DOSSIER

VITAAL DOOR JE

LOOPBAAN

‘Hoe blijf ik vitaal aan het werk tot mijn 67e?’

8 Een sterk team neerzetten

10 IZZ Zorgverzekering past bij alle levensfasen

18

Ziekenhuis Isala zoekt naar wat medewerkers energie geeft

nummer 1 - 2018

Magazine voor relaties van IZZ

In het kort50+ aan het werk | Boekentip | Gezonder werken? Zo doe je dat! | ‘Besturen is net voetballen’Pagina 4

IN CIJFERS

Investeren in 45+: wel/niet zinvolPagina 5

ZORGSUCCESSEN

‘Zoek de energie op’Ziekenhuis Isala maakt werk van duurzame inzetbaarheid. Hier geen one size fits all. Leiding-gevenden zoeken samen met medewerkers naar elementen in het werk die energie geven. En gaan in gesprek over de (voor)oordelen die er leven over duurzame inzetbaarheid. Pagina 14

Nieuwe IZZ-directeur Ronald Kip steekt van wal.Pagina 17

Over de IZZ Zorgverzekering Een verzekering die past bij alle levensfasen. Pagina 18

Bespreek die burn-outPagina 20

2

Inhoud

Colofon | Inzicht jaargang 24 | Nummer 1 | maart 2018 Inzicht is hét magazine van IZZ voor zorgorganisaties en stakeholders. Het wordt verspreid onder de relaties van Stichting IZZ en verschijnt viermaal per jaar. Redactie Anouk ten Arve, Wendy Bergervoet, Mariëlle van Bussel, Ed Coumans, Chris van der Hulst, Erik Lelieveld, Jacob van Lier, Wies Peters, Esther Schoenmakers, Marc Spoek,

Cynthia van Wachem Fotografie Hollandse Hoogte (Tom van Limpt, Frank Muller), Megin Zondervan, Jorrit Timmermans, Getty Images (Arno Masse), marijkedegruyter@fotoformation, Studio 38C Illustraties & huisstijl Teldesign Concept en realisatie Gloed communicatie, Nijmegen Opmaak Gloedcommunicatie, Nijmegen Druk Zalsman B.V., Zwolle

Minder regels, meer

vertrouwen ‘Dat is beter voor

de zorg, voor zowel de betaalbaarheid

als de kwaliteit.’ PAGINA 6

Blijfleren

Blijfin gesprek

Blijfvitaal

67

Volg ons op:

‘Hoe blijf ik vitaal tot mijn 67e?’ Aandacht besteden aan vitaliteit begint al op iemands eerste werk-dag. Is specifiek leeftijdsbewust beleid noodzakelijk? Niet per se. Wat werkt dan wel?

Pagina 8

Een sterk team neerzettenEen geolied team is een vitaler team. Hoe je een groep mede-werkers ontwikkelt tot een succesvol team, legt organisatie-coach Esther de Haan uit. Pagina 10

Kijk op de zorgDrie misverstanden.Pagina 12

Oud is niet out‘Doorbreek de stereotiepe beelden over oudere medewerkers. Pas dan kun je beleid voor duurzame inzetbaarheid maken’, vertelt onderzoeker Jasmijn van Harten.

Pagina 12

2016

33,8%

31,4%

19,4%

13,2%

2,1%

Leeftijdsopbouw zorgmedewerkers

Vergelijk je de leeftijdsopbouw van zorg-medewerkers van 2013 en 2016, dan zie je zowel ontgroening als vergrijzing. Twee van de drie zorg medewerkers is inmiddels 45+. En 15% is jonger dan 35 jaar.

2013

25,3%

35,1%

19,5%

14,9%

5,2%

Legenda

55-65 jaar

45-55 jaar

35-45 jaar

25-35 jaar

< 25 jaar

Bron: IZZ

3

In beeld

Wilt u Inzicht niet meer ontvangen?Meld u dan af via service@stichtingizz.nl.

© 2018 IZZ Hoewel de inhoud van dit magazine zorgvuldig is samengesteld kunnen er geen rechten aan worden ontleend.

IZZChristiaan Geurtsweg 37335 JV Apeldoorn055 - 750 65 07 www.izz.nl

Dossier Vitaal door je loopbaan

Vijftigplus aan het werk

BV Nederland staat te springen om gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Ook in de zorg neemt het aantal openstaande vacatures hand over hand toe. Toch is het voor vijftigers en zestigers nog altijd lastig om een nieuwe baan te vinden. Lastig, maar niet onmo-gelijk, stelt Anne-Marije Buckens. Zij is eigenaar van een loopbaan-centrum voor vijftigplussers. Buckens heeft een missie: het ontkrachten van alle negatieve verhalen rond medewerkers op leeftijd. Simpelweg door het tegendeel te bewijzen. ‘De vijftig-plusser die weet wat hij wil en kan en waar hij moet zoeken, vindt een nieuwe baan. En werkgevers willen vijftigers en zestigers wel degelijk kansen bieden. Om beide bij elkaar te brengen, hoeft de arbeidsmarkt alleen maar een beetje opgeschud te worden.’

www.50company.nl

Het werk in de zorg gezonder maken door met elkaar in gesprek te gaan. Dat is de kern van de Aan-pak Organisatieklimaat die IZZ en Erasmus Universiteit Rotterdam hebben ontwikkeld. Op het mo-ment dat werkvloer, management en bestuur met elkaar praten over gezond en veilig werken, kunnen er daadwerkelijk stappen worden gezet. De Handleiding Aanpak Organisatieklimaat helpt project-leiders bij het op gang brengen van deze dialoog en de stappen die daaruit voortvloeien. De acti-viteiten zijn aan te passen aan de eigen organisatie en werkwijzen, en aan andere lopende projecten.

De handleiding is terug te vinden op www.izz.nl/ organisatieklimaat

BOEKENTIP

Steeds leukerWe willen allemaal een leuk leven. De weg daarnaartoe is veel mak-kelijker dan we denken, stelt Jelle Hermus. Hij is het brein achter de populaire gezondheid & welzijn- community SoChicken. In het boek Steeds leuker laat hij zien dat je met een aantal gerichte stappen je leven snel in een opwaartse spi-raal kunt brengen. Zijn praktische aanpak is gericht op versimpelen, opschonen en uiteindelijk verbe-teren. Uiteindelijk doel: een leven dat draait om vrijheid, blijheid en betekenis. Anouk ten Arve, pro-grammamanager Gezond werken in de zorg bij IZZ, las het boek. ‘Ik vond het heel verfrissend om eens op een luchtige manier te kijken naar oplossingen voor het omgaan met psychosociale arbeidsbelas-ting. Het proberen waard!’

