ŘÍzze enn ÍÍ ŮpprroojjekkttŮ vvee ŠŠkkoollee · 2 prohlašuji, ţe jsem tuto závěrečnou...
TRANSCRIPT
UUNNIIVVEERRZZIITTAA PPAALLAACCKKÉÉHHOO VV OOLLOOMMOOUUCCII
FFIILLOOZZOOFFIICCKKÁÁ FFAAKKUULLTTAA
IINNSSTTIITTUUTT CCEELLOOŢŢIIVVOOTTNNÍÍHHOO VVZZDDĚĚLLÁÁVVÁÁNNÍÍ
IIvvaannaa ŠŠttěěppáánnoovváá
ŠŠkkoollsskkýý mmaannaaggeemmeenntt
ŘŘÍÍZZEENNÍÍ PPRROOJJEEKKTTŮŮ VVEE ŠŠKKOOLLEE
PPRROOJJEECCTT MMAANNAAGGEEMMEENNTT AATT SSCCHHOOOOLL
ZZÁÁVVĚĚRREEČČNNÁÁ BBAAKKAALLÁÁŘŘSSKKÁÁ PPRRÁÁCCEE
VVeeddoouuccíí pprrááccee:: MMggrr.. LLeennkkaa ŘŘeehháákkoovváá
OOlloommoouucc 22001111
2
Prohlašuji, ţe jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla
v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila.
V Olomouci dne 30. 3. 2011
…………………………………
vlastnoruční podpis
3
Poděkování:
Velmi děkuji touto cestou paní vedoucí práce Mgr. Lence Řehákové za její vstřícnost a cenné
připomínky při zpracování mé závěrečné bakalářské práce.
4
ANOTACE
Cílem bakalářské práce je analyzovat průběh realizace projektu „Digitální projektování ve
strojírenství“ na střední průmyslové škole z hlediska vybraných manaţerských funkcí
v procesu řízení projektu implementovaného do systému řízení školy. Dále provést výzkum
zaměřený na podrobnou analýzu projektové dokumentace konkrétního projektu v porovnání s
metodikou vydanou řídícím orgánem k projektům spolufinancovaných z fondů ESF a rozbor
ostatní dokumentace dokladující průběh realizace projektu. Ze zjištěných faktických údajů
porovnat výsledky dosaţených hodnot s hodnotami plánovanými a z identifikace slabých míst
projektu a řešení těchto situací vyvodit poučení pro moţné vyuţití pro další činnost při
realizaci dalších projektů.
ANNOTATION
The main object of the bachelor thesis is to analyze the process of the project “Digital
designing in engineering” at the secondary industrial school in term of chosen manager
functions in a process of project control that is implemented into school control. Also to do a
research focused on detailed analysis of concrete project documentation in comparison to a
methodology published by a project controlling authority financed from ESF founds and on
an analyse of other documentation connected with the project process. The next aim is to
compare the results of reached values with results of planned values and to deduce advice for
possible usage for next activities in other projects implementation.
5
OBSAH
ÚVOD ................................................................................................................................... 7
1. PROJEKT ..................................................................................................................... 8
1.1 Definice projektu ...................................................................................................... 8
1.2 Charakteristické znaky projektů ............................................................................. 9
1.2.1 Cíl projektu .............................................................................................................................. 9 1.2.2 Jedinečnost ............................................................................................................................. 11 1.2.3 Zdroje ..................................................................................................................................... 11 1.2.4 Organizace .............................................................................................................................. 12 1.2.5 Důvody vzniku projektu ......................................................................................................... 12 1.2.6 Ţivotní cyklus projektu .......................................................................................................... 12
2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT ............................................................................. 14
2.1 Pojem projektový management .............................................................................. 14
2.2 Definice projektového managementu ..................................................................... 14
2.3 Cyklus projektového managementu ....................................................................... 15
2.3.1 Proces řízení projektu ............................................................................................................ 16
3. INICIACE A ZAHÁJENÍ PROJEKTU ..................................................................... 17
3.1 Zakládající listina projektu .................................................................................... 18
3.2 Předběţná definice předmětu projektu .................................................................. 18
3.3 Formulace cílů projektu ......................................................................................... 19
3.4 Kritéria dosaţení úspěchu ...................................................................................... 20
4. PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU ........................................................................................ 21
4.1 Časový plán ............................................................................................................. 22
4.1.1 Příklady pouţívaných časových diagramů............................................................................. 23
4.2 Rozpočet projektu ................................................................................................... 26
4.2.1 Druhy nákladů projektu ........................................................................................................ 26 4.2.2 Metodiky tvorby rozpočtu ...................................................................................................... 27 4.2.3 Výkazy projektových nákladů ............................................................................................... 29
5. ZMĚNY A RIZIKA PROJEKTU .............................................................................. 31
5.1 Změna ...................................................................................................................... 31
5.1.1 Proces řízení změn .................................................................................................................. 31 5.1.2 Procedura řízení změn ........................................................................................................... 33
5.2. Rizika projektu ................................................................................................... 34
6. MONITOROVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU..................................................... 35
7. UKONČENÍ PROJEKTU........................................................................................... 37
7.1 Proces ukončení projektu ....................................................................................... 37
7.2 Posouzení úspěšnosti projektu ................................................................................ 38
7.3 Závěrečné analýzy a poučení z realizace projektu ................................................ 38
7.3.1 McKinseyův model 7 S ........................................................................................................... 39 7.3.2 Metoda kladení otázek ........................................................................................................... 40 7.3.3 Metoda semaforu .................................................................................................................... 40
8. EVROPSKÁ UNIE A PROJEKTY ............................................................................ 41
8.1 Cíle regionální politiky EU ..................................................................................... 41
8.2 Evropský sociální fond v ČR .................................................................................. 41
8.3 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) .................... 42
6
8.3.1 Cíle OP VK ............................................................................................................................. 42 8.3.2 Přehled prioritních os a oblastí podpory OP VK ................................................................... 43
9. CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE ............................................................... 45
9.1 Střední průmyslová škola strojnická ..................................................................... 45
9.2 Organizační struktura školy ................................................................................... 46
9.3 Popis trţního prostředí školy .................................................................................. 47
9.3.1 Zákazníci školy ....................................................................................................................... 47 9.3.2 Konkurence školy ................................................................................................................... 47 9.3.3 Charakteristika významných dodavatelů školy ..................................................................... 48 9.3.4 Vnitřní zdroje školy................................................................................................................ 48 9.3.5 Realizace projektů spolufinancovaných z ESF ...................................................................... 50
10. PROJEKT „DIGITÁLNÍ PROJEKTOVÁNÍ VE STROJÍRENSTVÍ“ ............... 51
10.1 Výzva k předloţení grantového projektu ........................................................... 51
10.2 Příprava a schválení projektu ............................................................................ 52
10.3 Smlouvy projektu ................................................................................................ 53
10.4 Doba trvání projektu .......................................................................................... 53
10.5 Obsah projektu ................................................................................................... 54
10.6 Cíle projektu ....................................................................................................... 56
10.7 Organizační struktura týmu ............................................................................... 57
10.8 Harmonogram projektu ..................................................................................... 58
10.9 Rozpočet projektu a řízení změn ........................................................................ 61
10.10 Monitorování a kontrola projektu .................................................................. 65
10.11 Porovnání výsledků projektu s plánem projektu ........................................... 66
10.12 Posouzení úspěšnosti a udrţitelnosti projektu ............................................... 67
10.13 Poučení z realizace projektu ........................................................................... 69
11. ZÁVĚR .................................................................................................................... 71
12. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .................................................................... 72
13. SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ ..................................................................... 74
14. SEZNAM ZKRATEK............................................................................................. 75
15. SEZNAM PŘÍLOH................................................................................................. 76
7
Motto: „Úspěch znamená dělat to nejlepší, co můžeme, s tím co máme. Úspěch spočívá
v konání, nikoli v dostávání – v úsilí, ne ve vítězství.“ Wynn Davis
ÚVOD
Tématem mojí závěrečné bakalářské práce je „Řízení projektů ve škole“. Toto téma jsem si
zvolila na základě svojí praktické zkušenosti z pozice ekonoma projektu. Ve své práci
popisuji, analyzuji a hodnotím průběh realizace konkrétního projektu spolufinancovaného
z prostředků evropských strukturálních fondů na střední průmyslové škole.
Střední průmyslová škola, ve které pracuji na pozici rozpočtáře a ekonoma školy, je
příspěvkovou organizací, jejímţ zřizovatelem je Olomoucký kraj. Hlavním posláním školy je
poskytování výchovy a vzdělání na střední odborné úrovni. Naše škola si velmi dobře
uvědomuje současné postavení v konkurenci středních škol v olomouckém regionu a vyuţívá
proto kaţdé příleţitosti, která vede ke zvyšování úrovně obsahu výuky a vylepšování
podmínek prostředí, v němţ se ţáci nacházejí. Všechny činnosti školy jsou finančně kryty
podle druhu výdajů z příspěvku zřizovatele a ostatních veřejných rozpočtů, z darů,
z prostředků svých fondů a z finančních prostředků získaných vlastní činností. Další
příleţitostí získání finančních zdrojů k posílení aktivit školy je moţnost vyuţití prostředků
z Evropských fondů pro oblast vzdělávání prostřednictvím projektů. V současnosti se ve škole
realizuje pět projektů spolufinancovaných z ESF, z nichţ konkrétní projekt, který je
předmětem mojí analýzy, se nyní nachází ve fázi ukončení projektu.
Cílem bakalářské práce je analyzovat průběh realizace projektu „Digitální projektování ve
strojírenství“ na střední průmyslové škole z hlediska vybraných manaţerských funkcí
v procesu řízení projektu implementovaného do systému řízení školy.
Výsledkem mého výzkumu je provedení hodnocení realizace projektu z pohledu úspěšnosti
naplnění hlavních cílů projektu v daném čase a s přidělenými zdroji. Z identifikace slabých
míst projektu a řešení těchto situací jsou následně vyvozena poučení, kterých bude moţné
vyuţít pro další činnost při realizaci dalších projektů.
8
1. PROJEKT
Hledáme-li v českém slovníku význam slova projekt, dostaneme vysvětlení, ţe jde o plán,
návrh, např. stavební dokumentace obsahující všechny moţné údaje o stavbě (volně z Ottovy
všeobecné encyklopedie, svazek M-Ţ, 2003, s. 266). Jde tedy o komplexní dokumentaci,
prostřednictvím které se posuzuje technicko-ekonomická úroveň návrhu objektu a jeho
realizace.
V současnosti se pro význam slova Projekt vychází z anglosaského pojetí slova project,
které označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací, nejde tedy jenom o výsledek
v podobě projektové dokumentace, ale o tvůrčí proces. S tímto termínem se stále více
setkáváme v ekonomické oblasti, například v souvislosti se zaváděním nových informačních
systémů a technologií, tyto projekty jsou řízeny na základě současného poznání manaţerské
teorie a patří nedílně do moderní manaţerské praxe (Georgiev).
1.1 Definice projektu
Nejen v odborné literatuře, ale i na internetových stránkách zabývajících se problematikou
projektů, se můţeme setkat s mnoha různě znějícími definicemi projektu. Pro příklad uvádím
některé z nich:
Obecně:
„Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a
ukončení“ (Georgiev).
„Projekt je organizované úsilí k dosaţení určitého cíle“ (Rosenau 2007, s. 1).
„Projekt je krátkodobě vynaloţené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehoţ
účelem je přeměna materiálních a nemateriálních zdrojů na soubor předmětů, sluţeb nebo
jejich kombinace tak, aby bylo dosaţeno vytyčených cílů“ (Svozilová 2006, s. 19).
Pro manaţersko-ekonomickou oblast lze projekt definovat takto:
„Projektem chápeme jakoukoliv manaţerskou činnost, zaměřenou na řešení konkrétního
problému, která má určitý začátek a konec“ (Georgiev).
9
„Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má specifický cíl který má být
jeho realizací splněn; definováno datum začátku a konce uskutečnění; stanoven rámec pro
čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci“ (Projekt).
„Projekt je dočasné úsilí vynaloţené na vytvoření unikátního produktu, sluţby nebo
určitého výsledku“ (Svozilová 2006, s. 22).
Přes velké mnoţství definic pojmu „projekt“ se všechny v zásadě shodují na tom, ţe
projekt je svým způsobem jedinečný, časově omezený, má jasně stanoven začátek a konec,
jsou mu přiřazeny zdroje (materiální, finanční a lidské) a je definován jeho cíl a výstup.
Projektem není soubor náhlých a chaotických činností, projektem není periodicky se
opakující činnost.
1.2 Charakteristické znaky projektů
Existují čtyři typické znaky projektů, které, pokud se vyskytují společně, odlišují řízení
projektu od jiných manaţerských činností. Projekty
mají trojrozměrný cíl,
jsou jedinečné,
zahrnují zdroje,
realizují se v rámci organizace (Rosenau 2007, s. 5).
1.2.1 Cíl projektu
Kaţdý projekt, aby byl úspěšný, musí mít jasně stanoven svůj cíl, coţ je výsledek, kterého
chceme projektem dosáhnout.
„Cíl projektu je nová hodnota – to je předmět, sluţba nebo jejich kombinace, která je
výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenţ má existovat
v budoucím čase. Cíle projektu hrají svou důleţitou úlohu v průběhu celého ţivotního cyklu
projektu, nejdůleţitější úlohu však hrají ve fázi
zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt,
10
plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací dokumenty,
uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je měřen a
akceptován podle stupně splnění těchto cílů“ (Svozilová 2006, s. 78-79).
„Projekty mají trojrozměrný cíl, coţ znamená současné splnění poţadavků na věcné
provedení, časový plán a rozpočtové náklady.“ Tento stav označuje Milton D.Rosenau ve své
knize Řízení projektů termínem „trojimperativ“. Úspěšné řízení projektu vyţaduje, aby tyto
tři podmínky byly měřitelné (tj. konkrétní a ověřitelné) a dosaţitelné (Rosenau 2007, s. 5).
Obrázek 1: Příklad grafického znázornění trojimperativu
Pramen: Svozilová 2006, s. 23
Trojimperativ je sloţen ze tří základen (imperativů) projektového managementu. Tyto
základny definují prostor, v němţ se podle vytýčených cílů vytváří nová hodnota – produkt
projektu (výstup projektu).
Základna Čas – časový harmonogram jednotlivých dílčích aktivit projektu - „Kdy?“
Základna Náklady – finanční rozpočet projektu – uţití zdrojů v časovém rozloţení - „Za
kolik?“
Základna Dostupnost zdrojů – všechny zdroje, které jsou projektu přiděleny, budou
průběţně vyuţívány a čerpány - „S kým,čím?“, z věcného hlediska - „Co se musí udělat?“
V ideálním případě lze konstatovat, ţe projekt má dle znázorněného trojimperativu šance
na úspěšné dokončení projektu.
V reálném světě na projekt v průběhu realizace působí různé vlivy (např. změny vstupních
cen materiálů, změna výše DPH, míra inflace apod.) a také vznikají různé rizikové situace
(např. personální změny).
11
Tyto situace jsou příčinou výkyvu systému prostoru předmětu z jeho rovnováhy. Úspěšný
manaţer projektu musí různým problémům ohroţujícím realizaci projektu věnovat náleţitou
pozornost, pokud chce trojimperativ splnit (volně dle
http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=3, Rosenaua 2007, s. 20
a Svozilové 2006, s. 23).
1.2.2 Jedinečnost
Jedinečnost projektu spočívá v tom, ţe kaţdý projekt se provádí jen jednou, ve stanoveném
čase, coţ značí časovou omezenost - dočasnost a téměř pokaţdé na něm pracuje jiná skupina
lidí (volně podle Rosenaua 2007, s. 5).
1.2.3 Zdroje
Realizace projektů probíhá pomocí zdrojů, které dělíme na zdroje
materiální,
finanční,
lidské.
Z výše uvedeného vyplývá, ţe zdroji jsou lidé nebo věci. Lidskými zdroji můţe být
kdokoliv v konkrétní organizační jednotce, mohou to být však i jiní lidé s určitými
dovednostmi. Věci zahrnují jakýkoli druh zařízení, např. moţnost pouţít stroj, dobu uţívání
počítače, dobu pro vyuţití skladové plochy, atd. Za materiální zdroj můţeme povaţovat i
peníze (Rosenau 2007, s. 133).
