. Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
2. Utrata reputacji
3. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
4. Zmiany regulacji prawnych
5. Spowolnienie gospodarcze
6. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
7. Wzrost konkurencji
8. Przerwa w prowadzeniu działalności
9. Pogoda / katastrofy naturalne
10. Zniszczenie mienia
Afryka i Bliski Wschód
1. Spowolnienie gospodarcze
2. Niestabilność polityczna
3. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
4. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
5. Utrata reputacji
6. Zmiany regulacji prawnych
7. Wzrost konkurencji
8. Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
9. Wahania kursów walutowych
10. Odpowiedzialność cywilna (D&O)
Europa
1. Spowolnienie gospodarcze
2. Utrata reputacji
3. Wzrost konkurencji
4. Zmiany regulacji prawnych
5. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
6. Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
7. Ceny towarów
8. Ekspozycja na ryzyko kredytowe kontrahenta
9. Przerwa w prowadzeniu działalności
10. Odpowiedzialność cywilna (D&O)
Azja
1. Utrata reputacji
2. Zmiany regulacji prawnych
3. Wzrost konkurencji
4. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
5. Spowolnienie gospodarcze
6. Przerwa w prowadzeniu działalności
7. Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
8. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
9. Niepowodzenie kluczowych projektów
10. Niestabilność polityczna
Aon Risk Solutions 12Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Kluczowe rodzaje ryzyka: tendencje i perspektywy
Żyjemy w czasach dużej niestabilności – różnego rodzaju trendy o wymiarze ekonomicznym, demograficznym oraz geopolitycznym w połączeniu z gwałtownym rozwojem technologii tworzą wymagającą, nową rzeczywistość dla organizacji na całym świecie. Przedsiębiorstwa muszą stawić czoła nowym ryzykom, z których duża część jest nieubezpieczalna lub trudno ubezpieczalna.
Polskie wyniki badania różnią się, przynajmniej
częściowo, od globalnych. Podobne postrzeganie ryzyk
i ich istotności dotyczy zaledwie 4 pozycji: wzrostu
konkurencji, zmian regulacji prawnych, spowolnienia
gospodarczego oraz niestabilności politycznej. Zupełnie
inny priorytet ma ryzyko utraty reputacji, które
wprawdzie zarówno w rankingu globalnym jak i polskim
znajduje się w pierwszej dziesiątce, jednak na świecie
zajmuje pozycję pierwszą, zaś w Polsce dziewiątą.
W rankingu ryzyk dla Polski natomiast znalazły się ryzyka,
które na liście globalnej są poza pierwszą dziesiątką. Należą
do nich: zmienność cen towarów, należności handlowe, kursy
walut czy ryzyko płynności. Z kolei część ryzyk z listy
globalnej, nie pojawiła się na liście polskiej, np. ryzyka
cybernetyczne, niepowodzenie w obszarze innowacji
czy niepowodzenie w utrzymaniu lub przyciągnięciu
utalentowanych pracowników.
Z powyższych wyników można wywnioskować, że polscy
przedsiębiorcy w większym stopniu koncentrują się na
realnych, już występujących problemach, z którymi
muszą się mierzyć na co dzień, nie poświęcając
uwagi ryzykom, które mogą się wydawać odległe.
Warto jednak przeanalizować kilka z nich, które już
dostrzegają firmy na świecie, a które przez polskich
przedsiębiorców nie są traktowane priorytetowo.
Utrata reputacji
Tak jak już to zostało wspomniane w niniejszym
raporcie ryzyko utraty reputacji jest coraz bardziej
nieprzewidywalne w kontekście rozwoju nowych
technologii i popularyzacji mediów społecznościowych.
Przed erą mediów społecznościowych organizacje miały
możliwość wstrzymywania przynajmniej na jakiś czas
tematów dla nich niewygodnych. Teraz często nie mają
czasu na przygotowanie się do kryzysu, muszą zareagować
natychmiast, gdyż każda informacja może być, za pomocą
jednego kliknięcia, udostępniana rzeszom osób, które od
razu opatrują ją, najczęściej negatywnym, komentarzem
i udostępniają dalej. Przykładem kryzysu, który pojawił się
nagle i rzucił cień na pozytywne działania firmy z zakresu
CSR, jest sytuacja, jaka spotkała w czerwcu 2017 roku
firmę Avon. Zwolniona przez firmę osoba chorująca na
nowotwór poinformowała swoich znajomych na portalu
społecznościowym o nieuczciwym zachowaniu firmy,
która pozycjonowała się jako walcząca z nowotworami.
Wystarczyło kilka godzin, by informacja dotarła do tysięcy,
a potem do milionów osób, szeroko komentowana, w
sposób jednoznacznie negatywny. Zanim firma zdążyła
zareagować informacja dotarła do wielu osób i swobodnie
była udostępniana w sieci. To przykład na to, że kryzys
reputacyjny może pojawić się znikąd, zniszczyć wizerunek
firmy oraz uwolnić ogromne pokłady niezadowolenia
wśród innych osób, które z firmą nie są związane i nawet
nie korzystają z jej usług czy produktów. Przedsiębiorstwa
teoretycznie zdają sobie sprawę z powyższych zagrożeń
deklarując niższy niż dotychczas poziom przygotowania do
tego ryzyka. Mimo tego wśród polskich przedsiębiorców
poczucie, że ryzyko utraty reputacji jest jednym
z kluczowych zmalało w porównaniu z ubiegłym rokiem.
Pracownicy kluczowym warunkiem sukcesu firmy
Jednym z kluczowych ryzyk w raporcie globalnym jest
pozyskiwanie i utrzymywanie talentów. W polskim rankingu
to ryzyko znalazło się dopiero na dwudziestym drugim
miejscu. Z ryzyk związanych z zarządzaniem kadrami
zdecydowanie ważniejszym dla polskich menadżerów jest
ryzyko braku odpowiedniej kadry na rynku. Z pewnością
wynika to z obecnych problemów przedsiębiorców
z pozyskaniem odpowiedniej kadry. Koncentracja na
pozyskiwaniu talentów z kolei świadczy o patrzeniu z szerszej
perspektywy oraz dostrzeganiu współzależności między
poszczególnymi ryzykami. Jeśli obecnie menadżerowie nie
przyciągną do swoich przedsiębiorstw utalentowanych
ludzi, to wkrótce mogą pojawić lub nasilić się problemy
związane z konkurencyjnością czy innowacyjnością ich firm.
Aon Risk Solutions 13Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Warto zwrócić uwagę na silną korelację pomiędzy dwoma
ryzykami: niezdolnością do zatrzymywania i pozyskiwania
talentów oraz niezdolnością do innowacji. Bez wątpienia
przedsiębiorstwa, które pozyskają utalentowanych,
wybitnych pracowników, nie będą miały w przyszłości
problemu z wprowadzaniem innowacji.
Innowacyjność
Innowacyjność wydaje się być obecnie jeszcze w większym
stopniu kluczowa w osiąganiu sukcesów firmy niż dotychczas.
W rankingu najbardziej innowacyjnych krajów następują
ciągłe przetasowania. W 2016 roku po raz pierwszy do 25
najbardziej innowacyjnych krajów dołączyły Chiny, a kraje
takie jak Singapur, Korea Południowa, Japonia czy Nowa
Zelandia umocniły swoje pozycje. Sukcesywne innowacje
zapewniają markom wyjątkową pozycję, pozytywnie
wpływają na ich reputację oraz, co najistotniejsze, na
zwiększanie zysków. Polscy przedsiębiorcy nie obawiają
się niezdolności do wprowadzania innowacji – ryzyko
to znalazło się na dalekim, trzydziestym piątym miejscu
w rankingu. Jeżeli polscy menadżerowie teraz nie
poświęcą swojej uwagi rozwiązaniom innowacyjnym,
nie skoncentrują się na ich rozwijaniu, może się okazać,
że za kilka lat ich konkurencyjność osłabnie, a wtedy
dużo trudniej będzie dogonić swoich konkurentów.
Przestępstwa cybernetyczne
Ryzyka związane z przestępstwami cybernetycznymi na
dobre zagościły wśród kluczowych ryzyk wymienianych
przez światowych przedsiębiorców. Dołączyły one do
tak ważnych ryzyk jak pożar, powódź czy strajki, które
mogą prowadzić do przerwania działalności. Przestępstwa
cybernetyczne mogą m.in. powodować występowanie
przestojów energetycznych, wyłączanie linii produkcyjnych
czy blokowanie możliwości składania zamówień przez
klientów. Ponadto w wyniku przestępstw cybernetycznych
może dojść do dotkliwej utraty reputacji w sektorze
prowadzonej działalności. Badanie Aon pokazuje,
że przedsiębiorcy na świecie w coraz większym stopniu
dostrzegają te zagrożenia i wskazują, że są one dla nich coraz
istotniejsze, o czym świadczy przesunięcie ich pozycji
z dziewiątej na piątą. Z badania Aon wynika jednak,
że o ile ryzyka te są istotne dla przedsiębiorców na świecie,
o tyle polscy menadżerowie zdają się nie uważać ich za tak
ważne. Taka postawa może mieć dwie przyczyny – pierwszą
z nich jest fakt, iż do czasu realizacji niniejszego badania
wypadki związane z przestępczością cybernetyczną na
polskim rynku nie były nagłaśniane przez dotknięte nimi
firmy i przez media, drugą zaś – poczucie wysokiego
zabezpieczenia przed atakami cybernetycznymi ze względu
na wdrożone odpowiednie plany awaryjne. Już teraz, kilka
miesięcy po przeprowadzeniu ankiety, kiedy nastąpił atak
cybernetyczny w Polsce, wskutek którego ucierpiało wiele
firm i instytucji wiadomo, że powyższe nastawienie jest
niewłaściwe. Należy się spodziewać, iż liczba przestępstw
cybernetycznych będzie rosła z roku na rok, coraz
trudniej będzie się przed nimi bronić i, ze względu
na ich nieprzewidywalność, coraz trudniejsze będzie
zarządzanie sytuacją po ataku. Dlatego warto dogłębnie
przyjrzeć się swojej organizacji i zagrożeniom
płynącym z tytułu przestępstw cybernetycznych.
Przerwa w prowadzeniu działalności
Przerwa w prowadzeniu działalności to ryzyko, które polscy
przedsiębiorcy uplasowali dopiero na szesnastym miejscu,
podczas gdy w rankingu globalnym zajmuje ono ósmą
pozycję. Ubezpieczenie od ryzyka przerwy w prowadzeniu
działalności jest jednym z kluczowych produktów, które
powinna mieć każda firma. Produkt ten obecny jest na rynku
polskim od ponad dwudziestu lat, jednak wiele firm nie
decyduje się na jego zakup ze względów oszczędnościowych.
Ochrona na wypadek przerwy w prowadzeniu działalności
pozwala zatrzymać pracowników w sytuacji, gdy firma nie
może z jakiś przyczyn, np. zniszczenia mienia, kontynuować
działalności, pozwala kontynuować produkcję w innej
fabryce i dotrzymywać zobowiązania wobec kontrahentów,
nawet wtedy gdy teoretycznie jest to niemożliwe.
Opracowane w ramach ubezpieczenia plany zaradcze nie
pozwalają na utratę tego, co było budowane przez wiele lat.
Aon Risk Solutions 14Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania z lat 2009-2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Ranking ryzyk 2009 / 2010
1 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Spowolnienie gospodarcze Wahania kursów walut Spowolnienie gospodarcze
2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Spowolnienie gospodarcze Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Wahania kursów walut
3 Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Spowolnienie gospodarcze Wahania cen surowców
4 Ceny towarów Utrata reputacji Kontrahenci - należności handlowe
Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
5 Należności handlowe / Płatnosci kontrahentów
Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Kontrahenci - należności handlowe
Wzrastająca konkurencja
6 Wahania kursów walut Przerwa w działalności Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Kontrahenci – należności handlowe
7 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Kontrahenci - należności handlowe
Wahania cen surowców Przerwa działalnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
8 Brak odpowiedniej kadry na rynku
Wahania kursów walut Awaria technologiczna Awaria technologiczna Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
9 Utrata reputacji Awaria systemów informatycznych
Nieuczciwość pracownicza Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Utrata danych
10 Niestabilność polityczna Zniszczenie / uszkodzenie mienia
Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia
Utrata reputacji
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w globalnej edycji badania z lat 2009-2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Ranking ryzyk 2009 / 2010
1 Utrata reputacji Utrata reputacji Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
2 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Wzrastająca konkurencja Przerwa w działalności
3 Wzrastająca konkurencja Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Wzrastająca konkurencja Utrata reputacji Wzrastająca konkurencja
4 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Wzrastająca konkurencja Utrata reputacji Przerwa w działalności Wahania cen surowców
5 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Brak innowacyjności Utrata reputacji
6 Brak innowacyjności Brak innowacyjności Brak innowacyjności Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
7 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Przerwa w działalności Przerwa w działalności Wahania cen surowców Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
8 Przerwa w działalności Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
Wahania cen surowców Awaria technologiczna Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
9 Niestabilność polityczna Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
Zniszczenie / uszkodzenie mienia
Ryzyka polityczne Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia
Utrata reputacji
Aon Risk Solutions 15Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Mapa współzależności ryzyk
Przeprowadzając analizę potencjalnych ryzyk
w przedsiębiorstwie, należy uwzględnić zasadę ich
współzależności. Istnieją takie ryzyka, które w bardzo dużym
stopniu przyczyniają się do powstawania kolejnych, np.
kryzys reputacyjny może silnie negatywnie wpływać na
pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów, co z kolei
przekłada się na niepowodzenie w opracowaniu innowacji
i tym samym konkurencyjność. Coraz większe
współzależności między ryzykami pokazują, że organizacje
nie mogą dłużej oceniać ryzyk w izolacji, lecz muszą
uwzględniać ich wzajemny wpływ na siebie.
W związku z tym, że tradycyjne ryzyka
ewoluują, organizacje nie mogą pozwolić sobie
na poleganie wyłącznie na dotychczasowych
rozwiązaniach czy taktykach transferu ryzyka.
Utrata reputacji
Niepowodzenia kluczowych
projektów
Media społecznościowe
Przerwa w prowadzeniu
działalności
Zachowania nieetyczne
Korupcja
Cyber- przestępstwa
Niezdolność do pozyskiwania i zatrzymywania
talentów
Mniejsza konkurencyjność
Brak innowacyjności
Aon Risk Solutions 16Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Poziom przygotowania na główne zagrożenia
W obliczu dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego, nowych technologii, pojawiania się nowych ryzyk i rosnącej zależności między poszczególnymi ryzykami proaktywne zarządzanie ryzykiem nabiera coraz większego znaczenia. Sami respondenci wskazują, że obszar zarządzania ryzkiem w ich przedsiębiorstwach wymaga poprawy oraz znalezienia optymalnych rozwiązań dla nowych i zmieniających się ryzyk.
Badanie Aon pokazuje, że poziom przygotowania firm
na wystąpienie poszczególnych ryzyk jest najniższy od
czasu pierwszej edycji badania zrealizowanej w 2007 roku.
Zarówno nowe ryzyka jak i zmieniające się ryzyka tradycyjne
powodują, że dotychczasowe strategie, taktyki, narzędzia
zarządzania ryzykiem mogą nie być skuteczne. Konieczne
jest wypracowanie nowych metod radzenia sobie z nimi.
Porównując polskie i globalne wyniki wyraźnie widać, że
firmy na świecie nie traktują ryzyk wybiórczo, starając
się – niezależnie od tego jak ważne ich zdaniem jest
dane ryzyko – przeprowadzić jego przegląd oraz
wdrożyć plan działania. W Polsce są ryzyka, do których
przedsiębiorcy wydają się być dobrze przygotowani,
jak i takie, w przypadku których to przygotowanie jest
niewielkie. Warto zwrócić uwagę, że ryzyka uważane przez
polskich przedsiębiorców za kluczowe nie są ryzykami
najlepiej przez nich zbadanymi i zabezpieczonymi.
Pierwszym kluczowym ryzykiem wskazanym przez polskich
przedsiębiorców jest wzrost konkurencji – tylko 29%
badanych przyznało, że zbadało to ryzyko i wprowadziło
plan działania. Co ważne, w porównaniu z poprzednią
edycją badania, stopień przygotowania do tego ryzyka
jest niemal o połowę niższy. W przypadku innego
kluczowego ryzyka – spowolnienia gospodarczego
– gotowość spadała również niemal o połowę.