Jelle Hermus, Steeds leukerKosmos Uitgevers, 2017, 288 pagina’s

Collectiviteiten gaan over gezondheid, verzuim en productiviteit. Meer weten over de toegevoegde waarde ervan? Zie de film De kracht van het collectief: www.izz.nl/dekrachtvanhetcollectief

IZZ en Vernet leerden ruim 2.000 zorgmedewerkers ‘nee’ durven zeggen tijdens de Week van de Werkstress. www.izz.nl/effect-nee-zeggen

Handleiding Aanpak Organisatie klimaat

4

In het kort

Bijzonder hoogleraar Janssen: ‘Besturen is net voetballen’

Eind vorig jaar is prof. dr. Richard Janssen benoemd tot bijzonder hoog-leraar Bestuur en Management van instellingen in de gezondheidszorg, bij de Erasmus Universiteit Rotterdam. In zijn oratie ging Janssen in op de verander-opgave voor zorgorganisaties. Verschil-lende partijen – van banken en toezicht-houders tot zorggebruikers – oefenen invloed uit op het beleid. Zorgbestuurders moeten met al die invloeden omgaan en hun doelen van draagvlak voorzien. Of, zoals Janssen het verwoordt: ze moeten tweebenig besturen, zoals voetballers tweebenig voetballen. ‘Waar enerzijds het huis op orde moet zijn, is anderzijds een flink verandervermogen van zorg-organisaties nodig om met alle onzeker-heden en uitdagingen om te gaan.’

De oratie van Richard Janssen is verkrijgbaar via: www.eur.nl/ eshpm/onderzoek-0/publicaties/oraties

De kans dat een zorgmedewerker in de WIA terechtkomt is 1:179. In de bouw is dat “maar” 1:271.

Investeren in 45+: wel/niet zinvolStelling: oudere werknemers hebben hogere verzuimkosten dan hun jongere collega’s. Eitje, eens dus. Maar zo zwart-wit zit de werkelijkheid niet in elkaar. Want, oudere werknemers melden zich niet vaker ziek. Het stijgen van het verzuim-percentage in deze categorie wordt veroorzaakt door werknemers met een chronische aandoening. Ook is er een causaal verband met het opleidingsniveau. Hoe hoger een medewerker opgeleid is, hoe lager het verzuim. Een laag-opgeleide is gemiddeld 5% per jaar ziek, een middelbaar en een hoogopgeleide verzuimen 4,3% en 3,2%.Als een werknemer de grens van de 45 jaar overschrijdt, heeft hij een steeds grotere kans op een chronische aandoening. Denk aan hart- en vaatziekten, rug-, nek- en gewrichtsklach-ten. Van de medewerkers tot 24 jaar heeft 28% een chronische aandoening. In de oudste groep vanaf 55 jaar is dat opgelopen tot 53%. Iemand met een chronische aandoening is door-gaans langer ziek dan gemiddeld. Het hebben van een chronische aandoening leidt dus tot meer verzuimdagen. Een oudere werknemer die hiervan gespaard blijft, is niet vaker ziek dan zijn jongere team-genoot. Verzuim is vaak een kwestie van zowel genen, leefstijl alsook de zwaarte van het werk. Het werk is al een beduidend grotere verzuim-veroorzaker vanaf het moment dat een werknemer 35 jaar is. Het DNA waarmee we geboren worden, is nog niet voor verbetering vatbaar. Maar leefstijl en werkzwaarte wel. Kortom, preventie loont. Als werknemer en werkgever samen besluiten duurzame inzetbaarheid tot een groot goed te maken, kan dat veel geld besparen. Want de medewerker die arbeidsongeschikt raakt, betaalt een hoge prijs, die nauwelijks in geld is uit te drukken. De werkgever kan en moet die rekensom wel maken. Liefst vooraf natuurlijk om de noodzaak van preventief beleid te ondersteunen. Om de verzuimkosten te beheersen. Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is het dus zinvol om in de duurzame inzetbaarheid van 45-plussers te investeren.

De werkgever kan en moet die rekensom wel maken

5

In cijfers

Girbes heeft legio voorbeelden van situaties waarin de regeldruk is doorgeslagen. Zoals de ic-ver-pleegkundige die naast de terechte dubbelcheck bij de bereiding van medicijnen ook bij de toediening ervan een collega moet laten mee-kijken. Of de thuiszorgmedewerker die elke handeling en elk gesprek bij elke cliënt die zij bezoekt moet vastleggen. Girbes: ‘Ons zieken-huis, het VUmc, moet ruim drie-duizend variabelen naar buiten toe

aanbieders, beroeps-, patiënten- en brancheverenigingen; ze kwamen allemaal met verplichte checklists, toetsings- en veilig-heidseisen.’ Amerikaanse toestanden, noemt Girbes het. ‘In de VS wordt alles geregeld en vastgelegd, ook in de zorg. Protocollen als “U mag de katheter niet opeten” moeten ervoor zorgen dat iemand die dat onverhoopt toch doet geen schuldige kan aanwijzen. Het Amerikaanse systeem gaat uit van de maakbaarheid van de samen-leving. Fouten worden niet geto-lereerd. Wij in Europa staan heel anders in het leven. En toch heeft het Amerikaanse wantrouwen bezit genomen van ons zorgsys-teem. Hoe vreemd is dat, wanneer je bedenkt dat de zorg hier zoveel beter geregeld is dan in de VS?’

Geen dingen‘Waarschijnlijk hangt dit samen met een ander fenomeen dat we van de Amerikanen hebben over-

Armand Girbes: ‘Regeldruk brengt kwaliteit van zorg in gevaar’

De zorg wordt geteisterd door regeldruk. Dit vormt een gevaar voor de relatie tussen zorgverlener en patiënt. En voor de kwaliteit en betaalbaarheid van ons zorgstelsel, stelt prof. dr. Armand Girbes. ‘Zorgmedewerkers zijn geen fabrieks­arbeiders, maar mensen die werken met mensen. Om dat werk te kunnen doen, hebben zij vooral vrijheid en vertrouwen nodig. Geen afvinklijstjes.’

rapporteren. We zijn 40% van onze tijd kwijt aan administratie. Tijd die we liever zouden besteden aan patiënten en hun familie. De prak-tijk is dat zorgmedewerkers bijna geen vrijheid meer hebben om hun vak uit te oefenen. Mensen zijn de registratielast helemaal zat. Tegelijkertijd buigen ze mee met het systeem, simpelweg omdat dit makkelijker is dan jezelf verzetten. Medewerkers zijn echt murw gemaakt.’

