Zarządzanie przez cele

Cele

• Rozwijanie umiejętności

zarządzania przez cele

• Rozwijanie umiejętności

stawiania celów SMART

• Trening prowadzenia spotkań

planujących

Program

1. Rozpoczęcie warsztatów

2. Założenia modelu Zarządzania

Przez Cele

3. Dyskusja o celach w MPWiK

4. Ustalanie celów SMART

5. Planowanie działań

6. Monitorowanie realizacji celów

7. Podsumowanie i zakończenie

warsztatów

Narzędzia

Cele szkolenia będą realizowane

w oparciu o narzędzia:

• Cele SMART

• Spotkanie planujące

z pracownikiem

• Spotkanie weryfikujące

• z pracownikiem

ZAŁOŻENIA MODELU ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE

Zarządzanie

• Metoda osiągania założonych

rezultatów poprzez ludzi

• Algorytm postępowania,

którego celem jest osiągnięcie

czegoś poprzez kogoś

• Sposób dochodzenia do efektu

System zarządzania

Jest to zestaw składników

(elementów), między którymi

zachodzą wzajemne stosunki

(interakcje) i gdzie każdy składnik

połączony jest

z każdym innym bezpośrednio lub

pośrednio (układ naczyń

połączonych)

Zarządzanie przez cele

To metoda zarządzania

koncentrująca się na

ustalaniu, monitorowaniu

i kontroli celów

Dlaczego zarządzanie przez cele?

• Uniwersalizm metody – można ją zastosować w różnych

organizacjach bez względu na specyfikę; także w życiu prywatnym

• Źródło metody jest intuicyjne – każdy ma cele i mniej lub bardziej

wyartykułowane sposoby ich realizacji

• Koncepcja zarządzania odporna na modę – rozkwit w latach

60-tych, ale bez tendencji spadkowych; jeśli są inne trendy

w zarządzaniu, to są one raczej rozwinięciem narzędzi, a nie

pryncypiów zarządzania przez cele

Zarządzanie Przez Cele

• U podstaw metody leży założenie, że do najcenniejszych zasobów

przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja,

inicjatywa i aktywność załogi

• Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym

(przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym

ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na

wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów

• Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera

Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania

ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli

Dlaczego cele motywują?

• Ludzie osiągają więcej, kiedy mają

cele

• Ludzie pozytywnie reagują, kiedy

stawia im się poprzeczkę wyżej,

a cele wydają się nadal rozsądne

• Ludzie konsekwentnie dążą do

celu, jeśli ich przełożeni kierują

procesem osiągania celów poprzez

zarówno kształtowanie zachowań

podwładnych prowadzących do

osiągania celów, jak

i dostarczanie informacji zwrotnych

o postępach w realizacji celów

Podstawowe założenia metody ZPC

• Cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników

organizacji muszą być spójne, muszą być ze sobą logiczne

i strukturalnie powiązane

• Cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane

z zaangażowaniem, to znaczy, że każdy pracownik odpowiedzialny

za nie musi mieć odpowiednią motywację; motywacja ta jest przede

wszystkim rezultatem wyraźnego uświadomienia sobie zadania,

które ma być wykonane i wyniku, jaki ma być osiągnięty

• 3. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego

poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji

Koło ZPC

Proces przekazywania celów

Dwa sposoby budowania celów w organizacji

Budowanie celów od dołu Budowanie celów od góry

Budowanie celów od góry - zagrożenia

• Cele ustalone z góry mogą być

nierealistyczne – za niskie

lub za wysokie, co może

spowodować dystans

pracowników do ich realizacji

• Brak zaangażowania

i utożsamiania się z celami

narzuconymi z góry

Budowanie celów od dołu - zagrożenia

• Czas planowania i uzgadniania

jest dłuższy i wymaga

większego zaangażowania

obu stron w planowanie

działań

• Wymaga dużych zdolności

negocjacyjnych i kultury

dialogu

• Cele mogą być ustalane przez

pracowników asekuracyjnie

DYSKUSJA O CELACH

Quo vadis?

Jeśli nie masz celu, to nie

wiesz, czy obrałeś właściwą

drogę. Wyniki możesz ocenić

tylko przez konfrontację

z wcześniejszymi

oczekiwaniami. Nie wiesz,

czy posuwasz się naprzód,

czy tylko dryfujesz, jeśli nie

widzisz wyraźniejszego celu

swej działalności.