Manaţer projektu se musí intenzivně věnovat řízení lidských zdrojů, aby byly vyuţity
maximálně efektivně zdroje materiální. Nejobtíţnější stránkou řízení projektu pro manaţera je
vedení lidí, v této oblasti se emotivně řeší různé situace a problémy, vznikají často stresové
stavy. Konflikty v oblasti zdrojů spočívají v nich samotných.
Při realizaci projektu dochází k situacím, kdy se plánované poţadavky nekryjí
s dostupnými zdroji, například změna prostor pro plánovanou výrobu, nedodání materiálu
včas, onemocnění členů týmu.
Dochází k tzv. přetíţení nebo nevytíţení zdrojů, vzniká nesoulad potřeb a zdrojů. Řešení
těchto problémů jsou běţnou, ale velmi nepříjemnou součástí ţivota manaţera projektu (volně
podle Rosenaua 2007, s. 133).
12
1.2.4 Organizace
Kaţdý podnik, společnost, organizace sleduje v určitém okamţiku současně více cílů.
Důvodem je to, ţe se skládá z jednotlivců různých profesí, zájmů, povahových vlastností a
nepředvídatelných reakcí. Manaţer projektu se nachází v prostředí, které lze charakterizovat
jako prostředí konfliktní. Řízení projektů je z velké části zvládání mezilidských konfliktů,
které jsou neodmyslitelnou součástí sloţitých situací vnitřního prostředí organizace. Realizaci
projektu ovlivňuje do značné míry i kultura, komunikace a image organizace (volně podle
Rosenaua 2007 a Bělohlávka 1996).
1.2.5 Důvody vzniku projektu
Vznik projektu je v praxi spojen s následujícími třemi příčinami změn:
současné konkurenční prostředí nás nutí přemýšlet o tom, jak zůstat konkurenceschopní.
To většinou znamená, ţe musíme sníţit náklady (zejména náklady reţijní). Tento
poţadavek vyvolává potřebu změny v kvalitě a kvantitě zdrojů.
z důvodu pokrytí poptávky zákazníků je nutné mít neustále k dispozici spolehlivé
informace a na trh dodávat celou řadu produktů za co nejniţší ceny.
změnu vyvolává i intelektuální kapitál podniku, protoţe neustále vznikají nové
myšlenky a produkty, které vyuţívají mezery na trhu, nebo dokonce dávají základ pro
nový trh (Poster, Applegarth 2006, s. 9).
1.2.6 Ţivotní cyklus projektu
Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí a nachází se
v různých fázích, které nazýváme ţivotním cyklem projektu.
„Ţivotním cyklem projektu je soubor obecně následných fází projektu, jejichţ názvy a
počet je určen potřebami kontroly organizace, která je v projektu angaţována“. Jak vyplývá
z tého definice, počet a pojmenování jednotlivých ţivotních fází projektu jsou zpravidla
podřízeny typu a rozsahu projektu a potřebám jeho řízení.
13
Obecně platí, ţe fáze ţivotního cyklu definují:
jaký typ práce má být vykonán v příslušném stupni rozvoje projektu,
jaké konkrétní výstupy jsou v jednotlivých fázích generovány, jak jsou ověřovány a
hodnoceny,
kdo se zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích (Svozilová 2006, s. 38).
Obrázek 2: Grafické znázornění základních fází životního cyklu projektu
Zahájení projektu – vstupem této fáze je myšlenka a vytvoření projektového týmu,
výstupem řízení v této fázi je definování předmětu projektu a sestavení zakládající listiny
projektu.
Střední fáze realizace projektu – na vstupu v této fázi dochází k plnému zapojení všech
zdrojů projektu, na straně výstupu řízení projektu pak k vytvoření plánu projektu, k realizaci
a akceptaci (přijetí). Tato fáze bývá podle potřeb projektu rozdělena do jednotlivých dílčích
etap, jejichţ výsledkem je jednotlivý mezivýstup dílčí etapy.
Fáze ukončení projektu – na vstupu této fáze dochází k vyřazení realizačních zdrojů
projektu, strana výstupu řízení projektu zahrnuje schválení a předání do uţití výsledného
produktu projektu.
„Fáze ţivotního cyklu projektu jsou sekvence – stavy projektu a časové úseky jim
odpovídající. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosaţení určitého dříve
definovaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků.
Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečňován na základě schvalovacího procesu, který
konstatuje připravenost pro přechod do další fáze.“ (Svozilová 2006, s. 38). Přechody mezi
jednotlivými fázemi projektu v čase se nazývají milníky. (Rosenau 2007, s. 83).
Fáze ZAHÁJENÍ Střední fáze REALIZACE Fáze UKONČENÍ
14
2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT
2.1 Pojem projektový management
V jazyce českém nenalezneme pro pojem „projektový management“ jednoznačné
vymezení, proto je třeba určit jeho obsahovou náplň.
Pojem „projektový management“ má širší význam a vedle managementu (řídícího procesu)
jednotlivých projektů zahrnuje i jejich organizování a koordinování. Konečných výstupů a
změn je v organizaci dosahováno prostřednictvím cíleného a vědomého ovlivňování
jednotlivých projektů vzájemně provázaných, strategicky řízených a koordinovaných. Jedním
z důvodů uplatňování managementu je zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných,
časově i zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosaţení předem stanovených cílů.
Řízení projektu z pohledu manaţerského klade důraz na praktickou realizaci projektu. Řeší
problémy, týkající se zejména odpovědností pracovníků za úkoly, výběru manaţerů různých
úrovní řízení, výběru lidských zdrojů, motivace pracovníků, řešení konfliktů, řešení způsobů
komunikace a řady dalších (Projektový management).
2.2 Definice projektového managementu
Nejjednodušší definice zní: „Projektový management je řízení cesty od jednoho stavu
k druhému“ (Poster, Applegarth 2006, s. 8).
Z dalších definic uvádím například:
„Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a
kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci
specifických cílů a záměrů“ (Svozilová 2006, s. 19).
„Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity
projektu tak, aby tyto splnily poţadavky projektu“ (Svozilová 2006, s. 19).
„Projektový management je dynamický proces řízený v mantinelech definované sady
moţných aktivit, který organizuje a vyuţívá určené zdroje kontrolovaným a uspořádaným
způsobem za účelem dosaţení jasně definovaných cílů“ (ALFARE, LENO, s. 9).
15
„Projektový management je uţití znalostí, schopností, nástrojů a technik v projektových
aktivitách za účelem splnění nebo překonání potřeb a očekávání donátorů projektu“
(ALFARE, LENO, s. 9).
Projektový management vyvaţuje vzájemně si konkurující poţadavky (rozsah, čas,
náklady, podmínky atd.) během ţivotního cyklu projektu a spojuje vzájemnou interakci tří
prvků:
Lidé – odvádějí práci, jsou rozhodující pro úspěch nebo neúspěch projektu. Řeší
organizační strukturu a odpovědnost projektového týmu a dalších zúčastněných osob
zapojených do projektového managementu.
Procesy – specifikují poţadované výstupy a určují, kdo bude provádět práci a v jakém
čase.
Nástroje a techniky – jedná se o strukturovaný přístup a soubor nástrojů, který umoţňuje
„dělat věci lépe“ (ALFARE, LENO, s. 9-10).
2.3 Cyklus projektového managementu
Projektovat znamená navrhovat nebo plánovat, pohnout kupředu, posunout v představách,
předpovídat na základě známých údajů, zajistit, aby smysl projektu pochopili všichni lidé,
kterých se dotýká. Všechny tyto aktivity jsou pro řízení projektů nezbytné. Svou náplní budou
vţdy stejné, lišit se budou jen svou mírou (Poster, Applegarth 2006, s. 10 - 12).
Obrázek 3: Zjednodušený schématický cyklus projektového managementu
Pramen: Poster, Applegarth 2006, s. 10 - 12
Popis projektu
Hodnocení projektu
Plánování projektu
Realizace projektu
16
Výše uvedené schéma můţe působit jako jednoduchý proces řízení projektu. Kaţdá etapa
však s sebou nese řadu nezbytných činností důleţitých pro zdárný průběh řízení projektu
včetně doprovodu dvou dalších funkcí v kaţdé etapě a to průběţného monitorování a
kontroly.
2.3.1 Proces řízení projektu
Kaţdý projekt ve svém vývoji prochází několika etapami, kterým odpovídají příslušné
manaţerské činnosti. Z hlediska manaţerských činností lze proces řízení rozdělit do
následujících kroků:
1. Definování projektových cílů
V tomto kroku je třeba nadefinovat hlavní a vedlejší cíle, jichţ má být realizací projektu
dosaţeno. Musí být konkrétní, dosaţitelné, měřitelné.
2. Plánování
Tento krok představuje postup k dosaţení cílů projektu, tj. jak tým splní podmínky
tzv.“trojimperativu“, tj. specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet.
3. Vedení
V tomto kroku dochází k uplatňování manaţerského stylu řízení lidských zdrojů,
podřízených a jiných, který je povede k tomu, ţe svou práci budou vykonávat efektivně a
včas.
4. Sledování (monitorování)
Kontrolou stavu a postupu projektových prací dochází ke včasnému zjištění odchylek od
plánu, to vyvolává potřebu rychlého přistoupení k jejich korekci. Tato situace často vede
k úpravám plánu, které si mohou vynutit i změnu cíle a v důsledku toho i potřebu změny
zdrojů.
5. Ukončení projektu
V tomto kroku dochází k ověření, zda hotový úkol odpovídá aktuální definici
poţadovaného výstupu, dále k uzavření všech nedokončených prací (např. dokumentace),
uvolnění pracovníků týmu, předání všech výstupů projektu a zhodnocení naplnění cílů
projektu (volně podle Rosenaua 2007, s. 12).
17
Obrázek 4: Grafické schéma procesu řízení projektu
Výše uvedený model představuje procesní kroky řízení projektu z hlediska manaţerských
funkcí, z něhoţ vyplývá, ţe mezi jednotlivými kroky existuje vzájemná závislost, nejde tedy o
jednosměrný procesní tok (volně podle Nejezchlebové).
3. INICIACE A ZAHÁJENÍ PROJEKTU
„Zahájení projektu je souborem činností, které jsou zaměřené na stanovení cílů projektu a
vytváření základních předpokladů jeho realizace. Patří mezi ně formulace podmínek a
omezujících kritérií, uzavření potřebných kontraktů a přidělení hlavních odpovědností
souvisejících s realizací budoucího projektu. Ve fázi iniciace projektu dochází k formálnímu
prohlášení, ţe existuje potřeba dosáhnout určitých cílů společnosti prostřednictvím realizace
projektu, a to buď jako zahájení nové aktivity, nebo pokračováním některého ze stávajících
nebo jiţ dokončených projektů“ (Svozilová 2006, s. 72 - 73).
Za spouštěcí mechanismy vzniku projektového záměru můţeme povaţovat:
trţní příleţitost,
strategická potřeba podniku (např. změna v organizační struktuře),
Definování
Plánování
Vedení a koordinace
Monitorování
Ukončení
Aktualizace plánů a cílů
Korekce a opatření
18
poţadavek zákazníka,
vývoj nové technologie nebo produktu,
poţadavky zákona.
Výstupem přípravných kroků iniciačních fází – rozhodování o strategických potřebách a
rozhodování o způsobu pořízení je formulace základního návrhu iniciačního dokumentu
projektu – Zakládací listiny projektu a Předběţné definice předmětu projektu (tamtéţ, s. 75).
3.1 Zakládající listina projektu
Základní definice: „Zakládající listina projektu je dokument, který formalizuje existenci
projektu, přiděluje manaţerovi projektu autoritu pro pouţití zdrojů na naplnění poţadavků
spojených s realizací projektu“.
Tento dokument tedy formálně zahajuje práci na projektu zejména z pohledu podnikového
řízení. Jeho obsah a rozsah je závislý na podnikových metodikách a zvyklostech. Minimálně
by měl tento dokument obsahovat specifikaci:
o jaký projekt se jedná,
kdo je pověřen jeho realizací,
jaký je rozsah jeho pravomocí,
jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace (Svozilová 2006, s. 76).
3.2 Předběţná definice předmětu projektu
Podle základních pravidel projektového managementu má kaţdý projekt specifický cíl,
který má být jeho realizací splněn. Tento cíl je základem pro Definici předmětu projektu,
která srozumitelně a jednoznačně definuje všechny poţadované cíle projektu a je jedním
z nejdůleţitějších dokumentů, které provázejí projekt ve všech fázích jeho ţivotního cyklu.
Podle ní se na konci projektu posuzuje, zda bylo jeho cílů dosaţeno, či nikoliv.
„Předběţná definice předmětu projektu je dokument, který srozumitelně a jednoznačně
definuje všechny poţadované cíle projektu, a to ve stavu aktuálního poznání vzhledem
k vývojovému stupni projektu.“
19
Tento dokument v předběţné podobě formálně zahajuje práce z pohledu řízení předmětu
projektu. Pro vytvoření a zveřejnění tohoto vstupního dokumentu je důleţité, aby z popisu
bylo jasné:
co má být vytvořeno
kdy a za jakých základních podmínek má být předmět projektu realizován
kam má být předmět projektu vloţen, pokud je součástí většího systému (Svozilová
2006, s. 77-78).
3.3 Formulace cílů projektu
Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky:
popis výstupu, který má být vytvořen,
očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu,
měřítka, podle kterých se cíl bude povaţovat za splněný,
podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle.
Vytvoření vhodných podmínek pro realizaci projektu ve fázi formulace jeho cílů lze
příznivě ovlivnit pouţitím techniky SMART (Svozilová 2006, s. 79-80):
Tabulka 1: Technika SMART
S Specific Cíle mají být specifické a konkrétní.
M Measurable Cíle mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichţ jde rozpoznat,
zda bylo cíle dosaţeno.
A Assignable Cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou
k výkonu rozhodnutí
R Realistic Cíle mají být dosaţitelné s pouţitím disponibilních zdrojů a realistické.
T Time-
bound
Cíle mají být časově ohraničené.
20
Jednotlivé vlastnosti výsledků projektu lze ověřit dle Postera a Applegartha těmito otázkami
(Poster, Applegarth 2006, s. 18):
Tabulka 2: Technika SMART - dle Postera a Applegartha
S Specific Je aktivita, ke které se výsledek vztahuje, jasně definovaná?
M Measurable Budou výsledky projektu patrné, aţ bude vše dokončeno?
A Assignable Ačkoli je daný úkol náročnou výzvou, je vůbec moţné ho fyzicky
uskutečnit?
R Realistic Co daný projekt organizaci, týmu nebo jedinci přinese?
T Time-
bound
Kdy musí být projekt dokončen?
3.4 Kritéria dosaţení úspěchu
Kritéria dosaţení úspěchu a splnění cíle projektu by měla jasně specifikovat hodnoty, které
budou realizací projektu vytvořeny. Cíle projektu mohou specifikovat jak dodávku prací, tak
zhotovení určitého předmětu nebo jejich kombinaci a to jako:
seznam poţadovaných funkcionalit produktu, přičemţ splnění předmětu projektu je
posuzováno podle seznamu těchto funkcionalit,
specifikace práce, kterou je nutno vynaloţit na kompletaci produktů s určitými
funkcionalitami, přičemţ splnění předmětu projektu je pak měřeno proti plánu
projektu.
Kritéria dosaţení úspěchu projektu mají být v maximální míře kvantifikovaná, ne vţdy je
však snadné doplnit formulované cíle kritérii, které přesně vymezí hranice jejich dosaţení. U
takových projektů je potřeba dobře váţit, co je skutečnou hodnotou, které má být dosaţeno
(Svozilová 2006, s. 80-81).
21
4. PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU
Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosaţení
cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s vyuţitím disponibilních
zdrojů.
V průběhu této fáze ţivotního cyklu projektu se vyskytují tyto čtyři typy činností:
definování předmětu projektu prostřednictvím transformace cílů projektu do detailních
popisů funkčních vlastností a specificky zaměřených činností,
vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů a jejich přenos do časových plánů,
finančních rozkladů a metodických postupů,
optimalizace a úpravy návrhů plánů,
vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů.