DoorgeslagenHet probleem van de regeldruk in de zorg speelt al sinds de jaren negentig van de vorige eeuw. Girbes: ‘Het is een reactie op de situatie in de jaren daarvoor, toen er in de sector weinig werd vastgelegd en gerapporteerd naar buiten. Feit is dat regels en procedures nodig zijn om optimale zorg te leveren aan patiënten en cliënten. Maar we zijn daarin met z’n allen doorgeslagen. Toezicht-houders, zorgverzekeraars, zorg-

‘Het VUmc is 40% van zijn tijd kwijt aan administratie.’

Check, check, dubbelcheckCheck, check, dubbelcheck

6

Zorgtrend

Actie op alle frontenEr wordt op allerlei niveaus actie onder-nomen om de regeldruk in de zorg terug te dringen. Wat in 2015 begon met de huisartsenactie “Het Roer Moet Om” is uitgegroeid tot een brede beweging. waarbij ministerie, adviesorganisaties, zorgverzekeraars, zorginstellingen, werkgevers- en werknemersorganisaties zich sterk maken voor minder regels, eisen en registratieverplichtingen.

https://hetroermoetom.lhv.nl

‘Geneeskunde is een onvolmaakte wetenschap.’

genomen’, vervolgt Girbes. Zorg-organisaties kiezen vaak voor managers met een bedrijfskundige achtergrond. En zij hebben veel verstand van processen, maar minder van het vak zorg verlenen. ‘Processen zijn belangrijk, maar moeten altijd in dienst staan van de zorg aan patiënten. Patiënten

zijn geen dingen die je simpelweg verplaatst omdat ze volgens de regels elders thuishoren. Daarmee doe je geen recht aan de unieke relatie tussen zorgmedewerker en patiënt. De overdaad aan regels, protocollen en checklists brengt ook de betaalbaarheid en kwaliteit van de zorg in gevaar. En wie wil er überhaupt nog werken in de zorg, als je bijna de helft van de tijd bezig bent met administreren en controleren?!’

Gezamenlijke inspanningEen gezamenlijke inspanning is nodig om de regeldruk daadwerke-lijk te verlichten. ‘Waar we volgens mij naartoe moeten, is een beperkt aantal duidelijke handleidingen en basale checklists rond de kwanti-tatieve, kwalitatieve en financiële aspecten van patiëntenzorg. In aanvulling daarop moeten we mensen gericht scholen. Vakinhou-delijk en over zaken als werken in teams en slechtnieuwsgesprekken voeren. Zodat zij nóg beter worden

in hun werk. Feedback past ook bij dat streven; we moeten elkaar vaker aanspreken op wat we doen. In dit hele proces is ook de steun van patiënten belangrijk. We moe-ten bijvoorbeeld meer gebruik-maken van de input van de patiënt in het medisch dossier. Overigens betekent minder regeldruk niet dat er nooit meer iets mis zal gaan. Geneeskunde is een onvolmaakte wetenschap. Hoe goed we ook ons best doen, er zullen altijd compli-caties optreden. Dat kunnen we alleen maar accepteren.’

‘Het Amerikaanse wantrouwen heeft bezit genomen van ons zorgsysteem.’

Wie is Armand Girbes?Prof. dr. Armand Girbes is hoofd intensive care en medium care in het VUmc en hoogleraar aan de VU. Hij maakt zich al jaren sterk voor het terugdringen van de regeldruk in de zorg. Girbes is ervan overtuigd dat het probleem zich uitstrekt over de hele branche. ‘Op congressen en bijeen-komsten is het makkelijk bijval vinden met dit gespreksonderwerp. Collega’s uit bijvoorbeeld de thuis-zorg en ggz lopen tegen exact dezelfde problemen aan.’

7

Blijfleren

Blijfin gesprek

Blijfvitaal

67

Nederland vergrijst. Op de werkvloer lopen inmiddels meer zestigers en vijftigers dan veertigers en dertigers. Dat zal niet snel veranderen. We moeten immers door­werken tot ons 67e. Een ambitieus doel, maar is dit ook haalbaar? In sectoren zoals de zorg is werken gewoon zwaar. Veel zorgmedewerkers vragen zich vertwijfeld af of hoe ze hun pensioen moeten halen.

Langer doorwerken is haalbaar. Zo stelt de Stichting van de Arbeid dat een oudere werknemer in dezelfde functie niet per se minder inzetbaar is dan een jongere col-lega. Want ook al slijt elk lichaam met het ouder worden, fysieke gezondheid bepaalt slechts voor een deel iemands werkvermogen. Veel studies tonen aan dat oudere medewerkers een evengoed of beter werkvermogen hebben dan jongeren. Leeftijd zegt dus lang

Van slim werken, zoals al op je 27e gebruikmaken van de tillift. Dus de fysieke en psychische belasting op een gezond peil houden. En breder, zorgen voor een goed organisatieklimaat. Dit zijn pluspunten waar senior, medior en junior van profiteren. De leiding gevende heeft hierin een spil functie. Zijn relatie met de medewerkers beïnvloedt immers direct de vitaliteit. Daarnaast is commitment van directie en be-stuur nodig. Als voorbeeldfunctie en als leverancier van het instru-mentarium voor lijnmanagers en zelfsturende teams. Vitaliteit is niet het enige punt dat langer doorwerken beïnvloedt. De ronduit negatieve beeldvorming over ouder personeel is een pro-

niet alles. Vitaal blijven tot aan het pensioen gaat echter niet vanzelf. Duurzame inzetbaarheid is een continu aandachtspunt voor alle medewerkers, jong en oud.

Vanaf eerste werkdagWat is er nodig om tot 67 jaar door te werken? Het antwoord is: vitale medewerkers (zie kader). En aandacht besteden aan vitaliteit begint al op de eerste werkdag. Het is een kwestie van preventie.