Przykładem ryzyka uważanego za jedno z najistotniejszych,
a jednocześnie będącego jednym z mniej zbadanych
jest ryzyko zmian regulacji prawnych. Zostało ono
wskazane przez polskich przedsiębiorców jako drugie
wśród najważniejszych, a przygotowanych na to
ryzyko jest zaledwie 26% firm. Tak niski odsetek może
zaskakiwać, zwłaszcza, że do zmiany regulacji prawnych
przedsiębiorstwa mają możliwość się odpowiednio
przygotować. Nowe regulacje prawne zawsze są wcześniej
zapowiadane i często, nawet medialnie, prezentowane.
Oznacza to, że przedsiębiorstwa mają odpowiednio dużo
czasu, aby się z projektami zmian zapoznać, przeanalizować
je pod kątem działalności swojej firmy, jak również
zaplanować strategię w przypadku wejścia tych zmian
w życie. Jako przykład może posłużyć zaostrzenie ustawy
o ochronie danych osobowych. W sytuacji takiej zmiany
menadżerowie mogą wcześniej zadecydować o sposobie
reakcji przedsiębiorstwa na jej wprowadzenie – czy
wprowadzić nowe zaostrzone procedury w firmie, czy
może wycofać się z bezpośredniego przetwarzania danych
osobowych i przekazać tą funkcję innej, wyspecjalizowanej
firmie? Możliwości jest wiele i, co ważne, istnieje
rzeczywista możliwość wcześniejszej reakcji. Tymczasem
przedsiębiorcy deklarują niemal dwukrotnie niższy poziom
przygotowania na to ryzyko niż w ubiegłej edycji badania.
Ryzykiem, któremu warto poświęcić uwagę w kontekście
wdrożonych planów reakcji jest przestępczość komputerowa.
Mimo iż to ryzyko zajmuje zaledwie dziewiętnastą pozycję
w polskim rankingu ryzyk to jest to ryzyko, do którego
polscy przedsiębiorcy zdają się być w największym stopniu
przygotowani – aż 70% z nich deklaruje, że ich firma
przeanalizowała je i posiada formalny plan działania
w razie jego wystąpienia. Wysoki komfort przedsiębiorców
w tym zakresie może wynikać z faktu, iż firmy posiadają
coraz lepsze, bardziej wyspecjalizowane działy IT, wysokiej
klasy menadżerów, którzy, w ich opinii, gwarantują
całkowite bezpieczeństwo. W przypadku cyberataków
jednak rzeczywiste techniczne zagrożenie to tylko
część problemu, z jakim musi się zmierzyć firma. Warto
rozpatrzyć możliwe scenariusze i zadać sobie pytania:
co wydarzy się w sytuacji, kiedy jednak atak hakerski
nastąpi? Ile będzie firmę kosztowała utrata reputacji? Jak tą
reputację odbudować? Co się wydarzy, jeśli wskutek ataku
hakerskiego nastąpi przerwa w prowadzeniu działalności?
Właśnie odpowiednio dobrane polisy pokryją w takiej
sytuacji koszty agencji PR czy kancelarii prawnych.
Aon Risk Solutions 17Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Jednym z trzech ryzyk, do których przedsiębiorstwa są
w największym stopniu przygotowane są porwania dla
okupu i wymuszenia – aż 67% badanych firm przyznało,
że przeprowadziło w tym zakresie audyt i wdrożyło
odpowiedni plan działania. Jak się jednak okazuje, patrząc na
listę kluczowych ryzyk, to ryzyko jest najrzadziej wybierane
przez przedsiębiorców jako mogące wystąpić w ich
działalności i którego rzeczywiście się obawiają. Podobnym
przykładem ryzyka, którego ważność zdaje się nie być zbyt
wysoka (25. miejsce w rankingu), a na które przedsiębiorcy
zdają się być dobrze przygotowani jest kradzież
i przestępczość pracownicza. Aż 53% respondentów
deklaruje, że ich przedsiębiorstwa posiadają formalny plan
działania w tym obszarze. Z pewnością pozytywnym jest
fakt zanalizowania powyższych ryzyk i wprowadzenia
formalnych planów działania, jednak korzystniejsze dla
przedsiębiorstwa byłoby skoncentrowanie uwagi na tych
ryzykach, które rzeczywiście uznawane są za kluczowe.
Istnieje też grupa ryzyk niedocenionych, czyli takich, które
zdają się być dla menadżerów nieistotne, a mogą w istotny
sposób wpłynąć na inne obszary. Takim przykładem jest
molestowanie i dyskryminacja. Przez polskich menadżerów
ryzyko to wymieniane jest na pięćdziesiątym czwartym
miejscu, zaś stopień przygotowania do tego ryzyka jest
równy 0%. Można z tego wnioskować, że wiele
przedsiębiorstw nie dostrzega, że pojawienie się w firmie
problemu molestowania czy dyskryminacji ze względu na
płeć, orientację seksualną lub wiek może spowodować
znaczący kryzys reputacyjny, zwłaszcza w dobie
mediów społecznościowych, kiedy każda osoba może
publicznie podzielić się swoimi doświadczeniami.
Warto ten wynik zestawić z danymi z badania
globalnego, w którym przedsiębiorcy wprawdzie
również wymieniają to ryzyko niemal na ostatniej
pozycji, jednak aż 50% z nich deklaruje, że posiada plan
działania na wypadek wystąpienia takiej sytuacji.
Powyższe przykłady dowodzą, że w wielu polskich firmach czasami nie jest przeprowadzany rzetelny przegląd najważniejszych ryzyk, wskutek czego mogą być opracowywane i wdrażane formalne plany działania nie w tych obszarach, które wydają się być kluczowe. Menadżerowie obawiają się pewnych zjawisk, których znaczenie jest dodatkowo eskalowane przez media, np. niestabilności politycznej, zamiast skoncentrować się na tym, co rzeczywiście zagraża ich przedsiębiorstwu i sposobach ochrony firmy. Odpowiednia analiza sytuacji przedsiębiorstwa i jego otoczenia biznesowego może bowiem wykazać, że to nie niestabilność polityczna jest największym zagrożeniem, a np. brak innowacyjności.
Istnieje grupa ryzyk, które są od menadżerów
niezależne, jak również takie, na które przedsiębiorcy
mają całkowity lub ograniczony wpływ. Do pierwszej
grupy zaliczają się m.in. takie ryzyka jak niestabilność
polityczna, spowolnienie gospodarcze czy zmiany
kursów walut. W przypadku tych ryzyk przedsiębiorcy
rzeczywiście nie mają żadnych możliwości wcześniejszego
przygotowania się, gdyż występują one niezależne od ich
działań i są w bardzo dużym stopniu nieprzewidywalne.
Dlatego obszary, na których należy się koncentrować
to ryzyka, którymi rzeczywiście można zarządzać.
Jeśli zawczasu przedsiębiorstwo skoncentruje się na
innowacyjności, pozyskaniu odpowiedniej kadry czy
wdroży plany działania na wypadek cyberataków,
wówczas lepiej poradzi sobie z takimi problemami jak
wzrost konkurencyjności czy utrzymanie reputacji.
Aon Risk Solutions 18Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Formalny plan działania wskazanych ryzyk w polskiej edycji badania z lat 2009 – 2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2009 / 2010
Formalny plan działania
1 Wzrastająca konkurencja
29% Wzrastająca konkurencja
42% Spowolnienie gospodarcze
32% Wahania kursów walut
70% Spowolnienie gospodarcze
20%
2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
26% Spowolnienie gospodarcze
36% Wzrastająca konkurencja
51% Wzrastająca konkurencja
40% Wahania kursów walut
43%
3 Spowolnienie gospodarcze
17% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
48% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
58% Spowolnienie gospodarcze
28% Wahania cen surowców
27%
4 Ceny towarów 30% Utrata reputacji 54% Kontrahenci - należności handlowe
73% Wahania cen surowców
65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
15%
5 Należności handlowe / Płatnosci kontrahentów
68% Wahania cen surowców
47% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
42% Kontrahenci - należności handlowe
68% Wzrastająca konkurencja
19%
6 Wahania kursów walut
45% Przerwa w działalności
67% Wahania kursów walut
59% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
55% Kontrahenci – należności handlowe
36%
7 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
59% Kontrahenci - należności handlowe
71% Wahania cen surowców
50% Przerwa działalnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
57% / 40%
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
27%
8 Brak odpowiedniej kadry na rynku
30% Wahania kursów walut
58% Awaria technologiczna
67% Awaria technologiczna
72% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
18%
9 Utrata reputacji 39% Awaria systemów informatycznych
81% Nieuczciwość pracownicza
50% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
68% Utrata danych 10%
10 Niestabilność polityczna
10% Zniszczenie / uszkodzenie mienia
72% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
54% Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia
36% / 77%
Utrata reputacji 8%
Aon Risk Solutions 19Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Formalny plan działania wskazanych ryzyk w globalnej edycji badania z lat 2009 - 2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2009 / 2010
Formalny plan działania
1 Utrata reputacji 51% Utrata reputacji 56% Spowolnienie gospodarcze
54% Spowolnienie gospodarcze
64% Spowolnienie gospodarcze
60%
2 Spowolnienie gospodarcze
30% Spowolnienie gospodarcze
39% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
54% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
65%
3 Wzrastająca konkurencja
45% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
53% Wzrastająca konkurencja
65% Wzrastająca konkurencja
71% Przerwa w działalności
79%
4 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
44% Wzrastająca konkurencja
49% Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja
71%
5 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
79% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
60% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
56% Przerwa w działalności
69% Wahania cen surowców
77%
6 Brak innowacyjności
59% Brak innowacyjności
60% Brak innowacyjności
64% Brak innowacyjności
68% Utrata reputacji 58%
7 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
57% Przerwa w działalności
73% Przerwa w działalności
69% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
60% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
75%
8 Przerwa w działalności
67% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
73% Wahania cen surowców
61% Wahania cen surowców
76% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
70%
9 Niestabilność polityczna
79% Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
82% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
66% Awaria technologiczna
76% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
81%
10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
70% Zniszczenie / uszkodzenie mienia
81% Ryzyka polityczne
39% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
77% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
68%
Aon Risk Solutions 20Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyk
Badane firmy przyznają, że w ostatnim czasie w największym
stopniu poniosły straty finansowe z tytułu problemów
z należnościami handlowymi i płatnościami kontrahentów
(53%). Na kolejnych miejscach wśród ryzyk, które
najbardziej przyczyniły się do strat finansowych znalazły
się: zmienność cen akcji (50%) oraz zmienność kursów
walutowych (38%). Brak odpowiedniej kadry na
rynku w takim samym stopniu przyczynił się do
poniesienia strat przez przedsiębiorstwa jak wzrastająca
konkurencja. Wyniki pokazują, że nie ma dużej
korelacji między faktem poniesienia straty z tytułu
materializacji poszczególnych ryzyk a listą kluczowych
ryzyk wymienianych przez przedsiębiorców.
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009 - 2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2009 / 2010
Straty z 12 mies.
1 Wzrastająca konkurencja
28% Wzrastająca konkurencja
25% Spowolnienie gospodarcze
73% Wahania kursów walut
46% Spowolnienie gospodarcze
25%
2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
19% Spowolnienie gospodarcze
21% Wzrastająca konkurencja
62% Wzrastająca konkurencja
20% Wahania kursów walut
53%
3 Spowolnienie gospodarcze
22% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
12% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
56% Spowolnienie gospodarcze
31% Wahania cen surowców
37%
4 Ceny towarów 31% Utrata reputacji 6% Kontrahenci - należności handlowe
55% Wahania cen surowców
46% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
7%
5 Należności handlowe / Płatnosci kontrahentów
53% Wahania cen surowców
35% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
52% Kontrahenci - należności handlowe
44% Wzrastająca konkurencja
9%
6 Wahania kursów walut
38% Przerwa w działalności
10% Wahania kursów walut
51% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
6% Kontrahenci – należności handlowe
17%
7 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
18% Kontrahenci - należności handlowe
44% Wahania cen surowców
50% Przerwa działalnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
20% / 20%
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
13%
8 Brak odpowiedniej kadry na rynku
27% Wahania kursów walut
36% Awaria technologiczna
38% Awaria technologiczna
20% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
brak
9 Utrata reputacji 6% Awaria systemów informatycznych
16% Nieuczciwość pracownicza
35% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
27% Utrata danych 3%
10 Niestabilność polityczna
19% Zniszczenie / uszkodzenie mienia
22% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
29% Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia
9% / 50% Utrata reputacji 2%
Aon Risk Solutions 21Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Analizując powyższe ryzyka w kontekście odpowiedzi
dotyczących wdrożenia formalnych planów działania, tylko
w przypadku ryzyka związanego z należnościami
handlowymi stosunkowo wysoki odsetek firm (68%) jest
przygotowanych na materializację tego ryzyka.
W pozostałych przypadkach – mimo iż wystąpiły
realne straty – odsetek firm deklarujących odpowiednie
przygotowanie do powyższych ryzyk oscyluje
zaledwie wokół 30%.
Wyniki globalne pokazują, że na świecie ryzykami
w największym stopniu wpływającymi na finanse
firmy okazały się: spowolnienie gospodarcze oraz
wzrastająca konkurencja. Co piąte przedsiębiorstwo
wskazało na aspekt kadrowy związany z pozyskiwaniem
i zatrzymywaniem talentów, a co czwarte – na połączony
z powyższym ryzykiem brak innowacyjności.
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania globalnej edycji z lat 2009 – 2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2009 / 2010
Straty z 12 mies.
1 Utrata reputacji 10% Utrata reputacji 56% Spowolnienie gospodarcze
54% Spowolnienie gospodarcze
64% Spowolnienie gospodarcze
60%
2 Spowolnienie gospodarcze
45% Spowolnienie gospodarcze
39% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
54% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
65%
3 Wzrastająca konkurencja
42% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
53% Wzrastająca konkurencja
65% Wzrastająca konkurencja
71% Przerwa w działalności
79%
4 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
24% Wzrastająca konkurencja
49% Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja
71%
5 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
10% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
60% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
56% Przerwa w działalności
69% Wahania cen surowców
77%
6 Brak innowacyjności
25% Brak innowacyjności
60% Brak innowacyjności
64% Brak innowacyjności
68% Utrata reputacji 58%
7 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
19% Przerwa w działalności
73% Przerwa w działalności
69% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
60% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
75%
8 Przerwa w działalności
17% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
73% Wahania cen surowców
61% Wahania cen surowców
76% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
70%
9 Niestabilność polityczna
23% Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
82% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
66% Awaria technologiczna
76% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
81%
10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
26% Zniszczenie / uszkodzenie mienia
81% Ryzyka polityczne
39% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
77% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
68%
Aon Risk Solutions 22Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ryzyka przyszłości
Polscy przedsiębiorcy patrząc w przyszłość dostrzegają
dosyć podobne zagrożenia, które już teraz uważają
za kluczowe: wzrastającą konkurencję, spowolnienie
gospodarcze, zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym.
Ryzyka, których znaczenie zdaniem badanych wzrośnie
w ciągu najbliższych 3 lat to brak odpowiedniej kadry na
rynku, niestabilność polityczna, cashflow/ryzyko płynności
oraz niepowodzenie kluczowych projektów. Poza pierwszą
dziesiątką w 2020 roku znajdzie się, zdaniem respondentów,
utrata reputacji. Wśród dziesięciu kluczowych ryzyk
przyszłości nie znalazły się ryzyka cybernetyczne.
Powyższe wyniki znacząco różnią się od wyników globalnych,
gdzie niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
oraz cyberprzestępstwa znalazły się w pierwszej piątce
kluczowych ryzyk w przyszłości, a utrata reputacji czy
niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
tuż za nią.
26% badanych polskich przedsiębiorstw jest zdania, że ich
organizacja w wysokim stopniu proaktywnie identyfikuje,
ocenia i zarządza obecnymi i nowymi rodzajami ryzyka
(oceny od 8 do 10 punktów). Tylko 12% przedsiębiorstw
ocenia ten obszar nisko (od 1 do 3 punktów).
ŚwiatEuropaPolska
6,17% 6,06% 6,26%
Gotowość organizacji do identyfikacji i oceny oraz zarządzania przyszłymi rodzajami zagrożeń (1 – nieprzygotowana, 10 – przygotowana w najwyższym stopniu).
Gotowość organizacji do identyfikacji oraz zarządzania
przyszłymi rodzajami zagrożeń nieznacznie spadła
w porównaniu z wynikami z poprzedniej edycji.
