第 12 回　大和運輸

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ヤマト運輸（ 14万人以上の社員数）の事業内容：宅急便・クロネコメール便を中心とした一般消費者・企業向け小口貨物輸送サービス事業

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1919年父・小倉康臣（中学中退）が大和運輸㈱を創立（トラック 4台；国内に登録されていたトラックは 204台）

1924年 12月 13日渋谷区代々木生まれ（大和運輸の創業者の康臣の次男）

1927年康臣が万国自動車運輸会議に日本代表として出席（小口貨物の積み合わせ運送の仕組みを知り、帰国後に　関東一円　に「ヤマト便」を展開）

1943年 東京大学経済学部商学科入学（大和運輸就職を意識・勤労動員）

1944年福岡・久留米の第一予備士官学校（陸軍）に入学、砲兵中退に配属（大和運輸は百貨店配送業務を禁じられ、日本通運との合併や軍に吸収されかけていたが、終戦を迎える）

1947年テニス部の部費や生活費捻出のために、人工甘味料サッカリン密造（東工大生が製造を指揮、部員が工員として働き、昌男は調達と販売担当）

1948年緑化成を設立後、大和運輸に入社（駐留米軍の引き上げ荷物担当）したが、結核で入院（ 1953年に復職⇒キリスト教徒に）

1954年静岡運輸への出向（裏側；荷主とドライバーが結託し、ドライバーが運賃を横領⇒運行記録計を設置、「安全第一、能率第二」；非番返上禁止）

【小倉昌男の年表】

小倉昌男の年表（続き）1956年 結婚し、出向解除。百貨店配送業務でのスト決行（　三越　等

の優良顧客相手にスト決行。康臣「迷惑をかけるかもしれない。要求に屈したら配送料金が上がるので、そちらの方がご迷惑になる。」）

1957年 康臣がアイランド・ヴァン・ラインズ社と業務提携（親子猫のロゴ；「お客様の荷物をていねいに運ぶ」）⇒康臣「クロネコマーク」採用。昌男が百貨店部長時代に、有楽町そごうの配送業務独占に失敗（康臣「一社で独占すると、労働組合が強気になる。」）

1959年 路線トラック部門の営業部長就任（積み残しが多く、管理者のサラリーマン化；残業しない；文書での指示待ち⇒路線トラック部門の赤字脱却を目指す；近距離小口貨物中心から長距離大口貨物偏重への転換）

1960年 大阪－東京の長距離便運航開始（「箱根の山にはお化けがいる。決して超えてはいない」と反対する康臣を説得してから、先行事業者の反対にあって、大阪－小田原間の路線免許取得に数年かかった）

1961年 昌男取締役に就任（大口の新規顧客獲得に乗り出す。その時の合言葉は「　煙突　を目指せ」であった。しかし、売り上げは増えたが、収益率は低下した。その理由は大口は割引運賃が適用される一方で、設備投資が必要であったからである。それなのに、手間のかかる　小口　を切り、大口に集中しようとした。＝戦略の間違い）

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1965年

　トレーラーシステム　の採用（牽引するトラックとトレーラーの切り離しが可能になった。空いているトレーラーに荷物を積み込んで置き、トラックが到着したら、牽引してきたトレーラーと交換；効率的になる）

1967年

乗り継ぎ制　を本格化（大阪－東京間を一人の運転手が往復すると 3日かかるが、浜松で乗り継げば一日で帰宅できる）　※コンテナ船就航

1971年

46歳の時に二代目社長に就任（康臣が車椅子生活になったのが切っ掛け）。大口貨物に偏重していたので、経営状態は悪かった。

1973年

第一次石油ショック（大口貨物の荷動きが急速に鈍化）⇒リストラ（視察先のマンハッタンで宅配を行っている　ＵＰＳ　（ユナイテッド・パーセル・サービス）の姿を見て、日本でも十分に需要が生まれると確信）

1975年

　小口　重視の指令を出す（単価は大口より小口の方が高い）。小口の切り捨てを長年行ってきたので、社内では猛反対。 1975年度の売上高経常利益率は 0.07％にまで下がった。宅急便の構想を考え始める。