‘Doorwerken tot mijn 67e.

Hoe doe ik dat?’

8

Dossier Vitaal door je loopbaan

Blijfleren

Blijfin gesprek

Blijfvitaal

67

Langer doorwerken is een kwestie van preventie, vanaf werkdag één.

de medewerker uitgaan. Kortom, het is belangrijk dat werkgevers én werknemers zich inzetten om door te werken tot 67 jaar. Te beginnen met dat beiden naar elkaar luisteren. Aan duur zame inzetbaarheid werk je samen. Een organisatie smaakt hier al snel het voordeel van: productieve, tevreden en betrok-ken werknemers. Die bovendien minder verzuimen en minder vaak jobhoppen. Ze voelen zich gewaardeerd, de communicatie loopt goed en de besluitvorming gaat soepel. Het werk is vrij zelfstandig en er zijn volop ontwikkelings mogelijkheden. Mensen werken prettig samen in hun team en vinden hun werk leuk. Hier tekenen alle medewerkers voor, ongeacht hun leeftijd.

bleem. Managers houden er soms hardnekkige stereotypes op na. Ze kijken bijvoorbeeld te weinig naar de ervaring en deskundigheid van medewerkers boven een be-paalde leeftijd. Dat is een gemiste kans. Recent onderzoek wijst er juist op dat oudere medewerkers prima prestaties leveren. Vergele-ken met jongere generaties werken ze zorgvuldiger, zijn ze beter in samenwerken en zijn ze loyaal aan hun baas. Met de meeste mythen over oudere werknemers maakte de Amerikaanse hr-goeroe Peter Cappelli enkele jaren geleden overigens korte metten in zijn boek Managing the Older Worker. Hij stelt dat het probleem juist bij het management ligt. De door-gaans jongere manager voelt zich namelijk ongemakkelijk als hij moet leidinggeven aan oudere medewerkers.

Maatwerk voor jong en oudIs specifiek leeftijdsbewust beleid noodzakelijk? Nee niet per se, stellen onderzoekers van Nivel. Nodig is maatwerk. Voor álle werk-nemers, jong en oud. Want vitaal doorwerken tot aan het pensioen, begint zoals gezegd op dag één. Jongere medewerkers kun je vitaal houden door ze op een c oachende manier aan te sturen. En ook door ze goede leer- en ontwikkelmogelijkheden te bieden. Het aanbod aan e-learning bijvoor-beeld, is zeer ruim en biedt mensen

de kans te leren wanneer het hen uitkomt. Met oudere medewerkers moet je als manager regelmatig een praatje maken. Kijk per persoon wat nodig is om door te kunnen blijven werken: kijk naar de inhoud van het werk en de werktijden, of biedt loop-baancoaching aan. Niet alleen de werkgever heeft een rol in duurzame inzetbaarheid. Het is een kwestie van gedeelde verantwoordelijkheid. Het zou de gewoonste zaak van de wereld moeten zijn dat medewerkers zelf hun duurzame inzetbaarheid bewaken. Dat ze nadenken over hun loopbaan en ambities. Het is niet alleen de leidinggevende die hierover het gesprek moet aan-gaan. Dat initiatief mag ook van

‘Older workers are a tremendous asset for almost any organization’Peter Cappelli

Duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer.

Vitaliteit verbeterenHoe verbetert u de vitaliteit van uw medewerkers? Uit onderzoek van IZZ blijkt dat u het meeste effect bereikt door deze drie factoren te optimaliseren: 1. de relatie tussen zorgmedewerker en leidinggevende 2. het samenwerken in een team3. het werk-privébeleid Deze interventies zijn verweven: aan één knop draaien geeft een gunstig effect op andere hr-thema’s.

Meer hierover in Inzicht 2 van 2015: www.izz.nl/zorgorganisaties/ inzicht-vitaliteit

9

10

Dossier Vitaal door je loopbaan

De kunst van het teambouwenMedewerkers die goed samenwerken zijn vitaler, weet IZZ uit onderzoek. Maar hoe maak je van een groep medewerkers een sterk en soepel samenwerkend team? Organisatiecoach Esther de Haan begeleidt veel teams en managers in de zorg met dit soort vragen. ‘Zelfsturende teams zijn prima, maar de eerste stap daarnaartoe zet je met een leidinggevende.’

Zelfsturing is prima, maar de eerste stap daarnaartoe moet gezet worden onder een leidinggevende.

Het ontwikkelingstraject voor een team bestaat uit vier fasen. Zie: www.izz.nl/zorgorganisaties/kunst-van-het-teambouwen.

11

Hoe stel je een sterk team samen? ‘Zorgmedewerkers zijn meestal individueel taakvolwassen. Ze zijn betrokken bij wat ze doen en leveren prima zorg. Het is de kunst om van de groep individualisten een soepel samenwerkend team te maken. Belangrijk daarbij is dat het team in staat is samen te leren. Dat iedereen én keihard werkt voor zijn eigen patiënten, én ook energie stopt in effectieve onderlinge samenwerking. Want alleen door samen te werken is zorg van hoge kwaliteit mogelijk. Samenwerken in zelfsturende teams gaat niet vanzelf, daarvoor moet het team een ontwikkelingstraject doorlopen. In een traject van vier fasen verwerft het team de benodigde competenties om tot zelforganisatie te komen. Om te be-ginnen moeten teamleden nieuwsgierig zijn naar elkaar. Mensen praten meestal vanuit zichzelf: “Ik vind dit en ik vind dat.” Een ander effect heeft het als mensen ook vragen naar de mening van anderen. Maar daarnaar wordt bijna nergens gevraagd. Bovendien moet die belangstelling echt zijn. Vooral bij ingewikkelder onderwerpen als veiligheid en agressie blijkt dat moeilijk.’

Maakt het uit of de organisatievorm hiërarchisch of zelfsturend is?‘In hiërarchisch bestuurde organisaties is het de leiding-gevende die haar team leert de ontwikkelingsfases te doorlopen. Veel zorgorganisaties werken met zelfsturende teams. Het probleem is dat dit vaak ingevoerd is als een bezuinigingsmaatregel. En niet vanuit een visie dat werken vanuit zelfsturende teams tot de beste zorg leidt. Een orga-nisatie die dat wel doet, beseft dat een team begeleiding nodig heeft. Met een externe of interne teamcoach lukt de stap naar zelfsturing beter. Ook een probleem is dat door geldgebrek teams geen vaste medewerkers mogen aan-nemen. Teams werken met in- en uitvliegende externen, waardoor er geen vast team meer bestaat. Vaak is de ver-houding vast-extern 1:1. Hiermee kun je niet werken aan teamontwikkeling.’