W największym stopniu spadek widoczny jest
w wynikach dotyczących Europy (z 6,67 do 6,06).
W przypadku Polski spadek jest marginalny i wynosi 0,10
pkt., a w przypadku wyników globalnych 0,46 pkt.
Aon Risk Solutions 23Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Kluczowe rodzaje ryzyka 2017 versus 2020
Wzrastająca konkurencja
4
5 6
7 8 9
10
32
1
Zmiany w otoczeniu prawnym /
regulacyjnym
Spowolnienie gospodarcze
Cenytowarów
Należności handlowe / Płatności
kontrahentów
Wahania kursów walut
Przepływy pieniężne /ryzyka płynności
Brak odpowiedniej kadry na rynku
Utrata reputacji
Niestabilność polityczna
2017
Wzrastająca konkurencja
4
5 6
7 8 9
10
32
1
Spowolnienie gospodarcze
Ceny towarów
Zmiany w otoczeniu prawnym /
regulacyjnym
Należności handlowe / płatności
kontrahentów
Brak odpowiedniej kadry na rynku
Niestabilność polityczna
Zmienność kursów walutowych
Cashflow / ryzyko płynności
Niepowodzenie kluczowych projektów
2020
Polska Europa Świat
1 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Spowolnienie gospodarcze
2 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Wzrastająca konkurencja
3 Ceny towarów Brak innowacyjności Brak innowacyjności
4 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
5 Należności handlowe / płatności kontrahentów
Przestępczość komputerowa Przestępczość komputerowa
Kluczowe rodzaje ryzyka w perspektywie trzech lat
Aon Risk Solutions 24Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Zarządzanie ryzykiem
Aon Risk Solutions 25Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Zarządzanie ryzykiem
Metody identyfikacji i oceny ryzyka
Analizując wyniki polskie jednoznacznie widać, że
przedsiębiorstwa w obszarze ryzyka bazują przede wszystkim,
częściej niż na świecie, na wiedzy, doświadczeniu i intuicji
zarządu oraz kadry zarządzającej. Jendocześnie od dwóch
lat można zaobserwować znaczący wzrost roli zewnętrznych
doradców. O ile jeszcze kilka lat temu na ich wiedzy bazowało
zaledwie 7% przedsiębiorstw o tyle teraz – ponad jedna
trzecia. W porównaniu z poprzednią edycją badania
istotnie zmalał odsetek przedsiębiorstw praktykujących
ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji
– na świecie niemal dwa razy więcej firm niż w Polsce
stosuje takie praktyki.
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Polska
Metody identyfikacji ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 71% 73% 48% 54% 62%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 52% 51% 31% 24% 21%
Formalne rejestry ryzyka i zagrożeń 40% 52% 19% 20% 8%
Opinia zewnętrznych doradców 37% 34% 7% 13% 8%
Inne / Brak sformalizowanego procesu 17% 6% 2% 4% 1%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 22% 42% N/A N/A N/A
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, globalnie
Metody identyfikacji ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 51% 63% 60% 12% 18%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 52% 62% 58% 43% 40%
Formalne rejestry ryzyka i zagrożeń 46% 54% 78% 39% 28%
Opinia zewnętrznych doradców 33% 36% 30% 3% 4%
Inne 15% 3% 2% 3% 9%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 40% 46% N/A N/A N/A
Aon Risk Solutions 26Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Polityka zarządzania ryzykiem i weryfikacja efektywności
W polskich przedsiębiorstwach oceny ryzyka dokonuje
się przede wszystkim na szczeblu zarządu i przy
wykorzystaniu wiedzy oraz doświadczenia kadry
zarządzającej – znacznie częściej niż w innych krajach.
Aż co piąte przedsiębiorstwo w Polsce przyznaje, że nie
posiada w zakresie technik oceny ryzyka sformalizowanego
procesu, taki sam odsetek dokonuje ustrukturyzowanego
przeglądu ryzyka w całej organizacji. Globalnie
wyniki te są bardziej optymistyczne – wyższy odsetek
przedsiębiorstw dokonuje przeglądu ryzyk i tym samym
niższy przyznaje, że nie posiada sformalizowanego procesu.
Dominujące techniki oceny ryzyka, Polska
Techniki oceny ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 53% 59% 41% 38% 27%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych / Modelowanie / Kwantyfikacja ryzyka
16% 27% 32% 31% 25%
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 67% 72% 24% 29% 40%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 30% 41% 11% 15% 8%
Inne 22% 3% 2% 3% 0%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 22% 41% N/A N/A N/A
Dominujące techniki oceny ryzyka, globalnie
Techniki oceny ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 51% 65% 34% 42% 35%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych / Modelowanie / Kwantyfikacja ryzyka
28% 34% 75% 42% 38%
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 45% 56% 62% 7% 12%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 31% 32% 26% 7% 8%
Inne 16% 2% 2% 3% 7%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 33% 40% N/A N/A N/A
Aon Risk Solutions 27Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Polityka zarządzania ryzykiem i weryfikacja jej efektywności
w dużej mierze zależą od wielkości przedsiębiorstwa.
Im mniejsza firma i zasięg jej działania tym rzadziej posiada
sformalizowaną politykę zarządzania ryzykiem. W polskiej
edycji badania w większości wzięły udział firmy małe
i średnie. W strukturach tego typu znacznie rzadziej tworzy
się dedykowane stanowisko menadżera ds. zarządzania
ryzykiem. Odsetek firm, które nie posiadają polityki
zarządzania ryzykiem jest dwukrotnie wyższy w naszym kraju
niż na świecie. Z jednej strony może to wynikać z profilu
firm biorących udział w badaniu, z drugiej zaś z większej
potrzeby zagranicznych przedsiębiorców posiadania
sformułowanej polityki. Jest jeszcze trzecia przyczyna,
dla której przedsiębiorcy mogą być zobowiązani do
posiadania polityki zarządzania ryzykiem, wymogi
branżowe lub szczegółowe wymogi ładu korporacyjnego
w przypadku spółek publicznych, których akcje
notowane są na giełdach papierów wartościowych.
Czy w organizacji ustanowiona została polityka dotycząca nadzoru nad procesem zarządzania ryzykiem? Polska
Polityka zarządzania ryzykiem 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Tak 24% 31% 37% 34% 47%
Nie 34% 32% 9% 18% 24%
Częściowo 24% 25% 48% 42% 47%
Nie wiem 17% 13% 6% 6% 1%
Czy w organizacji ustanowiona została polityka dotycząca nadzoru nad procesem zarządzania ryzykiem? Globalnie
Polityka zarządzania ryzykiem 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Tak 43% 44% 47% 48% 47%
Nie 17% 16% 13% 20% 17%
Częściowo 33% 32% 34% 27% 29%
Nie wiem 8% 8% 6% 5% 7%
Aon Risk Solutions 28Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Wyniki badania Aon – zarówno globalnego jak
i polskiego – pokazują, że duża część przedsiębiorstw
nie decyduje się na pomiar efektywności
realizowanych programów zarządzania ryzykiem.
W porównaniu z danymi sprzed dwóch lat o 4 punkty
procentowe (z 39% do 43%) wzrósł odsetek przedsiębiorstw,
które w ogóle nie mierzą efektywności realizowanego
programu zarządzania ryzykiem. Z kolei o 6 punktów
procentowych (z 26% do 20%) spadło zastosowanie
metody polegającej na monitorowaniu całkowitego
kosztu ryzyka. W tej kwestii Polska nie odstaje od
poziomu europejskiego. Warto też wspomnieć, że
przedsiębiorstwa w Polsce i w Europie nieco częściej niż
przedsiębiorstwa na świecie przyznają, że nie dokonują
pomiaru efektywności programów zarządzania ryzykiem.
W przypadku organizacji dokonujących oceny efektywności
programu zarządzania ryzykiem najczęściej w tym
celu stosowane metody to: badanie zaangażowania
w proces zarządzania ryzykiem w ramach organizacji,
ocena potencjalnych utraconych korzyści wobec
inwestycji, które nie byłyby możliwe bez wprowadzenia
zarządzania ryzykiem oraz porównanie strat wynikających
z przeszłych zdarzeń oraz wpływu na ich wysokość
wynikającego z zastosowania zarządzania ryzykiem.
W obliczu niezwykle dynamicznie zmieniającego się
otoczenia, zarówno pod względem ekonomicznym
jak i politycznym czy technologicznym, z korzyścią
dla przedsiębiorstw byłoby przeprowadzanie takiego
pomiaru. Może się bowiem okazać, że pojawiły się nowe
ryzyka, które nie zostały uwzględnione w polityce firmy
i wymagana jest jak najszybsza reakcja w tym zakresie.
Możliwy jest również odwrotny scenariusz pokazujący, że
ryzyka dotychczas uznawane przez organizację za kluczowe
już takie nie są i nie ma potrzeby poświęcania im uwagi.
Program zarządzania ryzykiem jest jednym z elementów,
którego zadaniem jest wspieranie firmy w osiąganiu jej
celów. Dlatego tak istotne jest zweryfikowanie, czy ten
element właściwie funkcjonuje i czy spełnia swoją rolę.
Metody oceny efektywności programu zarządzania ryzykiem Polska Europa Świat
Brak pomiaru efektywności 43% 43% 37%
Niższy Całkowity Koszt Ryzyka 20% 23% 27%
Porównanie strat wynikających z przeszłych zdarzeń oraz wpływu na ich wysokość wynikającego z zastosowania zarządzania ryzykiem
24% 25% 30%
Porównanie historii szkodowości w zakresie wypadków przy pracy (niższa częstotliwość wypadków, szybszy powrót do pracy, itp.)
19% 15% 24%
Badanie zaangażowania w proces zarządzania ryzykiem w ramach organizacji 27% 24% 27%
Ocena potencjalnych utraconych korzyści wobec inwestycji, które nie byłyby możliwe bez wprowadzenia zarządzania ryzykiem
25% 19% 23%
Uwzględnienie przychodów i innych korzyści, które są generowane przez zależny zakład ubezpieczeń (Captive)
6% 4% 7%
Inne 3% 3% 4%
Metody wykorzystywane przy ocenie efektywności programu zarządzania ryzykiem
Aon Risk Solutions 29Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Organizacja zarządzania ryzykiem
Sposób organizacji zarządzania ryzykiem w organizacji,
a tym samym utworzenie w strukturach firmy
dedykowanego zarządzaniu ryzykiem stanowiska czy
departamentu, zależy od wielu czynników. Należą do
nich m.in. wielkość przedsiębiorstwa, rodzaj prowadzonej
działalności, branża, w której działa podmiot, a także
historia szkodowości i wreszcie percepcja tego obszaru
działalności przez osoby zarządzające firmą.
Porównując wyniki polskie z wynikami globalnymi wyraźnie
widać, że w strukturach polskich przedsiębiorstw znacznie
rzadziej występuje stanowisko CRO, Członka Zarządu
ds. Zarządzania Ryzykiem. Podczas gdy średnia dla
krajów europejskich oraz dla przedsiębiorstw globalnie
wynosi 28%, odsetek firm w Polsce posiadających
powyższą funkcję w zarządzie to ponad dwukrotnie
mniej: 13%. Nie należy się spodziewać, że w tym
zakresie nastąpią w najbliższym czasie istotne zmiany,
gdyż ponad połowa przedsiębiorstw deklaruje, że nie
rozważa utworzenia funkcji CRO w swojej organizacji.
W porównaniu z ubiegłym rokiem o 13 punktów
procentowych spadł odsetek firm w Polsce deklarujących
posiadanie w organizacji departamentu ds. zarządzania
ryzykiem i obecnie wynosi 31% – to o ponad połowę mniej
niż w przypadku firm zagranicznych, chociaż i tam widoczny
jest spadek w porównaniu z poprzednimi wynikami.
Funkcja Chief Risk Officer Polska Europa Świat
Tak, ale funkcja nie obejmuje zarządzania ryzykami ubezpieczalnymi 7% 12% 11%
Tak oraz funkcja obejmuje zarządzanie ryzykami ubezpieczalnymi 6% 16% 17%
Nie, ale rozważamy utworzenie takiej funkcji 10% 8% 8%
Nie i nie rozważamy utworzenia takiej funkcji 66% 57% 59%
Nie wiem 11% 6% 5%
Posiadanie w organizacji funkcji Chief Risk Officera (Członka Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem)
Posiadanie w organizacji Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie
Departament / Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12
Tak 66% 71% 58% 70%
Nie 34% 29% 42% 30%
Posiadanie w organizacji Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Departament / Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12
Tak 31% 44% 25% 29%
Nie 69% 56% 75% 71%
Aon Risk Solutions 30Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Jeśli firma posiada w swoich strukturach departament
ds. zarządzania ryzykiem, to w zdecydowanej większości
– w przypadku 69% badanych firm – departament ten
liczy nie więcej niż 5 osób. Podobnie wygląda to na
świecie – tam odsetek takich firm wyniósł 75%.
Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12
1-2 osoby 47% 60% 34% 30%
3-5 osób 22% 31% 32% 43%
6-8 osób 14% 1% 4% 13%
9-11 osób 1% 0% 4% 0%
12+ osób 17% 7% 27% 13%
Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie
Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12
1-2 osoby 46% 46% 40% 36%
3-5 osób 29% 31% 31% 31%
6-8 osób 10% 8% 10% 12%
9-11 osób 5% 5% 6% 5%
12+ osób 10% 10% 13% 16%
Aon Risk Solutions 31Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ocena dokonana w skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza najwyższy poziom istotności.
0 1 2 3 4 5
Globalnie
Europa
Polska
Pożądana pozycja RóżnicaObecna pozycja
4,23
4,52 (+ 0,29)
4,19 (+ 0,75)
4,26 (+ 0,79)
3,44
3,47
Ocena istotności departamentu zarządzania ryzykiem w organizacji (obecna pozycja versus pożądana pozycja)
Mimo tego, że odsetek firm posiadających wyodrębniony
departament ds. zarządzania ryzykiem w porównaniu
z poprzednią edycją badania zmalał, respondenci,
zwłaszcza w naszym kraju, bardzo wysoko oceniają
istotność tego departamentu w strukturach swojej firmy.
Powyższa tendencja może być sygnałem, że
przedsiębiorstwa nie posiadając wewnątrz organizacji
kompetencji w obszarze zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami, będą szukały ich na zewnątrz.
Zarządzanie ryzykiem w przypadku braku dedykowanego departamentu
Dotychczasowe edycje badania Aon wyraźnie pokazywały
stopniowe przesuwanie kompetencji związanych z obszarem
zarządzania ryzykiem od dyrektorów finansowych do
prezesów zarządów. Do 2012 roku to głównie w rękach
dyrektorów finansowych spoczywał obszar zarządzania
ryzykiem. Z najnowszej edycji badania wynika, że
obecnie niemal czterokrotnie częściej niż dyrektorzy
finansowi to prezesi i dyrektorzy generalni skupiają te
kompetencje. Ta tendencja nie jest widoczna w wynikach
raportu globalnego, gdzie nadal to CFO jest najczęściej
odpowiedzialny za program zarządzania ryzykiem.
Trzecim, od lat najczęściej stosowanym przez polskie
firmy rozwiązaniem, jest powierzenie obszaru
zarządzania ryzykiem audytowi wewnętrznemu, którego
udział jest coraz bardziej zbliżony do udziału CFO
(8% versus 12%). Warto jednak podkreślić, że w co
czwartym badanym przedsiębiorstwie kompetencje
zarządzania ryzykiem skupiają jeszcze inne, nie wskazane
w ankiecie stanowiska. To pokazuje, jak bardzo
rozdrobnione są te rozwiązania, a co za tym idzie, jak
różne kompetencje posiadają osoby odpowiadające za
program zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach.
Mimo iż widoczna jest tendencja pokazująca, że coraz
rzadziej, w przypadku braku dedykowanych departamentów,
przekazuje się kompetencje związane z zarządzaniem
ryzykiem dyrektorom finansowym to już w przypadku
raportowania do departamentu finansów najczęściej
raportują osoby zarządzające ryzykiem w organizacjach.
Podobnie jest w przedsiębiorstwach zagranicznych,
przy czym tam odsetek organizacji, w których
raportowanie odbywa się właśnie w ten sposób jest
o 11 punktów procentowych wyższy niż w Polsce.