Znaczenie celu

Człowiek, który posiada cel,

jest jak okręt, który płynie po

oceanie –

nigdy po linii prostej,

lecz znając swój port

przeznaczenia – zwinnie

nawiguje pośród burz

i odmętów

Pierwszym zadaniem każdego z nas jest postawienie celów

• Cele powinny być mierzalne,

określone w czasie, konkretne,

osiągalne, akceptowalne dla

pracownika

• Cele wskazują na priorytety –

pozwalają pracownikowi

na ukierunkowanie aktywności

• Cele dają pracownikowi

możliwość podniesienia samooceny

• Cele krótkoterminowe dają

możliwość szybkiej identyfikacji

odchyleń od planu i wprowadzenia

korekty działań

Przykłady „nietrafionych celów"

• Zwiększenie sprzedaży

• Poprawa wizerunku firmy

• Obniżenie kosztów

• Doskonalenie procedur obsługi

Klienta

• Profesjonalna obsługa klientów

• Wyszukać (pomyślnie) 40

kandydatów na klientów

• Zwiększyć udział w rynku

Cele SMART – narzędzie poprawnego formułowania celów

S - SPRECYZOWANY prosto – językiem

i terminami zrozumiałymi dla osób

realizujących (nie nazbyt ogólny oraz zbyt

szczegółowy)

M - MIERZALNY – musi istnieć miara,

według której rezultat będzie mierzony

(liczby, procenty) oraz warunki pomiaru

stopnia jego realizacji

A - AMBITNY – cel powinien mobilizować

osoby realizujące do wzmożonej

aktywności

R - REALNY – nie ma żadnych

„przeciwwskazań”, aby cel ten został

osiągnięty; istnieje duże

prawdopodobieństwo realizacji celu

T - TERMINOWY – musi istnieć horyzont

czasowy jego realizacji

Dodatkowe warunki realizacji celu

• Cel jest nakierowany na rezultat a nie proces – „zdobycie,

a nie zdobywanie”

• Cel jest powiązany z funkcją – pracownik powinien mieć znaczący

wpływ na osiągnięcie celu

• Cel ma charakter wyzwania – nie może być mało ambitny

• Cel ma motywować - powinien odpowiadać na pytanie „dlaczego

miałbym to robić?” „co ja z tego będę miał?” (satysfakcja, większe

pieniądze, więcej czasu, spokojniejsza praca...)

• Jeśli osoba odpowiedzialna za realizację danego celu nie jest

w stanie wyobrazić sobie jak będzie wyglądał rezultat osiągnięcia

celu, to wątpliwym jest, aby cel ten kiedykolwiek został osiągnięty

Trzy perspektywy spojrzenia na przedsiębiorstwo

Diagram kultur organizacyjnych

-

Jed

no

ść

+

- Zysk +

paternalistyczna kompetencyjna

agresywnabiurokratyczna

Skąd się biorą cele?

Cele biorą się ze strategii, na którą składają się:

• Długofalowa strategia działania firmy

• Priorytety na dany rok budżetowy

• Projekty, szczególnie projekty zarządu

• Budżet

• Plan i zadania zlecone przez właściciela lub firmę – matkę

Dokąd jedziemy?

Każdy wybierając się

w podróż, np. pociągiem,

chciałby wiedzieć dokąd on

jedzie, a nie biegać w strachu

i roztargnieniu szukając

kogokolwiek, kto by to wiedział,

a na końcu nikogo nie

napotykając po drodze trafić do

samego maszynisty

i usłyszeć: … no, jak to gdzie,

na bocznicę i do zajezdni.

Określ cel swojego przedsiębiorstwa

• Cel przedsiębiorstwa nie jest sumą niepowiązanych ze sobą celów

indywidualnych, ale stanowi spójną i złożoną całość obejmującą

różnorodne cele wspierające i wzmacniające się nawzajem

Odpowiedz na pytania:

• Czym jest moja firma?

• Jaki wnosi wkład?

• Po co ona istnieje?

Kiedy dokładnie określisz cel swojej firmy, zastanów się, czy

ten cel znają i podzielają pracownicy

Przykłady celów – wg Nortona i Kaplana

Obszar oceny Przykładowy cel Kryteria oceny Wskaźniki oceny Standardy oceny

Perspektywafinansowa

Zwiększenie udziału w rynku

Zrealizowany wzrost sprzedaży w PLN

Sprzedaż w roku 2010 w porównaniu do roku 2009

Powyżej 10% - powyżej oczekiwań,5%-10% - poziom oczekiwań,poniżej 5% - poniżej oczekiwań.

Perspektywa procesów sprzedaży

Zwiększenie płynności realizowanych transakcji

Inkasowanie należności w ustalonych terminach

Procent nieodebranych należności w miesiącu

poniżej 12% - powyżej oczekiwań,12%-20% - poziom oczekiwań,powyżej 20% - poniżej oczekiwań.

Perspektywa klienta

Zwiększenie satysfakcji klientów z poziomu obsługi

Wyniki corocznego badania satysfakcji klientów

Ilość ocen bardzo dobrych

2/3 ocen bardzo dobrych – powyżej oczekiwań,1/2 ocen bardzo dobrych – poziom oczekiwań,poniżej 1/2 ocen bardzo dobrych – poniżej oczekiwań.