Wat is de beste manier om een team te leiden?‘Op een coachende manier, zodat medewerkers kunnen leren als team samen te werken. Dit betekent dat leiding-gevenden moeten kunnen teamcoachen. In de Aanpak Organisatieklimaat van IZZ en Erasmus Universiteit Rotterdam leren leidinggevenden onder andere hiervoor de basistechnieken. Bijvoorbeeld hoe teams tot een gezamenlijk besluit kunnen komen. Zodat niet enkele team-leden de boventoon voeren, maar dat iedereen meedoet aan de besluitvorming. Als een leidinggevende belemmerende teamdynamieken kan doorbreken en het team leert dat zelf ook te doen, is er sprake van een lerend team. Organisaties zonder leidinggevenden zijn hier in het nadeel. Een teamlid

is dan verantwoordelijk voor het omgaan met teamdynamie-ken. Voor deze persoon is het veel moeilijker een teamlid aan te spreken. Dat is door het ontbreken van hiërarchie onveiliger. Zelfsturing is prima, maar de eerste stap daar-naartoe moet gezet worden onder een leidinggevende. Dat is de goede volgorde, daarna kan het team het overnemen.’

Waar lopen leidinggevenden tegenaan? ‘Veel managers zijn gewend te sturen op resultaten. Zij moeten ervan overtuigd raken dat ook het coachen van een team tot resultaten leidt. In organisaties is meestal weinig kennis van teamcoaching. Dit is geen onwil van de managers, ze zijn zeker bereid het te leren. Maar ze hebben maar één stijl aangeleerd: sturen op resultaat. Wat overigens een manco in de managementopleidingen is. Die gingen de afgelopen jaren vooral over de inhoud. Vaak ontbraken er modules over teamcoaching, teams en hun ontwikkelings-fases. Ik zie wel dat er meer belangstelling voor ontstaat. Leren hoeft ook niet duur te zijn. Efficiënt is het om een interne teamcoach op te leiden, die de kennis in een soort train-de-trainerprogramma verder verspreidt binnen de organisatie. Zelf vind ik dit een fijne variant, het is goed-koop en het lerend vermogen van de organisatie neemt toe.’

Mensen moeten steeds langer doorwerken. Er zijn maar liefst vier generaties op de werkvloer. Speelt de mix jong-oud een rol bij het samenstellen van een team? ‘De generatie maakt niet zoveel uit. Ook hier gaat het er vooral om of teamleden met elkaar willen leren samen-werken. Gedoe tussen oudere en jongere medewerkers speelt niet zo in teams. Het gaat meer over nieuwe mensen en medewerkers die er langer werken. De laatsten hebben een manier van werken die voor hen vanzelfsprekend is. Terwijl de nieuwe krachten daar eerder vragen bij hebben. Vaak komt het dan toch weer neer op zaken bespreekbaar maken. Het klinkt simpel, maar is hartstikke moeilijk om dat echt vanuit nieuwsgierigheid te doen.’

Esther de Haan is organisatie- en team-coach. Zij begeleidt organisaties zoals Heineken en Suiker Unie bij het verwezen-lijken van hun duurzame ambities. Zorg-organisaties coacht ze in de ontwikkeling naar werken vanuit zelforganisatie, en begeleidt ze tijdens de Aanpak Organisatie-klimaat van IZZ. Ze is auteur van onder meer Transities van sectoren: systeemleren als succesfactor en Kookboek voor teams: 20 oefeningen voor de teamcoach.

KIJK OP DE ZORG

Drie misverstanden Steeds meer organisaties beseffen dat het belangrijk is om verschillende generaties medewerkers te verbinden en tot vruchtbare samenwerking te brengen. Generatiediversiteit benutten als instrument voor cultuurvernieuwing is hot. Is het daarmee per definitie succesvol? Nee. Zeker in vergrijzende organisaties blijkt het lastig om medewerkers – en daarmee de organisatie – vitaal en bij de tijd te houden. Aan goede intenties doorgaans geen gebrek, het probleem zit meer in de invulling. Met name in drie hardnekkige misverstanden. Het eerste misverstand is dat elke generatie vraagt om een andere manier van managen. Dat is niet zo. Het gaat er vooral om dat iedere generatie gestimuleerd wordt om dat te doen wat de meeste werkenergie opwekt. Het tweede misverstand heeft betrekking op de jongste generatie werkenden. Veel organisaties denken dat de twintigers van nu zichzelf wel redden. Zij zijn meestal hoogopgeleid, mondig en kunnen out of the box denken. Maar deze “natuurlijke vernieuwers” hebben de steun en feedback van oudere generaties nodig voor hun werkenergie. En dan het derde misverstand: de veronderstelde kloof tussen oudere generaties en de jongste. Veel senioren en leiders geven aan niet te weten hoe ze moeten omgaan met jongeren. Maar vrijwel alle organisaties hebben deze kennis in huis, en wel bij de ouders van deze jongeren. Die ouders doen dat thuis heel goed: gelijkwaardig, open, coachend en positief stimulerend. Deze eigentijdse interactie wekt werkenergie op bij alle generaties.

Dr. Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en generatie-expert (www.aartbontekoning.com)

Jasmijn van Harten, onderzoeker en docent aan de Universiteit Utrecht, promoveerde op de duurzame inzetbaarheid van ziekenhuis­medewerkers. Hierbij bestudeerde ze ook de rol van leeftijd. Zij vertelt hoe zorgorganisa­ties hun oudere medewerkers kunnen helpen om langer door te werken.

Bestaat het besef onder het management dat er iets moet gebeuren nu er steeds meer oudere medewerkers zijn?‘Het besef is er. Maar managers blijven het antwoord schuldig als je de vraag stelt: hoe houden we ze aan het werk? Daarom is het aantrekkelijker om jongere mensen aan te nemen. Ze weten echter ook dat ze met teams vol jonge mensen hun problemen niet op-lossen. Jongeren willen snel weer iets anders en dan zijn ze weg.’