Aon Risk Solutions 32Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 46% 38% 34% 39% 30%
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 12% 20% 31% 52% 38%
CRO, Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem 1% N/A N/A N/A N/A
Audyt wewnętrzny 8% 6% 9% 13% 10%
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 0% 1% 6% 4% N/A
Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 2% 0% 2% 7% 2%
Dział prawny 4% 3% 2% 19% 2%
Komitet ds. ryzyka 2% 2% 1% 7% 3%
Dział zasobów ludzkich 0% 0% 1% 6% N/A
Inny 26% 30% 15% 26% 13%
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 31% 26% 25% 14% 15%
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 32% 33% 35% 41% 43%
CRO, Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem 1% N/A N/A N/A N/A
Audyt wewnętrzny 3% 4% 6% 3% 2%
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 1% 2% 4% 1% 2%
Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 5% 5% 4% 7% 9%
Dział prawny 4% 4% 3% 7% 5%
Komitet ds. ryzyka 2% 4% 4% 7% 6%
Dział zasobów ludzkich 2% 2% 2% 4% 3%
Inny 18% 20% 17% 16% 17%
Aon Risk Solutions 33Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Linia raportowania Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Departament Finansów / Skarbu 36% 20% 51% 42% 45%
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 34% 43% 12% 32% 20%
Chief Risk Officer (CRO) 14% 4% 11% 21% 5%
Dział prawny 0% 3% 9% N/A N/A
Audyt wewnętrzny 1% 3% 8% 5% N/A
Biuro Zarządu 1% 1% 3% 26% 25%
Dział zasobów ludzkich 0% 0% 2% N/A 5%
Dyrektor ds. administracyjnych 4% 7% 2% N/A N/A
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 0% 4% 1% N/A N/A
Kontroler Finansowy 3% 6% 1% 5% N/A
Inny 7% 7% 1% N/A N/A
Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie
Linia raportowania Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Departament Finansów / Skarbu 47% 49% 51% 54% 62%
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 15% 13% 12% 10% 6%
Chief Risk Officer (CRO) 10% 8% 11% 8% 6%
Dział prawny 8% 11% 9% 10% 8%
Audyt wewnętrzny 1% 2% 3% 1% 1%
Biuro Zarządu 1% 2% 2% 1% 3%
Dział zasobów ludzkich 2% 2% 2% 3% 2%
Dyrektor ds. administracyjnych 4% 2% 1% 2% 2%
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 1% 1% 1% 0% 1%
Kontroler Finansowy 1% 2% 1% 1% 1%
Inny 9% 8% 8% 8% 9%
Aon Risk Solutions 34Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Zarządzanie ryzykiem a współpraca między departamentami
Ponad połowa (57%) polskich menadżerów biorących udział
w badaniu przyznaje, że w ich firmach nie praktykuje się
gromadzenia informacji z poszczególnych departamentów
na temat potencjalnych ryzyk. Jest to dwukrotnie większy
odsetek niż w przypadku przedsiębiorstw na świecie.
Powyższe zjawisko jest o tyle niepokojące, że to właśnie
kierownicy i dyrektorzy poszczególnych departamentów
dysponują największą wiedzą na temat potencjalnych
zagrożeń związanych z ich obszarem specjalizacji. Dlatego
gromadzenie i analizowanie informacji płynących z różnych
departamentów wydaje się być niezwykle istotne w procesie
podejmowania decyzji związanych z zarządzaniem ryzykiem.
Kluczowe decyzje z obszaru zarządzania ryzykiem w 44%
badanych przedsiębiorstw podejmowane są niezależnie
przez prezesa zarządu. Oprócz zarządu w proces decyzyjny
w największym stopniu zaangażowane są: departament
finansów (56%), departament prawny i zgodności (30%)
oraz departament IT (28%).
Aon Risk Solutions 35Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Zarządzanie ubezpieczeniami
Aon Risk Solutions 36Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Zarządzanie ubezpieczeniami
Techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych
Istnieje kilka czynników mających decydujący wpływ
na skuteczność ochrony ubezpieczeniowej firmy.
Ustalanie poziomu limitu odpowiedzialności jest jednym
z nich. Właściwie ustalony limit pozwala ochronić
przedsiębiorstwo w przypadku wystąpienia szkody na
tyle skutecznie, że wyjdzie ono z kryzysowej sytuacji
obronną ręką. Poziom limitu wpływa jednak na koszt
ochrony ubezpieczeniowej, co powoduje, że osoby
podejmujące decyzje w tym zakresie w firmie zazwyczaj
stają przed dylematem, jak wysoki powinien być ten limit.
Przedsiębiorstwa, ustalając limit odpowiedzialności,
korzystają z różnych technik, jednak żadna z nich nie
gwarantuje w 100 procentach, że podjęta decyzja będzie
właściwa. Dlatego jednocześnie stosuje się wiele metod,
tak aby podjąć najbardziej optymalne rozwiązanie.
Badanie Aon wyraźnie pokazuje, że od 2013 roku istotnie
wzrosła rola brokerów ubezpieczeniowych i niezależnych
doradców w procesie ustalania limitów dla produktów
ubezpieczeniowych. Podobna tendencja jest widoczna na
rynku międzynarodowym, przy czym tam zainteresowanie
doradztwem w tym zakresie zaczęło przybierać na sile już
dwa lata wcześniej. Zarówno w Polsce jak i na świecie istotną
rolę w procesie ustalania limitów odgrywa intuicja
i doświadczenie kadry zarządzającej. Niemal połowa polskich
przedsiębiorców podejmując decyzję w sprawie limitów,
opiera się na analizie kosztów i korzyści. W przypadku
firm zagranicznych popularną techniką jest stosowanie
analizy porównawczej względem podobnych firm. Polscy
przedsiębiorcy rzadziej korzystają z takiego rozwiązania.
Aon Risk Solutions 37Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Polska
Techniki ustalania limitów 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 56% 57% 34% 39% 35%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 48% 43% 31% 31% 25%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację, modelowanie ryzyka
11% 24% 25% 25% 23%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 30% 30% 20% 7% 13%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/ analizy scenariuszowe
12% 22% 2% 6% 0%
Dane dotyczące szkód w branży 20% 24% N/A N/A N/A
Analiza kosztów i korzyści (wartość limitu wobec ceny) 45% 49% N/A N/A N/A
Inne 4% 7% 4% 4% 0%
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, globalnie
Techniki ustalania limitów 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 61% 57% 60% 34% 30%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 57% 59% 62% 22% 19%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację, modelowanie ryzyka
21% 27% 30% 18% 21%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 41% 47% 39% 16% 21%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/ analizy scenariuszowe
25% 28% 9% 4% 4%
Dane dotyczące szkód w branży 30% 32% N/A N/A N/A
Analiza kosztów i korzyści (wartość limitu wobec ceny) 45% 49% N/A N/A N/A
Inne 4% 3% 5% 6% 5%
Aon Risk Solutions 38Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Całkowity koszt ryzyka
Założeniem koncepcji pomiaru całkowitego kosztu
ryzyka jest możliwość porównania różnych wariantów
ubezpieczeń poprzez analizę szeregu elementów
mających wpływ na zakres ochrony ubezpieczeniowej
oraz koszt ubezpieczenia, tak aby zoptymalizować kilka
składowych kosztu i zminimalizować wybrany składnik.
Powyższą koncepcję można z powodzeniem wykorzystywać
w przedsiębiorstwach pod warunkiem, że będą one
dokonywały pomiarów kluczowych komponentów
kosztu ryzyka. Z badania Aon wynika, że w ciągu
ostatnich dwóch lat wzrósł do 35% odsetek firm, które
nie dokonują żadnych pomiarów w tym zakresie.
Podobna tendencja widoczna jest na świecie, przy czym
tam odsetek takich przedsiębiorstw jest nieco niższy
i wynosi 22%. Organizacje, zarówno w Polsce jak i za
granicą, najczęściej mierzą koszty transferu ryzyka.
Polskie firmy niemal dwukrotnie rzadziej dokonują pomiarów
kosztów zatrzymania ryzyka. Warto zwrócić uwagę, że tylko
co dziesiąta firma w polskiej edycji badania zadeklarowała
monitorowanie zewnętrznych kosztów zarządzania ryzykiem
– na świecie wskaźnik ten jest niemal trzykrotnie wyższy.
Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka, Polska
Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 57% 62% 80% 83% 80%
Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe “captives”)
27% 33% 23% 29% 20%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)
15% 24% 20% 20% 28%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. Wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)
13% 21% 18% 15% 17%
Brak pomiaru jakiegokolwiek elementu 35% 28% N/A N/A N/A
Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka, globalnie
Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 72% 77% 79% 86% 92%
Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe “captives”)
44% 55% 52% 66% 74%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)
23% 28% 33% 39% 44%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. Wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)
35% 37% 40% 55% 60%
Brak pomiaru jakiegokolwiek elementu 22% 16% N/A N/A N/A
Aon Risk Solutions 39Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Polska
Kryteria wyboru Ubezpieczyciela 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Zakres i warunki ubezpieczenia 1 8 N/A N/A N/A
Sprawna likwidacja szkód 2 5 1 1 1
Pojemność / Możliwość uzyskania wysokich limitów ubezpieczenia 3 2 5 3 N/R
Optymalny stosunek wartości do kosztów 4 10 3 2 4
Doświadczenie w danej branży 5 9 4 7 2
Finansowa stabilność/rating 6 6 2 4 3
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 7 7 9 5 7
Elastyczność / innowacyjność / kreatywność 8 4 N/A N/A N/A
Długotrwałe relacje 9 1 6 6 6
Możliwość dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji 10 3 8 10 8
Kryteria wyboru ubezpieczyciela, globalnie
Kryteria wyboru Ubezpieczyciela 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Zakres i warunki ubezpieczenia 1 1 N/A N/A N/A
Sprawna likwidacja szkód 2 2 1 3 3
Optymalny stosunek wartości do kosztów 3 3 2 2 2
Finansowa stabilność/rating 4 4 3 1 1
Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka)
5 5 4 7 4
Doświadczenie w danej branży 6 6 5 4 5
Długotrwałe relacje 8 7 7 6 6
Elastyczność/Kreatywność / Innowacyjność 7 8 N/A N/A N/A
Możliwość dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji 10 9 9 9 8
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 9 10 6 10 10
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
Kluczowe kryteria wyboru ubezpieczyciela w Polsce i na
świecie nie różnią się istotnie od siebie. Zdecydowanie
najważniejszy jest zakres i warunki ubezpieczenia, jak
również sprawna likwidacja szkód. Polscy menadżerowie
przyznają, że najmniejszą wagę przywiązują do
możliwości świadczenia usług w pobliżu lokalizacji firmy
oraz do długotrwałych relacji. Mało istotne dla polskich
przedsiębiorców wydają się też być elastyczność oraz
kreatywność ubezpieczyciela. Z kolei dla przedsiębiorców
globalnie najmniej liczącym się aspektem jest szybkość
i jakość wystawianej dokumentacji polisowej.
Aon Risk Solutions 40Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe
Zarówno w przypadku firm w Polsce jak i w Europie najczęstszy model to taki, w którym centrala, po dokonanej analizie ryzyka, kontroluje zakup kluczowych ubezpieczeń. Porównując wyniki dla Polski i świata wyraźnie widać, że w naszym kraju dwukrotnie niższy odsetek przedsiębiorstw korzysta wyłącznie z ubezpieczeń kupowanych przez centralę. Jednocześnie trzykrotnie więcej firm samodzielnie decyduje o zakupie ubezpieczeń.
Tylko co piąta organizacja w Polsce prowadzi kontrolowaną
politykę zakupu ubezpieczeń. W co trzeciej firmie spółki
w ramach grupy kapitałowej w dalszym ciągu ubezpieczają
się indywidualnie. W gestii centrali leżą wyłącznie
najważniejsze ryzyka charakterystyczne dla wszystkich
krajów, zaś poszczególne spółki działające w różnych
regionach dostosowują swoją politykę ubezpieczeniową
np. do uregulowań prawnych obowiązujących lokalnie,
często niezbędnych do prowadzenia tam działalności
biznesowej. W takich sytuacjach lokalny zarząd firmy
uzyskuje zwyczajowo w centrali zgodę na wykupienie na
danym rynku ubezpieczenia, odpowiednio argumentując
konieczność jego zawarcia.
Kiedy firma ma na celu ekspansję zagraniczną, często w
pierwszej kolejności koncentruje się na rozwoju sprzedaży
na nowych rynkach. Kwestia ubezpieczeń bywa wtórna,
z wyjątkiem przypadków, kiedy to odpowiedniego
zabezpieczenia ryzyka wymagają lokalne przepisy i regulacje
prawne lub wymogi kontraktowe. Wyniki badania mogą
wskazywać na to, że polscy przedsiębiorcy nie zawsze
mają poczucie, że należy proaktywnie zatroszczyć się
o ubezpieczenie na poziomie centrali i oddają gestię
ubezpieczeniową lokalnemu managementowi. Zmiana
podejścia w kierunku centralizacji ubezpieczeń staje się
widoczna w miarę rozwoju firmy, obecności w kolejnych
krajach, a także rozszerzania zakresu działalności od biur
handlowych po złożoną produkcję, serwis, montaż czy
usługi logistyczne. Wzrost liczby i rodzajów ryzyk oraz
ich wpływu na biznes powoduje, iż firmy rozpoczynają
rozmowy nt. budowania polityki ubezpieczeniowej
oraz centralizację procesu zakupowego.
Rodzaj ubezpieczenia w ramach międzynarodowych / kontrolowanych programów ubezpieczenia
Polska Europa Świat
Odpowiedzialność cywilna ogólna 73% 84% 85%
Odpowiedzialność cywilna członków władz spółek 35% 68% 69%
Mienie i przerwa w działalności 59% 73% 79%
Odpowiedzialność cywilna pracodawcy 39% 38% 49%
Należności handlowe 29% 22% 18%
Odpowiedzialność cywilna posiadacza pojazdów mechanicznych 25% 27% 46%
Ubezpieczenie sprzeniewierzenia 12% 29% 40%
Wycofanie i zanieczyszczenie produktu 18% 28% 21%
Ubezpieczenie towarów w transporcie 14% 43% 48%
Inne 8% 11% 11%
Nie wiem 6% 3% 3%
Zakup rodzajów ubezpieczenia w ramach międzynarodowych / kontrolowanych programów ubezpieczenia
Aon Risk Solutions 41Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Zarówno polscy jak i zagraniczni przedsiębiorcy dostrzegają
szereg przesłanek przemawiających za utworzeniem
międzynarodowego kontrolowanego programu
ubezpieczenia. O ile jednak oceny przedsiębiorców
zagranicznych wydają się być zrównoważone i oscylujące
wokół środka skali, o tyle polscy menadżerowie oceniają je
średnio na 7 punktów w skali 10-stopniowej. Oznacza to, że
jeśli polscy menadżerowie dostrzegą korzyści z posiadania
kontrolowanych programów ubezpieczeń, zainteresowanie
nimi będzie rosło. Zaprezentowane w raporcie przesłanki
budzą świadomość przedsiębiorców i zmieniają optykę
patrzenia na kwestię polityki ubezpieczeniowej w firmach.
Ważne jest jednak, by rynek ubezpieczeniowy był gotowy
na zwiększenie popytu w tym zakresie.
Przesłanki utworzenia grupowego/ kontrolowanego programu ubezpieczenia (średnia odpowiedzi)
Polska Europa Świat
Redukcja kosztów programu 7,94 5,24 5,19
Pewność ochrony ubezpieczeniowej 7,47 4,87 4,82
Zapewnienie zgodności z przepisami prawa 6,82 5,22 5,21
Zapewnienie zgodności z przepisami podatkowymi 7,78 5,61 5,50
Efektywna likwidacja szkód 7,08 5,45 5,31
Możliwość alokacji kosztów ubezpieczenia 7,33 6,00 5,83
Przesłanki utworzenia grupowego/ kontrolowanego programu ubezpieczenia (1 – najwyższy priorytet, 10 - najniższy)
Aon Risk Solutions 42Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Profil respondentów
Aon Risk Solutions 43Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Profil respondentów
Każda edycja badania Aon skupia przedsiębiorców z całego świata. W tym roku na pytania odpowiedziało 1834 przedsiębiorstw, reprezentujących 33 branże, pochodzących z 60 krajów na całym świecie.
Respondenci w Polsce
Wśród polskich respondentów dominowały
przedsiębiorstwa reprezentujące branże: budowalną, handlu
hurtowego, usługi transportowe, energetykę oraz usługi
profesjonalne. W zdecydowanej większości w polskim
badaniu wzięły udział przedsiębiorstwa prywatne,
niemal dziesięciokrotnie mniej było przedstawicieli
spółek publicznych. W raporcie globalnym z kolei co
czwarty respondent reprezentował spółkę publiczną.