Proces je ukončen schvalovacími procesy plánovací fáze, kdy jsou přiděleny všechny
potřebné zdroje a projektový tým je připraven k zahájení prací. Skupina procesů Plánování
projektu uţívá strategických výsledků předchozí skupiny Iniciace a zahájení projektu a
přetváří je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Plánování podrobí schválený
projektový záměr detailnímu rozboru z pohledu času, nákladů, technologií, metodologií,
pracovních zdrojů a jeho výstupem jsou dva podrobné a závazné dokumenty: Definice
projektu a Plán projektu (Svozilová 2006, s. 108-109).
Musíme si však uvědomit, ţe plán není konstantní tvrzení a můţe dojít v průběhu vývoje
projektu v čase k jeho dílčím změnám. Pro minimalizaci následných změn je potřebné plán
sestavit reálně.
Projektových plánů existuje mnoho, mezi základní plány patří:
Časový plán – dimenze času,
Rozpočet projektu – dimenze nákladů,
Plánování lidských zdrojů – dimenze provedení.
22
4.1 Časový plán
„Čas se chová velmi lidsky: když jej pořád nekontrolujeme, tak se tolik nežene.“
Gabriel Laub
Časový rozpis kroků projektu (harmonogram) je nedílnou součástí Plánu projektu a
obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na
projektu probíhat. K jednotlivým časovým úsekům projektu jsou přiřazeny realizační zdroje,
které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a jsou odpovědné za splnění úkolů a
realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním dílčího úkolu.
Časový plán je nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého kvanta informací
potřebných pro řízení projektu, z nichţ tyto patří k nejdůleţitějším:
milníky a důleţité termíny projektu,
logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a úkolů,
údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce,
vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky výkonu prací i při
časových změnách harmonogramu,
jiné informace napomáhající údrţbě harmonogramu ve vazbě na procesy Koordinace a
řízení a Monitorování a kontrola po celou dobu ţivotního cyklu projektu.
Pouţití diagramů v Plánu projektu je velmi vhodné, protoţe:
zajišťuje všechny nezbytnosti pro řízení projektu ve smyslu splnění jeho cílů a při
zachování všech nároků na dodrţení harmonogramu a rozpočtu – jsou významnou
pomůckou pro manaţera projektu v kaţdodenním řízení stejně jako při sledování
globálních cílů projektu,
přehlednost diagramu podporuje provedení dostatečně rychlých rozhodnutí v kritických
situacích jako jsou například časové prodlevy nebo rezervy, a to zvlášť tehdy, jsou-li
v diagramech udrţovány jako ţivé a dynamické struktury,
jsou velmi flexibilní a obsahují vazby, které pohotově podporují analytické potřeby
manaţera projektu, např. analýzy kritické cesty, analýzy rizik apod. (Svozilová 2006,
s. 133).
23
Diagramy a techniky prodělaly velký rozvoj v minulém století od vcelku jednoduchých
pásových diagramů a diagramů milníků. Za nedostatky těchto diagramů lze povaţovat
zejména to, ţe neobsahovaly závislosti mezi jednotlivými segmenty a ţe neumoţnily
posouzení, co se stane, nastane-li v průběhu řízení projektu nějaká změna. Tento problém
vyřešily síťové diagramy, kterých existuje celá řada a v současném moderním softwarovém
vybavení se pouţívá kombinace vhodných vlastností většiny těchto metod, které jsou součástí
pouţívaných programů pro podporu projektového managementu (tamtéţ, s. 133-134).
4.1.1 Příklady pouţívaných časových diagramů
Jak bylo výše uvedeno, časový diagram slouţí jako důleţitý nástroj pro přehledné
podchycení velkého mnoţství informací, které jsou potřebné pro kvalitní řízení projektu.
Pásový diagram
Ganttův diagram
Patří mezi nejznámější dodnes pouţívaný pásový diagram, který slouţí jako nástroj pro
komunikaci, jednání a diskusi. Tato technika pochází z období 1. světové války (autor Henry
L. Gantt) a ukazuje jednoduchým a názorným způsobem sled úkolů od jejich začátku aţ po
jejich konec (Svozilová 2006, s. 135).
Obrázek 5 : Příklad Ganttova diagramu
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
úkol A
úkol B
úkol C
úkol D
úkol E
24
Ganttovy diagramy byly v softwarových nástrojích zdokonaleny o moţnosti všech typů
vazeb s překryvy a prodlevami, moţností znázornění kritické cesty i nástroji pro porovnání
odchylek skutečného stavu projektu oproti plánu (angl. baseline).
Diagramy milníků
Milník je jednoduchý časový údaj, který se váţe k nějaké události. Slabinou těchto
diagramů je to, ţe nijak nevyznačují úkoly a jejich trvání. Diagram milníků je jednoduchý,
v praxi se pouţívá v tabulkové formě jako přehledný výčet základních dat projektu
v konceptuální fázi, v hlášeních, rozborech a informacích určených spíše pro uţivatele mimo
projekt (Svozilová 2006, s. 135).
Obrázek 6: Příklad diagramu milníků:
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
úkol A X
úkol B X
úkol C X
úkol D X
úkol E X
Obrázek 7:Tabulka milníků:
Milník DATUM
Zahájení projektu 1. 9. 2009
Zahájení realizace aktivit projektu 1. 12. 2009
Ukončení realizace aktivit projektu 15. 5. 2011
Akceptační jednání 31. 5. 2011
Ukončení projektu 15. 6. 2011
25
Síťový diagram
Síťové diagramy obsahují závislosti mezi jednotlivými úseky projektu a umoţňují
posouzení určitého stavu v případě změny v průběhu řízení projektu. K nejvíce pouţívaným
patří:
Metoda hodnocení a kontroly projektu (angl. Projekt Evaluation and Review
Technique, PERT) – postupy tvorby a hodnocení síťových diagramů tvořených úkoly
a událostmi a související kontroly postupu projektu vzhledem k plánovanému
diagramu. Odhady vychází z kombinace optimistických, běţných a pesimistických
variant trvání jednotlivých úseků projektu a dalších statistických výpočtů a predikcí.
Metoda kritické cesty (angl. Critical Path Method, CPM) je metodou, která je zaloţena
na vyhledávání a analýzu kritické cesty projektu – nejdelšího sledu úkolů projektu,
které neobsahují ţádné časové rezervy. Tato metoda neobsahuje kombinované
odhady trvání úseků projektu, coţ je její největší odlišnost od předchozí metody.
Metoda šipkových diagramů (angl. Arrow Diagram Method, ADM) je metoda
reprezentace diagramu formou síťových grafů, ve kterých jsou činnosti
reprezentovány šipkami mezi body diagramu.
Metoda síťových diagramů s rozšířenými moţnostmi vazeb (angl. Precedente
Diagram Method, PDM) obsahuje moţnosti předchozích metod a rozšiřuje koncept
vazeb mezi aktivitami.
Metoda grafického hodnocení a kontroly projektu (angl. Graphical Evaluation and
Review Technique, GERT) je metoda síťových diagramů podobná diagramu PERT
s tím, ţe má určitá zdokonalení pro větvení, smyčky a vícenásobné ukončení projektu.
Tyto metody
zajišťují všechny nezbytnosti pro dosaţení cílů projektu při zachování všech nároků na
dodrţení harmonogramu a rozpočtu,
přehlednost diagramu podporuje moţnosti dostatečně rychlých rozhodnutí v kritických
situacích (prodlevy dílčích větví diagramu, identifikace časových rezerv, apod.),
vazby umoţňují snadnou údrţbu při změnách o pohotovou podporu „what-if“ analýz a
analýz rizik,
poskytuje pohled na kritickou cestu projektu (Svozilová 2006, s. 134).
26
V současnosti se díky modernímu softwarovému vybavení pouţívá kombinace vhodných
vlastností většiny těchto metod, které se staly součástí pouţívaných programů pro podporu
projektového managementu.
4.2 Rozpočet projektu
Rozpočet projektu je jednou z nejdůleţitějších charakteristik projektu a je naprosto
nezbytným podkladem pro koordinaci všech činností a dílčích dodávek, které jsou součástí
projektu, a pro kontrolu postupu projektu vzhledem k jeho plánu.
Rozpočet projektu obsahuje všechny informace o plánovaném čerpání zdrojů projektu
v jeho celkovém souhrnu,
v rozpisu do detailních poloţek podle jednotlivých nákladových druhů projektu,
v časovém fázování podle předpokladu postupného čerpání těchto zdrojů.
Rozpočet projektu se sestavuje
v konceptuální fázi projektu – jako podklad pro tvorbu cen a uzavření dodavatelských
smluv. Tato fáze rozpočtu projektu odpovídá aktuálnímu stavu poznání tvůrců
předběţného konceptu rozpočtu projektu.
v plánovací fázi projektu. Tento rozpočet má maximální přesnost vzhledem k míře
neurčitosti projektu a je závazný z pohledu řízení projektu.
Během realizačních fází projektu můţe být rozpočet dále aktualizován v souladu s pravidly
platnými pro daný projekt a v souladu se schválenou projektovou dokumentací.
4.2.1 Druhy nákladů projektu
Typický rozpočet obsahuje poloţky v následujícím členění:
Přímé náklady – tyto lze přímo přiřadit k projektu jako účetní vyjádření zdrojů, které jsou
postupně čerpány při realizaci projektu, například:
materiál,
práce,
pořízení technologií, pronájem technologických zařízení,
cestovní náhrady,
27
licence a poplatky,
nákup subdodávek,
pojištění,
externí sluţby,
náklady na financování projektu.
Nepřímé náklady – tyto se do projektu promítnou na základě procentních koeficientů
předepsaných ekonomickým manaţerem podniku a zpravidla zahrnují:
mzdové náklady,
náklady na provoz budov a technologií podniku,
podíl na krytí nákladů společných a podpůrných funkcí podniku (marketing, externí
sluţby, apod.),
daně a odvody, apod.
Ostatní náklady – tyto nejsou zahrnuty v ţádné výše uvedené poloţce, jejich výše je
stanovena na základě specifických analýz a tato kategorie obsahuje alespoň:
rozpočet na krytí obtíţně předvídatelných vlivů – rezervy vytvořené na známá –
identifikovatelná rizika,
manaţerskou rezervu, která je vytvořena pro krytí vlivů neznámých rizik,
vyplacené bonusy obchodníkům, provize a jiné náklady.
4.2.2 Metodiky tvorby rozpočtu
Specifické metodiky pro vytvoření rozpočtu projektu bývají součástí podnikového know-
how a jako takové se obvykle nezveřejňují. Finální rozpočet projektu je obecně sestaven na
základě pouţití:
podnikových metodologií, standardů a modelů,
expertních odhadů, které provádí manaţer projektu ve spolupráci s klíčovými členy
projektového týmu formou odvození z podrobného rozpisu prací, odhadu dalších
nákladů a potřeb projektu,
odhadů s podporou statistických výpočtů,
číselníků účtů přidělených k účtování jednotlivých poloţek nákladů projektu,
historických informací.
28
Rozpočet projektu sestavují ve většině případů nejzkušenější manaţeři. Jejich činnost
obsahuje tyto kroky:
přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle:
- podrobného rozpisu prací a pracnosti stanovené pro jednotlivé úseky práce,
- časového rozpisu prací a plánu obsazení projektu,
- konkrétních sazeb za jednotlivé pracovní zdroje,
ocenění a časové rozloţení nákladů na:
- materiál,
- pořízení nebo pronájem provozních technologií
- subdodávky produktů a nákup sluţeb,
- licence a poplatky,
vyhodnocení ostatních potřeb členů projektového týmu, ocenění a časové rozloţení
nákladů, cestovné,
zohlednění nepřímých nákladů projektu,
provedení kvalitativních a kvantitativních analýz rizik projektu, výpočty a stanovení
projektových rezerv,
vyhodnocení cash-flow projektu a potřeb na jeho financování a zahrnutí těchto nákladů
do projektu,
celkové hodnocení přijatelnosti rozpočtu podle předpokladů a očekávání a případná
optimalizace.
Odhady nákladů projektu bývají vyjádřeny v měnových jednotkách v kvantifikacích
odpovídajících ocenění jednotlivých elementů projektu. Náklady projektu představují
celkovou sumu všech nákladů souvisejících s plněním jednotlivých úkolů projektu (Svozilová
2006, s. 155-157).
29
4.2.3 Výkazy projektových nákladů
Pro sledování dimenze nákladů je nutné mít nákladové účetnictví projektu. Sledování
nákladů můţe odhalit problémy v dimenzi časového plánu a v dimenzi provedení.
V současnosti organizace, realizující projekty, vyuţívají pro svoji informovanost ve sledování
průběhu projektu výkazy shrnující projektové náklady ve formě počítačových výstupů.
Níţe uvedené grafické znázornění vystihuje uţitečnost těchto informací. Informace o
skutečných nákladech (o časovém rozvrhu) se čerpají z výkazů odpracovaných hodin,
objednávek na nákup sluţeb a zboţí nebo z jiných dokladů přímých výdajů na projekt. Ty se
pak srovnávají s plánem, analyzují se zjištěné odchylky a potřeba zásahů ke korekci odchylek
pak můţe vyústit k přepracování plánu. Aby mělo srovnání smysl, musí se provádět zvlášť
pro kaţdé nákladové středisko a pro kaţdý úkol hierarchické struktury činností. Výkazy
mohou ukázat odchylky způsobené časovými posuny, odklonem skutečné práce od plánu a
změnami reţijních sazeb.
Tendencí mnohých manaţerů je povaţovat stav nákladů za jediné měřítko postupu
projektu. S tím však souvisí dva často se vyskytující problémy. Za prvé nejsou výkazy
nákladů nikdy k dispozici hned po skončení vykazovaného období, vydávají se obvykle dva
aţ tři týdny po uzávěrce vykazovaného období, proto vţdy dochází k časovému zpoţdění,
s nímţ musí manaţer projektu počítat. Problém nelze vyřešit, je ale třeba ho akceptovat
s ohledem na jiné účetní priority. Manaţer musí vyuţít jiné dostupné údaje dokreslující stav
aktuální situace, například z týdenních zpráv o rozmístění pracovních sil (uvádějící, kdo na
projekt vykázal nebo nevykázal odpracované hodiny), dále z nákupních objednávek,
cestovních příkazů či povolení k čerpání finančních prostředků. Druhým problémem je, ţe
výkazy často obsahují chyby, například výdaje, které měly být zaúčtovány na jiné projekty
nebo účty reţie.
30
Obrázek 8: Grafické znázornění sledování čerpání nákladů
Plán je třeba přepracovat vţdy, kdyţ budoucí směry vývoje nebo výsledky předchozího
vývoje naznačují významné odchylky od plánu (Rosenau 2007, s. 241-254).
Plánované náklady Skutečné náklady (včetně
závazků)
Srovnání
Odchylka
Analýza odchylky
ke sledovanému
datu
Rozhodnutí o
dalším postupu
Úprava plánu
Analýza směru
vývoje
Prognózy
budoucích odchylek
31
5. ZMĚNY A RIZIKA PROJEKTU
5.1 Změna
je realitou v řízení projektu
V literatuře je popsán Rosenauův zákon o vývojových zvratech – alespoň jeden zvrat se
určitě vyskytne. K tomuto tvrzení existuje řada informací, které pochází z různých zdrojů –
např. z nákladového účetnictví, časového plánu provedení práce a podobně.
Změny mohou být vynuceny nepřímo, např. z důvodu dočasného pozastavení projektu, tím
dochází k časovému posunu projektu.
Časový posun projektu nepříznivě ovlivňuje výši nákladů projektu v tom, ţe dochází
k jejich celkovému navýšení. Na náklady má nepříznivý vliv i překročení plánované míry
inflace. Zvýšení nákladů mohou způsobit i legislativní změny např. v oblasti bezpečnosti
práce nebo předpisy týkající se oblasti ţivotního prostředí.
S jistotou lze předpokládat změny týkající se oblasti lidských zdrojů a materiálního
zabezpečení projektu – například: pracovní neschopnost člena týmu, přetíţená kapacita,
zhavarování počítačové sítě, atd. (volně dle Rosenaua 2007).