Perspektywa rozwoju i zdobywania wiedzy

Podniesienie poziomu wyszkolenia i wiedzy sprzedawców

Dzielenie się wiedzą z mniej doświadczonymi sprzedawcami

Ilość sesji warsztatowych dot. produktów z młodszymi handlowcami

Powyżej 3 sesji w miesiącu - powyżej oczekiwań,2 sesje w miesiącu - poziom oczekiwań,Poniżej 2 sesji w miesiącu - poniżej oczekiwań.

Doprecyzowanie celów

Jak funkcjonuje ZPC – piramida celów?

Strategia firmy

Cele pionów, oddziałów

Cele pionów, oddziałów

Cele działów Cele działówCele działówCele działów

Kaskadyzacja celów

• Kaskadowanie celów zaczyna się od celów strategicznych opracowanych

przez zarząd lub właściciela, czyli do tzw. pierwotnej wiązki celów

• Na tej podstawie zarząd opracowuje cele indywidualne dla członków

zarządu

(I etap kaskadowania)

• Członkowie zarządu kaskadują swoje cele na dyrektorów, którzy do nich

raportują

• (II etap kaskadowania)

• Następnie dyrektorzy kaskadują swoje cele na podlegających im

kierowników

• W procesie kaskadowania ważna jest operacjonalizacja celów, która

polega na takim uszczegółowieniu celu przełożonego, aby

zmaksymalizować wpływ podwładnego na jego realizację i aby cel był

konkretny, dał się zmierzyć, był funkcjonalny

Rodzaje celów

• Cele korporacyjne

• Cele wspólne

• Cele indywidualne

• Cele zespołowe

Cele korporacyjne

• Cele korporacyjne to najważniejsze cele dla organizacji, zwane czasem

celami solidarnościowymi

• Definiowane są dla wszystkich pracowników objętych systemem

• Nie są kaskadowane metodą podziału celu ani w inny sposób

– w takim samym brzmieniu i w takiej samej wysokości dotyczą każdego

pracownika

• Cele korporacyjny może być jeden (np. określony poziom zysku całej

organizacji) lub dwa (jeśli dwa to powiązane jakimś algorytmem, aby

wyliczyć wspólny poziom ich realizacji)

• Poziom realizacji celów korporacyjnych ma wpływ na indywidualny wynik

realizacji celów (taki sam dla wszystkich lub zależnie od zajmowanego

stanowiska i wpływu na wyniki firmy)

Cele wspólne

• Cele wspólne są ustalane przez zarząd w pierwszym etapie

kaskadowania

• Obowiązują wszystkich pracowników objętych systemem lub ich

część

• Cele wspólne są kaskadowane metodą targetu, czyli są dzielone na

części

i przydziela każdą z nich jednemu podwładnemu.

• Zarząd odgórnie ustala ich definicję i wagę w arkuszu

Cele indywidualne i zespołowe

• Cele indywidualne to najbardziej typowy dla ZPC rodzaj celów,

definiowane dla każdego menedżera na podstawie celów

przełożonego, po uwzględnieniu potrzeb i współzależności z innymi

funkcjami w firmie. Muszą one wynikać ze strategii firmy lub być

z nią zgodne

• Cele zespołowe dotyczą grupy pracowników. Dla wszystkich

brzmienie celu i jego parametry są takie same, natomiast waga

może być różna

• Cele zespołowe mogą wynikać z potrzeby współpracy kilku

działów/obszarów

Kaskadowanie – podział targetu

Cel przełożonego

1 000 000

Cel podwładnego

400 000

Cel podwładnego

200 000

Cel podwładnego

400 000

Kaskadowanie – podział celu ze względu na składowe

Cel przełożonego:

Realizacja projektu

Cel podwładnego

Zakończenie etapu I

Cel podwładnego

Zakończenie etapu II

Cel podwładnego

Zakończenie etapu III

Kaskadowanie – operacjonalizacja

ZYSK

Wzrost sprzedaży na pracownika

Lepszy dobór portfela

Rozwój technik

sprzedaży

Obniżenie kosztów

Obniżenie kosztów logistyki

Etapy kaskadowania

1. Zastanów się – jaki jest sens celu, który chcesz skaskadować (jaka jest

intencja)

2. Jak tego chcesz dokonać (jak ma to zrobić Twój podwładny)?

3. Co musisz w związku z tym zrobić w zakresie:▪ Środków koniecznych do zrealizowania celu

▪ Ludzi i ich kompetencji

▪ Systemów informatycznych, procesów, które trzeba zmienić

▪ Jakie działania powinieneś przewidzieć w stosunku do swoich

współpracowników, klientów

W jakich obszarach poszukiwać celów dla pracowników?