Ponad połowę badanych w Polsce stanowiły małe i średnie
przedsiębiorstwa. Tylko co dziesiąty respondent był
przedstawicielem firmy zatrudniającej ponad 2,5 tysiąca osób.
Udział procentowy przedsiębiorstw o przychodach rocznych
nie przekraczających 100 milionów dolarów był zarówno
w polskiej jak i w globalnej edycji badania najwyższy,
przy czym w Polsce przedsiębiorstw o takiej wysokości
przychodów było dwukrotnie więcej niż w badaniu
globalnym.
Większość przedsiębiorstw z Polski, które brały udział
w badaniu to firmy działające wyłącznie w naszym
kraju. Co piąta firma działa w maksymalnie pięciu
krajach, a co dwudziesta w więcej niż pięćdziesięciu.
W polskich firmach ankietę wypełniał najczęściej
dyrektor finansowy. Na świecie niemal czterokrotnie
częściej niż w Polsce ankietę wypełniał Risk
Manager/ Dyrektor ds. Ubezpieczeń.
Ameryka Południowa10%
Ameryka Północna25%
Afryka i Bliski Wschód 5%
Europa55%
Azja6%
Respondenci w poszczególnych regionach
Aon Risk Solutions 44Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
USD 0 - 99M61%
USD 100M - 249M8%
USD 500M - 1,9 MLD7%
USD 2MLD - 25MLD+1%
Nie ujawniono16%
USD 250M - 499M6%
Respondenci według przychodów, Polska
60%
12%
19%
5%3%1%1%
31%
11%
22%
10%
12%
9%
5%
Polska Global
0 - 249 250 - 499 500 - 2 499 2 500 - 4 999 5 000 - 14 999 15 000 - 49 999 50 000 +
Respondenci w podziale na liczbę pracowników
Aon Risk Solutions 45Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Branża Polska globalnie
Budownictwo 17% 8%
Handel hurtowy 13% 4%
Usługi transportowe (bez lotniczych) 6% 4%
Energetyka/ Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej
6% 6%
Usługi profesjonalne 6% 5%
Przemysł rolno - spożywczy 5% 3%
Produkcja maszyn i urządzeń 5% 3%
Chemiczny 4% 4%
Ubezpieczenia i Inwestycje 4% 7%
Handel detaliczny 4% 4%
Bankowość 3% 3%
Produkcja dóbr konsumenckich 3% 4%
Produkcja środków transportu (bez lotniczych) 3% 2%
OC lotnicze 2% 1%
Własność rządowa/ municypalna 2% 3%
Drzewny, Meblarski, Papier i Opakowania 2% 2%
Hutnictwo 2% 3%
Nieruchomości 2% 3%
Przemysł Gumowy, Tworzywa Sztuczne, Cementownie
2% 1%
IT 2% 4%
Edukacja 1% 2%
Wydobycie zasobów naturalnych 1% 4%
Przetwarzanie i dystrybucja żywności 1% 3%
Ochrona zdrowia 1% 5%
Life Sciences 1% 1%
Druk i Wydawnictwa 1% 1%
Telekomunikacja i Media 1% 2%
Odzieżowy 1% 1%
Produkcja i sprzedaż napojów 0% 1%
Holding 0% 2%
Hotelarstwo 0% 1%
Organizacje Nonprofit 0% 2%
Restauracje 0% 1%
Respondenci w podziale na branże
Forma organizacyjna prowadzonej działalności
Polska globalnie
Spółka prywatna 84% 64%
Spółka publiczna 8% 23%
Własność rządowa / samorządowa
3% 5%
Działalność non-profit 0% 4%
Inny 5% 3%
Respondenci w podziale na formę organizacyjną prowadzonej działalności
Aon Risk Solutions 46Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
1 kraj55%
6 - 10 krajów8%
11 - 15 krajów5%
16 - 25 krajów3%
2 - 5 krajów21%
26 - 50 krajów4%
powyżej 50 krajów5%
Respondenci w podziale na liczbę krajów, w których prowadzą działalność
Rola w organizacji Polska globalnie
Dyrektor Finansowy 18% 7%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Administracji (CAO) 9% 6%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Finansów (CFO) 8% 12%
Risk Manager / Dyrektor ds. Ubezpieczeń 8% 29%
Dyrektor zakładu / jednostki biznesowej 5% 2%
Dyrektor Zarządzający / Partner 5% 3%
Konsultant ds. Zarządzania Ryzykiem 5% 2%
Członek Zarządu 4% 1%
Sekretariat 2% 1%
Skarbnik / Dyrektor ds. Skarbu 2% 3%
Prezes 1% 1%
Prezes Zarządu 0% 3%
Wiceprezes / Członek Zarządu / Dyrektor Biura Prawnego 0% 3%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Informatyki 0% 0%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Operacyjnych (COO) 0% 1%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem (CRO)
0% 7%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Technologii 0% 0%
Wiceprezes / Członek Zarządu / Dyrektor ds. HR 0% 2%
Inny 33% 18%
Rola w organizacji osoby wypełniającej ankietę
Aon Risk Solutions 47Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Trendy w obszarze zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami
Aon Risk Solutions 48Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Przestępczość cybernetyczna nie taka groźna?
Michał Jatczak Broker, Departament Klientów Strategicznych
Aon Risk Solutions 49Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Przestępczość cybernetyczna nie taka groźna?
Żadna firma nie jest w pełni odporna na cyberzagrożenia. Obecnie niemal każde przedsiębiorstwo wykorzystuje Internet i programy komputerowe do prowadzenia działalności. O skali rewolucji elektronicznej świadczą szacunki, iż w przeciągu pięciu następnych lat liczba urządzeń elektronicznych, takich jak komputery, urządzenia mobilne, samochody, jak również instalacje przemysłowe i medyczne, które będą połączone z Internetem, wzrośnie pięciokrotnie, przekraczając liczbę 50 miliardów.
Konsekwencją tego stanu rzeczy jest większe niż kiedykolwiek wcześniej prawdopodobieństwo poniesienia szkody z tego tytułu. Wzajemne cyfrowe powiązania pomiędzy firmami a ich dostawcami i klientami sprawią, iż żadna organizacja nie będzie w pełni odporna wobec skutków ataku na systemy informatyczne.
Sytuacja w Polsce i na świecie
Światowy raport porównawczy z kwietnia 2017,
sponsorowany przez Aon i przygotowany przez Ponemon
Institute – wiodącą na świecie firmę specjalizującą się
w obszarach ochrony danych i bezpieczeństwa informacji
– unaocznił niski poziom świadomości przedsiębiorców
w zakresie zagrożenia przestępczością internetową.
Badanie wykazało, że choć w opinii respondentów zasoby
elektroniczne przedsiębiorstw są już cenniejsze, niż ich
aktywa majątkowe, to przeznaczają one średnio 4-krotnie
mniejsze środki na ich zabezpieczenie. To niepokojąca
tendencja, biorąc pod uwagę, że 46% badanych firm
przyznało, że w zeszłym roku padły ofiarą cyberataku,
a średni koszt takiego incydentu wyniósł 3,6 mln USD.
Z kolei z niniejszego badania Aon wynika, że co trzecie
badane przedsiębiorstwo w Polsce nie dokonało formalnej
oceny związanej z ryzykiem przestępczości elektronicznej,
przy czym warto podkreślić, że wyniki polskie nie odbiegają
w tym przypadku od średniej światowej. Warto zwrócić
uwagę na fakt, że tylko 14% przedsiębiorstw dokonało
zarówno ilościowej jak i jakościowej oceny
– w tym przypadku odsetek jest niższy o 7 punktów
procentowych niż średnia światowa.
Polscy menadżerowie przyznają, że reprezentowane
przez nich firmy raczej rzadko wykupują ubezpieczenie od
przestępstw komputerowych. Z badanych firm tylko 9%
posiada takie ubezpieczenie, a 14% zamierza je zakupić.
Ponad połowa firm – 77% przyznaje, że nie posiada
takiego ubezpieczenia i nie zamierza w nie inwestować.
W Polsce, w odróżnieniu od USA i szeregu innych krajów,
nie mieliśmy dotychczas do czynienia z powszechnym
wymogiem zgłaszania organom nadzoru incydentów
naruszenia bezpieczeństwa informacji. Z tej przyczyny
nasza wiedza o sytuacji na rynku krajowym nie jest
tak kompletna, jak w krajach zachodnich. Jednakże
informacje, które posiadamy, nie napawają optymizmem.
Według Dell Security, Polska jest obecnie jednym
z najbardziej zagrożonych cyberprzestępczością państw.
W Europie znajdujemy się w pierwszej piątce, tuż za
Holandią, Francją, Wielką Brytanią i Włochami. Z kolei firma
doradcza PwC w badaniu „Stan Bezpieczeństwa Informacji
w Polsce” zauważa, że ponad połowa firm w naszym kraju
odnotowuje co najmniej 6 cyberataków w ciągu roku,
przy czym 1/3 przypadków naruszenia bezpieczeństwa
informacji przekłada się na straty finansowe. Podobny
odsetek skończył się ujawnieniem lub modyfikacją
danych, a 16% – utratą reputacji firmy.
Konsekwencje cyberataku to nie tylko straty finansowe,
to również możliwość powstania roszczeń wobec
członków władz spółki, choćby z tytułu niezapewnienia
należytego poziomu bezpieczeństwa czy nałożenia
kar administracyjnych przez organ nadzoru.
Autorzy raportu PwC wskazują, że w 2015 roku w wyniku
cyberataków 4% polskich firm straciło więcej niż 1 mln zł,
a 5% odnotowało przestój w działalności dłuższy niż 5 dni.
Kogo dotyczą ryzyka cybernetyczne?
Ryzyka cybernetyczne dotyczą wszystkich branż, chociaż
istnieją sektory, które w największym stopniu są na te
ryzyka narażone. Należą do nich m.in. sektor finansowy,
telekomunikacyjny, służby zdrowia, szkolnictwa wyższego,
administracji publicznej, jak również energetyczny oraz
infrastruktury krytycznej. Oczywiście dla każdej
z tych grup charakterystyczne będą inne zagrożenia.
Aon Risk Solutions 50Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
2017 Program ransomware WannaCry zainfekował ok 230 000 podmiotów w ponad 150 krajach. W efekcie doszło do zakłócenia działalności tak różnych podmiotów, jak fabryki dwóch producentów, szpitale, firma telekomunikacyjna oraz międzynarodowa firma kurierska.
2017 Kolejny masowy atak programu typu ransomware – Petya. W chwili pisania niniejszego raportu atak jeszcze trwał, sprawca był nieznany i nie było wiadomo, w jaki sposób wirus się rozprzestrzenia. Jednak już teraz wiemy, że doszło do sparaliżowania wielu europejskich instytucji rządowych, dostawców energii, operatorów logistycznych i lotnisk. W opinii ekspertów, Petya okaże się jeszcze bardziej szkodliwy niż WannaCry, którego rozwój udało się powstrzymać w zasadzie tylko dzięki przypadkowi.
2017 Z powodu awarii serwera klienci kilku dużych instytucji finansowych utracili możliwość dostępu do swoich kont bankowych i wykonywania płatności kartą.
2016 Hakerzy w Finlandii potrafili zmusić systemy automatyki kilku budynków w Finlandii do restartowania się co kilka minut. Jednocześnie, pozbawili administratorów zdalnego
dostępu do urządzeń, co oznaczało konieczność osobistego pojawienia się w lokalizacjach i fizycznego usunięcia zainfekowanego sprzętu komputerowego.
2016 Największy wyciek danych w historii, w wyniku którego z bazy danych światowego dostawcy usług internetowych skradziono dane 500 mln klientów.
2015 Wirus Black Energy zaatakował system komputerowy ukraińskiego przedsiębiorstwa energetycznego. W efekcie ok. 220.000 osób zostało pozbawionych prądu. Kilkanaście dni później ten sam wirus został wykryty w systemie komputerowym największego lotniska na Ukrainie.
2014 Hakerzy dostali się do oprogramowania sterowania produkcją w niemieckiej hucie stali, przejęli systemy sterowania zakładem
i doprowadzili do poważnego uszkodzenia wielkiego pieca i innych elementów infrastruktury.
2007 Jeden z najrozleglejszych znanych incydentów, kiedy doszło do zmasowanego cyberataku wymierzonego w Estonię. Sparaliżowane zostały m.in. estoński parlament, banki, ministerstwa i media.
Własne Osób trzecich
Skutki dowolnego większego zdarzenia• Koszt reakcji, PR, podtrzymania działalności• Utrata przychodu• Zapłacenie okupu• Koszty obrony• Kary administracyjne
Roszczenia osób trzecich mogą dotyczyć• Następczej utraty przychodu• Poniesionych kosztów przywrócenia
Możliwe są szkody materialne• Szkody w mieniu• Szkody na osobie
Szkody materialne mogą dotyczyć osób trzecich• Szkody w mieniu• Szkody na osobie
Rzec
zow
eFi
nans
owe
Skutki realizacji cyberzagrożeń
Aon Risk Solutions 51Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Powyższe przykłady pokazują, że cyberprzestępstwa
nie są odległą przyszłością, tylko stanowią realne
zagrożenie dla funkcjonowania przedsiębiorstw i
instytucji. Ważne jest, że przed ich skutkami, przynajmniej
w dużej mierze, można się zabezpieczyć.
Sposoby minimalizacji ryzyka
Jeszcze kilka lat temu walka z cyberzagrożeniami była
skoncentrowana na tym, by do ataku nie dopuścić. Dziś
wiemy, że choć prewencja jest niezbędna, to nadzieja na
pełne zabezpieczenie się przed cyberatakiem to mrzonka.
Zawsze znajdzie się jakiś punkt dostępu do sieci, jakaś
podatność, którą da się wykorzystać. Można założyć, że
każda organizacja czy instytucja prędzej czy później padnie
ofiarą cyberprzestępców, choćby w osobie niezadowolonego
pracownika. Pytanie nie brzmi „czy”, lecz „kiedy”.
Tak jak było to wspomniane wcześniej, menadżerowie
firm muszą zdać sobie sprawę z tego, że konsekwencje
ataku hakerskiego wykraczają daleko poza bezpośrednią
utratę przychodów lub konieczność poniesienia kosztów
związanych z wykryciem i załataniem luki w systemach
zabezpieczeń. Głównymi źródłami utraty wartości
firmy są w tym przypadku utrata reputacji, długotrwałe
załamanie zaufania klientów i partnerów oraz roszczenia
i postępowania sądowo-administracyjne wytoczone
na podstawie prawa o ochronie danych osobowych.
Z tego powodu, niezbędne jest holistyczne podejście
do ryzyka przestępczości elektronicznej. Należy
sobie uświadomić, że to nie tylko kwestia techniczna,
ale także prawna i organizacyjna, wymagająca
zaangażowania najwyższego kierownictwa.
Dlatego dobrą praktyką jest, aby, korzystając z pomocy
ekspertów i przy zaangażowaniu interesariuszy
reprezentujących różnorodne obszary oraz funkcje
w ramach firmy, przeprowadzić badanie mające na celu
identyfikację i kwantyfikację zagrożeń. Niejednokrotnie
działania te będą również wymagać przeprowadzenia
analizy ryzyka wśród dostawców i partnerów biznesowych,
uwzgledniającej zakres i charakter wymiany danych
i informacji. Następnym krokiem powinno być wprowadzenie
planu reagowania na zdarzenie i utrzymania ciągłości
działalności oraz rozważenie zakupu odpowiedniego
ubezpieczenia, które złagodzi skutki poważnego incydentu.
O powyższych uwagach trzeba pamiętać szczególnie w
kontekście Unijnego Rozporządzenia o Ochronie Danych
Osobowych (RODO), które wejdzie w życie w maju
2018 roku. Rozporządzenie to wprowadzi szereg
istotnych wymogów organizacyjnych, administracyjnych
i informacyjnych, które, przedsiębiorstwa przetwarzające
dane wrażliwe, będą musiały spełnić. Odstępstwa od
tych reguł będą grozić sankcjami finansowymi sięgającymi
nawet 20 mln EUR lub 4% globalnego obrotu.