5.1.1 Proces řízení změn
„Proces řízení změn je autonomní cyklus dílčích procesů, které jsou součástí projektového
managementu a jejichţ účelem je řízení změn předmětu a plánu projektu v realizačních fázích
projektu. Jedná se o sloţitý proces, ve kterém se vţdy projeví zkušenosti, kvalifikace a
vyjednávací schopnosti manaţera projektu. Proces řízení změn obsahuje úplný cyklus
plánovacích, specifikačních, schvalovacích, realizačních a kontrolních činností“ (Svozilová
2006, s. 261-262).
Základní fáze procesu řízení změn dle Svozilové jsou:
iniciace – tvorba návrhu poţadavků změn s částmi:
- specifikace návrhu změny Definice předmětu projektu,
- zdůvodnění a posouzení vztahů a souvislostí k zadaným cílům projektu nebo
k výstupům projektu,
specifikace nutných změn v Definici předmětu projektu,
32
posouzení dopadů do plánů projektu – vytvoření variant:
- harmonogramu
- rozpočtu,
- zváţení vlivu změn na jiţ realizované části projektu,
- vlivy na dosud nezahájené části projektu,
- vlivy na rozhraní s jinými systémy,
vypracování změnového návrhu,
schvalovací proces změnového řízení, který před vyslovením souhlasu se změnou a
souvisejícími úpravami podmínek přidělení zdrojů projektu posoudí návrh z pohledu:
- vlivu a souvislosti se specifikovanými cíli projektu,
- změn harmonogramu a rozpočtu rozpracovaného projektu,
- nutnosti následných změn systému, a to ať jiţ v realizovaných, nebo ještě
nezahájených částech projektu,
aktualizace projektových dokumentů a zapracování změn do:
- Definice předmětu projektu,
- Plánu projektu,
- všech ostatních projektových dokumentů, které konkrétní změna zasahuje.
33
Obrázek 9 : Grafické znázornění procesu řízení změn
ano
ne
ano ne
Pramen: Svozilová 2006, s. 263
5.1.2 Procedura řízení změn
Je schváleným metodickým postupem obsaţeným v Plánu projektu, který vychází z popisu
řízení změn a přesně specifikuje, jak bude probíhat:
předloţení poţadavku změny,
posouzení všech jejich aspektů, vytvoření variant projektových plánů pro předloţené
změnové návrhy,
Definice předmětu
projektu
Plán řízení předmětu
projektu
Iniciace poţadavku
Specifikace změn
Vypracování variant
Schváleno?
Změna
poţadavku ?
Plán projektu
Aktualizace
plánů
Pokyn k
realizaci
Odmítnutí
poţadavku
34
jejich schválení či odmítnutí,
zapracování schválených změn do projektu,
následná aktualizace projektové dokumentace.
Dobře připravené formální postupy procesu řízení změn mají výhodu, např. v přehlednosti a
pohotovosti, efektivního sníţení pracnosti na návrzích změn, komplexní informovanosti ve
všech realizačních oblastech projektu i mimo něj, snadnější koordinaci a monitorování změn,
zlepšení podmínek komunikace v projektovém týmu a dobré úrovně dokumentace změn,
jejich snadné inventarizace při kontrolách auditory, při vyhotovení závěrečných zpráv a
přehledů (Svozilová 2006, s. 263-266).
5.2. Rizika projektu
Riziko projektu je neurčitý jev nebo podmínka, jehoţ výskyt má pozitivní nebo negativní
efekt na cíle projektu.
Rizika projektu lze podle jejich vzniku, působení a předvídatelnosti dále rozdělit na:
odchylky – rozdíly mezi odhady a skutečnými hodnotami v délce trvání jednotlivých
dílčích úseků prací, mezi plánovanými a skutečně vykázanými náklady a rozdíly
v pracovním výkonu členů týmu,
předvídatelná rizika, která jsou v dané hospodářské a technologické oblasti obvyklá a
jejich rozsah působení lze na základě zkušeností z historických projektů vcelku dobře
odhadnout,
nepředvídatelná rizika, jejichţ působení sice můţeme očekávat, ale jejichţ
pravděpodobnost ani vliv nemůţeme s dostatečnou přesností odhadnout,
nejistotu a chaotické vlivy, které zpravidla vycházejí z oblastí zcela mimo kontrolu a je
většinou nemoţné je jakkoli kvalifikovaně odhadnout.
Proces řízení rizik je sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních nebo
korektivních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by mohly ohrozit
řiditelnost plánovaných procesů, nebo by mohly vést k jiným nechtěným výsledkům. Řízení
rizik je procesem, který trvá po celou dobu existence projektu (Svozilová 2006, s. 267-268).
35
6. MONITOROVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU
Monitorování a kontrola je činnost, která se soustředí na zjišťování a ověřování skutečného
postupu projektu vůči jeho plánu, a to formou porovnávání kvantifikovaných hodnot ve
stanovených měřících bodech nebo porovnáním jiných ukazatelů s jejich předpokládaným
stavem.
Monitorování a kontrola je třístupňový proces sestávající z:
měření – zjištění specifických stavových hodnot projektu,
hodnocení – stanovení, jakou měrou tyto hodnoty naplňují předpoklady stanovené
Plánem projektu nebo Definicí předmětu projektu,
korekce – spuštění akcí, které budou korigovat neţádoucí odchylky.
Proces monitorování a kontroly je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na zjištění
souladu výkonu realizačních sloţek projektu s projektovým plánem a to z pohledu času,
nákladů, kvality a rizik projektu.
Součástí procesu je rovněţ monitorování a kontrola rizik a případný návrh takového
korektivního opatření, které sníţí pravděpodobnost vývoje rizikového stavu a uskutečnění
rizikové situace, nebo alespoň sníţí závaţnost jeho případného dopadu. Další důleţitou částí
procesu je integrované řízení změn projektu.
Změny, které jsou poţadovány kterýmkoliv účastníkem projektu v jeho průběhu, vţdycky
přinášejí komplikace a případná další rizika do jiţ běţící realizace projektu, jsou však součástí
reality a jejich zapracování musí být provedeno tak, aby celkový výsledek projektu a jeho
hlavní atributy – harmonogram a rozpočet – byly ovlivněny odůvodněně vzhledem k věcné
náplni projektu (Svozilová 2006, s. 216-217).
Kontrolní systémy projektu a jimi vytvořená informační základna má čtyři hlavní poslání:
poskytování zpětné vazby o kvalitě a důvěryhodnosti plánovacího procesu, o správnosti
pouţitých metod a postupů,
generování širokého spektra podkladů pro výkon rozhodování,
identifikaci odchylek skutečného stavu od plánovaného,
36
vytvoření prostředí, ve kterém lze upřesnit výhledy a předpoklady na dokončení
projektu v souladu s plánem.
Monitorování je komplexní činnost probíhající soustavně během celého trvání projektu.
Kontrolou objektivně zjišťujeme aktuální stav s ohledem na specifické poţadavky v určitém
okamţiku dle měřitelných kritérií a skutečnost porovnáváme se stavem plánovaným.
V průběhu realizace projektu se tedy setkáme s kontrolou předmětu projektu, kontrolou podle
časového rozvrhu projektu, kontrolou podle rozpočtu projektu, kontrolou hodnocení
rozpracovanosti projektu, kontrolou řízení kvality a rizik projektu, případně dalšími
specifickými typy kontrol. Výstupy kontroly jsou součástí celého komplexu monitorování.
Kontrolou zjištěné rozdíly – odchylky od plánu mohou být z hlediska naplňování cíle:
pozitivní – např. zvýšení produktivity práce, vyšší uplatnitelnost absolventů na trhu
práce oproti minulému roku,
negativní – např. nedodrţení technologických postupů, vyrobení zmetku, porušení
normativní instrukce,
částečně pozitivní a částečně negativní – např. oproti plánu jsou práce na projektu
v předstihu a z tohoto hlediska je zřejmé, ţe dojde k jeho splnění, naproti tomu jsou
finanční prostředky jiţ vyčerpané a k úplnému dokončení a předání budou potřeba
další finanční prostředky.
Management by neměl zjištěné odchylky podceňovat, naopak, je ţádoucí těmto údajům
věnovat náleţitou pozornost. Z tohoto hlediska se dále odchylky dělí na:
významné – vyţadují okamţité opatření pro jejich odstranění a provedení následné
kontroly,
nevýznamné – to jsou odchylky nedůleţité, pohybující se v rámci přijatelnosti a
nevyţadují reakci managementu (Vágner 2004, s. 416-417).
Po celou dobu realizace projektu a pro jeho následné hodnocení je třeba věnovat velkou
pozornost pečlivé, přesné a správně vedené administrativní evidenci průběhu projektu.
Všechny aktivity projektu je potřeba řádně a pravidelně zaznamenávat do projektové
dokumentace, neboť tyto podklady pak dále slouţí průkazným způsobem při následné
kontrole a vyhodnocování výsledků projektu straně investora.
37
7. UKONČENÍ PROJEKTU
„Neotáčej se ve chvíli, když jsi u cíle.“ (Publius Syrus Maxims)
Pro projekty je charakteristické dočasné trvání. Kaţdý projekt má podle definice koncový
bod. Projekty končí v podstatě ze tří důvodů:
1. cíle a úkoly projektu jsou splněny,
2. přínosy nebo původní důvody projektu uţ nejsou dále uskutečnitelné,
3. smluvní strana na projektu netrvá.
Samozřejmě, důvod číslo jedna je nejvíce ţádoucí důvod ze všech. Cílem je vţdy ukončit
projekt po tom, co jsou všechny poţadavky splněny a udělat to plánovaným, ukázněným a
spořádaným způsobem (Taylor 2007, s. 199-200).
7.1 Proces ukončení projektu
Proces ukončení projektu je činností, při které jsou ukončeny všechny aktivity projektu,
předány a schváleny výstupy projektu, vypořádány a uzavřeny všechny jeho administrativní
agendy.
V této etapě jsou provedeny rovněţ všechny nezbytné inventury a hodnocení průběhu
projektu, které se pak stává součástí know – how všech zúčastněných stran projektu.
Účelem tohoto procesu je:
ukončení všech běţících procesů projektového managementu,
předání všech výstupů projektu a oficiální uzavření vztahů mezi dodavatelem a
zákazníkem,
uvolnění výkonných projektových sil – členů týmu – a provedení závěrečného
hodnocení jejich výkonu v rámci projektu,
ukončení pouţívání všech materiálních a finančních zdrojů projektu,
vypořádání všech účetních agend,
38
zpracování zkušeností a dosaţených výsledků řízení projektu do hodnotících
dokumentů, a to z pohledu metodologií a kvality vlastního projektového
managementu,
archivace dokumentace projektu.
Poslední uvedenou fází je administrativní uzavření projektu. Tato fáze zahrnuje všechny
úkony a činnosti spojené s vyhotovením, kontrolou a uloţením dokumentů týkajících se
daného projektu k archivaci (Svozilová 2006, s. 243,249).
7.2 Posouzení úspěšnosti projektu
Úspěšnost projektu lze posuzovat dle mnoha kritérií. K základním posuzovacím kritériím
úspěšnosti projektu patří např.:
úspěšnost naplnění cíle – lze sledovat například v procentuálním vyjádření,
dodrţení času realizace,
dodrţení nákladů vyhrazených na projekt.
Za úspěšný lze označit projekt, který splnil všechny tři uvedené body.
Za částečně úspěšný lze označit projekt, který svojí realizací zcela nebo v akceptovatelném
stavu splnil zadaný cíl, ale došlo u něj k překročení jednoho či obou dalších bodů.
Za neúspěšný lze obecně povaţovat projekt, který nedosáhl plánovaného cíle. V tomto
případě jiţ další dva body hrají pouze minimální roli (Nejezchlebová).
7.3 Závěrečné analýzy a poučení z realizace projektu
Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti uţ během realizace. Na konci projektu se však
chceme poučit a zhodnotit, zda poţadovaných výsledků bylo dosaţeno. Výstupem hodnocení
je vytvoření dokumentu Poučení z realizace projektu, který obsahuje seznam faktů, rozborů a
komentářů z pohledu:
hodnocení naplnění cílů projektu,
porovnání plánovaných a skutečně dosaţených hodnot všech měřitelných výsledků,
rekapitulace změn předmětu projektu,
39
naplnění plánu kvality,
speciálních podmínek, uskutečněných a zvládnutých rizik projektu,
efektivity procedur projektového managementu.
Závěrečné analýzy jsou zpracovány na základě:
projektové dokumentace a projektových evidencí,
exaktních výsledků kontrolních měření a výtahů a uzávěrek z účetnictví projektu,
projektových výzkumů – souhrny odpovědí z dotazníků strukturovaných podle
jednotlivých oblastí řízení projektu,
individuálních vyjádření, komentářů sponzora a nadřízeného managementu (Svozilová
2006, s. 247-248).
Existuje mnoho způsobů, jak projekt hodnotit:
McKinseyův model: 7S změny
Kladení otázek
Metoda semaforu
7.3.1 McKinseyův model 7 S
Tento model lze vyuţít ve fázi plánování i ukončení projektu a jeho prostřednictvím se
hodnotí, jaký vliv má projekt na následujících 7 S:
Strategie (Strategy) Vize a podnikatelský plán – máme nyní jiný směr?
Systémy (Systéme) Počítačové a manuální procesy – jsme výkonnější?
V čem se můţeme zlepšit?
Pracovníci (Staff) Skupiny pracovníků, na které měl projekt vliv – jsou
tyto skupiny obeznámené se změnami a přijaly je?
Schopnosti, dovednosti (Skulls) Znalosti, schopnosti a dovednosti potřebné
v budoucnu – jak projekt působil při školení a
náboru pracovníků?
40
Styl (Style) Způsoby komunikace – sníţil se počet
nedorozumění?
Sdílené hodnoty (Shared values) Kultura a étos – nepopíráme nebo nepřestáváme brát
ohled na to, co jsme?
Struktura (Structure) Organizační struktura – podporuje rozhodování a je
vyloučeno zadávání úkolů dvěma a více
nadřízenými?
7.3.2 Metoda kladení otázek
Co se při realizaci projektu dařilo?
Co se při jeho realizaci nedařilo?
Co bychom příště měli dělat jinak?
Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto?
7.3.3 Metoda semaforu
Obrázek 10: Metoda semaforu
Červená – Co bychom příště neměli dělat?
Oranţová – Co je potřeba zváţit a buď neopakovat, nebo s tím naopak
pokračovat?
Zelená – Co jsme provedli dobře a měli bychom dělat i příště?
(Poster, Applegarth 2006, s. 95-96)
41
Pouţitím jednoduchých otázek prostřednictvím výše uvedených metod lze získat
v poměrně krátkém čase základní přehled o tom, čeho se vyvarovat a naopak co při
realizaci dalšího projektu vyuţít.
8. EVROPSKÁ UNIE A PROJEKTY
Evropská unie představuje politicky i hospodářsky vysoce propojený celek, i přesto zde
přetrvávají výrazné ekonomické a sociální rozdíly. V rovině strukturálních problémů dominují
značné rozdíly v úrovni příjmů mezi regiony EU a problémy nezaměstnanosti. K nim se
připojují disparity ve výkonnosti národních ekonomik, které se rozšířením EU o další členy
ještě prohloubily. Politika hospodářské a sociální soudrţnosti (HSS) – regionální politika
Evropské unie, která usiluje o překonání těchto jevů, se proto řadí mezi nejvýznamnější
společné politiky Evropské unie (podle Halámka 2004, s. 7).
8.1 Cíle regionální politiky EU
Regionální politika EU se zaměřuje na tři cíle směřující k soudrţnosti regionů:
Cíl 1 Konvergence.
Cíl 2 Konkurenceschopnost.
Cíl 3 Spolupráce.
Dosáhnutí uvedených cílů se financuje z těchto zdrojů (tzv. strukturálních fondů):
Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) – zaměřuje se na inovace, rozvoj obecné
infrastruktury.
Evropský sociální fond (ESF) – podporuje zvýšení zaměstnanosti a zaměstnatelnosti.