Spelen vooroordelen hierbij een rol? ‘Er zijn veel stereotiepe beelden over oudere medewerkers, zowel positief als negatief. Ze zijn loyaler, hebben meer over voor het team, kiezen niet voor eigen gewin.

Maar ook negatief, zoals zich niet willen ontwikkelen en nauwelijks veranderbereid zijn. Uit onderzoek blijkt echter dat deze negatieve beelden voor negen van de tien mensen niet opgaan. Het risico is dat als je erin gaat geloven, het een selffulfilling prophecy wordt. Kom je iemand tegen die aan die vooroordelen voldoet, dan wordt je beeld bevestigd. Dit kan grote gevolgen hebben, zeker als een leiding gevende zo’n beeld heeft. Hij kan immers een oudere mede-werker helpen maar ook belem-meren. Stel dat hij het inzetten van het scholingsbudget voor ouderen als zinloos bestempelt. In een grote zorgorganisatie vindt een medewerker vaak niet alleen de weg naar bestaande ontwik-kelings mogelijkheden.’

Oud is niet out

12

Dossier Vitaal door je loopbaan

baas, of dat komt wel als ik zelf klachten krijg. Reactief in plaats van preventief. Een medewerker moet zich verantwoordelijk voelen, een werkgever moet dat stimuleren. Hier begint het.’

Zijn er voldoende mogelijk-heden om oudere werknemers aan het werk te houden? Wordt de groep niet te groot? ‘Het is verstandig om inzetbaarheid niet alleen collectief te bekijken. Het is beter om dit individueel vast te leggen. De groep oudere werk-nemers wordt bijvoorbeeld steeds heterogener, er zijn onderling grote verschillen. De chronologische leeftijd zegt niet alles. Leiding-gevenden moeten van de werk-gever de ruimte krijgen individuele afspraken te maken. Ze moeten ook niet bevreesd zijn dat ze met een individuele afspraak rechten toekennen aan alle oudere mede-werkers en dat “morgen” twintig mensen aan hun bureau staan die hetzelfde willen. Leidinggevenden moeten wel de vaardigheden bezitten om dit soort gesprekken te voeren. En die heeft lang niet iedereen. Het is dan ook goed dat meerdere zorgorganisaties al managementdevelopment-programma’s hebben.’

Wat kan een zorgorganisatie doen om oudere medewerkers langer te laten doorwerken?‘Het begint met de stereotiepe beelden te achterhalen en te door-breken. Stuur managers verplicht op training. Verplicht klinkt zwaar, maar het blijkt noodzakelijk. Vooroordelen zitten dieper dan je denkt. Je moet weten hoe stereo-types je handelen beïnvloeden. Pas dan kun je beleid voor duur-zame inzetbaarheid maken. En alle medewerkers, jong en oud, pro fiteren hiervan. Continue ont-wikkeling is noodzaak in de snel veranderende zorg. Ook als een medewerker nog “maar” tien jaar werkt. Medewerkers die niet open-staan voor hun eigen ontwikkeling gaan op de lange termijn minder presteren. Hun loopbaankansen

Begin met de stereotiepe beelden over oudere medewerkers te achterhalen en te doorbreken.

Leidinggevenden moeten de vaardigheden bezitten om loopbaangesprekken te voeren.

en duurzame inzetbaarheid worden negatief beïnvloed. Het is dus ook een slechte zaak voor de organisa-tie. Tijdens mijn onderzoek merkte ik dat leidinggevenden medewer-kers vaak vergeten te vragen hoe zij hun toekomst op het werk zien en wat ze daarvoor nodig hebben. Zorg dat leidinggevenden hier aandacht aan besteden. Geef je mensen ook meer autonomie over hun werktijden en hoe ze het werk doen. Mogelijkheden tot job crafting helpen hierbij. Een mede-werker sleutelt dan aan zijn baan, zodat deze beter bij hem past. Medewerkers moeten zich ook bewust zijn van wat ze kunnen en willen. Het viel me op dat dertig-jarigen al een houding aannemen van: duurzame inzetbaarheid is de verantwoordelijkheid van mijn

Jasmijn van Harten: ‘Vraag medewerkers hoe zij hun toekomst op het werk zien’

13

Trots haalt Marita van Polen het Slimme Ganzenspel tevoorschijn. Een groot doek met gekleurde vakjes die staan voor vragen over loopbaan, fysieke en mentale gesteldheid. Een grote, gele dobbelsteen brengt het spel en zo het gesprek op gang. Obstetrieverpleeg-kundigen speelden het spel al, binnenkort gaat het Spoedeisende Hulpteam ermee aan de slag. Van Polen, arbeids- en organisatieadviseur bij Isala, heeft het spel ontwikkeld. Het is een van de instrumenten die Isala inzet om de aandacht voor duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Van Polen: ‘We willen dat collega’s plezier beleven op de werkvloer, energie hebben, met een goed gevoel naar huis gaan en goed herstellen. Het achterliggende idee is dat niet alleen een medewerker iets moet doen voor de organisatie, maar dat ook de organisatie iets moet doen voor de medewerker.’Duurzame inzetbaarheid is in Isala sinds vier

jaar een issue omdat de pensioenleeftijd verschuift. Marieke Kral, hoofd Arbo: ‘Omdat medewerkers later met pensioen gaan, is het zaak ze zo lang mogelijk productief te houden. Met een groeiend aantal ouderen in de samen-leving en steeds minder verpleegkundigen hebben we alle collega’s heel hard nodig.’Daarbij vergrijst het personeelsbestand bij Isala extra snel: de groep verpleegkundigen boven de 55 jaar groeide tussen 2012 en 2016 het snelst: van 10 naar 15%. Een andere reden voor Isala om te focussen op duurzame inzet-baarheid is het verzuim. ‘Het werkgerelateerde fysieke verzuim is de laatste jaren gedaald door de inzet van ergo-coaches en de investering in hulpmiddelen. Maar het psychische verzuim bij vooral jonge medewerkers is juist gestegen’, aldus Kral.