Ubezpieczenie ryzyka przestępczości elektronicznej
Funkcjonujące współcześnie standardy ubezpieczenia mienia
i odpowiedzialności cywilnej, które zostały ukształtowane
wiele lat temu, nie uwzględniają, a nawet wprost
wyłączają wszelkie ryzyka związane z oprogramowaniem
i danymi lub odnoszą się do nich w bardzo ograniczonym
stopniu. Odpowiedź rynku ubezpieczeniowego na
aktualne wyzwania stanowi nowa klasa ubezpieczeń
ukierunkowana na zjawisko przestępczości elektronicznej.
Są one oferowane na świecie przez ponad 50
wyspecjalizowanych zakładów ubezpieczeń, w tym
także przez kilku ubezpieczycieli na polskim rynku.
Aon Risk Solutions 52Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Typowy zakres ochrony oferowany w ramach tej klasy produktów
Ubezpieczenie mienia
Ubezpieczenie OC ogólne
Ubezpieczenie od przestępstw
Ubezpieczenie od wymuszenia i żądania okupu
Ubezpieczenie OC zawodowe
Ubezpieczenie od przestępstw komputerowych
Straty własne
Utrata i zniszczenie danych elektronicznych
Utrata i zniszczenie danych w wyniku ataku
Ataki powodujące brak dostępu do systemów
Przerwa w działalności
Groźba lub wymuszenie
Sabotaż pracowniczy
Odpowiedzialność cywilna (straty osób trzecich)
Kradzież / ujawnienie danych osobowych
Ujawnienie danych poufnych
Odpowiedzialność cywilna zawodowa firm technologicznych
Odpowiedzialność mediów za treści
Koszty związane z wystosowaniem powiadomień
Utrata lub zniszczenie danych osób trzecich
Koszty obrony i kary administracyjne
Transmisja wirusów komputerowych
* Jedynie dla celów porównawczych, zalecana szczegółowa analiza zakresu ubezpieczenia
- ryzyko pokryte ochroną ubezpieczeniową - ograniczona ochrona - brak ochrony
Poza zakresem standardowym, istnieje też możliwość
ubezpieczenia takich zdarzeń, jak cyberterroryzm czy szkody
fizyczne będące skutkiem działalności wirusa czy hakera.
Najszerszy dostępny obecnie zakres ochrony oferuje autorski
produkt Aon – Aon Cyber Enterprise Solution. Obejmuje on
tak niestandardowe obszary, jak szkody rzeczowe wynikające
z naruszenia bezpieczeństwa sieci komputerowej, OC za
produkt odpowiadającą na ryzyka związane z Internetem
Rzeczy, ubezpieczenie utraty zysku obejmujące cały łańcuch
produkcji i dostawców usług IT, kary nałożone w związku
z naruszeniem prawa o ochronie danych (RODO) i inne.
Dodatkową, niebagatelną korzyścią wypływającą
z zawarcia ubezpieczenia przestępczości elektronicznej jest
osiągnięcie lepszego zrozumienia własnego profilu ryzyka
i stopnia odporności na ryzyko. Jest to spowodowane
stawianymi przez ubezpieczycieli wymaganiami w zakresie
oceny ryzyka i posiadanych procedur, jako warunków
zawarcia ubezpieczenia.
Aon oraz Stroz Friedberg – należąca do Aon spółka
wyspecjalizowana w obszarze cyberbezpieczeństwa –
świadczą szeroki wachlarz usług analitycznych
i doradczych, pomagając firmom lepiej zabezpieczyć się
przed szkodą oraz lepiej poradzić sobie po szkodzie.
Biorąc pod uwagę stale zmieniający się krajobraz cyberryzyk,
które mają potencjał, by stanowić egzystencjalne
zagrożenie dla firm, całych branż i infrastruktury krytycznej,
świadomi menadżerowie powinni, wspólnie z zaufanymi
ekspertami, przeanalizować posiadane i wykorzystywane
przez ich organizację zasoby wirtualne, swój program
ubezpieczeniowy oraz politykę bezpieczeństwa, zanim
dojdzie do zdarzenia mającego rozmiar katastrofy.
Proces budowania odporności na szkody będzie wymagał
współpracy wielu specjalistów i przedstawicieli różnych
komórek w strukturze przedsiębiorstwa. Pozostawienie
kwestii cyberbezpieczeństwa wyłącznie w gestii
działu IT i ograniczenie się do tradycyjnych produktów
ubezpieczeniowych to nic więcej, jak myślenie życzeniowe.
Aon Risk Solutions 53Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Co nas czeka po Brexicie? – scenariusze i wyzwania
dla organizacji
Janusz Słobosz Dyrektor działu doradztwa ds. zarządzania ryzykiem
Aon Risk Solutions 54Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Co nas czeka po Brexicie? – scenariusze i wyzwania dla organizacji
Wyjście Wielkiej Brytanii ze Wspólnoty Europejskiej stało się faktem po wygranym referendum jego zwolenników oraz uruchomieniu Artykułu 50 Traktatu o Unii Europejskiej. Wielu polityków, ekonomistów, przedsiębiorców czy zwykłych obywateli zastanawia się, co nas czeka w związku z tzw. Brexitem, z którym wszyscy będziemy musieli się oswoić i zmierzyć. Rozpoczął się okres negocjacji, który potrwa dwa lata i który z pewnością będzie charakteryzował się dużym stopniem niepewności. Nowe zasady związane z opuszczeniem przez Wielką Brytanię Unii Europejskiej będą dotyczyły wielu obszarów naszego funkcjonowania, w tym czterech typów wolności: przepływu osób, towarów, usług oraz kapitału.
Swoboda przepływu osób składa się
z dwóch aspektów: pierwszy to swoboda przepływu
pracowników, która oznacza, że obywatele mają możliwość
poszukiwania pracy, a także podjęcia jej w innym kraju
członkowskim. Dodatkowo otrzymują szereg uprawnień,
takich jak np. zabezpieczenia społeczne obejmujące
członków rodziny pracownika. Drugim aspektem jest
swoboda przemieszczania się i pobytu na terytorium
innego państwa. Prawo wjazdu odbywa się bez
żadnych wiz czy środków równoważnych do nich.
Swoboda przepływu towarów obejmuje dwa
rodzaje towarów: towary wspólnotowe pochodzące z państw
Unii Europejskiej oraz towary z państw trzecich znajdujące
się w swobodnym obrocie w państwach członkowskich.
Sedno swobodnego przepływu towarów stanowią zakazy:
zakaz ceł i opłat równoważnych w przywozie i wywozie,
zakaz ograniczeń ilościowych i środków równoważnych
w przywozie i wywozie oraz zakaz opodatkowania
dyskryminującego i protekcjonistycznego oraz ustanowienie
Wspólnej Taryfy Celnej wobec państw trzecich.
Swoboda przepływu kapitału, której celem jest
wyeliminowanie ograniczeń w przepływie kapitału między
państwami członkowskimi oraz w stosunku do państw
trzecich. W odniesieniu od swobody przepływu kapitału
działa zakaz dyskryminacji ze względu na obywatelstwo.
Oznacza to, że obywatele Unii Europejskiej muszą być
traktowani identycznie bez względu na kraj członkowski,
w którym się znajdują. Państwo nie może faworyzować
swoich obywateli. Swobodny przepływ kapitału to operacja
jednostronna, która obejmuje przeniesienie środków
majątkowych do innego państwa członkowskiego Unii
Europejskiej w celu inwestycyjnym. Natomiast swobodny
przepływ płatności to operacja wielostronna, wzajemna,
dotycząca wykonywania świadczeń i związana
z funkcjonowaniem innych swobód: towarów, usług,
pracowników itd.
Swoboda przepływu usług – usługa to świadczenie
wykonywane odpłatnie i ma charakter transgraniczny.
Usługodawca i usługobiorca muszą być z różnych państw.
Istnieją cztery możliwości handlu usługami. Czynna swoboda
przepływu usług, gdzie usługodawca przekracza granicę
swojego kraju w celu wykonania usługi oraz bierna swoboda
przepływu usług, gdzie usługobiorca przekracza granicę
swojego państwa w celu przyjęcia usługi. Może również
pojawić się sytuacja, w której sama usługa przekracza granicę
np. usługi korespondencyjne. Ostatni wariat polega na
tym, że to usługodawca i usługobiorca spotykają się w celu
wykonania świadczenia w państwie trzecim. Wyłączenia ze
swobody świadczenia usług dotyczą dwóch sektorów. Jest
to sektor transportu oraz usługi bankowe i ubezpieczeniowe
związane z przepływem kapitału i płatności, więc
realizowane z godnie z liberalizacją przepływu kapitału.
Źródło: opracowano na podstawie publikacji: Obywatel Unii - 4 swobody rynku wewnętrznego wydana przez punkt informacji europejskiej, europe direct – Wrocław 2013.
Aon Risk Solutions 55Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Rozważane są różne opcje wyjścia i dalszej współpracy
Wielkiej Brytanii z Unią Europejską, począwszy od tzw.
„miękkiego rozwodu”, opartego na modelu norweskim,
przez pośredni, oparty o model szwajcarski, aż po
tzw. „twardy rozwód”, oparty na zasadach współpracy
w ramach WTO (World Trade Organization). Obie
strony – zarówno Wielka Brytania jak i Unia Europejska
– deklarują chęć przeprowadzenia twardego wyjścia
Wielkiej Brytanii ze struktur Jednolitego Rynku.
Przewidywania co do ostatecznego rozwiązania komplikują
wyniki wyborów do Izby Gmin w Wielkiej Brytanii
(8 czerwca 2017), które miały wzmocnić partię zwolenników
Bexitu, a ostatecznie ją osłabiły, gdyż w celu zatwierdzenia
uzgodnionych warunków będzie wymagana koalicja,
czyli konieczność uwzględnienia w negocjacjach być
może wielu sprzecznych interesów. Dodatkowo pojawiło
się m.in. ryzyko opuszczenia Wielkiej Brytanii przez
Szkocję oraz ewentualne kolejne wybory parlamentarne
prognozowane w okresie jesiennym/zimowym.
Ta sytuacja najwyraźniej została przewidziana przez
respondentów naszego badania, które Aon przeprowadził
pod koniec 2016 roku, gdyż zarówno w Polsce jak i na
świecie ryzyko niestabilności politycznej znalazło się w
pierwszej dziesiątce kluczowych ryzyk, jakie organizacje
postrzegają obecnie w swojej działalności. Co więcej,
ci sami respondenci z Polski czy Europy wskazali, że to
ryzyko będzie kluczowe w perspektywie najbliższych
trzech lat, przesuwając się w górę w hierarchii ważności.
Jednocześnie, ze względu na ostatnią dynamikę w wymiarze
geopolitycznym, przygotowanie firm do zarządzania
tym ryzykiem spada. Nie istnieją bowiem gotowe
narzędzia pozwalające skutecznie przygotować się na
potencjalne scenariusze, jakie niesie ze sobą np. Brexit.
Spójrzmy zatem na możliwe warianty i ich skutki dla
różnych obszarów działania organizacji w szczególności
firm polskich, w tym działających na rynku brytyjskim.
Wariant 1
Liczby wyraźnie wskazują, że Wielka Brytania jest istotnym
partnerem handlowym Polski. Sam eksport towarów w
2016 roku osiągnął ponad 12 miliardów Euro, a usług
niemal 3 miliardy Euro. W przypadku istotnego zmniejszenia
obrotów handlowych z Wielką Brytanią (o minimum 40%)
Polska może wrócić do sytuacji sprzed 2014 roku, gdy
występowało ujemne saldo w handlu zagranicznym.
Należy pamiętać, że Polska w większym stopniu zależy od
eksportu do Wielkiej Brytanii niż od importu z tego kraju.
Na Wyspach Brytyjskich przebywa obecnie około miliona
naszych rodaków. Liczba założonych przedsiębiorstw
w zależności od metody ewidencji oscyluje w przedziale
22-87 tysięcy podmiotów, co pozwala uznać Polaków za
bardziej przedsiębiorczych od Brytyjczyków. Ogółem
tendencje przedsiębiorczości w Wielkiej Brytanii wskazują,
że siłą napędową młodej przedsiębiorczości jest od ponad
dziesięciu lat imigracja. Nie da się nie zauważyć, iż jest to
znaczące terytorium gospodarcze również z naszej
perspektywy. Z tego punktu widzenia scenariusz tzw.
„miękkiego” Brexitu wydaje się być najlepszym rozwiązaniem,
gdyż relacje gospodarcze mogłyby opierać się na zbliżonych
zasadach, a sama Wielka Brytania nadal musiałaby płacić
składki do budżetu Unii Europejskiej. Na chwilę obecną
wydaje się, że środki z perspektywy finansowej 2014 – 2020
nie są zagrożone, a ich wydawanie jest w pełni w naszych
rękach. Należy mieć obawy o kolejną perspektywę
ze względu na brak płatności składki ze strony Wielkiej
Brytanii. Jednakże Polska, bez względu na Brexit, otrzyma
znacznie mniej środków, gdyż obecnie jesteśmy ich
największym beneficjentem.
Wariant 2
Wariant „pośredni” oparty o tzw. model szwajcarski
zakłada współpracę międzynarodową opartą na
umowach dwustronnych – zgodnie z informacjami
pochodzącymi z parlamentu Europejskiego istnieje ponad
120 umów sektorowych. Ten wariant charakteryzuje się
dużą integracją w realizacji projektów edukacyjnych
oraz kulturowych pomiędzy Wielką Brytanią i krajami
należącymi do z Unii Europejskiej. Przykładem
takiego projektu może być program Erasmus.
Aon Risk Solutions 56Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Wariant 3
Słuchając dotychczasowych zapowiedzi polityków
brytyjskich scenariusz, za jakim optują to tzw. „twardy”
Brexit, czyli nie uwzględniający żadnego, choćby
częściowego członkostwa w UE, jednolitego rynku
i swobodnego przepływu osób, jak również kontrybucji
Wielkiej Brytanii do wspólnego budżetu. W przypadku
wejścia w życie tego wariantu przedsiębiorstwa naszych
rodaków w kraju oraz te działające w Wielkiej Brytanii mogą
znacząco odczuć jego negatywne skutki. Wydaje się, że
kwestia praw polskich obywateli na stale mieszkających
na wyspach, w tym zapewnienie kontynuacji możliwości
korzystania na dotychczasowych zasadach z usług
publicznych takich jak ochrona zdrowia czy edukacja, jest
priorytetem dla rządzących. Biorąc pod uwagę aspekt
handlowy i naszą pokaźną nadwyżkę w handlu, ten wariant
wyjścia Wielkiej Brytanii z UE nie jest korzystny dla Polski,
zresztą już jest odczuwalny przez znaczną deprecjację funta
od momentu ogłoszenia wyników referendum w tej sprawie.
Bez względu na wybrane ostatecznie rozwiązanie, jego
skutki mogą być mniej lub bardziej dotkliwe. Ponadto,
finalny sukces czy porażka zależeć będą od trudności
negocjowanych tematów i z pewnością różnić się będą
w poszczególnych sektorach gospodarki. Największych
wyzwań można spodziewać się w branży rolno-
spożywczej, najmniejszych zaś w branży energetycznej czy
elektronicznej. Trudności będą wynikały w dużej mierze
z wysokości taryf celnych, jakie mają zastosowanie przy
obrocie towarami z krajami Unii Europejskiej. Dla samej
Wielkiej Brytanii priorytetem będą usługi, które stanowią
znaczną część jej gospodarki, a także sektor finansowy,
który czeka na pewno odpływ kapitału i talentów.
Z punktu widzenia poszczególnych organizacji wiele
zależy od przyjętego przez nie modelu działania oraz siły
związków z gospodarką Wielkiej Brytanii. Z pewnością nie
bez znaczenia będzie charakter współpracy – czy dane
przedsiębiorstwo eksportuje czy importuje towary bądź
usługi do i z Wielkiej Brytanii. Inną ważną kwestią będą
sprawy organizacyjne – czy firma działa przez odział/
spółkę zarejestrowaną na wyspach i tam produkuje swoje
towary czy też np. inwestuje bezpośrednio lub wysyła do
pracy polskich obywateli (np. pracownicy delegowani).
Przedsiębiorstwa produkujące towary muszą przykładowo
liczyć się z takimi zagadnieniami jak: potencjalny wzrost
kosztów produkcji, zgodność towaru z przepisami czy
trudności w obszarze outsourcingu poszczególnych
procesów produkcji produktu końcowego.
Idąc dalej, każdy z tych obszarów może łączyć się
z takimi ryzykami jak: utrata przewagi konkurencyjnej,
wzrost ceł i podatków, zmniejszenie udziału w rynku,
wzrost cen, trudności w logistyce czy dotarciu do
konsumentów na rynku, co z kolei ostatecznie przełoży
się na wysokość naszych przychodów, zysków jak
również inne kluczowe dla danej organizacji cele.