1976年1月

宅配便　開始（ハブ・アンド・サービスを参考に、ベースと呼ばれる運行基を設け、その周辺にセンターを設置し、さらにデポを配置；三段階の配送網を構築、「集荷が第一、配達は第二」⇒酒屋を取次店に）

1979年

三越との決別（　ライオン　が猫にかまれた）⇒背水の陣で宅急便に集中

1982年

ヤマト運輸に社名を変更

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【長距離・大口顧客への転換が遅れた原因】

戦前道路事情やトラックの性能から当然の選択

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関東一円の「大和便」

100ＫＭの範囲内（超えたら鉄道

貨物）

関西の家電メーカ

関東一円の「大和便」

100ＫＭの範囲内（超えたら鉄道貨物）

戦後道路事情やトラックの性能が向上し、関西（松下、シャープ、三洋等）で生産された家電が関東で販売という流れがあった。しかし、東海や関西への進出が遅れていた。

【乗り継ぎ制】

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東京－大阪 東京－浜松（大阪）－浜松

1日目

夕方から積み込みを開始し、夜に出発

夕方から積み込みを開始し、夜に出発

2日目

朝方に到着し、仮眠をとる。夕方から積み込みを開始し、夜に出発

深夜に浜松でトレーラーを交換し、早朝に東京（大阪）に到着

3日目 朝方に到着し、帰宅※乗り継ぎ制を導入することによって、仮眠がなくなるので、人件費削減と安全面での強化につながる。運転手が自宅で睡眠中にトレーラーを活用できる。

【宅配便構想のヒント】

①　吉野家　がメニューを絞り込んで利益が増えた（理想的な会社を目指すのではなく、取り扱う荷物を絞り込む）

②当時の運輸会社の顧客は企業であり、家庭からの宅配荷物は相手にされていなかった。国鉄小荷物と郵便小包（ 6キログラムを境に重いと国鉄小荷物）が家庭用の宅配荷物を扱っていたが、　親方　日の丸（時間もかかり、サービスの質が低かった）

③日本航空が売り出した「ジャルパック（必要なものをパッケージ化し、だれでも海外に行けるようにした）」をヒントに、主婦が使いやすいサービスを考えた（荒くれドライバーをどうしようか）。

※宅配貨物の需要は不安定ではないのか？行き先も滅茶苦茶で対応できないのではないかと考えたが、日本全国レベルでの宅配貨物の動きを鳥瞰して成功のイメージをつかんだ。

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【宅配便の基本ポリシー】

1976年 1月 20日に「　電話　１本で集荷・ 1個でも家庭へ集荷・翌日配達・運賃は安くて明瞭・荷造りが簡単」という『　宅急便　』が誕生した。

基本ポリシー　［ 1］　需要者　の立場になってものを考える。　［ 2］永続的・　発展　的システムとして捉える。　［ 3］他より優れ、かつ　均一的　なサービスを保つ。　［ 4］不特定多数の荷主または貨物を対象とする。　［ 5］徹底した合理化を図る。

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【取扱い個数の推移】

初日の取扱個数はわずか　 11　個（発送）であったが、最初の 1ヶ月の取扱個数は 8,591個、最初の 2ヶ月で 3万個を超え、 1976年の実績は約 170万個を記録した。

1979年に全国にネットワークを拡張した。　翌日配達　を基本に、取扱個数は順調に伸び続け、 1980年には 3,340万個となった。

1981年には約 5,000万個を取り扱い、会社全体の経常利益も前年度比 3.3倍、売上高に占める比率も 5%を超え、宅配便を開始して 5年後に採算ラインを超えた (『ヤマト運輸 70年史』 )。

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【商品開発と取扱個数（ヤマト運輸ホームページから抜粋）】

【ヤマトホールディングスの業績推移】

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1. バブル崩壊以降の低成長・マイナス成長下でも売上高は伸び続けた。

2. 一兆円を超える売上高を稼いでいる（ 09年度の佐川急便は 8873億円）。

3. 売上高営業利益率が 5~6％で安定している（ 09年度の佐川急便は 2.5％）。

12宅配システムのイメージ

支社 主管支店 センター その他

10 69 5984 254

（ 2013年 4月 1日現在）支社

主管支店

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・　センター

幹線

支線

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・センターからの宅配範囲