• Cele biznesowe – wprost związane z celami firmy, mające bezpośredni

związek:

▪ z wynikiem finansowym (wzrost przychodów, eliminacja kosztów,

wysokość marży, realizacja budżetu, udział w rynku, ilość klientów,

wartość transakcji, itp.)

▪ jakością (produkty, procesy, ilość błędów, poziom reklamacji,

zadowolenie klienta zewnętrznego i wewnętrznego, itp.)

▪ terminowością (realizacja dostaw i zamówień produktów i usług

w procesach zewnętrznych i wewnętrznych)

▪ bezpieczeństwem (ludzie, majątek, procesy)

• Cele projektowe – udział w zadaniach projektowych, działania inwestycyjne i

rozwojowe, doskonalenie procesów, opisywanie i opracowywanie procedur,

instrukcji, standardów itp.

• Cele rozwojowe własne pracowników – doskonalenie kompetencji

Rodzaje celów dla podwładnych

• Dekomponowane – kaskadowo przeniesione

z poziomu n na poziom n -1

• Wspierające cele własne przełożonego

• Inne ważne – wg uznania przełożonego

Zasada MECE

• mutually exclusive – wzajemnie rozłączne

• collectively exhaustive – wspólnie wyczerpujące

PLANOWANIE I KONTRAKTOWANIE

DZIAŁAŃ

Spotkanie dot. planowania

Umowa

Możliwa korekta umówAnaliza

i ocena

Spotkaniedot. oceny

Spotkaniamonitorujące

Etapy skutecznej komunikacjiMenedżer - Pracownik

Plan działania

IMIĘ I NAZWISKO PRACOWNIKA 0 0

Lp.DATA

REALIZACJI

CZY ZAKOŃCZONE

DZIAŁANIE

DATA I PODPIS PRZEŁOŻONEGO

1

tak

nie

2

tak

nie

3

tak

nie

4

tak

nie

5

tak

nie

6

tak

nie

UZGODNIONO:

DATA I PODPIS PRZEŁOŻONEGO

PLAN DZIAŁANIA NA 2011 ROK

IMIĘ I NAZWISKO PRZEŁOŻONEGO KOMÓRKA ORGANIZACYJNA 0

ZADANIE DO REALIZACJI:

UZGODNIENIA OCENA DZIAŁANIA

JEŚLI NIE, TO PRZYJĘTE UZGODNIENIA

(np.zmiana terminów, priorytetów,

wsparcie)

DATA i PODPIS PRACOWNIKA

DZIAŁANIA OCZEKIWANY EFEKT

Spotkanie planujące z pracownikiem

1. Przywitaj pracownika i podaj cel spotkania, ustal zasady (czas, możliwość notowania,

zadawania pytań)

2. Podsumuj z pracownikiem jego osiągnięcia w poprzednim okresie

3. Podaj informację o wyznaczonych/proponowanych celach na okres….

4. Uzyskaj zgodę, że cele są możliwe do osiągnięcia (lub uzgodnij wspólnie

z pracownikiem realne cele), pamiętaj o wagach

5. Ustalcie, jakie działania są niezbędne do osiągnięcia celów

6. Zaplanujcie:

▪ Proces osiągania celów z podziałem na krótsze okresy czasowe

▪ Działania niezbędne do realizacji celów (z podziałem na krótsze okresy)

▪ Punkty kontroli na drodze do wykonania planu

7. Spytaj, jak możesz pomóc (zasoby, uprawnienia)

8. Ustal termin pierwszego spotkania kontrolnego

9. Podziękuj, pożegnaj się

Spotkanie weryfikujące

1. Przywitaj pracownika, przypomnij cel spotkania, ustal zasady (czas, możliwość

notowania, zadawania pytań)

2. Poproś pracownika o przedstawienie planu, jego realizacji i znaczących odchyleń

3. Podziękuj za sukcesy, podkreśl osiągnięcia pracownika

4. Zapytaj:▪ O przyczyny występowania odchyleń

▪ O działania, jakie pracownik wykonał, aby zrealizować plan

▪ Jakie pracownik ma pomysły na realizację planu i nadrobienie odchyleń

5. Zaplanujcie wspólnie:▪ Nowy proces osiągania celów z podziałem na krótsze okresy czasowe (plan narastający po

korekcie)

▪ Działania niezbędne do realizacji celów (nowy plan działań z podziałem na krótsze okresy)

▪ Punkty kontroli na drodze do wykonania planu

6. Spytaj, jak możesz pomóc (zasoby, uprawnienia)

7. Ustal termin kolejnego spotkania kontrolnego

8. Podziękuj, pożegnaj

Indywidualny Plan Działania

• W jaki sposób wykorzystam

wiedzę i umiejętności zdobyte

na warsztatach?

• Od czego zacznę w pierwszej

kolejności, w nadchodzącym

tygodniu?