Individuele verschillenRedenen genoeg dus voor het management om beleid te maken op het thema duurzame inzetbaarheid. Inmiddels is er een breed aan-bod instrumenten beschikbaar voor alle gele-dingen binnen het ziekenhuis. Variërend van een masterclass over zelfleiderschap tot een praktijkwijzer “Duurzame inzetbaarheid voor leidinggevenden”. Kral: ‘We hebben bovendien alle managers en leidinggevenden van resul-taatverantwoordelijke eenheden voorlichting gegeven hierover. Ook zijn we het gesprek aangegaan over de oordelen en vooroordelen die er leven over duurzame inzetbaarheid. Een hardnekkig vooroordeel was bijvoorbeeld

‘We benutten talent maximaal’

Ziekenhuis Isala zet in op duurzame inzetbaarheid

Nu de pensioenleeftijd steeds verder opschuift, is het zaak om medewerkers zo lang mogelijk fit te houden. Het Zwolse ziekenhuis Isala zet dan ook fors in op de duurzame inzetbaarheid van zijn personeel. De eerste successen zijn behaald, zegt hoofd Arbo Marieke Kral. ‘Iedere medewerker heeft zijn capaciteiten. Die willen we niet verspillen.’

Marieke Kral: we hebben alle collega’s hard nodig

14

Zorgsuccessen

De groep verpleegkundigen boven de 55 jaar groeide in 4 jaar van 10 naar 15%.

Er is gesproken over de (voor)oordelen over duurzame inzetbaarheid.

15

Johanna Seubring (rechts) en Anja Kersjes (2e van rechts) in de koffiekamer waar geen link met werk te vinden is

dat oudere werknemers niet meer zouden willen veranderen. Maar dat klopt niet. Kijk naar individuen, want er zijn genoeg factoren die medewerkers kunnen motiveren. Het is dus belangrijk dat leidinggevenden samen met medewerkers op zoek blijven gaan naar de elementen in het werk die energie geven. En zijn er obstakels, ruim die dan op. One size fits all laten we achter ons.’

Prikkelarme koffiekamerRond lunchtijd loopt de koffiekamer op de afdeling Verloskunde langzaam vol. Verpleeg-kundigen nemen koffie, eten hun boterham, kletsen wat of lezen de Linda. Aan de muur hangt een schilderij met beschuiten met muis-jes, daartegenover een prikbord met geboorte-kaartjes. Opvallend: hier is geen warboel van allerlei formulieren aan de muur, zoals vaak het geval is in personeelsruimtes. Niet toevallig. ‘We hebben er bewust voor gekozen om de

koffiekamer vrij te maken van werkgerelateer-de spullen’, vertelt verpleegkundige Johanna Seubring. Haar collega Anja Kersjes: ‘Tijdens een pauze wil ik ontspannen en niet geconfron-teerd worden met allerlei invullijsten aan de muur.’ Het pauzeren in een prikkelarme koffie-kamer stond boven aan het lijstje van negen energiebronnen die verpleegkundigen van de afdeling Verloskunde noemden tijdens de workshop “Energiebronnen op het werk”. Het verzuim is hier hoog, verpleegkundigen waren gewend om zelden een pauze te nemen. ‘We zorgden goed voor anderen, maar niet voor onszelf’, aldus Kersjes. ‘Aan het einde van mijn dienst had ik een kort lontje, zowel richting mijn collega’s als richting patiënten.’ Seubring: ‘Het is de mentaliteit van verpleegkundigen om altijd maar door te gaan. Dat is nu veranderd, we spreken elkaar aan op het nemen van pau-zes. Ik kwam altijd oververmoeid thuis, nu niet meer.’ Beide verpleegkundigen geven aan dat ook kleine veranderingen een verschil kunnen maken. Zoals het efficiënter organiseren van de afdeling, of het aanschaffen van dezelfde

infuuspompen in plaats van twee verschillende merken met ieder hun eigen gebruiksaanwijzing. De workshop Energiebronnen heeft dus invloed gehad op de duurzame inzetbaarheid van de afdeling Verloskunde. Maar harde cijfers over een dalend ziekteverzuim zijn er nog niet. Kral: ‘De aanpak staat nog in de kinderschoenen. In ieder geval zullen we de komende jaren nog meer inzetten op het maximaal benutten van menselijk talent. Ieder heeft zijn capaciteiten, ook oudere medewerkers, en die willen we niet verspillen. Zo werken we zo lean mogelijk.’

‘We werken zo lean

mogelijk’

De koffiekamer is vrijgemaakt van werkgerelateerde spullen.

‘Kleine veranderingen kunnen het verschil maken’

16

Zorgsuccessen

Zelf invloed hebben

Zo vind ik het geweldig dat ik de stap heb mogen zetten om directeur van IZZ te worden. Ik floreer bij deze nieuwe uitdaging. Mijn kennis en ervaring inzetten voor anderen, daar geniet ik van. Zeker bij een organisatie als IZZ met zo’n hoge maatschappelijke relevantie. Een organisatie die verbinding legt tussen tal van zorgwerkgevers, werknemers en (kennis) instanties.

VeerkrachtIk zie IZZ als een mooie stichting die zich steeds meer bewijst als belangenbehartiger van medewerkers in de zorg. Fantastisch om te zien dat IZZ concreet bijdraagt aan positieve veranderingen in de zorg. Veranderingen die het gevoel van veer-kracht, kwaliteit, invloed en werkgeluk weer een stukje dichterbij brengen. Ik denk daarbij aan de SEH’s die met en van elkaar leren om beter om te gaan met de hoge psycho-sociale arbeidsbelasting. Natuurlijk weet ik ook dat het allemaal niet vanzelf gaat. Dat we nog genoeg op te lossen hebben. Van personeelstekort tot personeelsplanning en van kwaliteit tot ketenaansluiting. Ook hierin wat veranderen, vraagt om een integrale benade-ring. En daar kan IZZ een heel goede rol in vervullen.

Ik zie een loopbaan als een drietrapsraket. Thuis en op school leer je je talenten ontdekken. Een werkgever biedt je een omgeving en de kansen om deze talenten om te zetten in waarde voor de samenleving. Maar bovenal zit je zelf in de cockpit, neem je zelf initiatief en maak je je eigen keuzes.