Fond soudrţnosti (tzv. Kohezní fond) – zaměřuje se na ochranu ţivotního prostředí,
obnovitelné zdroje energie a dopravní infrastrukturu. (Řeháková 2009, s. 65)
8.2 Evropský sociální fond v ČR
Jedním ze strukturálních fondů Evropské unie je Evropský sociální fond. Tento fond se
zaměřuje na sniţování rozdílů v ţivotní úrovni mezi lidmi a regiony v Evropské unii.
42
Evropský sociální fond je klíčový finanční nástroj, jehoţ pomocí Česká republika získává
finanční prostředky z Evropské unie na realizaci Evropské strategie zaměstnanosti.
Předpokládaný objem finančních prostředků z ESF pro ČR na programovací období 2007 –
2013 činí 5,33 mld. EUR.
Programy, které umoţní čerpání prostředků z ESF v oblasti lidských zdrojů pro období
2007 – 2013 v ČR a hlavním městě Praze jsou:
Operační program Lidské zdroje a Zaměstnanost
Operační program Vzdělávání
Operační program Praha Adaptabilita
Řízení těchto programů je rozděleno dle kompetencí jednotlivých subjektů. Operační
program Lidské zdroje a Zaměstnanost je řízen Ministerstvem práce a sociálních věcí,
Operační program Vzdělávání je řízen Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy, a třetí
program, který je výhradně určen pro hlavní město Prahu, je v působnosti Magistrátu hlavního
města Prahy (propagační leták ESF 2007-2013, MPSV, 2006).
8.3 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
(OP VK)
Jedná se o program, v jehoţ rámci je moţné v letech 2007 aţ 2013 čerpat finanční
prostředky z ESF. OP VK se zaměřuje na oblast rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím
vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na komplexní systém celoţivotního
učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové a inovační aktivity a stimulace
spolupráce participujících subjektů (informační leták OP VK).
8.3.1 Cíle OP VK
Globálním cílem OP VK je rozvoj vzdělanostní společnosti za účelem posílení
konkurenceschopnosti ČR prostřednictvím modernizace systémů počátečního, terciálního a
dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoţivotního učení a zlepšení
podmínek ve vývoji a výzkumu (informační leták OP VK).
43
Specifické cíle představují cesty, které povedou k naplnění globálního cíle. Specifickými cíly
OP VK jsou:
Rozvoj a zkvalitňování systému počátečního vzdělávání s důrazem na zlepšení
klíčových kompetencí absolventů pro zvýšení jejich uplatnitelnosti na trhu práce a
zvýšení motivace k dalšímu vzdělávání.
Inovace systému terciálního vzdělávání směrem k propojení s výzkumnou a vývojovou
činností, větší flexibilitě a kreativitě absolventů uplatnitelných ve znalostní
ekonomice, zatraktivnění podmínek pro výzkum a vývoj a k vytvoření komplexního a
efektivního systému, který by podporoval inovační proces jako celek.
Posílení adaptability a flexibility lidských zdrojů jako základního faktoru
konkurenceschopnosti ekonomiky a udrţitelného rozvoje ČR prostřednictvím systému
dalšího vzdělávání (informační leták OP VK).
8.3.2 Přehled prioritních os a oblastí podpory OP VK
Základní oblasti rozvoje, jejichţ realizací jsou naplňovány specifické cíle, jsou definovány
jako tzv. prioritní osy. Prioritní osou v operačním programu se rozumí jedna z priorit
strategie, skládající se ze skupiny operací, které spolu vzájemně souvisí a mají konkrétní
měřitelné cíle (Prioritní osa).
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost podporuje:
Prioritní osa 1 – Počáteční vzdělávání
Oblasti podpory:
Zvyšování kvality ve vzdělávání
Rovné příleţitosti ţáků, včetně ţáků se speciálními potřebami
Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení
44
Prioritní osa 2 – Terciální vzdělávání, výzkum a vývoj
Oblasti podpory:
Systémový rámec terciálního vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů ve výzkumu a vývoji
Vyšší odborné vzdělávání
Vysokoškolské vzdělávání
Lidské zdroje ve výzkumu a vývoji
Partnerství a sítě
Prioritní osa 3 – Další vzdělávání
Oblasti podpory:
Systémový rámec dalšího vzdělávání
Individuální další vzdělávání
Podpora nabídky dalšího vzdělávání
V závislosti na jednotlivých oblastech podpory mohou o finanční prostředky z OP VK ţádat:
Ústřední orgány státní správy (včetně jejich přímo řízených organizací), Kraje, Města a obce,
školy a školská zařízení (včetně vyšších odborných škol a vysokých škol), nevládní neziskové
organizace, zaměstnavatelé, profesní organizace zaměstnavatelů a zaměstnanců, podnikatelů,
profesní organizace odborové, zaměstnanecké, zaměstnavatelské a oborové, organizace
působící ve vzdělávání a kariérovém poradenství, další organizace působící v oblasti volného
času dětí a mládeţe, instituce vědy a výzkumu, vývojová a inovační centra, zdravotnická
zařízení, občané s trvalým pobytem v ČR (informační leták OP VK).
V rámci celkového finančního plánu alokace pro Českou republiku pro cíl Konvergence
v letech 2007 – 2013 je na OP VK alokováno 7% z prostředků strukturálních fondů EU, tj.
v přepočtu na českou měnu cca 52 519 mil.Kč. Celková částka určená na financování OP VK
činí v přepočtu na českou měnu cca 61 799 mil. Kč, přičemţ 85% tvoří zdroje ESF a 15%
národní zdroje ze státního rozpočtu (informační leták OP VK).
Česká republika patří mezi země s největším počtem operačních programů v rámci
Evropské unie (Řeháková 2009, s. 66).
45
Praktická část
V praktické části svojí bakalářské práce jsem se zaměřila na analýzu průběhu realizace
konkrétního projektu spolufinancovaného z ESF ve své mateřské organizaci, na naplnění
indikátorů projektu, vyhledání kritických míst, které si vyţádaly provedení změny v průběhu
realizace projektu a celkové vyhodnocení úspěšnosti projektu ve fázi jeho ukončení s ohledem
na udrţitelnost projektu.
9. CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE
9.1 Střední průmyslová škola strojnická
státní a bezplatná škola
zřizovatel: Olomoucký kraj
příspěvková organizace
Střední průmyslová škola strojnická poskytuje střední odborné vzdělání zakončené
maturitní zkouškou. V odborné oblasti se škola rychle přizpůsobuje moderním trendům ve
strojírenském oboru a přešla na počítačovou podporu konstruování s vyuţitím vhodných CAD
a CAD/CAM systémů. Výuka se uskutečňuje pomocí nejnovějšího software AutoDesk
Inventor a EdgeCAM.
V oblasti všeobecného vzdělávání si ţáci osvojují schopnosti srozumitelně a jazykově
správně komunikovat v běţných situacích v jazyce českém, anglickém, německém a ruském.
Výuka cizích jazyků je rovněţ zaměřena na zvládnutí odborné slovní zásoby. Bez znalostí
cizích jazyků se technik neuplatní. Dále si ţáci osvojují poznatky z matematiky, fyziky a učí
se je aplikovat ve výpočetní technice, automatizaci a elektrotechnice.
Střední průmyslová škola strojnická nabízí tyto studijní obory:
Strojírenství 23-41-M/01, zaměření: počítačová podpora konstruování,
management jakosti
Provozní technika 23-43-L/506, tříleté nástavbové studium pro absolventy
tříletých učebních oborů
Strojírenství 23-41 M/01, zaměření: počítačová podpora konstruování, zkrácená
dálková forma studia pro absolventy netechnických oborů
46
Další významnou činností školy je pořádání kurzů v rámci celoţivotního učení:
Kurz Čtení technické dokumentace
Kurz AutoCad
Kurz Inventor
Kurz Slévárenský dělník
Kurz Základy marketingu a managementu
Kurz SURFCAM
Kurz Metrologie
Kurz Vlastosti hutních materiálů
Kurzy cizích jazyků
V rámci doplňkové činnosti, která je jedním z důleţitých zdrojů příjmů pro zajištění aktivit
školy, je nabídka pronájmu tělocvičny, posilovny, učeben, místa k reklamě pro širokou
veřejnost.
9.2 Organizační struktura školy
Obrázek 11: Schéma organizační struktury školy
Organizační struktura školy je funkcionální štíhlá, správce ICT podléhá přímo ředitelce školy,
ostatní vedoucí jsou zodpovědni za svůj úsek, z pohledu rozhodování jde o liniové vedení
ředitelkou školy.
Ředitelka školy
Zástupce ředitelky
školy
Správce ICT Vedoucí technického
úseku
Učitelé
teor.výuk
y
Učitelé
prakt.výuky účetní školník uklízečky údrţbář
47
9.3 Popis trţního prostředí školy
Činnost školy je zaměřena na cílovou skupinu obyvatel regionu Olomouc a blízké
okolí. Úzká spolupráce v oblasti praktické výuky a sponzoringu s organizacemi: Dalkia
ČR, a.s., Ferona, a.s., Olomouc, Honeywell, Inc., Obráběcí stroje Olomouc, spol. s r.o.,
PANAV a.s. Senice, Sigma Group, a.s. Lutín, Wanzl, spol. s r.o. Olomouc, ISH a MSA
Čerpadla, a.s. Olomouc, Hopax s.r.o. Červenka, Moravské ţelezárny, a.s. Olomouc, AŢD
Praha. V rámci programů celoţivotního učení škola spolupracuje s ÚP Olomouc.
9.3.1 Zákazníci školy
Mezi zákazníky školy patří:
ţáci denní a dálkové formy vzdělávání – přímí spotřebitelé vzdělávací nabídky
rodiče
veřejnost
odběratelé v oblasti doplňkové činnosti: sportovní kluby, charita, vzdělávací agentury,
reklamní firmy, ostatní firmy a fyzické osoby
9.3.2 Konkurence školy
Střední průmyslová škola se nachází v poměrně silném konkurenčním prostředí, které
tvoří:
střední školy se stejným zaměřením v regionu – Sigmundova střední škola strojírenská
Lutín – konkurenční výhodou této školy je moderní technické vybavení pro dílenskou
výuku pořízené v roce 2009
střední školy s technickými obory – SPŠ elektrotechnická Olomouc - konkurenční
výhodou školy je atraktivnější obor, který oslovuje budoucí ţáky
gymnázia – konkurenční výhodou je současný zájem budoucích studentů o všeobecné
vzdělání jako formy přípravy pro studium na vysokých školách
Dům dětí a mládeţe – konkuruje v nabídce pronájmů prostor
Pedagogická fakulta UP – konkuruje v nabídce vzdělávání pro dospělé
48
9.3.3 Charakteristika významných dodavatelů školy
Ke klíčovým dodavatelům školy se řadí:
Krajský úřad Olomouckého kraje – zřizovatel a poskytovatel dotací
Magistrát města Olomouce – poskytovatel dotací volnočasových aktivit
firmy dodávající provozní sluţby na základě smluvních ujednání v oblasti dodávek
energií, telekomunikačních sluţeb, svozu TKO, ostrahy objektu, dodávek materiálu a
ostatních sluţeb
SRPŠ při SPŠS
sponzoři
rodiče
9.3.4 Vnitřní zdroje školy
HMOTNÉ ZDROJE
objekt školy – budova, dílny, tělocvična, pozemek školy vhodný k parkování
dostupnost školy – velmi dobrá (vlak, autobus, MHD), blízko centra města
zařízení tříd – vybavení splňuje hygienické normy (nastavitelný nábytek)
osvětlení, stav elektroinstalace, vodoinstalace – špatný technický stav
školní pomůcky – odpovídají nejmodernějším trendům v oblasti strojírenství, výuky
jazyků a všeobecných předmětů
vybavení školních dílen – morálně opotřebené (stáří 1 aţ 40 let)
škola má skladovací plochy na materiál potřebný pro praktické vyučování
vybavení tělocvičny a posilovny moderními posilovacími pomůckami
vybavení ICT technologiemi – programování CAD/CAM, Inventor 2010
LIDSKÉ ZDROJE
Počet pedagogických pracovníků 32, z toho 17 ţen
Aprobovanost je 100%
Výuku odborných předmětů provádí 14 učitelů
Výuku praktického vyučování v dílnách provádí 3 učitelé
Výuku všeobecných předmětů provádí 15 učitelů
Rozvoj zaměstnanců – pedagogického personálu – DVPP, další studium na VŠ
Počet nepedagogických pracovníků 9, z toho 6 ţen, v pozicích správce ICT, vedoucí
technického úseku, účetní+rozpočtář, školník, údrţbář, uklízečka
49
Rozvoj zaměstnanců – nepedagogického personálu – povinná školení v oblasti
personální, ekonomické, BOZP, technické, studium na VŠ (2 pracovníci)
Motivace a systém odměňování - zaměstnanecké benefity, výměnné mezinárodní akce,
odměňování dle nastavených kritérií (interní dokumentace školy)
Účast zaměstnanců školy na projektech spolufinancovaných z ESF (cca 15 učitelů a 3
nepedagogičtí zaměstnanci)
FINANČNÍ ZDROJE
Příspěvek na provoz
Příspěvek na přímé výdaje
Příspěvek na podporu ICT
Příspěvek na výměnné pobyty
Dotace z ESF na krytí výdajů projektů
Trţby z pronájmů, lektorské činnosti a ostatní činnosti
Úrok z běţných účtů
Finanční dary
Fondy: investiční, rezervní, fond odměn, FKSP
Platební schopnost: organizace nemá nedobytné pohledávky, plnění závazků probíhá ve
splatnosti
Organizace hospodaří s vyrovnaným rozpočtem, případnou ztrátu z hlavní činnosti kryje
ziskem z doplňkové činnosti. Doplňková činnost je vţdy zisková.
NEHMOTNÉ ZDROJE
Nabídka výuky v oblasti technologie: počítačová podpora konstruování s vyuţitím
vhodných CAD a CAD/CAM systémů, výuka v nejnovějším software AutoDesk
Inventor 2010 a SurfCAM
Logo školy
Motto školy „Škola s dlouholetou tradicí“
Vize „Technické vzdělání otevírá cestu do světa“
Prezentace školy na veřejnosti – soutěţe, olympiády, aktivity v oblasti ekologie, charity
Pořádání regionální soutěţe v CAD programech
Pořádání sportovních a kulturních akcí, kurzů, pobytů u moře, výměnných
mezinárodních studentských akcí
50
SPŠS je Fakultní školou UP v Olomouci, je místním Centrem uznávání a celoţivotního
učení, je členem Sekce na podporu odborného vzdělávání a řemesel, členem Asociace
středních průmyslových škol ČR, členem OHK Olomouc, členem Autodesk Academia
Program, je školou zajišťující úspěšným absolventům školy Europass
9.3.5 Realizace projektů spolufinancovaných z ESF
Jedinečnou příleţitostí získání dalších finančních zdrojů k posílení aktivit školy a zvýšení
úrovně vzdělávací nabídky je moţnost vyuţití prostředků z Evropských fondů pro oblast
vzdělávání. Střední průmyslová škola strojnická této příleţitosti vyuţila a v současné době je
realizátorem projektů nebo partnerem realizátora projektů v pěti případech:
CZ.1.07/1.1.04/01.0028 Digitální projektování ve strojírenství (ESF0028)
CZ.1.07/1.1.04/01.0086 Technická angličtina pro střední průmyslové školy se
zaměřením na elektrotechniku a strojírenství (ESF0086)
CZ.1.07/1.1.04/02.0073 Nové formy výuky s podporou ICT (ESF0073)
CZ.1.07/1.3.13/02.0019 Další vzdělávání pedagogických pracovníků ke zvýšení kvality
výuky na školách v Olomouckém kraji (ESF0019)
CZ.1.07/1.1.04/03.0059 Digitální škola II – podpora vyuţití ICT ve výuce technických a
všeobecných předmětů (ESF0059)
Obrázek 12: Graf objemu zdrojů v Kč realizovaných projektů ve škole
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
ESF0028 ESF0086 ESF0073 ESF0019 ESF0059
v Kč
51
10. PROJEKT „DIGITÁLNÍ PROJEKTOVÁNÍ VE STROJÍRENSTVÍ“
10.1 Výzva k předloţení grantového projektu
Projekt s názvem Digitální projektování ve strojírenství (v dalším textu jen projekt) byl
podán v rámci 1. výzvy k předkládání grantových projektů z Operačního programu
Vzdělávání pro konkurenceschopnost, prioritní osy 1, oblasti podpory 1.1 – Zvyšování kvality
ve vzdělávání, vyhlášené Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy prostřednictvím
Olomouckého kraje.