Aby lepiej się przygotować, Aon opracował narzędzie –
Brexit Navigator – które pozwala organizacjom lepiej
funkcjonować w nowej, po-brexitowej rzeczywistości.
Narzędzie to służy m.in. do analizy skutków scenariuszy
ryzyka zgrupowanych wokół czterech wolności europejskich
i tym samym odpowiedniego przygotowania programów
zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń do nowej rzeczywistości.
Brexit Navigator pomaga :
• Skwantyfikować wpływ różnych scenariuszy opartych
o ryzyka związane z Brexitem
• Przeprojektować strategie zarządzania i finansowania
ryzyka
• Zoptymalizować program ubezpieczeniowy
• Zbudować i zapewnić właściwy poziom gotowości
organizacji
Narzędzie Brexit Navigator pozwala zwizualizować
i zarządzić skutkami wynikającymi z opuszczenia
Unii Europejskiej przez Wielką Brytanią poprzez:
• Zdefiniowanie scenariuszy i hierarchizację decyzji
zarządzania ryzykiem oraz alokację zasobów
• Określenie współzależności między zagrożeniami a celami
strategicznymi oraz kluczowymi wskaźnikami wyników
organizacji
• Ustanowienie ról i odpowiedzialności różnych
interesariuszy za ryzyka i szanse wynikające z Brexitu
Aon Risk Solutions 57Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
EU Freedom Risk
Brexit Baseline Ocena ryzyk i osób
Dokonanie oceny gotowości
organizacji na Brexit, Ocena
realizowana jest poprzez pryzmat
czterech wolności Unii Europejskiej
dotyczących przepływu ludzi,
towarów, usług i kapitału
Przeprowadzany jest warsztat
mapowania i profilowania ryzyka
w celu oceny potencjalnych
zagrożeń wynikających z Brexitu
ich konsekwencji oraz szans
Brexit Balance Przeprojektowanie programu
Przeprojektowanie podejścia
organizacji do obecnych zagrożeń
Zmiana kierunku działania
organizacji może wpłynąć na jej
tolerancję i apetyt na ryzyko oraz
program ubezpieczeniowy
Dokonywana jest kwantyfikacja
ekspozycji na ryzyko oraz ich skutki
Brexit Horizon Realizacja
Przeprowadzanie testów i ponowne
opracowanie istniejących strategii
zarządzania ciągłością działania
Upewnienie się że program
zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami jest adekwatny do
nowego profilu ryzyka organizacji
Scenariusz: Produkcja towarów
Elementy wchodzące w skład narzędzia Brexit Navigator
Brexit Baseline
Brexit Horizon
Brexit Balance
Źródło: Bloomberg, Snakes and ladders: The state of the global economy - Euler Hermes; Aon One Brief – One Year On: Tale of 3 Brexits; Aon -The B of the Bang; A Brexit is Now less Likely – BMI
Sub-risk Outcome
Aon Risk Solutions 58Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ryzyka finansowe budzą największe obawy polskich przedsiębiorców
Marek Brandt Business Unit Director, CEE Trade Credit Practice Group Leader
Aon Risk Solutions 59Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Ryzyka finansowe budzą największe obawy polskich przedsiębiorców
Tegoroczna edycja badania zarządzania ryzykiem spotkała się z ogromnym zainteresowaniem ze strony respondentów zarządzających finansami. Skala odpowiedzi pokazuje, iż ten obszar jest bardzo ważny dla finansów oraz handlu. Aż sześć z dziesięciu ryzyk wskazanych jako najważniejsze przez polskie przedsiębiorstwa bezpośrednio lub pośrednio dotyka ten obszar. Co więcej, blisko połowa respondentów wskazała, że poniosła w ubiegłym roku straty wskutek braku płatności kontrahentów. Co jest przyczyną tak dużej zmiany percepcji tego obszaru? Jakie ma to znaczenie dla przedsiębiorców? Postarajmy się odpowiedzieć na te pytania.
Priorytety wśród ryzyk finansowych
Zacznijmy od klasyfikacji ryzyk finansowych w ujęciu
finansów przedsiębiorstw, czyli podstawowego,
bilansowego podziału na krótko oraz długoterminowe
aktywa i pasywa.
Możemy zauważyć, że wyzwania stojące przed
zarządzaniem długoterminowym finansowaniem firmy
w tym roku nie zostały wskazane przez respondentów
jako priorytetowe. Ryzyko stopy procentowej, pozyskania
własnego finansowania tudzież zmienności cen akcji
znalazły się poza pierwszą dziesiątką. Zapewne w dużej
mierze jest to konsekwencją niskich stóp procentowych
i relatywnej dostępności kapitału. Z drugiej strony
kluczową rolę w badaniu odgrywa właśnie perspektywa
krótkoterminowa, a mianowicie zarządzanie „cash
flow” i kapitałem obrotowym wyrażana przez sprzedaż,
cenę, ryzyko kontrahenta oraz konkurencję.
Czy tak duży nacisk na te obszary powinien dziwić?
Przede wszystkim warto zauważyć zwiększoną świadomość
wśród polskich przedsiębiorstw, jak istotną rolę odgrywają
ryzyka w tym obszarze. Zgodnie z badaniem, aż 68%
krajowych respondentów jest przygotowanych na
materializację tego ryzyka. W końcu należności handlowe
są bardzo ważnym aktywem przedsiębiorstwa: dla dużego
producenta części samochodowych mogą stanowić
30% aktywów, a dla dystrybutora sprzętu IT nawet
60%. Często są to kwoty przekraczające sumy wartości
budynków, maszyn czy zapasów. Co ważniejsze, są to
aktywa bardzo zmienne, wyeksponowane na szerokie
spektrum niebezpieczeństw, które mogą dotknąć dłużnika.
Ryzyka należności są przede wszystkim determinowane
przez ryzyko kontrahenta, jego kraju, a także rynku, na
którym on działa. Wszystko to znajduje się praktycznie
poza kontrolą dostawcy właściciela należności.
Zmiana percepcji ryzyka
Co jest przyczyną tak dużej zmiany percepcji ryzyka
w stosunku do poprzedniego badania? Czy jest to efekt
zmiany sytuacji ekonomicznej na świecie, czy stanu krajowej
gospodarki? Wszyscy widzimy, że dzisiejsze wyzwania
geopolityczne, punkty zapalne globalnej gospodarki są
bardzo zauważalne w mediach. To realne ryzyka: eskalacja
amerykańskiego protekcjonizmu, za którą mogą podążać
inne kraje i który już osłabia tempo wzrostu światowego
handlu, erozja Unii Europejskiej, problemy gospodarek
Ameryki Południowej tudzież zwolnienie tempa wzrostu
Chin. – Te wydarzenia znacząco wpływają na obniżenie
tempa wzrostu globalnej wymiany handlowej. Jednakże
BREXIT dzisiaj oznaczający przede wszystkim spadek
inwestycji i odpływ kapitału, na razie w umiarkowany sposób
przekłada się na ryzyko płatnicze polskich eksporterów.
Chiny to dla nas głównie rynek importu, a nasz eksport do
obu Ameryk jest niewielki. Warto pamiętać, że koniunktura
polskich przedsiębiorstw dużo bardziej determinowana
jest przez stabilną obecnie gospodarkę Niemiec. W tym
kierunku podąża 27% polskiego eksportu, czyli czterokrotnie
więcej niż do Wielkiej Brytanii i aż 12 razy więcej niż do
USA. Podobnie, spoglądając na wschód, zauważymy
wciąż bardzo trudną sytuację polityczną i ekonomiczną
na Ukrainie oraz w Rosji. Jednak dziś ta sytuacja stabilizuje
się, a nasz polski eksport w tym kierunku w ciągu ostatnich
dwóch lat przestawił strukturę na bardziej bezpieczną.
Wydaje się więc, że to w naszym kraju musimy znaleźć
odpowiedź na przyczyny zwiększonego ryzyka. Zacznijmy
od liczb. Jeżeli spojrzymy na statystyki upadłości
przedsiębiorstw w ubiegłym roku nie zauważymy znaczącej
zmiany. Liczba bankructw przedsiębiorstw w roku 2016
wzrosła około 3% w stosunku do 2015, lecz porównanie
ich z poprzednimi latami jest utrudnione, ponieważ istotnie
zmieniło się prawo upadłościowe. W pierwszym półroczu
Aon Risk Solutions 60Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
2017 mamy jednak już kilkunastoprocentowy wzrost
postępowań upadłościowych i restrukturyzacyjnych
w stosunku do analogicznego okresu roku 2016.
Dramatyczne jest jednak to, że kilka przypadków upadłości,
które miały miejsce w ciągu ostatniego roku, wręcz
wstrząsnęły sektorami handlu, w których wystąpiły.
Przykładowo: bankructwa sieci sklepów Alma Market oraz
MarcPol pokazały, jak bardzo zmieniła się struktura handlu
detalicznego. Mit bezpiecznej branży farmaceutycznej
obaliła upadłość dużej hurtowni Intra, zaś spektakularna
sanacja giełdowej spółki ACTION S.A., realizującej
ponad 6 miliardów obrotów rocznie, wstrząsnęła
nie tylko polskim, ale i światowym rynkiem
dostawców elektroniki i oprogramowania IT.
W powyższej perspektywie wzrosła rola innego,
niedocenianego dotychczas ryzyka. Zauważamy to także
w naszym rankingu ryzyka przy wzroście ratingu ryzyka
politycznego i zmian legislacyjnych. Bezpośrednią przyczyną
kilku znaczących upadłości w ostatnich kwartałach były
kontrole skarbowe związane przede wszystkim
z rozliczeniami VAT sięgające do 5 lat wstecz. Co ważne,
eskalacja narzędzi polityki fiskalnej wobec przedsiębiorców
odsunęła na drugi plan kwestię prawidłowości stosowania
praktyk podatkowych, czyli winy lub jej braku.
Sam fakt znacznego domiaru zobowiązania podatkowego
często uruchamiał lawinę działań innych instytucji
finansujących, kaskadowo niszcząc płynność bieżącą firmy
i doprowadzając ją w bardzo krótkim czasie do bankructwa.
To ryzyko jest bardzo trudno zmierzyć, a jeszcze trudniej
nim efektywnie zarządzić z perspektywy dostawcy.
Podsumowując powyższą panoramę ryzyka ze strony
brokera i doradcy w obszarze należności handlowych,
warto wskazać, które ryzyko wydaje nam się najbardziej
niedoceniane w rankingu. W ostatnim roku zaskakująco
dużą liczbę stanowiły wyłudzenia towarów od dostawców.
Nie tylko skala tych zdarzeń jest znacząca, ale również
metody działania. Ich ewolucja w ostatnim czasie łączy
metody tradycyjne: zmiana miejsca dostawy, fikcyjne
biura podszywające się pod inne znane firmy z metodami
hakerskimi: podpinaniem się pod domeny poważanych
firm czy wręcz wykradaniem danych zamówień i płatności
z serwerów dostawcy. Co najważniejsze: bardzo trudno
się efektywnie ubezpieczyć od takich ryzyk. Z odsieczą
przychodzi tu natomiast metodologia zarządzania
ryzykiem, a w szczególności wzmocnienie procedur
jego oceny czy np. audyt ekspozycji na ryzyka cyber.
Rozwiązania na polskim rynku ubezpieczeniowym
Czy nasz krajowy rynek ubezpieczeń finansowych ma
odpowiednie rozwiązania, aby zabezpieczyć firmy w tej
perspektywie? Polski rynek ubezpieczeń kredytu kupieckiego
stał się na pewno rynkiem dojrzałym. Klienci mogą korzystać
z klauzul, warunków i rozwiązań podobnych do tych, jakie
są dostępne w krajach Europy Zachodniej. Bezpośrednią
działalność w Polsce w zakresie ubezpieczeń kredytu
kupieckiego prowadzi już siedmiu ubezpieczycieli w tym
sektorze, a kilku innych działa na zasadach transgranicznych.
Tak duża konkurencja na relatywnie niewielkim rynku
przekłada się na jedne z najniższych na świecie koszty
ryzyka. W tym miejscu warto zaznaczyć, że światowy rynek
ubezpieczeń należności zakończył pozytywnie rok 2016
wyższą wartością zebranych składek oraz mniejszymi o
kilkanaście procent odszkodowaniami. Ten pozytywny
trend światowy pozwolił ubezpieczycielom utrzymać dobre
rezerwy kapitałowe, a klientom cieszyć się redukcjami stawek.
Natomiast wracając do Polski: duże szkody i oderwanie
wysokiej ekspozycji od realnej wyceny ryzyka powodują
efekt rozwierających się nożyc. Czym on grozi?
W scenariuszach nagłego pogorszenia się zdolności
płatniczej kontrahenta bardzo szybko okazuje się, że
składka za ryzyko ubezpieczyciela jest nieadekwatna
do zwiększonego prawdopodobieństwa upadłości.
Ubezpieczyciel, nie mogąc szybko zrewidować składki,
redukuje ryzyko dokonując drastycznych cięć limitów
kredytowych. Z jednej strony jest to bardzo ważny
sygnał dla firmy, aby zrewidować politykę dostaw do
kontrahenta, z drugiej zaś bardzo trudno firmie w szybki
sposób zmienić strategię sprzedaży. W takich, coraz
częstszych dziś sytuacjach, bardzo ważna staje się rola
doświadczonego brokera, który wiedzą rynkową, zapisami
umownymi często pomaga znaleźć optymalne rozwiązanie.
Aon Risk Solutions 61Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Spojrzenie w przyszłość
Wróćmy do priorytetowego ryzyka wskazanego przez
przedsiębiorców, którym jest zwiększona konkurencja.
Co ciekawe, dziś ma ona dla wszystkich zupełnie nowe
oblicze. Handel ewoluując w stronę e-commerce,
a właściwie m-commerce, eroduje marże tradycyjnych
aktorów teatru dystrybucji i stwarza pole dla zupełnie
nowych graczy. Nowe generacje interaktywnych
konsumentów mogą kupować wszędzie, dysponując
nieograniczoną informacją, ale co najważniejsze, coraz
częściej nie muszą kupować, korzystając z sharing economy.
Technologia blockchain ma olbrzymi potencjał,
aby uprościć rozliczenia międzynarodowe, zmniejszyć
ryzyko walutowe płatnicze, a nawet zabezpieczyć
wykonywanie kontraktów. Granice między sektorami
zacierają się, bariery wejścia do wielu branż są
przełamywane, a łańcuchy dostaw drastycznie skracane.
Przykładowo młody konsument coraz rzadziej kupuje
kolejnego smartfona w salonie operatora, czy nawet przez
jego kanał internetowy, coraz częściej wybiera bezpośrednią
dostawę z Chin przy pomocy globalnych platform handlu
B2C lub C2C. Właśnie te procesy stanowią numer 1 także
w agendzie strategicznych dyskusji w branży ubezpieczeń
kredytów kupieckich. Z jednej strony będą one przyczyną
jeszcze wielu spektakularnych upadłości tradycyjnych
potentatów, z drugiej natomiast generują stałe inwestycje
w technologie i produkty, aby rozwiązania ubezpieczeniowe
nadążały za rewolucją w światowym handlu.