Voor de doorontwikkeling van IZZ wil ik graag staan. Wat ik daarvoor meeneem? Om te beginnen ken ik de wereld van de zorgver-zekeraar. Want hoe je het ook wendt of keert, de zorgverzekering zoals we die nu organiseren met VGZ vormt toch de eerste pijler onder IZZ. Met een zeer toegespitst pakket van vergoe-dingen, sluiten we aan bij de zorgbehoeften van medewerkers in de zorg. Deze zorgverze-kering is ook een gouden bron van informatie waar we, samen met werkgevers en werkne-mers, veel van leren. Waar al die inzichten toe leiden, vormt de tweede pijler: gezond werken in de zorg! Daarvoor neem ik een rijke ervaring mee als hr-directeur. De sleutel tot succes ligt in het perspectief voor de medewerker. Zelf invloed kunnen hebben op je werk is van onschatbare waarde. Dat is mijn over-tuiging. Dan is er nog een derde pijler: het

leden voordeel. Dat moet evident zijn. Waarom zou een zorg medewerker

anders lid van IZZ worden? Voor dit stuk neem ik vooral mijn ervaringen als LTO-directeur mee, een collectief met vele (inkoop)voordelen voor de leden.

Ik heb er vertrouwen in en hoop nog veel te kunnen betekenen voor de zorg. We spreken elkaar!

Roland KipAlgemeen directeur Stichting IZZ

‘Voor de door­ontwikkeling van IZZ wil ik graag staan’

17

IZZ Zorgverzekering past bij alle levensfasenElke levensfase kent haar bijzonder­heden, ook als het om gezondheid en zorg gaat. De IZZ Zorgverzekering voorziet in zorg voor mensen van uit­eenlopende leeftijden en in verschillen­de levenssituaties. Deels komt deze zorg uit de basisverzekering, deels uit de aanvullende verzekeringen. Daarom is de IZZ Zorgverzekering een relevante en interessante secundaire arbeids ­voorwaarde voor al uw mede werkers, waarbij zij hun eigen keuzes kunnen maken.

Brillen en lenzenEen goede bril op de juiste sterkte helpt vermoeidheid te voorkomen. De IZZ Zorgverzekering vergoedt daarom vanuit de meeste aanvul-lende verzekeringen elke drie jaar een volledige bril. Dit geldt ook voor het kleine aanvullende totaal-pakket! Wie lenzen wil, kan gebruikmaken van een budget.

18

Over de IZZ Zorgverzekering

FysiotherapieVeel zorgmedewerkers gebruiken fysiotherapie. De IZZ Zorgverze-kering biedt een vergoeding voor fysiotherapie, manuele therapie, oefentherapie cesar of mensen-dieck, oedeemtherapie én arbeidsgerelateerde lichamelijke klachten. De basisverzekering voorziet in vergoeding van fysio-therapie bij een chronische aan-doening vanaf de 21e behande-ling.

MantelzorgZorgmedewerkers geven vaak ook nog mantelzorg aan familieleden. Omdat dit sterk lijkt op hun werk, betekent dit een extra grote belasting. De IZZ Zorgverzekering bevat daarom in de aanvullende pakketten vergoedingen voor vervangende mantelzorg en voor een mantelzorgmakelaar. Bij vervangende mantelzorg worden de zorgtaken een aantal dagen van de mantelzorger overgenomen. De mantelzorg-makelaar helpt verzekerden bij het regelen van zorg, welzijn en financiën. Deze neemt ook regelwerk uit handen, geeft advies en verwijst naar de juiste organisaties.

GeboortezorgBij veel jongvolwassenen is vroeg of laat gezins-vorming aan de orde. De IZZ Zorgverzekering vergoedt verschillende vormen van zorg die hierbij aan de orde kunnen zijn:• Een thuisbevalling, begeleid door een

gecontracteerde verloskundige.• Verloskundige zorg bij bevalling in een

geboortecentrum of ziekenhuis in de eigen regio. Voor informatie en advies kunnen uw medewerkers bellen met VGZ voor de Zorg Kraamzorg: 0900-222 32 42.

• Met de basisverzekering in combinatie met onze aanvullende verzekering Zorg voor de Zorg en Extra 2 is een zorgmedewerker verzekerd voor tien uur extra kraamzorg. Met Zorg voor de Zorg en Extra 3 zelfs voor twintig uur extra kraamzorg.

Onder de vergoeding vallen ook: kinderwens-consult (preconceptiezorg), advies over prenatale screening, twintigwekenecho, combinatietest en niet-invasieve prenatale test (NIPT) en invasieve diagnostiek. Alleen bij de laatste verrichting gelden een medische indicatie en het eigen risico van de basisverzekering.

Meer informatie over deze diensten en vergoedingen vinden uw medewerkers op www.vgzvoordezorg.nl/izz. Daar vinden zij ook de precieze voorwaarden

ZorgadviesOok voor uw medewerkers kan zorgadvies nuttig zijn. Bijvoor-beeld advies over het vinden van een snellere behandeling, of over mantelzorg. Maar ook over zorg in een verzorgings- of verpleeg-huis of een persoonsgebonden budget. Uw medewerkers kun-nen al deze vragen stellen via één telefoonnummer: 088-131 16 12.

19

Burn-out? Bespreek het!Steeds meer zorgmedewerkers krijgen een burn­out. Hoog tijd om het onderwerp bespreekbaar te maken, vindt IZZ. Daarom staat de Zorg voor jezelf Community in 2018 in het teken van het erkennen, herkennen en overwinnen van een burn­out.

IZZ vindt het belangrijk om uw zorgmedewerkers bewust te maken van de risico’s, symptomen en gevolgen van een burn-out. Tegelijkertijd willen we mensen die “ertegenaan zitten”, een burn-out doorstaan of achter de rug hebben concrete handvatten bie-den. In de Zorg voor jezelf Commu-nity kunnen IZZ-leden terecht voor informatie, tips en advies.

Sleutel tot herstelBij een burn-out spelen thema’s als loslaten, openstaan voor

verandering en (her)ontdekken van krachten een belangrijke rol. In de Zorg voor jezelf Community gaan IZZ-leden hierover met elkaar en met experts in gesprek. Zo roept Marina Schriek, auteur van het boek Gefeliciteerd met je burn-out, de community op deel te nemen aan een mooi, nieuw experiment. ‘Wie een burn-out wil voorkomen of er op een goede manier wil uitkomen, zal de dingen écht anders moeten doen. De sleutel tot herstel ligt bij mensen zelf. Daarom zijn we onlangs ge-

Medewerkers die vragen hebben over burn-out, mee willen praten of meer willen weten over het experiment kunnen terecht op www.community.izz.nl

start met het En nu zorg ik voor mezelf-experiment. Daarin probe-ren we negatieve patronen die lei-den tot stress te doorbreken. Een vorm van zelfzorg die een groot verschil kan maken.’

Praat met ons mee over burn-out