Identifikace výzvy
Číslo výzvy: 01
Číslo globálního grantu: CZ.1.07/1.1.04
Název globálního grantu: Zvyšování kvality ve vzdělávání v Olomouckém kraji
Částka alokovaná pro tuto výzvu: 258 265 667,00 Kč
Program, prioritní osa, oblast podpory
Program: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (dále jen OP VK)
Prioritní osa programu: 1 – Počáteční vzdělávání
Oblast podpory: 1.1 – Zvyšování kvality ve vzdělávání
Cíle programu, oblasti podpory a globálního grantu
Cílem OP VK je rozvoj vzdělanostní společnosti za účelem posílení
konkurenceschopnosti ČR prostřednictvím modernizace systémů počátečního,
terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému
celoţivotního učení a zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji.
Cílem oblasti podpory je zvýšení kvality počátečního vzdělávání.
Obecným cílem globálního grantu je zvýšení kvality počátečního vzdělávání
v Olomouckém kraji.
OP VK je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR.
Limity finanční podpory na jeden grantový projekt:
Minimální výše finanční podpory na jeden grantový projekt: 400 000 Kč
Maximální výše finanční podpory na jeden grantový projekt: 25 000000 Kč
52
Doba trvání grantového projektu
Maximální doba trvání grantového projektu je 36 měsíců od data účinnosti „Smlouvy o
realizaci grantového projektu“.
Realizace grantového projektu musí být ukončena nejpozději do: 30. 6. 2012.
Termíny výzvy
Datum vyhlášení výzvy: 16. 5. 2008
Datum zahájení příjmu ţádostí: 19. 5. 2008
Datum ukončení příjmu ţádostí: 14. 7. 2008 do 12:00 hod - rozhodující je čas
doručení, nikoli čas odeslání ţádosti. Ţádosti doručené po tomto termínu budou
automaticky vyřazeny.
Formální podoba ţádosti a způsob jejího podání
Ţádost GP se předkládá:
a) 1 x ve formě webové ţádosti vyplněné v aplikaci Benefit7 (on-line vyplněná
ţádost na www.eu-zadost.cz po finalizaci)
b) 1 x v listinné podobě originál
c) 1 x v elektronické podobě ve formátu *.pdf na nosiči chráněném proti přepisu
(na CD-ROMu)
Ţádost musí být podána předepsaným způsobem (bod 17 výzvy) v listinné verzi a
v elektronické ţádosti na CD-ROMu v zalepené obálce. Musí se zcela shodovat s finální
ţádostí podanou elektronicky v aplikaci BENEFIT7.
Výše uvedené údaje byly vybrány z 1. Výzvy předkládání grantových projektů vyhlášené
zprostředkujícím subjektem OP VK Olomouckým krajem (www.kr-olomoucky.cz/opvk).
10.2 Příprava a schválení projektu
Přípravě projektu předcházela podrobná analýza zájmu o studium na středních školách
technického oboru, konkrétně oboru strojírenského, která potvrdila stále klesající trend zájmu
ţáků končících základní vzdělání. Tato situace ne zcela odpovídá poţadavkům trhu, neboť
poptávka po absolventech strojírenských oborů na trhu práce je stabilně vysoká. Ve
spolupráci s regionálními strojírenskými firmami bylo provedeno šetření, na základě kterého
byly definovány nedostatky absolventů strojírenských oborů při svém vstupu na trh práce po
ukončení střední školy a to:
53
ţáci nedokáţí získané teoretické vědomosti z odborných předmětů vzájemně propojovat
a komplexně aplikovat v praxi,
znalost cizích jazyků je nízká zejména v oblasti odborné terminologie,
je nedostatek kvalitních konstruktérů, kteří ovládají moderní ICT technologie v praxi.
Na základě výše uvedených skutečností se škola rozhodla učinit změnu popsaného stavu a
vyuţila příleţitost v podobě vytvoření projektu, kterým chce tyto nedostatky odstranit.
V květnu roku 2008 vznikl přípravný tým, čítající šest řešitelů z řad učitelů, který se
podílel na prvotním plánu zpracovaném do ţádosti grantového projektu. Ţádost byla finálně
uloţena v informačním systému Benefit7 pod heslem systémem přiděleného „unikátního
klíče“ dne 7. 7. 2008 a v řádném termínu pro podání ţádostí o grantový projekt odevzdána.
Projekt byl schválen dne 17. 12. 2008.
10.3 Smlouvy projektu
Před samotným zahájením realizace projektu došlo ke změnám oproti ţádosti v projektu:
posunutí času realizace projektu,
zkrácení doby realizace tvorby výukových modulů (aktivita č. 4).
Změna posunu v čase projektu neměla ţádný vliv na průběh realizace projektu, změna
v čase aktivity ovlivnila sníţení celkového rozpočtu projektu, coţ nemělo rovněţ vliv na
realizaci projektu, tyto změny byly jiţ zakomponovány do Smlouvy o realizaci grantového
projektu v rámci globálního grantu CZ.1.07/1.1.04 –„Zvyšování kvality ve vzdělávání
v Olomouckém kraji“ OP VK, konkrétně v článku II, odst. 2., článku III, odst. 2., uzavřené
dne 27. 2. 2009. V rámci projektu byla uzavřena Smlouva o partnerství s Úřadem práce
v Olomouci.
10.4 Doba trvání projektu
Zahájení realizace projektu: 1. 3. 2009
Plánované ukončení projektu: 28. 2. 2011
54
10.5 Obsah projektu
Projekt je zaměřen na dvě cílové skupiny:
ţáci počátečního vzdělávání na středních odborných školách
pracovníci škol a školských zařízení
V rámci realizace projektu byly vytvořeny výukové pomůcky programu Digitální
projektování ve strojírenství pro celkem sedm základních oblastí strojů:
1. Hydromotory a hydrogenerátory
2. Pístové stroje
3. Odstředivá čerpadla
4. Dopravníky a zdvihadla
5. Vodní turbíny
6. Převodovky
7. Kompresory a vývěvy
Výukové materiály jsou zpracovány do následujících výukových bloků:
1) Technická angličtina
Výukový materiál předmětu technická angličtina slouţí pro zdokonalení ţáků v odborné
anglické terminologii pouţívané ve strojírenství. Jednotlivé texty jsou zaměřeny na 7
vybraných základních oblastí, které jsou řešeny v rámci projektu, a navazují tak na další
výukové bloky. Studijní text je koncipován formou zjednodušených odborných textů, kde je
kladen důraz na správné pojmenování konkrétních výrazů pouţívaných ve strojírenství
v anglickém jazyce.
2) CAD (počítačová podpora konstruování)
Výukový materiál pro CAD je koncipován jako návod pro řešení vybraných konstrukčních
celků strojů z výše uvedených témat. Tento materiál slouţí ţákům pro praktický nácvik
konstrukční práce a výstupem práce ţáka je zpracovaná technická dokumentace (3D modely,
sestavy, výkresy, výpočty, analýzy atd.), která je pro ţáky výchozím podkladem ke
zpracování ročníkové práce.
55
3) CAM (přímé řízení výroby počítačem)
Výukový materiál pro CAM navazuje na blok CAD a ţáci jsou v něm seznámeni s tvorbou
postupu obrábění pro jednotlivé části řešeného stroje. V materiálu jsou pro ţáky sestaveny
praktické příklady řešení různých typů technologií obrábění a ty jsou pak ţáky aplikovány při
řešení ročníkové práce.
4) Projektové techniky psaní
Byl vytvořen nový nepovinný předmět pro 4. ročník. Výukový text tohoto předmětu slouţí
pro zvládnutí napsání ročníkové práce ţáků středních odborných škol. V textu najdou ţáci
základní pravidla pro tvorbu textové části ročníkového projektu.
V rámci realizace projektu je prováděna v naší škole pilotní výuka, ve které jsou
ověřovány vytvářené výukové materiály, v nichţ na základě zpětné vazby z výuky dochází
k následným úpravám a doplněním. Tím, ţe jsou ţáci přímo zapojeni do pilotní výuky, není
problém s účastí cílové skupiny. Ţáci jsou v rámci výuky seznámeni s e-learningovým
portálem, obdrţí přihlašovací hesla a propagační předměty pouţitelné ve výuce, získají
informce o záměru projektu a jeho spolufinancování ze strukturálních fondů EU, zúčastní se
evaluačních aktivit (formou dotazníků).
Tabulka 3: Plánovaný počet žáků v pilotním ověřování v rámci projektu:
název modulu počet ţáků počet ţáků časová dotace
4. ročník 3. ročník hod/týdně
CAD 44 3
CAM 44 2
Projektové techniky psaní 66 1
Technická angličtina 66 66 1
Pramen: Autor
V průběhu realizace projektu bylo uskutečněno školení v metodice výuky e-learningu
s praktickými ukázkami pro učitele – tvůrce výukových materiálů a pro členy týmu. Po
vytvoření distančních výukových pomůcek byli proškoleni před zahájením pilotní výuky ţáků
všichni učitelé, kteří zabezpečují pilotní výuku v průběhu realizace projektu.
56
Po realizaci pilotní výuky bude škola v rámci zajištění přenositelnosti výsledků projektu
pořádat semináře pro pracovníky ostatních škol a školských zařízení prostřednictvím
proškolených členů projektového týmu.
Vytvořené výukové materiály jsou zdarma k dispozici pro zájemce na e-portále školy:
http://e-learning.spssol.cz/inf-portal/Login.aspx
10.6 Cíle projektu
Hlavním cílem projektu je poskytnutí metodické podpory a vzdělání zaměřené na
moderní poznatky v oblasti digitálního prototypování pro cílové skupiny – ţáky v počátečním
vzdělávání na středních odborných školách a pracovníky škol a školských zařízení.
Plán realizace hlavního cíle v následujících krocích:
vytvořit nový studijní program Digitální projektování ve strojírenství, který propojí
výuku čtyř nových modulů CAD, CAM, Technické angličtiny a Projektové techniky
psaní,
vytvořit výukové materiály s důrazem na mezipředmětové vztahy (učební texty,
metodiky),
vytvořit e-learningový výukový portál, který bude slouţit pro podporu prezenční a
distanční výuky,
ověřit tyto pomůcky při výuce vybraných skupin ţáků na pilotní škole,
vyuţít získané zkušenosti pro tvorbu a ověření nové podoby praktické maturitní
zkoušky,
seznámit učitele středních průmyslových škol s výsledky projektu s moţností aplikovat
nové metodiky i v jiných odborných školách,
výsledky a výstupy umístit na veřejném internetovém portálu.
57
Specifickým cílem projektu je:
zvýšit uplatnitelnost absolventů SPŠ strojnických na trhu práce,
propojit znalosti ţáků z odborných předmětů a zároveň uplatnit moderní vyučovací
metody zaměřené na kooperativní způsoby vyučování,
posílit mezipředmětové vazby.
10.7 Organizační struktura týmu
Obrázek 13: Schéma organizační struktury projektového týmu – v závorce uvedena profese ve
škole, případně externí pracovník (pramen:autor)
Pro realizaci projektu byla vytvořena tzv. maticová organizační struktura projektu, podle
které lze určit vztah dvojí podřízenosti, kaţdý člen týmu podléhá při plnění úkolů vedoucí
projektu a manaţerce projektu, metodici navíc vedoucímu odborných řešitelů. Projektový tým
vznikl z velké části z řady pedagogického personálu školy v odbornostech - metodik tvorby
modulu předmětu CAD, CAM, Technická angličtina a Projektové techniky psaní, metodik
Vedoucí projektu
(ředitelka školy)
Vedoucí odborných
řešitelů (zástupce ředitelky školy)
E-learningový
specialista (správce
ICT ve škole)
Metodici tvorby
modulů
(učitelé)
Metodici pilotního
ověřování (učitelé)
Ekonom
projektu
(rozpočtář)
Administrativní
pracovník
(vedoucí TÚ)
pracovník
Organizátor
soutěţí
(externí)
ppprapracov
ník)
Manaţerka projektu
58
pilotního ověřování modulu ve výuce ve výše uvedených předmětech, nepedagogičtí
pracovníci školy zabezpečují chod realizace projektu na pozici ekonom, administrativní
pracovník a specialista E-portálu.
Ředitelka školy v pozici vedoucí projektu odpovídá za celkové dosaţení cílů projektu, řídí
realizaci projektu, garantuje odbornou úroveň projektu, vede porady, udrţuje kontakt
s partnery projektu, spolupracujícími organizacemi, institucemi, vede jednání
s poskytovatelem dotace, podílí se na Public Relations projektu. Přímo odpovídá za úspěšný
průběh projektu. Manaţerka projektu je profesionálním pracovníkem v oblasti řízení projektů
a do její kompetence spadá kontrola plnění cílů projektu, čerpání rozpočtu projektu,
způsobilost výdajů projektu, kontrola plnění monitorovacích indikátorů, zpracovávání
monitorovacích zpráv, zajišťování propagace projektu a aktualizace informačního webu
projektu. Do týmu byl přijat na pozici organizátor soutěţí, školení, exkurzí pracovník, který
uplatnil zkušenosti v oblasti publicity projektu v jiných projektech.
10.8 Harmonogram projektu
Plnění jednotlivých aktivit projektu je zaznamenáno do jednoduchého časového přehledu,
který je v teoretické části popsán pod pojmem Ganttův diagram.
Tabulka 4: Harmonogram projektu „ Digitální projektování ve strojírenství“
název aktivity/2009 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
A1 – Zahájení projektu
A2- Zabezpečení technického a
odborného zázemí pro realizaci projektu
A3 – Tvorba, správa, úprava a pronájem
e-learningového portálu
A4- Tvorba výukových modulů
A5- Pilotní ověřování nových vzdělávacích
modulů
A6- Publicita projektu a motivační aktivity
(soutěţe, workshopy, exkurze, semináře,
konference)
A7-Řízení a administrace projektu
59
název aktivity/2010 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
A1 – Zahájení projektu
A2- Zabezpečení technického a
odborného zázemí pro realizaci projektu
A3 – Tvorba, správa, úprava a pronájem
e-learningového portálu
A4- Tvorba výukových modulů
A5- Pilotní ověřování nových vzdělávacích
modulů
A6- Publicita projektu a motivační aktivity
(soutěţe, workshopy, exkurze, semináře,
konference)
A7-Řízení a administrace projektu
název aktivity/2011 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
A1 – Zahájení projektu
A2- Zabezpečení technického a
odborného zázemí pro realizaci projektu
A3 – Tvorba, správa, úprava a pronájem
e-learningového portálu
A4- Tvorba výukových modulů
A5- Pilotní ověřování nových vzdělávacích
modulů
A6- Publicita projektu a motivační aktivity
(soutěţe, workshopy, exkurze, semináře,
konference)
A7-Řízení a administrace projektu
(pramen: autor)
Kaţdému pracovníkovi projektového týmu jsou v rámci pracovních náplní přiděleny kódy
jednotlivých aktivit, v nichţ jsou přímo zapojeni, proto je velmi jednoduché vysledovat, který
pracovník má v daném období přidělenou činnost vykonávat.
60
V případě, ţe dojde během realizace projektu ke změně oproti původně naplánovanému
harmonogramu, je třeba tuto změnu identifikovat. Jde-li o nepodstatnou změnu, to znamená,
ţe tato změna nemá vliv na dosaţení cílů a neovlivní monitorovací indikátory projektu, je
příjemce dotace zavázán o této změně informovat poskytovatele dotace v nejbliţší
monitorovací zprávě (Příručka pro příjemce finanční podpory z OP VK, kapitola 5.5.1, s.64) .
Pokud by nastal případ změny, který by ovlivnil dobu realizace projektu, potom se jedná o
podstatnou změnu, kterou je příjemce dotace povinen oznámit poskytovateli dotace, poţádat
jej o souhlas s provedením změny a to minimálně 20 pracovních dní před uskutečněním
změny (článek VII, odst. 4 Smlouvy o realizaci grantového projektu).