Aon Risk Solutions 62Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009 - 2017
Ranking ryzyk 2017 / 2018
Straty z 12 miesięcy
Ranking ryzyk 2015 / 2016
Straty z 12 miesięcy
Ranking ryzyk 2013 / 2014
Straty z 12 miesięcy
Ranking ryzyk 2011 / 2012
Straty z 12 miesięcy
Ranking ryzyk 2009 / 2010
Straty z 12 miesięcy
1 Wzrastająca konkurencja
28% Wzrastająca konkurencja
25% Spowolnienie gospodarcze
73% Wahania kursów walut
46% Spowolnienie gospodarcze
25%
2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
19% Spowolnienie gospodarcze
21% Wzrastająca konkurencja
62% Wzrastająca konkurencja
20% Wahania kursów walut
53%
3 Spowolnienie gospodarcze
22% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
12% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
56% Spowolnienie gospodarcze
31% Wahania cen surowców
37%
4 Ceny towarów 31% Utrata reputacji 6% Kontrahenci - należności handlowe
55% Wahania cen surowców
46% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
7%
5 Należności handlowe / Płatnosci kontrahentów
53% Wahania cen surowców
35% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
52% Kontrahenci - należności handlowe
44% Wzrastająca konkurencja
9%
6 Wahania kursów walut
38% Przerwa w działalności
10% Wahania kursów walut
51% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
6% Kontrahenci – należności handlowe
17%
7 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
18% Kontrahenci - należności handlowe
44% Wahania cen surowców
50% Przerwa działalnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
20% / 20%
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
13%
8 Brak odpowiedniej kadry na rynku
27% Wahania kursów walut
36% Awaria technologiczna
38% Awaria technologiczna
20% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
brak
9 Utrata reputacji 6% Awaria systemów informatycznych
16% Nieuczciwość pracownicza
35% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
27% Utrata danych 3%
10 Niestabilność polityczna
19% Zniszczenie / uszkodzenie mienia
22% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
29% Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia
9% / 50%
Utrata reputacji 2%
Aon Risk Solutions 63Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Trendy w zarządzaniu ryzykiem do 2020 roku – „Kapitał ludzki”
na drugim planie, ale w pierwszoplanowej roli
Bartosz Kozłowski Principal Consultant w Aon Hewitt
Aon Risk Solutions 64Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Trendy w zarządzaniu ryzykiem do 2020 roku – „Kapitał ludzki” na drugim planie, ale w pierwszoplanowej roli Kluczowe ryzyka pochodzą „z zewnątrz”
Analizując ranking kluczowych rodzajów ryzyka łatwo
zauważyć, że kwestie związane z zarządzaniem kapitałem
ludzkim wypadły w rankingu dość nisko – pojawiają
się głównie w czwartej i piątej dziesiątce. Wygląda na
to, że zarządzanie zasobami ludzkimi z punktu widzenia
liderów odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem ciągle
nie leży na liście ich głównych zmartwień. Dla kadry
menedżerskiej ważniejsze wydają się być ryzyka takie,
jak wzrost konkurencji, zmiany regulacji prawnych, czy
spowolnienie gospodarcze (to pierwsza trójka rankingu).
W pierwszej dziesiątce znalazło się jednak jedno ryzyko
z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi – jest nim brak
odpowiedniej kadry na rynku. Muszę przyznać, że podczas
spotkań z klientami często słyszę o tym ryzyku. Argumentują
oni, że firma jest dobrze przemyślana, procesy dobrze
zaplanowane, ale brakuje dobrych pracowników, zwłaszcza
dobrych specjalistów, sprzedawców i menedżerów.
Analiza danych Aon Hewitt pochodzących z badań
zaangażowania pracowników w Polsce wynika, że aż 4
z 10 pytań najniżej ocenianych przez pracowników dotyczy
umiejętności organizacji w zakresie rozwijania i utrzymania
utalentowanych pracowników. W ten sposób rysuje nam
się dość ciekawy obraz – szefowie nie mogą znaleźć
dobrych pracowników, a pracownicy uważają, że ich
potencjał nie jest w pełni wykorzystywany. Nasuwa się
więc pytanie, czy nie za łatwo dochodzimy do wniosku,
że nie ma lub brakuje na rynku dobrych pracowników?
Kult wskaźnika zaangażowania
Z moich obserwacji zawodowych wynika, że obecnie mamy
do czynienia z prawdziwym boomem, jeśli chodzi o pomiar
zaangażowania w organizacjach. Z roku na rok wskaźnik
musi rosnąć, nigdy spadać. Jest on coraz częściej powiązany
z celami firmy oraz wpisany w MBO menedżerów. Często
proszę moich klientów, aby odpowiedzieli na pytanie:
po co potrzebne jest zaangażowanie? Jako odpowiedź
prawie zawsze słyszę, że „chodzi o wyższą efektywność,
ponieważ wyższy poziom zaangażowania pracowników
przekłada się na wyższą satysfakcję klientów, większy
odsetek pracowników, którzy przekraczają postawione im
cele, większą innowacyjność, czy elastyczność organizacji”.
Czyżby zatem to była odpowiedź na wspomniane wyżej trzy
główne ryzyka zdefiniowane w raporcie?
Otóż niekoniecznie. Zajmuję się zagadnieniem
zaangażowania od ponad 10 lat i jednego jestem pewien:
jeśli koncentrujemy się na tym, by wskaźnik zaangażowania
z roku na rok rósł, oznacza to tylko tyle, że ma on
rosnąć. Nic więcej. Uczestnicząc w tym wyścigu czasem
zapominamy, jaki był jego początek i jaki jest jego cel.
Aon Risk Solutions 65Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Kultura wysokich wyników
Zaangażowanie pracowników (nie mówię tu o samym
wskaźniku) nie jest celem samym w sobie. Jest ono
konsekwencją pewnej kultury organizacyjnej, która
pozytywnie lub negatywnie wpływa na efektywność
pracowników. Taka kultura wysokich wyników najczęściej
budowana jest na jednym z pięciu strategicznych
priorytetów: innowacyjności, klientocentryczności,
kosztoefektywności, jakości lub zarządzaniu ryzykiem.
Badania Aon Hewitt wskazują, że niezależnie od
wybranego priorytetu, kultura wysokich wyników
wymaga zawsze pewnych wspólnych cech: otwartej
komunikacji, decyzyjności, orientacji na ludzi, perspektywy
długoterminowej oraz proaktywności. Oczywiście
wszystkie te cechy wymagają zaangażowanych
pracowników. Bez nich ani rusz. Pytanie tylko, co
możemy zrobić, aby liczyć na to zaangażowanie?
Im dłużej zajmuję się zagadnieniem angażowania
pracowników, tym bardziej rozumiem, jak złożony jest to
proces. Nie jest to zagadnienie, które można rozwiązać
jednym szkoleniem, czy zmianą w systemie wynagrodzeń
albo wprowadzeniem nawet najbardziej błyskotliwej
strategii. Żaden z tych elementów samoistnie nie zagra.
Potrzebne jest ułożenie ich w logiczną całość, która
da pracownikom pewien spójny obraz oraz wyznaczy
kierunek. Angażującą kulturę budować możemy działając
świadomie na trzech poziomach jednocześnie: przywództwa,
programów pracowniczych oraz sposobie organizacji
pracy. Zatrzymajmy się na moment przy każdym z nim.
Pytanie% pozytywnych
odpowiedzi
Moje wynagrodzenie jest odpowiednie do mojego wkładu pracy.
23%
W naszej firmie udaje się zatrzymać pracowników, którzy są dla niej ważni.
28%
W firmie istnieje skuteczny proces, który wspiera mnie w określaniu moich potrzeb rozwojowych.
29%
W porównaniu do innych miejsc, w których mogłabym/mógłbym pracować, jestem sprawiedliwie wynagradzana/y.
32%
Zarząd traktuje pracowników jako najcenniejszy kapitał firmy.
32%
Mamy wystarczającą liczbę pracowników, aby móc realizować stojące przed nami cele.
33%
Ta firma oferuje atrakcyjne możliwości rozwoju kariery pracownikom, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki.
34%
W naszym dziale/jednostce ponadprzeciętne wyniki i osiągnięcia są adekwatnie doceniane.
34%
Obecna współpraca między różnymi jednostkami organizacyjnymi umożliwia efektywne działanie firmy.
34%
Mam możliwości rozwoju kariery w firmie. 35%
Obszary najniżej oceniane przez pracowników w Polsce
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Aon Hewitt pochodzących z badań zaangażowania
Aon Risk Solutions 66Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Jest to początek naszej drogi i należy zdecydowanie do
kompetencji najwyższej kadry zarządzającej.
To menedżerowie muszą się zgodzić co do tego, jakie
postawy i zachowania powinny świadczyć o wyjątkowości
organizacji i czym będzie się ona wyróżniać. Sama
efektywność organizacyjna to zdecydowanie za mało.
Na efektywności zależy oczywiście zarządowi, ale na tym
trudno będzie budować odpowiednią kulturę organizacyjną.
Wbrew pozorom podjęcie tej decyzji często nie jest łatwe.
A bez tej wizji trudno będzie iść dalej. To trochę tak,
jak w „Alicji w Krainie Czarów” – „Jeżeli nie wiesz, dokąd
chcesz iść, nie ma znaczenia, którą drogą pójdziesz...”.
Ta decyzja ma wpływ niemal na wszystko – określi
np. profil pracowników których będziemy szukali oraz
kompetencje, które będziemy rozwijali. Warto upewnić
się, czy wszyscy członkowie zarządu mają w głowie ten
sam obraz organizacji, zanim wykonamy kolejne kroki.
Jeśli już wiemy w którą stronę zmierzamy, to wiemy także,
jakich pracowników potrzebujemy. Docelowa kultura
organizacyjna zdefiniuje nam główne kompetencje, które
będziemy rozwijać. Patrząc na sprawę w ten sposób możemy
budować programy rozwojowe, które będą korzystne
dla organizacji, jak i angażujące dla samych pracowników.
Pozwoli to się rozwijać nie tylko dla samego rozwoju,
ale także rozwijać się w sposób, który będzie mógł zapewnić
pracownikom sukces. W następnej kolejności powinniśmy się
zastanowić, w jaki sposób chcemy nagradzać pracowników,
którzy będą spełniali stawiane przed nimi oczekiwania, ze
szczególnym uwzględnieniem wynagrodzenia finansowego.
Nie jest to wcale łatwe i oczywiste. Czy nie spotkaliście
na swojej drodze zawodowej organizacji, która na
sztandarach głosiła innowacyjność, podczas gdy w tym
samym czasie karała pracowników, którzy popełniali
błędy? Albo która w oficjalnych materiałach firmowych
promowała współpracę, a jednocześnie nagradzała
jedynie tych pracowników, którzy uzyskiwali dobre
wyniki indywidualne? Brzmi znajomo, prawda?
Angażujące przywództwo
Programy pracownicze
Aon Risk Solutions 67Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Obszar ten odnosi się do struktury organizacyjnej,
wewnętrznych procedur, polityk, ale także technologii, które
mają wspierać pracowników, aby mogli oni osiągać stawiane
przed nimi oczekiwania. Wydaje się to oczywiste, ale wcale
takie nie jest. Znów proponuję, aby odwołali się Państwo do
własnego doświadczenia zawodowego. Czy zdarzyła się
Państwu sytuacja, w której chcieli Państwo zrealizować jakiś
pomysł czy projekt, ale z przyczyn od Was niezależnych
nie było to możliwe? Gdyż nie było odpowiedniego
pozwolenia, gdyż decyzja podjęta została za późno bądź
w ogóle nie została podjęta, albo nie dostali Państwo
odpowiedniego wsparcia ze strony innych działów?
W tej sytuacji zawiódł właśnie sposób organizacji
pracy. Przykładowo, jeśli naszą ambicją jest budowanie
innowacyjnej organizacji, powinniśmy zadbać o to, aby
decyzje mogły być podejmowane na stosunkowo niskim
szczeblu, aby wspierać pracę zespołową oraz swobodny
dostęp pracowników do informacji. Bez tego na niewiele
się zdadzą zaangażowanie i wiedza pracowników.
Na zakończenie wróćmy jeszcze raz do kluczowych
ryzyk, które zdefiniowali w badaniu respondenci: wzrost
konkurencji, zmiany regulacji prawnych oraz spowolnienie
gospodarcze. Załóżmy, że przed takimi wyzwaniami
stoi nasza organizacja. Co to dla nas oznacza pod kątem
zarządzania zasobami ludzkimi? Moim zdaniem nie warto
koncentrować się na pracownikach, których nie możemy
zdobyć. Uważam, że często lepszą strategią jest skupienie
się na tych pracownikach, którzy już są zatrudnieni.
Jeśli damy tym pracownikom to, czego naprawdę
potrzebują, zyskamy ich zaangażowanie. W zamian za
to oni pomogą nam zarządzać ryzykami, przed którymi
stoi nasza organizacja. Gra wydaje się warta świeczki.
Sposób organizacji pracy
Aon Risk Solutions 68Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Doradztwo w zakresie zarządzania ryzykiem
Ryzyka projektów inwestycyjnych
Kredyt kupiecki, ryzyka finansowe, gwarancje bezpieczeniowe i finansowania handlu
Ryzyka majątkowe i odpowiedzialności cywilnej
Rozwiązania specjalistyczne oraz branżowedla klientów strategicznych m.in. ryzyka cybernetyczne,odpowiedzialność władz spółki.
Programy międzynarodowe i rozwiązaniadla grup kapitałowych
Benefity pracownicze i rozwiązania w zakresieubezpieczeń zdrowotnych i na życie oraz programówemerytalnych
Rozwiązania ubezpieczeniowe wspierające prewencjęoraz aktywne zarządzanie flotą
Programy ubezpieczeniowe i rozwiązania obsługowedla firm leasingowych i CFM
Zaangażowanie pracowników, zarządzanie talentamioraz rozwój angażującego przywództwa
Janusz Słobosztel. +48 603 330 801e-mail: [email protected]
Marcin Demiańczuktel. +48 601 213 551e-mail: [email protected]
Marek Brandttel. +48 609 605 064e-mail: [email protected]
Mariusz Guztel. +48 606 803 162e-mail: [email protected]
Paweł Sośnickitel. +48 609 605 063e-mail: [email protected]
Magdalena Rejcherttel. +48 605 907 702e-mail: [email protected]
Remigiusz Kostkatel. +48 606 956 905e-mail: [email protected]
Joanna Czarnowskatel. +48 506 219 464e-mail: [email protected]
Anna Maciaktel. +48 607 333 651e-mail: [email protected]
Magdalena WarzybokTel.: +48 603 660 365e-mail: [email protected]
Specjalizacje / praktyki Kontakt
Kontakt do biur Aon w Polsce
Aon Polska
Biuro WarszawaAl. Jerozolimskie 9600-807 Warszawatel. + 48 22 378 86 50e-mail: [email protected]
Biuro Gdańskul. Grunwaldzka 41180-329 Gdańsktel. + 48 58 769 51 80
Biuro Katowiceul. Chorzowska 640-101 Katowicetel. + 48 32 731 59 50
Biuro Poznańul. Szyperska 14, 61-754 Poznań tel. +48 61 864 52 52
Biuro Szczecinul. Małopolska 4370-515 Szczecintel. + 48 91 488 14 38
Biuro Wrocławul. Strzegomska 2/453-611 Wrocławtel. + 48 71 322 11 22
Aon BenfieldAl. Jerozolimskie 9600-807 Warszawatel. + 48 22 378 86 72e-mail: [email protected]
Aon HewittAl. Jerozolimskie 9600-807 Warszawatel. + 48 22 696 52 20e-mail: [email protected]
Aon Risk Solutions 69Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja
Risk. Reinsurance. Human Resources.
Informacje o AonFirma Aon Polska Sp. z o.o. jest częścią światowego koncernu Aon plc, wiodącego dostawcy usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz lidera w doradztwie i rozwiązaniach outsourcingowych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
Aon na świecie zatrudnia ponad 50 tys. osób, w 500 biurach zlokalizowanych w ponad 120 krajach.
Akcje korporacji Aon notowane są na giełdzie w Nowym Jorku (symbol NYSE: AON). Roczne przychody grupy oscylują na poziomie 12 mld USD. Aon cieszy się doskonałą renomą potwierdzoną przyznaniem szeregu nagród i wyróżnień, takich jak: najlepszy broker na świecie, najlepszy pośrednik ubezpieczeń i reasekuracji, najlepsza firma doradcza zarządzająca systemami motywacyjnymi dla pracowników.
Firma Aon Polska Sp. z o. o. jest obecna w Polsce od 1992 roku. Specjalizuje się w zakresie zarządzania ryzykiem oraz usługach pośrednictwa ubezpieczeniowego dostarczając innowacyjnych rozwiązań dopasowanych do indywidualnych potrzeb Klienta. W Polsce zatrudniamy ponad 300 osób, które obsługują ponad 2 tys. klientów, plasując ponad 665.000.000 PLN składki ubezpieczeniowej.
Nagrody i wyróżnieniaSpółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych.
Naszą pozycję lidera branży potwierdza przyznana w październiku 2014 roku nagroda NOBILATUM dla najlepszych instytucji finansowych, w kategorii najlepszy broker ubezpieczeniowy.
© Aon Polska 2017. All rights reserved.Niniejszy materiał został przygotowany przez Aon Polska Sp. z o.o. Informacje zawarte w tym dokumencie powinny być traktowane jako poufne i nie mogą być kopiowane lub ujawniane stronom trzecim w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska Sp. z o.o.