Tabulka 5: Rozdělení aktivit dle pozice v projektu:
název pozice/kód aktivity A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
vedoucí projektu
manaţerka projektu
vedoucí odborných řešitelů
E-learningový specialista
metodik tvorby modulů
metodik piloního ověřování
ekonom projektu
administrativní pracovník projektu
organizátor soutěţí
(pramen: autor)
V průběhu realizace projektu došlo v měsíci září 2009 ke změně:
Realizační tým byl posílen o dalšího metodika modulu CAM z důvodu časového
zaneprázdnění dosavadního metodika modulu CAM. Metodici si mezi sebe práci rozdělili a
dle poměru byly také rozděleny jejich pracovní hodiny. Toto posílení neovlivnilo rozpočet
projektu a bylo systémovým opatřením pro dodrţení harmonogramu přípravy testů v modulu
CAM.
61
Jedná se o nepodstatnou změnu, která byla oznámena poskytovateli dotace ve třetí
monitorovací zprávě.
10.9 Rozpočet projektu a řízení změn
Výše finanční podpory projektu schválená zastupitelstvem Olomouckého kraje usnesením
č. UZ/2/24/2008 představuje částku 6 601 532,-- Kč, z toho podíl příspěvku z ESF na
celkových způsobilých výdajích představuje 85% a zbylých 15 % celkových způsobilých
výdajů je hrazeno z prostředků státního rozpočtu ČR.
Struktura rozpočtu projektu:
Rozpočet projektu je sloţen z jednotlivých kapitol podle druhu nákladu/výdaje. Tento druh
nákladu/výdaje je dále podrobně rozepsán do jednotlivých poloţek s uvedením měrné
jednotky, počtem měrných jednotek, jednotkovou cenou a celkovou cenou nákladu/výdaje.
Celková cena nákladů/výdajů odpovídá ve schváleném rozpočtu způsobilým
nákladům/výdajům celkem. Průběh čerpání finančních prostředků u jednotlivých poloţek
rozpočtu se sleduje v procentech z celkových způsobilých nákladů/výdajů sníţených o příjmy.
Tabulka 6: Zjednodušená tabulka rozpočtu v Kč:
kód
kapitoly
název nákladu/výdaje náklady/výdaje
celkem
% z celkových způsobilých
výdajů
01 osobní náklady 4 143 340,00 62,76 %
02 cestovní náhrady 69 620,00 1,06 %
03 zařízení 1 377 901,00 20,87 %
04 místní kancelář 142 800,00 2,16 %
05 nákup sluţeb 564 655,00 8,55 %
06 stavební úpravy 39 984,00 0,61 %
07 přímá podpora (tuzemské
sluţební cesty)
21 582,00 0,33 %
08 náklady vyplývající přímo ze
smlouvy
241 650,00 3,66 %
6 601 532,00 100 %
62
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
osobní
náklady
zařízení služby ostatní
náklady
plán
skutečné čerpání
Obrázek 14: Skutečné procentuální čerpání výdajů projektu oproti schválenému rozpočtu
Pramen: dokumentace k závěrečné konferenci projektu ze dne 28 . 1. 2011
Výše uvedený graf znázorňuje skutečné procentuální čerpání způsobilých výdajů oproti
schválenému rozpočtu. Osobní náklady v rámci kapitoly 01 byly vyčerpány plně do
plánovaných 62,76 % z celkových způsobilých výdajů, v kapitole zařízení 03 došlo k úspoře
finančních prostředků o 0,88 % z celkových způsobilých výdajů, z toho 0,61 % z celkových
způsobilých výdajů bylo převedeno do kapitoly sluţeb 05 a zbývajících 0,27 % z celkových
způsobilých výdajů bylo převedeno v rámci ostatních kapitol. Veškeré provedené změny
akceptovaly pravidla pro tvorbu nepodstatných změn projektu, uvedené převody nikde
nepřekročily 15% výši převodu finančních prostředků mezi kapitolami a to ani
v kumulativním měřítku. Změny rozpočtu byly provedeny na základě podrobné analýzy
potřeb rozloţení finančních prostředků projektu do doby jeho ukončení, kterou provedl
manaţer a ekonom projektu na začátku monitorovaného období ve vazbě na plánované
aktivity s ohledem na dosavadní vývoj cash flow.
V průběhu realizace projektu se vyskytla z pohledu finančního řízení projektu dvě slabá
místa, která si svým charakterem vyţádala potřebu řešení s tím, ţe se přímo dotkla finančního
řízení čerpání finančních prostředků rozpočtu školy. Rozpočet školy je tvořen z více zdrojů,
z nichţ nejvýznamnější poloţkou jsou prostředky na krytí mzdových nákladů, které
představují cca 80% celkové výše nákladů rozpočtu, ostatní prostředky tvoří příspěvek od
zřizovatele na krytí nákladů spojených s provozem, dále prostředky fondů, peněţní dary a
prostředky získané vlastní činností školy.
63
Všechny tyto prostředky jsou účelově vázané směrem k jednotlivým činnostem školy a
v účetnictví školy jsou jednotlivé účetní případy vedeny zvlášť pod účelovými znaky dle typu
finančního zdroje.
Průběh financování konkrétního projektu:
Dne 1. 3. 2009 byla poskytnuta zálohová platba na účet projektu ve výši 25% z celkových
způsobilých výdajů projektu. Další finanční prostředky byly poskytovány na základě
předloţených ţádostí o platbu. Ţádost byla předkládána v pravidelných intervalech
poskytovateli dotace v měsíci následujícím po uplynutí nejméně 3 měsíců realizace projektu
(tzv. monitorovací období). Poskytovatel ve lhůtě nejméně jednoho měsíce od podání ţádosti
o platbu provedl kontrolu všech předloţených dokladů prokazujících uskutečněné výdaje za
monitorovací období a po jejím schválení do 10 dnů poskytl dotaci ve výši uvedené v kaţdé
předloţené ţádosti.
Tabulka 7: Tok dotací projektu
ţádost monitorovací
období (měsíce)
datum podání
ţádosti
datum poskytnutí
dotace na účet pr.
schopnost krytí výdajů
fin. prostředky projektu
1 3, 4, 5/2009 30. 6. 2009 26. 8. 2009
825 935,78
období plně kryto finančními
prostředky projektu
2 6, 7, 8/2009 30. 9. 2009 23. 11. 2009
500 224,66
kryto finančními pros.
do 10. 11. 2011
3 9, 10, 11/2009 13. 12. 2009 8. 2. 2010
1 587 619,07
půjčka do 8. 2. 2010
(vráceno na účet školy 9. 2. 2010)
4 12/2009, 1, 2/2010 23. 3. 2010 11. 5. 2010
736 827,57
období plně kryto finančními
prostředky projektu
5 3, 4, 5/2010 24. 6. 2010 6. 10. 2010
640 388,72
období plně kryto finančními
prostředky projektu
6 6, 7, 8/2010 23. 9. 2010 období plně kryto finančními prostředky projektu
7 9, 10, 11/2010 21. 12. 2010 období plně kryto finančními
prostředky projektu
8 12/2010, 1, 2/2011 3/2010 úvěr v bance od 1/2011
V průběhu realizace projektu se vyskytla dvě období, ve kterých došlo k nedostatku
finančních prostředků na krytí výdajů projektu (ţlutá pole pátého sloupce tabulky).
64
První období vzniklo v termínu třetí monitorovací zprávy a bylo nutné překlenout toto
období půjčkou volných finančních prostředků školy převodem z běţného účtu školy na
běţný účet projektu. Tyto prostředky byly do projektu zapůjčeny na základě ţádosti
projektového manaţera směrované k vedení školy a následně vráceny v okamţiku platby dle
schválené ţádosti o platbu za třetí monitorovací období zpětnou transakcí. Toto finanční
řešení ovlivnilo v překlenovacím období hospodaření školy v rámci provozu maximálním
šetřením nákupů materiálu a sluţeb a znamenalo v tomto období určité riziko pro případ
nenadálé provozní havárie z hlediska mnoţství finančních prostředků na úhradu výdajů
spojených s odstraněním případné havárie. Vzhledem k opatření, která byla zaměřena na
kaţdodenní kontrolu údrţby ze strany vedoucích zaměstnanců, k ţádné závaţné provozní
havarijní situaci nedošlo.
Druhé období v termínu osmé monitorovací zprávy představuje tak zvané 10% zádrţné
z celkové hodnoty způsobilých výdajů projektu, které bude poskytovatelem dotace uhrazeno
po schválení závěrečné zprávy včetně zprávy auditora nejdříve v měsíci červnu tohoto roku.
Řešení chybějících finančních prostředků na výdaje projektu ve výši zádrţného hledal
projektový management ve třech rovinách:
vyuţít volné finanční prostředky školy,
poţádat zřizovatele o zvýšení zálohy na provoz ve výši zádrţného,
poţádat o úvěr v bance ve výši zádrţného se souhlasem zřizovatele.
V současné době disponuje naše škola volnými finančními prostředky v rezervních
fondech, které byly tvořeny dary sponzorů školy a zlepšeným hospodářským výsledkem
minulých let. Tyto prostředky ale škola plánuje vyuţít v tomto roce k posílení investičního
fondu a následně těchto finančních prostředků pouţít k naplánované investiční akci – opravě
přístupu do budovy školy. Z tohoto důvodu jsme poţádali zřizovatele školy o navýšení zálohy
na provoz ve výši zádrţného s odůvodněním výše uvedené situace. V této věci nebylo
zřizovatelem vyhověno. Zřizovatel doporučil tuto situaci vyřešit ţádostí o úvěr v bance, ve
které škola vede všechny běţné účty. Toto řešení se následně dotklo tvorby provozního
rozpočtu na rok 2011, do kterého bylo třeba zahrnout náklady spojené s vyřízením, čerpáním
a vedením úvěru. Jedná se totiţ o náklady provozní, nikoliv projektové. O předběţně
vykalkulovanou částku bankovních nákladů jsme byli nuceni poníţit částku v rozpočtu
provozu školy u jiné nákladové poloţky - ostatní osobní náklady - v podobě sníţení
příspěvku na obědy zaměstnancům ze strany zaměstnavatele.
65
Výše popsaná situace představuje slabé místo projektu, které si vyţádalo řešení v úzké
spolupráci projektového managementu s managementem školy a následně se zřizovatelem
školy. Byla učiněna taková opatření, která neohrozila průběh realizace projektu v závěrečné
fázi projektu. Bylo třeba zajistit finanční zdroj pro provedení výdajů projektu, na jejichţ
základě bude provedena závěrečná a poslední dotace projektu, ze které bude následně
splacena výše úvěru projektu.
10.10 Monitorování a kontrola projektu
V současné době se projekt nachází ve fázi ukončení projektu a započíná běţet lhůta pro
pětiletou udrţitelnost projektu. Během realizace projektu probíhalo průběţné monitorování a
vyhodnocování formou:
porad tvůrců modulů (pravidelné pracovní porady, kontrolní dny),
porad ověřitelů modulů (pravidelné pracovní porady, kontrolní dny),
porad celého projektového týmu (pravidelné měsíční),
porad vedení projektu (pravidelné měsíční),
porad ekonomického úseku projektu (pravidelné měsíční),
řadou jednání s jednotlivými dodavateli (dle potřeb).
V průběhu projektu bylo podáno celkem 7 monitorovacích zpráv včetně ţádostí o platbu
poskytovateli dotace. V současné době v závěrečné fázi ukončení probíhá audit projektu,
jehoţ výsledky budou známy koncem měsíce března a spolu se závěrečnou v pořadí osmou
monitorovací zprávou o grantovém projektu zaslány poskytovateli dotace.
66
10.11 Porovnání výsledků projektu s plánem projektu
Tabulka 8: Statistické údaje k 28. 2. 2011
název indikátoru měrná
jednotka
plánovaná
hodnota
dosaţená
hodnota
počet nově vytvořených/inovovaných produktů počet 4 4
počet vytvořených/inovovaných produktů
s komponentou ICT (CAM, CAD)
počet 2 2
počet osob poskytujících sluţby – celkem počet osob 8 9
počet podpořených osob – pracovníků v dalším
vzdělávání
počet osob 37 37
počet podpořených osob v počátečním
vzdělávání
počet osob 286 297
Pramen: dokumentace k závěrečné konferenci projektu ze dne 28 . 1. 2011
Z výše uvedené statistiky vyplývá splnění všech monitorovacích indikátorů.
Případ počtu osob poskytujících sluţby byl popsán v závěru kapitoly 10.8 - Harmonogram
projektu, a jde v něm o rozdělení pracovní aktivity tvůrce modulu CAM mezi dvě osoby.
Tímto opatřením bylo vyřešeno plnění časového plánu jednotlivých na sebe navazujících
aktivit mezi tvůrci modulů a ověřovateli modulů, a zároveň zůstala nedotčena plánovaná výše
mzdových nákladů na odborné zaměstnance projektu.
Co se týká počtu podpořených osob v dalším vzdělávání, jedná se o 10 pedagogických
pracovníků naší školy a 27 pedagogických pracovníků středních odborných škol
Olomouckého kraje, kteří se zúčastnili semináře k nově vytvořeným výukovým materiálům
v předmětech CAD, CAM, Technická angličtina a Projektové techniky psaní a e-
learningovému portálu. Tímto krokem byla započata přenositelnost výsledků projektu do
ostatních odborných škol, které mohou nově vytvořené produkty vyuţít v rámci svých potřeb
ve výuce na svých školách.
V počtu podpořených osob se nachází ţáci 4. ročníků školního roku 2009/2010, z nichţ
44 prošlo pilotním ověřením všech 4 nově vytvořených modulů, 22 ţáků prošlo pilotním
ověřením modulů Technická angličtina a Projektové techniky psaní, dále se pilotního
ověřování ve výše uvedeném školním roce zúčastnilo 66 ţáků třetích ročníků v modulu
Technická angličtina. Tito ţáci se zúčastnili také všech pořádaných exkurzí tématicky
zaměřených na digitální projektování v praxi v rámci plánovaných aktivit projektu ve
strojírenských podnicích – Vítkovické strojírny Ostrava, Advanced Plastics s.r.o. Vrbno pod
Pradědem a Ondřejovická strojírna spol. s r.o. Zlaté Hory – Ondřejovice. Exkurzí se navíc
67
zúčastnilo 11 vybraných ţáků z niţších ročníků, coţ představuje navýšení počtu podpořených
osob v počátečním vzdělávání o 3,85 % oproti plánu.
V rámci plnění pilotního ověřování modulů CAD a CAM se v roce 2010 zúčastnili vybraní
ţáci školy dvou významných odborných soutěţí:
celostátní soutěţe v počítačovém modelování v CAD programech (4 ţáci) –
pořadatelem byla SOŠP a SOUS Hranice,
mezinárodní soutěţe v NC programování (5 ţáků) – pořadatelem byla Střední škola
elektrotechniky a strojírenství v Praze. V této soutěţi se prosadil v kategorii „Strojní
programování“ jeden ţák naší školy obsazením druhého místa.
10.12 Posouzení úspěšnosti a udrţitelnosti projektu
Na základě výše uvedených statistických údajů uvedených v tabulce č. 8 na straně 66
konstatuji, ţe hledisko naplnění cílů projektu bylo ve všech monitorovacích indikátorech
splněno:
byl vytvořen nový vzdělávací program Digitální projektování ve strojírenství, který je
umístěn bezplatně pro širokou veřejnost na e-portále školy:
http://e-learning.spssol.cz/inf-portal/Login.aspx,
čas realizace projektu byl splněn: 24 měsíců v čase od 1. 3. 2009 do 28. 2. 2011,
náklady na projekt byly dodrţeny: vyčerpáno celkem cca 97,5 % nákladů celkového
schváleného rozpočtu (výsledek uvádím z účetnictví projektu ke dni zpracování této
práce a není ověřen auditem).
Realizací projektu byly splněny cíle projektu v poţadovaném čase i nákladech, z tohoto
pohledu povaţuji projekt za úspěšný.
Z hlediska přidané hodnoty nově vytvořeného vzdělávacího programu Digitální
projektování ve strojírenství v oblasti vzdělávacích aktivit vidím přínos ve zvýšení technické
úrovně výuky odborných předmětů. Ţáci jsou schopni zpracovávat sloţitější a komplexnější
projekty ve formě virtuálního prototypování strojů či zařízení v sestavách čítajících aţ tisíc
dílů oproti dřívějším sestavám v počtu padesáti dílů. Kaţdý díl sestavy dokáţí pojmenovat
odbornou terminologií v anglickém jazyce. Tím se zvyšuje jejich schopnost uplatnit se
v oboru i na zahraničním trhu práce. Výsledky své práce kaţdý ţák zpracuje do šablony
maturitní práce v úpravě textu podle normy ČSN 01 6910 a obhajuje ji s vyuţitím
elektronické prezentace.
68
Vznikl produkt, jehoţ obsah bude dalším ověřováním v rámci výuky doplňován a
rozšiřován po dobu minimálně pěti let. Záměrem dalšího vývoje vytvořeného produktu je
potřeba přenést počítačové konstruování, modelování a obrábění do výroby na CNC strojích.
Z tohoto důvodu škola plánuje vytvoření centra pro praktické vyučování ve strojírenství
v úzké spolupráci s firmami olomouckého regionu, které bude zaměřeno na potřeby trhu
v tomto oboru.
Realizace výše popsaného projektu byla z pohledu mojí pracovní pozice ve funkci
rozpočtářky školy velkou zkušeností, co se týká vyhodnocení přínosu z hlediska zdrojů do
rozpočtu školy z pohledu pořízení majetku za dobu realizace projektu:
Tabulka 9: pořízení majetku z hlediska přínosu ze zdrojů realizovaného projektu
finanční zdroje
projektu v tis. Kč
finanční zdroje
školy v tis. Kč
přínos ze zdrojů
projektu v %
dlouhodobý drobný nehmotný majetek 275 98 73 %
dlouhodobý drobný hmotný majetek 1012 420 71 %
nábytek do třídy projektu ICT 1 92 520 15 %
Na výdaje spojené s kompletní rekonstrukcí učebny ICT 1 pro pilotáţ ověřování výukových
modulů bylo přispěno z výdajů projektu celkem 13,3 % k celkovým výdajům stavební akce.
Z výše uvedených procentuálních hodnot vyplývá jednoznačný přínos pro zlepšení úrovně
vnitřního prostředí školy po stránce vybavení školy. V tom spatřuji přidanou hodnotu
projektu. Do moderního prostředí třídy s novým vybavením speciálního nábytku do
počítačové učebny byly ţákům nakoupeny tyto pomůcky: PC s příslušenstvím, laserová
tiskárna, digitální fotoaparát, tiskárna, skener, kopírovací stroj, velkoformátová tiskárna –
plotter, promítací elektrické plátno, vázací stroj, tabule, flipchart, dataprojektor, polohovací
zařízení – Space Navigator. Na novou učebnu navazuje další PC učebna, která byla rovněţ
zrekonstruována a vybavena novou PC technikou. Vznikl tak nový funkční prostor ve škole,
v němţ ţáci mohou trávit kromě výuky také svůj volný čas v přítomnosti pedagogického
dozoru.
Z pohledu udrţitelnosti projektu po dobu 5 let má škola všechny předpoklady tuto lhůtu
dodrţet. Byl vytvořen modulový vzdělávací program, který byl implementován do ŠVP, byl
vytvořen tým učitelů jednotlivých modulů, vznikla nová ICT učebna s moderním vybavením
učebních pomůcek, vzdělávací program je volně přístupný na webových stránkách školy.
69
10.13 Poučení z realizace projektu
Z pohledu mojí funkce ekonoma projektu hodnotím realizaci projektu dle metody kladení
otázek takto:
Co se při realizaci projektu dařilo?
plnění závazků projektu,
komunikace s dodavateli,
komunikace s poskytovatelem dotace,
komunikace a spolupráce s bankou,
sledování nákladů projektu,
řešení změn v oblasti rozpočtu projektu.
Co se při jeho realizaci nedařilo?
kompletace účetních dokladů.
Co bychom příště měli dělat jinak?
věnovat větší pozornost výdajům na konci monitorovacího období,
počítat s rezervou finančních prostředků z hlavní činnosti školy k překlenutí nesouladu
mezi příjmy a výdaji projektu.
Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto?
zastupitelnost ekonoma projektu pro případ dlouhodobé nepřítomnosti.
Situace, které se staly v průběhu realizace projektu příčinou konfliktů či změn, je třeba
pojmenovat a vzít si z nich ponaučení pro další případné působení v jiných projektech.
Z účetního hlediska je důleţité mít správné informace k dokladům projektu, které tvoří
podklady pro zpracování účetnictví projektu. V opačném případě dochází k mylnému
zaúčtování dokladu do hlavní činnosti školy místo do účetnictví projektu. Tato chyba je
následně předmětem vysvětlování omylu kontrolnímu orgánu, který rozhoduje o schválení
dotace na projekt na základě předloţené ţádosti. Často z těchto důvodů dochází k opoţdění
platby dotace, čímţ následně vzniká riziko moţnosti neplnění závazků projektu ve splatnosti.
Návrh řešení: pravidelná komunikace mezi manaţerem projektu a ekonomem projektu
prostřednictvím e-mailové pošty ke kaţdému výdaji projektu, který je předem schvalován
manaţerem projektu.
V průběhu realizace projektu dochází na konci kaţdého sledovaného monitorovacího
období k případům, kdy splatnosti faktur přechází do následného monitorovacího období. Je
potřeba zváţit kaţdý jednotlivý případ platby závazku s ohledem na moţnost ovlivnění výše
70
dotace na další monitorovací období. Tímto krokem lze ovlivnit výši zdroje pro krytí výdajů
projektu v průběhu realizace projektu.
Návrh řešení: osobní komunikace ekonoma projektu s manaţerem projektu ve věci
odsouhlasení plateb závazků k poslednímu dni monitorovacího období.
Ze zkušenosti realizace konkrétního projektu vycházím ze situace, kdy bylo třeba
poskytnout na určitý čas finanční prostředky zdrojů školy do zdrojů projektu na krytí výdajů
projektu. Tyto finanční prostředky byly po přijetí dotace do projektu opět vráceny do
finančních zdrojů školy. Riziko můţe nastat na konci účetního roku, kdy z důvodu půjčky
finančních prostředků do projektu schází finanční prostředky na krytí výdajů spojených
s provozní činností školy.
Návrh řešení: plánovat výdaje projektu vţdy s ohledem na principy hospodaření příspěvkové
organizace.
V rámci realizace projektu nebyla vzata v úvahu moţnost rizika vzniku dlouhodobé
nepřítomnosti ekonoma projektu (například z důvodu nemoci). Hledisko zastupitelnosti
nebylo předvídáno ani v rizicích ţádosti grantového projektu. Činnost ekonoma školy spočívá
v samostatné práci vedení účetní agendy projektu implementované do účetnictví školy.
V případě jeho absence vzniká riziko ztráty přehledu o ekonomice projektu včetně zastavení
všech účetních operací spojených s projektem.
Návrh řešení: přijetí pracovníka na pozici ekonoma projektu do pracovního poměru, kterého
v případě jeho nepřítomnosti zastoupí ekonomický pracovník školy. Při sestavování plánu je
třeba počítat s moţností vzniku moţných rizik u všech pozic pracovníků projektového týmu.
Mohlo by se zdát, ţe ukončením projektu, zúčtováním finančních prostředků projektu,
napsáním závěrečné zprávy projektu, zarchivováním dokumentace projektu, rozpuštěním
projektového týmu, práce na projektu definitivně končí. V našem případě ne. Jsme smlouvou
o realizaci projektu zavázáni na aktivitách v rámci udrţitelnosti projektu pokračovat po dobu
pěti let, tím školu prezentovat na veřejnosti, vylepšovat její jméno ve veřejnosti a vzbuzovat
zájem potencionálních zákazníků. V neposlední řadě pokračováním v aktivitách je třeba
zabránit riziku případného vracení celé dotace nebo její části. To by znamenalo ekonomickou
likvidaci školy.
Proto je na místě poloţení závěrečné otázky:
Co musíme udělat po ukončení projektu?
vytvořit tým pro monitorování udrţitelnosti projektu,
vytvořit databázi absolventů školy pro vytvoření statistiky sledování jejich
uplatnitelnosti na trhu práce (počet zaměstnaných v oboru, počet podnikajících
v oboru, počet studentů vysokých škol se zaměřením na strojírenství),
vytvořit tým pro inovaci produktu,
vytvořit místo pro archivaci dokumentace projektu (archivace do roku 2025),
vytvořit místo pro skladování vyřazených učebních pomůcek projektu.
71
11. ZÁVĚR
Cílem bakalářské práce „Řízení projektů ve škole“ bylo analyzovat proces řízení projektů
z pohledu vybraných manaţerských funkcí v prostředí školy na konkrétním příkladě
realizovaného projektu, tohoto cíle bylo dosaţeno.
Téma bakalářské práce jsem si vybrala s ohledem na moji pracovní profesi rozpočtáře a
ekonoma školy s tím, ţe jako členka projektového týmu v roli ekonoma projektu jsem se
mohla podrobně věnovat výzkumu průběhu realizace projektu v systému řízení školy
z pohledu vybraných manaţerských funkcí a z výsledků analýzy vyvodit poučení pro moji
další práci v ekonomické oblasti.
Výzkum jsem zaměřila na podrobnou analýzu projektové dokumentace konkrétního
projektu v porovnání s metodikou vydanou řídícím orgánem k projektům spolufinancovaných
z ESF a na rozbor ostatní dokumentace dokladující průběh realizace projektu. Ze zjištěných
faktických údajů jsem provedla porovnání výsledků dosaţených hodnot s hodnotami
plánovanými. Na základě konkrétních zjištění jsem označila realizaci konkrétního projektu za
úspěšnou z pohledu splnění hlavních cílů projektu v určeném čase s nepřekročením výše
nákladů na realizaci projektu. Objevená slabá místa v průběhu realizace projektu jsem se
snaţila ve své práci podrobně popsat včetně způsobu řešení daných konkrétních situací. Tímto
jsem získala cenné praktické zkušenosti, kterých vyuţiji ve prospěch zdárného průběhu
realizace jiných projektů ve škole, případně je mohu uplatnit v kterékoliv jiné organizaci
realizující projekt spolufinancovaný z prostředků evropských strukturálních fondů.
72
12. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY
BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vydání. Olomouc : Rubico, s.r.o., 1996. 343 s.
ISBN 80-85839-09-1.
BULISOVÁ, J., A KOL. Ottova všeobecná encyklopedie ve dvou svazcích M-Ž.1.vydání.
Praha : OTTOVO NAKLADATELSTVÍ, s.r.o., 2003. 752 s. ISBN 80-7181-947-6.
HALÁMEK, P. Projektový cyklus v EU. 1.vydání. Brno : Masarykova univerzita, 2004. 73 s.
ISBN 80-210-3552-8.
POSTER, K., APLLEGARTH, M. Projektový management. 1.vydání. Praha : Portál, s.r.o.,
2006. 111 s. ISBN 80-7367-141-7.
ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3.vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2007. 344 s. ISBN
978-80-251-1506-0.
ŘEHÁKOVÁ, L. Řízení projektů : studijní text pro kombinované studium ICV FF UP.
Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. 94 s.
SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1.vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006.
356 s. ISBN 80-247-1501-5.
TAYLOR, J. Začínáme řídit projekty. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2007. 232 s.
ISBN 978-80-251-1759-0.
VÁGNER, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. 3.vydání. Brno : Masarykova
univerzita, 2004. 607 s. ISBN 80-210-3536-6.
INTERNETOVÉ ZDROJE:
ALFARE, L., LENO,P., Metodika projektu INNOREF [online] Dostupné z
http://www.regionhranicko.cz/dokumenty/publikace/Metodika-INNOREF(6).pdf
[cit. 20. 3. 2011]
GEORGIEV, I. Co je “Projekt”? [online] Dostupné z
http://web.telecom.cz/mgr.ivo.georgiev/In_projekt.htm
[cit. 20. 3. 2011]
NEJEZCHLEBOVÁ, Š. Projektový management v praxi soukromé vzdělávací organizace.
[cit. 20. 3. 2011] Dostupný z http://is.muni.cz/th/100447/esf_b/
Prioritní osa. Dostupné z WWW http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/P/Prioritni-osa
[cit. 20. 3. 2011]
Projekt. Dostupný z WWW
http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=4
[cit. 20. 3. 2011]
73
Projektový management. Dostupný z WWW
http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=3
[cit. 20. 3. 2011]
Propagační leták. Evropský sociální fond v ČR v dalším programovacím období 2007-2013.
Praha : Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2006
Propagační leták. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. MŠMT
PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE:
Příručka pro příjemce finanční podpory z Operačního programu Vzdělávání pro
konkurenceschopnost. 3. verze. Vydal : Řídící orgán OPVK.
Smlouva o realizaci grantového projektu v rámci globálního grantu CZ.1.07/1.1.04 –
„Zvyšování kvality ve vzdělávání v Olomouckém kraji“ Operačního programu Vzdělávání
pro konkurenceschopnost. Číslo smlouvy: 2009/00217/OIEP/DSM.
Ţádost grantového projektu s názvem projektu Digitální projektování ve strojírenství. IS
BENEFIT7 dne: 07. 07. 2008 11:44 Unikátní klíč: Oj4v1POOO3.
Monitorovací zprávy o realizaci projektu Operačního programu Vzdělávání pro
konkurenceschopnost.
Rozpočet projektu.
Účetnictví projektu.
Propagační materiály projektu CZ.1.07/1.1.04/01.0028 vydané v rámci publicity projektu.
74
13. SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ
Obrázky
Obrázek 1: Příklad grafického znázornění trojimperativu
Obrázek 2: Grafické znázornění základních fází ţivotního cyklu projektu
Obrázek 3: Zjednodušený schématický cyklus projektového managementu
Obrázek 4: Grafické schéma procesu řízení projektu
Obrázek 5 : Příklad Ganttova diagramu
Obrázek 6 : Příklad diagramu milníků
Obrázek 7: Tabulka milníků
Obrázek 8: Grafické znázornění sledování čerpání nákladů
Obrázek 9 : Grafické znázornění procesu řízení změn dle Svozilové, (str. 263)
Obrázek 10: Metoda semaforu
Obrázek 11: Schéma organizační struktury školy
Obrázek 12: Graf objemu zdrojů v Kč realizovaných projektů ve škole
Obrázek 13: Schéma organizační struktury projektového týmu
Obrázek 14: Skutečné procentuální čerpání výdajů oproti schválenému rozpočtu
Tabulky
Tabulka 1: Technika SMART
Tabulka 2: Technika SMART - dle Postera a Applegartha
Tabulka 3: Plánovaný počet ţáků v pilotním ověřování v rámci projektu
Tabulka 4: Harmonogram projektu „ Digitální projektování ve strojírenství“
Tabulka 5: Rozdělení aktivit dle pozice v projektu
Tabulka 6: Zjednodušená tabulka rozpočtu v Kč
Tabulka 7: Tok dotací projektu
Tabulka 8: Statistické údaje k 28. 2. 2011
Tabulka 9: pořízení majetku z hlediska přínosu ze zdrojů realizovaného projektu
75
14. SEZNAM ZKRATEK
ESF – Evropský sociální fond
EU – Evropská unie
OP VK – Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
DVPP – další vzdělávání pedagogických pracovníků
VŠ – vysoká škola
ICT – informační a komunikační technologie
BOZP – bezpečnost a ochrana zaměstnanců při práci
FKSP – fond kulturních a sociálních potřeb
SPŠS – střední průmyslová škola strojnická
SRPŠ – sdruţení rodičů a přátel školy
UP – Univerzita Palackého
OHK – Okresní hospodářská komora
GP – grantový projekt
SOŠP a SOUS – střední odborná škola průmyslová a střední odborné učiliště strojnické
MHD – městská hromadná doprava
CAD – modelování za pomocí počítače
CAM – konstruování za pomocí počítače
76
15. SEZNAM PŘÍLOH
Učebna projektu CZ.1.07/1.1.04/01.0028 (ICT1)
Ukázka vytvořeného E- portálu